اختبار

حول الموضوع:

الهياكل الإدارية الخطية والوظيفية

مقدمة

1 هيكل الإدارة الخطي

2 هيكل الإدارة الوظيفية

3 هيكل الإدارة الخطية الوظيفية

قارة

فهرس

مقدمة

هيكل الإدارة - مجموعة من الروابط الثابتة بين كائنات وموضوعات إدارة المنظمة ، يتم تنفيذها في أشكال تنظيمية محددة تضمن سلامة الإدارة وهويتها لنفسها ، أي الحفاظ على الخصائص الأساسية في ظل التغيرات الداخلية والخارجية المختلفة.

إن الهيكل الإداري ، وهو ترتيب معين للمهام والأدوار والسلطات والمسؤوليات ، يخلق ظروفًا للمؤسسة لتنفيذ أنشطتها وتحقيق الأهداف المحددة.

يتم تعزيز تنوع الهياكل إذا أخذنا في الاعتبار الاختلافات في مجال النشاط ، في طبيعة وتعقيد المنتجات المصنعة ، في الحجم ودرجة التمايز والموقع الإقليمي للمؤسسات.

1 هيكل الإدارة الخطي

هيكل الإدارة الخطية (الشكل 1) - هيكل تؤثر فيه الإدارة ، تنتقل إلى مستويات أخرى من الإنتاج والإدارة ، وتشمل الوظائف الإدارية (التنظيم) والإجراءات (صنع القرار).

بالإضافة إلى الوظائف الإدارية ، يمكن للمدير أيضًا أن يقفل نفسه والوظائف الأخرى اللازمة لأداء العمل من قبل فنان معين. في الوقت نفسه ، قد لا تكون هناك ملاحظات تخبر المدير بتقدم العمل. القائد في مثل هذا الهيكل يسمى الخطي.

يمكن تفويض الوظائف والإجراءات الإدارية للمديرين الرئيسيين في المستويات الدنيا من هيكل الإدارة. يمكن لفناني الأداء أيضًا نقل جزء من عمله إلى مستوى أدنى والتصرف فيما يتعلق به كمدير مباشر.

أرز. 1. هيكل الإدارة الخطي

يستخدم الهيكل الخطي في الشركات الصغيرة بتقنية متجانسة وغير معقدة.

مزايا الهيكل الخطي:

سهولة البناء

تلقي مهام متسقة ؛

المسؤولية الشخصية الكاملة عن نتائج العمل.

سلبيات:

فعالة فقط للمنظمات الصغيرة ؛

تعقيد تنسيق عمليات الإنتاج والإدارة ؛

الحاجة إلى اتساع نطاق المعرفة والخبرة لدى المدير على حساب المعرفة المتخصصة للوظائف الفردية.

نوع الهيكل المباشر هو هيكل إدارة الموظفين المباشر ، والذي يتم تشكيله من خلال إنشاء خدمات متخصصة (مقر) لكل مدير مباشر. على سبيل المثال ، تحت إشراف مدير الإنتاج ، يتم إنشاء خدمات التوريد والتجميع والتعبئة والنقل وما إلى ذلك ، مع منح حقوق تداولية وتنفيذية.

مع هذا البناء للهيكل الإداري ، يتشابك أداء الوظائف عالية التخصص مع نظام التبعية والمسؤولية عن التنفيذ المباشر لمهام تصميم وإنتاج المنتجات وتسليمها للمستهلكين.

2. هيكل الإدارة الوظيفية

هيكل الإدارة الوظيفية - هيكل تنقسم فيه التأثيرات الإدارية إلى خطية ووظيفية ، وكل من هذه التأثيرات إلزامية للتنفيذ. تقوم الروابط الوظيفية بتنفيذ مجموعة من أي وظائف تحكم عامة ومحددة. الهيكل الوظيفي هو تحديث للخط. يكمن الاختلاف في حقيقة أن موظفي المقر الرئيسي للهيكل الوظيفي لا يتمتعون بحقوق استشارية وتنفيذية ، بل يتمتعون بحق القيادة وصنع القرار.

الهيكل الوظيفي هو الشكل الأكثر انتشارًا لتنظيم الأنشطة ويحدث في جميع المؤسسات تقريبًا على مستوى أو آخر من الهيكل. يتم تقليل إنشاء هيكل وظيفي إلى تجميع الموظفين وفقًا للمهام الواسعة التي يؤدونها (الإنتاج ، التسويق ، التمويل ، إلخ)

في هذا الهيكل ، يقسم المدير العام ورؤساء الأقسام (الفنية والاقتصادية وغيرها) تأثيرهم على المؤدي حسب الوظيفة. ينسق المدير العام فقط تصرفات رؤساء الأقسام ويؤدي قائمة محدودة من وظائفه (الشكل 2).

يقفل كل مدير على نفسه فقط جزءًا من الوظائف الضرورية لأداء العمل من قبل فنان معين. في الوقت نفسه ، قد لا تكون هناك ملاحظات لإبلاغ المديرين بتقدم العمل. ومع ذلك ، هذا عيب أكثر من فضيلة. القادة في مثل هذا الهيكل يسمى وظيفية.

يمكن للمقاول أيضًا نقل جزء من عمله إلى مستوى أدنى. وبالتالي ، يمكن أن يكون فنان واحد تابعًا لعدة قادة وظيفيين في نفس الوقت.

الصورة 2. هيكل الإدارة الوظيفية

يأتي التسلسل القيادي من الرئيس (المدير التنفيذي) ويمتد من الأعلى إلى الأسفل. يدير نواب الرئيس المبيعات والتمويل ومعالجة البيانات والوظائف الأخرى الخاصة بالمؤسسة. المديرين مسؤولون أمامهم. وهكذا ، أسفل السلم الهرمي ، تخضع المهام لمزيد من التقسيم الوظيفي وفقًا للعمليات.

تسعى منظمة وظيفية إلى تعزيز الجودة والإبداع ، والسعي لتحقيق اقتصادات من زيادة إنتاج السلع أو الخدمات.

ومع ذلك ، فإن الحفاظ على التآزر بين الوظائف المختلفة يمثل تحديًا وغالبًا ما يكون إشكاليًا. ينطوي تنفيذ الوظائف المختلفة على أطر زمنية وأهداف ومبادئ مختلفة ، مما يجعل التنسيق والجدولة أمرًا صعبًا. بالإضافة إلى ذلك ، يرتبط التوجه الوظيفي بتفضيل المهام القياسية ، ومكافأة وجهات النظر المحدودة للغاية ، وإعداد التقارير عن الأداء.

مزايا هيكل الإدارة الوظيفية:

استقطاب المزيد من المتخصصين الأكفاء في مجال معين للقيادة ؛

الكفاءة في حل المواقف غير القياسية ؛

النمو السريع في احترافية القادة الوظيفيين.

عيوب الهيكل الوظيفي:

انتهاك مبدأ الإدارة الفردية ؛

المسؤولية غير شخصية.

صعوبة تنسيق أنشطة جميع الأقسام.

نوع من الهيكل الوظيفي هو هيكل إدارة كائن وظيفي. هذا هو الحال عندما يتم تخصيص أكثر المتخصصين المؤهلين وذوي الخبرة في الأقسام الوظيفية لجهاز الإدارة ، والذين ، بالإضافة إلى واجباتهم الوظيفية الرئيسية ، مسؤولون عن أداء جميع الأعمال على كائن معين في مؤسسة معينة (منظمة) ). يقوم هؤلاء المتخصصون بتعيين العمل على الكائنات المخصصة لهم ، ليس فقط في إطار وظائفهم في تقسيمهم ، ولكن أيضًا في جميع القضايا المماثلة في الأقسام الأخرى. يتفاعلون مع جميع الموظفين الذين يؤدون العمل على الكائن ، كونهم قادتهم. في الوقت نفسه ، فيما يتعلق بأداء العمل على كائنات أخرى ، فإنهم يعملون كمؤدين ويجب أن يتبعوا تعليمات المتخصصين الآخرين - المسؤولين عن الأشياء الأخرى.

الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات التي تعمل في بيئة ذات احتياجات مستهلكين وتكنولوجية سريعة التغير ، وكذلك للمنظمات التي تعمل على نطاق دولي واسع ، وفي نفس الوقت في العديد من الأسواق في البلدان ذات التشريعات المختلفة. منطق هذا النموذج هو تخصص منسق مركزيًا. من الصعب تتبع مساهمة كل عنصر من عناصر الموارد على طول سلسلة القيمة في النتيجة النهائية والربحية الإجمالية للمؤسسة. في الواقع ، يعكس الاتجاه الحالي نحو التفكك (أي شراء الأجزاء بدلاً من تصنيعها ، وما إلى ذلك) فهم العديد من الشركات أن التنسيق الضروري للتكاليف والموارد المستخدمة ينعكس في الأداء.

يمكن أن تفشل المنظمة الوظيفية بسبب سوء التطبيق ، لأن منطق هذه المنظمة هو التحكم المركزي الذي لا يمكن تكييفه بسهولة لتنويع المنتجات.

في شكله النقي ، لا يتم استخدام الهيكل الوظيفي عمليًا. يتم استخدامه في تركيبة عضوية متقاربة مع هيكل خطي يعمل على طول التسلسل الهرمي للإدارة من أعلى إلى أسفل ويستند إلى التبعية الصارمة للإدارة الدنيا للإدارة الأعلى. مع هذا الهيكل ، يتشابك أداء الوظائف المتخصصة للغاية مع نظام التبعية والمسؤولية عن التنفيذ المباشر لمهام تصميم وإنتاج المنتجات وتسليمها للمستهلكين.

3 هيكل الإدارة الخطية الوظيفية

هيكل وظيفي خطي (الشكل 3) - هيكل تنقسم فيه تأثيرات الإدارة إلى خطي - إلزامي للتنفيذ ، ووظيفي - موصى به للتنفيذ.

في هذا الهيكل ، يقسم المدير العام ورؤساء الأقسام (الفنية والاقتصادية وغيرها) تأثيرهم على فناني الأداء حسب الوظيفة. يقوم المدير العام بتأثير خطي على جميع أعضاء الهيكل ، ويقدم المديرون الوظيفيون المساعدة التكنولوجية لفناني العمل المنجز.

يمكن لفناني الأداء أيضًا نقل جزء من عمله إلى مستوى أدنى والتصرف فيما يتعلق به كقائد خطي أو وظيفي.

الهيكل التنظيمي، وهو ترتيب معين للمهام والأدوار والسلطات والمسؤوليات ، يخلق ظروفًا للمؤسسة لتنفيذ أنشطتها وتحقيق الأهداف المحددة. يتطور ويتغير تحت تأثير خصائص استراتيجية المؤسسة وتعقيدها الداخلي والتغيرات في البيئة الخارجية. تتراوح مجموعة واسعة من الهياكل من التكوينات المتجانسة المستقرة إلى الهياكل الديناميكية متعددة الأوجه للمنظمات الحديثة.

يرتبط تنوع الهياكل التنظيمية بالاختلافات في مجال النشاط ، وطبيعة وتعقيد المنتجات المصنعة ، وحجم ودرجة التمايز والموقع الإقليمي للمؤسسات. وبالتالي ، لا يمكن أن يكون لهيكل منظمة تجارية صغيرة أو ورشة إصلاح أي شيء مشترك مع هيكل مؤسسة كبيرة لبناء الآلات تنتج مجموعة واسعة من الآلات والمعدات. في المقابل ، فإن الهيكل التنظيمي لشركة عبر وطنية ومجموعة مالية وصناعية لا تضاهى معها. لا تعاني الشركات الصغيرة من أي مشاكل هيكلية تنظيمية معقدة. إذا تم تنفيذ الوظائف في مثل هذه المؤسسة بشكل صحيح (بدون عدد مفرط من الخدمات والهياكل الهرمية غير الضرورية) ، فإن تنفيذها يتطلب مثل هذا العدد المحدود من العمال بحيث تتراجع مشاكل الهيكل إلى الخلفية قبل المشكلات المرتبطة بـ الخصائص الشخصية للمديرين (معرفتهم وخبرتهم وأسلوب عملهم وقدرتهم التنظيمية والأداء المسؤول للواجب الرسمي).

ومع ذلك ، لا تنشأ مشاكل الهيكل التنظيمي فقط في المؤسسات الكبيرة. تنظيم العلاقات الرأسية والأفقية ، وإدارة المشاريع ضرورية أيضًا للمؤسسات المتوسطة الحجم. يرتبط هذا ارتباطًا مباشرًا بجميع الحالات عندما يكون هناك فريق إدارة وسيط بين الإدارة العليا للمنظمة والموظفين الذين يؤدون عملًا مباشرًا ، وأيضًا عندما تكون هناك فرصة عامة لتنفيذ تقسيم معين للعمل. تحت جميع الظروف ، تنشأ مشكلة اختيار نوع أو آخر تنظيميا؟ هيكل ملائم للمتطلبات الحقيقية للبيئة الخارجية والداخلية ، ومهام تلبية طلب المستهلك ، والتطور التكنولوجي والاجتماعي ، وتحقيق نتائج اقتصادية فعالة. تتم مناقشة الأنواع الرئيسية للهياكل التنظيمية التي تم تطويرها حتى الآن أدناه.

الهياكل الوظيفية الخطية

الهيكلة الوظيفيةهو الشكل الأكثر انتشارًا لتنظيم الأنشطة ويحدث في جميع المؤسسات تقريبًا على مستوى أو آخر من الهيكل التنظيمي. إنها عملية تقسيم المنظمة إلى عناصر منفصلة ، لكل منها مهمة ومسؤوليات محددة بوضوح. خلق الهيكل الوظيفي (الشكل 9.1)ينخفض ​​إلى تجميع الموظفين وفقًا للمهام العامة التي يؤدونها (الإنتاج ، والتسويق ، والتمويل ، وما إلى ذلك). تتوافق الخصائص والميزات المحددة لنشاط وحدة معينة مع أهم مجالات نشاط المنظمة بأكملها. في الحالات التي يتم فيها استخدام الهيكل الوظيفي جزئيًا ، يتم تنفيذ إحدى الوظائف (على سبيل المثال ، التمويل) إما على مستوى إدارة أعلى ، أو على نفس المستوى مع الإدارات المنظمة حسب المنتج أو العميل أو الأساس الإقليمي.

إن أهمية المبيعات والإنتاج والوظائف المالية للمؤسسة معترف بها على نطاق واسع ، وغالبًا ما يتم أخذها كأساس لهيكل المنظمة. يتم تحديد تنسيق هذه الوظائف على مستوى أعلى منه فقط رئيس المؤسسة. نسخة هذا الحكم-

أرز. 9.1
هيكل الإدارة الوظيفية

ولكن بغض النظر عن الأساس الذي يتم على أساسه تجميع الأنشطة داخل المؤسسة ومدى أهمية وظائف وحدة معينة. يأتي التسلسل القيادي من الرئيس (المدير التنفيذي) ويمتد من أعلى إلى أسفل. يدير نواب الرئيس المبيعات والتمويل ومعالجة البيانات والوظائف الأخرى الخاصة بالمؤسسة. المديرين مسؤولون أمامهم. وهكذا في السلم الهرمي ، تخضع المهام لمزيد من التجزئة الوظيفية وفقًا للعمليات.

تهدف المنظمة الوظيفية إلى تحفيز جودة العمل وإبداع العمال ، فضلاً عن المدخرات الناتجة عن النمو في حجم إنتاج السلع أو الخدمات. ومع ذلك ، فإن الحفاظ على التآزر بين الوظائف المختلفة يمثل تحديًا. ينطوي تنفيذ الوظائف المختلفة على أطر زمنية وأهداف ومبادئ مختلفة ، مما يجعل التنسيق والجدولة أمرًا صعبًا. بالإضافة إلى ذلك ، يرتبط التوجه الوظيفي بتفضيل المهام القياسية ، ومكافأة وجهات النظر المحدودة للغاية ، وإعداد التقارير عن الأداء.

الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات التي تعمل في بيئة ذات احتياجات مستهلكين وتكنولوجية سريعة التغير ، وكذلك للمنظمات العاملة على المستوى الدولي ، في وقت واحد في العديد من الأسواق في البلدان ذات التشريعات المختلفة. منطق هذا النموذج هو تخصص منسق مركزيًا. من الصعب تتبع مساهمة كل عنصر من عناصر الموارد في النتيجة النهائية والربحية الإجمالية للمنظمة. في الواقع ، الاتجاه الحالي نحو تفكك(أي شراء الأجزاء بدلاً من التصنيع ، إلخ) يعكس فهم العديد من الشركات أن التنسيق الضروري للتكاليف والموارد المستخدمة يؤثر على الأداء. يمكن أن تتعطل المنظمة الوظيفية بسبب التعديل غير المناسب ، لأن منطق هذه المنظمة يتعلق بالتحكم المركزي الذي لا يتكيف بسهولة مع تنويع المنتجات.

في شكله النقي ، لا يتم استخدام الهيكل الوظيفي عمليًا. يتم استخدامه في تركيبة عضوية مع الهيكل الخطي (الشكل 9.2)، مبنية على أساس التسلسل الهرمي للإدارة الرأسية وعلى أساس التبعية الصارمة للإدارة الأدنى للأعلى. مع مثل هذا الهيكل ، يتشابك أداء الوظائف عالية التخصص مع نظام التبعية والمسؤولية عن التنفيذ المباشر لمهام تصميم وإنتاج المنتجات وتسليمها للمستهلكين. (الشكل 9.3)... لامركزية الإدارة في الداخل الهيكل الوظيفي الخطييؤدي إلى حقيقة أن تقسيم الحقوق والمسؤوليات ينقسم بين هيئات مختلفة ، وإدارة التطورات التقنية ، وشراء المواد الخام والمواد ، والإنتاج ، والمبيعات ، وما إلى ذلك. هذه العملية هي الأكثر شيوعًا للمؤسسات التي يوجد فيها قدر هائل من المنتجات والاقتصادات المتجانسة يتم إنتاج حجم الإنتاج بشكل مطرد بشكل كبير. يمكن أن يكون أحد شروط اللامركزية للهيكل هو الوضع الذي يكون فيه السوق

أرز. 9.2.
هيكل الإدارة الخطية

أرز. 9.3
هيكل الإدارة الخطية الوظيفية

يمثل كلًا واحدًا ويتميز بدرجة عالية من تركيز الاستهلاك.

في الوقت نفسه ، يؤدي تطوير تنويع الإنتاج ، والزيادة الحادة في تعقيد العلاقات الداخلية والخارجية ، وديناميكية إدخال الابتكارات التقنية ، والصراع الصعب لأسواق المنتجات إلى صعوبات خطيرة وفي كثير من الحالات استبعاد الاستخدام تمامًا من الأشكال الوظيفية للإدارة. مع زيادة حجم الشركات ، والتوسع في نطاق المنتجات والأسواق لمبيعاتها ، فإن هياكل الإدارة الوظيفية ، بسبب تجزئة الحقوق والمسؤوليات للوظائف الفردية ، تفقد قدرتها على الاستجابة للتغييرات المستمرة. في عملية الإدارة ، تنشأ النزاعات عند اختيار الأولويات ، وتأخر اتخاذ القرار ، وإطالة خطوط الاتصال ، وإعاقة وظائف الرقابة.

أرز. 9.4
بناء منظمة وفق مبدأ وظيفي خطي

(مجمعة حسب نوع النشاط)

إن الابتعاد عن استخدام مخططات إدارة الشركات الوظيفية الصارمة لصالح هيكل تقسيمي لتنظيم الأنشطة حسب الأقسام يمكن تتبعه بشكل واضح مع تطور تنويع الإنتاج. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، هناك قيود معينة فيما يتعلق باللامركزية ويتم وضع حدودها المقبولة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الجوانب السلبية للحرية المفرطة للإدارات والمؤسسات في اختيار مجالات نشاط الإنتاج واتخاذ قرارات الإدارة المسؤولة قد أصبحت واضحة للعيان. في كثير من الحالات ، تفقد إدارة الشركات القدرة على التحكم في الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للإدارات ، وتظهر مشاكل المعلومات المعقدة. لذلك ، يقوم كبار المديرين في العديد من الشركات ، دون إلغاء الفروع التي حصلت على استقلالية كافية ، بإجراء تعديلات كبيرة على هيكلهم التنظيمي ، وإخضاعهم لسلطتهم إلى حد أكبر بكثير.

يمكن النظر إلى نموذج التقسيم على أنه مزيج من الوحدات التنظيمية التي تخدم سوقًا معينًا وتتم إدارتها مركزيًا. منطقه هو الجمع بين استقلالية الوحدة وعملية يتم التحكم فيها مركزيًا لتخصيص الموارد وقياس الأداء. بينما يمكن لشركات الأقسام اختراق الصناعات ذات الصلة بسهولة ، إلا أن هناك خطر التوسع المفرط. وبالتالي ، فإن العديد من هذه الشركات ، التي وسعت أنشطتها في أسواق جديدة ، لم تتمكن من تقييم نتائجها بشكل صحيح واتخاذ قرارات استثمارية. تخضع شركات الأقسام أيضًا لخطر التعديلات التي تنتهك المنطق المختار لعمل المنظمة.

من المعروف أن المؤسسات التي تنتقل إلى نوع منتج التنظيم الهيكلي كانت في الأصل منظمة وظيفيًا. مع توسع المنظمات ، واجه المديرون في التصنيع والمبيعات والإدارات الأخرى ، وكذلك الفنيون ، تحديات الحجم المتزايد. أصبحت وظائف المدير أكثر تعقيدًا ، وحدّ نطاق السيطرة من قدرته على زيادة عدد المرؤوسين. أصبحت إعادة التنظيم القائمة على المنتج يُنظر إليها على أنها مخرج. يسمح هذا النهج بتفويض مستوى الإدارة العليا للسلطة الواسعة لإدارة الإنتاج والمبيعات والدعم والأنشطة الهندسية المتعلقة بتصنيع منتج معين أو مجموعة من المنتجات. (الشكل 9.5).

أرز. 9.5
هيكل إدارة المنتج

يعد نطاق المنتج أو المنتج علامة مهمة على التقسيم الهيكلي ، لأنه في هذه الحالة يتم إنشاء شروط لاستخدام وسائل الإنتاج المتخصصة ، ويتم تسهيل التنسيق ، ويسمح بأوسع استخدام ممكن للقدرات الفردية والمعرفة الخاصة للموظفين. الهيكلة حسب المنتجيصبح مبررًا بشكل موضوعي إذا كان من المهم للمؤسسة تنسيق الأنشطة المختلفة المرتبطة بإنتاج المنتج. تحقق هذه الهيكلة قدرًا أكبر من الاتساق وتحسين خدمة العملاء. إذا كان الأساس الأساسي لأنشطة المبيعات والدعم الفني هو الإنتاج الصناعي ، فإن تعاون هاتين الوظيفتين مع أنشطة الإنتاج يصبح ذا أهمية رئيسية.

عند الهيكلة حسب المنتج ، تقع مسؤولية تحقيق الربح في المقام الأول على عاتق رؤساء الأقسام. حيث يؤثر المديرون على التصنيع والمبيعات والهندسة وأنشطة الدعم ، ويتحكمون في التكاليف المرتبطة ، تزداد الفرصة الحقيقية لتحقيق الأهداف المحددة مسبقًا بشكل كبير. يتقاسم قادة الأعمال مسؤولية تحقيق الربح مع مجموعات أخرى منظمة بشكل مشابه ، مما يمنح المدير الأعلى القدرة على تقييم مساهمة كل منهم في الربح الإجمالي للمؤسسة.

التقسيم الإقليمي هو طريقة شائعة إلى حد ما لهيكلة الشركات المنتشرة على مساحة واسعة. يتم تجميع جميع أنواع أنشطة المؤسسة في منطقة معينة وإخضاعها لمديرها الأعلى (الشكل 9.6). الهيكلة الإقليميةجذابة بشكل خاص للشركات المتنوعة الكبيرة. يستخدمون هذا النموذج عند إجراء معاملات تجارية مماثلة في مناطق جغرافية مختلفة. يُنصح بالهيكلة الإقليمية في الحالات التي لا يكون فيها الغرض منها فقط تشجيع مشاركة الروابط المحلية في عملية صنع القرار ، ولكن أيضًا لتوفير المال بسبب توطين العمليات التجارية للمؤسسة. يرتبط اختياره بانخفاض مستوى التكاليف. يمكن اختيار المنطقة الخاصة بموقع الشركات بناءً على الرغبة في تقليل تكاليف النقل. سيقلل الموقع الصحيح للمستودع من الوقت المستغرق في التسليم ، وهو عامل مهم يمكن أن يؤثر على استلام الطلبات. يُنظر إلى المكاتب الإقليمية على أنها أفضل الأماكن لاكتساب الخبرة للقادة الطموحين. علاوة على ذلك ، في تلك المرحلة من الهيكل التنظيمي ، سيكون أكثر فائدة لهم مع الحد الأدنى من المخاطر للشركة.

أرز. 9.6
الهيكل التنظيمي الإقليمي

من وجهة نظر العوامل المحلية ، يكتسب استخدام الهيكل التنظيمي الإقليمي بعض المزايا الإضافية. وهذا يؤدي إلى خلق فرص عمل جديدة للسكان المحليين ، ناهيك عن الفوائد الاقتصادية المتمثلة في انخفاض تكاليف النقل والإيجار وتكاليف العمالة. تتمثل مزايا التنظيم الإقليمي لأنشطة المبيعات بشكل أساسي في توفير التكاليف وكفاءة العمل العالية. يمكن لموظفي المبيعات قضاء المزيد من الوقت في بيع العناصر وتقليل تكاليف السفر. بالإضافة إلى ذلك ، من خلال الاقتراب من المشترين ، يحصل على الفرصة لدراسة احتياجاتهم وتفضيلات السوق ومعرفة استراتيجية السوق التي سيكون لها أكبر فرصة للنجاح. في الشركات الكبيرة المتنوعة ، تظهر هياكل تقسيمية من نوع مختلط ، تجمع بين كل من مبادئ المنتج والأراضي للبناء (الشكل 9.7).

أحد الاتجاهات الملحوظة في إعادة الهيكلة التنظيمية للمؤسسات في الاقتصاد الانتقالي هو الزيادة الكبيرة في استقلالية الروابط الفردية في الهياكل الإدارية وإنشاء الشركات التابعة على هذا الأساس. حول المؤسسات الكبيرة ، يتم تشكيل شبكة من شركات الهاتف المحمول الصغيرة القادرة على إعادة هيكلة تطبيقاتها بسرعة.

أرز. 9.7
هيكل إدارة الأقسام المختلطة

استجابة لتغير الطلب. بفضل هذا ، تقترب الشركات - الشركات المصنعة للمنتجات من قطاع المستهلك ، وتتسارع عملية بيع المنتجات. من الإنتاج والهيكل التنظيمي للعديد من المؤسسات الكبيرة ، تبرز التقسيمات الفرعية ذات دورة الإنتاج الكاملة. من ناحية ، يتم إنشاء كيانات تجارية مستقلة ، تركز على مستهلكين معينين ، ومن ناحية أخرى ، يتم الحفاظ على سلامة الإنتاج والمجمع التكنولوجي ، ويتم الحفاظ على التركيز العام والملف الشخصي لأنشطتها.

هناك اتجاه مهم بنفس القدر وهو تشكيل منظمات تجارية مستقلة تستخدم ممتلكات المؤسسة الأساسية على أساس علاقات الإيجار. بمساعدة التعديل الدوري لاتفاقيات الإيجار ، يتم ضمان تنسيق معين لأنشطة المنظمات المنشأة حديثًا. إن الاحتفاظ بملكية المؤسسة الأساسية يجعل من الممكن الحفاظ على نظام الإنتاج وتطويره ككل. يوجد أدناه تقييم مقارن لمزايا وعيوب الهياكل التنظيمية الخطية والوظيفية والتقسيمية ، مما يسمح ، مع مراعاة خصوصيات الظروف المحددة ، بتحديد إمكانيات استخدام شكل أو آخر من أشكال الهيكل التنظيمي (الجدول 9.1).

الجدول 9.7

الخصائص المقارنة لهياكل الإدارة التنظيمية

الهيئات الجماعية

عند استخدام أنواع مختلفة من الهياكل التنظيمية ، تصبح أشكال العمل الجماعي مهمة. هذه هي اللجان ، وفرق العمل ، واللجان ، والمجالس ، والجامعة. بالطبع ، لا تمثل هذه النماذج أي نوع معين من الهياكل. يمكن أن تكون دائمة أو مؤقتة ، ولها وضع مختلف ومستوى السلطة وأداء مهام مختلفة في المنظمة. الهيئات الجماعيةغالبًا ما تكون مخولة لاتخاذ قرارات معينة أو ممارسة القيادة (أو تفويض السلطة لممارسة القيادة). ومن الممارسات المعروفة تشكيل مثل هذه الهيئات لأداء وظائف استشارية ، أي تزويد مدير من أي مستوى برأي راسخ بشأن قضية معينة. دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في قضايا تنظيم أنشطتهم ومستوى السلطة.

1. هيئة جماعية ذات طابع إعلامي.في اجتماعات هذه الهيئة ، تجري الاتصالات بين رؤساء الأقسام. يقوم قائدهم المشترك بإبلاغ المشاركين في الاجتماع بالوضع الحالي والقرارات المعتمدة والمخطط لها. نتيجة لذلك ، يمكن تحسين طرق تنفيذ الحلول. هناك حاجة إلى هيئات المعلومات في المقام الأول على أعلى المستويات الحكومية. يعمل استخدامها في المستويات الأدنى على تحسين التفاهم المتبادل ، لا سيما بين المتخصصين (أو موظفي الوحدات الوظيفية) والمديرين المباشرين. تم تصميم أنشطة مثل هذه الهيئة لتؤدي إلى تقوية الروابط وتحسين العلاقات الشخصية.

2. هيئة استشارية جماعية.قد يكون لهذه الهيئة (اللجنة ، مجلس الخبراء ، إلخ) مهمة دراسة أي مشكلة وتقديم رأي بشأنها. لا يحل محل ، بل يكمل أنشطة الخبراء المتخصصين المتاحين في المنظمة. في الوقت نفسه ، يجب التمييز بين الهيئات المشاركة في البحث والهيئات التي تستخدم البحث الذي تم إجراؤه لتكوين رأيها. يمكن للهيئة الاستشارية تنفيذ الأنشطة بمساعدة المتخصصين أو الخبراء عندما يكون من الممكن الجمع بين معرفتهم حول مشكلة معقدة معينة. هناك حالات عندما يجمع رئيس منظمة عددًا معينًا من المتخصصين العاملين في الخدمات الاستشارية والموظفين للعمل الجماعي. في الوقت نفسه ، فإن القضية قيد النظر معقدة وتتطلب معرفة مختلف المتخصصين ، ويمكن للهيئة أن تؤدي دورًا تنسيقيًا معينًا.

3. هيئة جماعية لها صلاحية اتخاذ القرارات.يمكن استخدام هذا النوع من الهيئات في حالة عدم وجود مدير مباشر لأداء هذه الوظيفة ، وكذلك لمساعدة المدير المباشر في اتخاذ قرارات مهمة بشكل خاص. على سبيل المثال ، هناك لجان اتخاذ القرار بشأن السياسة العامة للمنظمة. يرأس هذه الهيئة المدير الأعلى للمؤسسة ، ويلعب رؤساء أهم الأقسام والخبراء الذين هم جزء منها دورًا نشطًا للغاية.

4. الهيئة الجماعية التي تمارس الرقابة.يؤدي هذا الارتباط التنظيمي فيما يتعلق بالمديرين بشكل أساسي دور الهيئة التي تمنح الإذن باتخاذ القرارات التي تفي بمتطلبات معينة. كما أنه يراقب تنفيذ هذه القرارات. يمكن أن تغطي أنشطة الهيئات الجماعية مجالات مختلفة من أنشطة المنظمة: 1) القرارات المتعلقة بالاستراتيجية العامة والسياسة. 2) أعمال التنظيم والإجراءات الإدارية ؛ 3) الأنشطة المؤدية المباشرة التي تنفذ القرارات المتخذة.

ترتبط مزايا هذا الشكل التنظيمي في المقام الأول بالعمل المشترك لمجموعة من الناس. يتم تحقيق تفاهم خاص بين الأشخاص في مجموعات يتميز أعضاؤها ، كقاعدة عامة ، بنفس السلوك وحتى المهارات المحددة (المديرون الخطيون والوظيفيون ، والمتخصصون في مجال التكنولوجيا ، والاقتصاد ، والأنشطة التجارية ، وما إلى ذلك). في الوقت نفسه ، يتم ضمان تنسيق عمل مختلف الخدمات أو موظفي جهاز الإدارة. ومن المهم أيضًا وجود تضارب في وجهات النظر المختلفة للأشخاص الذين يشاركون عادةً في أنواع مختلفة من الأنشطة ، والأهم من ذلك ، أولئك الذين لديهم تدريب وخبرة غير متكافئين. في كثير من الحالات ، هذا يعزز الأفكار الجديدة. بالإضافة إلى ذلك ، تساهم الهيئات الجماعية في استقرار المنظمة ، حيث إنها تمكن عددًا معينًا من المديرين من إدراك مشاكل الخدمات ذات الصلة ، وكذلك تهيئ الظروف لتدريب الكوادر القيادية الشابة.
ملامح البيئة الداخلية للهيكل الإداري ركزت الهياكل التنظيمية الحديثة على حل المشكلات الاستراتيجية لتطوير المنظمة

يجب على كل رائد أعمال ، ينشئ شركة ، أن يفكر فيما سيكون ملازمًا لمشروعه. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن كل موظف يجب أن يفهم في أي قسم يعمل ، وما هي مهمته ومن هو مديره. ويجب على رائد الأعمال أن يراقب أداء ليس كل موظف ، ولكن أولئك المسؤولين عن هذا العمل أو ذاك.

تمثل الإدارة تكوين الأقسام المختلفة وتبعتها وترابطها ، فضلاً عن المسؤولين الأفراد الذين يؤدون وظائف الإدارة الموكلة إليهم.

إنشاء الروابط والخطوات. الارتباط هو وظيفة محددة ومحدودة بدقة. المرحلة هي مجموعة من الارتباطات الموجودة على نفس المستوى في التسلسل الهرمي للإدارة.

الهياكل التنظيمية من عدة أنواع. موضوع مناقشة اليوم هو الهيكل الوظيفي الخطي.

من بين مزايا هذا النظام ما يلي:

تحفيز التخصصات المهنية والتجارية ؛

تزداد مسؤولية الرئيس عن النتيجة النهائية لإدارة المنظمة ؛

تتزايد الإنتاجية من مختلف أنواع القوى العاملة ؛

تهيئة الظروف والفرص للنمو الوظيفي ؛

ليس من الصعب للغاية التحكم في أنشطة موظفي جميع الإدارات.

الهيكل الوظيفي الخطي له العيوب التالية:

رئيس المؤسسة مسؤول مسؤولية كاملة عن تحقيق الربح ؛

يصبح التنسيق بين الإدارات أكثر تعقيدًا ؛

اتخاذ القرار والتنفيذ يتباطأ ؛

لا توجد مرونة في الهيكل ، لأن أساس الأداء هو مجموعة من القواعد والمبادئ المختلفة.

هيكل الإدارة الوظيفية الخطية عبارة عن مزيج من الخطي والذي امتص مزايا الأول والثاني. يتم تشكيلها وفقًا لمبدأ الشطرنج للتخصص والبناء في عملية الإدارة. يتم تشكيل وظيفي خطي وفقًا لأنواع النشاط التي يتم فيها إنشاء أقسام المؤسسة. وتنقسم الأقسام الوظيفية إلى أقسام أصغر ، والتي تؤدي مجموعة معينة من المهام.

هيكل الإدارة الخطية الوظيفية هو الأكثر شيوعًا حاليًا وتستخدمه المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم. في الأساس ، تعمل هذه الشركات في إنتاج مجموعة محدودة من المنتجات وتعمل في ظل ظروف خارجية مستقرة. تستخدم المنظمات الكبيرة نهج الأقسام للإدارة.

يعتمد الهيكل الوظيفي الخطي على روابط نظامية. هذه هي العمودية ، من بينها الخطية (أو الأساسية) والوظيفية (أو الإضافية). من خلال الأول ، تتم إدارة المرؤوسين. يحدد القائد المهام التي سيتم حلها ومن قبل من على وجه التحديد. من خلال التقسيمات الوظيفية على أعلى مستوى ، يقدمون التعليمات إلى المرؤوسين.

تحتاج المنظمات التي تنفذ عمليات مثل: تحديد توقيت العمل ونطاقه وتسلسله ، وتقسيم العمل وتوفير الموارد ، إلى تنفيذ علاقات مستقرة بين عناصر نظام الإدارة. لهذا ، يتم تطوير هيكل إداري تنظيمي.

ينقسم الهيكل التنظيمي إلى نوعين: هرمي وعضوي.

يشير الهيكل الهرمي إلى تسلسل هرمي محدد بوضوح ، وتأتي الإدارة من مركز واحد ، وتقسيم صارم لوظائف الموظفين ، وتعريف واضح لحقوق ومسؤوليات الموظفين.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في أنواع الهياكل الهرمية:

1. هيكل الإدارة الخطي

الهيكل الخطي مناسب للمنظمات والمؤسسات الصغيرة التي تعمل في بيئة مستقرة.

للقضاء على نقاط الضعف في الهيكل ، من الضروري:

تحديد مجالات اختصاص القادة المرؤوسين وتفويض الصلاحيات المناسبة لهم ؛

للتخفيف من المديرين التنفيذيين ، أدخل وحدة موظفين - مساعد ، لتعيين بعض المسؤوليات عليه ؛

للقضاء على مشكلة نقل المسؤولية ، من الضروري إنشاء اتصال أفقي بين المديرين المباشرين.

يتم استخدام هذا النوع من الهيكل ، كقاعدة عامة ، في المنظمات الصغيرة في الفترة الأولى من تكوينها.

2. هيكل الإدارة الوظيفية

غالبًا ما يستخدم الهيكل الوظيفي لأحجام كبيرة من الأعمال المتخصصة في المؤسسة.

كيفية التخلص من عيوب الهيكل:

في حالة انتهاك مبدأ الإدارة الفردية ، كقاعدة عامة ، هناك انخفاض في مسؤولية فناني الأداء. يجب حل هذه المشكلة عن طريق إدخال أنظمة الحوافز والميزانية ؛

من الضروري تحديد مجالات اختصاص المديرين الوظيفيين بوضوح ، ومنح الحق في اتخاذ قرارات مستقلة ضمن اختصاصهم ، وكذلك التخطيط الواضح للأنشطة.

لا يتم استخدام الهياكل الخطية والوظيفية في شكلها النقي من قبل أي منظمة كبيرة في روسيا وفي العالم.

3. الهيكل الوظيفي الخطي

الهيكل الوظيفي الخطي مناسب للشركات المتوسطة والكبيرة. يساعد هذا الهيكل على تحسين جودة الاتصالات الأفقية.

هذا الهيكل فعال حيث:

نادرا ما تتغير مهام ووظائف الإدارة ؛

يتم الإنتاج على نطاق واسع أو على نطاق واسع بتسميات محدودة ؛

التصنيع هو الأقل عرضة للتقدم في العلوم والتكنولوجيا ؛

الظروف الخارجية مستقرة.

يتم استخدام هذا الهيكل ، كقاعدة عامة ، من قبل البنوك والمؤسسات الصناعية والحكومية. كما أنه فعال بالاشتراك مع الهياكل الأخرى.

للتغلب على نقاط الضعف في الهيكل الوظيفي الخطيمن الضروري تحديد السلطة والمسؤولية بوضوح بين القادة الخطيين والوظيفيين.

نظام وظيفي خطي على مثال بنك OJSC AK BARS:

مصدر : بنك "Ak Bars" OJSC ، akbars.ru

في الظروف الحديثة ، يتم استخدام الهيكل الوظيفي الخطي ، كقاعدة عامة ، بشكل أساسي من قبل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم ونادرًا جدًا في الشركات عبر الوطنية. بالنسبة للعديد من الشركات الكبيرة ، أصبح نهج التقسيم مناسبًا.

4. نظام إدارة الأقسام

الهيكل التقسيمي مناسب للمنظمات التي لديها إنتاج متنوع أو تركيز مختلف للعمل.

لأول مرة طبقت الشركة هذا الهيكل "المحركات العامة ". كانت الحاجة إلى تنفيذ مثل هذا الهيكل ناتجة عن الزيادة الحادة في حجم الشركة ، وتعقيد العمليات التكنولوجية ، فضلاً عن تنوع الأنشطة. في بيئة سريعة التغير ، جعلت البنية الوظيفية الخطية من المستحيل التحكم من مركز واحد.

للتخفيف من أوجه القصور في هذا الهيكل ، من الضروري تحديد وظائف كل قسم من أقسام المنظمة بشكل واضح.

نظام التقسيم على سبيل المثال لشركة النفط OJSC Rosneft:

مصدر : OJSC "NK" Rosneft "، rosneft.ru

في بعض الأحيان تتغير الظروف البيئية بسرعة كبيرة بحيث تتباطأ إجراءات التطوير واتخاذ القرار في الهياكل الهرمية. لمثل هذه الحالة ، عندما لم تعد المنظمة قادرة على التفاعل بشكل فعال مع البيئة ، تم تطوير الهياكل اللآلئوقراطية (العضوية).

في الجزء الثاني من المقال ، سنلقي نظرة على الهياكل التنظيمية العضوية.

• إلى الأمام>

هياكل الإدارة الهرمية

بالفعل في بداية القرن الماضي ، كانت العقلانية والاستدامة المعلمتين ذات الأولوية لتشكيل الهياكل التنظيمية. يحتوي المفهوم الشهير للبيروقراطية العقلانية ، الذي صاغه العالم الألماني الشهير وعالم الاجتماع والاقتصادي M. Weber ، على الخصائص الأساسية التالية لهيكل إدارة عقلاني نموذجي:

• تقسيم واضح للعمل (والذي ، على وجه الخصوص ، هو سبب ظهور موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا ومتخصصين للغاية في سوق العمل)
• نظام معايير مترابط ، بالإضافة إلى القواعد الرسمية المعممة (التي تضمن التوحيد في أداء الموظفين لواجباتهم ، فضلاً عن التنسيق الكبير للإجراءات عند أداء المهام المختلفة)
• التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة (المستوى الأدنى يتبع المستوى الأعلى ويتحكم فيه)
• يتم التوظيف بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل المعمول بها
• الشخصية الرسمية لأداء الواجبات
• حماية كبيرة للموظفين من الفصل التعسفي.

ملاحظة 1

تسمى الهياكل التنظيمية التي تم بناؤها وفقًا للمبادئ المذكورة أعلاه الهرمية(وكذلك بيروقراطية أو هرمية). في أغلب الأحيان يمكن العثور عليها في مجال الإدارة العامة.

أكثر أنواع الهياكل الهرمية شيوعًا هي:

• خطي
• وظيفي
• خط الموظفين
• وظيفية خطية
• شعبة

هيكل الإدارة الخطية الوظيفية

إن أكثر أنواع الهياكل الهرمية شيوعًا هو ، بالطبع ، الهيكل الوظيفي الخطي ، حيث تكون الروابط الرئيسية خطية ، وتكون الروابط التكميلية وظيفية.

في الهياكل الوظيفية الخطية ، كقاعدة عامة ، يتم تنفيذها بشكل مثالي مبدأ إدارة الرجل الواحد... يتم تنظيم الوحدات الهيكلية على أساس خطي. أيضًا ، يتمتع هذا الهيكل التنظيمي بفرص وافرة لمزيج عقلاني من اللامركزية والمركزية.

المستويات النموذجية للحكومة في هذا الهيكل:

• أعلى مستوى (مؤسسي) - مدير ، رئيس ، مدير عام ، رئيس تنفيذي (الرئيس التنفيذي). يتم تحديد أنشطة الرئيس من خلال استراتيجيات وأهداف تطوير النظام ككل. في هذا المستوى من الإدارة ، يتم تحقيق جزء كبير من العلاقات الخارجية. إن دور الشخصية وجاذبيتها ودوافعها وبالطبع الصفات المهنية أمر مهم للغاية.
• المستوى المتوسط ​​(الإداري) - يوحد المديرين المتوسطين (المدير المتوسط) الذين يحلون المهام الوظيفية
• المستوى الأدنى (الإنتاجي والتقني) - يوحد مديري المستوى الأدنى الذين يتفوقون مباشرة على فناني الأداء. يشار إلى قائد القاعدة الشعبية أحيانًا بغرفة العمليات. الاتصال على هذا المستوى هو في الغالب بين المجموعات وداخل المجموعات.

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الوظيفية الخطية

المزايا الرئيسية:

• الإفراج المهم عن المدير المباشر من تحليل المشكلة المتعمق
• الإعداد العميق للخطط والقرارات
• فرص كثيرة لجذب الخبراء والاستشاريين
• مزيج من مزايا الهياكل الوظيفية والخطية.

العيوب الرئيسية:

• لا يوجد تفاعل وثيق بين الانقسامات الهيكلية على المستوى الأفقي
• إدارة رأسية متطورة (اتجاه واضح نحو المركزية المفرطة)
• عدم وجود مسؤولية واضحة للإدارات
• التنافس على الموارد (والذي غالبًا ما يؤدي إلى صراعات داخل المنظمة).