Linear at linear-functional na istraktura ng pamamahala. Linear-functional na istraktura ng negosyo

Para sa functional na istraktura ng pamamahala nailalarawan sa pamamagitan ng paglikha ng mga yunit ng istruktura, na ang bawat isa ay may sariling malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad (Larawan 2.5). Sa istrukturang ito, ang bawat katawan ng pamamahala, pati na rin ang ehekutibo, ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang uri ng mga aktibidad sa pamamahala (mga function). Ang isang kawani ng mga espesyalista ay nilikha na responsable lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho.

kanin. 2.5. Functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang istraktura ng pamamahala ng pagganap ay batay sa prinsipyo ng kumpletong pamamahala: ang pagsunod sa mga tagubilin ng functional na katawan sa loob ng kakayahan nito ay sapilitan para sa mga departamento.

Mga kalamangan ng isang functional na istraktura ng pamamahala:

Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagsasagawa ng mga partikular na function;

Espesyalisasyon ng mga departamento sa pagsasagawa ng isang tiyak na uri ng aktibidad sa pamamahala, pag-aalis ng pagdoble, pagsasagawa ng mga gawain sa pamamahala para sa mga indibidwal na serbisyo.

Mga kawalan ng ganitong uri ng istraktura ng organisasyon:

Paglabag sa prinsipyo ng buong pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos;

Mahabang pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;

Mga kahirapan sa pagpapanatili ng tuluy-tuloy na mga ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional na serbisyo;

Pagbawas ng responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho, dahil ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa ilang mga tagapamahala;

Hindi pagkakapare-pareho at pagdoble ng mga tagubilin at mga order na natanggap ng mga gumaganap;

Itinuturing ng bawat functional manager at functional unit ang kanilang mga gawain bilang pinakamahalaga, na hindi maganda ang pag-coordinate ng mga ito sa pangkalahatang layunin na itinakda para sa organisasyon.

Kaya, halimbawa, sa OJSC AVTOVAZ, ang functional management structure ay ginagamit sa generalised structure, auxiliary production, at machine tool building. Ang isang halimbawa ng isang functional na istraktura ng organisasyon ay ipinakita sa Fig. 2.6.

kanin. 2.6. Halimbawa ng isang functional na istraktura ng organisasyon

Sa isang tiyak na lawak, ang tinatawag na linear-staff at linear-functional na istruktura ng pamamahala, na nagbibigay para sa functional division ng managerial labor sa mga departamento ng iba't ibang antas na may kumbinasyon ng mga linear at functional na mga prinsipyo ng pamamahala, ay tumutulong na maalis ang mga pagkukulang ng linear at functional na mga istruktura ng organisasyon. Sa kasong ito, ang mga functional unit ay maaaring magsagawa ng kanilang mga desisyon sa pamamagitan ng mga line manager (sa isang linear-staff structure) o, sa loob ng mga limitasyon ng mga itinalagang espesyal na kapangyarihan, ipaalam ang mga ito sa mga espesyal na serbisyo o mga indibidwal na gumaganap sa isang mas mababang antas (sa isang linear-functional). istraktura ng pamamahala).

Sa kaibuturan istraktura ng pamamahala ng line-staff Mayroong isang linear na istraktura, ngunit sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya ay nilikha ang mga espesyal na yunit (mga serbisyo ng punong-tanggapan) na dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang mga function ng pamamahala (Larawan 2.7). Ang mga serbisyong ito ay walang karapatang gumawa ng mga desisyon, ngunit nagbibigay lamang, sa pamamagitan ng kanilang mga espesyalista, ng isang mas kwalipikadong pagganap ng tagapamahala ng linya ng kanyang mga tungkulin. Ang mga aktibidad ng mga functional na espesyalista sa mga kundisyong ito ay bumababa sa paghahanap para sa pinakanakapangangatwiran na mga opsyon para sa paglutas ng mga problema. Ang pangwakas na paggawa ng desisyon at paglipat nito sa mga subordinates para sa pagpapatupad ay isinasagawa ng tagapamahala ng linya. Sa mga kondisyon ng ganitong uri ng istraktura ng pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay napanatili. Ang isang mahalagang gawain ng mga tagapamahala ng linya sa kasong ito ay nagiging koordinasyon ng mga aksyon ng mga functional na serbisyo (mga yunit) at pagdidirekta sa kanila patungo sa pangkalahatang interes ng organisasyon.

kanin. 2.7. Line-staff structure ng pamamahala ng organisasyon

Hindi tulad ng line-staff linear-functional na istraktura, ang pinakakaraniwang istruktura ng uri ng hierarchical, na malawakang ginagamit pa rin sa buong mundo, ay batay sa mga functional unit na maaaring magbigay mismo ng mga order sa mas mababang antas, ngunit hindi sa lahat, ngunit sa isang limitadong hanay ng mga isyu na tinutukoy ng kanilang functional specialization.

Bilang karagdagan sa mga linear na prinsipyo ng pamamahala, ang batayan ng mga linear-functional na istruktura ay nabuo sa pamamagitan ng pagdadalubhasa ng mga aktibidad sa pamamahala ng mga functional subsystem ng organisasyon (marketing, pananaliksik at pag-unlad, produksyon, pananalapi at ekonomiya, tauhan, atbp.).

Ang mga organisasyong idinisenyo ayon sa isang linear-functional na prinsipyo, habang pinapanatili ang katigasan at pagiging simple ng mga linear na istruktura, ay nakakuha ng lubos na produktibo, dalubhasang potensyal sa pamamahala. Ang pagpapalaya sa mga departamento ng linya mula sa paglutas ng mga pangkalahatang gawain sa pamamahala ng organisasyon ay naging posible upang madagdagan ang laki ng kanilang mga aktibidad at sa gayon ay mapagtanto ang nagresultang positibong epekto. Ang pagpapatupad ng mga function ng pamamahala sa batayan ng delineation at pagdadalubhasa ng pamamahala ay siniguro ang isang pagtaas sa kalidad ng pamamahala ng buong organisasyon, isang pagtaas sa kahusayan ng kontrol ng mga linear na yunit at ang pagkamit ng mga layunin ng korporasyon.

Ang paglipat ng kasalukuyang pamamahala sa mga pinuno ng mga kagawaran ng linya at ang functional na dibisyon ng mga aktibidad sa pamamahala ng samahan sa kabuuan ay nagpapahintulot sa nangungunang pamamahala na tumuon sa paglutas ng mga madiskarteng problema ng pag-unlad ng negosyo at matiyak ang pinaka-makatuwirang pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Sa kauna-unahang pagkakataon, ang istraktura ng organisasyon ay nakakakuha ng ilang estratehikong potensyal, at ang pamamahala ay nakakakuha ng mga kondisyon para sa pagpapatupad nito.

Ang walang alinlangan na bentahe ng mga istrukturang pang-organisasyon na isinasaalang-alang ay ang kanilang kakayahang umangkop. Ang linear-functional na organisasyon ay nagbibigay ng sapat na pagkakataon para sa muling pagsasaayos ng mga linear na unit habang umuunlad ang organisasyon, mga pagbabago sa teknolohiya at paghihiwalay ng mga kaugnay na industriya. Sa pagpapalawak ng negosyo, ang parehong "set" ng mga functional na departamento at ang nilalaman ng mga gawain ay nagbago. Kaya, sa kamakailang nakaraan, ang mga departamento ng HR ay nakipag-ugnayan nang medyo mahina sa mga departamento ng organisasyon ng paggawa at sahod; sa ngayon, ang mga departamentong ito ay lalong nagsasama sa isang solong serbisyo sa pamamahala ng tauhan ng kumpanya.

Kaya, ang mga pangunahing bentahe ng mga linear-functional na istruktura ay kinabibilangan ng:

Pagpapasigla sa negosyo at propesyonal na espesyalisasyon sa ilalim ng istruktura ng pamamahala na ito;

Mataas na tugon sa produksyon ng organisasyon, dahil ito ay binuo sa makitid na pagdadalubhasa ng produksyon at mga kwalipikasyon ng mga espesyalista;

Bawasan ang pagdoble ng mga pagsisikap sa mga functional na lugar;

Pinahusay na koordinasyon ng mga aktibidad sa mga functional na lugar.

Sa kabila ng pinakamalawak na pamamahagi ng mga linear-functional na istruktura ng pamamahala, napansin namin sa parehong oras ang kanilang mga makabuluhang kawalan:

Pagguho ng binuo na diskarte sa pag-unlad ng organisasyon: ang mga dibisyon ay maaaring maging interesado sa pagsasakatuparan ng kanilang mga lokal na layunin at layunin sa isang mas malawak na lawak kaysa sa buong organisasyon sa kabuuan, iyon ay, pagtatakda ng kanilang sariling mga layunin kaysa sa mga layunin ng buong organisasyon;

Kakulangan ng malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga departamento;

Ang isang matalim na pagtaas sa workload ng pinuno ng organisasyon at ang kanyang mga kinatawan dahil sa pangangailangan na i-coordinate ang mga aksyon ng iba't ibang mga functional na serbisyo;

Isang sobrang binuo na vertical na sistema ng pakikipag-ugnayan;

Pagkawala ng kakayahang umangkop sa mga relasyon sa pagitan ng mga kawani ng pamamahala dahil sa paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan;

Mahinang innovative at entrepreneurial na tugon ng isang organisasyon na may ganitong istraktura ng pamamahala ng organisasyon;

Hindi sapat na pagtugon sa mga pangangailangan sa kapaligiran;

Ang kahirapan at pagbagal sa paglipat ng impormasyon, na nakakaapekto sa bilis at pagiging maagap ng mga desisyon sa pamamahala; ang kadena ng mga utos mula sa tagapamahala hanggang sa tagapagpatupad ay nagiging masyadong mahaba, na nagpapalubha sa komunikasyon.

Ang makasagisag na pangalan ng mga posisyon ng isang hierarchical na istraktura ng uri - "fox holes ng mga tagapamahala" - ay nagpapahiwatig na ang mga panloob na interes ng mga indibidwal na dibisyon ay madalas na sumasalungat sa mga interes ng korporasyon at napakahirap na maunawaan kung ano ang ginagawa sa bawat isa sa mga indibidwal na pamamahala. mga dibisyon, at bawat pinuno ng naturang dibisyon, bilang panuntunan, ay maingat na nagtatago kung ano ang nangyayari sa kanyang "kusina."

Ang isa sa mga disadvantages ng linear-functional management structures ay ang "bottleneck effect". Ang kakanyahan nito ay ang pagbuo ng nakararami na mga vertical na koneksyon sa loob ng balangkas ng isang functional na diskarte, na itinaas ang solusyon ng mga problema na nagmumula sa iba't ibang antas ng organisasyon sa pangunahing pinuno nito. Bilang resulta, ang mga pagtatangka ng mga tagapamahala na tumutok sa paglutas ng mga estratehikong problema ay nalunod sa gawaing pagpapatakbo at gawain. At hindi ito ang kasalanan ng tagapamahala, ngunit ang kapintasan ng sistemang pang-organisasyon na ginamit.

Isinasaalang-alang ang lahat ng mga disadvantages sa itaas, mahalagang malaman sa ilalim ng kung anong mga kondisyon ang mga ito ay smoothed out:

Ang mga linear-functional na istruktura ng pamamahala ay pinaka-epektibo kung saan ang management apparatus ay gumaganap ng nakagawiang, madalas na paulit-ulit at bihirang pagbabago ng mga gawain at pag-andar, iyon ay, sa mga organisasyong tumatakbo sa mga kondisyon ng paglutas ng mga karaniwang problema sa pamamahala;

Ang mga bentahe ng mga istrukturang ito ay ipinakita sa pamamahala ng mga organisasyon na may mass o malakihang uri ng produksyon, sa mga organisasyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto;

Ang mga ito ay pinaka-epektibo sa ilalim ng isang cost-based na mekanismong pang-ekonomiya, kapag ang produksyon ay hindi gaanong madaling kapitan sa pag-unlad sa larangan ng agham at teknolohiya;

Ang mga linear-functional na istruktura ay matagumpay na ginagamit sa mga organisasyong tumatakbo sa isang matatag na panlabas na kapaligiran.

Para sa mga kundisyon para sa epektibong paggana ng isang organisasyon na may isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, mahalagang magkaroon ng mga dokumento ng normatibo at regulasyon na tumutukoy sa pagsusulatan sa pagitan ng mga responsibilidad at kapangyarihan ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas at dibisyon; pagsunod sa mga pamantayan sa pagkontrol, lalo na sa mga unang tagapamahala at kanilang mga kinatawan, na bumubuo ng mga makatwirang daloy ng impormasyon, nagdesentralisa sa pamamahala ng produksyon sa pagpapatakbo, at isinasaalang-alang ang mga detalye ng gawain ng iba't ibang mga dibisyon.

Sa OJSC AVTOVAZ, ang pangunahing uri ng istraktura ng pamamahala, ayon sa kung saan nakaayos ang karamihan sa mga dibisyon ng istruktura, ay nananatiling linear-functional. Ang isang halimbawa ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay ipinakita sa Fig. 2.8.

kanin. 2.8. Isang halimbawa ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala

Sa kasaysayan at lohikal, ang kahalagahan ng mga linear-functional na istruktura sa pag-unlad ng isang sistemang pang-ekonomiya ay hindi matataya. Sa kasong ito na sinusubok ng negosyo ang mga kakayahan nito sa pagtatatag ng mass production, at ang "superior-subordinate" na relasyon ay dinadala sa isang antas na sapat sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran.

Ang American corporation na General Motors ay isa sa mga unang organisasyon na nagtagumpay sa mga limitasyon ng isang linear-functional na istraktura. Sa mga kondisyon ng sari-sari na produksyon, napagpasyahan na makabuluhang palawakin ang kalayaan ng malalaking dibisyon at bigyan sila ng karapatang tumugon sa mga kondisyon ng merkado mismo, na ginagawa silang "mga sentro ng kita." Ang matapang na desisyon sa pamamahala na ito ay iminungkahi at ipinatupad ng presidente ng kumpanya na si A. Sloan, na tinawag ang bagong istraktura na "coordinated decentralization." Kasunod nito, ang istraktura ng organisasyong ito ay tinawag na divisional.

Mga istrukturang dibisyon (departamento).- ang pinaka-advanced na mga uri ng mga istruktura ng organisasyon ng isang hierarchical na uri, kung minsan sila ay itinuturing na isang bagay sa pagitan ng bureaucratic (mekanistiko) at adaptive na mga istraktura. Sa ilang mga kaso, ang mga istrukturang ito ay matatagpuan sa panitikan sa ilalim ng pangalang "fractional structures".

Ang mga istrukturang dibisyon ay lumitaw bilang isang reaksyon sa mga pagkukulang ng mga linear-functional na istruktura. Ang pangangailangan para sa kanilang muling pag-aayos ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng mga organisasyon, ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso, sari-saring uri at internasyonalisasyon ng mga aktibidad. Sa isang pabago-bagong panlabas na kapaligiran, imposibleng pamahalaan ang hindi magkatulad o heograpikal na malayong mga dibisyon ng isang organisasyon mula sa isang sentro.

Mga istrukturang dibisyon- ito ay mga istruktura batay sa paglalaan ng malalaking autonomous na mga yunit ng produksyon at pang-ekonomiya (mga departamento, mga dibisyon) at ang mga kaukulang antas ng pamamahala na may pagkakaloob ng pagsasarili sa pagpapatakbo at produksyon sa mga yunit, na may paglipat ng responsibilidad para sa paggawa ng kita sa antas na ito .

Ang isang departamento (dibisyon) ay isang organisasyong yunit ng pamilihan ng kalakal na may sariling mga kinakailangang functional unit.

Ang departamento ay binibigyan ng responsibilidad para sa paggawa at pagmemerkado ng ilang mga produkto at pagbuo ng kita, bilang isang resulta kung saan ang mga tauhan ng pamamahala ng itaas na echelon ng organisasyon ay pinalaya upang malutas ang mga estratehikong problema. Ang antas ng pagpapatakbo ng pamamahala ay tumutuon sa paggawa ng isang tiyak na produkto o sa pagpapatupad ng mga aktibidad sa isang tiyak na teritoryo at nahihiwalay mula sa estratehikong antas, na responsable para sa paglago at pag-unlad ng samahan sa kabuuan. Bilang isang patakaran, ang nangungunang pamamahala ng organisasyon ay may hindi hihigit sa 4-6 na sentralisadong functional unit. Inilalaan ng pinakamataas na namumunong katawan ng organisasyon ang karapatang magsagawa ng mahigpit na kontrol sa mga isyu sa buong kumpanya ng diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pagpapaunlad, pananalapi, pamumuhunan, atbp. Dahil dito, ang mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong estratehikong pagpaplano sa itaas na mga echelon ng pamamahala at mga desentralisadong aktibidad ng mga kagawaran, sa antas kung saan isinasagawa ang pamamahala sa pagpapatakbo at kung saan ay responsable para sa pagbuo ng kita. Kaugnay ng paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng mga departamento (mga dibisyon), nagsimula silang ituring bilang "mga sentro ng kita", aktibong ginagamit ang kalayaan na ibinigay sa kanila upang madagdagan ang kahusayan sa pagpapatakbo. Kaugnay ng nabanggit, ang mga dibisyong istruktura ng lupon ay karaniwang nauunawaan bilang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon sa desentralisadong pamamahala (desentralisasyon habang pinapanatili ang koordinasyon at kontrol) o, alinsunod sa pahayag ni A. Sloan, bilang "coordinated decentralization."

Tinitiyak ng divisional na diskarte ang isang mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili, na makabuluhang nagpapabilis sa pagtugon nito sa mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran.

Ang mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng buong responsibilidad ng mga pinuno ng departamento para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga yunit na kanilang pinamumunuan. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pinakamahalagang lugar sa pamamahala ng mga organisasyon na may isang dibisyon na istraktura ay inookupahan hindi ng mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ng mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon.

Ang pagbubuo ng organisasyon sa mga departamento ay isinasagawa ayon sa tatlong prinsipyo:

Produkto - isinasaalang-alang ang mga katangian ng mga produktong ginawa o mga serbisyong ibinigay;

Sa pamamagitan ng pag-target sa isang partikular na mamimili;

Regional - depende sa mga teritoryong pinaglilingkuran.

Mayroong tatlong uri ng mga istrukturang dibisyon:

Mga istrukturang produktibong dibisyon;

Mga istrukturang organisasyong nakatuon sa customer;

Mga istrukturang dibisyon-rehiyonal.

Sa isang divisional na istraktura ng produkto, ang awtoridad na pamahalaan ang produksyon at pagbebenta ng anumang produkto o serbisyo ay inililipat sa isang tagapamahala, na responsable para sa ganitong uri ng produkto (Larawan 2.9).

kanin. 2.9. Dibisyon ng istraktura ng produkto

Ang mga pinuno ng mga functional na serbisyo (produksyon, pagkuha, teknikal, accounting, marketing, atbp.) ay dapat mag-ulat sa manager para sa produktong ito.

Ang mga organisasyong may ganitong istraktura ay mabilis na nakatugon sa mga pagbabago sa mapagkumpitensyang kondisyon, teknolohiya at pangangailangan ng consumer. Ang mga aktibidad para sa paggawa ng isang tiyak na uri ng produkto ay nasa ilalim ng pamumuno ng isang tao, na nagpapabuti sa koordinasyon ng trabaho.

Ang isang posibleng kawalan ng istraktura ng produkto ay ang pagtaas ng mga gastos dahil sa pagdoble ng parehong mga uri ng trabaho para sa iba't ibang uri ng mga produkto. Ang bawat departamento ng produkto ay may sariling functional divisions.

Ang isang halimbawa ng istraktura ng dibisyon ng produkto sa JSC AVTOVAZ ay ang serbisyo ng bise presidente para sa teknikal na pag-unlad, na kinabibilangan ng: isang sentrong pang-agham at teknikal (STC), na nagsisiguro sa paglikha at paggawa ng mga bago at modernisadong modelo ng kotse; produksyon ng mga teknolohikal na kagamitan (PTO), pagmamanupaktura ng mga produktong machine tool; produksyon ng mga molds at dies (PPSh), na gumagawa ng mga teknolohikal na kagamitan (Larawan 2.10).

kanin. 2.10. Halimbawa ng istraktura ng paghahati ng produkto

Kapag lumilikha ng mga istrukturang organisasyong nakatuon sa consumer, ang mga yunit ay pinagsama-sama sa isang tiyak na bilang ng mga mamimili (halimbawa, ang hukbo at sibilyan na mga industriya, pang-industriya, teknikal at kultural na mga produkto). Ang layunin ng naturang istraktura ng organisasyon ay upang maihatid ang mga pangangailangan ng mga partikular na customer pati na rin ang isang organisasyon na nagsisilbi lamang sa isang grupo. Ang isang halimbawa ng isang organisasyon na gumagamit ng mga istruktura ng pamamahala na nakatuon sa consumer ay ang mga komersyal na bangko. Ang mga pangunahing grupo ng mga mamimili ng serbisyo sa kasong ito ay: mga indibidwal na kliyente, organisasyon, iba pang mga bangko, mga internasyonal na organisasyong pinansyal.

Kung ang mga aktibidad ng organisasyon ay pinalawak sa isang bilang ng mga rehiyon kung saan kinakailangan na gumamit ng iba't ibang mga diskarte, pagkatapos ay ipinapayong bumuo ng isang divisional na istraktura ng pamamahala sa isang teritoryal na batayan, ibig sabihin, paggamit dibisyon-rehiyonal na istraktura(Larawan 2.11). Ang lahat ng mga aktibidad ng organisasyon sa isang partikular na rehiyon ay dapat na nasa ilalim ng naaangkop na tagapamahala na responsable sa pinakamataas na namamahala na katawan ng organisasyon. Pinapadali ng istrukturang dibisyon-rehiyon ang paglutas ng mga problemang nauugnay sa mga lokal na kaugalian, mga kakaibang batas at sosyo-ekonomikong kapaligiran ng rehiyon. Ang dibisyon ng teritoryo ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pagsasanay sa mga tauhan ng pamamahala ng mga departamento (mga dibisyon) nang direkta sa site.

kanin. 2.11. Dibisyonal-rehiyonal na istraktura

Ang isang halimbawa ng isang tiyak na istraktura ng dibisyon ng rehiyon na ipinatupad sa JSC AVTOVAZ sa sistema ng pamamahala ng supply para sa domestic market ay ipinakita sa Fig. 2.12.

kanin. 2.12. Isang halimbawa ng regional divisional structure ng JSC AVTOVAZ

Habang ang mga organisasyon ay umuunlad at pumapasok sa mga internasyonal na merkado, ang unti-unting pagbabago ng mga pambansang korporasyon sa transnasyonal, ang pagkamit ng mga korporasyong ito sa pinakamataas na antas ng kanilang pag-unlad ay humahantong sa paglikha ng mga pandaigdigang korporasyon, kung saan ang mga istrukturang dibisyon ay binago sa internasyonal at transnasyonal. Sa kasong ito, ang organisasyon ay tumitigil sa pag-asa sa mga aktibidad sa loob ng bansa at muling iniayos sa istruktura sa paraang ang mga internasyonal na operasyon ay may pangunahing kahalagahan sa pambansang merkado.

Matutukoy natin ang pinakakaraniwang uri ng mga pang-internasyonal na dibisyong istruktura, ang pagtatayo nito ay batay sa isang pandaigdigang diskarte.

Produktong nakatuon sa buong mundo (kalakal) isang istraktura batay sa isang istraktura ng dibisyon na may mga dibisyon batay sa mga katangian ng produkto, na ang bawat isa ay independiyenteng nagpapatakbo sa buong merkado ng mundo, ay ipinapakita sa Fig. 2.13. Ang istrukturang ito ay ginagamit ng mga organisasyong may mataas na sari-sari na mga produkto at produkto na malaki ang pagkakaiba sa kanilang teknolohiya sa produksyon, mga pamamaraan sa marketing, mga channel sa pagbebenta, atbp. Naaangkop ito sa mga organisasyon kung saan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga uri ng mga produktong ginawa ay mas makabuluhan kaysa sa mga pagkakaiba sa pagitan ng heograpikal mga rehiyon, kung saan ibinebenta ang mga produktong ito. Ang ganitong uri ng istraktura ay nag-aambag sa internasyonal na oryentasyon ng organisasyon, gayunpaman, sila ay nailalarawan (bagaman, tulad ng anumang iba pang uri ng divisional na istraktura) sa pamamagitan ng pagpapahina ng koordinasyon sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng organisasyon at pagtaas ng pagdoble ng kanilang mga aktibidad.

kanin. 2.13. Ang istraktura ng produkto (kalakal) na nakatuon sa buong mundo

Ang istrukturang panrehiyong nakatuon sa buong mundo ay batay din sa isang dibisyong istraktura gamit ang heograpikal na prinsipyo ng konstruksiyon (Larawan 2.14), at ang pambansang merkado ay itinuturing din bilang isa sa mga segment ng rehiyonal na dibisyon. Pinakamainam na gamitin ang ganitong uri ng istraktura ng mga organisasyon kung saan ang mga pagkakaiba sa rehiyon ay may pangunahing kahalagahan. Kadalasan, ginagamit ang mga istrukturang pang-rehiyong pang-rehiyon na nakatuon sa buong mundo sa mga industriyang may dahan-dahang pagbabago ng mga produkto sa teknolohiya (mga inumin, kosmetiko, pagkain, produktong petrolyo). Ang bentahe ng naturang istraktura ay ang malapit na pagkakaugnay ng mga heograpikal na rehiyon at koordinasyon ng mga aktibidad sa loob ng kanilang mga hangganan, at ang mga disadvantages ay ang mahinang koordinasyon ng gawain ng mga indibidwal na yunit at ang mataas na antas ng pagdoble ng kanilang mga aktibidad.

kanin. 2.14. Ang istrukturang panrehiyong nakatuon sa buong mundo

Mixed (hybrid) na istraktura Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na, kasama ang isang diin sa isang tiyak na produkto (heograpikal na rehiyon, mga pag-andar), ang mga koneksyon sa istruktura ng teritoryal at functional (produkto at functional o teritoryal at produkto) na uri ay binuo dito. Ang ganitong uri ng istraktura ay lumitaw dahil sa katotohanan na ang bawat isa sa mga istruktura sa itaas ay maaaring magkaroon ng mga lakas at kahinaan. Walang iisang istraktura ng organisasyon na maituturing na perpekto. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay dapat na tumutugma sa mga tiyak na kondisyon ng pagpapatakbo ng organisasyon, at para sa malalaking pang-ekonomiyang entidad sila ay medyo kumplikado at iba-iba at hindi maaaring maging sapat sa anumang istraktura ng organisasyon sa dalisay nitong anyo. Ang pinaghalong istraktura ay kasalukuyang napakapopular sa mga Amerikanong multinasyunal na korporasyon (lalo na sa mga may mataas na sari-sari na aktibidad).

Ang pagbubuod ng pagsasaalang-alang ng mga istrukturang dibisyon, dapat tandaan ang kanilang mga pakinabang, disadvantages at kundisyon para sa pinaka-epektibong paggamit. Ang mga bentahe ng mga ganitong uri ng istruktura ay:

Ang paggamit ng mga istrukturang dibisyon ay nagbibigay-daan sa isang organisasyon na magbayad ng mas maraming pansin sa isang partikular na produkto, consumer o geographic na rehiyon tulad ng ginagawa ng isang maliit na dalubhasang organisasyon, bilang isang resulta kung saan posible na tumugon nang mas mabilis sa mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran at umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon;

Ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala ay nakatuon sa pagkamit ng mga huling resulta ng mga aktibidad ng organisasyon (produksyon ng mga partikular na uri ng mga produkto, pagtugon sa mga pangangailangan ng isang tiyak na mamimili, saturation ng isang tiyak na rehiyonal na merkado sa mga kalakal);

Pagbawas sa pagiging kumplikado ng pamamahala na kinakaharap ng mga senior manager;

Paghihiwalay ng pamamahala sa pagpapatakbo mula sa estratehikong pamamahala, bilang isang resulta kung saan ang nangungunang pamamahala ng organisasyon ay tumutuon sa estratehikong pagpaplano at pamamahala;

Paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng dibisyon, desentralisasyon ng mga pagpapasya sa pamamahala ng pagpapatakbo;

Pinahusay na komunikasyon;

Pag-unlad ng lawak ng pag-iisip, kakayahang umangkop ng pang-unawa at entrepreneurship ng mga pinuno ng mga departamento (mga dibisyon).

Kasabay nito, ang mga kawalan ng ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay dapat bigyang-diin:

Ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay humantong sa pagtaas ng hierarchy, ibig sabihin, patayong pamamahala. Hiniling nila ang pagbuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang i-coordinate ang gawain ng mga departamento, grupo, atbp.;

Paghahambing sa mga layunin ng mga departamento sa mga pangkalahatang layunin ng pag-unlad ng organisasyon, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga interes ng "mga tuktok" at "ibaba" sa isang hierarchy ng maraming antas;

Ang posibilidad ng mga salungatan sa pagitan ng mga kagawaran, lalo na sa kaganapan ng isang kakulangan ng sentral na ipinamamahagi na mga pangunahing mapagkukunan;

Mababang koordinasyon ng mga aktibidad ng mga departamento (mga dibisyon), ang mga serbisyo ng punong-tanggapan ay hindi nagkakaisa, ang mga pahalang na koneksyon ay humina;

Hindi mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan, kawalan ng kakayahang gamitin ang mga ito nang buo dahil sa pagtatalaga ng mga mapagkukunan sa isang partikular na departamento;

Tumaas na mga gastos para sa pagpapanatili ng mga kawani ng pamamahala dahil sa pagdoble ng parehong mga pag-andar sa mga departamento at isang kaukulang pagtaas sa bilang ng mga tauhan;

Kahirapan sa paggamit ng kontrol mula sa itaas hanggang sa ibaba;

Multi-level hierarchy at sa loob ng mga departamento (mga dibisyon) mismo, ang epekto ng lahat ng mga pagkukulang ng mga linear functional na istruktura;

Isang posibleng limitasyon sa propesyonal na pag-unlad ng mga espesyalista sa departamento, dahil ang kanilang mga koponan ay hindi kasing laki ng kaso ng paggamit ng mga linear-functional na istruktura sa antas ng organisasyon.

Dapat pansinin na ang pinaka-epektibong paggamit ng mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay sa mga malalaking organisasyon, kapag nagpapalawak ng produksyon at mga operasyong pang-ekonomiya, sa mga organisasyong may malawak na hanay ng mga produkto, sa mga organisasyong may mataas na sari-sari na produksyon, sa mga organisasyon kung saan mahina ang produksyon. madaling kapitan sa mga pagbabago sa mga kondisyon ng merkado, na may masinsinang pagtagos ng mga organisasyon sa mga dayuhang merkado.

Ang pagkakaroon ng maraming uri ng mga istrukturang dibisyon ay dahil sa maraming posibleng estado ng isang bagay na pang-ekonomiya sa ilalim ng iba't ibang mga kondisyon ng produksyon ng input at output at ang pagkakaroon ng mga paghihigpit sa negosyo.

Napakabihirang makatagpo ng isang sitwasyon kung saan ang isang istraktura ng organisasyon ng kinakailangang uri ay agad na nabuo. Posible ito kapag nag-aayos ng isang ganap na bagong negosyo o may malinaw na modelong proseso ng muling pag-aayos ng produksyon at istraktura ng organisasyon.

Gayunpaman, tandaan namin na ang muling pagsasaayos ng istraktura ay nangyayari kapag ang mga problema sa pamamahala ay lumikha ng isang "kritikal na masa" at dapat na malutas sa anumang paraan. Ito ang impetus para sa simula ng ebolusyonaryong pag-unlad ng isang bagong istraktura sa pamamagitan ng malambot na pagbabago o sa pamamagitan ng mahirap na reorganisasyon.

Ang naipon na karanasan sa teorya at kasanayan ng muling pag-aayos ng istraktura ng pamamahala ay nagpapakita na ang pagiging posible ng paglipat sa isang dibisyong organisasyon ay tinutukoy ng potensyal ng negosyo at ipinapalagay ang pagkakaroon ng maraming mga merkado na may iba't ibang mga detalye. Ang proseso ng paglipat ay nangyayari kapag ang nakaraang istraktura ay nag-iipon ng sapat na bilang ng mga hindi nalutas na problema, at ang isa pang muling pagsasaayos ay hindi maiiwasan. Ang mga istrukturang dibisyon ay napapailalim din sa pagbabago. Kaya, ang pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ay isang natural, kinakailangan at patuloy na proseso para sa lahat ng mga negosyo, kung saan ang lahat ay natutukoy ng tiyak na sitwasyon, layunin, halaga, karanasan, at kaalaman ng mga tagapamahala. Ang pagiging pamilyar sa mga teoretikal na modelo ay nagbibigay ng ideya ng sistema ng istraktura ng organisasyon kung saan ang bawat kumpanya ay nakakahanap ng pinaka maginhawang pamamaraan ng pagsisimula para sa sarili nito.

Tulad ng ipinahiwatig sa trabaho, walang alinlangan na ang batayan para sa pagtatayo at pag-unlad ng anumang mga sistema ay isang linear na modelo na may isang functional na pamamahagi ng mga relasyon. Gayunpaman, sa teorya ng pamamahala mayroong isang pag-asa - mas kumplikado ang istruktura ng sistema ng pamamahala, mas madali itong ayusin at ayusin ang mga daloy ng pamamahala. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga scheme para sa pag-aayos ng mga relasyon sa pagitan ng hanay ng mga elemento ng system (mga scheme tulad ng linear, linear-functional, divisional, functional, atbp.), Dapat tandaan na may mga bagong uso sa pagbuo ng mga istruktura. na tumutugma sa nagbabagong mga prinsipyo ng mabisang paggana ng mga sistemang pang-ekonomiya.

Dahil ang mga linear-functional at divisional na istruktura ng organisasyon ay pinaka-karaniwan sa modernong ekonomiya, kabilang ang Russian, magsasagawa kami ng isang paghahambing na pagsusuri ng kanilang pangunahing mga parameter ng ekonomiya. Ito ay gagawing posible hindi lamang upang linawin ang mga kalakasan at kahinaan ng mga istrukturang ito, ngunit upang bumalangkas din ng kanilang pangkalahatang pagtatasa at papel sa mabisang pag-unlad ng mga negosyo (Talahanayan 2.4).

Talahanayan 2.4 Paghahambing na pagsusuri ng mga katangiang pang-ekonomiya ng mga istruktura ng organisasyon

Kaya, ang malawakang paggamit ng mga linear-functional at divisional na istruktura ng mga organisasyon ay lubos na makatwiran. Ang mga istrukturang ito ay medyo adaptive, katamtamang matibay at matatag, pinapayagan ang paggamit ng mga tauhan ng pamamahala ng magkakaibang kalidad at lumikha ng mga kondisyon para sa propesyonal na paglago.

Mahalaga na ang gayong mga organisasyon ay likas na ipagpalagay ang posibilidad ng muling pagbubuo kapwa sa kaganapan ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at sa kaganapan ng pagbabago sa pangkat ng pamamahala o mga layunin.

Isaalang-alang natin ang proseso ng ebolusyon mula sa pinakasimpleng (linear) na istraktura hanggang sa isang dibisyon mula sa punto ng view ng impluwensya ng panlabas at panloob na mga kadahilanan at pagtukoy ng mga pattern ng mga pagbabago sa istruktura.

Tulad ng natukoy na natin kanina, ang isa sa mga tampok ng divisional na istraktura ng oryentasyon ng produkto ay ang pagdoble ng mga function laban sa backdrop ng pinalawak na kapangyarihan ng mga pinuno ng mga departamento ng pagbebenta. Ginagawang posible ng istrukturang ito na pahusayin ang tugon ng system sa mga lokal na menor de edad na pagbabago sa merkado sa pamamagitan ng pagbabawas ng chain of command at pagtutuon ng impormasyon sa pagpapatakbo sa mga sentro ng paggawa ng desisyon. Ang kadena ng mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon sa panahon ng paglipat mula sa isang maginoo (functional na istraktura) tungo sa isang divisional na istraktura ay maaaring inilarawan sa pamamagitan ng inisyal, halimbawa functional, at panghuling divisional na mga istraktura (Fig. 2.15-2.17).

kanin. 2.15. Ang functional na istraktura ng negosyo

kanin. 2.16. Dibisyonal na istraktura ng negosyo

kanin. 2.17. Modelo ng istraktura ng matrix

Ang mga dibisyon ng pagbebenta ay dapat sumailalim sa muling pagsasaayos, kung saan inilipat ang mga grupo ng bodega at transportasyon, pati na rin ang mga pangkat ng marketing. Kasabay nito, ang departamento ng marketing ng punong-tanggapan ay pinanatili, na sa dibisyong istraktura ay hindi na nakikitungo sa mga lokal na merkado, ngunit sa mga teknolohiya ng merkado, diskarte sa buong kumpanya at mga problema ng panloob na pakikipag-ugnayan. Ang mga isyu sa pagpaplanong pang-ekonomiya ay ipinamamahagi sa pagitan ng mga dibisyon at punong-tanggapan, ang system-analytical at software complex (ACS) ay nananatiling karaniwan. Ang pagdoble ng mga function sa mga departamento ay nagbibigay-daan para sa pinabuting kahusayan sa pamamahala at koordinasyon ng mga desisyon. Gayunpaman, ang ganitong sistema ay dapat magkaroon ng naaangkop na antas ng awtoridad at mga mapagkukunan ng pamamahala nang walang hindi kinakailangang pagdoble ng mga pag-andar, na sa ilang mga antas ay maaaring maging negatibong salik.

Sa kasanayang Ruso, ang isang tipikal na istraktura ng dibisyon ay madalas na tinatawag na "panloob na paghawak" at nagsisilbing isang transisyonal na hakbang sa isang panlabas na paghawak. Masasabing talagang inaalis nito ang maraming kontradiksyon, dahil hinahati nito ang isang masalimuot, malamya na organisasyon sa magkakahiwalay na mga bloke, kung saan ang mga "lokal" na problema ay nalutas sa kanilang sariling paraan.

Sa kasalukuyan, maraming mga istruktura na mahalagang isang uri ng istraktura ng dibisyon, kung saan, halimbawa, ang pagkita ng kaibahan ng mga dibisyon ay isinasagawa hindi ayon sa isang functional, ngunit ayon sa isang prinsipyo ng disenyo, o mga organisasyon kung saan ang mga independiyenteng yunit ng negosyo (na may legal na katayuan) kumilos bilang mga elemento ng istraktura. Sa kasong ito, pinaniniwalaan na pinag-uusapan natin ang isang network, istraktura ng kooperatiba. Hindi ito ganap na tumutugma sa konsepto ng isang dibisyon, ngunit sumasalamin sa mas advanced na istraktura nito. Sa kabilang banda, ipinapakita ng domestic practice ng management consulting na imposibleng mapanatili at madagdagan pa ang dami ng produksyon sa ilang mga negosyo sa unang kalahati ng 1990s. pinahintulutan ang paglipat sa isang istraktura ng pamamahala ng dibisyon (delegasyon ng mga kapangyarihan at responsibilidad sa mga gitnang tagapamahala, paglipat sa panloob na accounting sa gastos, atbp.). Bagama't ang gayong paglipat para sa personal na tagapamahala ay puno ng paglilipat ng "mga mapagkukunang pang-administratibo," na itinuturing na pangunahing kadahilanan, sa "mga maling kamay," na maaaring magdulot ng banta para sa manager na mai-relegate sa background at maging hindi na kailangan. .

Ang karagdagang pag-unlad ng sistemang pang-ekonomiya ay naglilipat ng istraktura sa lugar ng mga nababaluktot na sistema, batay sa alinman sa pinagsamang mga istruktura sa anyo ng mga yunit ng negosyo, o sa pagbagay sa mga pagbabago (mga istruktura ng matrix o kanilang mga analogue). Kasabay nito, ang istraktura ng organisasyon ng matrix ay nagsasangkot ng pagbuo ng isang nababaluktot na sistema sa pamamagitan ng pamamahagi ng mga pangunahing pag-andar at dalawahang pamamahala. Ang paglikha ng gayong pakikipag-ugnayan (dalawang pamamahala) ay nangangailangan ng maingat na koordinasyon ng balanse ng mga interes na may pinakamataas na pagkakatulad ng mga layunin at mataas na kultura ng korporasyon. Ang mga tampok ng naturang mga istraktura ay tatalakayin pa.

Ang pinaka-binuo na uri ng mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay maaaring tawaging mga istruktura ng organisasyon batay sa mga estratehikong yunit ng negosyo (mga estratehikong sentro ng ekonomiya). Ginagamit ang mga ito sa mga organisasyon kung mayroon silang malaking bilang ng mga independiyenteng departamento na may katulad na profile ng aktibidad. Sa kasong ito, upang i-coordinate ang kanilang trabaho, nilikha ang mga espesyal na intermediate management body, na matatagpuan sa pagitan ng mga departamento at senior management. Ang mga katawan na ito ay pinamumunuan ng mga kinatawan ng senior management ng organisasyon (karaniwan ay mga vice president), at binibigyan sila ng katayuan ng mga strategic na unit ng negosyo.

Ang mga madiskarteng yunit ng negosyo ay responsable para sa pagbuo ng mga madiskarteng posisyon ng organisasyon sa isa o higit pang mga lugar ng negosyo. Responsable sila sa pagpili ng mga lugar ng aktibidad, pagbuo ng mga mapagkumpitensyang produkto at mga diskarte sa marketing. Kapag nabuo na ang hanay ng produkto, ang responsibilidad sa pagpapatupad ng programa ay nasa mga dibisyon ng patuloy na aktibidad ng negosyo, ibig sabihin, mga dibisyon.

Ang pagsusuri ng mga uri ng hierarchical na istruktura ng organisasyon ay nagpakita na ang paglipat sa mas nababaluktot, adaptive na mga istruktura ng pamamahala, na mas mahusay na inangkop sa mga dinamikong pagbabago at mga kinakailangan sa produksyon, ay talagang kinakailangan at natural.

(Ang mga materyales ay batay sa: Mga Pangunahing Pamamahala. In-edit ni A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Istraktura ng organisasyon, na kumakatawan sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga gawain, tungkulin, kapangyarihan at responsibilidad, ay lumilikha ng mga kondisyon para sa negosyo upang maisagawa ang mga aktibidad nito at makamit ang mga itinatag na layunin. Ito ay bubuo at nagbabago sa ilalim ng impluwensya ng mga katangian ng diskarte ng negosyo, ang panloob na pagiging kumplikado at mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Ang malawak na hanay ng mga istruktura ay umaabot mula sa mga matatag na monolitikong pormasyon hanggang sa mga dinamikong multifaceted na istruktura ng mga modernong organisasyon.

Ang pagkakaiba-iba ng mga istruktura ng organisasyon ay nauugnay sa mga pagkakaiba-iba sa larangan ng aktibidad, ang kalikasan at pagiging kumplikado ng mga produktong ginawa, ang laki, antas ng pagkita ng kaibhan at lokasyon ng teritoryo ng mga negosyo. Kaya, ang istraktura ng isang maliit na organisasyon ng kalakalan o repair shop ay hindi maaaring magkaroon ng anumang bagay na pareho sa istraktura ng isang malaking machine-building enterprise na gumagawa ng malawak na hanay ng mga makina at kagamitan. Kaugnay nito, ang istruktura ng organisasyon ng isang transnational na korporasyon at isang grupong pinansyal-industriyal ay hindi maihahambing. Ang mga maliliit na negosyo ay walang anumang kumplikadong problema sa istraktura ng organisasyon. Kung ang mga pag-andar sa naturang negosyo ay isinasagawa nang maayos (nang walang labis na bilang ng mga serbisyo at hindi kinakailangang hierarchical na istruktura), kung gayon ang kanilang pagpapatupad ay nangangailangan ng isang limitadong bilang ng mga manggagawa na ang mga problema ng istraktura ay kumukupas sa background bago ang mga problema na nauugnay sa ang mga personal na katangian ng mga tagapamahala (kanilang kaalaman, karanasan, istilo ng trabaho, mga kakayahan sa organisasyon, responsableng pagganap ng mga opisyal na tungkulin).

Gayunpaman, ang mga problema sa istraktura ng organisasyon ay lumitaw hindi lamang sa malalaking negosyo. Ang organisasyon ng patayo at pahalang na komunikasyon at pamamahala ng proyekto ay kinakailangan din sa mga medium-sized na negosyo. Direktang nauugnay ito sa lahat ng mga kaso kung saan mayroong isang intermediate na pangkat ng pamamahala sa pagitan ng nangungunang pamamahala ng organisasyon at ng mga tauhan na gumaganap ng direktang trabaho, pati na rin kung sa pangkalahatan ay posible na ipatupad ang isang tiyak na dibisyon ng paggawa. Sa ilalim ng lahat ng mga kondisyon, ang problema sa pagpili ng isa o ibang uri ng organisasyon ay lumitaw? istraktura na sapat sa mga tunay na pangangailangan ng panlabas at panloob na kapaligiran, ang mga gawain ng pagtugon sa pangangailangan ng mamimili, teknolohikal at panlipunang pag-unlad, at pagkamit ng mga resultang matipid. Sa ibaba ay isinasaalang-alang namin ang mga pangunahing uri ng mga istrukturang pang-organisasyon na binuo hanggang sa kasalukuyan.

Mga istrukturang linear-functional

Functional na istruktura ay ang pinakalaganap na anyo ng pag-oorganisa ng mga aktibidad at nangyayari sa halos lahat ng mga negosyo sa isang antas o iba pang istraktura ng organisasyon. Ito ay ang proseso ng paghahati sa isang organisasyon sa magkakahiwalay na elemento, bawat isa ay may malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad. Paglikha functional na istraktura (Larawan 9.1) bumababa sa pagpapangkat ng mga tauhan ayon sa malawak na gawain na kanilang ginagawa (produksyon, marketing, pananalapi, atbp.). Ang mga tiyak na katangian at tampok ng mga aktibidad ng isang partikular na yunit ay tumutugma sa pinakamahalagang lugar ng aktibidad ng buong organisasyon. Sa mga kaso kung saan ang functional na istraktura ay bahagyang ginagamit, ang isa sa mga function (halimbawa, financing) ay isinasagawa alinman sa isang mas mataas na antas ng pamamahala, o sa parehong antas ng mga dibisyon na nakaayos ayon sa produkto, customer o teritoryal na batayan.

Ang kahalagahan ng mga benta, produksyon at pinansiyal na pag-andar ng isang negosyo ay malawak na kinikilala, at sila ay madalas na kinuha bilang batayan para sa istraktura ng organisasyon. Ang koordinasyon ng mga pag-andar na ito ay tinutukoy sa isang antas sa itaas kung saan matatagpuan lamang ang pinuno ng negosyo. Ang posisyon na ito ay tunay na

kanin. 9.1.
Functional na istraktura ng pamamahala

ngunit anuman ang batayan ng pagpapangkat ng mga aktibidad sa loob ng negosyo ay isinasagawa at kung gaano kahalaga ang mga tungkulin ng isang partikular na yunit. Ang chain of command ay nagmumula sa pangulo (chief executive) at tumatagos sa istraktura mula sa itaas hanggang sa ibaba. Ang pamamahala ng organisasyon ng pagbebenta, mga isyu sa pananalapi, pagproseso ng data at iba pang mga pag-andar na tiyak sa isang partikular na negosyo ay isinasagawa ng mga bise presidente. Ang mga manager ay nag-uulat sa kanila. At iba pa pababa sa hierarchical ladder, ang mga gawain ay napapailalim sa karagdagang functional division alinsunod sa mga proseso.

Ang functional na organisasyon ay naglalayong pasiglahin ang kalidad ng trabaho at pagkamalikhain ng mga manggagawa, gayundin ang ekonomiya ng sukat sa produksyon ng mga kalakal o serbisyo. Gayunpaman, ang pagpapanatili ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga function ay isang kumplikadong gawain. Ang pagpapatupad ng iba't ibang mga function ay nagsasangkot ng iba't ibang mga deadline, layunin at prinsipyo, na nagpapahirap sa koordinasyon at pag-iskedyul ng mga aktibidad. Bilang karagdagan, ang isang functional na oryentasyon ay nauugnay sa isang kagustuhan para sa mga standardized na gawain, paghihikayat ng limitadong limitadong mga pananaw, at pag-uulat sa pagganap.

Ang functional na istraktura ay hindi angkop para sa mga organisasyong may malawak na hanay ng mga produkto, na tumatakbo sa isang kapaligiran na may mabilis na pagbabago ng mga pangangailangan ng consumer at teknolohikal, o para sa mga organisasyong nagpapatakbo sa buong mundo, nang sabay-sabay sa ilang mga merkado sa mga bansang may iba't ibang mga regulasyon. Ang lohika ng form na ito ay centrally coordinated specialization. Mahirap masubaybayan ang kontribusyon ng bawat elemento ng mga mapagkukunan sa huling resulta at ang kabuuang kakayahang kumita ng organisasyon. Sa katunayan, ang modernong kalakaran patungo sa pagkakawatak-watak(ibig sabihin, pagbili sa halip na paggawa ng mga bahagi, atbp.) ay sumasalamin sa pag-unawa ng maraming kumpanya na ang kinakailangang koordinasyon ng mga gastos at mapagkukunan ay makikita sa pagganap. Maaaring mabigo ang isang functional na organisasyon dahil sa hindi tamang pagbabago dahil ang lohika ng organisasyon ay sentralisadong kontrol, na hindi madaling umangkop sa pagkakaiba-iba ng produkto.

Sa dalisay na anyo nito, ang functional na istraktura ay halos hindi ginagamit. Ito ay ginagamit sa organic na kumbinasyon sa linear na istraktura (Larawan 9.2), na binuo batay sa isang vertical na hierarchy ng pamamahala at batay sa mahigpit na pagpapailalim ng mas mababang antas ng pamamahala sa mas mataas. Sa istrukturang ito, ang pagganap ng mga mataas na dalubhasang pag-andar ay magkakaugnay sa isang sistema ng subordination at responsibilidad para sa direktang pagpapatupad ng mga gawain para sa disenyo, paggawa ng mga produkto at ang kanilang paghahatid sa mga mamimili (Larawan 9.3). Desentralisasyon ng pamamahala sa loob linear-functional na istraktura humahantong sa katotohanan na ang dibisyon ng mga karapatan at responsibilidad ay nahahati sa pagitan ng iba't ibang mga katawan na namamahala sa mga teknikal na pag-unlad, pagbili ng mga hilaw na materyales, produksyon, pagbebenta, atbp. Ang prosesong ito ay pinaka-karaniwan para sa mga negosyo kung saan ang isang malaking bilang ng mga homogenous na produkto ay patuloy na ginagawa at makabuluhang ekonomiya ng sukat ng produksyon. Ang isa sa mga kondisyon para sa desentralisasyon ng istraktura ay maaaring isang sitwasyon kapag ang merkado

kanin. 9.2.
Linear na istraktura ng pamamahala

kanin. 9.3.
Linear-functional na istraktura ng pamamahala

kumakatawan sa isang solong kabuuan at nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng konsentrasyon ng pagkonsumo.

Kasabay nito, ang pag-unlad ng sari-saring uri ng produksyon, ang matalim na komplikasyon ng panloob at panlabas na relasyon, ang dinamismo ng pagpapakilala ng mga teknikal na inobasyon, at ang mabangis na pakikibaka para sa mga merkado para sa mga produkto ay humantong sa malubhang kahirapan at sa maraming mga kaso ay ganap na hindi kasama ang paggamit. ng mga functional na anyo ng pamamahala. Sa paglaki ng laki ng mga korporasyon, ang pagpapalawak ng hanay ng mga produkto at ang kanilang mga merkado sa pagbebenta, ang mga istruktura ng pamamahala sa pagganap, dahil sa hindi pagkakaisa ng mga karapatan at responsibilidad para sa mga indibidwal na tungkulin, ay nawalan ng kakayahang tumugon sa mga pagbabago. Sa proseso ng pamamahala, lumilitaw ang mga salungatan kapag pumipili ng mga priyoridad, naantala ang paggawa ng desisyon, pinahaba ang mga linya ng komunikasyon, at nagiging mahirap ang pagpapatupad ng mga function ng kontrol.

kanin. 9.4.
Pagbuo ng isang organisasyon ayon sa isang linear-functional na prinsipyo

(pinagpangkat ayon sa uri ng aktibidad)

Ang pag-alis mula sa paggamit ng mahigpit na functional na mga scheme para sa pamamahala ng mga korporasyon sa pabor ng isang dibisyong istraktura ng pag-oorganisa ng mga aktibidad ng mga departamento ay maaaring malinaw na makikita sa pag-unlad ng sari-saring uri ng produksyon. Gayunpaman, sa pagsasagawa, ang isang tiyak na pagpigil ay ipinapakita tungkol sa desentralisasyon at ang mga katanggap-tanggap na limitasyon nito ay itinatag. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang mga negatibong aspeto ng labis na kalayaan ng mga kagawaran at negosyo sa pagpili ng mga lugar ng aktibidad ng produksyon at paggawa ng mga responsableng desisyon sa pamamahala ay naging malinaw na nakikita. Sa maraming mga kaso, ang pamamahala ng korporasyon ay nawawalan ng kakayahang kontrolin ang produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng mga kagawaran, at lumitaw ang mga kumplikadong problema sa impormasyon. Samakatuwid, ang mga nangungunang tagapamahala ng maraming mga korporasyon, nang hindi inaalis ang mga kagawaran na nakakuha ng sapat na kalayaan, ay gumagawa ng mga makabuluhang pagbabago sa kanilang istraktura ng organisasyon, na nagpapasakop sa kanila sa kanilang awtoridad sa mas malaking lawak.

Ang divisional form ay maaaring ituring bilang isang kumbinasyon ng mga unit ng organisasyon na nagsisilbi sa isang partikular na merkado at pinamamahalaan sa gitna. Ang lohika nito ay nakasalalay sa kumbinasyon ng awtonomiya ng departamento na may sentral na kontroladong proseso ng paglalaan ng mapagkukunan at pagsusuri ng mga resulta. Bagama't madaling mapalawak ang mga dibisyong kumpanya sa mga kaugnay na industriya, may panganib ng sobrang paglawak. Kaya, maraming mga katulad na kumpanya na nagpalawak ng kanilang mga aktibidad sa mga bagong merkado ay hindi nagawang suriin nang maayos ang kanilang mga resulta at gumawa ng mga desisyon sa pamumuhunan. Ang mga dibisyong kumpanya ay nalantad din sa panganib ng mga pagbabago na lumalabag sa napiling lohika ng paggana ng organisasyon.

Ito ay kilala na ang mga negosyo na lumilipat sa isang uri ng produkto ng istrukturang istruktura ay orihinal na nakaayos. Habang lumalawak ang mga organisasyon, ang mga tagapamahala ng produksyon, benta at iba pang mga departamento, pati na rin ang mga teknikal na espesyalista, ay nahaharap sa mga problema sa pagtaas ng antas ng aktibidad. Ang mga tungkulin ng manager ay naging mas kumplikado, at ang kanyang hanay ng kontrol ay naglimita sa kanyang kakayahang dagdagan ang bilang ng mga subordinates. Nagsimulang makita ang product-based structural reorganization bilang isang paraan sa labas ng sitwasyong ito. Ang diskarte na ito ay nagbibigay-daan para sa delegasyon ng malawak na awtoridad ng senior management upang idirekta ang produksyon, pagbebenta, suporta at mga aktibidad sa engineering na nauugnay sa paggawa ng isang partikular na produkto o hanay ng mga produkto. (Larawan 9.5).

kanin. 9.5.
Istraktura ng pamamahala ng produkto

Ang isang produkto o hanay ng produkto ay isang mahalagang katangian ng dibisyon ng istruktura, dahil sa kasong ito ang mga kondisyon ay nilikha para sa paggamit ng mga dalubhasang paraan ng produksyon, pinadali ang koordinasyon, at pinapayagan ang pinakamalawak na posibleng paggamit ng mga indibidwal na kakayahan at espesyal na kaalaman ng mga tauhan. Pag-istruktura ayon sa produkto nagiging obhetibo na makatwiran kung mahalaga para sa isang negosyo na mag-coordinate ng iba't ibang aktibidad na may kaugnayan sa produksyon ng isang produkto. Dahil sa pag-istruktura na ito, ang higit na pagkakapare-pareho ng mga aksyon ay nakakamit at ang serbisyo sa customer ay napabuti. Kung ang pangunahing batayan ng mga aktibidad sa pagbebenta at teknikal na suporta ay pang-industriya na produksyon, kung gayon ang pakikipagtulungan ng dalawang pag-andar na ito sa mga aktibidad sa produksyon ay nakakakuha ng pangunahing kahalagahan.

Kapag nag-istruktura ayon sa produkto, ang responsibilidad para sa pagbuo ng kita ay pangunahing nakasalalay sa mga pinuno ng departamento. Kung saan ang mga tagapamahala ay may kontrol sa mga aktibidad sa produksyon, pagbebenta, engineering at suporta, at kontrolin din ang mga nauugnay na gastos, ang tunay na posibilidad na makamit ang mga paunang natukoy na layunin ay tumataas nang malaki. Ang mga divisional manager ay nagbabahagi ng responsibilidad para sa pagbuo ng mga kita sa iba pang katulad na organisadong mga grupo, na nagbibigay ng senior management ng pagkakataon na suriin ang kontribusyon ng bawat indibidwal sa kabuuang kita ng negosyo.

Ang paghahati sa isang teritoryal na batayan ay isang medyo karaniwang paraan ng pagbubuo ng mga negosyo na nakakalat sa isang malawak na teritoryo. Ang lahat ng mga aktibidad ng negosyo sa isang partikular na teritoryo ay pinagsama-sama at napapailalim sa nangungunang tagapamahala nito (Larawan 9.6). Pagbubuo ng teritoryo partikular na kaakit-akit sa malalaking, sari-saring kumpanya. Gumagamit sila sa form na ito kapag ang mga katulad na transaksyon sa negosyo ay isinasagawa sa iba't ibang heograpikal na rehiyon. Ang pag-istruktura ng teritoryo ay angkop sa mga kaso kung saan ang layunin nito ay hindi lamang upang hikayatin ang pakikilahok ng mga lokal na yunit sa proseso ng paggawa ng desisyon, ngunit din upang makatipid ng pera na nakamit sa pamamagitan ng pag-localize ng mga operasyon ng negosyo ng negosyo. Ang kanyang pagpili ay nauugnay sa mas mababang gastos. Ang pagpili ng lugar para sa paghahanap ng mga negosyo ay maaaring gawin batay sa pagnanais na mabawasan ang mga gastos sa transportasyon. Ang tamang lokasyon ng mga lugar ng warehouse ay magbabawas sa oras na ginugol sa paghahatid, na isang mahalagang kadahilanan na maaaring makaapekto sa pagtanggap ng mga order. Ang mga panrehiyong tanggapan ay nakikita bilang ang pinakamagandang lugar para sa mga naghahangad na tagapamahala upang makakuha ng karanasan. Bukod dito, sa antas na iyon ng istraktura ng organisasyon ito ay magiging pinaka-kapaki-pakinabang para sa kanila na may kaunting panganib para sa kumpanya.

kanin. 9.6.
Istraktura ng organisasyong pangrehiyon

Mula sa punto ng view ng mga lokal na kadahilanan, ang paggamit ng isang teritoryal na istraktura ng organisasyon ay nakakakuha ng ilang karagdagang mga pakinabang. Nagiging sanhi ito ng paglikha ng mga bagong trabaho para sa lokal na populasyon, hindi banggitin ang mga benepisyong pang-ekonomiya, katulad ng pagbawas sa mga gastos sa transportasyon, upa, at mga gastos sa paggawa. Ang mga bentahe ng teritoryal na organisasyon ng mga aktibidad sa pagbebenta ay higit sa lahat ay nasa pagtitipid sa gastos at mataas na kahusayan sa pagpapatakbo. Ang mga kawani ng benta ay maaaring gumugol ng mas maraming oras sa pagbebenta ng mga produkto at bawasan ang mga gastos sa paglalakbay. Bilang karagdagan, ang pagiging mas malapit sa mga customer ay nagbibigay sa kanya ng pagkakataong pag-aralan ang kanilang mga pangangailangan, mga kagustuhan sa merkado at malaman kung aling diskarte sa merkado ang magkakaroon ng pinakamalaking pagkakataon ng tagumpay. Sa malalaking sari-sari na kumpanya, lumilitaw ang mga dibisyong istruktura ng isang halo-halong uri, na pinagsasama ang parehong produkto at teritoryal na mga prinsipyo ng konstruksiyon (Larawan 9.7).

Ang isa sa mga kapansin-pansin na uso sa muling pagsasaayos ng organisasyon ng mga negosyo sa isang ekonomiya ng paglipat ay isang makabuluhang pagtaas sa kalayaan ng mga indibidwal na bahagi ng mga istruktura ng pamamahala at ang paglikha ng mga subsidiary sa batayan na ito. Ang isang network ng mga maliliit na mobile na kumpanya ay nabuo sa paligid ng malalaking negosyo, na may kakayahang mabilis na iangkop ang kanilang mga aplikasyon.

kanin. 9.7.
Pinaghalong istraktura ng pamamahala ng dibisyon

tumutugon sa pagbabago ng demand. Dahil dito, ang mga negosyo na gumagawa ng mga produkto ay inilapit sa sektor ng consumer, at ang proseso ng pagbebenta ng mga produkto ay pinabilis. Mula sa produksyon at istraktura ng organisasyon ng maraming malalaking negosyo, ang mga dibisyon na may buong ikot ng produksyon ay nakikilala. Sa isang banda, ang mga independiyenteng entidad sa ekonomiya ay nilikha, na nakatuon sa mga partikular na mamimili, at sa kabilang banda, ang integridad ng produksyon at teknolohikal na kumplikado, ang pangkalahatang pokus at profile ng mga aktibidad nito ay napanatili.

Ang isang pantay na makabuluhang kalakaran ay ang pagbuo ng mga independiyenteng komersyal na organisasyon na gumagamit ng pag-aari ng base enterprise batay sa mga relasyon sa pag-upa. Sa pamamagitan ng pana-panahong pagsasaayos ng mga kasunduan sa pag-upa, tinitiyak ang isang tiyak na koordinasyon ng mga aktibidad ng mga bagong likhang organisasyon. Ang pagpapanatili ng pagmamay-ari ng base enterprise ay ginagawang posible na mapanatili at bumuo ng sistema ng produksyon sa kabuuan. Nasa ibaba ang isang paghahambing na pagtatasa ng mga pakinabang at kawalan ng mga linear-functional at divisional na istruktura ng organisasyon, na nagbibigay-daan, isinasaalang-alang ang mga katangian ng mga tiyak na kondisyon, upang matukoy ang mga posibilidad ng paggamit ng isa o ibang anyo ng istraktura ng organisasyon. (Talahanayan 9.1).

Talahanayan 9.7

Mga paghahambing na katangian ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon

Mga katawan ng kolehiyo

Kapag gumagamit ng iba't ibang uri ng mga istruktura ng organisasyon, nagiging mahalaga ang mga collegial na anyo ng trabaho. Ito ay mga komite, task force, komisyon, konseho, at kolehiyo. Siyempre, ang mga form na ito ay hindi kumakatawan sa anumang natatanging uri ng istraktura. Maaari silang maging permanente o pansamantala, may iba't ibang katayuan, antas ng awtoridad na ipinagkaloob at gumaganap ng iba't ibang mga gawain sa organisasyon. Mga katawan ng kolehiyo madalas na pinagkalooban ng awtoridad na gumawa ng ilang mga desisyon, gamitin ang pamumuno (o italaga ang awtoridad upang gamitin ang pamumuno). Mayroong isang kilalang kasanayan sa pagbuo ng mga naturang katawan upang magsagawa ng mga tungkulin ng pagpapayo, ibig sabihin, paglalahad sa isang tagapamahala sa anumang antas ng isang makatwirang opinyon sa isang partikular na isyu. Isaalang-alang natin nang mas detalyado ang mga isyu ng pag-aayos ng kanilang mga aktibidad at ang antas ng awtoridad.

1. Collegial body of informational nature. Sa mga pagpupulong ng katawan na ito, ang mga contact ay ginawa sa pagitan ng mga pinuno ng mga departamento. Ang kanilang pangkalahatang pinuno ay nagpapaalam sa mga kalahok sa pulong tungkol sa kasalukuyang sitwasyon, tungkol sa mga desisyong ginawa at binalak. Bilang resulta, ang mga pamamaraan para sa pagpapatupad ng mga solusyon ay maaaring linawin. Ang mga katawan ng impormasyon ay kinakailangan pangunahin sa pinakamataas na antas ng pamamahala. Ang kanilang paggamit sa mas mababang antas ay nagsisilbing pagpapabuti ng pagkakaunawaan sa isa't isa, lalo na sa pagitan ng mga espesyalista (o mga empleyado ng mga functional na departamento) at mga tagapamahala ng linya. Ang mga aktibidad ng naturang katawan ay nilayon na humantong sa pagpapatibay ng mga ugnayan at pagpapabuti ng mga personal na relasyon.

2. Collegial advisory body. Ang nasabing katawan (komite, ekspertong konseho, atbp.) ay maaaring may tungkuling pag-aralan ang isang problema at maglahad ng konklusyon tungkol dito. Hindi nito pinapalitan, ngunit pinupunan ang mga aktibidad ng mga umiiral na dalubhasang espesyalista sa organisasyon. Kinakailangang makilala ang pagitan ng mga katawan na nakikibahagi sa pananaliksik at mga katawan na gumagamit ng pananaliksik na isinagawa upang makagawa ng kanilang mga konklusyon. Maaaring isagawa ng isang advisory body ang mga aktibidad nito sa tulong ng mga espesyalista o eksperto kapag naging posible na pagsamahin ang kanilang kaalaman sa isang partikular na kumplikadong problema. May mga kaso kapag ang pinuno ng isang organisasyon ay nagtitipon ng isang tiyak na bilang ng mga espesyalista na nagtatrabaho sa mga serbisyo ng advisory at kawani para sa collegial na trabaho. Kasabay nito, ang isyu na isinasaalang-alang ay kumplikado at nangangailangan ng kaalaman ng iba't ibang mga espesyalista, at ang katawan ay maaaring gumanap ng ilang papel sa pag-uugnay.

3. Isang collegial body na awtorisadong gumawa ng mga desisyon. Ang ganitong uri ng katawan ay maaaring gamitin sa kawalan ng isang line manager upang maisagawa ang function na ito, pati na rin upang tulungan ang line manager sa paggawa ng mga partikular na mahahalagang desisyon. Halimbawa, may mga komite na gumagawa ng mga desisyon sa pangkalahatang patakaran ng organisasyon. Ang nasabing katawan ay pinamumunuan ng pinakamataas na pinuno ng organisasyon, at ang mga pinuno ng pinakamahalagang departamento at eksperto na kasama dito ay gumaganap ng isang napaka-aktibong papel.

4. Nagsasagawa ng kontrol ang katawan ng kolehiyo. Kaugnay ng mga tagapamahala, ang naturang link ng organisasyon ay pangunahing gumaganap ng tungkulin ng isang katawan na nagbibigay ng pahintulot na gumawa ng mga desisyon na nakakatugon sa ilang partikular na kinakailangan. Sinusubaybayan din niya ang pagpapatupad ng mga desisyong ito. Ang mga aktibidad ng mga collegial body ay maaaring sumaklaw sa iba't ibang bahagi ng mga aktibidad ng organisasyon: 1) mga desisyon na may kaugnayan sa pangkalahatang diskarte at patakaran; 2) mga aksyon ng pamamahala at mga aksyong administratibo; 3) direktang mga aktibidad ng ehekutibo na nagpapatupad ng mga desisyong ginawa.

Ang mga pakinabang ng pormang pang-organisasyon na ito ay pangunahing nauugnay sa pakikipagtulungan ng isang pangkat ng mga tao. Ang partikular na pag-unawa sa isa't isa sa pagitan ng mga tao ay nakakamit sa mga grupo na ang mga miyembro ay nailalarawan, bilang isang patakaran, sa pamamagitan ng parehong pag-uugali at kahit na mga tiyak na kasanayan (linya at functional manager, mga espesyalista sa larangan ng teknolohiya, ekonomiya, komersyal na aktibidad, atbp.). Kasabay nito, ang koordinasyon ng gawain ng iba't ibang mga serbisyo o empleyado ng pamamahala ng aparato ay natiyak. Mahalaga rin na mayroong salungatan ng iba't ibang pananaw ng mga taong karaniwang nakikibahagi sa iba't ibang uri ng aktibidad, at higit sa lahat, ang pagkakaroon ng hindi pantay na pagsasanay at karanasan. Sa maraming mga kaso, ito ay nag-aambag sa paglitaw ng mga bagong ideya. Bilang karagdagan, ang mga collegial body ay nag-aambag sa katatagan ng organisasyon, dahil binibigyang-daan nila ang isang tiyak na bilang ng mga tagapamahala na manatiling abreast sa mga problema ng mga kaugnay na serbisyo, at lumikha din ng mga kondisyon para sa pagsasanay ng mga batang tauhan ng pamamahala.
Mga tampok ng panloob na kapaligiran ng istraktura ng pamamahala Ang mga modernong istruktura ng organisasyon ay nakatuon sa paglutas ng mga estratehikong problema ng pag-unlad ng organisasyon

Ang bawat negosyante, kapag lumilikha ng isang kumpanya, ay dapat mag-isip tungkol sa kung ano ang magiging likas sa kanyang negosyo. Dapat isaalang-alang na dapat maunawaan ng bawat empleyado kung saang departamento siya nagtatrabaho, kung ano ang kanyang mga gawain at kung sino ang kanyang tagapamahala. At dapat subaybayan ng negosyante ang mga resulta ng trabaho hindi ng bawat empleyado, ngunit ng mga may pananagutan para dito o sa trabahong iyon.

Ang pamamahala ay kumakatawan sa komposisyon, subordination at pagkakaugnay ng iba't ibang mga dibisyon, pati na rin ang mga indibidwal na opisyal na gumaganap ng mga tungkulin sa pamamahala na itinalaga sa kanila.

Binubuo nila ang mga link at hakbang. Ang isang link ay ang mga function na kung saan ay mahigpit na tinukoy at limitado. Ang yugto ay isang hanay ng mga link na nasa parehong antas sa hierarchy ng pamamahala.

Mayroong ilang mga uri ng mga istruktura ng organisasyon. Ang paksa ng talakayan ngayon ay ang linear-functional na istraktura.

Kabilang sa mga pakinabang ng naturang sistema ay ang mga sumusunod:

Hinihikayat ang mga propesyonal at espesyalisasyon sa negosyo;

Ang responsibilidad ng manager para sa huling resulta ng pamamahala ng organisasyon ay tumataas;

Nadagdagang produktibidad mula sa iba't ibang uri ng manggagawa;

Ang mga kondisyon at pagkakataon para sa paglago ng karera ay nilikha;

Hindi napakahirap na subaybayan ang mga aktibidad ng mga empleyado ng lahat ng mga departamento.

Ang linear-functional na istraktura ay may mga sumusunod na disadvantages:

Ang pinuno ng negosyo ay may buong responsibilidad para sa paggawa ng kita;

Ang koordinasyon sa pagitan ng mga departamento ay nagiging mas mahirap;

Bumabagal ang proseso ng paggawa at pagpapatupad ng mga desisyon;

Walang kakayahang umangkop sa istraktura, dahil ang batayan para sa paggana ay isang hanay ng iba't ibang mga patakaran at prinsipyo.

Ang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay isang pinaghalong linear at na-absorb ang mga pakinabang ng una at pangalawa. Ito ay nabuo ayon sa prinsipyo ng chess ng pagdadalubhasa at pagbuo sa proseso ng pamamahala. Ang linear-functional ay nabuo ayon sa mga uri ng aktibidad kung saan nilikha ang mga dibisyon ng negosyo. At ang mga functional unit ay nahahati sa kahit na mas maliit na gumaganap ng isang partikular na hanay ng mga gawain.

Ang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay kasalukuyang pinakakaraniwan at ginagamit ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo. Karaniwan, ang mga naturang kumpanya ay nakikibahagi sa paggawa ng isang limitadong hanay ng mga produkto at nagpapatakbo sa ilalim ng matatag na mga panlabas na kondisyon. Ang mga malalaking organisasyon ay gumagamit ng isang divisional na diskarte sa pamamahala.

Ang linear-functional na istraktura ay batay sa mga koneksyon na bumubuo ng system. Ito ang mga patayo, kung saan ang pagkakaiba ay ginawa sa pagitan ng linear (o basic) at functional (o karagdagang). Sa pamamagitan ng una, ang mga subordinates ay pinamamahalaan. Tinutukoy ng manager kung anong mga gawain ang lulutasin at kung kanino partikular. Sa pamamagitan ng mga functional unit sa pinakamataas na antas, nagbibigay sila ng mga tagubilin sa mga mas mababa.

Mga kalamangan at kahinaan.

LINEAR STRUCTURE Ang pamamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang malinaw na pagkakaisa ng utos - ang bawat tagapamahala at bawat empleyado ay nasa ilalim lamang ng isang nakatataas na tao.

R- Pinuno ng organisasyon;

P1, P2- pinuno ng mga departamento;

AT– mga performer

Ang tagapamahala ng linya ay nagbibigay ng direktang patnubay sa kanyang mga nasasakupan sa anyo ng mga utos, tagubilin, atbp.

Ginagamit sa maliliit na organisasyon (mga tindahan, canteen, atbp.).

Mga kalamangan:

Hindi malabo na impluwensya ng paksa sa control object;

Medyo maikling mga channel ng komunikasyon;

Posibilidad para sa mga subordinates na makatanggap ng pare-parehong mga takdang-aralin;

Mataas na responsibilidad ng tagapamahala para sa mga resulta ng gawain ng pangkat na nasasakupan niya;

Tinitiyak ang pagkakaisa ng pamumuno mula sa itaas hanggang sa ibaba.

Bahid:

Ang tagapamahala ay walang kaalaman sa mga indibidwal na tungkulin ng pamamahala;

Overload ng mga line manager at kakulangan ng oras para sa mataas na kalidad na pagpapatupad ng lahat ng mga function ng pamamahala.

GUMAGANANG ISTRAKTURA ang pamamahala ay batay sa functional division ng paggawa sa management apparatus. Samakatuwid, sa halip na isang manager, maraming mga espesyalista ang hinirang para sa ilang mga uri ng trabaho.

R- Pinuno ng organisasyon;

F– functional unit o mga espesyalista;

AT– mga performer.

Bahid:

Ang pagkakaisa ng pamamahala sa organisasyon ay nagugulo at ang tungkulin ng tagapamahala ng linya ay nabawasan;

Ang paghahati ng kapangyarihan sa pagitan ng linya at functional na mga tagapamahala ay nagpapahirap sa cross-functional na koordinasyon;

Ang responsibilidad ay nakakalat sa pagitan ng linear at functional na pamamahala;

Ang posibilidad ng mga sitwasyon ng salungatan ay lumitaw dahil sa magkasalungat na katangian ng mga tagubilin na ibinigay.

20.Linear-functional na istraktura ng pamamahala: diagram, mga katangian, saklaw ng aplikasyon. Mga kalamangan at kahinaan.

Ang linear-functional na istraktura ay binuo sa isang kumbinasyon ng pamamahala ng linya at mga espesyal na functional na bloke.

P1, P2 – mga tagapamahala ng linya;

Ш1, Ш2 – punong-tanggapan ng mga espesyalista sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya;

At – mga performer.

Mga kalamangan:

Pag-akit ng mga highly qualified na espesyalista sa ilang mga function sa mga kawani ng pamamahala;

Pagpapabuti ng kalidad ng mga desisyon na ginawa;

Ang kakayahan ng mga tauhan ng linya na tumutok sa pangkalahatang mga resulta ng organisasyon.

Bahid:

Ang pagtaas sa bilang at pagiging kumplikado ng mga koneksyon sa negosyo sa pamamahala ng aparato;

Tumaas na mga gastos para sa pagpapanatili ng pagbuo ng mga pangkat ng pamamahala;

Pagpapahaba ng proseso ng pagbuo ng mga control command;

Paghihiwalay ng mga empleyado ng kawani mula sa mga direktang aktibidad sa ekonomiya.

21. Mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon: mga uri, pamamaraan, katangian, saklaw ng aplikasyon. Mga kalamangan at kahinaan.

Bilang isang patakaran, ginagamit ang mga malalaking istrukturang dibisyon.

Mga istrukturang dibisyon- ito ay mga istruktura batay sa paglalaan ng mga yunit ng produksyon (mga dibisyon-kagawaran), na nagbibigay sa kanila ng kalayaan sa pagpapatakbo at produksyon at paglilipat ng responsibilidad para sa paggawa ng kita sa antas na ito.

Mayroong tatlong uri ng mga istrukturang dibisyon:

Grocery(Ang mga departamento ay nilikha ayon sa uri ng produkto (General Motors)),

Consumer oriented(nabubuo ang mga dibisyon sa paligid ng ilang partikular na grupo ng mamimili (mga komersyal na bangko)),

Panrehiyon(sa lokasyon ng mga dibisyon ng kumpanya, kung ang kumpanya ay may mga internasyonal na aktibidad (Coca-Cola)).

Bahid:

Tumaas na gastos para sa mga tauhan ng pamamahala;

Ang pagiging kumplikado ng mga koneksyon ng impormasyon.

Ang mga proseso ng produksyon at mga makabagong pag-unlad ay kailangang pangasiwaan. Kung walang maayos na istraktura ng pamamahala, hindi posible na magtatag ng mga pasilidad ng produksyon, pati na rin ang pagpapakilala ng mga binuo modernong produkto ng impormasyon at mga pasilidad ng produksyon sa merkado.

Ang pamamahala ay ang batayan ng lahat, ang batayan ng mga pundasyon. Parehong sa isang manufacturing enterprise at sa isang organisasyon na nakikibahagi sa pagbuo at pagpapatupad ng mga pagbabago para sa lahat ng mga spheres ng produksyon at buhay, may mga tagapamahala sa iba't ibang antas, may mga espesyalista at may mga performer. Upang matiyak ang isang tiyak na resulta sa produksyon at pag-unlad, ang isang relasyon ay dapat matiyak sa pagitan ng mga tagapamahala, mga espesyalista at mga performer. Ang pagkakabit ay nakakamit sa pamamagitan ng mga control circuit. Sa pagsasagawa, ang mga sumusunod na istruktura ng pamamahala ay karaniwan:

1. Linear (ang tagapamahala ay may buong awtoridad at personal na responsable para sa gawain ng lahat ng kanyang mga subordinates).
2. Functional (bahagyang itinatalaga ng manager ang kanyang mga kapangyarihan sa mga lower-level na manager).
3. Linear-functional (pinagsasama ang lahat ng pinakamahusay mula sa unang dalawang uri ng mga istruktura ng pamamahala).
4. Divisional (pinamamahalaan ng punong-himpilan ang mga nakakalat sa heograpiya, ganap na independiyenteng mga yunit).
5. Batay sa proyekto (isang bagong istraktura ng organisasyon ay nilikha para sa bawat bagong proyekto, para sa isang bagong pag-unlad).
6. Matrix (matagumpay na pagtatangka na pagsamahin ang isang disenyo ng control scheme sa isang linear-functional).

Ang mga makabagong proseso ng produksyon at pagbabago ay pangunahing pinamamahalaan sa pamamagitan ng mga linear functional na diagram. Napatunayan ng naturang pamamahala ang pagiging epektibo nito.

Mga kalamangan ng isang linear-functional na istraktura

• Ang isang malinaw na dibisyon ng mga responsibilidad kapag pinamamahalaan ang mga link ng istraktura (bawat departamento, na pinamumunuan ng pinuno nito, ay responsable lamang para sa seksyon nito sa pangunahing tagapamahala).
• Ang tagapamahala sa pinuno ng hierarchy ay palaging gumagawa ng mga karampatang desisyon, dahil nabuo sila batay sa isang layunin na pagsusuri ng mga aktibidad ng lahat ng mga departamento (ang ganitong pagsusuri ay posible dahil sa bahagyang paglipat ng kanilang mga kapangyarihan sa mga pinuno ng mga departamento, na nagbibigay sa pinuno ng isang pana-panahong ulat sa mga aktibidad ng kanilang departamento).
• Ginagarantiyahan ng linear-functional management na prinsipyo ang katatagan ng isang negosyo o proyekto sa mahabang panahon;
• Pagkakataon upang maabot ang isang mataas na antas ng paggamit ng produksyon at mga kakayahan sa intelektwal.
• Mabilis na mga resulta kapag nag-aayos ng mga bagong proseso ng produksyon, kapag kumukuha ng mga promising development ng mga produkto ng impormasyon.
• Pagbawas ng pagkonsumo ng mapagkukunan sa mga proseso ng produksyon, pagbabawas ng mga gastos sa paggawa sa lahat ng antas ng pamamahala.
• Malawak na mga pagkakataon para sa paghahanap ng mga merkado (ito ay nalalapat sa parehong mga produktong gawa at binuo na mga teknolohiya ng produksyon, mga produkto ng impormasyon).
• Ang ganitong mga istruktura ng pamamahala ay palaging nakakaakit ng mga mamumuhunan, na makabuluhang pinatataas ang kapasidad ng produksyon at ginagarantiyahan ang kita.

Mga disadvantages ng isang linear-functional na istraktura

• Minsan ang interes ng mga line manager sa mga resulta ng kanilang sariling antas ay masyadong mataas.
• Ang ilang mga problema sa relasyon ng mga link sa bawat isa.
• Minsan may kakulangan sa pag-unawa na ang bawat isa ay nagtatrabaho patungo sa parehong karaniwang layunin.
• Sa mga pagbabago sa mga merkado, ang pangkalahatang reaksyon ng negosyo sa mga pagbabagong naganap ay maaaring mabagal (kailangan maghintay ng manager para sa reaksyon ng bawat link, at gawin ang kinakailangang desisyon pagkatapos makatanggap ng impormasyon mula sa bawat manager ng link).
• Ang bawat line manager ay limitado sa paggawa ng mga independiyenteng desisyon (lahat ng kanilang mga aksyon ay dapat na iugnay sa pangunahing isa, at kung minsan ito ay nagiging isang walang kabuluhang pag-aaksaya ng oras).

Ang ilang mga salita upang buod sa itaas

Linear functional na istraktura ay klasikong disenyo ng control circuit. Ang mga ugat nito ay bumalik sa kasaysayan. Ang mga unang pahiwatig nito ay nasa kapanganakan na ng produksyon ng pabrika. Simula noon, ang pamamaraan ay sumailalim sa maraming pagbabago, ngunit ang prinsipyo ay nananatiling pareho. Ang mga linear na dibisyon ay direktang produksyon. Ang mga functional na departamento ay mga tauhan, pananalapi, hilaw na materyales, materyales, legal at legal na numero upang matiyak ang paggana ng proseso ng produksyon.

Salamat sa linear-functional na istraktura, ang lipunan ay pinamamahalaang lumipat mula sa oryentasyong pang-agrikultura patungo sa isang pang-industriya. Sa tulong nito, napakadaling pamahalaan ang mga teknikal na kumplikadong industriya. Ang pamamahala ng maraming higanteng mga korporasyon ay batay sa isang linear-functional scheme.

Ang pagpapalawak ng anumang produksyon ay palaging magbubunyag ng mga pagkukulang ng purong linear na pamamahala at haharapin ang manager sa pangangailangang lumipat sa isang linear-functional na prinsipyo ng pamamahala.