Հակիրճ առաջնորդության բոլոր հիմնական ոճերը: Ղեկավար՝ առաջնորդների տեսակները և կառավարման ոճերը Առաջնորդության ոճերը կառավարման մեջ

Ռուսաստանի Դաշնության կրթության և գիտության նախարարություն

«Վոլգոգրադի պետական ​​տեխնիկական համալսարան»

Ճարտարագիտական ​​ֆակուլտետի կադրերի պատրաստում

«Արտադրության կառավարում, շուկայավարում և կազմակերպում» բաժին

Փորձարկում

«Կառավարում» դասընթացի վրա

Կատարվել է՝

ուսանողական խումբ MMZ 452

Ալիվինսկայա Զ.Խ.

Գրառման համարը՝ 207271

Ստուգել է` դոց. Օստապենկո Տ.Պ.

Վոլգոգրադ, 2012 թ

ոճի ղեկավարության կառավարման խմբի կոնֆլիկտ

Ներածություն

Առաջնորդության ոճը

Խմբի կառավարում

Կոնֆլիկտների կառավարում

Եզրակացություն

Մատենագիտություն

Ներածություն

Գործնականում իշխանությունն իրականացվում է ղեկավարության գործընթացում, այսինքն՝ մարդկանց համատեղ աշխատանքը, նրանց վարքագիծը կառավարելու, կազմակերպության նպատակների իրագործումն ապահովելու գործողությունները: Հետևաբար, այս գլխում ընդգծվում են անձնակազմի կառավարման մոտեցումները և առաջնորդության ոճի հիմնական տեսակները, ինչպես նաև ժամանակակից արևմտյան փորձագետների հիմնական տեսակետները այս խնդրի վերաբերյալ:

Առաջնորդելու ունակությունը մարդու բնածին սեփականությունն է, որը կարող է զարգանալ միայն կյանքի ընթացքում՝ ձեռք բերելով դրա համար անհրաժեշտ գիտելիքներ և հմտություններ և վերաիմաստավորելով անձնական փորձը։

Հաջողակ ղեկավարությունը պահանջում է հաշվի առնել մարդկանց կյանքի և գործունեության անընդհատ փոփոխվող պայմանները, իրենց՝ որպես անհատների իրազեկվածության աստիճանը, կրթության մակարդակը, տեղեկացվածությունը և այլն: Այս հանգամանքների համակցությունը հիմք է հանդիսանում այն, ինչ սովորաբար կոչվում է մոտեցում։ ղեկավարությանը։ Վերջինս հասկացվում է որպես հասարակության կողմից տվյալ պահին ճանաչված աշխատողի նկատմամբ վերաբերմունքի, նրա կառավարման սկզբունքների մի շարք: Մինչև 20-րդ դարի վերջին քառորդը կազմակերպությունների մեծ մասը պրակտիկա էր անում տեխնոկրատական ​​մոտեցումառաջատար մարդկանց։ Դրա շրջանակներում պայմանականորեն կարելի է առանձնացնել երեք ժամանակաշրջան.

Վաղ տեխնոկրատիան բխում էր նրանից, որ մարդը մեքենայի կցորդն է։ Ուստի, առաջին հերթին, խորհուրդ է տրվում կատարելագործել սարքավորումները և ավելի քիչ ուշադրություն դարձնել աշխատողներին։ Դա հանգեցրեց մարդկանց ֆիզիկական և հոգևոր կարողությունների ամենադաժան շահագործմանը (աշխատանքային օրը հասնում էր օրական 16 և նույնիսկ 18 ժամի, 4-5 տարեկան երեխաները ներգրավված էին աշխատանքի մեջ, գործողությունները չափազանց պարզեցվեցին և նախկինում բարձր մակարդակի որակազրկում. տեղի են ունեցել դասի արհեստավորներ):

Դասական տեխնոկրատիան ճանաչում էր մարդուն արտադրության մեջ որպես մեքենայի արժեքով հավասար: Սա հնարավորություն տվեց ռացիոնալացնել աշխատանքային գործառնությունները՝ հաշվի առնելով մարմնի բնութագրերն ու հնարավորությունները (մարդաբանական, բիոմեխանիկական և այլն) և միջոցներ ձեռնարկել աշխատանքային պայմանների բարելավման համար։ Այնուամենայնիվ, անհատն այստեղ լիովին անտեսվեց:

Հումանիստական ​​տեխնոկրատիան արդեն ենթադրում էր մարդուն որպես այդպիսին, բայց անանձնական (առանց յուրաքանչյուրի անհատական ​​առանձնահատկություններն ու շահերը հաշվի առնելու) կոչը: Դա առաջացրել է հոգեկան ծանրաբեռնվածություն, իրենց պարտականությունները բարեխղճորեն կատարելու չցանկանալը, անպատասխանատվությունը և, առհասարակ, աշխատակիցների հնարավորությունների անարդյունավետ օգտագործումը։

20-րդ դարի վերջում մարդկանց համար ավելի ու ավելի կարևոր դարձավ աշխատել առավելագույն արդյունավետությամբ, գոհունակություն ստանալ իրենց գործունեությունից, թիմում փոխհարաբերություններից և ամենակարևորը՝ զարգանալ և կատարելագործվել:

Մարդկանց կառավարման վերաբերյալ թվարկված մոտեցումները կոնկրետ մարմնավորում են ստացել իրենց համապատասխան ոճերում: Առաջնորդության ոճը կարելի է հասկանալ որպես մենեջերի և ենթակաների փոխազդեցության հատուկ ձևերի մի շարք:

Այս հարցի արդիականությունը ժամանակակից պայմաններում ակնհայտ է։ Իր ենթակաների կողմից ղեկավարի կառավարման ոճը մեծապես որոշում է կազմակերպության հաջողությունը, ընկերության զարգացման դինամիկան: Աշխատակիցների մոտիվացիան, աշխատանքի նկատմամբ նրանց վերաբերմունքը, հարաբերությունները և շատ ավելին կախված են ղեկավարության ոճից: Այսպիսով, կառավարման այս ոլորտը մեծ նշանակություն ունի կառավարման մեջ:

1. Առաջնորդության ոճ

Առաջնորդության ոճը- մեթոդ, ենթակաների վրա առաջնորդի վրա ազդելու մեթոդների համակարգ: Կազմակերպության արդյունավետ գործունեության կարևորագույն գործոններից մեկը, մարդկանց և թիմի ներուժի լիարժեք իրացումը: Հետազոտողների մեծամասնությունը առանձնացնում է առաջնորդության հետևյալ ոճերը.

Դեմոկրատական ​​ոճ (կոլեգիալ);

Լիբերալ ոճը (թողություն կամ անարխիստ):

Հրահանգի կառավարման ոճըբնութագրվում է ղեկավարության բարձր կենտրոնացմամբ, մեկ անձի կառավարման գերակայությամբ: Ղեկավարը պահանջում է, որ բոլոր դեպքերն իրեն զեկուցեն, միանձնյա որոշումներ կայացնի կամ չեղյալ համարի։ Նա չի լսում թիմի կարծիքը, ինքն է ամեն ինչ որոշում թիմի համար։ Կառավարման գերակշռող մեթոդներն են հրամանները, պատիժները, դիտողությունները, նկատողությունները, տարբեր նպաստներից զրկելը։ Վերահսկողությունը շատ խիստ է, մանրակրկիտ, ենթականերին զրկում է նախաձեռնությունից։ Գործի շահերը շատ ավելի բարձր են դասվում, քան մարդկանց շահերը, շփման մեջ գերակշռում են կոշտությունն ու կոպտությունը: Ավտորիտար առաջնորդության ոճը բացասաբար է անդրադառնում բարոյահոգեբանական մթնոլորտի վրա, հանգեցնում է աշխատակիցների նախաձեռնողականության, ինքնատիրապետման և պատասխանատվության զգալի նվազմանը:

Դեմոկրատական ​​կառավարման ոճբնութագրվում է ղեկավարի և տեղակալների, ղեկավարի և ենթակաների միջև լիազորությունների, նախաձեռնության և պատասխանատվության բաշխմամբ: Ժողովրդավարական ոճի ղեկավարը միշտ պարզում է թիմի կարծիքը արտադրական կարևոր հարցերի վերաբերյալ, կոլեկտիվ որոշումներ է կայացնում։ Պարբերաբար և ժամանակին տեղեկացնել թիմի անդամներին իրենց համար կարևոր հարցերի վերաբերյալ: Ենթակաների հետ շփումը տեղի է ունենում խնդրանքների, ցանկությունների, առաջարկությունների, խորհուրդների, բարձրորակ և արդյունավետ աշխատանքի համար պարգևների տեսքով, բարեհամբույր և քաղաքավարի. պատվերները կիրառվում են ըստ անհրաժեշտության։ Առաջնորդը խթանում է բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտը թիմում, պաշտպանում է ենթակաների շահերը:

Ազատական ​​կառավարման ոճբնութագրվում է թիմի կառավարման մեջ առաջնորդի ակտիվ մասնակցության բացակայությամբ: Նման ղեկավարը «հոսքի հետ է գնում», սպասում կամ պահանջում է հրահանգներ վերեւից, կամ ընկնում է թիմի ազդեցության տակ: Նա նախընտրում է ռիսկի չդիմել, «գլուխը կախ», խուսափում է հրատապ կոնֆլիկտների լուծումից, ձգտում է նվազեցնել իր անձնական պատասխանատվությունը։ Նա թույլ է տալիս, որ աշխատանքը գնա, հազվադեպ է վերահսկում: Ղեկավարության այս ոճը նախընտրելի է ստեղծագործական թիմերում, որտեղ աշխատողներն առանձնանում են անկախությամբ և ստեղծագործ անհատականությամբ։

Չկան «վատ» կամ «լավ» կառավարման ոճեր։ Հատուկ իրավիճակը, գործունեության տեսակը, ենթակաների անձնական բնութագրերը և այլ գործոնները որոշում են յուրաքանչյուր ոճի և ղեկավարության գերակշռող ոճի օպտիմալ հարաբերակցությունը: Կազմակերպությունների կառավարման պրակտիկայի ուսումնասիրությունը ցույց է տալիս, որ առաջնորդության երեք ոճերից յուրաքանչյուրն այս կամ այն ​​չափով ներկա է արդյունավետ ղեկավարի աշխատանքում:

Ի տարբերություն տարածված կարծրատիպերի, գերակշռող առաջնորդության ոճը գործնականում անկախ է սեռից: (Կա թյուր կարծիք, որ կին ղեկավարներն ավելի նուրբ են և կենտրոնացած են հիմնականում բիզնես գործընկերների հետ լավ հարաբերություններ պահպանելու վրա, մինչդեռ տղամարդ առաջնորդներն ավելի ագրեսիվ են և միտված արդյունքի վրա): Առաջնորդության ոճերի տարանջատման պատճառները կարող են ավելի շատ լինել անձի գծերն ու խառնվածքը, այլ ոչ թե գենդերային հատկանիշները: Հաջողակ թոփ-մենեջերները՝ և՛ տղամարդիկ, և՛ կանայք, միայն մեկ ոճի կողմնակիցներ չեն: Որպես կանոն, նրանք ինտուիտիվ կամ միանգամայն գիտակցաբար համատեղում են ղեկավարության տարբեր ռազմավարություններ։

Ոճերը կարելի է դասակարգել ըստ տարբեր չափանիշների.

Կառավարման մեջ կատարողների մասնակցության չափանիշը.

Այստեղ առավել հստակորեն տարբերվում են երեք ոճեր.

մասնակցային (աշխատակիցները որոշ չափով մասնակցում են որոշումների կայացմանը),

ինքնավար (կառավարիչը խաղում է զսպող դեր. աշխատողներն իրենք են որոշում, սովորաբար մեծամասնությամբ).

բռնապետական ​​ոճ (մենեջերն ինքն է որոշում ամեն ինչ, աշխատակիցները գործում են պատժամիջոցների սպառնալիքի ներքո),

ավտոկրատ (կառավարիչն իր տրամադրության տակ ունի իշխանության հսկայական ապարատ),

աջակցող (մենեջերը օգտագործում է իր յուրահատուկ անհատական ​​հատկությունները և բարձր հեղինակություն է վայելում, հետևաբար աշխատակիցները հետևում են նրա որոշումներին):

Մասնակի ոճը ունի նաև տարբերակներ.

հաղորդակցման ոճը (մենեջերը դժվարանում է որոշում կայացնել և տեղեկացնում աշխատակիցներին, վերջիններս հարցեր են տալիս, արտահայտում իրենց կարծիքը, սակայն, ի վերջո, պետք է հետևեն ղեկավարի ցուցումներին),

Խորհրդատվական կառավարման ոճ (նույնը, բայց որոշումները կայացվում են համատեղ խորհրդակցական),

համատեղ որոշում (կառավարիչը առաջ է քաշում խնդիրը, նշում է սահմանափակումները, աշխատողներն իրենք են որոշում կայացնում, ղեկավարը պահպանում է վետոյի իրավունքը):

Կառավարման ոճերի դասակարգումը ըստ կառավարման գործառույթների առաջնային չափանիշի.

կառավարում նորարարության միջոցով (նորարարության զարգացում որպես ուղղորդող խնդիր):

կառավարում` նպատակ դնելով (Յուրաքանչյուր հիերարխիկ մակարդակում դրվում են նպատակներ, կա ազատություն դրան հասնելու մեթոդի մեջ, սահմանափակված գնահատականներով և վերահսկողությամբ):

Առավելությունները՝ իրականացման ազատություն, անձնական նպատակների իրականացում, պատասխանատվություն արդյունքի համար։

Թերությունները՝ կոշտ պլանավորման համակարգ, ինտենսիվ վերահսկողություն, աշխատակիցների ներգրավվածության բացակայություն, վերահսկման ծախսեր:

կառավարում նպատակների համակարգման միջոցով (Սա կառավարման խառը ձև է նպատակների սահմանման և աշխատակիցների ներգրավման միջոցով: Աշխատակիցները մասնակցում են նպատակների սահմանմանը):

Առավելությունները. նպատակների համակարգումը դրանց հասնելու լավագույն պայմանն է, իրականացման ազատություն, նպատակի վրա կենտրոնացում, ոչ թե մեթոդի, աշխատանքի մեջ անձնական նպատակների իրականացում, ընդհանուր վերահսկողություն, պատասխանատվություն, սեփականություն:

Թերությունները՝ կոշտ պլանավորման համակարգ, հաստատումների վրա ծախսված ժամանակ, հիերարխիկ համակարգի հետ հակասություններ, վերահսկողության ուժեղացում։

վերահսկողություն որոշումների կանոնների միջոցով:

կառավարում մոտիվացիայի միջոցով:

կառավարում համակարգման միջոցով:

կառավարում միայն բացառիկ դեպքերում (մենեջերը թողնում է աշխատողներին առաջադրանքների կատարման հետ կապված որոշումները։ Միջամտությունը տեղի է ունենում բացառիկ դեպքերում՝ հատկապես կրիտիկական իրավիճակներում՝ անտեսելով լուծման հնարավորությունը, շեղումները սահմանված նպատակներից)։

Աշխատակիցներին կամ առաջադրանքների կատարմանը կողմնորոշվելու չափանիշը.

Հինգ բնորոշ առաջնորդության ոճեր.

Ոճ 1.1 (թույլ կառավարում) - աշխատողների վրա ճնշում չկա, նրանց համար մտահոգություն չկա, ինչպես նաև քիչ է մտահոգվում կառավարման խնդիրների լուծման համար: Օգտակար վերադարձը փոքր է:

Ոճ 9.1 (կառավարում ըստ առաջադրանքի) - աշխատակիցներին վերաբերվում են այնպես, ինչպես գործադիր մեխանիզմներին, կարելի է հասնել բարձր արդյունավետության, բայց տուժում են մարդկային հարաբերությունները:

Style 1.9 (ակումբի կառավարում) – տիրում է ընկերական մթնոլորտ, բայց խնդիրների լուծումն անտեսված է։

Ոճ 5.5 (կառավարում միջին ճանապարհով) - փոխզիջում է ձեռք բերվում աշխատանքի պահանջների և աշխատողների շահերի, աշխատանքի միջին արտադրողականության միջև:

Style 9.9 (ուժեղ կառավարում) իդեալական ոճ է:

Կառավարման ոճի հաջողությունը կարելի է դատել շահույթի և ծախսերի վրա դրա ազդեցությամբ: Գնահատումը պետք է օգտագործի նաև առաջադրանքների հետ կապված չափանիշներ.

արտադրանքի մշակում,

կազմակերպություններ,

անձնակազմի կառավարում (բացակայության տևողությունը, աշխատանքից բավարարվածություն, աշխատանքը փոխելու պատրաստակամություն, ինքնագնահատական, ստեղծագործականություն, նախաձեռնողականություն, սովորելու պատրաստակամություն):

Ի վերջո, կառավարման ոճերի կիրառումն ունի որոշակի սահմանափակումներ (իրավական, էթիկական, ձեռնարկատիրական արժեքներ): Կառավարման ոճերի արդյունավետությունը չի կարող գնահատվել կոնկրետ իրավիճակներից դուրս: Սա պետք է հաշվի առնել.

անձնային որակներ (գաղափարներ արժեքների, ինքնագիտակցության, հիմնական դիրքի, ռիսկի նկատմամբ վերաբերմունքի, անձնական դրդապատճառների դերի, հեղինակության, արտադրական և ստեղծագործական ներուժի, կրթության մակարդակի մասին)

կախվածություն առաջիկա առաջադրանքներից (լինի դրանք ստեղծագործական կամ նորարարական տարրեր են պարունակում, ձևակերպման աստիճանը, դրանց լուծման փորձը, դրանք լուծվում են պլանի համաձայն, թե հանկարծակի, պետք է կատարվեն անհատապես, թե խմբով, վերջնաժամկետային ճնշում),

կազմակերպչական պայմանները (կազմակերպչական կառուցվածքի կոշտության աստիճանը, խնդիրների կենտրոնացված և ապակենտրոնացված լուծումը, որոշումների ընդունման դեպքերի քանակը, տեղեկատվության և հաղորդակցության ուղիների հստակությունը, վերահսկողության աստիճանը),

շրջակա միջավայրի պայմանները (կայունության աստիճան, նյութական աջակցության պայմաններ, սոցիալական ապահովություն, գերիշխող սոցիալական արժեքներ և կառույցներ):

Մեր կազմակերպությունում գերակշռում է դիրեկտիվ կառավարման ոճը: Այս վարքագծի ոճը միշտ չէ, որ արդյունավետ է: Օրինակ՝ այն իրավիճակներում, երբ շեֆը չի հաշվարկում իր ենթակաների ուժը, ինչի արդյունքում հնարավոր չի լինում արտադրել անհրաժեշտ քանակությամբ ապրանքներ սահմանված ժամկետում։

Առաջնորդության ոճերի գնահատում ըստ Բլեյքի և Մութոնի «Կառավարչական ցանցի»

Հոգ տանել արտադրության մասին Ուշադրություն մարդկանց նկատմամբԴուք55Ձեր ղեկավարը97Ձեր ղեկավարի ղեկավարը98Քո կարծիքով քանի՞ միավոր կտան ձեր գործընկերները: 5 5 Ի՞նչ եք կարծում, որտե՞ղ կտեղավորի ձեր ղեկավարն իրեն այս ցանցում:99

Առաջնորդության ոճերի «Կառավարչական ցանցում» ցույց է տրվում, որ մեր ձեռնարկության ղեկավարությունն ամենից շատ մտահոգված է արտադրության և ամենաքիչը մարդկանց հանդեպ ուշադրության համար:

Եթե, օրինակ, մեր ղեկավարը կտրուկ փոխի իր ոճը լիբերալ կառավարման ոճի, ապա դա վատ կանդրադառնա ենթակաների վարքագծի և ձեռնարկության արդյունքների վրա: Իմ տեսանկյունից մեր ձեռնարկության համար ամենաարդյունավետ կառավարման ոճը կլինի ժողովրդավարականը։ Քանի որ այս ոճով առաջնորդը լսում է իր ենթակաների կարծիքը, և դա դրականորեն կազդի արտադրանքի որակի և քանակի վրա: Թիմում բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ կձևավորվի։

2. Խմբի կառավարում

Խումբերկու կամ ավելի անձինք են, որոնք փոխազդում են միմյանց հետ այնպես, որ յուրաքանչյուր մարդ ազդում է մյուսների վրա և միաժամանակ գտնվում է ուրիշների ազդեցությունը.

Ելնելով սահմանումից՝ կարելի է համարել, որ ցանկացած չափի կազմակերպությունը բաղկացած է մի քանի խմբերից։ Ղեկավարությունն ինքնուրույն խմբեր է ստեղծում, երբ աշխատանքը բաժանում է հորիզոնական (բաժանումներ) և ուղղահայաց (կառավարման մակարդակներ): Խոշոր կազմակերպության բազմաթիվ բաժիններից յուրաքանչյուրում կարող է լինել կառավարման տասնյակ մակարդակ: Օրինակ՝ գործարանում արտադրությունը կարելի է բաժանել ավելի փոքր ստորաբաժանումների՝ հաստոցներ, ներկում, հավաքում։ Այս արտադրությունները, իրենց հերթին, կարելի է ավելի բաժանել։ Օրինակ, մեխանիկական մշակման մեջ ներգրավված արտադրական անձնակազմը կարելի է բաժանել 10-16 հոգանոց 3 տարբեր թիմերի, ներառյալ վարպետները: Այսպիսով, մեծ կազմակերպությունը կարող է բառացիորեն բաղկացած լինել հարյուրավոր կամ նույնիսկ հազարավոր փոքր խմբերից:

Այս խմբերը, որոնք ստեղծվել են ղեկավարության պատվերով արտադրական գործընթացը կազմակերպելու համար, կոչվում են ֆորմալ խմբեր։ Որքան էլ դրանք փոքր լինեն, դրանք ֆորմալ կազմակերպություններ են, որոնց հիմնական գործառույթը կազմակերպության առնչությամբ, որպես ամբողջություն, կոնկրետ առաջադրանքներ կատարելն է և որոշակի, կոնկրետ նպատակների հասնելը:

Կազմակերպությունում ձևական խմբերի երեք հիմնական տեսակ կա.

ղեկավար խմբեր;

արտադրական խմբեր;

հանձնաժողովներ։

Ղեկավարի հրամանատարական (ենթակա) խումբը կազմված է ղեկավարից և նրա անմիջական ենթականերից, որոնք, իրենց հերթին, կարող են լինել նաև ղեկավարներ։ Ընկերության նախագահը և ավագ փոխնախագահները տիպիկ թիմային խումբ են: Հրամանատարության ենթակա խմբի մեկ այլ օրինակ է ինքնաթիռի կապիտանը, երկրորդ օդաչուն և թռիչքային ինժեները:

Ֆորմալ խմբի երկրորդ տեսակը աշխատանքային (թիրախային) խումբն է: Այն սովորաբար բաղկացած է միևնույն առաջադրանքի վրա միասին աշխատող անհատներից: Չնայած նրանք ունեն ընդհանուր ղեկավար, այդ խմբերը տարբերվում են հրամանատարական խմբից նրանով, որ նրանք ունեն շատ ավելի ինքնավարություն իրենց աշխատանքը պլանավորելու և իրականացնելու հարցում: Աշխատանքային (թիրախային) խմբերն ընդգրկված են այնպիսի հայտնի ընկերություններում, ինչպիսիք են Hewlett-Packard-ը, Motorola-ն, Texas Instruments-ը և General Motors-ը: Texas Instruments-ի ընդհանուր աշխատուժի ավելի քան երկու երրորդը (89000+) թիրախային խմբերի անդամներ են: Ընկերության ընդհանուր արդյունավետությունը բարելավելու համար նրանք կարող են իրենց բյուջեից ստանալ 15 տոկոս բոնուս:

Այս ընկերությունում ղեկավարությունը կարծում է, որ թիրախային խմբերը ջարդում են ղեկավարների և աշխատողների միջև անվստահության պատնեշները: Բացի այդ, աշխատողներին հնարավորություն տալով մտածել և լուծել իրենց արտադրական խնդիրները, նրանք կարող են բավարարել բարձր մակարդակի աշխատողների կարիքները։

Ֆորմալ խմբի երրորդ տեսակը՝ հանձնաժողովը, կքննարկվի ստորև։

Բոլոր հրամանատարական և աշխատանքային խմբերը, ինչպես նաև կոմիտեները պետք է արդյունավետ աշխատեն՝ որպես միասնական լավ համակարգված թիմ: Այլևս անհրաժեշտ չէ պնդել, որ կազմակերպության ներսում յուրաքանչյուր ֆորմալ խմբի արդյունավետ կառավարումը կարևոր նշանակություն ունի: Այս փոխկապակցված խմբերը կառուցվածքային բլոկներն են, որոնք կազմում են կազմակերպությունը որպես համակարգ:

Կազմակերպությունը, որպես ամբողջություն, կկարողանա արդյունավետորեն կատարել իր գլոբալ խնդիրները միայն այն դեպքում, եթե նրա յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանումների առաջադրանքները սահմանվեն այնպես, որ օժանդակեն միմյանց գործունեությանը:

Բացի այդ, խումբը որպես ամբողջություն ազդում է անհատի վարքագծի վրա: Այսպիսով, որքան լավ ղեկավարը հասկանա, թե որն է խումբը և դրա արդյունավետության գործոնները, և որքան լավ գիտի խմբի արդյունավետ կառավարման արվեստը, այնքան ավելի հավանական է, որ նա կկարողանա բարձրացնել այս միավորի և ամբողջ կազմակերպության արտադրողականությունը: .

Խմբի բնութագրերը

Խմբի արդյունավետության որոշիչները Գոհացուցիչ Անբավարար Ինչ պետք է արվի Խմբի անվանումըԱշխատանքային (թիրախային) խումբ Նպատակ(ներ)Աշխատանքի բարձր արտադրողականություն Խմբի տվյալներ. Խումբ.Թիվ Խմբի անդամների բնութագրերը Անձնական նպատակներ և դերեր Զարգացման փուլերը Առաջադրանք.Առաջադրանքի բնույթը Առաջադրանքի կարևորությունը Առաջադրանքի հստակություն Շրջակա միջավայր:Նորմեր և ակնկալիքներ Առաջնորդի պաշտոններ Փոխհարաբերություններ այլ խմբերի հետ Ֆիզիկական դիրքը + + + + + + + + + + + Ներածման գործոններԱռաջնորդության ոճ Գործընթացներ և ընթացակարգեր Առաջադրանքի գործառույթներ Աջակցման գործառույթներ Փոխազդեցության մոդել Մոտիվացիա + + + + + + Անհրաժեշտ է փոխել ղեկավարության ոճը հրահանգից դեպի ժողովրդավարական կառավարման ոճ: 3. Կոնֆլիկտների կառավարում

Հակամարտությունը կազմակերպչական փոխգործակցության և մարդկանց միջև այլ հարաբերությունների ամենատարածված ձևերից մեկն է: Ենթադրվում է, որ անձնակազմի կոնֆլիկտներն ու հոգսերը զբաղեցնում են նրա աշխատանքային ժամանակի մոտ 15%-ը։ Առաջնորդներն էլ ավելի շատ ժամանակ են ծախսում հակամարտությունները լուծելու և կառավարելու համար՝ որոշ կազմակերպություններում՝ իրենց աշխատանքային ժամանակի մինչև կեսը:

Հակամարտության հայեցակարգի երկու տեսական մոտեցում կա.

Հակամարտությունը բախում է, հակասություն, պայքար, հակադրություն (անձերի, ուժերի, շահերի, դիրքերի, հայացքների): Համապատասխանաբար, սոցիալական հակամարտությունը վարձատրության հասնելու փորձ է՝ հպատակեցնելով, պարտադրելով սեփական կամքը, հեռացնելով կամ նույնիսկ ոչնչացնելով հակառակորդին, ով ձգտում է հասնել նույն վարձատրությանը: Հակամարտությունը մրցակցությունից տարբերվում է իր հստակ ուղղվածությամբ, միջադեպերի առկայությամբ և պայքարի կոշտ վարմամբ։ Այսպիսով, այս մոտեցման կողմնակիցները հակամարտությունը բնութագրում են որպես բացասական երեւույթ։ Այս մոտեցման շրջանակներում կոնֆլիկտներում աշխատելու տեխնոլոգիայի վերաբերյալ աշխատությունների մեծ մասը տալիս է մանիպուլյացիայի վերաբերյալ առաջարկություններ, որոնք կոչվում են «կոնֆլիկտների կառավարում», «կոնֆլիկտային իրավիճակի կառավարում»: Նման կառավարման հիմնական նպատակն է վերացնել հակամարտությունը՝ առավելագույն օգուտ տալով իրենց:

Հակամարտությունը հարաբերությունների համակարգ է, զարգացման և փոխազդեցության գործընթաց, որը տրվում է դրան մասնակցող սուբյեկտների տարբերություններով (ըստ շահերի, արժեքների, գործունեության): Այս մոտեցման կողմնակիցները հակամարտությունը համարում են փոխազդող մարդկանց գոյության բնական պայման, կազմակերպության, ցանկացած համայնքի զարգացման գործիք, թեև այն կործանարար հետևանքներ ունի, բայց ընդհանուր առմամբ և երկար ժամանակահատվածում այնքան կործանարար չէ, որքան հակամարտությունների վերացման հետևանքները, դրանց տեղեկատվական և սոցիալական շրջափակումը:

Կազմակերպությունում հակամարտությունը շահերի բախման առկայության բաց ձև է, որն առաջանում է մարդկանց միջև փոխգործակցության գործընթացում արտադրության և անձնական պատվերի հարցերը լուծելիս. Սա կոնֆլիկտի մասնակիցների հակառակ ուղղված գործողությունների բախում է, որը պայմանավորված է շահերի, վարքագծի նորմերի և արժեքային կողմնորոշումների տարբերությամբ: Դրանք առաջանում են ֆորմալ կազմակերպչական սկզբունքների և թիմի անդամների իրական վարքագծի անհամապատասխանության արդյունքում: Այս անհամապատասխանությունը տեղի է ունենում.

) երբ աշխատողը չի կատարում, անտեսում է կազմակերպության կողմից իրեն առաջադրված պահանջները. Օրինակ՝ բացակայություն, աշխատանքային և կատարողական կարգապահության խախտում, իրենց պարտականությունների վատ կատարում և այլն;

) երբ աշխատողին ներկայացվող պահանջները հակասական են և անորոշ. Օրինակ՝ աշխատանքի նկարագրությունների վատ որակը կամ աշխատանքային պարտականությունների սխալ պատկերացումները կարող են հանգեցնել կոնֆլիկտի.

) երբ կան ծառայողական, գործառական պարտականություններ, բայց դրանց իրականացումը ներգրավում է աշխատանքային գործընթացի մասնակիցներին կոնֆլիկտային իրավիճակում: Օրինակ, աուդիտորի գործառույթների կատարումը գնահատման, վերահսկման նորմալացում:

Դասակարգելով կազմակերպչական կոնֆլիկտները՝ հետազոտողները (Ս.Ս. Ֆրոլով և ուրիշներ) սովորաբար առանձնացնում են միջանձնային, միջանձնային և սոցիալական հակամարտությունները։

Ներանձնային (հոգեբանական) կոնֆլիկտն ազդում է միայն անհատի (կազմակերպության անդամի) գիտակցության կառուցվածքի և մարդու հոգեկանի վրա։ Հետևաբար, կոնֆլիկտի այս տեսակը չի կարող համարվել սոցիալական հակամարտություն իր մաքուր ձևով: Անձնական կոնֆլիկտները չեն կարող ուղղակիորեն ազդել կազմակերպությունում տեղի ունեցող գործընթացների վրա, սակայն, եթե դրանք լայնորեն տարածվեն և ընդգրկեն կազմակերպությունում կառավարման տարբեր մակարդակներ, հնարավոր են լուրջ բացասական հետևանքներ՝ ընդհուպ մինչև կազմակերպության ձախողումն իր առաջադրանքները և նույնիսկ փլուզումը։ . Բացի այդ, անձնական կոնֆլիկտները հիմք են հանդիսանում միջանձնային և սոցիալական կոնֆլիկտների համար: Ներանձնային կամ հոգեբանական կոնֆլիկտներից առավել տարածված են դերի և մոտիվացիոն կոնֆլիկտները:

դերերի կոնֆլիկտներ. Դրանց հիմքում ընկած են կազմակերպության անդամի կողմից իրենց դերը կատարելու դժվարությունները, կազմակերպությունում որոշակի կարգավիճակ զբաղեցնող կազմակերպության ակնկալիքների հետ անհամապատասխանությունը: Հակամարտության նախաձեռնողը կարող է լինել և՛ սովորական կատարողը, ում աշխատանքը առաջացնում է գրգռում և բողոք (որը հանգեցնում է կազմակերպության կամ ստորաբաժանման ղեկավարության կողմից նրա գործունեության անբավարար գնահատմանը), և՛ ղեկավարը, ով չի կարող կամ չի ցանկանում հանդիպել դերի պահանջները կամ չեն համապատասխանում կարգավորող հրահանգներին կամ արգելքներին: Կազմակերպություններում դերերի կոնֆլիկտի պատճառները կարող են լինել հետևյալը.

անբավարար, թույլ դերի ուսուցում;

դժգոհություն առկա կարգավիճակից (օրինակ, աշխատողը կարծում է, որ նա արժանի է ավելի բարձր պաշտոնի);

իր դերի աշխատողի կատարմանը ուղեկցող տհաճ պահեր (միապաղաղ, նյարդային, կեղտոտ աշխատանք);

աշխատանքի արդյունքների համար հակասական պահանջների ներկայացում, որն առաջացնում է դերերի ակնկալիքների անորոշություն.

սոցիալական դերերի կատարման երկակիություն (կամ գործունեության երկակի ստանդարտներ);

աշխատողի տեսանկյունից չափազանց մեծ պահանջներ.

դերի պահանջների անհամատեղելիությունը աշխատողի կարիքների, վերաբերմունքի և արժեքների հետ.

Մոտիվացիոն կոնֆլիկտներ. Նման անձնական կոնֆլիկտների հիմքը կազմակերպությունում անհատի անբավարար կամ ոչ ճիշտ մոտիվացիան է, ինչպես նաև աշխատանքից, աշխատանքային պայմաններից դժգոհությունը, ինքնավստահությունը և այլն: Այս հակամարտությունը կարող է լինել միջանձնային, եթե անհատը չի բացահայտում իր շրջապատի սոցիալական կոնկրետ օբյեկտների գործողություններից դժգոհության պատճառը:

Միջանձնային (սոցիալ-հոգեբանական) հակամարտությունը կազմակերպություններում կոնֆլիկտի ամենատարածված ձևն է: Որպես կանոն, սա պայքար է սահմանափակ ռեսուրսների համար՝ նյութական ռեսուրսներ, աշխատանքի վայր, աշխատուժ, նախագծի հաստատում և այլն։ Միջանձնային հակամարտությունը կարող է դրսևորվել նաև տարբեր տեսակի բնավորության և խառնվածքի բախման մեջ:

Միջանձնային հակամարտությունն ունի երկու տեսակ՝ կախված անհամաձայնության գոտու լայնությունից.

) կոնֆլիկտը ներառում է կազմակերպության երկու կամ ավելի անդամներ, որոնցից յուրաքանչյուրը խումբ չի ներկայացնում, այսինքն. խմբերը ներգրավված չեն հակամարտության մեջ. Սա կոնֆլիկտի ամենատարածված տեսակն է (կոչվում է «դեմ առ դեմ»), որը կարող է առաջանալ ինչպես կազմակերպչական գործունեության, այնպես էլ արտադրական գործընթացի հետ կապված պատճառներով:

) հակամարտությունը ազդում է անհատ աշխատողի և սոցիալական խմբի վրա: Նման հակամարտությունը սկսվում է անհատների միջև բացասական հարաբերություններից, և խումբը ներկայացնում է հակամարտության փոխազդեցության կողմերից մեկը: Հակամարտությունն իսկապես միջանձնային կլինի, եթե աշխատողը (որպես հակամարտող կողմ) կարծում է, որ կոնֆլիկտային փոխազդեցության մեջ է մտել ոչ թե խմբի, այլ առանձին անդամների հետ: Այսպիսով, կազմակերպչական ստորաբաժանումները և սոցիալական խմբերն իրենց համար սահմանում են վարքի չափանիշներ և աշխատանքի ծավալ, և յուրաքանչյուր աշխատող պետք է համապատասխանի դրանց, որպեսզի օրգանապես մուտք գործի ոչ ֆորմալ խմբեր՝ դրանով իսկ բավարարելով նրանց կարիքները: Այնուամենայնիվ, եթե խմբի ակնկալիքները հակասում են առանձին աշխատողի ակնկալիքներին, կարող է կոնֆլիկտ առաջանալ: Մասնավորապես, եթե ինչ-որ մեկը ցանկանում է ավելի շատ աշխատել՝ ավելի շատ աշխատելով կամ չափից դուրս կատարելով նորմը, կամ ինչ-որ մեկը ցանկանում է ավելի քիչ աշխատել, քան մնացածը, ապա երկու դեպքում էլ խումբը սոցիալական վերահսկողության և ճնշման միջոցներ կձեռնարկի ինչպես «ավելորդ» աշխատասիրության, այնպես էլ կտրուկ: աշխատանքի ինտենսիվության նվազում.

Կազմակերպության առանձին անդամի և սոցիալական խմբի միջև հնարավոր է կոնֆլիկտ, եթե նա զբաղեցնում է դիրք, որը մի շարք պարամետրերով տարբերվում է խմբի դիրքերից: Օրինակ՝ գերատեսչությունների ղեկավարների հանդիպմանը քննարկվում է վաճառքի ծավալների ավելացման հարցը։ Շատերը կարծում են, որ դրան կարելի է հասնել գնի իջեցման միջոցով: Բայց կազմակերպության ստորաբաժանումներից մեկի ղեկավարը համոզված է, որ նման մարտավարությունը կարող է հանգեցնել շահույթի նվազմանը և շուկայում տպավորություն ստեղծել, որ կազմակերպության արտադրած արտադրանքը ավելի ցածր որակի է, քան մրցակիցներինը: Այս դեպքում հնարավոր է միջանձնային կոնֆլիկտ նրա եւ մյուս առաջնորդների միջեւ։

Միջանձնային հակամարտությունը կարող է առաջանալ մենեջերի աշխատանքային պարտականությունների հիման վրա, երբ անհրաժեշտ է ապահովել համապատասխան կատարում և համապատասխանել այս կազմակերպությանը բնորոշ կանոններին և ընթացակարգերին: Եթե ​​միևնույն ժամանակ ղեկավարը կոշտ որոշումներ է կայացնում, որոնք հանրաճանաչ չեն ենթակաների շրջանում, խումբը կարող է հակադրվել ղեկավարի որոշումներին:

Կան միջանձնային կոնֆլիկտների հետևյալ տեսակները.

Հակամարտությունները որպես ագրեսիվ արձագանք աշխատանքային գործունեության նշանակալի նպատակներին հասնելու կարիքների շրջափակմանը: Օրինակ՝ աշխատողի տեսանկյունից սխալ արտադրական խնդրի լուծումը, մենեջերների պայքարը սակավ ռեսուրսների համար, կառավարչի կողմից անարդար վարձատրությունը և այլն։ Այս բոլոր հակամարտությունները վերաբերում են միայն աշխատանքային հարաբերությունների ոլորտին։

Հակամարտությունները որպես ագրեսիվ արձագանք անձնական կարիքների շրջափակմանը, որոնք անմիջականորեն կապված են արտադրական գործունեության հետ: Այս տիպի կոնֆլիկտները ներառում են կոնֆլիկտներ՝ պայմանավորված մեկ թափուր աշխատատեղի առկայության դեպքում որոշակի պաշտոնի համար դիմող աշխատակիցների միջև առաջադրանքների «անարդար» բաշխմամբ և այլն:

Խմբային կամ կազմակերպչական մշակութային նորմերին համապատասխանության վերահսկման հետ կապված կոնֆլիկտներ առաջանում են, երբ աշխատողը զբաղեցնում է խմբի պաշտոնից տարբերվող պաշտոն. հետևում է նորմատիվ նմուշներին, որոնք տարբերվում են խմբի նորմատիվ նմուշներից. չի համապատասխանում կազմակերպությունում իր կարգավիճակի հետ կապված կարգավորող պահանջներին և այլն:

Անձնական կոնֆլիկտներ՝ կապված կազմակերպության առանձին անդամների արժեքների, վերաբերմունքի, կողմնորոշումների անհամատեղելիության հետ, որոնք ուղղակիորեն կապված չեն կազմակերպությունում արտադրական գործընթացի հետ:

Պատճառը հակամարտության զարգացման առաջնային խթանն է։ Մասնակիցները մշտապես անդրադառնում են կոնֆլիկտի պատճառին, և այս տեսանկյունից դա, իբրև թե, հիմնավորում է հակամարտությունում ներգրավված կազմակերպության անդամների սեփական գործողությունների համար, և միևնույն ժամանակ՝ աղբյուր։ կոնֆլիկտային իրավիճակի մշտական ​​սնուցում հուզական էներգիայով (Ս.Ս. Ֆրոլով):

Հակամարտության մասնակիցները գրեթե միշտ զգացմունքային են ընկալում դրա պատճառները, ապրում են անարդարության, դժգոհության, դժգոհության զգացում (սա ամենևին չի նշանակում, որ հակամարտությունն ինքնին կլինի զգացմունքային, իռացիոնալ): Զգացմունքային ենթատեքստը որոշում է նույնիսկ ռացիոնալ կոնֆլիկտի ընթացքի անկանխատեսելիությունը և հաճախ թույլ չի տալիս հասկանալ և վերացնել դրա պատճառները։

Հակամարտությունների առաջացման մեջ կարելի է առանձնացնել երկու կողմ՝ օբյեկտիվ և սուբյեկտիվ։ Հակամարտությունների առաջացման օբյեկտիվ սկզբունքը կապված է բարդ, հակասական իրավիճակի հետ, որում հայտնվում են մարդիկ: Վատ աշխատանքային պայմաններ, գործառույթների և պարտականությունների անհասկանալի բաշխում. նման խնդիրները պոտենցիալ կոնֆլիկտային են, այսինքն. օբյեկտիվորեն այն հողն են, որի վրա հեշտությամբ առաջանում են լարված իրավիճակներ: Եթե ​​մարդկանց դնում են նման պայմաններում, ապա անկախ նրանց տրամադրությունից, բնավորությունից, թիմում առկա հարաբերություններից և փոխըմբռնման ու զսպվածության մեր կոչերից, կոնֆլիկտների հավանականությունը բավականին մեծ է։ Ոչ հազվադեպ, կոնկրետ իրավիճակները մի տեսակ արգելք են ստեղծում մեր ձգտումների ու ցանկությունների բավարարման համար։ Դրանցից շատերին համակերպվել ենք՝ դրանք համարելով բնական ու անխուսափելի։ Խնդիրը սկսվում է նրանից, որ այս արգելքները մեր բողոքի պատճառ են դառնում՝ ընդունված որոշումը սխալ է թվում, մեր գործընկերներից մեկի պահվածքը՝ անընդունելի, մեր աշխատանքի գնահատականը՝ ոչ ճիշտ և այլն։

Հակամարտության սկիզբը պայմանավորված է նրանով, որ մարդը փորձում է ապացուցել իր տեսակետը, փաստարկներ է բերում իր դիրքորոշման օգտին՝ համոզելով հակառակորդին։ Ո՞վ է այս հակառակորդը: Կոնկրետ անձ կամ ավելի հազվադեպ՝ ցուցարարների խումբ՝ համապատասխան որոշում կայացրած ղեկավար, ընկերներին վրդովված աշխատող և այլն։ Հակառակորդը կարող է նաև պարզվել, որ անձ, որի վրա կոնֆլիկտի մեջ մտնողը պատասխանատվություն է կրում իրավիճակի համար, թեև նրա «մեղքի» չափը խնդրահարույց է։

Կազմակերպություններում կոնֆլիկտային իրավիճակների առաջացման վրա ազդող պատճառները կարող են լինել.

Հարստության և ռեսուրսների բաշխումը, նույնիսկ ամենամեծ կազմակերպություններում, ռեսուրսները միշտ սահմանափակ են: Ղեկավարությունը պետք է որոշի, թե ինչպես պետք է բաշխել նյութերը, մարդկային ռեսուրսները և ֆինանսները տարբեր խմբերի, որպեսզի հնարավորինս արդյունավետ կերպով հասնի կազմակերպության նպատակներին:

Սոցիալական նպաստների բաշխում՝ արտահայտված հեղինակության մեջ, անձի կամ սոցիալական կազմակերպության նշանակության գնահատման, սոցիալական աջակցության մեջ։

Հ. Կազմակերպության անդամների շահերի տարբերությունը կամ հատումը: Տվյալ դեպքում հետաքրքրությունը դիտվում է որպես առանձին աշխատողի կամ սոցիալական խմբից բխող ակտուալացված շարժառիթ: Շարժի ակտուալացումը տեղի է ունենում իրական կարիքների առաջացման արդյունքում: Օրինակ, կազմակերպության մեկ ստորաբաժանման աշխատակիցները խոստումնալից նախագծի մշակման համար ակնկալում են վարձատրություն. Միևնույն ժամանակ, կազմակերպության մեկ այլ ստորաբաժանման աշխատակիցները նույնպես ակնկալում են զգալի պարգևներ ստանալ, եթե իրենց նախագիծն ընդունվի արտադրության մեջ: Տարբեր շահերի բախումը հանգեցնում է գերատեսչություններից մեկի կարիքների շրջափակման, նրանց միջև մրցակցության, իսկ ագրեսիայի դեպքում՝ կոնֆլիկտի։

Տնտեսական և սոցիալական անհավասարության տարբեր ձևեր. Պետք է ասել, որ արժեքների խիստ անհավասար բաշխումը (վարձատրություն, տեղեկատվություն, ուժ, ճանաչում, հեղինակություն և այլն) կազմակերպության առանձին անդամների, խմբերի և ստորաբաժանումների միջև ծառայում է միայն որպես հակամարտության հիմք: Անհավասարության պատճառով կոնֆլիկտային իրավիճակի առաջացումն ու զարգացումը հրահրող ամենակարևոր պահը պետք է համարել կազմակերպության անդամների կողմից վարձատրության բաշխման անարդարության և առկա սոցիալական հարաբերությունների (առաջին հերթին՝ իշխանություն-ենթակայություն հարաբերություններ) գիտակցումը: . Հաճախ նույնիսկ լիակատար անհավասարություն վարձատրության բաշխման մեջ (օրինակ, երբ կառավարիչները ստանում են ենթականերից մի քանի անգամ ավելի բարձր աշխատավարձ և օգտվում են ենթակաների համար անհասանելի արտոնություններից), ինչպես նաև ենթակաների նկատմամբ գործնականում տիրող կամայականության դեպքում, Կազմակերպության անդամները իրերի այս վիճակը համարում են միանգամայն բնական, նրանք տեղյակ չեն իրենց ամենակարևոր կարիքների արգելափակման մասին, և կոնֆլիկտային իրավիճակ չի ստեղծվում։

Առաջադրանքների փոխկախվածություն. Կոնֆլիկտի հավանականությունը գոյություն ունի ամեն դեպքում, երբ մեկ անձ կամ խումբ կախված է մեկ այլ անձից կամ խմբից որևէ առաջադրանքի համար: Օրինակ, արտադրության մենեջերը կարող է իր ենթակաների ցածր արտադրողականությունը վերագրել տեխնիկական սպասարկման բաժնի անկարողությանը՝ սարքավորումները բավական արագ վերանորոգելու համար: Տեխնիկական սպասարկման մենեջերը կարող է մեղադրել Human Resources-ին այն բանի համար, որ նրանք չեն ընդունում նոր աշխատողներին, որոնց կարիքն ուներ:

ընկալումների և արժեքների տարբերություններ. Անհատական ​​և խմբային արժեքները կարող են տարբեր նշանակություն ունենալ կազմակերպության անդամների համար: Այսպիսով, որոշ աշխատակիցներ արժեք են համարում հետաքրքիր և բովանդակալից աշխատանքը, իսկ ոմանք կենտրոնացած են միայն որևէ կերպ պարգևներ ստանալու վրա։ Ակնհայտ է, որ համատեղ գործունեության ընթացքում արժեքային կողմնորոշումների տարբերությունը կարող է հանգեցնել կոնֆլիկտի։

Կան անհամատեղելի արժեքային կողմնորոշումներ, որոնց սեփականատերերը գրեթե միշտ լարվածություն են զգում, պոտենցիալ ագրեսիվ են և կազմակերպությունում սոցիալական կոնֆլիկտի պոտենցիալ աղբյուր են: Նման անհամատեղելի կողմնորոշումները ներառում են սեփական գործունեության իրականացման ժամանակ վարքի ազատության վրա կենտրոնացում և խիստ համապարփակ վերահսկողություն. կողմնորոշում սեփական ուժերի կիրառման և դրսից օգնության և միջամտության նկատմամբ և այլն։

Վարքագծի և կյանքի փորձի տարբերություններ. Կյանքի փորձի, արժեքների, կրթության, տարիքի, տարիքի և սոցիալական հատկանիշների տարբերությունները նվազեցնում են տարբեր գերատեսչությունների ներկայացուցիչների միջև փոխըմբռնման և համագործակցության աստիճանը:

Վատ հաղորդակցություններ. Վատ հաղորդակցությունը կոնֆլիկտի և՛ պատճառ է, և՛ հետևանք: Այն կարող է հանդես գալ որպես հակամարտությունների կատալիզատոր՝ թույլ չտալով անհատներին կամ խմբերին հասկանալ իրավիճակը ուրիշների տեսանկյունից:

Հակամարտությունները կարող են լինել ինչպես ռացիոնալ, այնպես էլ զգացմունքային բնույթ: Կախված դրանից, կոնֆլիկտների կառավարումը տարբերվում է.

նպատակային ազդեցություն հակամարտության պատճառների և պայմանների վրա.

մրցակիցների վերաբերմունքի և արժեքային կողմնորոշումների փոփոխություններ:

Հակամարտությունների կառավարման կազմակերպչական մեթոդները բնութագրվում են կառավարման մարմինների նպատակաուղղված ազդեցությամբ կազմակերպչական ստորաբաժանումների և անհատների վրա՝ հիմնական ուշադրությունը դարձնելով այդ ստորաբաժանումների կառուցվածքի, կապերի կամ տեխնոլոգիայի փոփոխմանը: Նման ազդեցությունների նպատակը կոնֆլիկտային փոխազդեցությունների թուլացումն է կամ կոնֆլիկտի տեղայնացումը, և հաճախ կոնֆլիկտի ամբողջական մարումը (օրինակ՝ համագործակցության անցումով)։ Կոնֆլիկտի լուծման հատուկ կազմակերպչական մեթոդի ընտրության կարևոր կետն է հաշվի առնել կոնֆլիկտի բնույթը (ռացիոնալ կամ զգացմունքային) և դրա պատճառները: Հակամարտությունների կարգավորման հիմնական կազմակերպչական մեթոդները հետևյալն են.

Հակամարտող կողմերի ներսում ենթախմբերի ձևավորումը, երբ կառուցվածքային միավորը նպատակաուղղված բաժանվում է մի շարք ինքնավար կազմավորումների՝ տարբեր, բայց հատվող նպատակներով։ Այս տեխնիկայի իմաստը հակամարտության կողմերից մեկի համախմբվածության նվազեցումն է: Ենթախմբերի հաջող ձևավորման դեպքում նրանցից յուրաքանչյուրի անդամներն իրենց կնույնացնեն միայն իրենց ենթախմբի հետ, կիրականացնեն իրենց որպես ենթախմբի անդամներ՝ առանձնացված այլ ենթախմբերից։ Ի վերջո, դա հանգեցնում է կոնֆլիկտային փոխազդեցության նպատակասլացության թուլացմանը և կոնֆլիկտում ենթախմբերի անդամների մասնակցության աստիճանի նվազմանը: Հակամարտությունների կառավարման այս մեթոդը հաճախ օգտագործվում է ղեկավարության և ենթակաների միջև կոնֆլիկտի ինտենսիվությունը նվազեցնելու համար:

Անկախ վերահսկողության տարրերի ներդրում, երբ ստեղծվում են վեճերը լուծելու համար հանձնաժողովներ, փորձագիտական ​​խորհուրդներ կամ անկախ խմբեր, որոնք կոչված են շփվելու պատերազմող կողմերի միջև՝ նրանց հակելով հաշտեցման: Կախված կոնֆլիկտային իրավիճակի առանձնահատկություններից (պատճառների բնույթը, ծանրությունը կամ տևողությունը), նման կառավարումը կարող է հետապնդել հետևյալ նպատակները.

հակամարտության կրիտիկական կետն անցնելու ժամանակի հետաձգում, որից հետո հնարավոր է ավելի արդյունավետ ազդեցություն մրցակիցների վրա.

փոխզիջման որոնում, որը հիմնված է հակամարտության բոլոր մասնակիցների հետ անկախ խմբի անդամների միջև բանակցությունների վրա:

Առանձին խմբերի, ստորաբաժանումների ղեկավարների կամ ղեկավարների փոխարինում. Կոնֆլիկտային փոխազդեցություններ կազմակերպող առաջնորդի բացակայությունը, որպես կանոն, հանգեցնում է հակառակորդի նկատմամբ գործողությունների համակարգման խախտման։ Միևնույն ժամանակ, խմբի շարքային անդամները ցանկություն ունեն վերացնելու սեփական գործողություններում առաջացող անորոշությունը՝ կամ դուրս գալով կոնֆլիկտային իրավիճակից, կամ փնտրելով խմբի շահերը պաշտպանելու ունակ նոր ղեկավար։ Այս երևույթը կարող է հիմք դառնալ կազմակերպության անդամների վարքագծի վրա արդյունավետ կառավարչական ազդեցության համար:

Կազմակերպության անդամների տեղաշարժը մի կառուցվածքային ստորաբաժանումից մյուսը. Այս զուտ կազմակերպչական մեթոդը բաղկացած է հակամարտող խմբերի ամենաակտիվ անդամներին փոխարինելուց: Այստեղ կարևոր է հաշվի առնել շարժման տարածական սկզբունքը, այսինքն. հաճախ բավական է հակամարտող կողմերի անդամներին բաժանել տարածքային հիմունքներով՝ հակամարտությունների փոխազդեցության ինտենսիվությունը նվազեցնելու կամ հակամարտությունն ընդհանրապես մարելու համար։

Աշխատանքի բովանդակության փոփոխություն. Այս մեթոդի կիրառման ժամանակ տեղի է ունենում շահերի անցում հակամարտությունից դեպի աշխատանքի կատարման, առաջադրանքների կատարման նպատակներին հասնելու համար: Իհարկե, այս կերպ շատ հազվադեպ է հնարավոր հանգցնել հակամարտությունը, սակայն ձեռք է բերվում դրա ինտենսիվության թուլացում՝ հակամարտության կրիտիկական կետի անցում։

Ինչպես ցանկացած այլ ընկերությունում, մեր կազմակերպությունում էլ տեղի են ունենում կոնֆլիկտներ: Օրինակ՝ դիտարկեք երկու կոնկրետ կոնֆլիկտային իրավիճակ։

Առաջինը միջանձնային կոնֆլիկտ է, որը տեղի է ունեցել իմ երկու գործընկերների միջեւ։ Նա կրում էր անձնական կերպար, պատահեց նրանց միջև կերպարների անհամատեղելիության պատճառով։ Հակամարտությունը կրել է վարքագծի ագրեսիվ բնույթ (փոխադարձ թշնամանք)։ Այս հակամարտությունը լուծելու համար անհրաժեշտ է դրանք բաշխել տարբեր տեսակի աշխատանքների, տարբեր գրասենյակների։ Քանի որ նրանք միասին չեն աշխատի, աշխատանքային ժամերին նրանց միջեւ կոնֆլիկտներ չեն լինի։

Երկրորդը՝ միջանձնային կոնֆլիկտը, դա վերաբերում է դերային կոնֆլիկտներին, դա տեղի է ունեցել իմ գործընկերոջ և ղեկավարի միջև։ Շեֆը դժգոհ էր իր աշխատանքից. Այս հակամարտությունը լուծելու համար աշխատողը պետք է գլուխ հանի իր աշխատանքից, կամ դուք պետք է փոխարինող գտնեք այս աշխատակցին:

Կոնֆլիկտի աստիճանի ուսումնասիրություն

1 Շտապում վեճի մեջ76 54321 Խուսափում է վիճաբանությունից2 Իր փաստարկներն ուղեկցում է առարկություններ չհանդուրժող տոնով76 54321 Նա իր փաստարկներն ուղեկցում է ներողամտության տոնով3 Նա կարծում է, որ կհասնի իր նպատակին, եթե նախանձախնդրորեն առարկի76. 54321 Կարծում է, որ նա պարտվում է, եթե նա կատաղի բողոքի ցույց է տալիս4 Անտեսում է այն փաստը, որ մյուսները չեն հասկանում փաստարկները7 654321 Ափսոսում է, եթե տեսնում է, որ մյուսները չեն հասկանում փաստարկները 5 Դատապարտում է վիճելի հարցերը ընդդիմախոսների ներկայությամբ 7654 321 Խոսում է վիճելի հարցերի մասին հակառակորդների բացակայության դեպքում 6 Չի շփոթվում, եթե հայտնվում է լարված իրավիճակում 76543 21Լարված մթնոլորտում նա իրեն անհարմար է զգում 7 Նա կարծում է, որ վեճի ժամանակ պետք է ցույց տալ քո բնավորությունը 76 54321Հավատում է, որ վեճի ժամանակ չպետք է ցույց տալ սեփական զգացմունքները8Վեճերի ժամանակ չի զիջում76 54321 Վեճերի ժամանակ տեղի է տալիս 9 Հավատում է, որ մարդիկ հեշտությամբ դուրս են գալիս կոնֆլիկտից 76543 21Նա կարծում է, որ մարդիկ դժվարությամբ են դուրս գալիս հակամարտությունից10 4321 Եթե այն պայթում է, նա շուտով իրեն մեղավոր է զգում

Տվյալների միավորը:

իմ պատասխանները ) - Վաստակվել է 32 միավոր, գրաֆիկ թիվ 1.

Թեստի արդյունքները, իմ կոնֆլիկտի աստիճանը ( գործընկերոջ պատասխանները ) - Վաստակվել է 40 միավոր, գրաֆիկ թիվ 2.

Եզրակացություն. Ես հավաքել եմ միջին միավոր կոնֆլիկտի աստիճանի համար, դրա հիման վրա կարող ենք եզրակացնել, որ ես հակված չեմ կոնֆլիկտի:

Ժամանակացույց թիվ 1.

Ժամանակացույց թիվ 2.

Եզրակացություն

Ընկերության կողմից իր գործունեության մեջ խմբային կառուցվածքի օգտագործումը ընդհանուր առմամբ դրական ազդեցություն է ունենում: Անհրաժեշտ է հասնել համակարգի այնպիսի վիճակի, որով խումբը շարժվի ընկերության նպատակներով որոշված ​​ուղղությամբ։ Խմբում օպերատիվ ղեկավարություն իրականացնելիս միշտ անհրաժեշտ է հաշվի առնել թիմի կազմը և յուրաքանչյուրի անձնական հնարավորությունները: Իրավիճակի կանխատեսումը և հնարավոր կոնֆլիկտների կանխումը, ինչպես նաև մոտիվացիայի և պատվիրակության համարժեք համակարգի ստեղծումը, ոչ ֆորմալ հաղորդակցման ուղիների և դրանց միջոցով եկող տեղեկատվության օգտագործումը. այս ամենը ղեկավարի առաջնահերթ խնդիրն է, ով ցանկանում է, որ խումբն իր վերահսկողության տակ լինի առավելագույն ազդեցությամբ: Խմբային կյանքը դինամիկ գործընթաց է, և փոփոխություններին և մետամորֆոզներին հետևելը նաև կբարձրացնի աշխատանքի արտադրողականությունը կամ նվազագույնի կհասցնի կոնֆլիկտի աստիճանը: Թիմի անդամները չպետք է հարմարվեն մեկ անձի հետ, այլ պետք է ունենան կառուցողական երկխոսության և ողջամիտ փոխզիջումների կարողություն:

Շատ կարևոր է հաշվի առնել խմբի կյանքում հոգեբանական և սոցիալ-հոգեբանական ասպեկտները, խմբի սոցիալական դերերը, որոնք կատարում են թիմի այս կամ այն ​​անդամը:

Մատենագիտություն

1. Ժամանակակից կառավարում. տեսություն և պրակտիկա - Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2000 թ. - 416 էջ: ill.

Կազմակերպության կառավարում. Դասագիրք / խմբ. Ա.Պ. Պորշնև, Զ.Պ.Ռումյանցևա, Ն.Սոլոմատինա. - Մ.: Ինֆրա-Մ, 2000 թ

Ռոզանովա Վ.Ա. Կառավարիչների ձեռնարկատիրական գործունեության հոգեբանական հիմքերը. //Կադրերի կառավարում. - 1998. -№11.

Սկրիպնիկ Կ.Դ. Կուտասովա Տ.Լ. Եվս մեկ անգամ առաջնորդի որակների մասին. //Կադրերի կառավարում. -1997.-№8.

Կոնֆլիկտաբանություն. Ուսուցողական. Ռոստով n / a, 2000 թ.

Կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք, խմբ. Ա.Ա.Ռադուգինա. Մ., 1997:

Բիզնես հաղորդակցության հոգեբանություն և էթիկա / Էդ. Վ.Ն. Լավրինենկո. Մ., 2000 թ.

Ֆրոլով Ս.Ս. Կազմակերպությունների սոցիոլոգիա. - Մ., 2000 թ.

9. Վեսնին Վ.Ռ. Կադրերի գործնական կառավարում. - Մ.: Իրավաբան, 1998 թ.

Վիխանսկի Օ.Ս., Նաումով Ա.Ի. Կառավարում. 3-րդ հրատ.-Մ.1999 թ.

Կառավարման յոթ գրառում - Մ .: ՓԲԸ «Journal Expert», 1998 թ.

Dessler G. Անձնակազմի կառավարում, - Մ.1997 թ.

կրկնուսուցում

Թեմա սովորելու օգնության կարիք ունե՞ք:

Մեր փորձագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Հայտ ներկայացնելնշելով թեման հենց հիմա՝ խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին պարզելու համար:

Դուք պետք է իմանաք, թե ինչպես ճիշտ կառավարել նախագիծը: Բոլոր ձեռնարկումների հաջողությունը կախված է մենեջերի առաջնորդական որակներից, նրա ղեկավարման ոճից և թիմի անդամների հետ շփվելու ձևից:

Լինել առաջնորդ նշանակում է ավելի քիչ մտածել ձեր կարիքների մասին. ավելին - մարդկանց կարիքների մասին՝ նախագծի կառավարման համար ճիշտ առաջադրանքներ դնելով:

Ղեկավարության ոճերին շատ մոտեցումներ կան՝ քանի մենեջեր, այդքան ոճ: Ի վերջո, յուրաքանչյուր ղեկավար յուրահատուկ է և ունի որոշակի առաջնորդական որակներ: Այնուամենայնիվ, դուք չպետք է փորձեք մեթոդներով և ամեն օր ինչ-որ նոր բան փորձեք. սա հագուստ չէ: Օգտակար ու ճիշտ կլինի հարմարվել կոնկրետ իրավիճակին, պահանջներին ու պայմաններին։

Իրականում կան տարբեր առաջնորդության ոճեր: Իսկ ցանկացած դասակարգման մասին խոսելիս պետք է իմանալ, թե որ չափանիշն է ընդունվել որպես հիմնական։ Հոդվածում մենք կքննարկենք բոլոր դասակարգումներից հեռու: Այնուամենայնիվ, ընտրությունը ընկավ նրանց վրա, որոնք կարող են օգտագործվել շատ իրավիճակներում:

Կուրտ Լյուինի դասակարգումը

Ամենատարածվածը գերմանացի հոգեբան Կուրտ Լյուինի առաջարկած առաջնորդության ոճերի դասակարգումն է։ Արդեն 1930-ական թթ. նա առաջարկել է տարբերակել առաջնորդության երեք հիմնական ոճ՝ ավտորիտար, լիբերալ և դեմոկրատական։

1. Ավտորիտար առաջնորդության ոճ

Կառավարման այս ոճը բնորոշ է այն ղեկավարներին, ովքեր որոշումներ կայացնելիս. մի խորհրդակցեք թիմի անդամների հետ, չնայած նրանց ներդրումները կարող են իսկապես արժեքավոր լինել: Կառավարման այս մեթոդը և ոճը արդյունավետ է այն իրավիճակներում, երբ որոշումները պետք է արագ կայացվեն, սակայն թիմի կարծիքը պետք չէ:

2. Լիբերալ առաջնորդության ոճ

Ղեկավարության այս ոճով առաջնորդն իր թիմին ազատություն է տալիս աշխատանքում, ինչպես նաև անհրաժեշտության դեպքում աջակցություն և խորհուրդ է տալիս: Ենթականերն իրենք են սահմանում առաջադրանքների կատարման ժամկետները:

Լիբերալ առաջնորդության ոճ մեծացնում է աշխատանքից բավարարվածությունըաշխատակիցների մոտ։ Եվ դրա մեջ է վտանգը. թիմի անդամները կարող են սխալմամբ առաջնորդի չմիջամտել անտարբերությամբ, ժամանակն օգտագործել իռացիոնալ և այլն: Ինքնամոտիվացիան այս դեպքում կարող է բավարար չլինել աշխատանքն արդյունավետ կատարելու համար։

Ի դեպ, այս ոճը կարող է դրսևորվել նաև առաջնորդների մոտ, ովքեր չեն տիրապետում սեփական գործերին, հետևաբար՝ ենթակաների գործերին։

3. Դեմոկրատական ​​առաջնորդության ոճ

Բոլոր որոշումները կայացնում է մենեջերը իր թիմի անդամների հետ միասին, ովքեր ներգրավված են որոշումների կայացման գործընթացում: Մենեջերները խրախուսում են կրեատիվությունը և, որպես կանոն, բոլոր գործընթացներում և նախագծերում ենթակաների ներգրավվածության աստիճանը բարձր է։

Այս մոտեցմամբ թիմի անդամներին գերակշռում է իրենց աշխատանքից բավարարվածության բարձր աստիճանը և արտադրողականության բարձրացումը: Այնուամենայնիվ, ժողովրդավարական ոճը միշտ չէ, որ կարող է արդյունավետ լինել: Սա հատկապես ճիշտ է այն իրավիճակներում, երբ որոշումները պետք է կայացվեն կարճ ժամանակում:

Դեմոկրատական ​​կառավարման ոճ ենթադրում է առաջնորդության բարձր աստիճան, հակառակ դեպքում, գործելու մեծ ազատության դեպքում որոշ աշխատակիցներ կարող են կամ իռացիոնալ օգտագործել իրենց ժամանակը, կամ նույնիսկ փորձել ղեկավարությունը վերցնել իրենց ձեռքը:

6 Զգացմունքային առաջնորդության ոճեր

Այս դասակարգումն առաջարկել է ամերիկացի գրող և հոգեբան Դանիել Գոլմանը, ով մասնագիտացել է հոգեբանության մեջ։ Ժամանակին նրա «Էմոցիոնալ ինտելեկտը» գիրքը ավելի քան մեկուկես տարի եղել է New York Times-ի բեսթսելլերների ցանկում։

Արդյունավետ առաջնորդության ոճ + ծրագրի կառավարման գործիք = հաջող ավարտ

Ծրագրի թիմը կառավարելու կարողանալը նշանակալի, բայց դեռևս մենեջերի աշխատանքի մաս է: Նա նաև պետք է գրագետ կառավարի բոլոր գործընթացները. հանձնարարի առաջադրանքներ և վերահսկի դրանց իրականացման առաջընթացը, սահմանի ժամկետներ, կարողանա սահմանել և շատ ավելին: Կարևոր է նաև թիմային աշխատանքը մեկ առցանց գործիքի շրջանակներում: Այս ամենը կարելի է գտնել Gantt աղյուսակում:

Գործիքում թիմը կառավարելը բավականին պարզ է: Առաջադրանք դնելուց հետո ղեկավարը տեղյակ կլինի դրա ժամկետների և առաջընթացի, ներգրավված ռեսուրսների և խնդիրների միջև կախվածության մասին:

Կառավարիչը տեղյակ կլինի այն ամենի մասին, ինչ տեղի է ունենում նախագծում՝ իրական ժամանակի ահազանգերի շնորհիվ: Այն նաև հնարավորություն ունի դիտելու փոփոխությունների պատմությունը և հետարկել այն գործողությունները, որոնք պատահաբար են կատարվել:

Բացի այդ, նախագծում ներգրավված բոլոր մասնակիցները կարող են մեկնաբանություններ թողնել առաջադրանքների տակ և կցել դրանց ֆայլեր։ Թիմային փոխազդեցությունը առցանց Gantt աղյուսակում հարմար է և արդյունավետ:

Եկեք ամփոփենք

Որպես կանոն, նախագծերի հաջող կառավարման համար օգտագործվում են խառը ոճեր, որոնք ունեն տարբեր դասակարգումների կառավարման մեթոդների առանձնահատկություններ։ Իսկ հաջողակ և արդյունավետ առաջնորդ լինելու համար պետք է կարողանաք հավասարակշռություն գտնել: Հենց այս մոտեցումն է բարձրացնում կառավարման արդյունավետությունը և ծրագրի հաջող ավարտի հնարավորությունները:

Ինչպե՞ս եք ղեկավարում նախագիծը: Ի՞նչ առաջնորդության ոճ եք նախընտրում:

Կազմակերպության կառավարման համակարգի բոլոր մակարդակներում ղեկավարը հանդես է գալիս որպես առաջատար անձ, քանի որ հենց նա է որոշում թիմի աշխատանքի նպատակասլացությունը, անձնակազմի ընտրությունը, հոգեբանական մթնոլորտը և ձեռնարկության այլ ասպեկտները:

Կառավարում- անհատների և խմբերի վրա ազդելու ունակություն, որպեսզի աշխատեն կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար:

Կարևոր է նշել, որ առաջնորդի գործունեության կարևորագույն բնութագրիչներից է լինելու առաջնորդության ոճը։

Առաջնորդության ոճը- ղեկավարի վարքագիծը ենթակաների հետ կապված, որպեսզի ազդի նրանց վրա և խրախուսի նրանց հասնել կազմակերպության նպատակներին.

Ղեկավարը լինելու է ղեկավարն ու կազմակերպիչը կառավարման համակարգում։ Խմբերի և թիմերի գործունեության կառավարումն իրականացվում է ղեկավարության և առաջնորդության տեսքով: Կառավարման այս երկու ձևերն ունեն որոշակի նմանություններ.

Կարևոր է նշել, որ առաջնորդության ամենատարածված տեսություններից մեկը կլինի Կ.Լևինի առաջնորդության տեսությունը(1938)

Նա առանձնացնում է առաջնորդության երեք ոճ.

• ավտորիտարԱռաջնորդության ոճ - բնութագրվում է կոշտությամբ, ճշգրտությամբ, հրամանատարության միասնությամբ, ուժային գործառույթների տարածվածությամբ, խիստ վերահսկողությամբ և կարգապահությամբ, արդյունքների վրա կենտրոնացվածությամբ, սոցիալ-հոգեբանական գործոնների անտեսմամբ.
• դեմոկրատականառաջնորդության ոճը հիմնված է կոլեգիալության, վստահության, ենթականերին տեղեկացվածության, նախաձեռնության, ստեղծագործականության, ինքնակարգապահության, գիտակցության, պատասխանատվության, խրախուսման, հրապարակայնության, կողմնորոշման վրա ոչ միայն արդյունքների, այլև դրանց հասնելու ուղիների վրա.
• լիբերալԱռաջնորդության ոճ - բնութագրվում է ցածր պահանջներով, համաձայնությամբ, կարգապահության և ճշտապահության բացակայությամբ, ղեկավարի պասիվությամբ և ենթակաների նկատմամբ վերահսկողության կորստով, նրանց տալով գործողությունների լիակատար ազատություն:

Կ.Լևինի հետազոտությունները հիմք են հանդիսացել կառավարման այնպիսի ոճի որոնման համար, որը կարող է հանգեցնել աշխատանքի բարձր արտադրողականության և կատարողների բավարարվածության:

Ռ.Լիկերտի աշխատություններում զգալի ուշադրություն է դարձվել առաջնորդության ոճերի ուսումնասիրությանը, ով 1961 թվականին առաջարկել է առաջնորդության ոճերի շարունակականություն։ Նրա ծայրահեղ դիրքերը կլինեն աշխատակենտրոն ղեկավարությունը և անձակենտրոն ղեկավարությունը, որոնց միջև կլինեն բոլոր առաջնորդական վարքագիծը:

1. Շահագործող-ավտորիտարՂեկավարն ունի ավտոկրատի հստակ հատկանիշներ, չի վստահում ենթականերին, հազվադեպ է նրանց ներգրավում որոշումների կայացման մեջ և ինքն է առաջադրանքներ կազմում:
   Հարկ է նշել, որ հիմնական խթանը վախն է և պատժի սպառնալիքը, պարգևները պատահական են, փոխգործակցությունը հիմնված է փոխադարձ անվստահության վրա: Պաշտոնական և ոչ պաշտոնական կազմակերպությունները հակասության մեջ են:
2. հայրական-ավտորիտարՂեկավարը բարենպաստորեն թույլ է տալիս ենթականերին սահմանափակ մասնակցություն ունենալ որոշումների կայացմանը: Պարգևներն իրական են, իսկ պատիժները՝ պոտենցիալ, որոնք երկուսն էլ օգտագործվում են աշխատողներին մոտիվացնելու համար: Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը որոշ չափով հակադրվում է ֆորմալ կառուցվածքին:
3. ԽորհրդատվականՂեկավարը կայացնում է ռազմավարական որոշումներ և վստահություն ցուցաբերելով՝ տակտիկական որոշումներ է հանձնում ենթականերին: Աշխատակիցների սահմանափակ ներգրավվածությունը որոշումների կայացման գործընթացում օգտագործվում է մոտիվացիայի համար: Ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը միայն մասամբ չի համընկնում ֆորմալ կառուցվածքի հետ։
4. ԺողովրդավարականԱռաջնորդության ոճը բնութագրվում է լիակատար վստահությամբ՝ հիմնված կազմակերպության կառավարման մեջ անձնակազմի լայն ներգրավվածության վրա։ Որոշումների ընդունման գործընթացը ցրված է բոլոր մակարդակներում, թեև այն ինտեգրված է: Հաղորդակցության հոսքը գնում է ոչ միայն ուղղահայաց ուղղություններով, այլև հորիզոնական: Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները փոխազդում են կառուցողականորեն:

Ռ.Լիկերտը մոդել 1-ը անվանել է առաջադրանքի վրա հիմնված կոշտ կառուցվածքային կառավարման համակարգով, իսկ մոդել 4-ը` հարաբերությունների վրա հիմնված, որոնք հիմնված են թիմային աշխատանքի կազմակերպման, կոլեգիալ կառավարման, լիազորությունների պատվիրակման և ընդհանուր վերահսկողության վրա: Ըստ Ռ.Լիկերտի. վերջին մոտեցումը կլինի ամենաարդյունավետը.

Կառավարման ոճի ընտրություն

Կառավարման ոճ- ներկայացնում է ղեկավարի վարքագիծը ենթակաների հետ կապված, ինչը թույլ է տալիս ազդել նրանց վրա և ստիպել նրանց անել այն, ինչ ներկայումս անհրաժեշտ է:

Կառավարման ոճերը ձևավորվում են կոնկրետ պայմանների և հանգամանքների ազդեցության ներքո: Տվյալների հետ կապված կարելի է առանձնացնել «միաչափ», այսինքն. մեկ, ինչ-որ գործոնի և «բազմաչափ» պատճառով, այսինքն. հաշվի առնելով երկու կամ ավելի հանգամանքներ «առաջնորդ-ենթակա» հարաբերություններ կառուցելիս, առաջնորդության ոճերը.

«Կարևոր է նշել, որ միաչափ» կառավարման ոճերը

Դուգլաս Մակգրեգորի «X» և «Y» տեսությունները դարձան տարբեր «միաչափ» կառավարման ոճերի հաստատման նախադրյալը։ Այսպիսով, ըստ X տեսության, մարդիկ իրենց էությամբ ծույլ են և առաջին իսկ հնարավորության դեպքում խուսափում են աշխատանքից: Նրանց ամբիցիաները լիովին բացակայում են, ուստի գերադասում են լիդեր լինել, պատասխանատվություն չստանձնել և պաշտպանություն փնտրել ուժեղներից։ Մարդկանց աշխատանքի ստիպելու համար հարկավոր է կիրառել հարկադրանք, տոտալ վերահսկողություն և պատժի սպառնալիք: Միևնույն ժամանակ, ըստ Մակգրեգորի, մարդիկ իրենց բնույթով այդպիսին չեն, այլ կյանքի և աշխատանքային դժվար պայմանների պատճառով, որոնք դեպի լավը սկսեցին փոխվել միայն 20-րդ դարի երկրորդ կեսից։ Բարենպաստ պայմաններում մարդը դառնում է այն, ինչ կա իրականում, իսկ նրա վարքագիծը դրսևորվում է մեկ այլ տեսությամբ՝ «Y»: ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ-ում և դրա հետ մեկտեղ նման պայմաններում մարդիկ պատրաստ են պատասխանատվություն ստանձնել գործի համար, ավելին, նույնիսկ ձգտում են դրան։ Եթե ​​նրանք կապված են ընկերության նպատակներին, նրանք պատրաստակամորեն ընդգրկվում են ինքնակառավարման և ինքնատիրապետման գործընթացում, ինչպես նաև ստեղծագործության մեջ: Եվ այդպիսի հաղորդակցություն կլինի

ոչ թե պարտադրանքի, այլ նպատակներին հասնելու հետ կապված պարգևատրման գործառույթ: Նման աշխատողները ապավինում են դեմոկրատական ​​ոճ դավանող առաջնորդին:

«Միաչափ» կառավարման ոճերի բնութագիրը առաջարկել է հայրենական հետազոտող Է.Ստարոբինսկին։

«Բազմաչափ» կառավարման ոճեր. «Նշեք, որ տեսությունը X» և «Նշեք, որ տեսությունը Y»

1960 թվականին Դուգլաս Մակգրեգորը հրապարակեց իր երկրորդ տեսակետը կարծիքների երկբևեռության վերաբերյալ, թե ինչպես պետք է կառավարել մարդկանց։ «Նկատի ունեցեք, որ Theory X»-ը և «Note that Theory Y»-ը ներկայացված «The Human Side of the Enterprise»-ում լայն տարածում են գտել ղեկավարների շրջանում:

Նշենք, որ տեսությունը X

1. Մարդն ի սկզբանե չի սիրում աշխատել և կխուսափի աշխատանքից։
2. Մարդուն պետք է պարտադրել, վերահսկել, պատժել՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար։
3. Միջին մարդը նախընտրում է իրեն առաջնորդել, նա խուսափում է պատասխանատվությունից։

Նշենք, որ տեսությունը

1. Երեխայի համար աշխատանքը նույնքան բնական է, որքան խաղը:
2. Մարդը կարող է իրականացնել ինքնակառավարում և ինքնատիրապետում։ Պարգևատրումը արդյունք է, որը կապված է նպատակին հասնելու հետ:
3. Միջին մարդը պատասխանատվություն է փնտրում:

Ելնելով վերոգրյալից՝ մենք եզրակացնում ենք, որ ի հայտ են գալիս կառավարման երկու տեսակետներ՝ ավտորիտար տեսակետ, որը տանում է դեպի ուղղակի կարգավորում և խիստ վերահսկողություն, և ժողովրդավարական տեսակետ, որն աջակցում է լիազորությունների և պատասխանատվության պատվիրակմանը:

Այս տեսությունների հիման վրա մշակվել են ուրիշներ, որոնք վերը նշվածի տարբեր համակցություններ են։ Նաև հայտնի է արևմտյան բիզնեսում «Կառավարման ցանց» տեսություն, մշակված R. Blake-ի և J. Mouton-ի կողմից։ Հարկ է նշել, որ նրանք նշել են, որ աշխատանքային գործունեությունը ծավալվում է արտադրության և մարդու միջև ուժային դաշտում։ Ուժի առաջին գիծը որոշում է ղեկավարի վերաբերմունքը արտադրությանը: Երկրորդ տողը (ուղղահայաց) որոշում է մենեջերի վերաբերմունքը անձի նկատմամբ (աշխատանքային պայմանների բարելավում, հաշվի առնելով ցանկությունները, կարիքները և այլն):

Եկեք քննենք առաջնորդության տարբեր ոճերը, որոնք ներկայացված են Նկ. 10.

• Տիպ 1.1 - մենեջերը թքած ունի ոչ մի բանի վրա, այնպես է աշխատում, որ իրեն չազատեն: Այս ոճը համարվում է զուտ տեսական։
• Տիպ 9.1 - խիստ վարչարարության ոճ, որով առաջնորդի համար միակ նպատակը կլինի արտադրական արդյունքը։
• Տիպ 1.9 - լիբերալ կամ պասիվ առաջնորդության ոճ: Այս դեպքում առաջնորդը կենտրոնանում է մարդկային հարաբերությունների վրա:
• 5.5 տեսակը գտնվում է «վարչական ցանցի» մեջտեղում։ Նման փոխզիջումով ձեռք են բերվում աշխատանքի միջին արդյունքներ, կտրուկ բեկում չի կարող լինել։ Այս ամենի հետ մեկտեղ ղեկավարման այս ոճը նպաստում է կայունության և առանց կոնֆլիկտների:
• 9.9 տեսակը համարվում է ամենաարդյունավետը: Ղեկավարը փորձում է կառուցել իրենց ենթակաների աշխատանքը այնպես, որ նրանք դրանում տեսնեն ինքնաիրացման և սեփական նշանակության հաստատման հնարավորություններ։ Արտադրության նպատակները որոշվում են աշխատակիցների հետ համատեղ:

Իրավիճակային շուկայավարման հայեցակարգեր

Համընդհանուր առաջնորդության ոճ սահմանելու փորձերը ձախողվել են, քանի որ Ղեկավարության արդյունավետությունը կախված է ոչ միայն ղեկավարի կառավարման ոճից, այլև բազմաթիվ գործոններից։ Ուստի պատասխանը սկսեց փնտրել իրավիճակային տեսությունների շրջանակներում։ Իրավիճակային մոտեցման հիմնական գաղափարը այն ենթադրությունն էր, որ կառավարչական վարքագիծը պետք է տարբեր լինի տարբեր իրավիճակներում.

70-ականներին առաջարկվել է մոդել, որը նկարագրում է առաջնորդության ոճի կախվածությունը իրավիճակից։ Թ.Միչելև R. Howes. ϲʙᴏ-ում այն ​​հիմնված է մոտիվացիոն սպասման տեսություն. Կատարողները կձգտեն հասնել կազմակերպության նպատակներին, երբ կապ կա նրանց ջանքերի և աշխատանքի արդյունքների, ինչպես նաև աշխատանքի արդյունքների և վարձատրության միջև, այսինքն. եթե նրանք որոշակի անձնական օգուտ են ստանում ϶ᴛᴏ-ից: Mitchell and House մոդելը ներառում է չորս կառավարման ոճեր:

Եթե ​​աշխատակիցներն ունեն ինքնահարգանքի և թիմին պատկանելու մեծ կարիք, ապա ամենանախընտրելիը «ոճն է. աջակցություն".

Երբ աշխատակիցները ձգտում են ինքնավարության և անկախության, ավելի լավ է օգտագործել « գործիքայինոճը», որը նման է արտադրության կազմակերպչական և տեխնիկական պայմանների ստեղծմանը: Դա բացատրվում է նրանով, որ ենթակաները, հատկապես երբ նրանցից ոչինչ կախված չէ, ցանկանալով հնարավորինս շուտ կատարել առաջադրանքը, նախընտրում են ասել, թե ինչ և ինչպես անհրաժեշտ է անել, և ստեղծել անհրաժեշտ աշխատանքային պայմաններ:

Այնտեղ, որտեղ ենթակաները ձգտում են բարձր արդյունքների և վստահ են, որ կկարողանան հասնել դրանց, ոճը կենտրոնացած է « մասնակցությունը«Ենթակաները որոշումներ կայացնելիս, ամենից շատ՝ ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ գիտեն իրավիճակներ, երբ նրանք ձգտում են իրացնել իրենց կառավարչական գործունեության մեջ: Նյութը հրապարակված է http:// կայքում
϶ᴛᴏm-ի ղեկավարը պետք է տեղեկություններ փոխանցի նրանց, լայնորեն օգտագործի նրանց գաղափարները որոշումներ պատրաստելու և կայացնելու գործընթացում:

Կա նաև ոճ, որը կենտրոնացած է « ձեռքբերում«Երբ ղեկավարը կատարողների համար իրագործելի խնդիրներ է դնում, ապահովում է աշխատանքի համար անհրաժեշտ պայմանները և ակնկալում է ինքնուրույն աշխատանք՝ առանց որևէ պարտադրանքի առաջադրանքը կատարելու համար։

Կարևոր է նշել, որ ամենաարդիականներից մեկը լինելու է ամերիկացի գիտնականների առաջարկած առաջնորդության ոճի մոդելը։ Վ.Վռումանև Ֆ. Յեթոն. Հարկ է նշել, որ կախված իրավիճակից, թիմի առանձնահատկություններից և բուն խնդրի առանձնահատկություններից, նրանք ղեկավարներին բաժանել են 5 խմբի՝ ըստ առաջնորդության ոճերի.

1. Կառավարիչն ինքը որոշումներ է կայացնում առկա տեղեկատվության հիման վրա:
2. Ղեկավարը ենթականերին հաղորդում է խնդրի էությունը, լսում է նրանց կարծիքը և որոշումներ կայացնում:
3. Առաջնորդը խնդիրը ներկայացնում է ենթականերին, ամփոփում է նրանց կարծիքները և, հաշվի առնելով դրանք, ինքն է որոշում կայացնում։
4. Ղեկավարը ենթակաների հետ միասին քննարկում է խնդիրը, և արդյունքում նրանք մշակում են ընդհանուր կարծիք։
5. Առաջնորդը մշտապես աշխատում է խմբի հետ՝ կա՛մ մշակելով կոլեկտիվ որոշում, կա՛մ ընդունելով լավագույնը՝ անկախ նրանից, թե ով է դրա հեղինակը։

Գոյություն ունի առաջնորդության երեք ոճ:

1. ավտորիտար;
2. դեմոկրատական;
3. լիբերալ.

Առաջնորդության ոճերի էությունը .

1. Ավտորիտար ոճԿառավարումը կայանում է նրանում, որ ամբողջ իշխանությունը գլխում է, և բոլոր որոշումները կայացվում են միայն նրա կողմից՝ առանց ենթակաների կարծիքը հաշվի առնելու։ Այս դեպքում օգտագործվում է հրամանի կառավարման մեթոդը: Կառավարման ավտորիտար ոճն անհրաժեշտ է ճգնաժամային իրավիճակում, երբ որոշումները պետք է կայացվեն արագ և հստակ համաձայնեցված, ինչը շատ ավելի դժվար է կոլեկտիվ որոշումների կայացման համատեքստում։

Դրական միավորներ:

1. չի պահանջում հատուկ նյութական ծախսեր.
2. թույլ է տալիս արագորեն փոխազդեցություն հաստատել աշխատակիցների և գերատեսչությունների միջև:

Բացասական միավորներ:

1. ճնշում է նախաձեռնությունը;
2. պահանջում է անձնակազմի աշխատանքի մոնիտորինգի ծանր համակարգ.
3. բարձրացնում է բյուրոկրատիայի աստիճանը.

Արդյունքում նվազում է աշխատակիցների գոհունակությունը իրենց գործունեությամբ, և մեծանում է նրանց կախվածությունը ղեկավարից: Կառավարման այս ոճի երկարաժամկետ օգտագործումը հանգեցնում է ձեռնարկության արդյունավետության աստիճանի զգալի նվազմանը: Դա բնորոշ էր մեր երկրին սոցիալիզմի ժամանակաշրջանում։

2. Դեմոկրատական ​​ոճներառում է իրենց լիազորությունների մի մասի ղեկավարի պատվիրակումը ենթականերին և որոշումների կայացումը կոլեգիալ հիմունքներով: Դա տեղին է ձեռնարկության կայուն գործունեության և նորամուծություններ ներմուծելու ցանկության համար:

Դրական միավորներ:

1. խթանում է ստեղծագործական գործունեությունը;
2. նվազեցնում է աշխատակիցների դժգոհությունը կայացված որոշումներից, քանի որ դրանք ընդունվում են համատեղ.
3. մեծացնում է աշխատանքային մոտիվացիան;
4. բարելավում է ձեռնարկության հոգեբանական մթնոլորտը և կատարված աշխատանքից բավարարվածությունը:

Բացասական միավորներ:

1. չկա խիստ կենտրոնացված վերահսկողություն.
2. իրականացման պատասխանատվությունը կարող է երկար ժամանակ տեղափոխվել.
3. հետաձգվում է որոշումների կայացման և դրանց իրականացման գործընթացը։

3. ազատական ​​ոճկառավարումն է՝ առանց ղեկավարի մասնակցության։ Աշխատակիցները թողնված են ինքնահոսի, պետք է ապավինել նրանց կարգապահությանը:

Առանձնահատկություններ.

1. Կառավարման այս ոճը կարող է օգտագործվել բարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցների և ղեկավարների պատրաստվածության ցածր մակարդակի դեպքում:

2. Ենթականերին տրվում է լիակատար ազատություն, որը կարող է հանգեցնել անարխիայի։

Կառավարման ազատական ​​ոճը մեր երկրում կիրառվել է շուկայական տնտեսության ձևավորման ընթացքում՝ 1985 թվականից մինչև 1990-ականների կեսերը։ Ժամանակակից պայմաններում կառավարման այս ոճի գոյությունը հնարավոր է, եթե պաշտոնական ղեկավարը ֆիկտիվ է (զից-նախագահ), այլապես նման մենեջերը շուտով «կտրվի» իր ենթակաների կողմից։

Չնայած այս կառավարման ոճերի զգալի տարբերությանը, դրանցից անհնար է առանձնացնել բացարձակապես արդյունավետ կամ անարդյունավետ, քանի որ ամեն ինչ կախված է այն իրավիճակից, որում դրանք կիրառվում են:

Առաջնորդության ոճերի հայեցակարգը. Առաջնորդության ոճերի տեսակները. Ժողովրդավարական, ամենաթողության, ավտորիտար առաջնորդության ոճեր. Առաջնորդության ոճերի հիմնական առավելություններն ու թերությունները.

Առաջնորդության ոճերը մենեջերի գործնական գործունեության ուղիների, մեթոդների և ձևերի համեմատաբար կայուն համակարգ են:

Միաչափ կառավարման ոճեր

Ավտորիտար ոճհիմնված է ենթականերին հրամանների տեսքով առանց որևէ բացատրության հրաման տալու։ Ընդ որում, որոշվում է ոչ միայն առաջադրանքի բովանդակությունը, այլեւ իրականացման մեթոդները։ Այս ոճը բնութագրվում է իշխանության կենտրոնացումով, առաջնորդը պահանջում է հաշվետվություն բոլոր գործերի վիճակի մասին, նախընտրում է կոշտ տոնայնություն, հարաբերությունների պաշտոնական բնույթ, առաջնորդը պահպանում է հեռավորություն իր և իր ենթակաների միջև:

Դեմոկրատական ​​ոճԵնթադրում է, որ ղեկավարը վստահում է ենթականերին, հետաքրքրված է նրանց կարծիքով, հնարավորություն է տալիս քննարկել խնդիրները, պահպանում է կիսապաշտոնական հարաբերություններ, հաղորդակցության մեջ քաղաքավարի է և ընկերասեր, կառավարման գործառույթների մի մասը հանձնում է մասնագետներին, ձգտում է ստեղծել իրավիճակ, որում մարդիկ կարող էին ապացուցել իրենց.

ազատական ​​ոճԱյն կայանում է նրանում, որ ղեկավարը նվազագույնի է հասցնում իր միջամտությունը ենթակաների գործունեությանը, թույլ է տալիս նրանց ինքնուրույն լուծել խնդիրների մեծ մասը: Հաճախ չունի նախաձեռնողականություն, իմաստալից չի կատարում հրահանգները, սովորաբար քաղաքավարի է ենթակաների հետ, պատրաստ է չեղյալ համարել ավելի վաղ կայացրած որոշումները, եթե դա սպառնում է իր ժողովրդականությանը: Մարդկանց կառավարման մեջ մեղմությունը խանգարում է իրական հեղինակության ձեռքբերմանը:

Բազմաչափ կառավարման ոճեր

Նելսոնը և Էկոնոմին առաջարկել են առաջնորդության 4 ոճ՝ կախված երկու փոփոխականներից.

• 1. ավտորիտարիզմի աստիճան
• 2. կառավարման աջակցություն

ուղղակի կառավարումկայանում է նրանում, որ ղեկավարը կազմակերպված ոճով բացատրում է աշխատակիցներին, թե ինչ և ինչպես պետք է անել։ Սա վերաբերում է նոր աշխատակիցներին վերահսկելիս կամ նոր առաջադրանք նշանակելիս:

Մենթորությունօգտագործվում են, երբ աշխատակիցները առաջնորդության, ինչպես նաև աջակցության և խրախուսման մակարդակի բարձրացման կարիք ունեն:

Աջակցությունվերաբերում է այն աշխատողներին, ովքեր ունեն բավարար մակարդակի հմտություն, բայց վստահ չեն ինքնուրույն աշխատանք կատարելու համար:

ՊատվիրակությունԱյն օգտագործվում է այն աշխատողների համար, ովքեր ունեն անհրաժեշտ հմտություն և վստահություն առաջադրանքի կատարման հարցում:

Բլեյքի և Մութոնի կառավարման ցանցը

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. աշխատանքի կառավարում.Արտադրության արդյունավետության նկատմամբ առավելագույն մտահոգությունը զուգորդվում է ենթակաների նկատմամբ նվազագույն մտահոգության հետ: 9.1 մենեջերը առաջնահերթություն է տալիս կատարողականի առավելագույնի բարձրացմանը՝ թելադրելով ենթականերին, թե ինչ և ինչպես պետք է անեն:
• 1,9. մարդկանց կառավարում.Մարդկանց նկատմամբ առավելագույն հոգատարությունը զուգորդվում է արտադրության համար նվազագույն մտահոգության հետ. ուշադրություն է դարձվում աշխատակիցների միջև բարեկամական հարաբերությունների պահպանմանը, նույնիսկ արտադրության ցուցանիշների հաշվին։
• 5,5. հսկողություն մեջտեղում.ենթադրում է ենթադրությունների համակարգ, որն ապահովում է ղեկավարի և ենթակաների խաղաղ համակեցությունը՝ աշխատանքային կողմնորոշման մեջ հուսալի միջին արդյունքի։
• 1,1. աղքատության կառավարում (քիչ կառավարում).ենթադրում է նվազագույն մտահոգություն արտադրության և աշխատողների կարիքների համար: Կառավարիչը նվազագույն ջանքեր է գործադրում կազմակերպությունում իր աշխատանքը պահպանելու համար:
• 9,9. կոլեկտիվ կառավարում.կատարումը որոշվում է մարդկանց նվիրվածության բարձր մակարդակով և նրանց փոխազդեցությամբ: Աշխատակիցները նպատակներին հասնելու ընդհանուր շահեր ունեն, և նպատակները որոշվում են աշխատակիցների հետ համատեղ:

Կառավարման ոճի հայեցակարգը. Տեսակներ

Կառավարման ոճը սահմանելու և վերը նշված հարցերի պատասխանները տալու համար մենք պետք է սահմանենք կառավարման ոճը և դրա տեսակները:

Վաղ մանկությունից մարդը ծանոթ է հայեցակարգին «վերահսկում». Սկզբում մենք բախվում ենք մեքենա վարելուն, հետագայում՝ սարքավորումների կառավարմանը, քիմիական և միջուկային ռեակցիաներին, բույսերի և կենդանիների աճին ու զարգացմանը և այլ մարդկանց վարքագծի հարձակումներին: Այսպիսով, կառավարումը բազմազան է և գոյություն ունի տարբեր ձևերով:

Սա կարող է լինել տեխնիկական կառավարում, որն իրականացվում է տեխնոլոգիական գործընթացների վրա, օրինակ՝ ջերմության մատակարարում, գնացքների և ինքնաթիռների տեղաշարժ, հաստոցների վրա մասերի մշակում։

Սա կարող է լինել հասարակության սոցիալ-տնտեսական կյանքի պետական ​​կառավարումը տարբեր ինստիտուտների միջոցով, օրինակ՝ իրավական համակարգի, նախարարությունների, գերատեսչությունների, տեղական ինքնակառավարման մարմինների միջոցով:

Սա կարող է լինել գաղափարական կառավարում, որը բաղկացած է հասարակության անդամների գիտակցության մեջ մտցնելով դրա զարգացման հայեցակարգերը, որոնք ձևավորվում են տարբեր քաղաքական կուսակցությունների և խմբերի կողմից:

Սա կարող է լինել սոցիալական գործընթացների ոչ պետական ​​կառավարում, օրինակ՝ բնապահպանական շարժումներ։

Սա կարող է լինել շուկայական հարաբերություններում գործող առևտրային և ոչ առևտրային կազմակերպությունների արտադրության և տնտեսական գործունեության տնտեսական կառավարումը:

Ամփոփելով կառավարման գործունեության այս բոլոր տեսակները՝ կարելի է եզրակացնել, որ կառավարումը մարդու գիտակցված նպատակային գործունեություն է, որի օգնությամբ նա կազմակերպում և իր շահերին է ենթարկում արտաքին միջավայրի տարրերը՝ հասարակություն, կենդանի և անկենդան բնություն, տեխնոլոգիա:

Այն տարրերը, որոնց ուղղված է այս գործունեությունը, կազմում են կառավարման օբյեկտ: Կառավարման գործունեության տնօրենը կոչվում է կառավարման սուբյեկտ, որը կարող է լինել ինչպես անհատ, այնպես էլ մարդկանց խումբ:

Կառավարչական գործունեության առարկան անհատն է, կենդանի անձը, որի միջոցով իրականացվում են կառավարչական հարաբերություններ։

Կառավարման գործունեությունը աշխատանքային գործընթացի որոշակի տեսակ է և բնութագրվում է աշխատանքի առարկայով, աշխատանքի միջոցներով, ինքնին աշխատանքով, ինչպես նաև դրա արդյունքներով:

Կառավարման մեջ աշխատանքի առարկան տեղեկատվությունն է: Կառավարման գործունեության արդյունքում տարբեր աղբյուրներից հավաքված և ստացված ամբողջ տեղեկատվությունը վերլուծվում է և դրա հիման վրա ստեղծվում են լուծումներ, այսինքն՝ տեղեկատվություն, որի հիման վրա կառավարման օբյեկտը կարող է կատարել կոնկրետ գործողություններ:

Վերահսկողությունն այն ամենն է, ինչը կհեշտացնի տեղեկատվության հետ կապված գործողությունների իրականացումը` համակարգչից, հեռախոսից, գրիչից և թուղթից մինչև մարդու մարմնի օրգաններ:

Կառավարումը պատկանում է մտավոր աշխատանքի կատեգորիային, որն իրականացվում է մարդու կողմից նյարդահոգեբանական ջանքերի տեսքով (լսել, կարդալ, խոսել, շփվել, դիտել, մտածել և այլն):

Կառավարման բոլոր գործողությունները տարբերվում են նպատակներով, կոնկրետ բովանդակությամբ, իրականացման ձևերով և մեթոդներով և բարդության աստիճանով:

Կառավարման բարդությունը որոշվում է լուծվող խնդիրների մասշտաբով, քանակով և կառուցվածքով, դրանց միջև եղած կապերով, կիրառվող մեթոդների բազմազանությամբ և կազմակերպչական սկզբունքներով: Բարդությունը բնութագրվում է նաև կայացված որոշումների նորամուծության աստիճանով, պահանջվող փոփոխությունների ծավալով, ոչ ավանդական մոտեցումների որոնմամբ, ինչպես նաև որոշվում է կայացվելիք որոշումների արդյունավետության, անկախության, պատասխանատվության աստիճանով, ռիսկայնությամբ։ .

Կազմակերպության կառավարումը կառավարման ամբողջ համալիրի հիմնական տեսակներից մեկն է: Դա արտադրության գործընթացի, ցանկացած ապրանքի կամ ծառայության վրա ազդելու միջոց է՝ արտադրության զարգացման օբյեկտիվ օրենքների հիման վրա այն պարզեցնելու համար։

Կառավարումը կարելի է բաժանել մարդկանց կառավարման և կազմակերպության կատարողականի կառավարման: Կազմակերպությունում կառավարումը ղեկավարի և նրան ենթակա անձնակազմի հարաբերություններն են, որոնք ուղղված են կազմակերպության գործունեության արդյունքներին հասնելուն: Ղեկավարությունը միացնում է բոլոր մարդկային և նյութական ռեսուրսները՝ կազմակերպության առջև ծառացած խնդիրները կատարելու համար:

Այսպիսով, կարելի է կառավարման ողջ գործունեության ոլորտը բաժանել երկու մասի՝ գործունեության կառավարում և կառավարում։ Գործունեության կառավարումը բաղկացած է գործողությունների պլանավորումից, արտադրության թիրախների սահմանումից, արտադրական աշխատանքի չափման համակարգ ստեղծելուց և առաջադրանքների կատարմանը մոնիտորինգից: Արդյունավետության կառավարումը չի կարող հաջողակ լինել, եթե մարդիկ սխալ են կառավարվում:

Մարդկանց կառավարումը կազմակերպության անձնակազմի կառավարման գործունեությունն է: Կառավարման այս ոլորտն ուղղակիորեն կապված է ղեկավարի աշխատանքի հետ: Կառավարման այս տեսակը ներառում է՝ թիմում համագործակցության ապահովում, կադրային քաղաքականություն, ուսուցում, տեղեկացում, անձնակազմի մոտիվացում և ղեկավարի աշխատանքի այլ բաղադրիչներ։

Կառավարումը մեծ մտավոր ջանք է պահանջում՝ անկախ նրանից, թե որ ոլորտին է վերաբերում՝ գործունեության, միջավայրի, թե մարդկանց: Կազմակերպության գործունեությունը կառավարելը նշանակում է աշխատանքի առավելագույն արդյունքների հասնելու ձգտում։ Առաջնորդի գործը մարդկանց անձնական նպատակներին հասնելն է:

Որպեսզի կառավարման գործունեությունը լավ իրականացվի, պետք է պահպանվեն մի շարք պայմաններ.

• 1) Կառավարման առարկան և օբյեկտը պետք է համապատասխանեն միմյանց. Եթե ​​աշխատանքի ընթացքում չեն կարողանում հասկանալ միմյանց, ուրեմն չեն իրացնի իրենց ներուժը։ Այնպես որ, եթե ղեկավարն ու ենթական հոգեբանորեն համատեղելի չեն, ապա նրանց միջեւ կսկսվեն կոնֆլիկտներ, ինչը վատ կանդրադառնա աշխատանքի արդյունքների վրա։
• 2) Կառավարման առարկան և օբյեկտը պետք է անկախ լինեն.

Կառավարման սուբյեկտն ի վիճակի չէ կանխատեսել օբյեկտի բոլոր շահերը և տարբեր իրավիճակներում նրա գործողությունների հնարավոր տարբերակները: Երբ կառավարման օբյեկտ են հանդիսանում իրավիճակի վերաբերյալ սեփական տեսակետներ ունեցող մարդիկ, ձգտումը, մտածողությունը, նրանք պետք է կարողանան գործնականում իրացնել իրենց հնարավորությունները։ Նման հնարավորության բացակայության դեպքում մարդիկ կամ ճնշում են իրենց ակտիվությունը, կամ փորձում են ստանալ նրանց կարծիքը։

3) կառավարման առարկան և օբյեկտը պետք է շահագրգռված լինեն հստակ փոխազդեցությամբ. մեկը՝ անհրաժեշտ հրամանների վերադարձման մեջ, մյուսը՝ դրանց ժամանակին կատարման մեջ։ Սուբյեկտի վերահսկելու ունակությունը պայմանավորված է մուտքային հրամանները կատարելու օբյեկտի պատրաստակամությամբ:

Կառավարման գործունեության մասնակիցների իրենց նպատակներին հասնելու աստիճանը պետք է ուղղակիորեն կախված լինի հենց ղեկավարության նպատակներին հասնելու աստիճանից: Եվ սա է կառավարման ողջ խնդիրն այն դեպքում, երբ դրա առարկան ու օբյեկտը կապված չեն գույքային հարաբերություններով։

Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ կառավարումն ամենուր ուղեկցում է մարդու գործունեությանը։ Եվ մարդկային յուրաքանչյուր գործունեություն պետք է վերահսկվի։ Ղեկավարությունը հնարավոր է դարձնում այս գործունեությունը:

Կան բազմաթիվ սահմանումներ, որոնք բնութագրում են կառավարման ոճը: Ահա դրանցից մի քանիսը.

• Ш-ն մենեջերի գործնական գործունեության ուղիների, մեթոդների և ձևերի համեմատաբար կայուն համակարգ է.
• Ш-ն ղեկավարի վարքագծի ձևն ու ձևն է կառավարման որոշումների պատրաստման և իրականացման գործընթացում.
• Ш-ն միջոց է, ենթակաների վրա առաջնորդի վրա ազդելու մեթոդների համակարգ։
• Ш-ն գործունեության տեխնիկայի և մեթոդների կայուն համակարգ է, առարկայի անհատականությունը գործունեության օբյեկտիվ պահանջների հետ հավասարակշռելու հոգեբանական միջոցներ, և «վարքագծի մարտավարություն»՝ միջոցների, ձևերի և մեթոդների նպատակահարմար օգտագործումը հասնելու պայմաններին համարժեք: հաղթանակ.

Կառավարման գործունեության յուրաքանչյուր ղեկավար պաշտոնական պարտականությունները կատարում է միայն իրեն հատուկ աշխատանքի որոշակի ոճով:

Չեսթերֆիլդն ասում էր, որ «ոճը մտքի հագուստն է», իսկ Բուֆոնը նույնիսկ պնդում էր, որ «ոճը հենց մարդն է»։ Այս աֆորիզմների վավերականությունը հաստատվում է աշխատաոճի ժամանակակից մեկնաբանությամբ, որը գնահատվում է որպես ենթակաների վրա ղեկավարի վրա ազդելու բնորոշ և համեմատաբար կայուն մեթոդների մի շարք՝ կառավարչական գործառույթներն ու խնդիրները արդյունավետ իրականացնելու համար:

Կառավարման ոճերի դասակարգման համար հիմք են հանդիսացել վարքային մոտեցման վրա հիմնված տեսությունները։ Գերմանացի հոգեբան Կուրտ Լևինը (1890-1947) մի շարք փորձեր է անցկացրել, որոնց հիման վրա նա առանձնացրել է երեք դասական կառավարման ոճ.

• Ավտորիտար (կամ ավտոկրատ, կամ հրահանգիչ, կամ բռնապետական);
• Ժողովրդավարական (կամ կոլեգիալ);
• Ш рибыми (կամ լիբերալ-անարխիստական, կամ չեզոք).

«Միաչափ» առաջնորդության ոճեր

Վերլուծության համար օգտագործելով տարբեր աղբյուրներ՝ հնարավոր է որոշել առաջնորդության ոճերի տարբեր դասակարգումներ։ Ուսուցման ոճերի երկու մոտեցում կա՝ ավանդական և ժամանակակից: Ավանդական մոտեցումը ներառում է «միաչափ» կառավարման ոճեր։ «Միաչափ» ոճերին բնորոշ է մեկ գործոն՝ դրանք ներառում են՝ ավտորիտար, դեմոկրատական ​​և լիբերալ-թողություն։

Առաջնորդության ոճի ուսումնասիրությունը և հենց այս հայեցակարգի առաջացումը կապված են հայտնի հոգեբան Կ.Լևինի անվան հետ: 30-ականներին նա իր աշխատակիցների հետ փորձեր է անցկացրել և առանձնացրել առաջնորդության երեք ոճ, որոնք դարձել են դասական՝ ավտորիտար, դեմոկրատական, չեզոք (անարխիստական): Հետագայում կատարվեցին տերմինաբանական փոփոխություններ, և առաջնորդության նույն ոճերը կոչվում են հրահանգիչ, կոլեգիալ և թույլտվություն (ազատական):

Անհրաժեշտ է սկսել առաջնորդության ոճերի մեր դիտարկումը՝ դիտարկելով Դուգլաս Մակգրեգորի համակարգը: Գործնական կառավարման մասին նրա գրությունները պարունակում են պնդումներ, որ ենթականերն իրենց պահում են այնպես, ինչպես իրենց ղեկավարները ստիպում են իրենց պահել: Ցանկացած աստիճանի ստորադասը կարող է ձգտել բավարարել իր վերադասի պահանջները և կատարել իրեն հանձնարարված խնդիրները: Մակգրեգորի հետազոտությունը ցույց է տալիս, որ նպատակի սկզբնական շարժիչ ուժը, առաջին հերթին, առաջատարի ցանկություններն են։ Եթե ​​ղեկավարը հավատում է, որ իր աշխատակիցները գլուխ կհանեն առաջադրանքից, նա ենթագիտակցորեն կառավարում է նրանց այնպես, որ բարելավի նրանց կատարողականը: Բայց եթե ղեկավարության գործողությունները բնութագրվում են անորոշությամբ, դա հանգեցնում է վերաապահովագրության, հետևաբար՝ դանդաղեցնում է զարգացումը։

Մակգրեգորի աշխատանքը օգնում է մենեջերներին խուսափել անորոշությունից և ձգտել հասնել առավելագույն հաջողության։ Նա նկարագրում է ղեկավարության համակարգը երկու հակադիր դիրքերից, որոնցից յուրաքանչյուրը կարող է առաջնորդը վերցնել իր ենթակաների նկատմամբ: Ծայրահեղ դիրքերից մեկը կոչվում է X տեսություն, իսկ մյուսը՝ Y տեսություն։

Տեսություն Հ.

X տեսությունը նկարագրում է առաջնորդի մի տեսակ, ով գտնվում է դիրեկտիվ, կառավարման ավտորիտար մեթոդների դիրքում, քանի որ նա անվստահությամբ է վերաբերվում իր ենթականերին: Ամենից հաճախ նրանք իրենց վերաբերմունքն արտահայտում են հետևյալ կերպ.

Յուրաքանչյուր մարդ բնական դժկամություն ունի աշխատելու նկատմամբ, ուստի նա փորձում է հնարավորինս խուսափել աշխատուժի ծախսերից:

Մարդիկ փորձում են խուսափել անմիջական պատասխանատվությունից, նախընտրում են իրենց առաջնորդել։ մոտիվացիայի վերահսկման դինամիզմի կառավարում

Յուրաքանչյուր մարդ ձգտում է ապահովել իր լիարժեք անվտանգությունը։

Որպեսզի թիմի յուրաքանչյուր անդամ աշխատի ընդհանուր նպատակի ուղղությամբ, անհրաժեշտ է կիրառել հարկադրանքի տարբեր մեթոդներ, և այդպիսով կինը պետք է հիշի պատժի հնարավորության մասին:

Կառավարիչները, ովքեր հավատարիմ են նման դիրքին իրենց ենթակաների հետ կապված, որպես կանոն, սահմանափակում են իրենց ազատության աստիճանը, կազմակերպությունում ինքնավարությունը, փորձում են թույլ չտալ, որ աշխատակիցները մասնակցեն ընկերության կառավարմանը: Նրանք ձգտում են պարզեցնել նպատակները, դրանք բաժանել ավելի փոքրերի, յուրաքանչյուր ենթակային հանձնարարել առանձին խնդիր, ինչը հեշտացնում է դրա իրականացումը վերահսկելը։ Նման կազմակերպություններում հիերարխիան, որպես կանոն, շատ խիստ է, տեղեկատվության հավաքագրման ուղիներն աշխատում են հստակ և արագ։

Առաջնորդի այս տեսակը բավարարում է ենթակաների տարրական կարիքները և օգտագործում է կառավարման ավտոկրատ ոճ:

Տեսություն U.

Այն նկարագրում է իդեալական իրավիճակ, երբ թիմում հարաբերությունները զարգանում են որպես գործընկերային հարաբերություններ, և թիմի ձևավորումը տեղի է ունենում իդեալական միջավայրում:

Այս տեսությունը կազմակերպության աշխատանքի լավատեսական տեսակետ է և ներառում է հետևյալ դրույթները.

Աշխատանքը մեզանից ոչ մեկի համար առանձնահատուկ բան չէ: Մարդը չի հրաժարվում որոշակի պարտականություններ կատարելուց, այլ ձգտում է ստանձնել որոշակի պատասխանատվություն։ Աշխատանքը մարդու համար նույնքան բնական է, որքան խաղալը:

Եթե ​​կազմակերպության անդամները ձգտում են հասնել սահմանված ոճերին, ապա նրանք զարգացնում են ինքնակառավարում, ինքնատիրապետում, անում են հնարավոր ամեն ինչ՝ նպատակներին հասնելու համար։

Աշխատանքի համար պարգևատրումը խստորեն կհամապատասխանի նրան, թե ինչպես են կատարվում թիմի առջև ծառացած խնդիրները:

Տեխնոլոգիաների բարձր զարգացման շնորհիվ հնարամտությունն ու ստեղծագործականությունը թաքնված են ենթակաների մեջ:

Առաջնորդները, ովքեր հավատարիմ են և՛ X տեսությանը, և՛ Y տեսությանը, հասնում են զգալի հաջողությունների իրենց աշխատանքում: Բայց յուրաքանչյուր մենեջեր նախ պետք է գնահատի, թե արդյոք կազմակերպությունն այն պայմաններում, որտեղ գտնվում է Y տեսությունը, ինչպես նաև ինչ հետևանքներ կունենա X տեսության կիրառումը: կարող է առաջացնել.

Կան պայմաններ, որոնց դեպքում կազմակերպության զարգացումն իրականացվում է U տեսության սկզբունքներով: Մենեջերներն այս դեպքում հավասարության պայմաններում ունեն ենթակաների և միջին մենեջերների լիակատար աջակցություն: Միևնույն ժամանակ, ենթակաների համար առաջնորդը դաստիարակ է: Նրանք կարող են տարբեր դիրքորոշումներ ունենալ այլ հարցերի շուրջ, բայց պետք է հարգել միմյանց կարծիքը։ Y-տեսության ղեկավարը ենթականերին թույլ է տալիս առաջադրանքների վերջնաժամկետ սահմանել, եթե նա ցանկանում է համատեղել տարբեր գործողություններ:

Համաձայն Y տեսության հասկացությունները ամենաարդյունավետն են գործում այն ​​իրավիճակում, երբ թիմի բոլոր անդամները հարմարեցված են կառավարման նմանատիպ ոճին: Մասնագիտությունները, ինչպիսիք են հետազոտողը, ուսուցիչը, բժիշկը, առավել հարմարեցված են Վ.

Ցածր որակավորում ունեցող աշխատողները, ովքեր պահանջում են մշտական ​​հսկողություն և հսկողություն, հակված են ավելի լավ հարմարվել X տեսության կառավարմանը:

Y տեսության լայն կիրառումը կառավարման աշխատանքում թույլ է տալիս հասնել արտադրողականության բարձր մակարդակի, զարգացնել աշխատողների կրեատիվությունը, ստեղծել ճկուն աշխատատեղեր, խրախուսել թիմային աշխատանքը և հասնել անձնակազմի որակավորման բարձր մակարդակի:

«Միաչափ» կառավարման ոճերի շրջանակներում կարելի է դիտարկել երկու մոդել. Առաջնորդության ոճերի դասակարգման դասական մոդելը, որն առաջարկվել է

Կ. Լևինը և Լիկերտի ոճերի դասակարգման այլընտրանքային մոդելը:

Մտածեք և վերլուծեք այս մոդելները: Կ.Լևինի մոդելը հիմնված է այն փաստի վրա, որ առաջնորդության ոճերի դասակարգման մեջ հիմնական դերը տրվել է առաջնորդի անհատականության գծերին և բնավորության գծերին։ Լիկերտի մոդելում այս հիմքը հիմնված է առաջնորդի կամ աշխատանքի կամ անձի կողմնորոշման վրա: Երկու դիտարկված մոդելներն էլ պատկանում են վարքային մոտեցմանը, որը հիմք է ստեղծել առաջնորդության ոճերի դասակարգման համար։ Ղեկավարության արդյունավետությունը այս մոտեցման համաձայն որոշվում է նրանով, թե ինչպես է ղեկավարը վերաբերվում իր ենթականերին:

Այն բնութագրվում է առաջնորդի կողմից խիստ անհատական ​​որոշումների կայացմամբ («նվազագույն ժողովրդավարություն»), պատժի սպառնալիքով որոշումների կատարման խիստ մշտական ​​հսկողությամբ («առավելագույն վերահսկողություն»), աշխատողի նկատմամբ հետաքրքրության պակասով: Աշխատակիցները պետք է անեն միայն այն, ինչ իրենց հանձնարարված է: Միաժամանակ նրանք ստանում են նվազագույն տեղեկատվություն։ Աշխատակիցների շահերը հաշվի չեն առնվում.

Մշտական ​​վերահսկողության շնորհիվ այս կառավարման ոճը ոչ հոգեբանական չափանիշներով ապահովում է աշխատանքի բավականին ընդունելի արդյունքներ՝ շահույթը, արտադրողականությունը, արտադրանքի որակը կարող են լավ լինել։

Ոճի առանձնահատկությունները.

• Ø Առաջնորդության գերակշռող մեթոդներն են հրամանները, հրամանները, նկատողությունները, սպառնալիքները, նպաստից զրկելը։ Աշխատակիցների շահերն ու ցանկությունները հաշվի չեն առնվում.
• Ø մարդկանց հետ շփվելիս գերակշռում են հստակ լեզուն, անբարյացակամ տոնայնությունը, կոշտությունը, անփույթությունը, նույնիսկ կոպտությունը.
• Գործի շահերը շատ ավելի բարձր են դրված, քան ժողովրդի շահերը։

Ոճի թերությունները.

• Ш սխալ որոշումների մեծ հավանականություն;
• Նախաձեռնության ճնշում, ենթակաների ստեղծագործականություն, նորարարությունների դանդաղում, լճացում, աշխատողների պասիվություն.
• Շ մարդկանց դժգոհությունն իրենց աշխատանքից, թիմում նրանց դիրքից.
• Ø հոգեբանական անբարենպաստ կլիման («toadies», «քավության նոխազներ», ինտրիգներ) առաջացնում է հոգեբանական սթրեսի ավելացում, վնասակար է մտավոր և ֆիզիկական առողջության համար:

Ավտորիտար ոճը ընկած է հակամարտությունների ճնշող մեծամասնության հիմքում ավտոկրատիան վերահսկող ցանկության պատճառով: Կառավարման այս ոճը նպատակահարմար և արդարացված է միայն կրիտիկական իրավիճակներում (պատահարներ, ռազմական գործողություններ և այլն):

Դեմոկրատական ​​կառավարման ոճ.

Կառավարման որոշումներն ընդունվում են խնդրի քննարկման հիման վրա՝ հաշվի առնելով աշխատակիցների կարծիքներն ու նախաձեռնությունները («առավելագույն ժողովրդավարություն»), ընդունված որոշումների կատարումը վերահսկվում է ինչպես ղեկավարի, այնպես էլ հենց աշխատողների կողմից («առավելագույն վերահսկողություն» "); ղեկավարը հետաքրքրություն և բարեհոգի ուշադրություն է ցուցաբերում աշխատողների անձի նկատմամբ՝ հաշվի առնելով նրանց հետաքրքրությունները, կարիքները, առանձնահատկությունները:

Ժողովրդավարական ոճն ամենաարդյունավետն է, քանի որ այն ապահովում է ճիշտ տեղեկացված որոշումների մեծ հավանականություն, աշխատանքի բարձր արտադրական արդյունքներ, նախաձեռնողականություն, աշխատակիցների ակտիվություն, մարդկանց բավարարվածություն իրենց աշխատանքից և թիմային անդամակցությունից, բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ և թիմային համախմբվածություն: Կառավարման այս ոճը ներառում է փոխգործակցություն՝ հիմնված վստահության և փոխըմբռնման վրա: Առաջնորդն այս դեպքում իրեն պահում է որպես խմբի անդամներից մեկը. յուրաքանչյուր աշխատակից կարող է արտահայտել իր կարծիքը տարբեր հարցերի շուրջ՝ չվախենալով որևէ վրեժխնդրությունից կամ բռնությունից: Կախված առաջադրանքի կատարումից՝ խմբի ղեկավարությունը կարող է փոխանցվել մի անդամից մյուսին: Միևնույն ժամանակ, ենթակաների կողմից նախաձեռնությունը խթանվում է ամեն կերպ ...

Սակայն դեմոկրատական ​​ոճի իրականացումը հնարավոր է առաջնորդի բարձր ինտելեկտուալ, կազմակերպչական, հոգեբանական և հաղորդակցական կարողություններով։

Ոճի առանձնահատկությունները.

• Քննարկվում են III կարևոր արտադրական խնդիրներ, և դրա հիման վրա լուծում է մշակվում։ Առաջնորդը ամեն կերպ խթանում և խրախուսում է ենթակաների նախաձեռնությունը.
• Ш պարբերաբար և ժամանակին տեղեկացնում է թիմին իրենց համար կարևոր հարցերի մասին.
• Ш հաղորդակցությունը ընկերական է և քաղաքավարի;
• Այս ոճով թիմում բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ է ձևավորվում։

Թույլատրելի կառավարման ոճ

Կառավարման ամենաթողության ոճը բնութագրվում է մի կողմից «ժողովրդավարության մաքսիմումով» (բոլորը կարող են արտահայտել իրենց դիրքորոշումները, բայց չեն ձգտում հասնել իրական հաշվառման, պաշտոնների համակարգման), իսկ մյուս կողմից՝ «նվազագույն վերահսկողություն» (նույնիսկ ընդունված որոշումները չեն կատարվում, դրանց կատարման նկատմամբ վերահսկողություն չկա, ամեն ինչ թողնված է պատահականության վրա)։

Ոճի առանձնահատկությունները.

• Ш հաղորդակցությունն իրականացվում է գաղտնի տոնով, գործում են համոզելով, անձնական կապեր հաստատելով, հանդուրժող են քննադատության նկատմամբ, համաձայն են ամեն ինչի հետ, բայց ոչինչ չեն անում իրենց գործունեությունը բարելավելու համար.
• Ø առաջնորդության այս ոճը ընդունելի է ստեղծագործական թիմերում, որոնցում աշխատողներն առանձնանում են իրենց ստեղծագործական անհատականությամբ.
• Կառավարման այս ոճին բնորոշ է նախաձեռնության բացակայությունը, որոշակի աշխատանքների գործընթացին չմիջամտելը։

Որի արդյունքում.

• - աշխատանքի արդյունքները սովորաբար ցածր են.
• - մարդիկ գոհ չեն իրենց աշխատանքից, ղեկավարը, թիմում հոգեբանական մթնոլորտը անբարենպաստ է.
• - համագործակցություն չկա;
• - բարեխիղճ աշխատելու խթան չկա.
• - աշխատանքի բաժինները կազմված են ղեկավարների անհատական ​​շահերից.
• - ենթախմբեր; հնարավոր են թաքնված և ակնհայտ կոնֆլիկտներ.
• - կա շերտավորում հակասական ենթախմբերի:

Առաջնորդի գործողությունների ձևի և բովանդակության միջև կարող է անհամապատասխանություն լինել, օրինակ՝ արտաքինից կիրառվում է դեմոկրատական ​​ոճի ձև (արտաքին տրամադրվածության դրսևորում, ենթակաների նկատմամբ քաղաքավարություն, տեղի է ունենում խնդրի քննարկում), բայց իրականում. առաջնորդի որոշումը վաղուց ընդունվել է միակողմանիորեն (ավտորիտար առաջնորդին քողարկելով որպես «ժողովրդավարական»):

Առաջնորդության ոճը ճկուն է, անհատական ​​և իրավիճակային: Նա պետք է տիրապետի բոլոր երեք ոճերին և հմտորեն կիրառի դրանք՝ կախված կոնկրետ իրավիճակից, լուծվող առաջադրանքների առանձնահատկություններից, աշխատողների սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերից և նրանց անձնական որակներից:

Անհատականացված ոճ.

Այս ոճը գիտությամբ աչքի չի ընկնում, բայց միշտ գոյություն կունենա։

Կարելի է ասել, որ անհատականացված ոճը վերը նշված բոլոր առաջնորդության ոճերի ստեղծագործական խառնուրդն է։ Ղեկավարը որոշակի պահերին կիրառում է ավտորիտարիզմ, հարվածն իր վրա է վերցնում, ողջ պատասխանատվությունը կրում է։ Այնուհետև որոշ հարցեր լուծելու համար նա հրավիրում է ընկերության ղեկավարությանը և նրանց քննարկման է դնում մի շարք հարցեր, այսինքն. օգտագործում է պասիվ ոճ. Եվ, վերջապես, ղեկավարը ստորաբաժանումների ղեկավարներին հանձնարարում է որոշ պարտականություններ, այդ թվում՝ որոշակի հարցերի լուծում և որոշումներ կայացնելու պատասխանատվություն:

Ղեկավարության այս ոճի ուժը նրա կրեատիվությունն է, քանի որ Ղեկավարը կարող է տարբեր լինել ղեկավարության տարբեր ոճեր՝ կախված ընկերությունում տիրող իրավիճակից:

Թուլություն՝ ղեկավարը պետք է մշտապես ցուցաբերի որոշակի ճկունություն և արձագանքման արագություն, և եթե, օրինակ, ավտորիտարիզմ պահանջող իրավիճակներում նա պասիվ ոճ դրսևորի, նա արագ կկորցնի իր ազդեցությունն ու հեղինակությունը ընկերությունում։

«Բազմաչափ» Առաջնորդության ոճեր

Ժամանակակից պայմաններում բիզնեսի հաջողությունը որոշվում է ոչ միայն առաջնորդի և ենթակայի փոխհարաբերությունների բնույթով և նրանց տրամադրված ազատության աստիճանով, այլ նաև մի շարք այլ հանգամանքներով:

Դրա արտահայտությունը կառավարման «բազմաչափ» ոճերն են, որոնք փոխլրացնող, փոխկապակցված մոտեցումների ամբողջություն են՝ յուրաքանչյուրը մյուսներից անկախ:

Ի սկզբանե ձևավորվել է «երկչափ» կառավարման ոճի գաղափարը, որը հիմնված է երկու մոտեցումների վրա. Դրանցից մեկը կենտրոնանում է թիմում բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ստեղծման, մարդկային հարաբերությունների հաստատման վրա, իսկ մյուսը` համապատասխան կազմակերպչական և տեխնիկական պայմանների ստեղծմանը, որոնց դեպքում մարդը կարող է լիովին բացահայտել իր կարողությունները:

R. Blake և J. Mouton-ի կառավարման ցանց:

1980-ականների սկզբին ի հայտ եկավ «վարչական ցանցի» հայեցակարգը, որը ստեղծել էին ամերիկացի հոգեբաններ Ռոբերտ Բլեյքը և Ջեյն Մութոնը։

Այս աղյուսակի ուղղահայաց առանցքը դասում է «մարդկային խնամքը» 1-ից 9-ը սանդղակով:

Հորիզոնական առանցքը դասում է «արտադրության մտահոգությունը» նաև 1-ից 9 սանդղակով: Առաջնորդության ոճը որոշվում է այս երկու չափանիշներով էլ: Բլեյքը և Մութոնը նկարագրում են միջին և չորս ծայրահեղ վանդակավոր դիրքերը հետևյալ կերպ.

• 1. 1. վախ աղքատությունից. Մենեջերի կողմից պահանջվում է միայն նվազագույն ջանքեր՝ աշխատանքի որակի հասնելու համար, որը կխուսափի աշխատանքից ազատվելուց:
• 1. 9. հանգստյան տուն. Առաջնորդը կենտրոնանում է լավ, ջերմ մարդկային հարաբերությունների վրա, բայց քիչ է մտածում առաջադրանքի կատարման մասին:
• 9. 1. լիազորությունների ներկայացում. Ղեկավարը շատ մտահոգված է կատարված աշխատանքի արդյունավետությամբ, բայց քիչ ուշադրություն է դարձնում ենթակաների բարոյահոգեբանական վիճակին:
• 5. 5. կազմակերպություն. Առաջնորդը հասնում է առաջադրանքների կատարման ընդունելի որակի՝ գտնելով արդյունավետության և լավ բարոյականության հավասարակշռություն:
• 9. 9. թիմը։ Ենթակաների նկատմամբ մեծ ուշադրության և արդյունավետության միջոցով առաջնորդը ապահովում է, որ ենթակաները գիտակցաբար միանան կազմակերպության նպատակներին: Սա ապահովում է ինչպես բարձր բարոյականություն, այնպես էլ բարձր արդյունավետություն:

Կառավարչական ցանցը ներառում է ղեկավարի աշխատանքի երկու բաղադրիչ. Առաջինը ուշադրությունն է արտադրական խնդիրների ու խնդիրների լուծմանը, իսկ երկրորդը՝ ուշադրությունը մարդկանց։ «Արտադրություն» տերմինը նշանակում է ոչ միայն նյութական ապրանքների արտադրություն, այլ նաև վաճառքի իրականացում, հաշվարկներ, հաճախորդների սպասարկում և այլն:

Արտադրական խնդիրների և մարդկանց լուծման վրա քիչ ուշադրությունը հանգեցնում է այսպես կոչված «խղճուկ» կառավարման ոճին։ (1.1).

Գործադիրները տատանվում են ոճի միջև 1.9 (հարաբերությունների կառավարում) և 9.1 (կառավարում` հիմնված արտադրական խնդիրների վրա): Եկամուտները մեծացնելու համար առաջնորդները «սեղմում են պտուտակները», և երբ մարդկանց միջև հարաբերությունները սկսում են տուժել, նրանց «ճոճանակը» վերադառնում է իր դիրքին։ 1.9.

Վանդակի մեջտեղում «ոսկե միջին» ոճն է կամ հավասարակշռությունը «գազարի և փայտի» միջև։

Կետի համար 9.9 Բնորոշ է մարդկանց նկատմամբ ուշադրության և արտադրական խնդիրների լուծման փոխհարաբերությունները։ Առաջնորդության ոճը բնութագրվում է հարաբերությունների կամ մարդկային գործոնի միջոցով արդյունքների հասնելով:

Բլեյքը և Մութոնը ելնում էին նրանից, որ ամենաարդյունավետ ղեկավարման ոճը եղել է 9-րդ դիրքում ղեկավարի վարքագիծը: 9. Նրանց կարծիքով, նման ղեկավարը միավորում է իր ենթակաների նկատմամբ ուշադրության բարձր աստիճանը և կատարողականի նկատմամբ նույն ուշադրությունը: Նրանք նաև հասկացան, որ կան բազմաթիվ գործողություններ, որտեղ դժվար է հստակ և միանշանակորեն բացահայտել առաջնորդության ոճը, բայց կարծում էին, որ մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը և նպատակների նկատմամբ գիտակցված վերաբերմունքը թույլ է տալիս բոլոր ղեկավարներին մոտենալ 9. 9 ոճին՝ դրանով իսկ բարձրացնելով դրանց արդյունավետությունը:

Բլեյքի և Մութոնի կառավարման ցանցը զգալի ազդեցություն ունեցավ կազմակերպությունների ախտորոշման և մենեջերների գործունեության վրա, ինչը հնարավորություն տվեց բացահայտել սահմանափակումները և դրա հիման վրա մշակել և իրականացնել կազմակերպչական զարգացման ծրագրեր: