Testata

aiheesta:

Lineaariset ja toiminnalliset ohjausrakenteet

Johdanto

1 Lineaarinen ohjausrakenne

2 Toiminnallinen johtamisrakenne

3 Lineaarisesti toimiva ohjausrakenne

TILANNE

Bibliografia

Johdanto

Johtamisrakenne on joukko pysyviä yhteyksiä organisaation johtamisen objektien ja subjektien välillä, jotka on toteutettu tietyissä organisaatiomuodoissa, jotka varmistavat johdon eheyden ja sen identiteetin itselleen, ts. perusominaisuuksien säilyttäminen erilaisten sisäisten ja ulkoisten muutosten aikana.

Johtorakenne, joka on tietty tehtävien, roolien, toimivaltuuksien ja vastuiden järjestys, luo yritykselle edellytykset harjoittaa toimintaansa ja saavuttaa asetetut tavoitteet.

Rakenteiden monimuotoisuus lisääntyy, kun otetaan huomioon erot toimialalla, tuotettujen tuotteiden luonteessa ja monimutkaisuudessa, yritysten koossa, erilaistumisasteessa ja maantieteellisessä sijainnissa.

1 Lineaarinen ohjausrakenne

Lineaarinen johtamisrakenne (kuva 1) - rakenne, jossa muille tuotannon ja johtamisen tasoille siirrettyihin johtamisvaikutuksiin kuuluvat hallinnolliset toiminnot (organisaatio) ja menettelyt (päätöksenteko).

Hallintotehtävien lisäksi johtaja voi ottaa hoitaakseen myös muita tietyn toimeksiantajan työn suorittamisen edellyttämiä toimintoja. Samalla ei ehkä tule palautetta, joka kertoisi esimiehelle työn edistymisestä. Tällaisen rakenteen johtajaa kutsutaan lineaariseksi.

Hallinnolliset toiminnot ja menettelytavat voidaan delegoida johtamisrakenteen alemmilla tasoilla oleville avainjohtajille. Urakoitsija voi myös siirtää osan työstään alemmalle tasolle ja toimia suhteessa häneen linjapäällikkönä.

Riisi. 1. Lineaarinen ohjausrakenne

Lineaarista rakennetta käytetään pienissä yrityksissä, joissa on homogeeninen ja mutkaton tekniikka.

Lineaarisen rakenteen edut:

rakentamisen helppous;

Johdonmukaisten tehtävien saaminen;

Täysi henkilökohtainen vastuu työn tuloksista.

Virheet:

Tehokas vain pienille organisaatioille;

Vaikeus koordinoida tuotanto- ja hallintoprosesseja;

Johtajan laajan tiedon ja kokemuksen tarve yksittäisten toimintojen erityisosaamisen kustannuksella.

Lineaarisen rakenteen muunnelma on lineaarinen henkilöstöjohtamisrakenne, joka muodostetaan luomalla kullekin linjapäällikölle erikoispalveluja (pääkonttori). Esimerkiksi tuotantopäällikön alaisuudessa luodaan toimitus-, kokoonpano-, pakkaus-, kuljetus- jne. palvelut, joilla on neuvonta- ja toimeenpanooikeudet.

Tällä johtamisrakenteen rakenteella pitkälle erikoistuneiden toimintojen suorittaminen kietoutuu alaisuudessa ja vastuussa olevien tuotteiden suunnittelun, valmistuksen ja kuluttajille toimittamisen tehtävien välittömästä suorittamisesta.

2. Toiminnallinen johtamisrakenne

Toiminnallinen johtamisrakenne - rakenne, jossa johtamistoimenpiteet on jaettu lineaarisiin ja toiminnallisiin, ja jokainen näistä toimista on pakollinen suoritettavaksi. Toiminnalliset linkit toteuttavat joukon yleisiä ja erityisiä ohjaustoimintoja. Toiminnallinen rakenne on linjahenkilökunnan modernisointi. Ero on siinä, että toiminnallisen rakenteen pääkonttorin henkilökunnalla ei ole neuvonantaja- ja toimeenpanooikeuksia, vaan oikeus johtaa ja tehdä päätöksiä.

Toiminnallinen rakenne on yleisin toiminnan organisointimuoto ja sitä esiintyy lähes kaikissa yrityksissä rakenteen jollakin tasolla. Toimivan rakenteen luominen edellyttää henkilöstön ryhmittelyä heidän suorittamiensa laajojen tehtävien mukaan (tuotanto, markkinointi, rahoitus jne.)

Tässä rakenteessa yleinen johtaja ja osastojen (tekniset, taloudelliset jne.) päälliköt jakavat vaikutuksensa esiintyjään tehtävien mukaan. Pääjohtaja vain koordinoi osastojen päälliköiden toimintaa ja suorittaa rajoitetun listan tehtävistään (kuva 2).

Jokainen johtaja sulkee itselleen vain osan toiminnoista, jotka ovat välttämättömiä tietyn esiintyjän työn suorittamiseksi. Samaan aikaan esimiehille työn edistymisestä kertova palaute saattaa puuttua. Tämä on kuitenkin enemmän haitta kuin etu. Johtajia tällaisessa rakenteessa kutsutaan toiminnalliseksi.

Urakoitsija voi myös siirtää osan työstään alemmalle tasolle. Näin ollen yksi esiintyjä voi olla samanaikaisesti useamman toiminnallisen johtajan alainen.

Kuva 2. Toiminnallinen johtamisrakenne

Johtoketju tulee presidentiltä (toimitusjohtaja) ja kulkee ylhäältä alas. Varatoimitusjohtajat hoitavat myynnin hallinnan, talousasiat, tietojenkäsittelyn ja muut yrityskohtaiset toiminnot. Johtajat raportoivat heille. Ja niin edelleen, hierarkkisia tikkaita alaspäin, tehtävät ovat edelleen toiminnallisen pirstoutumisen alaisia ​​prosessien mukaisesti.

Toiminnallisen organisaation tavoitteena on edistää laatua ja luovuutta sekä saavuttaa mittakaavaetuja tavaroiden tai palveluiden tuotannossa.

Vuorovaikutuksen ylläpitäminen eri toimintojen välillä on kuitenkin monimutkainen ja usein ongelmallinen tehtävä. Eri toimintojen toteuttamiseen liittyy erilaisia ​​aikatauluja, tavoitteita ja periaatteita, mikä vaikeuttaa toimintojen koordinointia ja aikataulutusta. Lisäksi toiminnalliseen suuntautumiseen liittyy vakiotehtävien suosiminen, kapeasti rajattujen näkökulmien edistäminen ja suoritusraportointi.

Toiminnallisen hallintarakenteen edut:

Tietyn alan pätevämpien asiantuntijoiden osallistuminen johtajuuteen;

Tehokkuus epätyypillisten tilanteiden ratkaisemisessa;

Toimivien johtajien ammattitaidon nopea kasvu.

Toiminnallisen rakenteen haitat:

komennon yhtenäisyyden periaatteen rikkominen;

Vastuu on persoonaton;

Vaikeus koordinoida kaikkien osastojen toimintaa.

Eräänlainen toiminnallinen rakenne on johtamisen toiminnallinen-objektirakenne. Näin on silloin, kun johtamislaitteiston toiminnallisiin osastoihin on allokoitu pätevimmät ja kokeneimmat asiantuntijat, jotka pääasiallisten toiminnallisten tehtäviensä lisäksi vastaavat kaikkien tietyssä yrityksessä (organisaatiossa) tietyssä objektissa tehtävän työn suorittamisesta. ). Nämä asiantuntijat osoittavat työtä heille uskotuissa kohteissa, ei vain heidän tehtäviensä puitteissa, vaan myös kaikissa muissa divisioonissa olevissa vastaavissa asioissa. He ovat vuorovaikutuksessa kaikkien laitoksella työskentelevien työntekijöiden kanssa, jotka ovat heidän johtajiaan. Samanaikaisesti muiden kohteiden töiden suorittamisen yhteydessä he toimivat suorittajina ja heidän on noudatettava muiden asiantuntijoiden ohjeita - jotka vastaavat muista esineistä.

Toiminnallinen rakenne ei sovellu laajan tuotevalikoiman omaaville organisaatioille, jotka toimivat ympäristössä, jossa kuluttaja- ja teknologiset tarpeet muuttuvat nopeasti, eikä organisaatioille, jotka toimivat laajasti kansainvälisessä mittakaavassa, useilla markkinoilla samanaikaisesti eri lainsäädännöissä. . Tämän lomakkeen logiikka on keskitetysti koordinoitu erikoistuminen. On vaikea jäljittää arvoketjun kunkin resurssielementin panosta lopputulokseen ja organisaation yleiseen kannattavuuteen. Itse asiassa nykyinen hajoamissuuntaus (eli komponenttien ostaminen eikä valmistus jne.) heijastaa sitä, että monet yritykset ovat ymmärtäneet, että kulujen ja käytettyjen resurssien välttämätön koordinointi heijastuu suoritukseen.

Toimiva organisaatio voi epäonnistua virheellisen soveltamisen vuoksi, koska tämän organisaation logiikka on keskitetty ohjaus, joka ei helposti mukaudu tuotteiden monipuolistamiseen.

Puhtaassa muodossaan toiminnallista rakennetta ei käytännössä käytetä. Sitä käytetään tiiviissä, orgaanisessa yhdistelmässä lineaarisen rakenteen kanssa, joka toimii johtamishierarkiassa ylhäältä alas ja perustuu alimman johdon tiukkaan alistamiseen korkeimpaan. Tällaisessa rakenteessa pitkälle erikoistuneiden toimintojen suorittaminen kietoutuu ala- ja vastuujärjestelmään tuotteiden suunnittelun, valmistuksen ja kuluttajille toimittamisen tehtävien välittömästä suorittamisesta.

3 Lineaarisesti toimiva ohjausrakenne

Lineaarinen toiminnallinen rakenne (Kuva 3) - rakenne, jossa johtamistoimenpiteet on jaettu lineaarisiin - pakollisiin suoritukseen ja toiminnallisiin - suosituksiin suorittamista varten.

Tässä rakenteessa yleisjohtaja ja osastojen (tekniset, taloudelliset jne.) päälliköt jakavat vaikutusvaltansa esiintyjiin tehtävien mukaan. Pääjohtajalla on lineaarinen vaikutus kaikkiin rakenteen osallistujiin, ja toiminnalliset johtajat tarjoavat teknistä apua suoritetun työn suorittajille.

Urakoitsija voi myös siirtää osan työstään alemmalle tasolle ja toimia suhteessa häneen lineaarisena tai toiminnallisena johtajana.

Organisaatiorakenne, joka on tietty tehtävien, roolien, toimivaltuuksien ja vastuiden järjestys, luo edellytykset yritykselle harjoittaa toimintaansa ja saavuttaa asetetut tavoitteet. Se kehittyy ja muuttuu yritysstrategian erityispiirteiden, sisäisen monimutkaisuuden ja ulkoisen ympäristön muutosten vaikutuksesta. Laaja valikoima rakenteita ulottuu vakaista monoliittisista muodostelmista nykyaikaisten organisaatioiden dynaamisiin monitahoisiin rakenteisiin.

Organisaatiorakenteiden monimuotoisuus liittyy eroihin toimialoilla, tuotettujen tuotteiden luonteeseen ja monimutkaisuuteen, yritysten kokoon, erilaistumisasteeseen ja alueelliseen sijaintiin. Pienen kauppaorganisaation tai korjaamon rakenteella ei siis voi olla mitään yhteistä laajaa koneita ja laitteita valmistavan suuren koneenrakennusyrityksen rakenteen kanssa. Kansainvälisen yrityksen ja rahoitus- ja teollisuuskonsernin organisaatiorakenne puolestaan ​​on vertaansa vailla. Pienissä yrityksissä ei ole monimutkaisia ​​ongelmia organisaatiorakenteen kanssa. Jos toiminnot tällaisessa yrityksessä suoritetaan asianmukaisesti (ilman liiallista palvelumäärää ja tarpeettomia hierarkkisia rakenteita), niiden toteuttaminen vaatii niin rajoitetun määrän työntekijöitä, että rakenteelliset ongelmat jäävät taustalle ennen esimiesten henkilökohtaisiin ominaisuuksiin liittyviä ongelmia. (tietonsa, kokemuksensa, työtyylinsä, organisointikykynsä, vastuullinen tehtävän suorittaminen).

Samaan aikaan organisaatiorakenteen ongelmia ei esiinny vain suurissa yrityksissä. Pysty- ja horisontaalisten yhteyksien järjestäminen, projektinhallinta on tarpeen myös keskisuurissa yrityksissä. Tämä liittyy suoraan kaikkiin tapauksiin, joissa organisaation ylimmän johdon ja välitöntä työtä tekevän henkilöstön välillä on välijohtoryhmä ja myös silloin, kun tietty työnjako on yleensä mahdollista toteuttaa. Onko kaikissa olosuhteissa ongelma valita yhden tai toisen tyyppinen organisaatio? ulkoisen ja sisäisen ympäristön todellisiin vaatimuksiin vastaava rakenne, kuluttajakysynnän tyydyttäminen, teknologinen ja sosiaalinen kehitys, kustannustehokkaiden tulosten saavuttaminen. Alla käsitellään tärkeimpiä tähän mennessä kehitettyjä organisaatiorakenteita.

Lineaarifunktionaaliset rakenteet

Toiminnallinen strukturointi on yleisin toiminnan organisointimuoto ja sitä tapahtuu lähes kaikissa organisaatiorakenteen tasolla tai toisella yrityksissä. Tämä on prosessi, jossa organisaatio jaetaan erillisiin osiin, joilla jokaisella on hyvin määritelty, tarkka tehtävä ja vastuu. Luominen toimiva rakenne (kuva 9.1) tarkoittaa henkilöstön ryhmittelyä heidän suorittamiensa laajojen tehtävien mukaan (tuotanto, markkinointi, rahoitus jne.). Tietyn yksikön toiminnan erityispiirteet ja piirteet vastaavat koko organisaation tärkeimpiä toimintoja. Tapauksissa, joissa toiminnallista rakennetta käytetään osittain, yksi toiminnoista (esimerkiksi rahoitus) suoritetaan joko korkeammalla johtamistasolla tai samalla tasolla tuote-, asiakas- tai aluekohtaisesti jäsenneltyjen yksiköiden kanssa.

Yrityksen markkinoinnin, tuotannon ja taloudellisten toimintojen arvo tunnetaan laajasti, ja ne otetaan usein organisaation rakenteen perustaksi. Näiden toimintojen koordinointi määräytyy tasolla, jonka yläpuolella on vain yrityksen johtaja. Tämä säännös on ver-

Riisi. 9.1.
Toiminnallinen johtamisrakenne

mutta riippumatta siitä, millä perusteilla toimintojen ryhmittely yrityksen sisällä tapahtuu ja kuinka tärkeitä tietyn yksikön tehtävät ovat. Komentoketju tulee presidentiltä (toimitusjohtaja) ja läpäisee rakenteen ylhäältä alas. Varatoimitusjohtajat hoitavat myynnin hallinnan, talousasiat, tietojenkäsittelyn ja muut yrityskohtaiset toiminnot. Johtajat raportoivat heille. Ja niin edelleen hierarkkisia tikkaita pitkin, tehtävät ovat edelleen toiminnallisen pirstoutumisen alaisia ​​prosessien mukaisesti.

Toiminnallinen organisaatio pyrkii edistämään työn laatua ja työntekijöiden luovaa potentiaalia sekä mittakaavaetuja, jotka johtuvat tavaroiden tai palveluiden tuotannon lisääntymisestä. Vuorovaikutuksen ylläpitäminen eri toimintojen välillä on kuitenkin vaikea tehtävä. Eri toimintojen toteuttamiseen liittyy erilaisia ​​aikatauluja, tavoitteita ja periaatteita, mikä vaikeuttaa toimintojen koordinointia ja aikataulutusta. Lisäksi toiminnalliseen suuntautumiseen liittyy tavallisten tehtävien suosiminen, suppeasti rajoitettujen näkökulmien kannustaminen ja suorituskyvyn raportoiminen.

Toiminnallinen rakenne ei sovellu laajan tuotevalikoiman omaaville organisaatioille, jotka toimivat ympäristössä, jossa kuluttaja- ja teknologiatarpeet muuttuvat nopeasti, eikä organisaatioille, jotka toimivat kansainvälisesti, samanaikaisesti useilla markkinoilla eri lainsäädännöissä. Tämän lomakkeen logiikka on keskitetysti koordinoitu erikoistuminen. On vaikea seurata kunkin resurssielementin osuutta lopputulokseen ja organisaation yleiseen kannattavuuteen. Itse asiassa nykyinen suuntaus kohti hajoaminen(eli osien ostaminen osien valmistamisen sijaan jne.) kuvastaa monien yritysten ymmärrystä siitä, että kulujen ja käytettyjen resurssien välttämätön koordinointi näkyy suorituskyvyssä. Toimiva organisaatio voi epäonnistua virheellisen muutoksen vuoksi, koska tämän organisaation logiikka on keskitetty ohjaus, joka ei helposti mukaudu tuotteiden monipuolistamiseen.

Puhtaassa muodossaan toiminnallista rakennetta ei käytännössä käytetä. Sitä käytetään orgaanisessa yhdistelmässä lineaarinen rakenne (kuva 9.2), joka perustuu vertikaaliseen johtamishierarkiaan ja perustuu alimman johdon tiukkaan alistamiseen korkeimmalle. Tällaisessa rakenteessa pitkälle erikoistuneiden toimintojen suorittaminen kietoutuu alaisuudessa ja vastuussa olevien tehtävien suorasta suorittamisesta tuotteiden suunnittelussa, tuotannossa ja toimittamisessa kuluttajille. (Kuva 9.3). Hallinnon hajauttaminen sisällä lineaarinen toiminnallinen rakenne johtaa siihen, että oikeuksien ja velvollisuuksien jako jakautuu eri tahojen kesken, jotka vastaavat teknisestä kehityksestä, raaka-aineiden ja materiaalien hankinnasta, tuotannosta, markkinoinnista jne. Tämä prosessi on tyypillisin yrityksille, jotka tuottavat jatkuvasti valtavan määrän Homogeeniset tuotteet ja mittakaavaedut ovat merkittäviä. Yksi rakenteen hajauttamisen edellytyksistä voi olla tilanne, jossa markkinat

Riisi. 9.2.
Lineaarinen ohjausrakenne

Riisi. 9.3.
Lineaarisesti toimiva hallintorakenne

on yksi kokonaisuus, ja sille on ominaista kulutuksen korkea keskittymisaste.

Samaan aikaan tuotannon monipuolistamisen kehittyminen, sisäisten ja ulkoisten suhteiden jyrkkä monimutkaisuus, teknisten innovaatioiden käyttöönoton dynaamisuus, kiivas kamppailu tuotteiden markkinoista johtavat vakaviin vaikeuksiin ja sulkevat monissa tapauksissa kokonaan pois tuotteiden käytön toiminnalliset johtamismuodot. Yritysten koon kasvaessa, valmistettujen tuotteiden valikoiman ja niiden myynnin markkinoiden laajentuessa toiminnalliset johtamisrakenteet menettävät yksittäisten toimintojen oikeuksien ja velvollisuuksien epäyhtenäisyydestä johtuen kykynsä vastata meneillään oleviin muutoksiin. Johtamisprosessissa syntyy ristiriitoja prioriteettien valinnassa, päätöksenteko viivästyy, viestintälinjat pitenevät ja ohjaustoimintojen toteuttaminen vaikeutuu.

Riisi. 9.4
Organisaation rakentaminen lineaari-funktionaalisella periaatteella

(ryhmittely toiminnan tyypin mukaan)

Siirtyminen tiukasti toimivien yritysjohtamisjärjestelmien käytöstä osastokohtaiseen toimintojen organisointiin jaoteltuun rakenteeseen on varsin selkeästi seurannut tuotannon monipuolistamisen kehittymistä. Käytännössä hajauttamiseen liittyy kuitenkin tietty rajoitus ja sille asetetaan hyväksyttävät rajat. Tämä johtuu siitä, että osastojen ja yritysten liiallisesta vapaudesta tuotantotoiminnan alueiden valinnassa ja vastuullisten johtamispäätösten tekemisessä on tullut selkeästi esiin negatiiviset puolet. Monissa tapauksissa yritysjohto menettää kykynsä hallita osastojen tuotantoa ja taloudellista toimintaa ja syntyy monimutkaisia ​​tietoongelmia. Siksi monien yritysten ylimmät johtajat tekevät merkittäviä muutoksia organisaatiorakenteeseensa lakkauttamatta riittävästi itsenäistyneitä osastoja ja alistavat ne paljon enemmän valtaan.

Jakolomaketta voidaan pitää yhdistelmänä tiettyä markkinaa palvelevia ja keskitetysti hallittuja organisaatiolinkkejä. Sen logiikka on yhdistää osastojen autonomia keskitetysti ohjattuun resurssien allokointiin ja tulosten arviointiin. Divisioonayritykset voivat helposti soluttautua toisiinsa liittyville toimialoille, mutta liiallisen laajentumisen vaara on olemassa. Näin ollen monet tällaiset yritykset, jotka laajentavat toimintaansa uusille markkinoille, eivät pystyneet kunnolla arvioimaan tuloksiaan ja tekemään investointipäätöksiä. Toimialayritykset ovat myös vaarassa joutua muutoksille, jotka rikkovat organisaation valittua logiikkaa.

Tiedetään, että rakennerakentamisen tuotetyyppiin siirtyvät yritykset olivat alun perin toiminnallisesti organisoituja. Organisaatioiden laajentuessa tuotanto-, myynti- ja muut johtajat sekä teknikot kohtasivat toiminnan laajentamisen haasteita. Esimiehen tehtävät muuttuivat yhä monimutkaisemmiksi, ja hallinnan laajuus rajoitti hänen mahdollisuuksiaan lisätä alaisten määrää. Tuotteeseen perustuva rakenneuudistus alettiin nähdä ulospääsynä. Tämä lähestymistapa mahdollistaa sen, että ylin johto voi siirtää laajat valtuudet hallita tietyn tuotteen tai tuotevalikoiman valmistukseen liittyviä tuotanto-, markkinointi-, tuki- ja suunnittelutoimia. (Kuva 9.5).

Riisi. 9.5
Tuotehallintarakenne

Tuote tai tuotevalikoima on tärkeä rakenteellisen jaon piirre, koska tällöin luodaan edellytykset erikoistuneiden tuotantovälineiden käytölle, helpotetaan koordinaatiota ja sallitaan henkilökohtaisten kykyjen ja henkilöstön erityisosaamisen mahdollisimman laaja käyttö. Jäsentäminen tuotteen mukaan tulee objektiivisesti perusteltua, jos yrityksen on tärkeää koordinoida erilaisia ​​tuotteen tuotantoon liittyviä toimintoja. Tämän strukturoinnin ansiosta toiminnan koordinointi lisääntyy ja asiakaspalvelu paranee. Jos markkinointitoiminnan ja teknisen tuen ensisijainen perusta on teollinen tuotanto, niin näiden kahden toiminnon yhteistyö tuotantotoiminnan kanssa on keskeistä.

Tuotekohtaisesti strukturoitaessa vastuu kannattavuudesta on pääosin osastopäälliköillä. Kun esimiehillä on vaikutusvaltaa tuotantoon, markkinointiin, suunnitteluun ja tukitoimintoihin sekä niihin liittyviä kustannuksia, todelliset mahdollisuudet saavuttaa ennalta asetetut tavoitteet kasvavat jyrkästi. Yksikön johtajat jakavat vastuun voiton tekemisestä muiden vastaavasti organisoituneiden ryhmien kanssa, mikä antaa ylimmälle johtajalle mahdollisuuden arvioida kunkin osuutta yrityksen kokonaistuloksesta.

Aluejako on melko yleinen tapa strukturoida yrityksiä laajalle alueelle. Kaikki yrityksen toiminnot tietyllä alueella on ryhmitelty ja alisteinen sen ylimmän johtajan alaisiksi. (Kuva 9.6). Alueellinen rakenne erityisen houkutteleva suurille monipuolisille yrityksille. He käyttävät tätä lomaketta, kun samanlaisia ​​liiketoimia suoritetaan eri maantieteellisillä alueilla. Alueellinen strukturointi on tarkoituksenmukaista silloin, kun sen tavoitteena ei ole vain kannustaa paikallisten yhteyksien osallistumista päätöksentekoprosessiin, vaan myös säästää rahaa, joka saavutetaan lokalisoimalla yrityksen kaupallista toimintaa. Hänen valintansa liittyy alhaisempiin kustannuksiin. Yritysten sijaintipaikan valinta voidaan tehdä kuljetuskustannusten alentamisen toiveen perusteella. Varaston oikea sijainti vähentää toimitusaikaa, joka on tärkeä tekijä, joka voi vaikuttaa tilausten vastaanottamiseen. Aluetoimistoja pidetään parhaimpana paikkana hankkia kokemusta johtajiksi pyrkiville. Lisäksi siinä organisaatiorakenteen vaiheessa se on heille kaikkein hyödyllisin minimaalisella riskillä yritykselle.

Riisi. 9.6.
Alueellinen organisaatiorakenne

Paikallisten tekijöiden kannalta alueellisen organisaatiorakenteen käytöllä on lisäetuja. Tämä aiheuttaa uusia työpaikkoja paikalliselle väestölle, puhumattakaan taloudellisista hyödyistä, nimittäin kuljetuskustannusten, vuokrien ja työvoimakustannusten alenemisesta. Markkinointitoiminnan alueellisen organisoinnin etuja ovat pääasiassa kustannussäästöt ja korkea tehokkuus. Myyntihenkilöstö voi käyttää enemmän aikaa tuotteiden myyntiin ja vähentää matkakuluja. Lisäksi olemalla lähempänä ostajia hän saa mahdollisuuden tutkia heidän tarpeitaan, markkinoiden mieltymyksiä ja selvittää, millä markkinastrategialla on suurimmat menestymisen mahdollisuudet. Suurissa hajayrityksissä syntyy sekatyyppisiä divisioonarakenteita, joissa yhdistyvät sekä tuote- että alueperiaatteet rakentamisessa. (Kuva 9.7).

Yksi havaittavista suuntauksista siirtymätalouden yritysten organisatorisessa uudelleenjärjestelyssä on johtamisrakenteiden yksittäisten linkkien riippumattomuuden merkittävä lisääntyminen ja tytäryhtiöiden perustaminen tälle pohjalle. Suuryritysten ympärille muodostuu pienten mobiiliyritysten verkosto, joka voi nopeasti organisoida sovelluksen uudelleen.

Riisi. 9.7
Sekoitettu divisioonan hallintorakenne

vastauksena muuttuvaan kysyntään. Tämän ansiosta yritykset-tuotteiden tuottajat lähestyvät kuluttajasektoria ja tuotteiden myyntiprosessi kiihtyy. Monien suurten yritysten tuotannosta ja organisaatiorakenteesta erottuvat alaosastot, joilla on täydellinen tuotantosykli. Toisaalta luodaan itsenäisiä taloudellisia yksiköitä, jotka keskittyvät tiettyihin kuluttajiin, ja toisaalta säilytetään tuotanto- ja teknologiakompleksin eheys, sen toiminnan yleinen painopiste ja profiili.

Yhtä merkittävä trendi on itsenäisten kaupallisten organisaatioiden muodostuminen, jotka käyttävät perusyrityksen omaisuutta vuokrasuhteiden perusteella. Vuokrasopimusten määräajoin tehtyjen muutosten avulla varmistetaan vastaperustettujen organisaatioiden toiminnan tietty koordinointi. Omistuksen säilyttäminen taustalla olevasta yrityksestä mahdollistaa tuotantojärjestelmän ylläpitämisen ja kehittämisen kokonaisuutena. Alla on vertaileva arvio lineaaristen funktionaalisten ja jaoteltujen organisaatiorakenteiden eduista ja haitoista, jonka avulla voidaan tiettyjen olosuhteiden ominaisuudet huomioon ottaen määrittää mahdollisuus käyttää yhtä tai toista organisaatiorakenteen muotoa. (Taulukko 9.1).

Taulukko 9.7

Organisaation johtamisrakenteiden vertailuominaisuudet

kollegiaaliset elimet

Erilaisia ​​organisaatiorakenteita käytettäessä kollegiaaliset työmuodot korostuvat. Näitä ovat komiteat, kohderyhmät, lautakunnat, lautakunnat, lautakunnat. Nämä muodot eivät tietenkään edusta mitään tiettyä rakennetyyppiä. He voivat olla pysyviä tai tilapäisiä, niillä on erilainen asema, myönnetty valtuudet ja he voivat suorittaa erilaisia ​​tehtäviä organisaatiossa. kollegiaaliset elimet heillä on usein valtuudet tehdä tiettyjä päätöksiä, toimia johtajuudessa (tai delegoida valtaa johtajuuteen). On tunnettu käytäntö muodostaa tällaisia ​​elimiä suorittamaan neuvoa-antavia tehtäviä, toisin sanoen antamaan järkevä mielipide tietystä asiasta minkä tahansa tason johtajalle. Tarkastellaanpa yksityiskohtaisemmin heidän toiminnan järjestämiseen liittyviä kysymyksiä ja toimivaltaa.

1. Tietoluonteinen kollegiaalinen elin. Tämän elimen kokouksissa pidetään yhteyttä osastojen päälliköiden välillä. Heidän yhteinen johtajansa tiedottaa kokoukseen osallistujille vallitsevasta tilanteesta, tehdyistä ja suunnitelluista päätöksistä. Tämän seurauksena ratkaisujen toteuttamismenetelmiä voidaan jalostaa. Tiedollisia elimiä tarvitaan ensisijaisesti hallinnon korkeimmilla tasoilla. Niiden käyttö alemmilla tasoilla parantaa keskinäistä ymmärrystä erityisesti asiantuntijoiden (tai toiminnallisten yksiköiden työntekijöiden) ja linjajohtajien välillä. Tällaisen elimen toiminta on suunniteltu johtamaan siteiden vahvistamiseen ja henkilökohtaisten suhteiden parantamiseen.

2. Kolleginen neuvoa-antava elin. Tällaisen elimen (toimikunta, asiantuntijaneuvosto jne.) tehtävänä voi olla jonkin ongelman tutkiminen ja mielipiteen esittäminen siitä. Se ei korvaa, vaan täydentää organisaation olemassa olevien asiantuntijoiden toimintaa. Samalla on erotettava toisistaan ​​tutkimukseen osallistuvat tahot ja elimet, jotka käyttävät tehtyä tutkimusta johtopäätösten tekemiseen. Neuvoa-antava elin voi toimia asiantuntijoiden tai asiantuntijoiden avustuksella, kun heidän tietämyksensä on mahdollista yhdistää tietystä monimutkaisesta ongelmasta. On tapauksia, joissa organisaation johtaja kokoaa kollegiaaliseen työhön tietyn määrän neuvonta- ja henkilöstöpalveluissa työskenteleviä asiantuntijoita. Samanaikaisesti käsiteltävä asia on monimutkainen ja vaatii eri asiantuntijoiden tietämystä, ja keholla voi olla jonkin verran koordinoivaa roolia.

3. Kolleginen elin, jolla on valtuudet tehdä päätöksiä. Tällaista toimielintä voidaan käyttää linjapäällikön poissa ollessa tämän tehtävän suorittamiseen sekä linjapäällikön avustamiseen erityisen tärkeiden päätösten tekemisessä. On esimerkiksi toimikuntia, jotka päättävät organisaation yleisestä politiikasta. Tällaisen elimen puheenjohtajana toimii organisaation ylin johtaja, ja kriittisten osastojen päälliköt ja asiantuntijat ovat erittäin aktiivisessa roolissa.

4. Valvontaa harjoittava kollegiaalinen elin. Tällainen organisatorinen linkki suorittaa johtajien suhteen pääasiassa elimen roolia, joka antaa luvan tehdä tietyt vaatimukset täyttäviä päätöksiä. Hän myös valvoo näiden päätösten täytäntöönpanoa. Kollegioiden toiminta voi kattaa organisaation toiminnan eri osa-alueita: 1) kokonaisstrategiaan ja politiikkaan liittyvät päätökset; 2) hallintotoimet ja hallintotoimet; 3) välitön toimeenpanotoiminta, joka panee täytäntöön tehdyt päätökset.

Tämän organisaatiomuodon edut liittyvät ensisijaisesti ihmisryhmän yhteistyöhön. Erityinen keskinäinen ymmärrys ihmisten välillä saavutetaan ryhmissä, joiden jäsenille on yleensä ominaista sama käyttäytyminen ja jopa erityiset taidot (linja- ja toiminnalliset johtajat, tekniikan, talouden, kaupallisen toiminnan asiantuntijat jne.). Samalla varmistetaan eri yksiköiden tai hallintokoneiston työntekijöiden työn koordinointi. Merkittävää on myös se, että erilaiset näkemykset kohtaavat ihmisiä, jotka yleensä harjoittavat erilaista toimintaa ja mikä tärkeintä, joilla on erilainen koulutus ja kokemus. Monissa tapauksissa tämä edistää uusien ideoiden syntymistä. Lisäksi kollegiaaliset toimielimet edistävät organisaation vakautta, koska ne mahdollistavat tietyn joukon johtajia tiedostamaan liittyvien palvelujen ongelmat ja luovat myös edellytykset nuorten johtajien koulutukselle.
Johtorakenteen sisäisen ympäristön piirteet Nykyaikaiset organisaatiorakenteet keskittyivät organisaation kehittämisen strategisten ongelmien ratkaisemiseen

Jokaisen yrittäjän, joka perustaa yritystä, tulisi miettiä, mikä on hänen yritykselleen ominaista. On pidettävä mielessä, että jokaisen työntekijän on ymmärrettävä, millä osastolla hän työskentelee, mitkä ovat hänen tehtävänsä ja kuka hänen johtajansa on. Ja yrittäjän on seurattava ei jokaisen työntekijän työn tuloksia, vaan niille, jotka ovat vastuussa tästä tai tuosta työstä.

Johto on eri osastojen kokoonpano, alaisuudessa ja yhteenliittämisessä sekä niille määrättyjä johtamistehtäviä hoitavia yksittäisiä virkamiehiä.

Luo linkkejä ja vaiheita. Linkki on, jonka toiminnot on tiukasti määritelty ja rajoitettu. Vaihe on joukko linkkejä, jotka ovat samalla tasolla hallintahierarkiassa.

Organisaatiorakenteita on useita. Tämän päivän keskustelun aiheena on lineaarifunktionaalinen rakenne.

Tällaisen järjestelmän etujen joukossa ovat seuraavat:

Ammatti- ja liike-elämän erikoisaloja kannustetaan;

Päällikön vastuuta organisaation johtamisen lopputuloksesta lisätään;

Erilaisten työvoiman tehokkuus kasvaa;

Urakasvun edellytykset ja mahdollisuudet luodaan;

Ei kovin monimutkainen kaikkien osastojen työntekijöiden toiminnan valvonta.

Lineaarisesti toiminnallisella rakenteella on seuraavat haitat:

Yrityksen johtaja on täysin vastuussa voiton tuottamisesta;

Toimien koordinoinnista jakojen välillä tulee monimutkaisempaa;

Päätösten teko- ja täytäntöönpanoprosessi hidastuu;

Rakenteessa ei ole joustavuutta, koska toiminnan perusta on joukko erilaisia ​​sääntöjä ja periaatteita.

Lineaari-funktionaalinen hallintarakenne on sekoitus lineaarista ja joka on absorboinut ensimmäisen ja toisen edut. Se on muodostettu shakin periaatteen mukaan erikoistuminen ja rakentaminen johtamisprosessissa. Lineaarinen funktionaalinen muodostuu sen mukaan, minkä tyyppisten toimintojen mukaan yrityksen osa-alueet luodaan. Ja toiminnalliset yksiköt on jaettu vielä pienempiin, jotka suorittavat tietyn joukon tehtäviä.

Lineaarisesti toimiva hallintorakenne on tällä hetkellä yleisin, ja sitä käyttävät pienet ja keskisuuret yritykset. Pohjimmiltaan tällaiset yritykset harjoittavat rajoitetun tuotevalikoiman tuotantoa ja toimivat vakaissa ulkoisissa olosuhteissa. Suuret organisaatiot käyttävät johtamisessa divisioonaa lähestymistapaa.

Lineaarifunktionaalinen rakenne perustuu runkoverkkoyhteyksiin. Nämä ovat pystysuoria, joiden joukossa on lineaarisia (tai perus) ja toiminnallisia (tai ylimääräisiä). Edellisen kautta johdetaan alaisia. Johtaja päättää, mitkä tehtävät ratkaistaan ​​ja kuka erityisesti. Ylimmän tason toiminnallisten yksiköiden kautta he antavat ohjeita alemmille.

Organisaatioiden, jotka suorittavat sellaisia ​​prosesseja kuin: työn ajoituksen, laajuuden ja järjestyksen määrittäminen, työnjako ja resurssien tarjoaminen, on otettava käyttöön kestävät suhteet johtamisjärjestelmän elementtien välille. Tätä varten kehitetään organisaation johtamisrakennetta.

Organisaatiorakenne on jaettu kahteen tyyppiin: hierarkkinen ja orgaaninen.

Hierarkkinen rakenne edellyttää selkeästi määriteltyä hierarkiaa, johto tulee yhdestä keskuksesta, työntekijöiden tehtävien tiukka jako, työntekijöiden oikeuksien ja velvollisuuksien selkeä määritelmä.

Tarkastellaanpa tarkemmin hierarkkisten rakenteiden tyyppejä:

1. Lineaarinen ohjausrakenne

Lineaarinen rakenne sopii pienille organisaatioille ja organisaatioille, jotka toimivat vakaassa ulkoisessa ympäristössä.

Rakenteen heikkouksien poistamiseksi on välttämätöntä:

Määrittää alemman tason johtajien toimivalta-alueet ja delegoida heille asianmukaiset valtuudet;

Linjapäälliköiden purkamiseksi ota käyttöön henkilöstöyksikkö - avustaja, jolle määrätään osa tehtävistä;

Vastuun siirtymisen ongelman poistamiseksi on tarpeen luoda horisontaalinen viestintä linjajohtajien välille.

Tämän tyyppistä rakennetta käytetään pääsääntöisesti pienissä organisaatioissa niiden muodostumisen alkuvaiheessa.

2. Toiminnallinen johtamisrakenne

Toiminnallista rakennetta käytetään useimmiten suuria määriä erikoistyötä varten yrityksessä.

Näin poistat rakennevirheet:

Komennon yhtenäisyyden periaatteen vastaisesti esiintyjien vastuu yleensä vähenee. Tämä ongelma on ratkaistava ottamalla käyttöön motivaatio- ja budjetointijärjestelmiä;

Toiminnallisten johtajien toimivalta-alueet on määriteltävä selkeästi, oikeus tehdä itsenäisiä päätöksiä toimivaltansa puitteissa sekä selkeä toiminnan suunnittelu.

Lineaarisia ja toiminnallisia rakenteita puhtaassa muodossaan ei käytä mikään suuri organisaatio Venäjällä ja maailmassa.

3. Lineaarinen funktionaalinen rakenne

Lineaarisesti toimiva rakenne sopii keskisuurille ja suurille yrityksille. Tämä rakenne parantaa osaltaan horisontaalisen viestinnän laatua.

Tämä rakenne on tehokas, kun:

Johdon tehtävät ja toiminnot muuttuvat harvoin;

On olemassa massa- tai laajamittaista tuotantoa rajoitetulla valikoimalla;

Tuotanto on vähiten alttiina tieteen ja tekniikan kehitykselle;

Ulkoiset olosuhteet ovat vakaat.

Tällaista rakennetta käyttävät pääsääntöisesti pankit, teollisuus- ja valtionyritykset. Se toimii hyvin myös muiden rakenteiden kanssa.

Lineaarisesti toiminnallisen rakenteen heikkouksien voittamiseksiOn tarpeen määritellä selkeästi linja- ja toiminnallisten johtajien väliset valtuudet ja vastuut.

Lineaarinen toiminnallinen järjestelmä pankin JSC "AK BARS" esimerkissä:

Lähde : JSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

Nykyaikaisissa olosuhteissa lineaarisesti toiminnallista rakennetta käyttävät pääsääntöisesti pienet ja keskisuuret organisaatiot ja erittäin harvoin kansainväliset yritykset. Monille suurille yrityksille divisioonasta on tullut tärkeä.

4. Divisioonan johtamisjärjestelmä

Divisioonarakenne soveltuu organisaatioille, joilla on monipuolista tuotantoa tai erilaista toiminnan painopistettä.

Yritys sovelsi tätä rakennetta ensimmäistä kertaa "General Motors. Tällaisen rakenteen käyttöönoton tarve johtui yrityksen koon voimakkaasta kasvusta, teknisten prosessien monimutkaisuudesta sekä toimintojen monipuolistamisesta. Nopeasti muuttuvassa ympäristössä lineaari-funktionaalinen rakenne teki mahdottomaksi hallita yhdestä keskuksesta.

Tämän rakenteen puutteiden tasoittamiseksi tarvitaan selkeä toimintojen määrittely organisaation kullekin osastolle.

Jakojärjestelmä öljy-yhtiön OJSC Rosneftin esimerkissä:

Lähde : OAO NK Rosneft, rosneft.ru

Joskus ulkoisen ympäristön olosuhteet muuttuvat niin nopeasti, että kehitys- ja päätöksentekoprosessi hierarkkisissa rakenteissa hidastuu. Tällaista tapausta varten, kun organisaatio ei enää pysty olemaan tehokkaasti vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa, on kehitetty adhokratia (orgaaninen) rakenteita.

Artikkelin toisessa osassa tarkastelemme orgaaniset organisaatiorakenteet.

• Seuraava >

Hierarkkiset hallintorakenteet

Jo viime vuosisadan alussa rationalismi ja kestävyys olivat ensisijaisia ​​parametreja organisaatiorakenteiden muodostuksessa. Kuuluisa rationaalisen byrokratian käsite, jonka on muotoillut kuuluisa saksalainen tiedemies, sosiologi ja taloustieteilijä M. Weber, sisältää seuraavat tyypillisen rationaalisen johtamisrakenteen tärkeimmät piirteet:

• selkeä työnjako (joka erityisesti on syynä erittäin pätevän ja erikoistuneen henkilöstön ilmestymiseen työmarkkinoille)
• toisiinsa yhdistetty standardijärjestelmä sekä yleiset muodolliset säännöt (joka varmistaa työntekijöiden tehtävien suorittamisen yhdenmukaisuuden sekä toimien merkittävän koordinoinnin eri tehtävien suorittamisessa)
• johtamistasojen hierarkia (alempi taso on ylemmän alisteinen ja sen hallitsema)
• rekrytointi tapahtuu tiukasti asetettujen pätevyysvaatimusten mukaisesti
• muodollinen persoonaton tehtävien suorittaminen
• Työntekijöiden merkittävä suojelu mielivaltaisilta irtisanomisilta.

Huomautus 1

Organisaatiorakenteita, jotka on rakennettu yllä olevien periaatteiden mukaan, kutsutaan hierarkkinen(sekä byrokraattinen tai pyramidaalinen). Useimmiten ne löytyvät julkishallinnon alalta.

Yleisimmät hierarkkiset rakenteet ovat:

• lineaarinen
• toimiva
• linja-henkilökunta
• lineaarinen toiminnallinen
• divisioonaa

Lineaarisesti toimiva hallintorakenne

Yleisin hierarkkisten rakenteiden tyyppi on tietysti lineaarifunktionaalinen rakenne, jossa pääyhteydet ovat lineaarisia ja täydentävät toiminnallisia.

Lineaarisesti toiminnallisissa rakenteissa se on yleensä toteutettu täydellisesti komennon yhtenäisyyden periaate. Rakenteelliset jaot on järjestetty lineaarisesti. Myös tässä organisaatiorakenteessa on runsaasti mahdollisuuksia hajauttamisen ja keskittämisen järkevään yhdistämiseen.

Tyypilliset ohjaustasot tässä rakenteessa:

• korkein taso (institutionaalinen) - johtaja, toimitusjohtaja, pääjohtaja, toimitusjohtaja (toimitusjohtaja). Johtajan toiminnan määräävät koko järjestelmän kehittämisen strategiat ja tavoitteet. Tällä johtamistasolla toteutetaan merkittävä osa ulkosuhteista. Persoonallisuuden rooli, sen karisma, motivaatio ja tietysti ammatilliset ominaisuudet ovat erittäin suuret.
• keskitaso (johto) - yhdistää keskijohtajia (Mid Manager), jotka ratkaisevat toiminnallisia ongelmia
• alin taso (tuotanto ja tekninen) - yhdistää alemman tason johtajat, jotka ovat suoraan esiintyjien yläpuolella. Joskus ruohonjuuritason päätä kutsutaan operatiiviseksi. Tällä tasolla viestintä on pääasiassa ryhmien välistä ja ryhmän sisäistä.

Lineaarisesti toimivan johtamisrakenteen edut ja haitat

Tärkeimmät edut:

• linjapäällikön merkittävä vapautuminen syvällisestä ongelma-analyysistä
• suunnitelmien ja päätösten syvällinen valmistelu
• laajat mahdollisuudet houkutella asiantuntijoita ja konsultteja
• funktionaalisten ja lineaaristen rakenteiden etujen yhdistelmä.

Tärkeimmät haitat:

• rakenteellisten jakojen välillä ei ole tiivistä vuorovaikutusta horisontaalisella tasolla
• hallinnollinen vertikaali on ylikehittynyt (ilmeinen taipumus liialliseen keskittämiseen)
• osastojen vastuuta ei ole tarpeeksi selkeä
• kilpailu resursseista (joka usein aiheuttaa organisaation sisäisiä konflikteja).