الدوافع الخارجية والداخلية: التعريف وخصائص التكوين وعوامله. ما هو الدافع؟ أهداف وأساليب وأمثلة الدافع

من المهم جدًا في الحياة أن تحفز نفسك والآخرين. تعتمد فعالية الأنشطة التعليمية أو المهنية بشكل عام على هذا. من أجل التحفيز بشكل صحيح ، تحتاج إلى معرفة الدافع الخارجي والداخلي ، وخصائص تكوينها.

تعريف المفاهيم

الدافع الخارجي هو الدافع للعمل من خلال القوى الخارجية. أي أن الشخص يدرك أسباب سلوكه على أنها مفروضة ، ويعتبر نفسه مجرد بيدق. يتم تنظيم هذا الدافع من خلال الظروف المادية والنفسية الخارجية: المال ، والمكافأة ، وحتى العقوبة. الدافع للعمل يعتمد على الحوافز التي تأتي من الوضع الحالي.

يعود الدافع الداخلي إلى الحاجة إلى الكفاءة والاختيار الشخصي ، والتي تقود الإنسان "أنا". مع هذا النوع من التحفيز ، يفهم الناس أنهم السبب الحقيقي لما يجري ، ويرون أنفسهم كعامل فعال عند التفاعل مع البيئة. هذا هو ، في حالة الدوافع الداخلية ، يتم استخدام الاحتياجات والمصالح والنوايا والأهداف والرغبات والثقة بالنفس وإمكانية تحقيق الذات والشعور بالرضا من العمل.

دعونا نفكر في كل نوع من أنواع التحفيز على حدة.

التحفيز الخارجي

تم وعد الموظفين بمكافأة ، وبدأوا في العمل بشكل أسرع. وضعوا غرامات وقواعد ، بدأ الناس يركزون عليها ، سواء أحبوا ذلك أم لا. ظهورك فجأة يجعلك تركض إلى المنزل أسرع. صوب الجاني مسدسًا نحوك وطلب المال - ستعيد محفظتك دون تأخير.

هذه كلها أمثلة على الدافع الخارجي. كما ذكرنا سابقًا ، فهي تشجع العمل من خلال الظروف أو الحوافز السائدة. بطريقة أخرى ، يمكننا القول أن هذه إنجازات في المجتمع المحيط. بطبيعة الحال ، فإن التأثير الداخلي هو أكثر فاعلية ، لكن هذا النوع من التأثير على الأفراد له تأثير أفضل.

إذن ما هي أفضل الطرق لتحفيزك؟ التطور الوظيفي ، الراتب الكبير ، الأشياء المرموقة (شقة ، منزل ، سيارة) ، المكانة ، القدرة على السفر ، الاعتراف.

يمكن أن يتغير الدافع الخارجي باستمرار. بالأمس كان عليّ كسب المال لإطعام أسرتي ، وغدًا سأحتاج إلى المال لشراء شقة جديدة أو سيارة أو تعليم الأطفال. المثال الأكثر رسامة وكلاسيكية على هذا الدافع هو قصة السمكة الذهبية والصياد.

الدوافع الذاتية

طفل صغير يحاول باستمرار شيئًا ما أو يستكشف. إنه حقًا مهم وممتع بالنسبة له. لا يشتغل الإنسان براتب إلا لما يحبه. هذه أمثلة على الدوافع الجوهرية. كما ذكرنا سابقًا ، لا يعتمد على البيئة أيضًا. يشجع محتوى النشاط ذاته الشخص على القيام بذلك.

ما الذي يمكن استخدامه كحافز جوهري؟ إمكانية النمو الشخصي ، والشعور بالحاجة ، وتأكيد الذات ، وإدراك الأفكار ، والإبداع ، والحاجة إلى التواصل ، وتحقيق الأحلام.

الدافع الجوهري للموظف هو عندما يرى عمله كهواية مدفوعة الأجر. ربما ، إن لم يكن كل شيء ، فإن الكثير من الناس يرغبون في السعي لتحقيق ذلك.

يعتبر استخدام كلا النوعين من التحفيز أكثر فاعلية. الشيء الرئيسي هو الحفاظ على التوازن والتوازن بينهما.

كيف تعمل العوامل التحفيزية

في الواقع ، يمكن تلخيص جميع العوامل التحفيزية في فكرتين:

1. يتمتع. هذه عوامل إيجابية.
2. تخلص من الأشياء غير السارة. هذه بالفعل عوامل سلبية.

يمكن أن تكون جميعها خارجية وداخلية. الوجود المتزامن للعوامل الإيجابية والسلبية له تأثير مفيد على الإجراء. اتضح أنه دفع قوي جدًا ، نوع من الدفع والسحب. من ناحية ، يريد الشخص الحصول على مكافأة ، ومن ناحية أخرى ، يتجنب العقوبة.

تعمل الدوافع الخارجية والداخلية والعوامل الإيجابية والسلبية بطرق مختلفة وفي اتجاهات مختلفة وتؤدي دائمًا إلى نتائج مختلفة. بالطبع ، يتأثر الناس بجميع أنواع التعرض إلى حد ما. ومع ذلك ، يمكن تتبع أن كل شخص لا يزال يفضل اتجاهًا واحدًا. يحتاج المرء دائمًا إلى حثه وترهيبه ، بينما يحتاج الآخر إلى الوعد بمكافأة.

من أجل الوضوح ، يوجد أدناه جدول يمكن استخدامه لتحفيز الموظفين.

نسبة العوامل وأنواع التحفيز

مثال على تطبيق المعرفة حول الدافع

ستخبر هذه القصة وتوضح بوضوح كيف تعمل الدوافع الخارجية والداخلية.

كل مساء تجمع مجموعة من الأطفال تحت نوافذ امرأة مسنة يلعبون ويتحدثون بصوت عالٍ. بطبيعة الحال ، لم تعجب المرأة العجوز ، لكن طلباتها وإقناعها بقضاء وقت الفراغ في مكان آخر لم يساعدها. ثم قررت تغيير الوضع بطريقة أخرى.

كل يوم ، أعطت المرأة للأطفال خمسين روبلًا مقابل حقيقة أنهم يلعبون جيدًا بالقرب من منزلها. بالطبع ، أحب الرجال هذه المحاذاة! بدأت المرأة العجوز في تقليل هذا المبلغ تدريجياً. وفي إحدى اللحظات الجميلة ، عندما بدا للأطفال أنهم أصبحوا أرخص ، رفضوا ببساطة اللعب تحت نوافذها ولم يظهروا هناك مرة أخرى.

بهذه الطريقة الماكرة حلت المرأة الموقف. تم نقل الدافع الداخلي للأطفال (رغبتهم في اللعب تحت النوافذ) إلى الخارج (للقيام بذلك من أجل المال) ، لكنه اختفى بعد ذلك أيضًا.

تحفيز الآخرين

الأشخاص الذين يحفزهم الدافع لأعلى لا ينتبهون للراحة. إنهم مدفوعون بالسعي وراء المصالح الشخصية والأهداف التنظيمية. الموظفون الذين يتم تحفيزهم بالعقاب لن يفعلوا أشياء تزيل مناطق راحتهم.

في هذه الحالة ، من المهم جدًا مراعاة العوامل الإيجابية الخارجية. هذه هي الأموال والموثوقية والشروط والسلامة. تلعب العوامل الإيجابية الداخلية دورًا مهمًا بنفس القدر. هذه هي الإنجازات والنمو والسلطة والاعتراف والمسؤولية. فقط المزيج الصحيح من هذه العوامل سيعطي ، وفي غيابهم يصبح العمل بغيضا ولا يطاق. في هذا الصدد ، لا يختلف تحفيز الطلاب أو أطفال المدارس. من المهم أن يسود دافع التعلم الجوهري.

علامات وجود بيئة محفزة

عند تنظيم أي نشاط ، من المهم مراعاة العديد من المتطلبات. إنها ببساطة ضرورية لتلبية الاحتياجات وتشكيل الدافع الصحيح:

• يجب أن تكون الأنشطة مبتكرة ومتنوعة.
• القدرة على التطوير أثناء إنجاز المهام.
• شعور بالانتماء والاعتراف من المجموعة.
• الحق في اتخاذ القرارات بشكل مستقل في إطار اختصاصها.
• الشعور بالدعم والمساعدة.
• وجود سمات خارجية للنجاح: الثناء ، والتشجيع ، والثناء.
• جدوى الإجراءات المطلوبة.
• فرصة للتعبير عن رأيك الخاص ، والتي ستؤخذ بعين الاعتبار.
• توافر وتوقيت المعلومات الواردة.
• ردود الفعل بعد العمل المنجز.

إذا كانت كل هذه العلامات (أو الغالبية على الأقل) موجودة في تنظيم الأنشطة ، فيمكننا أن نفترض أن تشكيل الدافع الداخلي سيكون ناجحًا.

الدافع الذاتي هو محرك التقدم

للحركة الهادفة ، من المهم أن تعرف إلى أين وأين تذهب ، وكذلك أن تكون لديك رغبة كبيرة. هذا هو ، هناك حاجة إلى الدافع الذاتي. كيف يتم تحقيق ذلك؟ اتبع التقنيات والقواعد المذكورة أدناه:

• ضع لنفسك أهدافًا قابلة للتحقيق فقط. بهذه الطريقة فقط ستكون هناك رغبة في تحقيقها.
• قسّم الأهداف الكبيرة إلى مهام صغيرة.
• احتفظ بمفكرة التقدم.
• كافئ نفسك باستمرار بالمكافآت مقابل إكمال المهام.
• حاول استخدام أقل قدر ممكن من النقد.
• ابحث عن الأشخاص المتشابهين في التفكير في عملك.
• حاول التنافس مع الآخرين وتصبح الأفضل.
• أحِط نفسك فقط بأشخاص إيجابيين وهادفين.
• اقرأ الكتب وشاهد الأفلام التي تحفزك.

حاول أن تنفذ ، إن لم يكن كل شيء ، على الأقل بضع نقاط ، وستكون لديك بالتأكيد رغبة في الانطلاق إلى العمل! تذكر أنه من المهم الموازنة بين العوامل الإيجابية والسلبية ، الدافع الداخلي والخارجي من أجل تحقيق نتيجة جيدة.

يعتقد VG Aseev (1976) أن سمة مهمة للدافع البشري هي هيكلها ثنائي النسق ، إيجابي-سلبي. تتجلى هاتان الطريقتان من الدوافع (في شكل السعي من أجل شيء ما والتجنب ، في شكل إشباع ومعاناة ، في شكل شكلين من أشكال التأثير على الشخصية - التشجيع والعقاب) في الدوافع والحاجة المحققة بشكل مباشر - من جهة وبحاجة - من جهة أخرى. في الوقت نفسه ، يشير إلى بيان SL Rubinstein حول طبيعة العواطف: "تكتسب العمليات العاطفية طابعًا إيجابيًا أو سلبيًا ، اعتمادًا على ما إذا كان الفعل الذي يؤديه الفرد والتأثير الذي يتعرض له هو إيجابي أم سلبي. علاقة سلبية باحتياجاته واهتماماته ومواقفه "(1946 ، ص 459).

وبالتالي ، فإننا لا نتحدث كثيرًا عن علامة التحفيز والتحفيز ، ولكن عن المشاعر المصاحبة للقرار والتنفيذ.

لاحظ أن أهمية توقع مشاعر صنع القرار كمتغيرات وسيطة قد أظهرها O. Maurer (O. Mowrer ، 1938) فيما يتعلق بتوضيح دور الخوف (الخوف). إنه يرى الخوف على أنه إشارة لخطر وشيك ، كحالة مزعجة تدفع إلى السلوك الذي يساعد على تجنب التهديد. بعد ذلك بكثير (في عام 1960) قدم O.Morer مفهومه عن التحفيز ، بناءً على المشاعر الإيجابية والسلبية المتوقعة.

شرح أي سلوك ، من ناحية ، عن طريق تحريض الانجذاب - عندما يكون للسلوك عواقب يعاقب عليها (والتي تحدد توطيد الشعور المتوقع بالخوف: يتم تعليم الخوف ، أي مرة أخرى في موقف معين ، يبدأ الشخص الخوف منه) ، ومن ناحية أخرى ، تقليل الانجذاب - عندما يشجع السلوك العواقب (التي تحدد ترسيخ العاطفة المتوقعة للأمل: هناك تعلم للأمل).

تحدث O. Maurer أيضًا عن توقع مشاعر الراحة وخيبة الأمل. يرتبط الارتياح بانخفاض ، نتيجة لرد الفعل ، مشاعر الخوف (تقليل الانجذاب) ؛ خيبة الأمل - مع انخفاض ، نتيجة لرد الفعل ، الأمل (تحريض الجاذبية). وفقًا للمؤلف ، فإن هذه الأنواع الأربعة من المشاعر الإيجابية والسلبية الاستباقية (الخوف والراحة والأمل وخيبة الأمل) ، اعتمادًا على الزيادة أو النقصان في شدتها ، تحدد طرق السلوك في موقف معين التي سيتم اختيارها وتنفيذها وتعلمها (عززت).

وبالتالي ، تسمح العواطف الاستباقية للشخص باتخاذ قرارات مناسبة ومرنة والتحكم في سلوكه ، مما يثير ردود فعل تزيد من الأمل والراحة أو تقلل من الخوف والإحباط.

لكن دعونا نعود إلى فرضية VG Aseev حول طريقتين للتحفيز ، باستخدام أفكار O.Morer حول المشاعر المتوقعة من التوقع.

في حالة التنبؤ بإمكانية تلبية الحاجة إلى الجاذبية ، تظهر تجارب عاطفية إيجابية ، في حالة أنشطة التخطيط كحاجة معينة بشكل موضوعي (بسبب الظروف القاسية ، والمتطلبات الاجتماعية ، والواجبات ، والواجب ، والجهد الإرادي على الذات) ، والسلبية قد تنشأ الخبرات العاطفية.

Kovalev (1981) يعارض ثنائية الدافع ، ومع ذلك ، من وجهة نظري ، فإن كل سهامه النقدية أخطأت العلامة ، لأنه يتحدث مع VG Aseev عن أشياء مختلفة. والسبب في ذلك هو عدم وجود مصطلحات موحدة ، وهي خطيئة كلا المؤلفين. يتحدث V.G. Aseev عن الدافع ويفهم الدافع من خلاله. من ناحية أخرى ، يتحدث VI Kovalev عن الدافع ويفهم الحاجة إليه. ومن ثم ، فإن اتهامات الأخير ضد ف.ج.أسييف بأنه يتحدث عن "احتياجات سلبية" و "دوافع سلبية" غير مناسبة. لا يتحدث V.G. Aseev عن أي شيء من هذا القبيل. على العكس من ذلك ، فهو يتحدث عن الحاجة والجاذبية كدوافع ذات تجربة عاطفية إيجابية.

شيء آخر هو ما إذا كان من المشروع حتى الحديث عن علامة الدافع والدافع والدافع. يعتقد VI Kovalev أن الدافع باعتباره الدافع هو وضع واحد. يمكن للمرء أن يتفق مع هذا (الدافع - الدافع). لكن الدافع ليس الدافع فقط. كما أنه يعبر عن الموقف تجاه ما يجب على الشخص فعله. والعلاقة ثنائية الوسائط. وبالتالي ، فإن بناء الدافع ، وبالتالي ، العملية التحفيزية يمكن أن يكون مصحوبًا بتجارب عاطفية إيجابية وسلبية ، والتي تستمر أثناء النشاط (المواقف الاجتماعية ، وليس المواقف الشخصية ، والتي تشهد أيضًا على عدم كفاية اختياره لـ موضوع المناقشة).

إذا أردنا أن ننتقد VG Aseev لأفكاره حول طريقتين للتحفيز ، فسيكون من الضروري الإشارة إلى عدم شرعية تحديد الدافع مع الدافع ، وأيضًا أنه يتحدث بشكل أساسي عن شكلين من التحفيز (الحاجة) ، الجاذبية - من جهة ، والالتزام ، الواجب - من جهة أخرى) ، والتي قد لا تكون مرتبطة بشكل مباشر بتجربة المشاعر الإيجابية فقط ، أو في حالة أخرى ، المشاعر السلبية فقط على سبيل المثال ، كونك بالقرب من موضوع انجذابك لا يجلب السعادة للشخص دائمًا (على سبيل المثال ، في حالة الحب غير المتبادل).

التحفيز - حافز للعمل ، والذي يحدد المصلحة الذاتية والشخصية للفرد لأداء عمل و (أو) تحقيق هدف. مصطلح الدافع يأتي من الحافز الفرنسي ، بدوره ، يأتي من الحركة اللاتينية.

الدافع في التسويق - حافز لتحقيق أهداف الشركة مع قيادة لا غنى عنها لمبادئ التسويق. بمعنى آخر ، التحفيز هو عملية التحفيز لأداء الإجراء اللازم ، لتحقيق نتيجة ، مع توازن لا غنى عنه بين أهداف الشركة ، وأهداف الدافع (الموظف ، العميل) لتلبية احتياجات السوق بالكامل (وكل هذا مبني على مبادئ التسويق).

عملية التحفيز - عملية ديناميكية لخطة نفسية فيزيولوجية - الرغبة في ضبط السلوك البشري.

التحفيز (تنشيط) هي آليات التحفيز لتحقيق الهدف من خلال تكوين الدافع الخارجي. التأكيدات هي بيانات تشكل موقفًا إيجابيًا تجاه الأعمال.

الدافع - حافز ، سبب لبدء آلية العمل ، من أجل الحصول على الشيء المرغوب ، المادي أو الروحي ، الذي يمثل اكتسابه (إنجازه) معنى النشاط البشري. الدافع هو انعكاس للحاجة إلى الوعي ، مما يدفع الشخص إلى تحديد هدف واتخاذ الإجراءات اللازمة لتحقيقه. غالبًا ما يتم الخلط بين الدافع والحاجة والغرض. الهدف هو نتيجة تحديد الهدف الواعي. الحاجة ، في الواقع ، هي عدم الرضا الواعي.

يمكن أن يكون الدافع داخلي و / أو خارجي, مواد أو لا مادي.

الدوافع الذاتية (الدوافع الذاتية) - الدافع المرتبط بمحتوى النشاط نفسه ، ولكن ليس بالظروف الخارجية ، الموجودة في غياب عوامل التحفيز الخارجية: المتطلبات أو التعزيزات. يعني الدافع الداخلي رغبة الشخص في أداء أي نشاط من أجل هذا النشاط نفسه. تم تعريف مصطلح "الدافع الذاتي" لأول مرة في عام 1950 في أعمال R. Woodworth و R. White.

التحفيز الخارجي (الدافع الشديد) - الدافع ، الذي لا يتعلق بمحتوى نشاط معين ، ولكن بسبب الظروف الخارجية فيما يتعلق بالموضوع. في هذه الحالة ، فإن العوامل التي تطلق آلية التحفيز ، وتبدأها وتنظمها ، تكون خارج الفرد. يمكن أن يساعدنا الدافع الجوهري في خلق "معجزة عادية" بأنفسنا ، والدافع الخارجي هو أداة جادة في أيدي المتلاعبين المهرة.

الدافع الإيجابي والسلبي. الدافع الإيجابي على أساس الحوافز الإيجابية. الدافع السلبيعلى أساس الحوافز السلبية.

تثبيط - عملية استبعاد العوامل المحفزة ، والدوافع ، والحث على عدم العمل. شخص محبط - فرد لديه مصلحة مستبعدة ، يفتقر إلى الدافع ، لا يوجد سبب ، سبب للعمل و (أو) لتحقيق الهدف.

نظام التحفيز - مجموعة من تقنيات الإدارة ، بما في ذلك: صياغة الأهداف ، وتقييم الدوافع الداخلية ، والتحفيز ، وتحليل الدافع الحالي ، بهدف تحقيق هدف الفرد.

المكونات الرئيسية للتحفيز نكون:

• الاحتياجات والرغبات والتوقعات وما إلى ذلك ؛
• سلوك معين
• الأهداف والحوافز والمكافآت ؛
• استجابة.

موجود مستويان من التحفيز: الدافع للحفظ. حافز الانجاز.

دافع الحفظ - الدافع الذي يهدف إلى عدم فقدان ما تم إنشاؤه بالفعل.

حافز الانجاز - الدافع لتحقيق الهدف المحدد. يتطلب الدافع للإنجاز المزيد من القوة العاطفية والمزيد من الجهد. لاحظ الكاتب والمدير المعروف إتش. تحاول تحقيق هذه النتيجة ولا تبذل قصارى جهدها ".

الدافع عنصر مهم في نشاط أي فرد. من اللاتينية ، يتم ترجمة هذا المصطلح ، الموجود في العديد من المجالات العلمية ، على أنه "ما يتحرك إلى الأمام". يسمح الدافع الداخلي والخارجي الصحيح للشخص بإدراك قدراته الطبيعية بشكل كامل وتحقيق أهدافه.

سمات:

حاليًا ، يدرس علماء النفس وعلماء الاجتماع والمعلمون الجوهر العميق للدافع. لكن على الرغم من ذلك ، لا يوجد حتى الآن تعريف واحد للمفهوم نفسه. في علم النفس ، يُعرَّف الدافع بأنه عملية فسيولوجية تتحكم في سلوك الشخص وتحدد ردود أفعاله في موقف معين من الحياة. يمكنك استخدام تعريفات أخرى لهذا المفهوم ، وهي:

• تحفيز الشخص لعمل معين.
• قدرة الفرد على إشباع احتياجاته من خلال أي نشاط.

يستنتج من هذا أنه إذا كان الشخص متحمسًا ، فهو نشط ومنظم ومتميز بالهدف واستقرار الشخصية. يربط العديد من العلماء الذين يدرسون تأثير الدافع على نجاح الشخص في المجتمع بوجود الدوافع.

يمكن اعتبار الدافع مشروطًا بمعنى النشاط ، ولكن لا ينبغي الخلط بين هذا المفهوم والهدف أو الحاجة. يتم التعبير عن الدافع في شكل تجارب إنسانية محددة تثير مشاعر إيجابية أو سلبية مرتبطة بالرضا أو عدم الرضا عن الحالة. على سبيل المثال ، إذا كان الجوع حاجة ، فيمكن اعتبار الطعام هو الهدف. الدافع في هذه الحالة هو الرغبة في تناول الطعام. في العالم الحقيقي ، يتطلب الأمر أحيانًا الكثير من التوتر الداخلي لإدراك الدوافع.

الدافع الداخلي والخارجي

اعتمادًا على مصدر الدافع للعمل ، يتم تمييز الأنواع التالية من التحفيز:

• داخلي أو جوهري. في هذه الحالة ، لا توجد روابط بين النشاط النشط لأي شخص وأي ظروف خارجية. الدافع وراء هذا الفعل أو ذاك هو الأفكار والعواطف والمشاعر.
• خارجي أو متطرف. يحدث عندما تدفع الظروف الخارجية الشخص إلى إجراءات معينة. إذا قمت باستبعادهم ، فقد ينخفض \u200b\u200bالنشاط إلى الصفر.

يرتبط الدافع الجوهري دائمًا بالمتعة. في هذه الحالة ، بالنسبة لشخص ما ، فإن النتيجة نفسها هي بالفعل مكافأة. مع هذا النوع من التحفيز ، فإن الفرد:

• يحافظ بسهولة على مستوى عالٍ من التركيز أثناء أداء المهمة ، مما يقضي على مخاطر الأخطاء العرضية.
• يؤدي المهام الموكلة إليه بأكبر قدر ممكن من الوضوح والكفاءة ، دون استنفاد الجهد الزائد غير الضروري.

لزيادة الدافع الجوهري ، يجب على الشخص أن يقنع نفسه بأنه يحب القيام بالعمل الموكول إليه. بمعنى آخر ، تحتاج إلى تحويل عملك إلى هواية. من سمات الدافع الجوهري أنه يمكن ، إلى حد ما ، أن يعتمد على الحالة العاطفية للشخص. على سبيل المثال ، يمكن للشخص الاستمتاع بالعمل فقط إذا كان يعمل بشكل جيد في حياته الشخصية.

في هذه الحالة ، يجب أن يمنع الدافع الخارجي ، الذي يرتبط غالبًا بالمكافأة المادية أو المعنوية ، الشخص من الأفعال الخاطئة. هذا النوع من الحوافز للعمل أقل فعالية. تحت تأثير العوامل الخارجية المحفزة على البشر:

• قد يكون من الصعب التركيز ، مما يؤدي إلى إجراءات أبطأ.
• لن يكون هناك اهتمام حقيقي بالمشكلة ، مما قد يقلل بشكل كبير من جودة النتيجة.

إنه مثالي عندما تكون عوامل التحفيز الداخلية والخارجية متوازنة. في هذه الحالة تزداد احتمالية أن تصبح شخصًا ناجحًا بشكل كبير. الدافع الخارجي أكثر قابلية للتغيير ، والذي يرتبط بالتغيرات في ظروف العالم المحيط. مع الدافع الداخلي المستمر ، اليأس ليس من سمات الشخص ، لذلك يجد دائمًا طرقًا للخروج من أصعب المواقف في الحياة.

تصنيف الدافع بواسطة عوامل أخرى

اعتمادًا على عوامل أخرى ، يمكن تمييز أنواع أخرى من الدوافع. لذلك ، من خلال ثباتها ، يمكن تصنيفها إلى:

• مثابرة ، وتتميز بأقصى قدر من التعزيز لنوع من التأثير الخارجي أو المعتقد الداخلي. في هذه الحالة ، لا يلزم خلق دوافع إضافية للشخص للتحرك بنجاح نحو الهدف. يمكن لمثل هذه الدوافع أن تصنع العجائب ، لأنها تدعم الشخص في حالة إبداعية لفترة طويلة.
• غير مستقر يتطلب دعم خارجي إلزامي من أجل ضمان تقدم الفرد للأمام.

بالإضافة إلى ذلك ، يتم تصنيف الدوافع وفقًا لتأثيرها:

• الإيجابية تنطوي على استخدام الحوافز الإيجابية حصرا. على سبيل المثال ، يعد الوالدان طفلًا بشراء شيء ما مقابل إكمال العام الدراسي بنجاح.
• السلبية مبنية على فهم ما لا يجب فعله. على سبيل المثال ، يحتاج الطلاب إلى حضور المحاضرات لتجنب طردهم. يتضمن هذا النوع أيضًا عقوبات مادية للعمل غير المكتمل.

من أجل العمل الناجح لأي فريق ، يلزم وجود حافز خارجي وداخلي كفؤ للموظفين. كقاعدة عامة ، يتم التعامل مع هذه المشكلة من قبل ضباط الموظفين ذوي الخبرة مع التعليم النفسي. يتطلب تحديد الدافع الصحيح دائمًا نهجًا فرديًا. من الضروري أن نفهم ما هو الدافع والحافز لموظف معين لأداء العمل عالي الجودة. بالطبع ، من المهم إثارة الاهتمام الداخلي ، ولكن ، مع ذلك ، الدافع الإيجابي الخارجي الأكثر فعالية (VPM) للموظفين.

ينقسم الدافع الخارجي للموظفين إلى أنواع من حيث الحصول على الفوائد:

• تتضمن المواد الحصول على مكافآت مادية ، على سبيل المثال ، في شكل نقدي. تعتبر هذه الطريقة فعالة فقط فيما يتعلق بتشجيع الموظف الفردي ، أو فريق صغير يعمل على موضوع معين أو مجموعة من الأشخاص المشاركين في عمل ضيق التركيز.
• ينص غير الملموس على تلقي المنافع العاطفية من قبل الموظفين. تعمل هذه الطريقة بشكل فعال عند تطبيقها على الفريق بأكمله. بمساعدتها ، يمكنك زيادة احترام الذات لجميع الموظفين في وقت واحد وإلهامهم بالثقة بالنفس. هذا هو الحال عندما يبدأ الشخص في اعتبار العمل الجماعي عائلته.

يتطلب الدافع غير المالي للأفراد نهجًا مهنيًا. وهي مقسمة تقليديا إلى:

• العمل. لهذا ، يتم تزويد الموظفين بظروف عمل مريحة ، بالإضافة إلى فرصة للعمل وفقًا لجدول زمني مرن والحصول على إجازة إذا لزم الأمر.
• حالة. في هذه الحالة ، يجب أن يصبح العمل عالي الجودة ضمانًا للترقية إلى أعلى السلم الوظيفي ، الأمر الذي ينطوي في حد ذاته على تحسين الرفاهية.

يتم تقسيم دوافع الموظفين وفقًا للطرق المستخدمة. يحدث:

• معياري ، عندما يتعلق الأمر بموظف معين ، يتم تطبيق أساليب التأثير النفسي ، مما يؤدي إلى أداء عالي الجودة للمهام المسندة. في أغلب الأحيان ، يتم إجراء محادثات إعلامية مقنعة.
• تنطوي هذه الطريقة على استخدام القوة التي يتمتع بها القادة. طريقة التحفيز هذه مسموح بها فقط إذا كان الموظف لا يؤدي عمله بشكل صحيح.

يجب أن يكون مفهوما أنه بالنسبة لكل عامل ، فإن العامل الرئيسي المحفز هو التوازن الكفء بين العمل والحياة الشخصية. في حالة انتهاكه ، يلاحظ عدم الراحة في الحياة ، وهذا بشكل عام يؤثر سلبًا على الشخص ، وبالتالي لا يسمح له بأداء عمله بكفاءة.

من أجل تحديد الدافع للموظفين بشكل صحيح ، يجب أن تأخذ في الاعتبار الاحتياجات الحيوية للموظفين. أهمها كما يلي:

• الحفاظ على صحتك في حالة جيدة ، وهذا بالتأكيد لا يسمح لك بالقيام بأعمال لارتداء.
• الحصول على وقت فراغ للاهتمام بأحبائك.
• الحصول على فرصة لحل المشاكل الشخصية إذا لزم الأمر.
• فهم الإدارة في حالة القوة القاهرة.

لتحفيز الموظفين على العمل الجيد ، يمكنك استخدام الأمثلة التالية:

• امنح يوم أو يومين إجازة مدفوعة الأجر شهريًا. في هذا اليوم ، سيكون الشخص قادرًا على حل أي مشاكل شخصية ، وأثناء إكمال المهام الموكلة إليه ، لن يشتت انتباهه.
• حدد يوم عمل أقصر لفئات معينة من الموظفين. على سبيل المثال ، غالبًا ما يحتاجه متخصصون ذوو قيمة عالية في سن الشيخوخة.
• إذا أمكن ، اسمح للموظفين بالعمل عن بعد لأسباب موضوعية.
• تنظيم جدول العمل الصحيح ، وتوفير الطعام وفترات الراحة الوقائية.

الدافع الفعال هو دعم النمو الشخصي للموظفين. من الضروري تهيئة جميع الظروف لأولئك الذين يسعون جاهدين للارتقاء في السلم الوظيفي. لتحسين مؤهلات الموظفين ، من الضروري إجراء التدريبات ، والتدريب ، والندوات خلال ساعات العمل.

أقوى دافع هو الاعتراف بالنجاح. لا ينبغي اعتبار قائمة الشرف من بقايا الماضي. إنه دافع إيجابي قوي للغاية غير ملموس. بالإضافة إلى ذلك ، في الاجتماعات العامة ، يجب ألا ينسى المديرون سرد الموظفين المتميزين. يجب إنشاء التقاليد في فريق ناجح وناجح. للقيام بذلك ، تحتاج إلى عقد أحداث الشركات ، ولكن الشيء الرئيسي هو أنها ليست مجبرة. يجب أن تكون القاعدة أيضًا الاتصال الدوري غير الرسمي للإدارة مع الموظفين.

مقدمة

دافع العمل

1.1مفهوم وجوهر الدافع

1.2أنواع التحفيز

فاعلية الدافع الإيجابي والسلبي

1 الدافع الإيجابي

2 الدافع السلبي

استنتاج

قائمة المراجع

الحاجة إلى العمل الدافع

مقدمة

في المرحلة الحالية من التنمية الاقتصادية ، يصبح من الواضح أنه لا يمكن لأي نظام إدارة أن يعمل بنجاح إذا لم يتضمن نظامًا فعالًا لتحفيز العمل (كعنصر رئيسي في المجال التحفيزي للشركة) ، مما يشجع كل موظف محدد (عامل ، فني ، مهندس ، مدير ، موظف) للعمل بإنتاجية وكفاءة لتحقيق هدف معين. إن تطوير نظام تحفيز العمالة الذي يسمح بدمج مصالح واحتياجات الموظفين على أفضل وجه مع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة هو المهمة الرئيسية لقسم الموارد البشرية.

حتى الآن ، أولاً وقبل كل شيء ، اكتسبت الشركات الأجنبية ، وكذلك الشركات الروسية ، خبرة كبيرة في تطوير أنظمة الحوافز. ولكن ، على الرغم من وجود عدد كبير من الأنظمة التحفيزية المختلفة ، فمن المستحيل عمليا اختيار النظام الوحيد منها وتنفيذ مبادئه ميكانيكيا في مؤسسة روسية محددة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه من المستحيل نقل التجربة الأجنبية إلى الواقع الروسي ، دون مراعاة الخصائص الاجتماعية والاقتصادية والثقافية لتطور البلاد.

تعد مشكلة الدافع ودوافع السلوك والنشاط واحدة من المشكلات المركزية في كل من علم النفس وعلم الاجتماع وعلم التربية والإدارة. أساس دافع الشخص هو أولاً وقبل كل شيء نشاطه. يحتل النشاط مكانة مهمة في حياة الإنسان ، لذلك من الضروري دراسة جميع العمليات والظواهر المرتبطة به ، بما في ذلك الدافع ، من أجل جعل النشاط البشري فعالاً قدر الإمكان.

ترتبط مفاهيم الدافع والشخصية ارتباطًا وثيقًا ببعضهما البعض. وبالتالي ، من خلال معرفة سمات الشخصية ، يمكن للمرء أن يحكم إلى حد كبير على المجال التحفيزي للشخص ، ومن خلال دراسة المجال التحفيزي ، فإننا ندرس الشخصية.

الناس هم العامل الأساسي في نجاح أي منظمة تعمل في السوق الحديث للسلع والخدمات. بادئ ذي بدء ، من الضروري العثور على مثل هؤلاء العمال المؤهلين ، وهذا ، كما تعلمون ، ليس بهذه السهولة. بعد اختيار هؤلاء الموظفين ، تبدأ مشاكل أخرى تتعلق بشكل أساسي بعدم وجود دافع لدى الشخص للعمل. هذا أمر خطير للغاية ، لأن الافتقار إلى الحافز يؤدي إلى عدم الرغبة في العمل ، وبالتالي الرغبة في تغيير الوظائف تمامًا.

من المهم والضروري للمديرين معرفة الجوانب الرئيسية لتحفيز موظفي المنظمة لتهيئة الظروف المثلى لتحقيق إمكانات موظفي الشركة.

الهدف من هذا العمل بالطبع هو عملية التحفيز.

موضوع عمل الدورة هو فعالية الدافع الإيجابي والسلبي.

الهدف هو دراسة فعالية الدافع الإيجابي والسلبي.

لتنفيذ هدف الدورة التدريبية ، تحتاج إلى حل المهام التالية:

لدراسة مفهوم الدافع ، والعملية التحفيزية ، ونظريات ذات مغزى وإجرائية من الدافع.

ضع في اعتبارك أنواع وأنواع الدافع.

الكشف عن مبادئ تصميم أنظمة تحفيز العمالة المثلى.

دراسة فاعلية الدافع الإيجابي والسلبي.

1. الدافع للعمل

.1 مفهوم وجوهر الدافع

دافع العمل هو رغبة الموظف في تلبية الاحتياجات (لتلقي مزايا معينة) من خلال نشاط العمل. هيكل الدافع للعمل يشمل: الحاجة التي يريد الموظف إشباعها ؛ الخير الذي يمكن أن يلبي هذه الحاجة ؛ العمل العمالي المطلوب للحصول على السلعة ؛ price (السعر) - التكاليف ذات الطبيعة المادية والمعنوية المرتبطة بتنفيذ إجراء العمل.

المفاهيم الأساسية المتعلقة بالتحفيز:

الحاجة هي ما بداخل الشخص ، وتنشأ كشيء مشترك بما يكفي لأشخاص مختلفين ، وفي نفس الوقت لها مظاهر فردية لكل شخص.

الدافع هو الشيء الذي يسبب أفعالًا معينة وله طابع شخصي. يحدد ما يجب القيام به وكيف.

الدافع هو عملية التأثير على الشخص من أجل تحفيز الفعل فيه. إذا أعطيت ، سوف تتلقى!

المنبهات - دور تأثير قوى الناقل للتهيج (الأشياء الفردية) للحصول على المطلوب.

الحوافز هي عملية استخدام الحوافز لتحفيز الناس.

الدافع هو مزيج من القوى التي تحث الشخص على القيام بأنشطة مع إنفاق جهود معينة على مستوى معين من الاجتهاد والضمير مع درجة معينة من المثابرة نحو تحقيق أهداف معينة.

تقوم الإدارة على مبدأ التحفيز: "أنا أعرف ما تحتاجه ، وسوف تحصل عليه إذا فعلت ما أريد!"

يمكن تمثيل الدافع ، الذي يتم تحليله كعملية ، كسلسلة من المراحل المتعاقبة.

الأول هو ظهور الحاجات. يشعر الشخص أنه يفتقد شيئًا ما. يقرر اتخاذ بعض الإجراءات. الاحتياجات مختلفة للغاية ، ولا سيما:

· الفسيولوجية.

· نفسي؛

· اجتماعي.

المرحلة الثانية هي البحث عن طرق لتلبية الحاجة ، والتي يمكن إشباعها أو قمعها أو ببساطة عدم ملاحظتها.

المرحلة الثالثة هي تحديد أهداف (اتجاهات) العمل. يتم تحديد ما يجب فعله بالضبط وبأي وسيلة لتلبية الحاجة. إنه يكشف ما يجب الحصول عليه من أجل القضاء على الحاجة ، من أجل الحصول على ما هو مرغوب فيه ، وإلى أي مدى يمكن تحقيق ما هو ضروري وما يتم الحصول عليه بالفعل يمكن أن يلغي الحاجة.

المرحلة الرابعة هي تنفيذ العمل. يبذل الشخص جهودًا لتنفيذ الإجراءات التي تفتح له إمكانية الحصول على ما هو ضروري لإزالة الحاجة. نظرًا لأن عملية العمل تؤثر على الدافع ، فيمكن تعديل الأهداف في هذه المرحلة.

المرحلة الخامسة هي الحصول على مكافأة لتنفيذ الإجراء. بعد القيام بالعمل اللازم ، يحصل الشخص على ما يمكنه استخدامه لإزالة الحاجة ، أو ما يمكنه استبداله بما يريد. يكشف إلى أي مدى قدم تنفيذ الإجراءات النتيجة المرجوة. اعتمادًا على هذا ، هناك تغيير في الدافع للعمل.

المرحلة السادسة هي القضاء على الحاجة. إما أن يتوقف الشخص عن النشاط قبل ظهور حاجة جديدة ، أو يستمر في البحث عن الفرص واتخاذ الإجراءات اللازمة للقضاء على الحاجة.

هناك نظريات إجرائية وموضوعية للدوافع.

· التسلسل الهرمي للاحتياجات حسب أ. ماسلو.

· نظرية العامل الثنائي ف. هيرزبرج.

· نظرية مكليلاند للحاجات الثلاثة.

يحدد أبراهام ماسلو 5 مستويات هرمية للاحتياجات. تلبية احتياجات المستوى الأدنى يؤدي إلى تفعيل احتياجات المستوى الأعلى. لذلك ، على سبيل المثال ، الشخص الذي يتغذى جيدًا ويشعر بالأمان لديه احتياجات اجتماعية (الحاجة إلى التواصل والحب وما إلى ذلك). إن تلبية احتياجات التواصل مع المجموعة الاجتماعية المرغوبة يوسع إمكانيات الظهور وإيجاد طرق لتلبية الحاجة إلى الاحترام ، إلخ. لذلك ، فإن عملية التحفيز من خلال الاحتياجات لا تنتهي.

5 مستويات من الاحتياجات:

1) تحقيق الذات - السعي لتحقيق الذات في مهنتك ؛ اكتشاف واستكشاف إمكانياتك الخاصة ، إلخ.

) احترام الذات ، والقيمة ، والتقدير - احترام الذات ، والثقة بالنفس ، والسلطة بين الزملاء والرؤساء ، والاعتراف بالجدارة الشخصية ، إلخ.

) التواصل الاجتماعي - الحب والصداقة والانتماء الجماعي وبيئة العمل المرضية ، إلخ.

) الضمان - التوظيف والدخل والتوفير في حالة المرض والشيخوخة ، إلخ.

) الاحتياجات الفسيولوجية الأساسية - الطعام ، الملبس ، المأوى ، النوم ، الحركة ، الإنجاب ، إلخ.

يمكن تصنيف الاحتياجات في ثلاث مجموعات: الاجتماعية ، والاحترام الفردي ، واحترام الذات. يمكن تقسيمها إلى مكونات.

طرق تلبية الاحتياجات الأساسية واضحة ، وكقاعدة عامة ، ترتبط بتنظيم (إنشاء) نظام من الحوافز المادية. كلما كان مستوى احتياجات الموظفين (هيكلهم التحفيزي) أعلى وأكثر تنوعًا ، وفقًا لـ L. Maslow ، زاد صعوبة إيجاد طرق لإرضائهم.

يحتاج المدير إلى نهج خاص لإدارة الأشخاص المبدعين ، مما يعني وجود حلول غير قياسية ومتنوعة في مجال التحفيز.

يجب أن نتذكر أن إمكانية التأثير على الموظف من جانب الإدارة يتم تحديدها من خلال مدى إدراك الموظفين للقائد كمصدر لتلبية احتياجاتهم.

الجدول 1. أنواع الاحتياجات

الاحتياجات الاجتماعية: 1. توفير عمل من شأنه تسهيل التواصل مع العمال الآخرين. 2. خلق مناخ جماعي في تحقيق هذا الهدف. 3. المشاركة المنتظمة في صنع القرار. 4. تصور هادئ لوجود مجموعات غير رسمية ، إذا كانت أنشطتها لا تهدف إلى تدمير التنظيم الرسمي. 5. تهيئة الظروف لزيادة النشاط الاجتماعي والاقتصادي والإبداعي وضرورة احترام الفرد: 6. تهيئة الظروف للموظف للتطوير المهني المنتظم والمنتظم. 7. إشراك الموظفين في تطوير أهداف وحلول تطوير المؤسسة. 8. تفويض صلاحيات إضافية للمرؤوسين. 9. توفير شروط الترقي الوظيفي في السلم الوظيفي. 10. تقييم موضوعي لنتائج العمل وما يقابلها من تشجيع مادي ومعنوي حاجات للتعبير عن الذات 11. تهيئة الظروف لتنمية الإمكانات الإبداعية واستخدامها. 12. تكوين أنواع العمل التي تتطلب أقصى عائد من الموظف.

يصف نموذج ماسلو الهرمي بشكل توضيحي للغاية التغييرات التي حدثت في بلدنا بعد انهيار الاتحاد السوفيتي. اليوم ، بالنسبة للعديد من فئات العمال (على سبيل المثال ، للباحثين والموظفين الهندسيين غير المطالبين) ، ليس فقط الحاجة إلى التعبير عن الذات والاحترام ، ولكن أيضًا الحاجة إلى الانتماء إلى مجموعة معينة (المجتمع العلمي ، إلخ) وحتى الأمان (يتراجع انعدام الثقة في المستقبل إلى الخلفية عند حل مشاكل بقاء اليوم). لاحظ عدد العلماء والمهندسين السابقين الذين يقفون في الأسواق والمعابر اليوم. ومنذ حوالي عشرين عامًا ، شعر هؤلاء الأشخاص باحتياجات أعلى مستوى ، وكان تقييم الفريق والقيادة والنمو الشخصي والوظيفي مهمًا للغاية بالنسبة لهم. وحتى الأحداث التي تسبب الابتسامة اليوم ، مثل منح شهادة فخرية أو وضعك في مجلس الشرف ، كانت تدابير تحفيزية قوية للغاية.

ومع ذلك ، فإن نموذج ماسلو له العيوب التالية.

فئات ماسلو ليست مناسبة لحل المشاكل العملية. لا يمكن للمرء أن يشرح دون قيد أو شرط السلوك المرصود من خلال هذا الدافع أو ذاك. ومن ثم ، بالنظر إلى التسلسل الهرمي لماسلو كفرضية ، من الصعب فهم الملاحظات التي يجب إجراؤها من أجل دحضها. هذا النقد ينطبق على جميع أنواع الدوافع. لا يمكن دائمًا استنتاج الدافع منطقيًا من السلوك ، حيث لا يوجد تطابق واحد لواحد بينهما: يمكن أن يكون دافع واحد راضيًا بأفعال مختلفة. وبالتالي ، يمكن أن يكون السبب في السلوك المنسق والسلوك المتنافس هو نفس الدافع.

من الممكن الإشارة إلى السلوك الذي لا يتوافق مع نظرية ماسلو. وهكذا ، بافتراض أن الدين ينتمي إلى أعلى المستويات ، فإن التسلسل الهرمي يتجاهل حقيقة أن الناس على استعداد للموت أثناء أداء الواجب ، وغالبًا ما يضع الكبرياء قبل الأمن أو الحاجة الفسيولوجية.

على الرغم من أن هذا التسلسل الهرمي له شكل نموذج العملية ، إلا أن آلية الانتقال من مستوى إلى آخر لم يتم الكشف عنها.

تساهم العوامل المحفزة في زيادة درجة الرضا الوظيفي وتعتبر مجموعة مستقلة من الاحتياجات ، والتي يمكن تلخيصها بالحاجة إلى النمو: احتياجات الإنجاز ، والاعتراف ، والعمل في حد ذاته.

الجدول 2. العوامل التي تؤثر على الرضا الوظيفي

عوامل النظافةالعوامل المحفزةسياسة الشركة والإدارةالنجاح وظروف العملالترويج الخلاقالحصول والاعتراف بالنتيجة والموافقة عليهاالعلاقات الشخصية درجة عالية من المسؤولية درجة السيطرة المباشرة على العمل فرصة لنمو الإبداع والأعمال

تنظر نظرية العوامل الثلاثة لماكليلاند في ثلاثة أنواع فقط من الاحتياجات المكتسبة التي تنشط نشاط الشخص: القوة والنجاح والمشاركة.

هناك تشابه معين بين هذه النظرية ونظرية أ. ماسلو. إن الحاجة إلى القوة والنجاح هي سمة للأشخاص الذين حققوا إشباع المستوى الرابع من التسلسل الهرمي للاحتياجات - الحاجة إلى الاحترام. الحاجة إلى المشاركة هي سمة من سمات الأشخاص الذين حققوا إشباع المستوى الثالث من الاحتياجات - الاحتياجات الاجتماعية.

على عكس ماسلو ، يعتقد ماكليلاند أن الدافع فقط هو الحاجة إلى السلطة. لذلك ، في الممارسة العملية ، هذه النظرية قابلة للتطبيق إلى حد كبير للأشخاص الذين يسعون لشغل منصب معين في المنظمة.

تستند النظريات الإجرائية على مفهوم I. Pavlov أن أي سلوك بشري هو نتيجة التحفيز. لذلك ، يتأثر السلوك البشري بإعادة بناء (تغيير) البيئة أو العملية التي يعمل فيها الشخص. يتم تحديد السلوك البشري أيضًا من خلال نتيجة (عواقب) نوع السلوك المختار في هذه الحالة.

تشمل النظريات الإجرائية الأكثر شيوعًا ما يلي:

· نظرية التوقع لفيكتور فروم.

· نظرية العدالة بقلم س. آدامز.

· نظرية معقدة لبورتر لولر.

وفقًا لنظرية التوقع ، يُعتبر الدافع وظيفة لثلاثة أنواع من التوقعات:

· النتيجة المتوقعة للعمل.

· المكافأة المتوقعة من هذه النتيجة.

· القيمة المتوقعة للمكافأة.

يعتمد مقدار الجهد الذي يبذله الشخص لإنجاز المهمة الموكلة إليه بشكل مباشر على تقييم احتمالية النجاح في إكمال المهمة ، وكذلك احتمال الحصول على مكافأة قيّمة للجهود المبذولة.

كلما زادت درجة التطابق بين الأحداث الفعلية والتوقعات ، زاد احتمال تكرار هذا النوع من السلوك.

النتائج العملية الهامة مذكورة أدناه.

· عند تحديد مهمة ، يجب على المدير صياغة الهدف بوضوح من حيث النتيجة ، بالإضافة إلى معايير تقييم النتيجة.

· لزيادة احتمالية تحقيق الهدف ، يجب على القائد توفير الظروف (التنظيمية والموارد) للتنفيذ الناجح للمهمة.

· ضرورة توزيع المهام على الموظفين حسب قدراتهم ومهاراتهم المهنية.

· فقط تلك المكافأة ستكون ذات قيمة للموظف ، والتي تتوافق مع هيكل احتياجاته.

· فقط تلك المكافأة ستزيد الحافز الذي يتبع النتيجة المحققة. الدفعة المقدمة ليست عاملاً محفزًا.

تنبثق نظرية العدالة من حقيقة أن الشخص يقيم بشكل ذاتي نتائج العمل والأجر المتلقاة ، ويقارنها بنتائج ومكافآت الموظفين الآخرين. في الوقت نفسه ، تخضع الجهود المبذولة لتقييم شخصي.

إذا تم اعتبار المكافأة عادلة ، يتكرر سلوك الإنتاج ، وإلا فإن ردود الفعل البشرية التالية ممكنة:

· تخفيض نفقات القوات الخاصة ("لا أنوي بذل قصارى جهدي مقابل هذا الراتب") ؛

- محاولة زيادة الأجر عن عملهم (طلب ، ابتزاز).

إعادة تقييم قدراتهم (نقص الثقة بالنفس) ؛

· محاولة التأثير على المنظمة أو المدير لتغيير الأجر أو عبء العمل للموظفين الآخرين ؛

· اختيار موضوع آخر للمقارنة ("أنا لا أساويهم") ؛

· محاولة الانتقال إلى قسم آخر أو منظمة أخرى.

يعتبر نموذج Porter-Lawler للتحفيز أن الدافع هو دالة للجهد المبذول ، والنتائج التي تم الحصول عليها ، وتصور الموظف للمكافأة (عادل غير عادل) ، ودرجة الرضا.

تعتمد نتائج العمل على الجهد المبذول وقدرة الشخص على أداء وظيفة معينة.

بدورها ، ستعتمد الجهود التي يبذلها الموظف لتحقيق النتيجة على تقييم احتمالية تلقي المكافأة وقيمتها للموظف. المكافأة التي تعتبر عادلة تزيد من الدافع والعكس صحيح. الرضا هو نتيجة المكافأة الخارجية والداخلية. علاوة على ذلك ، فإن درجة الرضا هي مقياس قيمة المكافأة.

يتم منح المكافآت الخارجية من قبل المنظمة في شكل رواتب ، ومدح ، ومكافآت ، وترقيات ، إلخ. تأتي المكافأة الداخلية من العمل نفسه ، وتلبي احتياجات عالية المستوى ، وكقاعدة عامة ، هي السبب الأكثر ترجيحًا لمشاعر الرضا (الأهمية ، الاعتراف ، التعبير عن الذات).

استنتاج مهم: العمل الفعال يؤدي إلى الرضا وليس العكس كما هو شائع.

1.2 أنواع التحفيز

يحدد تنوع الاحتياجات البشرية مجموعة متنوعة من الدوافع للسلوك والنشاط ، ومع ذلك ، غالبًا ما يتم تحقيق بعض الدوافع ولها تأثير كبير على السلوك البشري ، بينما يعمل البعض الآخر فقط في ظروف معينة. دعونا ننظر في الأنواع الرئيسية للدوافع.

الدافع لتأكيد الذات هو الرغبة في ترسيخ الذات في المجتمع ؛ يرتبط باحترام الذات والطموح والفخر. يحاول الشخص أن يثبت للآخرين أنه يستحق شيئًا ما ، ويسعى للحصول على مكانة معينة في المجتمع ، ويريد أن يحترم ويقدر. في بعض الأحيان ، تُعزى الرغبة في تأكيد الذات إلى دافع المكانة (الرغبة في الحصول على مكانة اجتماعية عالية أو الحفاظ عليها).

وبالتالي ، فإن الرغبة في تأكيد الذات ، ورفع الوضع الرسمي وغير الرسمي للفرد ، من أجل التقييم الإيجابي لشخصيته هي عامل تحفيزي أساسي يشجع الشخص على العمل والتطور بشكل مكثف.

الدافع للتماهي مع شخص آخر هو الرغبة في أن تكون مثل البطل ، أو الصنم ، أو الشخص الموثوق (الأب ، المعلم ، إلخ). هذا الدافع يشجع العمل والتطوير. هذا صحيح بشكل خاص للمراهقين الذين يحاولون تقليد سلوك الآخرين.

الرغبة في أن تكون مثل الأيدول هي دافع أساسي للسلوك ، والذي يتطور ويتحسن تحت تأثيره.

يؤدي التعرف على شخص آخر إلى زيادة إمكانات الطاقة للفرد بسبب "الاقتراض" الرمزي للطاقة من المعبود (موضوع التعريف): القوى والإلهام والرغبة في العمل والعمل كبطل (المعبود ، الأب ، وما إلى ذلك) فعل ذلك. إن وجود نموذج ، صنم يسعى الشباب معه للتعرف على أنفسهم ومن سيحاولون تقليده ، ومن سيتعلمون العيش والعمل منه ، هو شرط مهم لعملية التنشئة الاجتماعية الفعالة.

الدافع وراء القوة هو رغبة الفرد في التأثير على الناس. الدافع للقوة (الحاجة إلى القوة) هو أحد أهم القوى الدافعة وراء الفعل البشري. هذه هي الرغبة في تولي منصب قيادي في مجموعة (فريق) ، محاولة لقيادة الناس ، لتحديد وتنظيم أنشطتهم.

يحتل دافع القوة مكانة مهمة في التسلسل الهرمي للدوافع. تصرفات العديد من الناس (على سبيل المثال ، القادة من مختلف الرتب) مدفوعة بدافع القوة. الرغبة في السيطرة وقيادة الآخرين هي دافع يدفعهم للتغلب على الصعوبات الكبيرة وبذل جهود كبيرة في عملية أنشطتهم. يعمل الإنسان كثيرًا ليس من أجل التنمية الذاتية أو تلبية احتياجاته المعرفية ، ولكن من أجل التأثير على الأفراد أو الفريق.

قد لا يتم تحفيز المدير للعمل من خلال الرغبة في إفادة المجتمع ككل أو فريق فردي ، وليس من خلال الشعور بالمسؤولية ، أي ليست دوافع اجتماعية ، بل دافع القوة. في هذه الحالة ، تهدف جميع أفعاله إلى قهر السلطة أو الاحتفاظ بها وتشكل تهديدًا ، لكل من السبب والهيكل الذي يرأسه.

الدوافع ذات المعنى الإجرائية - حافز على أن تكون نشطًا من خلال عملية ومحتوى النشاط ، وليس من خلال العوامل الخارجية. يحب الشخص أداء هذا النشاط لإظهار نشاطه الفكري أو البدني. إنه مهتم بمحتوى ما يفعله. يمكن أن يؤدي عمل الدوافع الاجتماعية والشخصية الأخرى (القوة ، وتأكيد الذات ، وما إلى ذلك) إلى تعزيز الدافع ، ولكنها لا ترتبط مباشرة بمحتوى وعملية النشاط ، ولكنها خارجية فقط فيما يتعلق بها ، وبالتالي ، فإن هذه الدوافع هي غالبًا ما يطلق عليه خارجيًا أو خارجيًا. في حالة عمل الدوافع الإجرائية ذات المعنى ، يحب الشخص ويحث على عملية ومحتوى نشاط معين ليكون نشطًا.

على سبيل المثال ، يذهب الشخص لممارسة الرياضة لأنه يحب فقط إظهار نشاطه البدني والفكري (الإبداع والأفعال غير التقليدية في الرياضة هي أيضًا عوامل أساسية للنجاح). يتم تشجيع الفرد على ممارسة الرياضة من خلال دوافع إجرائية ذات مغزى عندما تسبب عملية ومحتوى اللعبة الرضا ، وليس العوامل التي لا تتعلق بالأنشطة الرياضية (المال ، وتأكيد الذات ، والقوة ، وما إلى ذلك).

يكمن معنى النشاط أثناء تحقيق الدوافع الإجرائية ذات المغزى في النشاط نفسه (عملية ومحتوى النشاط هما العامل الذي يدفع الشخص إلى إظهار النشاط البدني والفكري).

الدوافع الخارجية (الخارجية) - مثل هذه المجموعة من الدوافع عندما تكون العوامل المحفزة خارج النشاط. في حالة عمل الدوافع المتطرفة ، ليس المحتوى ، وليس عملية النشاط ، هو الذي يحفز النشاط ، ولكن العوامل التي لا ترتبط به مباشرة (على سبيل المثال ، المكانة أو العوامل المادية). لنفكر في بعض أنواع الدوافع الواضحة:

· دافع الواجب والمسؤولية تجاه المجتمع والجماعة والأفراد ؛

· دوافع تقرير المصير وتحسين الذات ؛

- الرغبة في الحصول على موافقة الآخرين ؛

· السعي للحصول على مكانة اجتماعية عالية (دافع مرموق). في غياب الاهتمام بالنشاط (الدافع الإجرائي والموضوعي) ، هناك رغبة في تلك السمات الخارجية التي يمكن أن يجلبها النشاط - إلى الدرجات الممتازة ، للحصول على دبلوم ، إلى الشهرة في المستقبل ؛

· دوافع تجنب المتاعب والعقاب (الدافع السلبي) هي دوافع ناتجة عن الوعي ببعض المشاكل والمضايقات التي قد تنشأ في حالة عدم أداء النشاط.

إذا كانت الدوافع الخارجية في عملية النشاط غير مدعومة بالإجراءات والموضوعية ، أي الاهتمام بالمحتوى وعملية النشاط ، فلن يوفروا أقصى تأثير. في حالة فعل الدوافع المتطرفة ، ليس النشاط بحد ذاته جذابًا ، ولكن فقط ما يرتبط به (على سبيل المثال ، المكانة والشهرة والرفاهية المادية) ، وهذا غالبًا لا يكفي حث النشاط.

الدافع لتطوير الذات هو الرغبة في تطوير الذات وتحسين الذات. هذا دافع مهم يشجع الفرد على العمل الجاد والتطور. وفقًا لـ A. Maslow ، هذه رغبة في إدراك قدراتهم بالكامل والرغبة في الشعور بكفاءتهم.

كقاعدة عامة ، يتطلب المضي قدمًا دائمًا قدرًا معينًا من الشجاعة. غالبًا ما يتمسك الإنسان بالماضي وإنجازاته وبالسلام والاستقرار. الخوف من المخاطرة والتهديد بفقدان كل شيء يعيقه عن طريق التنمية الذاتية.

وبالتالي ، غالبًا ما يبدو الشخص ممزقًا بين الرغبة في المضي قدمًا والرغبة في الحفاظ على الذات والأمن. من ناحية ، يسعى جاهداً من أجل شيء جديد ، ومن ناحية أخرى ، الخوف من الخطر والشيء المجهول ، الرغبة في تجنب المخاطر ، كبح تقدمه.

جادل أ.ماسلو بأن التطور يحدث عندما تجلب الخطوة التالية للأمام بشكل موضوعي المزيد من الفرح والرضا الداخلي أكثر من عمليات الاستحواذ والانتصارات السابقة ، والتي أصبحت شيئًا شائعًا وحتى بالملل.

التنمية الذاتية ، والمضي قدمًا غالبًا ما يكون مصحوبًا بنزاع داخلي ، لكنهما لا يمثلان عنفًا ضد الذات. المضي قدمًا هو الترقب وتوقع الأحاسيس والانطباعات السارة الجديدة.

عندما يكون من الممكن تحقيق دافع التطور الذاتي لدى الشخص ، تزداد قوة دافعه للنشاط. يعرف المدربون والمعلمون والمديرون الموهوبون كيفية استخدام دافع التطوير الذاتي ، مشيرين إلى طلابهم (الرياضيين ، المرؤوسين) بفرصة التطوير والتحسين.

دافع الإنجاز هو الرغبة في تحقيق نتائج عالية وتميز في النشاط. يتجلى في اختيار المهام الصعبة والرغبة في إكمالها. النجاح في أي نشاط لا يعتمد فقط على القدرات والمهارات والمعرفة ، ولكن أيضًا على دوافع الإنجاز. الشخص الذي يتمتع بمستوى عالٍ من دوافع الإنجاز ، يسعى للحصول على نتائج مهمة ، ويعمل باستمرار على تحقيق الأهداف المحددة.

الدافع للإنجاز (والسلوك الذي يهدف إلى تحقيق نتائج عالية) حتى لنفس الشخص ليس هو نفسه دائمًا ويعتمد على الموقف وموضوع النشاط. يختار شخص ما المسائل الصعبة في الرياضيات ، بينما يختار شخص ما ، على العكس من ذلك ، أهدافًا متواضعة في العلوم الدقيقة ، مواضيع صعبة في الأدب ، ويسعى لتحقيق نتائج عالية في هذا المجال بالذات. يحدد العلماء أربعة عوامل:

أهمية تحقيق النجاح.

أمل في النجاح.

تقييم ذاتي لاحتمال النجاح ؛

معايير الإنجاز الذاتية.

الدوافع الاجتماعية (ذات الأهمية الاجتماعية) المرتبطة بالوعي بالأهمية الاجتماعية للأنشطة ، مع الشعور بالواجب والمسؤولية تجاه مجموعة أو مجتمع. في حالة عمل الدوافع المؤيدة للمجتمع (ذات الأهمية الاجتماعية) ، يتم تحديد الفرد مع المجموعة. لا يعتبر الشخص نفسه فقط عضوًا في مجموعة اجتماعية معينة ، ولا يتماهى معها فحسب ، بل يعيش أيضًا من خلال مشاكلها واهتماماتها وأهدافها.

يتميز الشخص الذي يحفزه على التصرف بدوافع اجتماعية إيجابية بالمعيارية والولاء لمعايير المجموعة والاعتراف بقيم المجموعة وحمايتها والرغبة في تحقيق أهداف المجموعة. الأشخاص المسؤولون ، كقاعدة عامة ، هم أكثر نشاطًا ، وفي كثير من الأحيان يؤدون واجباتهم المهنية بوعي أكبر. يعتقدون أن القضية المشتركة تعتمد على عملهم وجهودهم.

إن الشخصية العامة (السياسي) التي تتعاطف مع بلده أكثر من غيرها وتتعايش مع مشاكلها ومصالحها ، ستكون أكثر نشاطا في أنشطتها ، وستبذل قصارى جهدها من أجل ازدهار الدولة.

وبالتالي ، فإن الدوافع الاجتماعية الإيجابية المرتبطة بالتعرف على مجموعة ، والشعور بالواجب والمسؤولية مهمة في تحفيز الشخص على اتخاذ إجراء. يمكن أن يؤدي تحقيق هذه الدوافع في موضوع النشاط إلى أن يكون نشطًا في تحقيق أهداف ذات أهمية اجتماعية.

الدافع من الانتماء (من الانتماء الإنجليزي) هو الرغبة في إقامة أو الحفاظ على علاقات مع أشخاص آخرين ، والرغبة في الاتصال والتواصل معهم. جوهر الانتماء هو القيمة الجوهرية للاتصال. الاتصال بالعمولة هو اتصال يجلب الرضا والتقاط وإعجاب الشخص.

ومع ذلك ، يمكن للفرد التواصل أيضًا لأنه يحاول تسوية شؤونه ، وإقامة اتصالات مفيدة مع الأشخاص الضروريين. في هذه الحالة ، يكون الاتصال مدفوعًا بدوافع أخرى ، وهو وسيلة لتلبية الاحتياجات الأخرى للفرد ولا علاقة له بدوافع الانتماء.

يمكن أن يكون الغرض من التواصل التابع هو البحث عن الحب (أو على الأقل التعاطف) من شريك الاتصال.

الدافع السلبي - الدافع الناجم عن الوعي بالمشاكل المحتملة والمضايقات والعقوبات التي قد تتبع في حالة الفشل في أداء النشاط. على سبيل المثال ، قد يُطلب من الطالب الدراسة من خلال مطالب وتهديدات الوالدين ، خوفًا من الحصول على درجات غير مرضية. التعلم تحت تأثير مثل هذا الدافع يأخذ طابع العمل الوقائي وهو إلزامي.

في حالة الدافع السلبي ، يُحث الشخص على النشاط بسبب الخوف من المشاكل أو العقوبة المحتملة والرغبة في تجنبها. وهو يفسر مثل هذا: "إذا لم أفعل ، فسأقع في مشكلة". هذا ما يدفعك للتصرف تحت تأثير الدافع السلبي.

تتنوع أشكال العقوبات السلبية التي يمكن تطبيقها والتي يمكن أن تحقق الدافع السلبي:

· العقوبة اللفظية (إدانة ، ملاحظة ، إلخ) ؛

عقوبات مادية (غرامة ، حرمان من الامتيازات ، منح دراسية) ؛

· العزلة الاجتماعية (الإهمال ، الجهل ، نبذ المجموعة ، النبذ \u200b\u200bالاجتماعي).

· الحرمان من الحرية؛

· العقاب البدني.

العيب الرئيسي للعقوبات السلبية هو قصر مدة تأثيرها: فهي تحفز النشاط (أو تمنع الأعمال غير المرغوب فيها) فقط خلال فترة صلاحيتها.

يؤثر الدافع السلبي على الشخص كلما زادت ثقته في حتمية العقوبة.

وبالتالي ، فإن الدافع السلبي ، بما في ذلك العقوبة ، هو عامل تحفيزي قوي إلى حد ما قادر على حث الشخص على اتخاذ إجراء ، لكنه لا يخلو من العديد من العيوب والعواقب غير المرغوب فيها.

الدوافع الحالية والمحتملة.

تسمى الدوافع التي تأخذ مكان الصدارة ، ويتم تحديثها باستمرار ولها تأثير تحفيزي كبير على النشاط البشري ، بالتمثيل. تُسمى الدوافع الموجودة في أسفل التسلسل الهرمي التحفيزي ، والتي تؤثر بشكل ضئيل على نشاط الشخص وغالبًا لا تعبر عن نفسها على الإطلاق ، محتملة ، لأنها لا تحدث تأثيرًا محفزًا في فترة زمنية معينة ، ولكن يمكن تحقيقها في ظل ظروف معينة.

تحت تأثير بعض العوامل ، تكتسب الدوافع المحتملة قيمة حافزة (تصبح دوافع نشطة). على سبيل المثال ، بعد محادثة مع مدير ، يكتسب الدافع الاجتماعي (المسؤولية) للمرؤوس ، والذي كان سلبيًا (لم يحث على النشاط) ، قيمة حافزة أكبر ويصبح نشطًا.

النشاط ليس بدافع واحد ، ولكن بدوافع عديدة. كلما زادت الدوافع التي تحدد النشاط ، ارتفع المستوى العام للتحفيز. على سبيل المثال ، عندما يكون النشاط مدفوعًا بخمسة دوافع ، يكون المستوى العام للتحفيز أعلى عادة من الحالة التي يتم فيها تحديد نشاط الشخص من خلال دافعين فقط.

يعتمد الكثير على القوة الدافعة لكل دافع. أحيانًا تسود قوة دافع واحد على تأثير عدة دوافع. ومع ذلك ، في معظم الحالات ، كلما تم تحقيق المزيد من الدوافع ، كان الدافع أقوى. إذا تمكنت من استخدام دوافع إضافية ، فإن المستوى العام للتحفيز يرتفع.

لذلك ، يعتمد المستوى العام للتحفيز على:

· من عدد الدوافع التي تحث على النشاط.

· من تحقيق العوامل الظرفية.

· من القوة الدافعة لكل من هذه الدوافع.

بناءً على هذا النمط ، يجب على المدير ، الذي يسعى إلى تعزيز حافز مرؤوسيه ، أن يستوفي ثلاثة شروط:

إشراك (تحديث) أكبر عدد ممكن من الدوافع ؛

زيادة القوة التحفيزية لكل من هذه الدوافع ؛

تفعيل العوامل التحفيزية الظرفية.

ينطبق هذا النمط أيضًا على التنظيم الذاتي التحفيزي. عندما يكون من الضروري أداء نشاط معين ، ولكن لا يوجد دافع كافٍ ، يجب تنشيط (استخدام) الدوافع الإضافية التي يمكن أن تزيد من المستوى العام للتحفيز.

2. فاعلية الدافع الإيجابي والسلبي

يرتبط وجود الحوافز والعقوبات بوجود نوعين من الدوافع: سلبية (سلبية) وإيجابية (إيجابية).

يتحدد دافع الشخص في مرحلة البلوغ من خلال كيفية تحفيزه في مرحلة الطفولة.

نشأ عدد كبير من العمال في بلدنا وترعرع خلال الحقبة السوفيتية. خلال هذه الفترة من تطور الاقتصاد المحلي ، كان دافع العمال عبارة عن اندماج مذهل للفكرة العظيمة لبناء مجتمع السعادة العالمية - الشيوعية - ونظام قمعي قاسٍ ، ما يسمى بالدافع السلبي.

وصفت يانا دوبيكوفسكايا ، حاصلة على درجة الدكتوراه في الفلسفة ، هذا المكون الثاني من التحفيز بشكل مثالي ، في كتابها "Stop. Personnel!" الأنابيب النحاسية للمنظمات العامة التطوعية والمعسكرات (الرائدة). لذلك ، يمكن القول أن " إن نظام الحوافز "القائم على العقاب يسود بشكل واضح في الثقافة الروسية ... كانت علاقات القوة في هذا النظام تقوم على مشاعر الخوف والذنب.

الخوف من التأخر عن العمل ، وعدم إكمال مهمة في موعد محدد ، وتجارب مؤلمة من الذنب الشخصي أمام المدير - كل هذا هو الواقع النفسي الذي يتعامل معه القادة المعاصرون حتماً ".

2.1 الدافع الإيجابي

الدافع الإيجابي هو الدافع الناجم عن إدراك المرء لفوائده الخاصة بمهمة مكتملة عالية الجودة وفي الوقت المناسب. يعتبر توقع هذه الفوائد والسعي لتحقيقها من أهم المحفزات للنشاط تحت تأثير التحفيز الإيجابي. من المهم للمديرين والموظفين الذين يعملون مع الموظفين أن يتذكروا أن الافتقار إلى الحافز السلبي للموظفين لا يحل في حد ذاته محل الافتقار إلى الإيجابية.

يجب تحفيز الموظفين لتحقيق المعالم بدلاً من انتظار اكتمال كل العمل ، حيث يصعب تحقيق النجاحات الكبيرة ونادرة نسبيًا. لذلك ، من المستحسن تعزيز الدافع الإيجابي على فترات ليست طويلة جدًا.

من المهم أن تجعل الموظفين يشعرون بالثقة ، لأن هذا مطلوب من خلال الحاجة الداخلية لتأكيد الذات. النجاح يؤدي إلى النجاح. بشكل عام ، يمكن صياغة عدد من القواعد لتنفيذ التحفيز الفعال للموظفين.

في السنوات الأخيرة ، كان مديرو شؤون الموظفين يتقنون طرقًا جديدة للتحفيز. ليس فقط الدافع الاقتصادي الكلاسيكي في شكل مكافآت نقدية ورواتب عالية يتم استخدامه ، ولكن أيضًا الحوافز غير الاقتصادية. وتشمل هذه الأساليب التدابير التنظيمية والأخلاقية والنفسية.

بشكل عام ، يمكن صياغة عدد من القواعد لتنفيذ التحفيز الفعال للموظفين:

) ثم يأتي الدافع بنتائج عندما يشعر المرؤوسون بالاعتراف بمساهمتهم في نتائج العمل ، ويكون لديهم وضع مستحق. أثاث وحجم المكتب ، المشاركة في المؤتمرات المرموقة ، وظيفة ممثل الشركة في مفاوضات مهمة ، رحلة إلى الخارج ؛ تعيين استثنائي للمنصب - كل هذا يؤكد على موقف الموظف في نظر الزملاء والأجانب. من الحساس اللجوء إلى هذه الطريقة: الحرمان الجزئي أو الكامل للموظف من حالة مُنحت سابقًا ، كقاعدة عامة ، يؤدي إلى ردود فعل شديدة العنف ، تصل إلى الفصل وتشمله. تكون الحوافز غير المتوقعة وغير المتوقعة وغير المنتظمة أكثر تحفيزًا من الحوافز المتوقعة ، عندما تصبح جزءًا ثابتًا من الراتب.

) التعزيز الإيجابي أكثر فعالية من السلبي. يجب أن يكون التعزيز عاجلاً ، وهو ما يترجم إلى استجابة فورية وعادلة لإجراءات الموظف. بدأوا يدركون أن إنجازاتهم غير العادية لا يتم ملاحظتها فحسب ، بل تتم مكافأتها أيضًا بشكل ملموس. لا ينبغي تقاسم العمل المنجز والمكافأة غير المتوقعة مع الكثير من الوقت ؛ كلما زاد الفاصل الزمني ، قل التأثير. ومع ذلك ، يجب أن تتحقق مكافآت القائد في النهاية ، ولا تبقى في شكل وعود.

) يجب تحفيز الموظفين على الإنجازات الوسيطة ، دون انتظار إتمام كل الأعمال ، حيث يصعب تحقيق النجاحات الكبيرة ونادرة نسبيًا. لذلك ، من المستحسن تعزيز الدافع الإيجابي على فترات ليست طويلة جدًا. ولكن من أجل ذلك ، يجب تقسيم المهمة العامة وتخطيطها على مراحل بحيث يمكن منح كل منهم تقييمًا مناسبًا ومكافأة مستحقة تتناسب مع حجم العمل الذي تم إنجازه بالفعل.

) من المهم أن تجعل الموظفين يشعرون بالثقة ، لأن هذا مطلوب من خلال الحاجة الداخلية لتأكيد الذات. النجاح يؤدي إلى النجاح.

) كقاعدة عامة ، الجوائز الكبيرة ، نادرًا ما تُمنح لأي شخص ، تسبب الحسد ، والجوائز الصغيرة والمتكررة - الرضا. بدون سبب وجيه ، لا ينبغي للمرء أن يفرد باستمرار أيًا من الموظفين ، وأحيانًا لا ينبغي القيام بذلك من أجل الحفاظ على الفريق.

الحوافز التالية نموذجية: الترويج ، توسيع الصلاحيات ، زيادة القوة ، توفير حصة من التأثير الاقتصادي ، الاعتراف ، أفضل مكان على الطاولة في الاجتماع ، الامتنان اللفظي للرئيس في حضور الزملاء ، إمكانية التواصل المباشر مع المدير الأعلى ، مكافأة مادية تشير إلى "، التأمين على الحياة والتأمين الصحي ، الدفع مقابل الخدمات الطبية ، الإجازة مدفوعة الأجر غير المجدولة ، ضمان السلامة الوظيفية ، القروض بسعر مخفض للتعليم ، شراء المساكن ، دفع نفقات إصلاح سيارة شخصية وبنزين وغيرها.

.2 الدافع السلبي

يُفهم الدافع السلبي عادةً على أنه أي شيء يرتبط بالعقاب المادي والمعنوي.

تحول فلسفة انضباط الموظف المنظمات العادية إلى شركات سجون. ومع ذلك ، فإن الدافع السلبي لا يقل أهمية لإدارة الأفراد عن الدافع الإيجابي.

عامل الخوف: "أمام عيني ، أسقط مدير فاتورة بقيمة 50 دولارًا في آلة تمزيق الورق. لذلك تم إجبار الموظف الذي تم تغريمه على فهم أن الشركة لم تختلس راتبه: إنه ببساطة لم يكسب المال" ، يتذكر موظف سابق لشركة تجارية في موسكو. أظهرت دراسة حديثة أجراها الاتحاد الوطني لموظفي شؤون الموظفين أن الدافع السلبي يحظى بشعبية كبيرة لدى أرباب العمل الروس.

عند دراسة ممارسة العقوبة في الأعمال التجارية الروسية ، اتضح أن:

· يعتقد 15٪ من المستجيبين أنه من المستحيل إدارة الناس دون عقاب ، خاصة في روسيا ؛

· 6٪ يعتقدون أن هذه هي أفضل طريقة للتحفيز.

· كان 79 ٪ أكثر تحفظًا: أجابوا بأن العقوبة مفيدة ، ولكن بجرعات صغيرة ، وكذلك في حالات استثنائية وفيما يتعلق بالموظفين الأفراد.

الغالبية العظمى ، 88٪ من الشركات ، تعاقب الموظفين على أساس منتظم أو عرضي. 74٪ يستخدمون الغرامات ، و 30٪ يلجأون إلى اللوم العام والضغط الأخلاقي ، ويفضل التوبيخ والمحادثات التعليمية من قبل 19٪ من الشركات ، ويمارس 17٪ الفصل الفوري للمخالف. تهدف السيطرة الكاملة على وقت عمل الموظفين أيضًا إلى خلق دافع سلبي.

العديد من الشركات لديها لوائح داخلية صارمة. وهكذا ، فإن 63٪ من الشركات التي شملتها الدراسة تسجل باستمرار أو أحيانًا وقت وصول ومغادرة الموظفين ، و 29٪ زيارات مراقبة لمواقع الإنترنت ، و 25٪ من الشركات تعمل في حجب البريد الإلكتروني. أخيرًا ، 24٪ يستمعون إلى المحادثات الهاتفية.

تقول صوفيا دانيلكينا ، رئيسة الاتحاد الوطني لموظفي شؤون الموظفين: "الدافع السلبي هو المسيطر حقًا في الشركات الروسية".

يقول مارك روزين ، الرئيس التنفيذي لشركة Ecopsy Consulting: "لقد راجعنا أنظمة الحوافز في العديد من الشركات ، وفي أكثر من نصفها ، فإن المخطط الذي تقدمه الإدارة كمكافأة وحافز هو في الواقع عقوبة عقابية". الراتب الأساسي ، والباقي يعتبر مكافأة. ولكن في نفس الوقت ، هناك العديد من الشروط عندما يتم تخفيض حجم المكافأة. في فضاء ما بعد الاتحاد السوفيتي ، تستخدم معظم المؤسسات الصناعية مثل هذا النظام من التحفيز ".

لقد أدرك علماء النفس منذ فترة طويلة أن السعي لتحقيق النجاح وتجنب الفشل هما الدافعان الرئيسيان للشخصية. اتضح أن دور الدافع الإيجابي هو تحفيز الإنجاز والمبادرة. وللسلبي مهمته الخاصة ، أضيق ، ولكن ليس أقل أهمية - زيادة الانضباط. الخوف ، حالة من الانزعاج لا تستطيع تحفيز العمل الإبداعي ، لكن هذه المشاعر هي التي تحفز الناس على عدم القيام بشيء: ألا يتأخر ، لا يرتكب أخطاء ، ولا يتخطى ما هو مسموح به.

بالإضافة إلى الانضباط ، يمكن أن يؤثر الدافع السلبي على كثافة العمل. ابتكر عالم النفس والباحث الأمريكي فريدريك هيرزبرغ تقنية أصلية تسمى KITA ، والتي تعني الركلة في المؤخرة. أسهل طريقة لجعل الشخص يعمل هو إعطائه KITA ، لأن تحسين ظروف العمل (تغيير ظروف النظافة ، وزيادة الرواتب ، وإدخال مزايا إضافية) لا يعطي تأثيرًا دائمًا. نجح أرباب العمل الروس في استخدام KITA. ومع ذلك ، يمكن لنظام عقابي معقد ، مكمل بأساليب مهنية لمراقبة الموظفين ، أن يحول المنظمة إلى سجن.

السيطرة الصارمة على المرؤوسين ليست من اختراع القرن الحادي والعشرين. في وقت من الأوقات ، نظم هنري فورد "قسمًا اجتماعيًا" خاصًا ، ذهب موظفوه إلى منازل العمال ، وعلى وجه الخصوص ، اكتشفوا ما إذا كانوا يقامرون ، وما إذا كانوا يشربون الكحول ، وما إلى ذلك في الشركات الكبيرة (مثل Tesco و Marks & يضطر موظفو Spenser و Sainsbury و Boots و Homebase و B&Q أحيانًا إلى حمل أجهزة إلكترونية خاصة معهم تسجل طرق السفر والوقت الذي يقضونه في السفر من مستودع إلى آخر. ويقوم بعض أصحاب العمل بخصم أموال من رواتب الموظفين عن الوقت الذي تم إنفاقه على الشؤون الشخصية.

حتى الأمثلة الناجحة لاستخدام نظام العقاب تكشف عن العديد من المشاكل الخطيرة. من ناحية ، من الممكن تحقيق مستوى عالٍ جدًا من أداء الانضباط ، ولكن عندما تضعف السيطرة لسبب ما ، هناك مجموعات متماسكة من الأشخاص تبدأ في العبث. بالإضافة إلى ذلك ، يؤدي التطبيق المتسق والشامل لنظام التحفيز السلبي إلى حقيقة أن نوعًا واحدًا فقط من الأشخاص يظل على قيد الحياة في الشركات - المنضبط والتنفيذي والمقبول للعقاب. ويغادر الموظفون المغامرون والمبدعون بسرعة.

أخيرًا ، تنجرف العديد من الشركات بعيدًا جدًا ولم تعد تشعر بحدود القوة النفسية للموظفين. أبعد من هذا الخط ، ينهار الناس ويتوقفون عن الاعتقاد بأن في مقدورهم تجنب العقوبة.

والشيء الأكثر أهمية: بغض النظر عن مدى صحة بناء نظام السيطرة والعقاب ، فإنه لا يمكن أن يوجد بمفرده. بدون تحالف بدافع إيجابي ، لن ينجح الأمر ببساطة.

استنتاج

يعد تحفيز الموظفين في أي مجتمع ونظام اقتصادي أمرًا ضروريًا ويحدد مسبقًا الاقتصاد في المجتمع ومستوى رفاهيته. الدافع هو عملية إنشاء نظام من الشروط أو الدوافع التي تؤثر على السلوك البشري ، وتوجيهه في الاتجاه اللازم للمنظمة ، وتنظيم حدته وحدوده ، وتشجيعه على إظهار الضمير والمثابرة والاجتهاد في تحقيق الأهداف.

الدوافع ، كونها دافع شخصي للنشاط ، ترتبط ارتباطًا وثيقًا ببيئة الحياة. يحتوي على مجموعة كاملة من الحوافز المحتملة. تظهر فردية الشخص في اختيار الحوافز. يبدو أن نظام حوافز العمل نشأ من أساليب الإدارة الإدارية والقانونية ، لكنه لا يحل محلها بأي حال من الأحوال. لا تكون حوافز العمل فعالة إلا إذا كانت الهيئات الإدارية تعرف كيفية تحقيق مستوى العمل الذي تدفع مقابله والمحافظة عليه. الغرض من الحوافز ليس حث الشخص على العمل على الإطلاق ، ولكن حثه على القيام بعمل أفضل (أكثر) ما تشترطه علاقة العمل.

عملية فقدان اهتمام الموظف بالعمل ، غير المحسوسة للعين غير المدربة ، وسلبيته تجلب نتائج ملموسة مثل معدل دوران الموظفين ، يكتشف المدير فجأة أنه يتعين عليه الخوض في جميع تفاصيل أي عمل يقوم به المرؤوسون ، الذين ، في بدوره ، لا تظهر أدنى مبادرة ... فعالية المنظمة تقع. لمنع خسارة الأرباح المحتملة ، يجب على المدير تعظيم إنتاج مرؤوسيه. من أجل الإدارة الفعالة لمثل هذا المورد الغالي الثمن مثل الأشخاص ، يحتاج المدير إلى تحديد معايير معينة للعمل الموكول إلى المرؤوسين ، وتغييرها التي يمكن أن تؤثر على الحالات النفسية لفناني الأداء ، وبالتالي تحفيزهم أو تثبيطهم.

اليوم ، من أجل النشاط الفعال للمنظمة ، يلزم وجود موظفين مسؤولين واستباقيين ، منظمين للغاية ويسعون لتحقيق الذات في العمل. تشكيل مثل هؤلاء العمال هو مهمة الإدارة التحفيزية. من المستحيل ضمان إظهار مثل هذه الصفات للموظف فقط بمساعدة الأشكال التقليدية للحوافز المادية والرقابة الخارجية الصارمة (الأجور والعقوبات). يمكن للمدير ، الذي يتمتع بفهم للنماذج الحديثة للتحفيز ، أن يوسع قدراته بشكل كبير في كل من تطوير أشكال تحفيز أنشطة فريق تم إنشاؤه بالفعل من الموظفين ، وفي جذب المتخصصين المتعلمين والمؤهلين تأهيلا عاليا وتوجيههم لتحقيق أهدافهم . يحتاج المديرون المعاصرون إلى إنشاء وتطبيق نظام معين لتحفيز الموظفين على العمل.

قائمة المراجع

1) النحاس A. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. مينسك: IE "Ecoperspektiva" ، 2008. - 239 ص.

) Vesnin V.R. أساسيات الإدارة. - م: "Gnom-press" في sod. إلخ "Elite-2000" ، 2007. - 440 ص.

) جينكين بي إم ، كونوفالوفا ج. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. - م: أعلى. المدرسة ، 2008.

) التصنيف: تقنية بناء نظام إدارة شؤون الموظفين. تشيميكوف ف. (2007 ، 208s.)

) الإدارة / إد. M.M. Maksimtsova ، MA Komarova. - م: الوحدة ، 2008. - 359 ص.

) الإدارة العامة للمنظمة. النظرية والتطبيق. (كتاب) Rumyantseva Z.P. (2007 ، 304 ثانية.)

) روبينز ، ستيفن ب. ، كولتر ، ماري. الإدارة ، الطبعة السادسة. / لكل. من الانجليزية - م: دار النشر "ويليامز" - 2007. - 880 ص: غير متوازي tit.engl.

) إدارة الموارد البشرية: خمسة دروس من الإدارة الفعالة للموارد البشرية. ماكاروفا آي. (2007 ، 232 ثانية.)

) تحفيز الموظفين الفعال بأقل التكاليف المالية. Samoukina N.V. (2006 ، 224 ثانية).

) # "justify"\u003e) # "justify"\u003e) http://www.kadrovik.ru/