Вопросы по компетенциям на общее развитие. Технология подбора персонала на позицию топ-менеджера

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям - последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью (англ. case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
• Задача , которая стояла перед ним (task);
• Действия , предпринятые кандидатом (action);
• Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание . Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

• P roblem - проблема, сложность;
• A ctio№ - предпринятые действия;
• R esult - результат;
• L earned - полученный урок, сделанные выводы;
• A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого - 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?
2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Вопросы о результате (R) - «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем все закончилось?
• На этом все закончилось?

Если ответ кандидата - общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

• Какими были итоговые договоренности?
• В какой момент все было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание . Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Работа с персоналом

Данный вид интервью – один из наиболее объективных способов оценить соответствие или несоответствие кандидата конкретной должности. Собеседование на основе компетенций используется как один из методов подбора персонала многими иностранными и отечественными рекрутинговыми компаниями.

Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик (компетенций), которые необходимы для эффективной работы на определенной должности. Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на заранее разработанный сценарий проведения собеседования.

Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций и вопросы , необходимые для получения информации по каждой из компетенций. Компетенцией выступает определенный навык и знание, актуализирующееся в определенной деятельности. Интервью на основе компетенций исходит из того положения, что прошлое и настоящее поведение человека являются наилучшими «предсказателями» будущего поведения и успешности в работе. Справедливым является и тот факт, что если у человека развита та или иная компетенция, то он сможет ее задействовать в рабочей ситуации.

В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией. Внимание интервьюера направлено на изучение поведения кандидата.

При обсуждении конкретных ситуаций (примеров) необходимо получить полную информацию по 3 блокам:
Ситуация/Проблема (Problem) - Поведение/Действие (Action) – Результат (Result) [Научился – Learned, Применил - Applied]
По первым буквам составляющих (в английском варианте) этот метод анализа достижений называется методом PARLA

Интервью начинается с анализа основного или нескольких ключевых достижений интервьюируемого на определенной работе. В основе методики лежит положение о том, что человек достигает успеха в определенной деятельности, благодаря наиболее выраженным компетенциям. С высокой степенью вероятности при анализе достижения будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил. Интервьюер на собеседовании просит привести дополнительные примеры, подтверждающие наличие тех компетенций, которые были выявлены при анализе одного или нескольких достижений. Если при анализе одного или нескольких основных достижений с помощью модели Parla рекрутеру не удалось выявить какие-то из интересующих его компетенций, то он использует дополнительные приемы, т.е. специальные «поведенческие» вопросы, запланированные ранее и запрашиваемые с использованием той же схемы: Проблема - Действие - Результат.

Как правило, интервью па основе компетенций проводится с теми претендентами, которые прошли предварительный отбор и соответствуют формальным требованиям вакансии (навыки, знания, умения, опыт), а также достаточно замотивированы на получение данной работы. Данный вид собеседования позволяет сделать сам процесс подбора персонала более структурированным, объективным и качественным.

CASE-интервью, или ситуационное интервью

Данный вид интервью основан на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. В качестве таких кейсов предлагаются ситуации, приближенные к рабочим, или ситуации, с альтернативными вариантами поведения. Задача рекрутера в таком случае сводится к построению ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует интервьюера в данный момент.

Условно кейсы можно разделить на три большие группы:
1. проверяющие конкретные навыки;
2. проверяющие ценности и взгляды;
3. проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на оценку конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявлений стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Причем, имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше».

Приведем несколько примеров возможных кейсов для собеседования :
1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия.
2. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та флешка с презентацией в Power Point. Ваши действия.
3. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия.

Проективное интервью

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.

Именно на этой закономерности основан ряд психодиагностических методик: тест «Несуществующее животное», «Дом. Дерево. Человек», «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают), ТАТ (тематический апперцептивный тест), который построен на том, что человек описывает действия персонажей на специальных картинках, объясняет причины и следствия поступков.

Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже необязательно предупреждать, носит название проективных вопросов.

Преимуществами проективного собеседования можно назвать:

• меньшую вероятность социально желательных ответов;
• возможность соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
• возможность проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника.

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

• мотивация материальная и нематериальная;
• взаимоотношения «руководитель – сотрудник»;
• ценности, честность, лояльность;
• взаимодействие с коллективов, особенности общения с людьми;
• поведение в конфликтах;
• взаимодействие с клиентами.

Правила:

• Вопросы задаются в быстром темпе, не оставляя много времени на раздумья. Отвечающего просят дать несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремления понравиться.
• Форма вопроса должна быть открытой и предполагать развернутый ответ.
• Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов подряд, раскрывающих мотивацию), т.к. это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Несколько примеров проективных вопросов и факторы, которые они позволяют оценить:

Стрессовое интервью

Стрессовое интервью проходит в максимально напряженной психологической обстановке. Можно использовать следующие методы:

• Перекрестный опрос
• Метод «добрый и злой полицейский»
• Уточняющие вопросы: большое количество таких вопросов, интерес к мелким деталям. Беседа может длиться несколько часов
• Нестандартные вопросы
• Набор достаточно стандартных, но "заковыристых" вопросов (Зачем нам нанимать Вас на работу?)
• Психологическое давление: внешние мешающие факторы и поведение интервьюера

Стрессовое собеседование имеет ряд преимуществ :

1. помогает «раскрыть» подготовленного кандидата
2. эффективно для должностей, где работа связана с большим количеством стрессовых ситуаций (например, менеджер по продажам, рекламный, страховой агент)
3. помогает показать умение грамотно вести себя в провокационных, конфликтных ситуациях, умение продуктивно распределять внимание, скорость и эффективность принятия решения в неординарных ситуациях
4. призвано показать соискателю, что, в общем, его ценность невелика, поскольку он не в состоянии ответить на «изощренные» вопросы. Но, тем не менее, он подходит «на вырост», как специалист с хорошим потенциалом. Тем самым, компания получает мотивированного сотрудника за небольшие деньги.

Недостатки стрессового интервью:

1. оттолкнет часть потенциальных сотрудников, которые могли бы оказаться полезными Вашей компании. Это относится к тем из них, кто не нуждается в немедленном трудоустройстве и может позволить себе выбор.
2. при неумелом проведении может только навредить: соискатель получит негативный опыт, а слухи распространяются быстро, и компания очень скоро прослывет в кругу заинтересованных лиц непрофессиональной.

Среди тех, кто способен пройти подобный «фильтр», можно совершенно четко выделить две группы:

• это люди с низкой самооценкой, они готовы вынести все, что угодно, лишь бы их приняли на работу. Даже если Вы сочтете такого кандидата подходящим, его «упаднические» установки вряд ли положительно скажутся на психологическом климате в коллективе;
• те, кто выдержал стресс или, возможно, сумел «переиграть» рекрутера в процессе интервью (кандидат просто-напросто может оказаться к нему подготовленным). Весьма вероятно, что он поймет Ваши намерения и сделает для себя выводы: здесь хотели «принизить» его, это не удалось, и он победил. Причем, победил Вас и Вашего шефа, а не других соискателей. В итоге вы получите приток работника, подсознательно настроенного на противостояние руководству компании.

По итогам встречи обязательно надо прояснить для кандидата ситуацию стрессового интервью, просить прощение за некорректные вопросы, тем самым, снять напряжение и накопившийся негатив.

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям - последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью (англ. case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
• Задача , которая стояла перед ним (task);
• Действия , предпринятые кандидатом (action);
• Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание . Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

• P roblem - проблема, сложность;
• A ctio№ - предпринятые действия;
• R esult - результат;
• L earned - полученный урок, сделанные выводы;
• A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого - 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?
2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Вопросы о результате (R) - «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем все закончилось?
• На этом все закончилось?

Если ответ кандидата - общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

• Какими были итоговые договоренности?
• В какой момент все было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание . Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Приложение

ФРАГМЕНТ ПЛАНА
проведения интервью на вакансию «Менеджер по персоналу»

Подготовка к интервью

• Ознакомьтесь с резюме или анкетой кандидата и определите, в какой области имеющийся у него опыт работы соответствует содержанию вакантной должности. Впишите названия предприятий, на которых он ранее работал, в раздел «Ключевые сведения о прошлом кандидата». Начните с наиболее отдаленного по времени опыта.
• Вспомните определения профессионально важных качеств, которые содержатся в разделе запланированных вопросов интервью.
• Оцените время, которое вы можете уделить для изучения каждого ПВК кандидата.

• Поприветствуйте кандидата.
• Сообщите ему свое имя и должность.
• Объясните ему цели проведения интервью.
• Опишите план интервью.
• Получите согласие кандидата на ведение записей во время интервью.

• Знакомство.
• Возможность для руководства компании принять справедливое и верное решение о найме.

• Краткий обзор имеющегося у кандидата опыта.
• Получение информации о прошлом опыте.
• Информирование кандидата об открытой позиции и о компании.
• Ответы на вопросы кандидата о вакансии.
• Плавный переход к вопросам раздела «Ключевых сведений о прошлом кандидата».

Опыт работы

• Какие служебные обязанности Вы выполняли? Изменялись ли они?
• Что Вам больше всего нравилось в этой работе?
• Что Вам не нравилось в этой работе?
• Почему Вы решил сменить место работы?

Вуз ___________________ Специальность ____________________ Год окончания __________
Какую специализацию Вы выбрали? __________________________
Для студентов и молодых специалистов без опыта работы:
Тема вашей дипломной работы? _____________________________
По каким дисциплинам у Вас были наилучшие результаты? Почему? _______________________
Какие предметы в вузе вам нравились? Почему? ___________________
Дополнительное образование __________________________________

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Коммуникация в письменной форме»

1. Приведите пример письменного задания, которое Вам приходилось выполнять самостоятельно.
2. Расскажите о самом сложном документе, который Вы когда-либо готовили?
3. Приходилось ли Вам составлять отчет о выполненном задании в письменной форме? Расскажите о последнем (сложном, интересном) случае.
4. Приведите пример, когда Вам приходилось составлять документ, основываясь только на информации в устной форме.

1. Приведите пример, когда принятое Вами решение было удачным (неудачным).
2. Расскажите о ситуации, когда обстоятельства требовали быстрых действий или незамедлительного принятия решения.
3. Приведите пример, когда Вам пришлось вовлечь в принятие решения других сотрудников. Почему это было необходимо?

1. Расскажите о своем обычном рабочем расписании.
2. Приведите пример, когда из-за неожиданно возникших факторов Вам пришлось перепланировать весь свой рабочий день.
3. Расскажите о тех приемах и инструментах, которые помогают Вам в планировании.
4. Расскажите о своих планах на текущий/следующий месяц работы (или вне ее).

Хотите быть уверены, что на собеседование пришел настоящий профессионал? Проведите интервью по компетенциям. Даем примеры вопросов и практические советы для HR. С нами вы быстро подготовитесь к собеседованию и блестяще его проведете.

Из статьи вы узнаете:

Полезные материалы

Что такое собеседование по компетенциям

Интервью по компетенциям - разновидность собеседования. Оно основано на анализе уровня развития обязательных качеств специалиста, без которых выполнение должностных обязанностей затруднительно или невозможно. Во время интервью с помощью вопросов менеджер определяет деловые и личностные способности соискателя, а на основании ответов определяет его потенциальную эффективность.

По структуре собеседование состоит из блоков вопросов. Каждый их них направлен на определение степени проявления критериев, соответствующих конкретной должности. Количество вопросов варьируется - зависит от располагаемого времени, цели интервьюирования.

Примеры кейсов для оценки кандидатов по компетенциям

Собеседование по компетенциям незначительно отличается от обычного. Оно может сочетать в себе несколько разновидностей интервью. Его эффективность напрямую зависит от умений менеджера. Если руководитель не знает, как и какие вопросы задавать, не умеет анализировать ответы на них, лучше приглашать стороннего эксперта. В противном случае резко возрастает вероятность принять на работу сотрудника, который не справится с обязанностями.

Какие качества можно определить с помощью интервью по компетенциям

В ходе беседы задают вопросы, ответы на которые помогают дать оценку качеств человека, сделать прогноз поведенческих реакций в разных ситуациях. На основании анализа менеджер выбирает подходящего специалиста из числа соискателей.

С помощью интервью выявляют:

• лидерство;
• умение организовывать дела, планировать их;
• инициативность, способность принимать решения;
• коммуникативные навыки;
• стрессоустойчивость;
• аналитические способности;
• умение делегировать полномочия, работать в команде;
• многозадачность, деловую осведомленность;
• ориентацию на достижение цели;
• гибкость, умение приспосабливаться к любым ситуациям.

Какие качества удастся выявить - зависит от перечня вопросов, которые должны составляться на основе 7-10 компетенций. При их подготовке учитывайте уровень должности, требования к специалисту и т.д. Никогда не включайте провоцирующие вопросы, затрагивающие личную жизнь человека.

Редакция сайта «Директор по персоналу» узнала у ваших коллег, личные вопросы на собеседовании - это нарушение этики или подстраховка .

Ирина Мягкова , бизнес-тренер, сертифицированный мастер и тренер NLP-программ, рассказывает, как проводить структурированное интервью по компетенциям .

В каких ситуациях проводят интервью по компетенциям

Как и когда проводить интервью - решать вам. Оно пригодно для отбора кандидатов на любую должность, но данный метод требует серьезных временных затрат на подготовку к нему, проведение, оценку результатов, а также высокой квалификации интервьюера.

Интервью применяют в следующих случаях:

• перед перемещением сотрудника на более высокую позицию;
• для оценки работающего персонала;
• при составлении рейтингов специалистов;
• чтобы планировать обучение кадров, развитие компании;
• в ходе грейдирования;
• в период комплектования временного штата, например, для выполнения проекта или сезонной работы.

Если в компанию часто требуются сотрудники, вы периодически перемещаете персонал, не забывайте время от времени менять вопросы или их формулировку. Связано это с тем, что информация может просочиться в открытые источники или распространиться в коллективе. Люди начнут готовиться к интервью, чтобы пройти его. В итоге вы примите ошибочное решение, что может повлиять на внутренние процессы организации.

Алгоритм подготовки и проведения собеседования по компетенциям

1. Внимательно составьте профиль должности

Не только перечислите значимые компетенции, но и опишите их. Укажите обязательные и желательные должностные, профессиональные, лидерские, управленческие качества, требования к опыту работы и т.д. Если вы сомневаетесь, правильно ли вы составили , проверьте ее на наличие ошибок, опираясь на рекомендации экспертов «Системы кадр».

1. Подготовьте план проведения собеседования

1. Проведите первичный отбор

В ходе него внимательно изучите информацию о кандидатах. Старайтесь искать скрытый подтекст формулировок в резюме.

1. Проведите интервью, соберите поведенческие примеры

Для этого задавайте заранее составленные вопросы. Анализируйте ответы в ходе собеседования, делайте пометки для себя. Чтобы не затягивать беседу, ставьте + и - напротив нужных качеств и навыков на бланке. После окончания интервью еще раз подумайте, действительно ли соискатель соответствует всем требованиям, насколько хорошо развиты навыки и качества.

Оценочный лист компетенций директора по персоналу

1. Проанализируйте результаты и интерпретируйте данные

Чтобы , скрытых и явных мотивах, привлеките психолога или придерживайтесь рекомендаций, которые вы найдете в «Системе Кадры».

1. Дайте обратную связь соискателю

Смело отказывайте тем, кто не подошел, не давая надежд, что решение может быть пересмотрено.

Примеры вопросов для интервью

Подбирайте вопросы, ответы на которые подразумевают приведение примеров из жизни. Они должны быть актуальными на данный момент. Не спрашивайте о том, на что можно сказать «да» или «нет». Побуждайте человека к диалогу, рассказу о собственных достижениях, умениях, результатах деятельности.

1. Ответственность

Вопросы помогут оценить, способен ли человек видеть вину в своих действиях, стремится ли к выполнению обязательств. Внимательно наблюдайте, как человек отвечает, нервничает или нет. Это позволит понять, лжет он или говорит правду. Примеры вопросов для выявления ответственности:

• Расскажите, какое важное поручение вам доверял прежний руководитель?
• Продемонстрируйте ситуацию, когда вы взяли на себя ответственность, но осознали, что переоценили возможности.
• Вспомните момент, когда не смогли достигнуть цели.

2. Мотивация сотрудников

Чтобы оценить, способен ли специалист помочь другому работнику справиться с ситуацией, дать мотивацию на плодотворную работу, управлять коллективом, задайте один из предложенных ниже вопросов:

• Расскажите случай, когда нужно было добиться от коллег большей отдачи.
• Расскажите, как и когда ваш подчиненный потерял интерес к работе.

3. Работа в команде

Представленные вопросы помогут определить способность оказывать помощь в команде, желание выдвигать идеи:

• Вспомните, каким образом вы объединились с сотрудниками для решения общей задачи.
• Расскажите ситуацию, когда вам было сложно работать в команде?

4. Ориентация на результат

Оценить способности ставить цели и добиваться их, несмотря препятствия, помогут следующие вопросы:

• Вспомните время, когда работа над проектом шла непродуктивно.
• Расскажите, когда именно вы ставили важную задачу и достигали цели, несмотря на препятствия.
• Считаете ли вы себя настойчивым?
• Расскажите, когда вам пригодилась настойчивость, целеустремленность, упертость.

5. Планирование и организация

Представленные вопросы позволяют выявить, умеет ли человек планировать дела, принимать организационные решения:

• Расскажите об опыте планирования и реализации задач или проектов.
• Расскажите, как рассчитывали бюджет проекта.
• Как организовали работу по реализации проекта?
• Возникали ли трудности, связанные с реализацией проекта?

★ Подготавливаясь к интервью по компетенциям, примеры вопросов и ответов поищите в свободном доступе, например, в интернете. Перефразируйте их или составьте другие подобного плана. Если не захотите проводить лишнюю работу, будьте готовы к получению шаблонных ответов.

★ Проводите собеседование по очереди с каждым соискателем. Если вы хотите тестировать нескольких людей, раздайте им листочки и ручки. Но учитывайте, что на написание развернутых ответов уйдет время, при этом будут упущены важные детали.

★ Проводите собеседование в спокойной обстановке. Не задавайте лишних вопросов, ждите, пока человек даст развернутый ответ. Ни в коем случае не оказывайте психологического давления!

★ Завершайте интервью по компетенциям на позитивной ноте, даже если вы точно знаете, что именно этот кандидат вам не подходит. Так вы избежите порчи репутации, негативных отзывов о вас и компании.