Профилактика конфликтов – одно из направлений профессиональной деятельности социального работника.

Главная / Развод

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные структурные подразделенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов.

А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова к методам профилактики конфликтов относят:

выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;

четкое определение видов связи в организационной структуре управления;

баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных мотивов.

Отсутствие внимания к решению перечисленных выше вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, в последствии переходящих в конфликт. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов способствует развитию системы управления организацией и не позволяет конфликтной ситуации переходить в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта. Рассмотрим более подробно некоторые методы профилактики конфликтов.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации. Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только противоречить, но и способствовать целям персонала.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать на примере системы управления персоналом.

Сотрудники организации, включаясь в определенную профессиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки, в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. В системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач:

получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым усилиям;

получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсация затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятии и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как:

общение между членами коллектива;

обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;

создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как:

выполнение работы преимущественно творческого характера;

получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников адекватная результатам и действиям.

Целевые установки, раскрывающие социальную функцию труда, описывают различные стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его проявлениях). Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореализации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администрации обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

Администрация организации, руководители подразделений ставят перед собой в отношении персонала следующие цели: использование персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персонала. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности трудовой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сформулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но и взаимообусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей.

Определение видов связи в организационной структуре управления.

Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Это позволяет обеспечить взаимосвязь между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. Наличие таких претензий является одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организации.

Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

линейная связь (непосредственная связь «руководитель – подчиненный»);

функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);

связь соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений);

связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

Баланс права и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Одна из важных задач руководителя подразделения – обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает основу для возникновения конфликтной ситуации между сотрудниками и его внешним окружением.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий – это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является достаточно популярным в мировой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Для предотвращения конфликтных ситуаций возможных при использовании делегирования полномочий, при передаче поручений следует выполнять правила выработанные в результате положительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной задачей руководителя является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Делегирование полномочий не означает ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на подчиненных; конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представлять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.

Предупреждению недоразумений, непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, поручений, полномочий и т.п.

В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи.

Значимым правилом делегирования является передача полномочий без посредников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного делегирования следует считать проверку руководителем правильности понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю некоторые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в зависимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменения профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения все требований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения и их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой – их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

По мнению А.С. Кармина предупредить конфликты в организации можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Им выделены следующие причины:

недостатки организации трудовой деятельности,

управленческие ошибки (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т.п.),

существование неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старым работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т.д.).

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов и т.д.

Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний. В настоящее время во многих фирмах, организациях, учреждениях проводятся социально-психологические тренинги, тренинги коммуникативной компетенции, практикуется приглашение специалистов для психологических консультаций.

Практический опыт и результаты исследований показывают, что там где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже, а если возникают, то разрешаются более конструктивно.

Важным направлением управления конфликтами

является их профилактика .

(Прогнозирование конфликта - лишь предпосылка его предотвращения).

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность конфликтов между ними.

Основные направления деятельности руководства по предотвращению конфликтов в организациях

Психологический отбор специалистов на руководящие и ответственные должности в организации;

Стимулирование мотивации к труду;

Справедливость и гласность в организации деятельности;

Учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

Своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

Снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием семей;

Организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

Оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

Уменьшение зависимости работника от руководителя;

Справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

36. Взаимосвязь «кризиса» и «конфликта». Первопричины конфликтов в организациях. Стимулирование конфликтов. Направления работы PR-специалистов по предотвращению кризисной ситуации.

Взаимосвязь «кризиса» и «конфликта»

С точки зрения кризисного менеджмента, кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьёзное происшествие.

Конфликт – сложная ситуация (последовательность ситуаций), представляющая узел проблем, которые несут угрозу базовым интересам компании, ставят под вопрос само существование в присущем ей качестве.

Первопричины конфликтов в организациях

1.Нарушение принципов управления

2. Злоупотребления служебным положением.

3. Неэффективное использование кадрового потенциала

4. Недостатки в организации труда

5. Недостатки в обеспечении трудовой дисциплины

6. Социально-психологические факторы

Cтимулирование конфликтов

Стратегия стимулирования конфликтов - это стратегия мобилизации активности того или иного общественного субъекта при решении жизненно важных проблем, стратегия развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта социального управления

Направления работы PR-специалистов по предотвращению кризисной ситуации

Для PR-специалистов следует выделить следующие направления :

Коммуникации с клиентами компании;

Коммуникации с партнёрами компании;

Отношения с сотрудниками;

Работа с правительственными структурами;

Работа со СМИ.

37. Заблаговременная подготовка к разрешению возможных конфликтов. Какие могут быть конфликты (кризисы)? Антикризисный мониторинг. Содержание антикризисного плана.

Заблаговременная подготовка к разрешению возможных конфликтов

Поскольку конфликт (кризис) трудно вовремя распознать на ранних стадиях, а время для обсуждения и принятия правильного решения в дефиците, то руководству компании необходимо заранее подготовить антикризисный план , с одержащий процедуры перехода организации от кризисного состояния к штатному функционированию.

Какие могут быть конфликты (кризисы)?

Конфликты (кризисы) экономического характера.

Экологические конфликты (кризисы), вызванные загрязнением окружающей среды.

Конфликты (кризисы) могут быть вызваны изменением законодательства, регулирующего деятельность фирмы, потерей ее спонсоров, утечкой конфиденциальной информации, смертью или болезнью руководящих лиц.

Конфликт (кризис) может разразиться и в результате воздействия таких факторов, как забастовки, террористические акты, угрозы шантажа.

Особняком стоят конфликты (кризисы), вызванные слухами, скажем о криминальной деятельности предприятия

Антикризисный мониторинг

Для эффективного антикризисного мониторинга необходима систематизация потенциальных источников кризиса

Обычно в их число входят :

Органы государственной власти и местного самоуправления;

Средства массовой информации;

Конкуренты;

Общественные и политические объединения;

Непосредственные потребители результатов деятельности организации;

Сторонники и деловые партнёры;

Сотрудники компании;

Так называемые «факторы внезапности» (зависят от индивидуальных особенностей организации).

Список возможных кризисов;

антикризисный мониторинг, с оценкой их вероятности, степени влияния (разрушительной силы) на деятельность организации и с оценкой урона для целевых групп

План действий организации на случай кризиса;

Методика действий подразделений компании и антикризисной группы;

Распределение функции между сотрудниками компании в кризисной ситуации;

Необходимые ресурсы для эффективной работы антикризисной команды;

Ключевые аудитории, с которыми надо работать во время кризиса;

Каналы донесения информации до ключевых аудиторий;

Действия команды и руководства компании на каждом этапа кризиса(прогнозируемом);

Список сторонников – лидеров мнений для различных аудиторий, которые могут публично поддержать компанию во время кризиса и противников и другие вопросы.

Список непосредственных последствий кризиса, ЧП, план восстановительных работ силами организации и специализированных муниципальных служб;

список юридических последствий и план по их преодолению;

Базы данных и схемы оперативного оповещения и сбора кризисной группы, информационной группы и спикера;

Базы данных и схемы оперативного оповещения должностных лиц организации, персонала и местного сообщества, СМИ;

План оперативного развертывания и материально-технического обеспечения информационного центра;

Шаблоны стартовых заявлений и пресс – релизов для целевых групп;

Список ожидаемых вопросов со стороны журналистов и адекватных ответов организации;

Состав, структуру и распределение полномочий, номера телефонов и домашние адреса членов кризисной группы;

План-график тренингов кризисной группы;

План коммуникативной поддержки организации;

Общую информацию об организации.

38. Какие документы готовятся после антикризисного мониторинга? Что представляет команда экстренного (кризисного, конфликтного) реагирования? Общие правила работы кризисной команды.

Результатом аналитической работы становятся специальные подготовленные для руководства компании документы с оценкой таких характеристик, как :

Вероятность наступления конфликта (кризиса);

Тип (вид) кризиса;

Предварительное время наступления кризиса (исходя из определенных обстоятельств);

Характер и размер негативных последствий, их влияние на экономику компании и ее конкурентной среде;

Возможная реакция на кризисную ситуацию в компании со стороны различных категорий ее общественности

Что представляет команда экстренного (кризисного, конфликтного) реагирования:

Все они должны быть тщательно подобраны;

Каждый должен знать свое место в управлении конфликтной ситуацией;

Руководителем команды должно быть ключевое лицо, заинтересованный лидер, который будет давать детальные указания остальным членам команды.

Персонал организации должен быть обучен тому, как себя вести и что говорить в кризисной ситуации, иметь представление о культуре общения с прессой;

Важнейшая функция этой команды - быть первым и единственным источником информации в период кризиса.

В списке членов команды нужно указать :

Кто за какую работу отвечает;

Кто будет исполнять обязанности пресс-секретаря;

В каких случаях вам понадобиться эксперт, есть ли он в вашей организации, или его нужно приглашать со стороны.

Общие правила работы кризисной команды

1. Одним из базовых принципов работы команды должно стать обеспечение точности и аккуратности в процессе передачи сообщений.

2. Нужно предвидеть и то, что такая категория общественности, как уволенные сотрудники предприятия, всевозможные скептики, конкуренты и т.п. будут распространять сведения, порочащие репутацию фирмы, распространять слухи, тем самым подливая масло в огонь

3.Для противодействия слухам нужно наладить эффективную кризисную коммуникацию.

4. Важно определить не только какая информация должна быть представлена, но и как это должно быть сделано.

5. Рассказать слишком мало или слишком поздно - роковая ошибка, которая может привести компанию к полному краху. Можно упустить свой шанс. Действовать надо быстро и сразу взять поток информации в свои руки.

6. Нельзя допустить, чтобы новости нанесли еще больше вреда, чем уже было нанесено конфликтом

7. Если не донести свою информацию до широких масс, то о ней никто не узнает.

8. Задача PR - не просто предоставлять те или иные сведения, а налаживать взаимопонимание, устанавливать контакт с общественностью, вовлекать ее в решение проблем, прислушиваться к ее настроению. Свои тревоги надо увязать с тревогами населения. В основе всего - доверие, но оно само по себе не придет, его надо завоевать.

9. Все СМИ должны получать одни и те же сведения, но лучше всего сделать специальные заготовки для различных кругов общественности, в зависимости от того, кому будут адресованы сообщения.

10. Важно определить, что люди хотят слышать (бизнесменов, например, интересуют прежде всего факты, цифры, реальность, финансовое состояние дел; репортерам и читателям нужна человеческая, эмоциональная сторона событий).

11.Общественность должна оценить усилия организации по преодолению конфликтной ситуации. Надо сообщать о всех предпринимаемых мерах, о сложностях, с которыми приходится сталкиваться, об успехах, которых удалось достичь.

ТЕМА II УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ

Лекция 13 ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

Вопросы для обсуждения

Система распорядительных методов профилактики конфликтов и стрессов в организации. Разъяснение и чёткое выполнение требований к сотрудникам. Упорядочение взаимодействия смежных подразделений, рабочих групп и отдельных сотрудников. Выдвижение комплексных, интегрирующих целей. Соблюдение принципа социальной справедливости в материальном и моральном поощрении работников, применении административных санкций и дисциплинарных взысканий

Методы профилактики конфликтов в организации

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

четкое определение видов связи в организационной структуре управления;

баланс прав и ответственности при выполнении служебных

обязанностей:

выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;

выполнение правил делегирования полномочий и ответ-зенности между иерархическими уровнями управления;

Рассмотрим подробнее методы профилактики конфликтов. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации.

Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. Линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

Сотрудники организации, включаясь в определенную профессиональную деятельность, ставят перед собой задачи, подержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

Вопрос 1. Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач:

получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как:

общение между членами коллектива;

обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;

функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как:

выполнение работы преимущественно творческого характера;

получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сформулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообуславливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей.

Определение видов связи в организационной структуре управления . Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий является частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Линейная связь (непосредственная связь «руководитель - подчиненный»);

Функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);

Связь соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений);

Связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Одна из важных задач руководителя подразделения - обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение Той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.

Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений . Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. В мировой практике менеджмента использование указанных организационных форм признано одним из действенных факторов мотивации трудовой деятельности.

Однако организация работы в подобных формах требует неукоснительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразделениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующими во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.

Во-первых , для временных подразделений должны быть установлены ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участники таких структур теряют интерес к подобным формам работы.

Организация труда на основе временных подразделений обязательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава Участников таких подразделений. Для того чтобы социально-психологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:

«генератор идей»;

Организатор работы;

Опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда;

«оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предложений;

Исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для решения профессиональных задач неформальных групп, существующих в рамках формальных структур.

Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации.

В любой форме групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным проявлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структуры управления, в том числе и временными подразделениями.

Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, групповой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в работе временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным формам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и непричастности к делам организации.

Организация труда на групповой, программно-целевой основе является непреложным фактом современного менеджмента.

Вместе с тем профилактика конфликтов при ее применении требует тщательной проработки.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий - это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие - к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Потому-то при использовании делегирования полномочий, а также в более широком смысле при передаче поручений следует неукоснительно выполнять некоторые правила, выработанные в результате положительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных; конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе Делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к программе практической реализации уже принятых решений.

В зависимости от степени компетентности и готовности сотрудника к выполнению поставленной задачи может изменяться и степень детальности по доведению до него руководителем указанных элементов - программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но верный шаг для профилактики предупреждения более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальнейшем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех требований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И наконец, при делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

Вопрос 1.

организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.;

систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропорциональных заработной плате сотрудников; с учетом специальных факторов, например результатов последних оценок персонала, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

моральное поощрение персонала;

проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

2.3 Профилактика конфликтов

Именно на предупреждение конфликтов направлены усилия как общественных, так и государственных институтов. Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления ими. Прогнозирование возникновения конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Прогнозирование и профилактика конфликтов - важные факторы, регулирования социальных противоречий.

Профилактика конфликтов - это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно разрешать их. Она требует меньше затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. Деятельность по предупреждению конфликтов весьма разнообразна и, кроме того, является деятельностью многоуровневой.

В психологическом, индивидуальном плане устранение причин конфликта тесно связано с воздействием на мотивацию участников и предполагает выдвижение контрмотивов, которые заблокировали бы первоначальные агрессивные намерения конфликтующих сторон. Особое значение имеет предупреждение межличностных криминальных конфликтов, сопряженных с насилием.[I]

Надежный путь предупреждения конфликта - налаживание и укрепление сотрудничества. Конфликтологами разработан ряд методов поддержания и развития сотрудничества:

Согласие, состоящее в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность;

- практическая эмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия и готовности ему помочь;

Сохранение репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данное время и расходятся;

Взаимное дополнение партнеров, которое состоит в использовании таких черт будущего соперника, которыми не обладает первый субъект;

Исключение социальной дискриминации, которое запрещает подчеркивание различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;

Неразделение заслуг - этим достигается взаимное уважение и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды;

Психологический настрой;

Психологическое «поглаживание», которое означает поддержание хорошего настроения, положительных эмоций.

Названные методы поддержания и укрепления сотрудничества, конечно же, не являются исчерпывающими. Но все, что может способствовать сохранению нормальных деловых отношений между людьми, укреплению их взаимного доверия и уважения, «работает» против конфликта, предупреждает его возникновение, а если он все-таки возникает, - помогает его разрешить.

Сотрудничество в целях предотвращения трудовых конфликтов на предприятиях обычно рассматривается в терминах социального партнерства. В широком понимании оно означает гармонизацию интересов различных классов, слоев, социальных групп, в узком - принцип взаимоотношений между работодателем и наемным работником. В основе социального партнерства лежит компромисс, взаимовыгодные уступки. Оно, как правило, направлено на «профилактику» возможных трудовых конфликтов.[J]

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, психологи, социальные работники и социальные педагоги - т. е. специалисты, имеющие специфическую профессиональную подготовку в области конфликтов. Она может вестись по четырем основным направлениям:

1) создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций;

2) оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций (важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов);

3) устранение социально-психологических причин конфликтов;

4) блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям.

Существуют объективные обстоятельства, способствующие профилактике деструктивных конфликтов:

создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации. К ним в первую очередь можно отнести: материальную обеспеченность семьи; условия работы жены и обучения детей; возможность самореализации человека в служебной деятельности; условия работы; взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками; здоровье человека; отношения в семье; наличие времени для полноценного отдыха и т.д.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях с человеком, у которого нет этих проблем;

справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в российском обществе. К объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов относится справедливое и гласное распределение существующих благ. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные блага распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно сократились бы;

разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом;

успокаивающая материальная среда, окружающая человека. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих и жилых помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.

Существует еще ряд объективных условий, влияющих на возникновение конфликтов между людьми. В конечном итоге на состояние организма и психику человека влияет вся материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно влияет и на его конфликтность.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы:

структурно-организационные условия предупреждения конфликтов (оптимизация структуры фирмы, с одной стороны, как организации, с другой - как социальной группы. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками);

личностно-функционалъные условия предупреждения конфликтов (соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность);

ситуативно-управленческие условия (принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников, особенно подчиненных).

Для специалистов-конфликтологов, большой интерес представляют и социально-психологические условия профилактики конфликтов. Они более легко поддаются управленческим воздействиям по сравнению с объективными и организационно-управленческими предпосылками.

В тоже время они оказывают заметное влияние на конфликт, вызывая существенные перемены в процессе развития социального противоречия. Социально-психологические условия профилактики конфликтов следует отличать от социально-психологических способов и приемов предупреждения столкновений людей.

Первые связаны с соблюдением основных субъективно-объективных закономерностей социального взаимодействия, нарушение которых приводит к возникновению противоречий, разрешаемых путем конфликтов.

Социально-психологические способы предупреждения конфликтов носят более частный характер. В интересах предупреждения возникновения конкретных конфликтов можно использовать различные приемы, которых гораздо больше, чем условий и способов. Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Есть несколько соотношений, основных балансов, сознательное или несознательное нарушение которых может привести к конфликтам:

баланс ролей (если человек принимает (интернализует) отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит);

баланс взаимозависимости в решениях и действиях (каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Каждый, в идеале, стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому, если человек считает свою зависимость от нас большей, чем он может допустить, это может служить причиной конфликтного поведения с его стороны);

Под предупреждением конфликта понимается процесс воздействия на него на предконфликтной стадии в целях ликвидации источников возникновения противоречий либо их смягчения, локализации, пресечения и др. Оно заключается в воздействии на источники, причины общественных противоречий, провоцирующих социальное напряжение, до момента возникновения открытого противостояния, т.е. до факта осознания оппонентами значимости и фундаментальности назревших проблем. Предупреждение противоборств имеет целью не допустить развертывания социальных противоборств и избежать ущерба в виде моральных, материальных, человеческих и иных потерь.

Таким образом, предупреждение, профилактика, предотвращение конфликтного взаимодействия предполагают раннюю организацию конфликта, манипулирование условиями скрытого периода его развития в целях уменьшения или пресечения нежелательных тенденций этого процесса. В результате социальный конфликт либо устраняется, т.е. ликвидируется полностью или частично, либо смягчается, т.е. ослабевает, становится более умеренным, с менее тяжкими последствиями, либо локализуется.

Объективные социальные факторы предупреждения социального конфликта составляют:

- стабильность в обществе, успокаивающая экономическая, политическая, экологическая среда, окружающая человека, материальное обеспечение благосостояния и воспроизводства семьи и др.;
- уверенность населения в завтрашнем дне, высокий уровень социальной мобильности как результат благоприятных условий жизнедеятельности;
- равные возможности в реализации позитивного потенциала людей, в удовлетворении их жизненно важных экономических, политических, социальных, духовных потребностей;
- справедливое и гласное распределение материальных и иных благ;
- разработка нормативных процедур предупреждения и разрешения социальных противоречий и др.

При наличии в социуме перечисленных факторов антиконфликтное действие реализуется самопроизвольно с положительным эффектом, причем без специально организованного управленческого воздействия на ситуацию. В противном же случае необходима целенаправленная, систематическая антикризисная работа.

Общая логика предупреждения социального конфликта включает, как подчеркивает Кильмашкина Т.А., следующие взаимосвязанные моменты:

1. как можно более ранние (на стадии возникновения) распознание и выявление противоречий, провоцирующих социальную напряженность и последующее противостояние оппонентов. Субъектам социального управления важно уметь интуитивно улавливать неблагополучную ситуацию при внешне нормальной среде. Своевременному обнаружению и распознанию социального напряжения помогут такие тревожные сигналы, как возникновение слухов, ссор, непримиримых разногласий, других неприятных инцидентов;
2. сбор полной, объективной, всесторонней оперативной информации о сути, источниках и причинах создавшейся предконфликтной ситуации, целях, интересах, намерениях, предпочтениях сторон, способных и готовых вступить в противоборство друг с другом. Своевременное получение и эффективное использование информации о сущности, характере и участниках назревающего противостояния позволят определить неконфронтационные тенденции его развития;
3. структурно-динамический анализ и диагностику развертывающегося противоборства;
4. конфликтологический анализ совокупности имеющихся в резерве ресурсов, технологических методов, приемов, средств и определение возможностей их использования в целях смягчения, ослабления, пресечения или локализации противостояния. Экспертиза должна коснуться целей зарождающегося конфликта, его силового потенциала, конкретных задач, стратегии, тактики, сценария мирного и конструктивного решения проблем и минимизации деструктивных последствий;
5. прогнозирование развития конфликтной ситуации в целях определения возможных вариантов и ситуаций будущего противостояния. Принципами прогнозирования конфликтов являются: системность, согласованность, непрерывность, верифицируемость, альтернативность, рентабельность и др.;
6. определение правил конфликтного взаимодействия. Кильмашкина Т.А. Конфликтология. Социальные конфликты. - М.:ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2009., с.77.

Таким образом, профилактика конфликта в обществе как элемент социального управления -- это своего рода наука и искусство, требующие особых знаний, умений и навыков.

Наиболее распространенными способами нейтрализации противоречий как источников социальных конфликтов являются:

- переговоры, диалог по спорным проблемам, обмен мнениями, стремление решать проблемы мирным путем на основе компромисса, консенсуса (согласия по спорному вопросу, достигнутого в результате дискуссии и сближения позиций). Итогом переговоров должно стать выполнение взаимных обязательств и договоренностей;
- вовлечение прогнозируемых участников конфликта в совместную деятельность политического, экономического, религиозного, иного характера (например, обсуждение населением реформ государственной власти). Важным условием должно стать соблюдение принципа справедливости при оценке результатов, достижений, подведении итогов этой деятельности (недопущение обмана, подтасовки);
- кооперирование, создание альянсов, основанных на позитивном потенциале оппонентов, дополнении их положительных качеств и смягчении недостатков. Здесь актуализируются доверительность в отношениях, взаимоуважение оппонентов, недопущение дискриминации противника, сохранение его репутации;
- институционализация, нормирование отношений в контексте этических рамок или правового поля. Совместные решения и договоренности не только должны основываться на объективной норме, но и быть легитимными, принятыми социальным большинством.

Основным принципом предупреждения и предотвращения социальных конфликтов средствами государственного управления является воздействие на их причины, а не на результат общественных противоречий. Устранение причин, поводов, условий возникновения противоречий -- самая эффективная и одновременно сложная форма предупреждения социальных конфликтов в обществе. На общесоциальном уровне речь идет о выявлении и устранении крупных экономических, политических, социальных и других факторов, дезорганизующих общественную и политическую жизнь.

Выбор редакции