Təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin artırılması başın rəhbərliyi əsasında. Effektiv idarəetmə üçün lazım olan başın səlahiyyətləri

L. I. Berlim

İdarəetmə səlahiyyətləri Təhsil meneceri

Əsər Cənubi Federal Universitetinin Pedaqoji İnstitutunun təhsilinə rəhbərlik şöbəsində təqdim olunur.

Alim - pedaqoji elmlər doktoru, professor L. M. Sukhukova

Məqalə, bir səlahiyyət yanaşması baxımından pedaqoji kadrların hazırlanması üçün konseptual əsas məqsədəuyğundur; Pedaqoji səriştələrin növləri aşkar olunur, təhsil menecerinin idarəetmə səlahiyyətlərinin komponentləri aşkar edilmişdir.

Məqalə, səriştəlik yanaşması baxımından pedaqoji təlimin konseptual əsaslarına həsr olunmuşdur. Müəllif pedaqoji səriştələrin növlərini hesab edir və bir təhsil menecerinin inzibati səlahiyyətlərinin komponentlərini nəzərdən keçirir.

İnformasiya cəmiyyətinin formalaşması yeni bir təhsil paradiqmasının inkişafı ilə əlaqələndirilir. Köhnəlmiş "bilikli" köhnəlmiş "bilikli", cəmiyyətin bəzi üzvlərindən başqalarına müəyyən bir təhsil almağa yönəlmiş, yeni bir təhsilin, bacarıq və biliklərin yenilənməsi, bacarıq və bacarıqların yaxşılaşdırılması, onların fiksasiyasını yaxşılaşdırmaq üçün ehtiyaclarını formalaşdırmaq üçün yönəldilməlidir və səriştəyə çevrilməsi. Bacarıqlar, yalnız pedaqoji prosesdə, bilik öyrənmə və bacarıqların formalaşmasından əvvəl bacarıqların formalaşmasından əvvəl laqeyd qalmış bağlantıdır.

1960-cı illərin sonlarında kimin səlahiyyətləri probleminə maraq. Tələbənin akademik fəaliyyətini yalnız reprodukl bilik həcmində qiymətləndirməsi səbəbindən müstəqil işlərə hazır olduqlarını müəyyən etməyə imkan vermədi.

70-80-ci illərdə Amerika pedaqogikasında. XX əsr səriştəsi bütün sosial və didaktik problemlərdən bir panacea kimi qəbul edildi. Proqram tərəfindən müəyyən edilmiş hədəflərin tələbəsinin nail olub olmadığını müəyyən etmək üçün test geniş istifadə olunur. Mətnlərlə işləmək səlahiyyətli bir yanaşma hesab edildi.

Tezliklə, səlahiyyətlərin şəxsiyyət quruluşunda və insanda daim keyfiyyəti olmadığı, lakin təzahürlərinə bir təşviq olmadıqda dəyişə, inkişaf edə, inkişaf etdirə və yoxa çıxmağı bacarır.

Rus elmində bu problem ümumiyyətlə müəllim üçün peşəkar tələblərin formalaşmasında və təhsil standartlarının dizaynına yeni bir yanaşma kimi yerləşdirilmişdir. Sosial-iqtisadi böhranla əlaqədar olaraq, sual yaranan sual, effektiv peşə fəaliyyəti üçün müəllim olmalıdır. Səlahiyyət nəzəriyyəsinin inkişafında bir səlahiyyət yanaşması baxımından pedaqoji personal hazırlamaq üçün bir konsepsiya yaratmaq lazımdır.

Bacarıqlar olduqca çoxşaxəli bir anlayışdır və məna verə bilər:

1) hər hansı bir şəxsin görmə dairəsi;

2) bir insanın öz sahələrində (A. Xütutor) mühakimə edə biləcəyi və səmərəli işləyə biləcəyi məsələlərin çeşidi;

3) bilik, bacarıq, peşə təcrübəsinin birliyi, hərəkət etmək qabiliyyəti;

lakin kifayət qədər bilik, mülahizələr, bacarıq və bacarıqlara sahib olmaq;

5) bir sıra səlahiyyətlər, hüquq və vəzifələr. Bu mənada məhkəmə, qanunverici, federal və digər səlahiyyətlər haqqında danışmaq adətdir.

1970 -1990-cı illərdə Rusiyada. Pedaqoji ictimaiyyət tərəfindən tanınan səlahiyyətlərin müxtəlif təsnifatları hazırlanır. E. V. Bondarevskaya, A. Derkach, I. Derkach, I. Qış, N. V. Kuzmina, A. K. Kuzova, N. V.Masşev, A. Ş. və fərdin fərqli xüsusiyyətlərini (ona xas olan və ya formalaşma prosesində əldə etmək) təsvir etmək.

Səlahiyyət nəzəriyyəsinin qurucularından biri də P. F. Kapmetev hesab olunur. Onu müvəffəqiyyət göstərən müəllimin bütün şəxsi keyfiyyətlərinin obyektivliyə bölünə bilər (mövzusunun müəllimləri, elmi biliklərinin dərinliyi, məsələnin metodologiyasına sahib olan, ümumi didaktik və metodik prinsiplər, uşaqların psixologiyasına sahib olmaq) və subyektiv (tədris sənəti, pedaqoji istedad, yaradıcılıq və s.). P. F. Kapteyev qeyd etdi ki, müəllim tələbələrin bilik və bacarıqlarının formalaşdırılması proseslərini sürətləndirən və ya yavaşlatan bir təhsil prosesi üçün katalizator rolunu oynayır.

Müasir elmdə səlahiyyət nəzəriyyəsinə hipotetik bir yanaşma da fərqləndi. Bu, hərəkətləri yerinə yetirməyə qadir olan bir obyektin ideal görüntüsünün tərtibinə əsaslanır. Hipotetik yanaşma ilə müəyyən edilmiş səlahiyyətlər praktik olaraq sınaqdan keçirilə bilməz, lakin hipotetik yanaşma elmi elmi əsasını inkişaf etdirir.

Bolonya prosesinin bəyannaməsində, "Uzun ömür" meydana gəlməsi altında təhsilin problemlərinə keyfiyyətli bir yanaşma

Qeyd etmək lazımdır ki, "səlahiyyət" termini deyil, həm də "səlahiyyətləri" və "səlahiyyətləri" və "səlahiyyətli" termininin mahiyyətini şərh etməkdə rəy birliyi çatmır.

Beləliklə, A. V. Xütutor, "səlahiyyət" və "səriştəlik" anlayışlarını ümumi və fərdi olaraq fərqləndirməyi təklif edir. "Səlahiyyət" A. V. Xutuorskaya əsasən "Tələbələrin təhsil təhsili üçün müəyyən bir tələb" deyil. "Səlahiyyət" termini, öz növbəsində, şəxsiyyətin keyfiyyətlərindən ibarətdir, "müvafiq kom-qəbulu olan bir şəxsə sahib olmaq, bu və fəaliyyət mövzusunu özündə birləşdirən şəxsə sahib olmaq üçün istifadə edilə bilər."

Con, "səriştəyə" bərabərdir, müəyyən bir fənn sahəsində bir hərəkət etmək üçün lazım olan şəxsin xüsusi qabiliyyətini başa düşdü.

Səlahiyyət, xarici sabit hərəkətlərdən daha çox mürəkkəb bir fenomendir. Peşəkar səriştənin xüsusiyyətləri budur ki, qazandıqları biliklərdən istifadə etmək, həm də davamlı şəxsi özünü inkişaf etdirmə prosesində yeni hadisələr, məlumat, reallıq obyektləri də yaradır. Yetkinlik, pedaqoji vəziyyətlərin həlli üçün ən təsirli yolu proqnozlaşdıran müəyyən bir fəaliyyət keyfiyyətidir.

Pedaqoji mədəniyyətdə çox sayda səlahiyyət ayırır.

Dəyərsiz bir səlahiyyət, fəaliyyətin seçilməsində rəhbər tutulan müəllimdə həyat dəyərləri sisteminin varlığını təklif edir; Ruhani mənalarının bilinənlər universal, humanist, mənəvi təbiətə sahibdirlər, şəxsən və sosial cəhətdən əhəmiyyətli və məzmunu müəyyənləşdirirlər, peşə fəaliyyətinin axını.

Planlaşdırma sahəsində ictimai-təşkilati səriştəsi özünü göstərir,

həm fəaliyyətini, həm də tələbələri və s.

Mövzu səriştəsi dərin elmi bilik müəllimlərində, tədris və intizam bacarıqlarının tədris və intizam bacarıqları sahəsində praktik bacarıqlar sahəsində praktik bacarıqlar, şagirdlərin idrak fəaliyyətini aktivləşdirmək üçün onları ifadə edir.

Ünsiyyət qabiliyyəti rabitə, psixologiya, nitq bacarıqlarına və nitqin peşəkar texnikalarına sahib olmaq qanunlarına əsaslanır. Bu tip bacarıq, emosional tənzimləmə və etik və normativ bacarıqların mövcudluğunu qəbul edir.

Məlumat və tədqiqat bacarığı məlumat axtarmaq, məlumatı təsnif etmək, məlumatın dəyərini müəyyənləşdirmək bacarıqlarında özünü göstərir.

Rabitə səriştəsi geniş məlumat, mədəni maraqlar, şəxsi ehtiras, müəllimlərin çox yönlü inkişafına əsaslanır.

Şəxsi inkişafın refleksi səriştəsi pedaqoji mədəniyyətin quruluşunda xüsusi rol oynayır. Geribildirim təmin edir, davamlı inkişaf etmiş təlim, özünü inkişaf etdirmə və özünü inkişaf etdirmək üçün güclü bir mexanizm yönləndirmə müəllimidir

E. V. Bondarevskaya, intellektin özünü tənzimləməsi, seçkiçi yaradıcılığın və özünü inkişaf etdirməyin tənzimlənməsi kimi refleks səriştəsi haqqında yazdı.

"Emosional Bacarıqlar" anlayışı (emosional səriştəlik - EQ), bu, XX əsrin son onilliyində rəhbərliyin nəzəriyyəsi və təcrübəsinə təqdim edildi, baxmayaraq ki, bu, onun əsas effekti olan emosional amil olduğu üçün çoxdan qurulmuşdur Təşkilatın müvəffəqiyyəti və rəqabət qabiliyyəti, hər hansı bir şirkətin uğurunun müvəffəqiyyətinin işçilərin müsbət emosional münasibətindən asılıdır olan mikroiqlimin məhsuldarlığı

bikar Elmi ədəbiyyatda digər şərtlərlə tanış ola bilərsiniz: "Duygusal Zəka" (R. TAK, R. Bar-o, X. Weisbach, P. Salia, J. Meyer, G. Gorskova, E. L. Yakovlev), "Mənəvi düşüncə", " Emosional savadlılıq "(D. Go-Ulman). İnanırıq ki, bu cür terminoloji qeyri-müəyyənlik, EQ-nin ixtisarının tərcüməsi və bu konsepsiyanın aydın elmi əsasının olmaması ilə bağlıdır.

1990-cı ildə J. Meyer və P. Saloueem "Emosional Zəka" anlayışını (emosional kəşfiyyat - EI) anlayışını irəli sürdü və R. Tank "emosional bacarıq" anlayışını - hisslərinin daxili mühiti ilə qarşılıqlı əlaqəni təqdim etdi və istəklər. Bununla birlikdə, emosional kəşfiyyat anlayışı 1995-ci ildə ən böyük yayılmanı aldı. D. Gowlman "emosional intellekt" kitabı sayəsində, hər hansı bir fəaliyyətin müvəffəqiyyətinin yalnız 33-ü olduğu ifadə edildi Texniki bacarıqlar, bilik və intellektual qabiliyyətlər (IQ) və 67% - emosional bacarıq (EQ) ilə müəyyən edilmişdir. Yüksək vəzifələri işğal edən işçilər üçün bu məlumatlar daha da fərqlənir: Uğurun yalnız 15% -i IQ və qalan 85% - EQ5 tərəfindən müəyyən edilir.

Duygusal Bacarıqlar, digər insanların ətrafında öz duyğularını və duyğularını, effektiv şəkildə idarə etmək, xarici təzahürlərindəki hisslərini, digər insanların onları başa düşməsi üçün öz duyğularını ifadə etmək bacarığını, öz duyğularını bildirmək üçün inkişaf etmiş bir qabiliyyətdir. Buraya öz duyğularını, stres davamlılarına nəzarət etmək imkanı daxildir. Emosional impuls idarəetmə nəticəsində yalnız düzgün hərəkətlər və düzgün həll yolları deyil, sakit və daxili harmoniya olur.

Emosionallıq həyat səbəbiylə əsas amil kimi tanınır

müvəffəqiyyət ümumi bir zəkadan daha çoxdur və işçinin işin öhdəsindən nə qədər artacağını proqnozlaşdırmaq üçün çox əhəmiyyəti yoxdursa, eynidir.

Müəllimin əməyinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, fəaliyyətlərin sürətli dəyişməsi, daim təcrübəli məsuliyyət hissi, əsəbi, emosional və psixoloji həddən artıq yüklənmə sağlamlığa mənfi təsir göstərir. Buna görə müəllimin sağlam bir həyat tərzi haqqında biliklərin olması son dərəcə zəruridir. Son on ildə, yerli elm adamlarının araşdırmasında, Valeolo-saqqız səriştəsi elmi konsepsiya olaraq qəbul edilir.

Peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlərin birləşməsi səlahiyyət deyil, lakin amillər kimi, pedaqoji mədəniyyətin quruluşunda çox əhəmiyyətlidirlər.

İdarəetmə keyfiyyəti, təhsil sahəsindəki menecerlərin idarəetmə səlahiyyətlərinin səviyyəsi, təhsil sahəsindəki menecerlərin əksəriyyəti sistematik idarəetmə təhsili yoxdur. Nisbətən bu yaxınlarda pedaqoji elmdə rəhbərlik səriştəsi konsepsiyası hazırlanır və davam edir.

Liderin idarəetmə səlahiyyətləri altında İdarəetmə vəzifələrinin həllinin elmi cəhətdən məlumatlı vasitələrlə mülkiyyət səviyyəsi deməkdir. İdarəetmə səriştəsinin elementinin əsas komponenti idarəetmə problemlərinin müəyyənləşdirilməsi və həll edilməsinin dini formalı vasitələrin mülkiyyətidir. Bu cür fondların formalaşmasının vəzifələri təlim sistemində həll edilir və əhatə dairəsinin idarə heyətinin ixtisas dərəcələrini yaxşılaşdırır.

Rəhbərliyin idarəolunmanı, strateji bir quraşdırma kimi, peşəkar özünü təyinetmə prosesləri əsasında formalaşmış, peşəkar özünü inkişaf etdirməyi planlaşdırır və səviyyəsindən asılıdır

professional sahədə iddialar, peşə nailiyyətlərinin özünü qiymətləndirməsi və onların idarəetmə qabiliyyətləri. Strateji bir quraşdırmanın inkişafı, mövzunun strateji düşüncə mexanizmlərinin, öz ehtiyacları, qabiliyyətləri və maraqları, həyat və peşə planları, habelə xarici vəziyyətin və onun proqnozlarının özünəməxsusluğunun özünəməxsusluğunu əhatə edir İnkişaf əlaqələndirilməlidir.

Bütün idarəetmə işləri insanlarla ünsiyyət münasibətləri üzərində qurulur. Öz növbəsində, baş, işçi, işçi, işin işinə çox təsir edən psixofizioloji və sosial-psixoloji xüsusiyyətlərə malik olan bir insandır. İdarəetmə fəaliyyətlərini bu cür mövqelərdən nəzərdən keçirsək, başının fəaliyyətinin, menecerin hər birinin öz komponentlərinin müəyyən bir psixoloji və pedaqoji varlığı olduğunu söyləmək olar.

Bununla birlikdə, strateji düşüncə ilə məktəb rəhbərlərinin xüsusi hazırlığının olmaması vəziyyətində (və Lazarev), öz idarəetmə bacarığının artmasına münasibət yalnız şəxsi təcrübə və ya peşə və fərdi nümunələr əsasında yalnız empirik səviyyədə yarana bilər Uğur.

İdarəetmə səlahiyyətlərinin artırılması səbəblərini yarada bilən menecerlərin ehtiyacları, peşə fəaliyyət motivasiyasının problemləri ilə əlaqədar öyrənildi (O. V. Vikhansky, A. İ.Aumov, F.A.Hutdinov). Hər bir fəaliyyət növü, bu cür məcburi komponentlər, fədakəsi, fəaliyyət təşkil etməyin yolları, nəticəsi kimi məcburi komponentlər var.

Ofisdən asılı olmayan idarəetmə fəaliyyətləri çox yönlü funksiyaları var:

a) idarəetmə qərarının (planlaşdırılması) inkişafı və qəbul edilməsi;

b) onun həyata keçirilməsinin təşkili;

c) düzəliş etmək;

d) Mühasibat və nəzarət.

Bu funksiyaları təhlil etsəniz, hər birinin mahiyyətinin psixoloji cəhətlərini nəzərə alsanız, İdarəetmə fəaliyyətinin aşağıdakı komponentlərini təyin edə bilərsiniz: diaqnostik, proqnotik, təşkilati, rabitə, motivasiya, müqayisəli, emosional, gnostik .

Diaqnostik (və ya idarəetmə prosesinin psixodiagnostik komponenti) obyektin psixoloji və psixoloji və pedaqoloji və pedaqoji və pedaqoji və pedaqoji keyfiyyətlərinin (səviyyəsinin (səviyyəsinin) və təhlilini və rəhbərliyin mövzusunun öyrənilməsini və təhlilini təmin edir. Bu, intellektual keyfiyyətlərin, emosional-könüllü sahənin diaqnozu, temperament növü, menecerin, işçilərin sosiometrik statusu ola bilər.

Proqnoz komponenti, gələcək üçün linzaların və liderlik subyektlərinin inkişafındakı meyllərin proqnozlaşdırılması ilə əlaqələndirilir, bu inkişafın mümkün meyllərinin görkəmli meylləri, bütövlükdə ölkənin sosial-iqtisadi şərtlərini nəzərə alaraq, həm də regional Xüsusi, şərtlər, adət-ənənələri. Müasir şəraitdə bunu reallaşdırmaq çox çətindir.

Proyeksiya komponenti proqnozun ümumi əlamətlərindən müəyyən formalara və müvafiq praktik fəaliyyət istiqamətlərinə keçid təmin edir.

Təşkilat komponenti, tapşırıqların mahiyyət etibarilə gətirilən tapşırıqların mahiyyəti, təlimatları, vəzifələri paylayarkən psixoloji xüsusiyyətləri üçün mühasibat uçotu, vəzifələri, məqsədə çatmaq üçün yolların təyin edilməsi, performans meyarlarının təyin edilməsi.

Kommunikativ komponent müxtəlif səviyyələrdə (müdir və tabeliyində olanlar arasında, işçilərin özləri və s. Arasında müsbət münasibətlərin qurulmasında (özləri və s. Arasında) müsbət münasibətlərin qurulmasında özünü göstərir

rabitə görə, bu, maneənin və fəaliyyətin mənası müsbət münasibətinə uyğun olmalıdır.

Motivasiya komponenti, hər bir işçinin hədəfinə, görülən işlərin mənasını, hər bir insanın səbəblərinin iyerarxiyasını nəzərə alaraq, insanların, tipoloji xüsusiyyətlərin fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, görülən işlərin mənasını seçdi bu fəaliyyətin həyata keçirilməsində iştirak edənlərin hamısı.

İdarəetmə fəaliyyətinin emosional-könüllü komponenti tabeliyindəki şəxslərin formalaşmasını təmin edir və insanlara həvalə olunan fəaliyyətlərə optimal münasibətini təbliğ edən belə bir emosional münasibətə dəstək verir, məqsədin uğurlu nailiyyətlərinə inamı çətinliklərin aradan qaldırılmasına kömək edir.

Müqayisəli və təxmini komponent, fəaliyyətin təyin edilmiş məqsədi və nəticələrinin müqayisəsi baxımından tabeliyindəki tabeliyin əsərlərinin təhlili, müqayisəsi, qiymətləndirilməsi daxildir. Bu baxımdan menecerin fəaliyyətinin təhlili və özünü təhlili vacibdir. Bu, ona məqsədin, müsbət məqamların və fəaliyyətlərdə çətinliklərin, səhvlərin və onların səbəblərinin nailiyyətləri dərəcəsi ilə bağlı bir rezyume etməyə imkan verir.

Bacarıqdakı ədəbiyyatda, menecerin şəxsi səriştəsinə aşağıdakı tələblər ən çox aşkar edilir: yüksək borc və işlərinə sədaqət hissi; Şəxslərarası rabitə, şifahi və yazılı ünsiyyət bacarığı, insanları razı salmaq bacarığı; tabeliyində, liderlik və müştərilərlə münasibətlərdə dürüstlük və etibarlılığı; Kəşfiyyat, yaradıcılıq, yeni götürmək və mənimsəmək bacarığı; Məlumat üçün səlahiyyətlərə giriş; fəaliyyətlərini tənqidi qiymətləndirmə qabiliyyəti; müstəqil bilişsel fəaliyyət sahəsindəki səlahiyyətlər (həyat boyu öyrənmə qabiliyyəti, ixtisaslarını davamlı olaraq yaxşılaşdırmaq); üstünlük, rəhbərlik istəyi; özünə inam, özünü

açıqlayır; Emosional tarazlıq və stres müqaviməti, öz duyğularını və duyğularını reallaşdırmaq bacarığı

həm də onları səmərəli idarə etmək; yüksək özünü idarə etmək; Səhiyyə sahəsində bacarıq.

Qeydlər

1 Capterev P. F. Seçilmiş pedaqoji işlər. M., 1982.

2Hutorskaya A.V. Şəxsi yönümlü paradiqmanın bir hissəsi kimi əsas səlahiyyətlər // populyar təhsil. 2003. Xeyr 2. P. 58-64.

3 J. pedaqoji testidir: problemlər, səhvlər, perspektivlər / trans. İngilis dilindən M., 1999.

4 Bondarevskaya E. V.ToTorye və şəxsiyyət yönümlü təhsil təcrübəsi. Rostov n / d.: Nəşriyyat evi. Ped Universitet, 2000.

5 Qoulman D., Boyatis R., Macca E. emosional rəhbərliyi; Emosional zəkaya əsaslanan insanları idarə etmək sənəti. M.: Alpina Business ASK, 2005.

6 Vaisones X., DAX W. emosional zəka. M .: Lick Press, 1998.

direktor, məsləhətçi məşqçisi

BKT LLP (Biznes konsaltinqi),

almatı şəhəri

Bazar tendensiyalarının düzgün proqnozu strategiyaları inkişaf etdirməyə, uğur qazanmaq üçün mümkün maneələri gözləmək və onları dəf etmək üçün yol tapmaq imkan verir. Çətinlik və uğursuzluqlar hallarında bütün qaynaqları səfərbər etmək, müxtəlif alternativləri təhlil etmək və optimal həllər tapmaq üçün açıq şəkildə prioritetləri açıq şəkildə ifadə etmək çox vacibdir. Biznesin effektivliyi ilk növbədə menecerlərin idarəetmə səlahiyyətləri tərəfindən müəyyən edilir.

İdarəetmə (rəsmi) səriştəsi, müəyyən nəticələrə nail olmaq üçün müəyyən vəzifələri müəyyən edilmiş bilik, praktik təcrübə, bacarıq və şəxsi keyfiyyətlər, bacarıq və şəxsi keyfiyyətlər toplusudur.

İxtisaslı idarəetmə təlim və praktik təcrübədə qazandıqları biliklər əsasında aparılır.İdarəetmənin əsası bilik, digər şirkətlərin faydalı təcrübəsi, baş təcrübəsi, sınaqdan keçirilmiş vasitələr və onlardan istifadə bacarığıdır. İdarəetmədə praktik bilik nəzəridən daha böyük bir dəyərdir; Faydalı təcrübə, sürətlə öyrənilir və daha da ötürülür və problemlərin həlli üçün hazırlanmış bir vasitə elmi nəzəriyyələrdən daha çox fayda gətirir.

İdarəetmənin mahiyyətini başa düşmək əsaslı, deyə bilərik ki, ən populyar idarəetmə səlahiyyətləri:

1. Strateji düşüncə (sistematik, sistemli, "şəkli" gözləmək qabiliyyəti nəticədir).

2. Bazarda şirkətin mövqeyini idarə etmək üçün əsas marketinq əsasları haqqında bilik.

3. Maliyyə axınlarını daxil etmək imkanı. Yeni layihələrə investisiya mexanizmlərindən istifadə edin.

4. İstehsal və əməliyyat fəaliyyəti haqqında bilik (satınalma, logistika, anbar).

5. Bazarın qanunlarını başa düşmək, marketinq və satış prosesləri təşkil etmək imkanı.

6. Yeni məhsul və ya xidmətlər inkişaf etdirmək bacarığı.

7. İnformasiya texnologiyalarını və proseslərin avtomatlaşdırılmasına yanaşmalarını başa düşmək.

8. Biznes idarəçiliyinin həyata keçirilməsi.

9. Profil qanunvericiliyinin biliklərini tənzimləyən işi.

10. Kadr idarəetmə bacarıqları

11. Təhlükəsizliyin təmin edilməsi - kommersiya, məlumat, iqtisadi, kadr.

12. İctimaiyyətlə əlaqələrin qorunması (cəmiyyətdəki şirkətin nüfuz və imicinin formalaşması, işgüzar ictimaiyyətdə və ya bazarda - seçmək).

Eyni zamanda, hər hansı bir lider müəyyən sayda inzibati funksiyanı həyata keçirir, məsələn:

məlumatların toplanması və təhlili;

• qərar vermək;
• planlaşdırma;
• təşkilat;
• koordinasiya;
• nəzarət;
• motivasiya;
• rabitə.

Yaxşı bir menecer təşkilatçı, bir yoldaş və bir müəllimi və bir mentor və tapşırıqların qurulmasında bir mütəxəssis və başqalarına qulaq asa bilən bir mütəxəssis olmalıdır. O, birbaşa tabeliyindəki imkanları, onlara həvalə olunan xüsusi işlərin yerinə yetirilməsi imkanlarını başa düşməlidir.Menecer, şirkətin birliyini və firmanın fəaliyyətinin düzgünlüyünü aparmaq üçün şirkətin bölmələri və işçilərin idarəçilərinin qarşılıqlı əlaqələrini bilməlidir. Ən yaxşı menecerin bacarıq və keyfiyyətlərinin müxtəlifliyindən yuxarı bir insanda birləşdirmək mümkün deyil, ancaq sənayenin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, başın müəyyən bir mövqeyi üçün tələblərin siyahısını dəqiq müəyyənləşdirə bilər Müəyyən bir şirkətin idarəetmə sistemi və korporativ mədəniyyəti və onun inkişaf məqsədləri.

Səlahiyyət üsulu, dinamik inkişaf edən şirkətlərdə getdikcə populyarlaşır, çünki bu, iş proseslərində vahid dilin istifadəsini əhatə edir. Bu işi təsvir etmək üçün təsirli bir yoldur, çünki əksər yazıların əksəriyyəti 10-12 fərdi səlahiyyətlərdən istifadə etməklə təsvir edilə bilər. Məsələn, "Tarmak" Beynəlxalq İnşaat Korporasiyası 10 səlahiyyətdən istifadə edir və KSEROKS idarəetmə modeli 32 səlahiyyətə daxildir.

Bir mənada, müəyyən bir modeldə istifadə olunan səlahiyyətlərin sayı əhəmiyyəti yoxdur, bu, sənayenin xüsusiyyətlərindən, şirkətin xüsusiyyətlərindən, idarəetmə sistemi, korporativ mədəniyyət və s. Bağışdırır.Bacarıqların sayı idarəetmə işləri üçün əlverişli olmalıdır və başın işinin nəticələrini qiymətləndirmək lazımdır.

Daxili təcrübədə başın tələb olunan iki əsas səlahiyyət qrupu istifadə olunur:

1. Dənpekial səlahiyyətlər - Peşəkar fəaliyyət sahəsi ilə əlaqəli bacarıq və bacarıqlar. Məsələn, maliyyə direktoru balans hesabatını təhlil edə bilməlidir və proqramçılar komandasının rəhbəri ən vacib proqramlaşdırma dillərinə sahib olmalıdır.

2. B.azovun səlahiyyətləri - Bir insanın intellektual, ünsiyyətcil, emosional və könüllü keyfiyyətlərinə söykənən bir səlahiyyətlər qrupu.

Əsas səlahiyyətləri müəyyənləşdirərkən, idarəetmə əməyinin ümumi xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır, bu da:

• başın işində vaxtında dəqiq bir şəkildə başa çatmır. Təşkilat hər gün bazarda işlədiyi və daim xarici mühitdəki dəyişikliklərin təsirinin altında, lazımi və vaxtında idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün nəzərdə tutulmuş xarici mühitdəki dəyişikliklərin təsiri altında olduqda məşğuldur;
• başın işi hər hansı bir təşkilatda idarəetmə prosesinin əsasını təşkil edir və yeni bir hissə, təcrübəsinə və qavrayışına əsaslanır (ən yaxşı təcrübələrin istifadəsi, yeni texnikalar və metodlardan istifadə etmək);
• baş müəssisənin idarəetmə tərzi təşkilatın korporativ mədəniyyətini formalaşdırır, imicinə və işgüzar nüfuzuna təsir göstərir;
• İdarəetmə əməyinin vacib bir hissəsi idarəetmələrin xərclərinin idarəetmə səviyyəsinə və funksiyalarına uyğun nisbətidir. Səviyyə nə qədər yüksək olsa, icra rabitə lehinə nə qədər uzun müddət paylanır: işgüzar görüşlər, danışıqlar və görüşlər. İdarəetmə səviyyəsini aşağı salın, başının müəyyən bir bölgədə müəyyən bir bölgədə əməliyyat həllərinin qəbul edilməsi vəziyyətində subordinantlar arasında daha çox vaxt keçirir.

Sərinlik modeli başın mövqeyini üç təyyarədə təsvir edir:

• görmə (Görmə) - Strateji və taktiki səviyyələrdə düşünmək qabiliyyəti, gələcəyi proqnozlaşdırmaq və problemlərin ortaya çıxmasını gözləmək bacarığı;
• hərəkət etmək (Fəaliyyət) - istədiyiniz nəticəni əldə etmək üçün dinamik və tədricən hərəkət etmək qabiliyyəti (məsələn, hədəflərin aydın bir planlaşdırılması, hədəfi əzmkarlığı);
• qarşılıqlı əlaqə (Qarşılıqlı əlaqə) - işin ən yaxşı nəticəsinə nail olmağa kömək edən (məsələn, bir komandada işləmək bacarığı) bu cür münasibətlər qurma bacarığı.

2007-ci ildə Antropos konsaltinqi, müxtəlif rəsmi qruplar üçün ən tam səlahiyyətlərin ən tam siyahısını təqdim edən "Başının səriştəsi" nin lüğəti kataloqu (V.E. Subbotin), "V.E. Subbotin müəllifidir". Bacarıqların inkişafı üzrə mütəxəssislərin fikrincə, başın işi səlahiyyətlərin bir neçə sahəsinə təqdis edilə bilər:

• Xüsusi peşəkar səlahiyyətlər - Proseslərin və məsuliyyət daşıyan funksiyaların məzmununu təşkil edən məsələlərin aradan qaldırılması üçün başına lazım olan səlahiyyətlər. Xüsusi səlahiyyətlər, istehsal prosesinin proseduru və texnologiyaları ilə avadanlıqların istismarı ilə bağlı məsələlərin saxlanması səviyyəsini əks etdirir. Əslində, bunlar müəyyən bir mövzu sahəsi ilə əlaqəli bilik və bacarıqlardır: məsələn, maliyyə və mühasibat, informasiya texnologiyaları, mühəndislik, kimya, tikinti və s.
• İşgüzar səriştəsi - Bunlar ümumi bir təbiətin səlahiyyətləridir, hər hansı bir fəaliyyət sahəsindəki menecerlər üçün zəruridir. Bu səlahiyyətlər MBA proqramlarının əsas məzmununu təşkil edir və vəziyyətin strateji qərarları qəbul edərək, strateji qərarlar qəbul etmək, şirkətin xarici və daxili qaynaqlarının cəlb edilməsi, büdcə, xərclərin və xərclərin proqnozunu, müəssisənin xərclərini azaltmaq, hesabat vermək, hesabat vermək, və s.
• Biliklərin idarə olunması bacarığı Menecerin məlumatla işləməsini, məlumat axınlarını, öyrənmə və inkişaf proseslərini idarə etmək bacarığını əks etdirir. Bilik idarəçiliyinin səlahiyyətləri, məlumat, konseptual, analitik düşüncə, problemlərin həlli, problemlərin həllini, yeni bilik və bacarıqların əldə edilməsi prosesinin təmin edilməsi, problemlərin həlli proseslərinin mahiyyətini başa düşdüyü kimi bacarıqları əhatə edir.
• Liderlik səlahiyyətləri Əl və insan idarəçiliyinin sahəsinə baxın. Menecerin öz səlahiyyətlərini sərəncam vermək, tabeliyindəki subordinatların fəaliyyətlərini müəyyən istiqamətə yönəltmək, subordinat dəstəyi vermək, iştirak etmək və onları gücləndirmək üçün öz güclərini bir istiqamətə yönəltmək qabiliyyətini əks etdirirlər. Bundan əlavə, liderlik səlahiyyətləri, ortaq bir vəzifə, heterojen bir komanda ilə işləmək, tabeliyindəki subordinatların yaradıcılıq fəaliyyətini qorumaq və təşkilatçılıqda cəmiyyət hissi yaratmaq bacarığının bir cümləsi yaratmaq bacarığının başını təklif edir.
• Sosial, və ya kişilərarası səlahiyyətlər Menecerin insanlarla (ictimai, səhmdar və digər maraqlı tərəflərlə optimal münasibətlər qurmaq və saxlamaq qabiliyyətinə baxın. Bu qabiliyyətin olması, digər insanların və davranışları, ünsiyyət bacarıqları və ətrafdakılarla qarşılıqlı əlaqələri, həm də münaqişələrin qarşısını almaq və həll etmək imkanı kimi müəyyən sosial bacarıqların inkişafı, müəyyən sosial bacarıqların inkişafı tələb olunur. İdeal olaraq, sosial bir səlahiyyətli bir menecer özünü başqa bir insanın yerinə qoya, gözləntilərini düzgün qiymətləndirə və bu gözləntilərlə bağlı davranışlarını düzəldə bilər. Bu bacarıqlı davranmaq qabiliyyəti.
• Zirzəmilərin səlahiyyətləri . Onlar özünə inam, yaşayış mühitinə, inkişaf etmək istəyi, mövcud vəziyyətin əsas dəyişikliyinə və nəsil və özünü inkişaf etdirməyə yönəlmiş, qeyri-müəyyənlik şəraitində hərəkət etmək meylinə, özünü inkişaf etdirdi və özünü idarəetmə bacarıqları.

Aydındır ki, müxtəlif təlimatlar üçün, sadalananların hər biri nisbətən fərqli bir məna daşıyır. Məsələn, kommersiya direktoru üçün kişilərarası səriştələr lazımdır; Texniki səlahiyyətlərin həcmi ön cəbhədə istehsal üçün direktor ola bilər; Baş direktor üçün - liderin səlahiyyətləri. Fərdi səlahiyyətlərin və onların qruplarının nisbi əhəmiyyəti, əlbəttə ki, mövqe adı ilə avtomatik olaraq soruşulmur. Hamısı şirkətin xüsusiyyətlərindən və rəsmi vəzifələrin tərkibindən asılıdır.

Bacarıqların təsvirinə fərqli yanaşmalar var. Nümunə "Planlaşdırma" səriştəsinin tərtibinə fərqli yanaşmaların istifadəsi göstərilir. "Başın səriştəsi" lüğətində lüğət, buna görə də ifadə olunurplanlaşdırma -bu, öz fəaliyyətinin səmərəli proqramını hazırlamaq bacarığıdır.aradan qaldırmaq .

Menecerdən bu keyfiyyətin aşağıdakı qiymətləndirmələr növləri təklif olunur:

1. İş saatlarımı effektiv şəkildə istifadə etmək, lazımsız səylərdən istifadə etmək və vaxtında görüşmək üçün bu şəkildə öz işinizi təşkil etmək və planlaşdırma bacarığı.

2. Etmək üçün tələb olunacaq vaxtın dəqiq qiymətləndirilməsibir və ya digər işdən.

3. İş tempinin dövri izlənməsi, iləvaxtında görüşmək üçün onun tənzimlənməsinə ehtiyac.

4. Müəyyən bir sualın vaxt təhlili vermək bacarığı, ancaq həmişə işin vaxtında başa çatdırılmasını unutmayın.

5. İşgüzar görüşlərə hazırlıq, zəruri məlumatlarla ilkin tanışlıq.

6. Vaxt idarəetmə vasitələrindən səmərəli istifadə (taymerlər, təqvimlər, həftəlik).

7. Təcili və əhəmiyyətindən asılı olaraq fərdi tapşırıqların ardıcıllığını asmaq.

8. İşin qarşılıqlı əlaqəsi tələb olunarsa, tərəfdaşları üçün planlar nəzərə alınmaqla iş planlaşdırması.

İşçi Z. Dmitrieva'nın "İşçilərə və şirkətin bələdçisi" kitabında olduğunu vurğulayır Müasir liderin səlahiyyətləri beş komponentdən ibarət ola bilər:

1. Rəsmi tələblər (təhsil, səhiyyə, hüquqi fondlar və s.).

2. Bilik (Xüsusi ərazidə, biznes və iqtisadiyyat, idarəetmə, xüsusi bazarın, şirkətin qaydaları və s.) Ümumi və xüsusi biliklərin sahibliyi.

3. bacarıqlar (Hərəkətləri yerinə yetirmək, effektiv vəzifələr üçün lazımi qərarlar qəbul etmək bacarığı).

4. Qurğular Məsələn, məsuliyyətlərin düzgün yerinə yetirilməsinə töhfə verən dünyagörüşü, mənzərələr və münasibətlər, məsələn, "Müştəri həmişə düzgündür".

5. İş və şəxsi keyfiyyətlər (Şəxsiyyətin və xarakterin başının funksiyalarının yerinə yetirilməsinə töhfə verən şəxsiyyət və xarakterin psixoloji xüsusiyyətləri).

Bu vəziyyətdə, səriştəli model aşağıdakı kimi görünə bilər.

"Planlaşdırma" səlahiyyətləri

1. Rəsmi tələblər: Təhsil, psixi sağlamlıq, səmərəli işləyən bir iş quruluşunda təcrübə, mövqe və digərlərinə rəsmi tələblər.

2. Bilik: Strateji, taktiki və investisiya planlaşdırma metodlarına, layihənin idarə edilməsi, xərclərin təhlili, risklərin qiymətləndirilməsi, ssenari planlaşdırma və s., Əsas vaxt idarəetmə üsulları haqqında. Müəssisə rəhbərliyi ilə daxil olmaqla məhdud və nadir resursları haqqında bilik. MBA proqramına bənzər iş prosesləri haqqında bilik.

3. Bacarıqlar və bacarıqlar: Strateji, taktiki, investisiya planlarının, risklərin idarə edilməsi, özünü təşkilat, vaxt idarəetmə hazırlığı bacarıqları. Planlaşdırma vasitələri təcrübəsində yaxşı bacarıqdan istifadə etmək (əməliyyat və resurs təhlili, swot analizi, ssenari planlaşdırma və s.). Strateji və taktiki vəzifələri həll etmək bacarıqları. Bacarıqlar haqqında məlumat. İş məqsədlərini ayırmaq və formalaşdırmaq, prioritetləri təşkil etmək bacarığı. Tətbiq olunan kompüter bacarıqları.

4. Qurğular: İşdə strateji planlaşdırmanın ehtiyacını, əvvəlcədən təchiz edilmiş planlara və məqsədlərə, bir şirkət inkişaf etdirmək istəyini başa düşmək ehtiyacını başa düşmək.

5. Keyfiyyət: Düşüncə, analitik qabiliyyətlər, yaradıcılıq, diqqətlilik, düşüncə, ardıcıllıqla.

Yaxınlaşmaların fərqinə və müxtəlif sayda səlahiyyət bölmələrinin tərkibinə baxmayaraq, olmalı olan səlahiyyətlərə vahid tələblər var:

• Tükənmək. Bacarıqların siyahısı tamamilə vacib iş fəaliyyətlərini tamamilə üstələməlidir.
• Diskret. Ayrı bir səlahiyyət digər fəaliyyətlərdən aydın şəkildə ayrıla bilən müəyyən fəaliyyətlərə aid olmalıdır. Bacarıqlar üst-üstə düşərsə, işi dəqiq qiymətləndirmək çətin olacaq.
• Fokuslanmışdır. Hər bir səlahiyyət dəqiq müəyyənləşdirilməlidir və çox şeyləri əhatə etməyə çalışmaq lazım deyil. Məsələn, "texniki səriştəlik" tamamilə beton olmalıdır.
• Əlverişlidir. Hər bir səriştəlik əlverişli olmalıdır, bütün menecerlər tərəfindən eyni dərəcədə şərh olunur ki, hamıdan istifadə edilə bilər ki, orada.
• Tənzimləyici. Bacarıqlar təşkilati mədəniyyətini gücləndirməli və uzunmüddətli hədəfləri gücləndirməlidir. Bacarıqlar çox mücərrəd kimi görünsə, onlara fayda verməz və menecerlər tərəfindən qəbul edilməyəcəkdir.
• Müasir. Səlahiyyət sistemi yenilənməlidir və təşkilatın bu və gələcəyini (proqnozlaşdırılan) ehtiyaclarını əks etdirməlidir.

Uğurlu rəhbərlik aşağıdakı öyrənmə növlərindən ibarətdir:h.ard bacarıqları və yumşaq bacarıqlar.

İdarəetmə mütəxəssisi olaraq ən yaxşı menecerin meydana gəlməsi iki qrupa bölünən bacarıqların alınması ilə başlayır: sərt bacarıqlar və yumşaq bacarıqlar (kompüterlərdə aparat və proqram təminatı ilə bənzətmə ilə).Sərt bacarıqlar. - Bu, işlərini yüksək peşəkar səviyyədə yerinə yetirmək üçün lazım olan "dəmir" dir. Bunlar biznesin işləməsi mexanizmləri, təşkilatın vahid sistem, iqtisadiyyat, marketinq, maliyyə, eləcə də birbaşa işdə istifadə olunan istehsal (peşə) bacarıqları kimi bir anlayış haqqında fundamental biliklərdir. Uzun müddətdir ki, iş səmərəliliyinin bu bacarıqların inkişafı səviyyəsindən asılı olduğuna inanılırdı. Eyni zamanda akademik təhsil diplomu, zəka səviyyəsi, ixtisaslaşmış kursların keçməsi ilə bağlı sertifikatların sayı.

Bir çox menecer çətin bacarıqların inkişafına diqqət yetirir: texniki bilik və bacarıqlar. Bu, yerli menecerin ölkəmizdə bu yaxınlarda mümkün olmuş idarəetmə və marketinq haqqında məlumatın olmaması ilə əlaqədardır.MBA proqramlarında əlavə akademik təhsil almaq və müxtəlif seminarları ziyarət etməklə çətin bacarıqlar hazırlana bilər. Sərt bacarıqlar təhsili İş, strateji planlaşdırma, əməliyyat fəaliyyəti, modelləşdirmə çevrilmələri və təşkilati quruluşun inkişafını idarə etmək üçün lazımi bilikləri əldə etməyə imkan verir. Bir çox müzakirələr və interaktiv seminarlar, müəyyən vəziyyətlərin təhlilinə və rol oynayan oyunlarda nəzəri biliklərin necə tətbiq olunacağını öyrənməyə imkan verən bu cür proqramlara qurulur. Sərt bacarıqların təlim proqramlarının bir hissəsi olaraq, "özünüz oxşar" mühitdə idarəetmə təcrübəsi mübadiləsi edə bilərsiniz, digər şirkətlərdə bir və ya digər problemin necə həll olunduğunu öyrənin. Akademik təlim proqramları, bildiyiniz kimi, daha çox vaxt və səy tələb edir; Məsələn, keyfiyyət marketinqi bilikləri əldə etmək üçün iki günlük seminarın baş çəkmək kifayət deyil, bir neçə ay müddətində daha yüksək və ya əlavə təhsil almalısınız.

Ancaq uğurlu iş üçün yalnız sərt bacarıqların peşəkar bilikləri kifayət deyil. Ən yüksək səviyyənin başının statusuna keçid yalnız texniki bacarıqları mənimsəməklə məhdudlaşmır.Təcrübədə, menecerlər tez-tez vəzifələrini öhdəsindən gəlmirlər üzündən təcrübə olmaması və görə Qüsursuzyumşaq bacarıqlar.

Daha yüksək səviyyədə idarəetmə səviyyəsi, daha mürəkkəb keyfiyyətlərə sahib olmaq, insanlarla qarşılıqlı əlaqə bacarıqlarını, ünsiyyət qurmaq, düzgün danışmaq, başqalarının duyğularını və duyğularını idarə etmək, motivasiya etmək üçün ünsiyyət qurmaq, danışmaq imkanı. Bütün bunlar məcmudə bu, öz növbəsində dərin şəxsiyyətin yenidən qurulmasının başından tələb olunan yumşaq bacarıqlardır.

Menecerin ən yüksək idarəetmə səviyyəsi səviyyəsində olduğu iddia edilən iş, hər şeydən əvvəl, müxtəlif və çox səviyyəli rabitə, liderlik keyfiyyətləri, idarəetmə qrupu yaratmaq və inkişaf etdirmə qabiliyyəti, qeyri-müəyyənlik altında qərar qəbul etmək tələb edir. Bu bacarıqların əhəmiyyəti, müvəffəqiyyətli menecerlərin vaxtlarının 80% -ə qədər digər insanlarla ünsiyyət qurması ilə əlaqədardır. İnsan karyera pilləkəni ilə yüksəlir, daha az əhəmiyyətli texniki bacarıqlar var və daha çox kişilərarası bacarıqlar əldə edilir.

Alınma bir xüsusiyyətiyumşaq bacarıqlarnərazvitia şəxsi bacarıqları tez-tez özləri üzərində işləmək üçün çox səy tələb edir, çünki mövcud "dünyanın şəklini", uzun illər vərdişləri və davranış sxemlərini dəyişdirmək lazımdır. Bir çox praktikant yeni bacarıq və bacarıqlar yaratmaq üçün daha çox vaxt lazımdır. Mövcud bir təcrübə və çox sayda iş üsulu texnologiyası davranışı təhlil etməyi və təkmilləşdirilə bilən "böyümə zonalarını" axtarmağı çətinləşdirir. Yeni bir şəxsiyyətin doğulması (və ya yeni yumşaq bacarıqlar) həmişə özünü aradan qaldırmaq və özlərini böyütməklə bağlıdır. Bundan əlavə, bəzən dəyişiklik qorxusu qarşısı alınır: əvvəlki davranış işlədikdə və uzun illərdir ki, ətrafdakıların bu dəyişiklikləri necə qəbul edəcəkdir? buna görəÜst menecerlər, real yumşaq bacarıq bacarıqlarının mənimsəməsi üçün 3-5 aylıq təhsildən sonra baş verə biləcəkləri üçün hazır olmalıdırlar. Uzun məşq yalnız müəyyən bir bacarıq inkişaf etməməsi lazım olduqda, ancaq yeni bir idarəetmə səviyyəsinə keçmək üçün tələb oluna bilər (məsələn, şirkət ciddi şəkildə genişləndi, rəqabət kəskin şəkildə gücləndi, iş yenidən qurulması lazımdır). Bu vəziyyətdə, tək təlimləri ziyarət etmək təsirsiz vaxt keçirə bilər. Bu cür proqramlar, iş və işin maraq və zövqü dayandırdıqda, emosional yanma ərəfəsində olan menecerlər üçün də faydalıdır. Sonra yeni tapıntılar və fərdi böyümə bu "idarəetmə böhranı" nu dəf etməyə imkan verir.

Qayıdış rəisi (xalq hikməti)

Mövzu artıq yeni deyil, amma yenə də aktualdır: təşkilatın uğuru onun liderlərinin səlahiyyətlərindən asılıdır. Nəinki böhran dövründə deyil, menecerlərin məqsədlərə nail olmaqda səmərəliliyi cəmləşdirmək üçün, dövlət ağırlaşmaları dövründə fövqəladə idarəetmə bacarığına ehtiyac (emosional zəkaya) ehtiyacının səmərəliliyinə əlavə edilməsi çox vacibdir Bacarıq. Bu bacarıqlar istənilən vaxt vacibdir, amma indi onsuz hər hansı bir nəticə əldə etmək xüsusilə çətindir.

Eyni zamanda, idarəetmə prosesinin böyük bir faizi həmişə aydın şəkildə formalaşdırılmaya bilər, buna nail olmaq prosesinin effektivliyini qiymətləndirə bilməz. Mən emosional zəkanın olması barədə danışmıram. Təəssüf ki, Ukrayna şirkətlərində, son vaxtlara qədər idarəetmə idarəetmə bacarıqlarının inkişafına az diqqət yetirdik. Bəlkə də böyümə vaxtı gəldi.

Eyni şəkildə düşünsəniz, hər hansı bir şirkətə sahib olmaq istəyən başın ideal imicini müzakirə edək. Əlbəttə ki, müxtəlif sahələrdə idarəçilərin xüsusiyyətləri var (istehsal müdiri Satış şöbəsi və ya xidmət şöbəsinin müdiri tərəfindən fərqlənəcəkdir), yüksək səviyyəli lider və orta menecer üçün tələblər fərqli olacaq. Buna görə, indi yalnız orta menecer nümunəsində ümumi tendensiyalar müzakirə etməyi təklif edirik. Vəzifə və ya sektor tələbləri səviyyəsindən asılı olaraq, bu bacarıq modeli əlavə və ya sadələşdirilə bilər.

Əvvəla, lider peşəkar və öz peşə biliyi olmalıdır . Bu, tabeçiliyinin hörmət ediləcəyi peşəkarlıq üçündür. Buna görə də, tez-tez menecerlərdə mütəxəssis mütəxəssislərdir. "Yaxşı edirəm, başqalarını yaxşı təşkil edə biləcək." Təəssüf ki, bu qayda həmişə işləmir. Çünki peşəkar və idarəetmə bacarıqları müxtəlif təyyarələrdədir. Və bəzən prosesi təşkil etmək bacarığı fərdi subprosesslərin yaxşı performans bacarıqlarından daha vacibdir.

Zəif lider - şirkət üçün potensial bir təhlükə: Bu, vahidin səmərəliliyini artıra bilməz, əvvəlki məhsuldarlıq səviyyəsini qorumaq çox vaxt çətindir. Bəzən yeni təyin olunmuş menecer, qəflətən avtoritar metodları tətbiq etməyə başlayır - komandalar və təlimatları subordinatları güclü şəkildə demotivasiya etməkdən daha çox yayılır. Bəzən, əksinə, başı tabe ilə əlaqələri çətinləşdirmək və onlara getməkdən qorxur. Tez-tez onun üzərinə köçürülmüş çərçivələrini itirməkdən çəkinən liderlərə cavab verən, nəticədə tabeliyində olan işçilərin manipulyasiyası ilə "idarəetmə" altına düşür. Şirkətin dəyişdirilməli və ya prosesləri yenidən nəzərdən keçirməsi və ya əməliyyatların sayını azaltması və ya işlərin sayını azaltması lazım olduğu aydındır (insanların azalmasına səbəb ola bilər), bu cür menecerlər dəyişikliklərə mane olur. Zəif liderlər qərar vermək və məsuliyyət götürmək və buna görə bütün şirkətin maliyyə itkisinə səbəb ola biləcək lazımi dəyişiklikləri həll etmək və ya təxirə salmaqdan qorxurlar. Və nəhayət, zəif liderlər zəif görünməkdən qorxurlar - tez-tez həmkarlarından öyrənməyə hazır deyillər, daha çox ehtimal olunur və həmkarlarının səhv olduğunu göstərmək üçün çalışırlar. Bu, şirkət daxilində sağlam olmayan rəqabət mühitinə səbəb olur və yuxarıda təsvir olunan itkiləri artırır.

Komandanı necə inkişaf etdirmək və menecerlərinizi gücləndirmək olar? Birincisi, şirkətimizdə hansı menecerləri görmək istədiyimizi dəqiq başa düşməlisiniz və bunun üçün başın səlahiyyətinin bir modeli faydalı ola bilər.

Beləliklə, peşənizin sahib olmasından başqa, yaxşıdır orta heger bilməlidir :

- Maliyyə savadlılığı, iqtisadiyyatın əsasları. O dövriyyəsi, qazanc, fot, roi, ebitda və başqalarının nə olduğunu başa düşməlidir ...

- "indiki vəziyyəti" təhlil etmək və "arzu olunan" planlamaq üçün vasitələr

Baş olmalıdır aşağıdakı bacarıqları tətbiq edin :

— planlaşdırma bacarığı (Planlaşdırma dərinliyi biznesdən, şirkətin quruluşundan və quruluşdakı başın yerindən asılıdır) və büdcə qarşıdakı dövrlər;

—proses Təşkilatı bacarıqları Hədəflərin nailiyyətləri. Bu bacarıq, digər şeylər arasında bu cür bacarıqlar daxildir:

- Məqsədləri təyin etmək

- Nəzarət və rəyçi işçisi

- Planların tənzimlənməsi

- qərar vermək

— bacarıq gözlənilən nəticəni əldə edin optimal resurs xərcləri ilə. Bu bacarıq da vaxt idarəetmə və özünü idarəetmə bacarıqları da daxildir.

— İnsanların idarəetmə bacarıqları:

- İşçi bölmənin yaradılması (effektiv personal həllərinin, seçim, inkişaf, rabitə menecmentlərinin qəbul edilməsi)

- Doğru idarəetmə tərzini seçərək tabeliyindəki motivasiya və ilham

- Ünsiyyət bacarıqları

- Xarici rabitə üçün: danışıqlar, iclaslar, təqdimatlar

- və daxili üçün: görüşlər keçirmək, kişilərarası münasibətlər qurmaq, digər şirkət strukturları ilə qarşılıqlı əlaqə qurmaq

Və nəhayət yaxşı bir liderin aşağıdakıları var Şəxsi keyfiyyətlər :

- məsuliyyət daşıyır - Tapşırığın aparılması, həyata keçirilməsi üçün məsuliyyəti öz üzərinə götürür, bütün resursları həyata keçirmək üçün məsuliyyət daşıyır, o, real imkanlara yönəlmiş vəzifənin vaxtını açıq şəkildə bildirir;

- təşəbbüs və istinad edir (və prosesdə deyil). Bu o deməkdir ki, məqsədlərinə çatmaq üçün yollar axtarır, yeni həllər və onları tanıtdıran anda, bu anda taktikalar dəyişir - qolu dəyişdirmir;

- o, çevik və düşünən müsbətdir Nə deməkdir - istənilən vəziyyətdə, onun vahidinin inkişafı və inkişafı üçün imkanları görməyə hazırdır. Belə bir insan dəyişməyə və daim özünü inkişaf etdirməyə, təlimə hazırdır;

- o komanda oyunçusudur "O, həmkarlarının hədəflərini bilir, prioritet əmrlərə görə, onun şəxsi, bölmələr arasında iş əlaqələri qurmağa və qarşılıqlı yardım göstərməyə hazırdır;

- onun yüksək inkişaf etmiş emosional zəkası - Həmkarların hisslərini başa düşür, duyğularını idarə edir, bu vəziyyət üçün strukturu seçir, necə verəcəyini və rəy verməyi və həmkarlarının emosional vəziyyətinə təsir edəcəyini bilir.

Əlbəttə ki, bunlar baş üçün lazım olan bütün bacarıqlar deyil. Hər bir təşkilat rəhbərlər üçün əlavə tələblər ola bilər. Rəylər xaricində də, dürüstlük, ləyaqət və s. Kimi keyfiyyətlər qaldı.

Və bu bacarıq və şəxsi keyfiyyətlər siyahısına baxaraq, sual təbii olaraq yaranır: "Bəs onu harada aparır?". Növbəti məqalələrdə şirkət daxilində onları inkişaf etdirmək üçün menecerlərin və metodların seçilməsi prinsiplərini nəzərdən keçirin.

Ekspert Şərhlər:

Marina yaxşı başın əsas səlahiyyətlərini ortaya qoydu.

"Peşəkarlıq" nın səlahiyyətinə bir az detal əlavə etmək istərdim.

Bu səlahiyyətləri bir qədər fərqli adlandırmağı xoşlayıram - "AzART işində". İnanıram ki, baş işini həyatdan daha çox sevməlidir. Onun üçün karyerada həyata keçirmək istəyi ilk vacib prioritet olmalıdır. Niyə bu? Liderin enerjisi bütün işçilərindən daha çox olmalıdır. Onların "yelkəndə küləyi" olmalı idi.

Bu başın 12 saatdan çox işdə saxladığı barədə ifadə etmək lazım deyil. Ancaq iş haqqında düşünmək, belə bir menecer həqiqətən 24 saat və həftədə 7 gün olacaq.

Mixail pritula,

Və haqqında. Hr- direktor stb.

Bu məqalə Orta menecerin ümumi portretini necə əks etdirmək mümkün deyildir.

Müəllifin müdiri ilə razıyam ki, ilk növbədə strateji düşünməyi və komandaya rəhbərlik etməyi bilən bir liderdir. İkincisində - ərazisindəki yaxşı bir mütəxəssis. Hər yüksək ixtisaslı mütəxəssis vəzifəni səriştəli şəkildə çatdıra, həmkarları əritmək və bu müsbət nəticələr sayəsində nail ola bilməyəcək. Bunu etmək üçün, onu uğurla etməyə imkan verən şəxsi keyfiyyətləri olmalıdır. Liderin keyfiyyətlərini inkişaf etdirmək mümkündürmü? Bu başqa bir sualdır.

Marina, baş üçün emosional zəkanın vacibliyini də vurğulayır. Və bu baxımdan müəllifi dəstəkləməyə hazırdır. Axı, qərar qəbul edən, mütəmadi olaraq öz və tabeliyindəki emosional vəziyyətinə nəzarət tələb edən vəziyyətlərlə üzləşir.

Əlavə etmək lazımdır ki, ölkənin mövcud iqtisadi vəziyyətinin qeyri-sabitliyi böhran idarəetmə bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün bugünkü menecer tələb edir. O, yalnız yaxşı analitik düşüncə tərzi və çətin vəziyyətdə tez bir zamanda qərar vermək, münaqişə vəziyyətlərində həmsöhbətləri dinləmək və eşitmək "və populyar olmayan sərt həllər almaqdan qorxmaq lazımdır.

Yulia Kirillova

baş məsləhətçi

Çapa heyəti Ukrayna

Baş üçün ixtisasında dərin peşəkar biliklərin olması məsələsi ritorikdir və yalnız düzgün qərar vermir. Bəlkə də hamısı fəaliyyət həcmindən asılıdır. Məsələn, texniki və ya bu sahədəki yüksək bir mövqedə, dərin məqsədləri olmayan bir insanı təsəvvür etmək çətindir. Axı, bir tərəfdən, tabeliyindəki tabeçiliyinin effektivliyini qiymətləndirməyi bacarmalı və bu, digər tərəfdən peşəkar bilik olmadan, səlahiyyətlərini fəth etmək və üçüncü tərəfdə bir vasitəçi aparmaq üçün qeyri-mütənasibdir Onun şöbəsi və bir qayda olaraq, texniki mütəxəssislərin xüsusiyyətlərini heç bir şey başa düşmür. Bu lider bəzən tabeçiliyinin vəkili rolunu oynamalı və digər şöbələrə onun bölünmə işinin bütün əhəmiyyətinə izah etməlidir. Eyni zamanda, ünsiyyətcil və idarəetmə liderliyi bacarıqlarının daha böyük rol oynadığı funksional istiqamətlər var. Təcrübəmizdə, tabeçiliyindən daha az qanunvericilik haqqında bir neçə məlumatı az olan çox uğurlu bir rəhbərin nümunəsi var idi. Ancaq eyni zamanda, bu menecer işlərini çox böyük qurmağı, bütün maraqlı tərəflərin maraqlarını nəzərə alaraq, daxili müştərinin məmnun olduğunu və maraqların olduğu böyük bir şirkətin miqyasında etmək çox çətin olduğunu bilirdi və bu, maraqların olduğu böyük bir şirkətin miqyasında etmək çox çətindir müxtəlif qruplar və şöbələr bir-birinə zidd ola bilər. Bu, parlaq bir ünsiyyətçi və danışıqçıların nümunəsidir.

Bundan əlavə, liderin şirkətin işinə yönəldilməsi və vahid işinin bütövlükdə şəkilə necə təsir etdiyini çox vacibdir. Baş xarici mühitdəki hər hansı bir dəyişikliyə çevik və çox həssas olmalıdır. Yüksək rəqabət kontekstində qeyri-standart və bəzən populyar olmayan həlləri qəbul etməyə hazır olmalıdır və sürətli qərar verməlidir.

Menecerlər bir neçə növdür (bu barədə yalnız bu barədə birləşdirir). Biri çox güclü bir proses idarə olunan bir komponentə malikdir. Belə bir liderin bir növü, bütün proseslərin sistematikliyi və sistematikliyi təmin edildikdə, sabit, sakit böyümə dövründə bir şirkətə ehtiyac duyur. Digərlərində innovativ komponent çox tələffüz olunur. Bu cür insanlar olmadan, şirkətlər yeni üfüqlərə çatmalı və ya böhrandan çıxsınlar. Şirkətin məqsədlərinə əsasən menecerin səlahiyyətləri bir qədər fərqli olacaq. Ayrıca, baş üçün tələblərə və onun rəhbərliyinin həcmi ilə bağlı izi. Məsələn, bir satış direktoru və ya maliyyə direktoru ümumiləşdirilmiş səlahiyyətlər və peşə spesifikliyi ilə diktə edəcəkləri profilində olacaqdır.

Maria Mikhailyuk

Baş məsləhətçi

İşəgötürmə agentliyi personalı. İcraçı.

"İdarəetmə səlahiyyətləri

məktəb liderləri "

Bu gün şəxsi rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün şəxs öyrənməyə məcburdur, ardıcıl olaraq həyat boyu peşəkar ixtisaslarını artırır. Şəxsi və peşəkar özünü həyata keçirmə məsələsi aktuallaşır. 1990-cı illərin ortalarında Dünya Bankı mütəxəssisləri, müasir sürətlə dəyişən dünyada təhsil sistemi peşəkar universalizm, yəni sahələri və fəaliyyət yollarını dəyişdirmə qabiliyyətini formalaşdırmalıdır. Belə xüsusiyyətlərin bir komandada işləmək bacarığı kimi yaxşı öyrədilmiş peşəkar şəkildə perspektivli olması barədə fikirlərini bildirdilər; Müstəqil qərar vermək bacarığı; Yenilik edə bilmək. Bundan əlavə, yaxşı bir peşəkar mütəxəssis psixoloji cəhətdən alçaq olmalıdır, həddindən artıq yükləmə, stresli vəziyyətlərə, habelə onları tərk edə biləcək. Bu xüsusiyyətlər, fərdi müəlliflər tərəfindən nəzəri və metodiki, tənzimləyici müddəalar, xüsusi və elmi biliklər sistemi kimi fərdi müəlliflər tərəfindən nəzərdən keçirilən peşəkar səriştələrin əlamətlərinə uyğundur; rəsmi rüsumların yerinə yetirilməsinə obyektiv bir şəxsiyyətə ehtiyacı olan təşkilati və metodiki, texnoloji bacarıqlar; uyğun mənəvi və psixoloji keyfiyyətlər.

Ümumi təhsil müəssisəsinin rəhbərinin idarəetmə fəaliyyətinin xarakterindəki dəyişikliklər dövrümüz üçün müəyyən edilir. Bu, bir insanın sərbəst inkişafı, yaradıcı təşəbbüs, müstəqillik, işçinin peşəkar potensialı, ehtiyatları, peşə təhsili və özünü öyrənmə imkanlarına yönəldilməlidir. Yəni, baş etdiyi təşkilatda rabitə yaradan müasir liderdir, insanın ibtidai insanı bir insan kimi tanımalıdır; Yalnız xarici əmək göstəriciləri (uğur, performans) deyil, həm də bir insanın daxili vəziyyəti səmərəli iş üçün daimi konkret bir motivasiya, tədricən özünü inkişaf etdirmək üçün daim konkret bir motivasiyadir. Subordinalın şəxsiyyətinə belə bir yanaşma, bir menecer tələb edir, yalnız yüksək səviyyədə peşəkar bir bacarıq və kifayət qədər yüksək dərəcədə sosial yetkinlik tələb edir. Ümumi təhsil müəssisələri rəhbərlərinin idarəetmə fəaliyyətinin inkişafı problemini araşdıran, Torsochan qeyd edir ki, "Məktəb liderlərinin idarəetmə fəaliyyətinin peşəkarlığı, aspirant pedaqoji təhsildə yaranan və predmeti peşəkarlıqla təmin edir Pedaqoji vəzifələrin həlli ilə əlaqəli idarəetmə obyektinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq müasir sosial-iqtisadi şəraitdə idarəetmə fəaliyyətlərini həyata keçirmək. " O qeyd edir ki, məktəb rəhbərinin idarəetmə fəaliyyətinin peşəkarlığının məlumatlı mahiyyəti aşağıdakı səlahiyyətlərdədir:

İdarəetmə dövrünün ənənəvi gününü və idarəetmə funksiyalarını həyata keçirmək üçün bacarıqların mülkiyyətini barışdırmaq üçün olan funksional bacarıq;

Məktəbi sosial sistem olaraq idarə etmək üçün sosial-pedaqoji səriştəlilik;

Sosial-iqtisadi səriştəlilik - bazar münasibətlərində məktəb idarəçiliyi, təhsildə idarəetmə və marketinqi mənimsəmək;

İnnovativ səriştəlik - yeniliyi mənimsəməklə məktəbin pedaqoji sisteminin inkişafına yönəldilməsi;

Sahibkarlıq səriştəsi - orijinal bir təhsil təcrübəsi yaratmaq üçün müəllimlərin yaradıcılıq fəaliyyət istiqamətləri.

Beləliklə, ümumi təhsil müəssisəsinin rəhbərinin peşəkarlığının ümumi akmeoloji əsası İdarəetmə menecerinin rəhbərliyinin xüsusiyyətlərini əks etdirən bacarıqlardır:

Məktəb problemlərinin sistemli görmə qabiliyyəti;

İdarəetmə funksiyalarının effektiv şəkildə həyata keçirilməsi üçün lazım olan xüsusi biliklər;

Komandanın yaradıcılıq fəaliyyətini məktəb işinin innovativ istiqamətində təşkil etmək bacarığı;

Məktəb və işçi heyəti sisteminin peşə keyfiyyətlərini ortaya qoyan bir mühit yaratmaq qabiliyyəti;

İnsanlarla işləmək bacarığı kimi ünsiyyət bacarıqları: Komandada müsbət münasibətlər yaratmaq, yəni: təsir etmək, inandırmaq, izah etmək, qulaq asmaq, rəhbərlik etmək.

Bəzi rus tədqiqatçıları (hər şeyi S., barmaq N., Ezezerskaya K.) İnanır ki, müasir dünyada dəyişikliklər çox tez baş verdikdə, mövcud mənimsənilməsi bacarıqları olmaması vacibdir və lazım olduqda bu bacarıqların mümkün olduğu qədər vacibdir .

İnanırlar ki, bu qabiliyyət peşəkar bilik və bacarıqlar təmin etmir, lakin xüsusi bilikləri mənimsəmək üçün əsas olan əsas səlahiyyətlər. Əsas səlahiyyətlər başın idarəetmə fəaliyyətinin qurulduğu bir təməl hesab olunur.

İşini bilən lider, görünüşü və təhsili olmağınızdan asılı olmayaraq, hədəfə necə idarə edəcəyini və nəyə çatacağını bilir. Bu nəzarətçinin əsas standartıdır. Ancaq yuxarıda göstərilən bütün bacarıqlar olsa belə, vaxtı və iş gününü düzgün təşkil etməsə başı müvəffəq olmayacaqdır. Axı, zamanla belə bir qaynaq, insanlar və maliyyə kimi resurslarla birlikdə dayanır. Menecer həmişə üç ölçüdədir: əslində, keçmişdə və gələcəkdə. Vaxt geri dönməyəcək. Yığmaq, çoxaltmaq və ya çevirmək mümkün deyil.

Vaxt çatışmazlığı probleminin bütün dərinliyini başa düşmək üçün, ilk növbədə onun səbəbi ilə başa düşmək lazımdır:

1. Daimi tələsik. Hal-hazırda baş verən problemin üzərinə düşməyə başlamağa vaxtınız yoxdur. Nəticə olaraq, bu, məhz onun ilk yolundan daha yaxşı olduğunu həll etməyin başqa yolları barədə düşünmür.

2. İşin yığılması. Eyni zamanda baş hər kiçik və o qədər də vacib olmayan şeylər ilə məşğul olmağa başlayır. Əhəmiyyət dərəcəsində açıq şəkildə işlənmir. Açar, perspektivli məsələlərin təhlili ilə məşğul deyil.

3. Evdə daimi inkişaf. Eyni zamanda, tətildə qalan vaxt işə sərf olunur, başın istirahətə vaxtı yoxdur, bu da ertəsi gün onun performansına mənfi təsir göstərən və nəticədə sağlamlığın pisləşməsinə səbəb olur.

4. həddən artıq iş. Davamlı bir tələsik uzun iş səbəbiylə.

5. Birləşmələr. Bu iş gününün pis bir təşkilatının bu nəticəsi bəzən başın dürtüsl və xüsusiyyətlərindən asılıdır.

6. İşin ləkələməsi. Bu, yalnız liderin özü deyil, həm də bu təşkilatın birgə həyatının bir həyat tərzinin nəticəsidir.

7. Zəif əmək motivi. Bunun nəticəsi xroniki çatışmazlığı halına gətirən tamamlanmış işin aşağı səviyyəsidir.

İş tərzinizi təhlil etmək və zaman çatışmazlığına təsir edən səbəbləri müəyyən etmək üçün bir neçə iş günü ərzində vaxtın inventarını aparmaq lazımdır. Bu problemlər aşağıdakı xüsusiyyətlərlə ortaya çıxara bilər:

Cari gün üçün açıq bir iş qrafikinin olmaması (baş bu gün bunu əvvəlcə yerinə yetirilməli olduğunu və ikinci yerdə).

Katib başının işlərində lehimlənmir (katibi - ilk növbədə başının köməkçisi).

İş məktublarına cavab verə bilməməsi.

İş kağızları evlərində davam edən iş (iş dövründə vaxt yoxdur).

İbkəsindəki işlərin daimi işləməsi (menecer bu qədər etibarlı görünür).

Üstün bələdçi hissəsindən vəzifələri yerinə yetirərkən daimi tələsik.

Tapşırıqlara nail olmaqda mühüm rol, iş axınının təşkili ilə oynanılır.

Günün təşkili əsas prinsipə uyğun olmalıdır: "İş mənə itaət etməlidir və əksinə deyil." 3 qrupa bölünə biləcək 14 qayda var: günün başlanğıcı, əsas hissəsi və günün sonu qaydaları.

Günün başlanğıcı qaydaları:

1. Günə müsbət əhval-ruhiyyə ilə başlayın;

2. Yaxşı bir səhər yeməyi və işə tələsmədən;

3. Eyni zamanda mümkün olduqda işə başlayın;

4. Gün planını yoxlayın;

5. Əsas vəzifələri yerinə yetirmədən əvvəl;

6. Səhər mürəkkəb və ən vacib işlər ilə məşğul olmaq.

Günün əsas hissəsinin qaydaları:

1. Əks reaksiya qoyan hərəkətlərdən çəkinin;

2. Planlaşdırılmamış impulsiv hərəkətlərdən çəkinin;

3. Rasional olaraq başa çatdı;

4. Nəzarət vaxtı və planları.

İş gününün başa çatması qaydaları:

1. Həmişə başa çatdı;

2. tabeliyindəki və özünü idarəetmə fəaliyyətinin nəticələrinə nəzarət;

3. Hər gün öz kulminasiya olmalıdır;

4. Gününüzü yaxşı əhval-ruhiyyə ilə bitirməlisiniz.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısının, o zaman zamanın unikal bir mənbəyi olduğu deyilə bilər. Hər bir menecer, iş gününün təşkilinə və iş vaxtının paylanmasına ciddi yanaşmaq və vicdanla müraciət etmək tələb olunur. Beləliklə, əşyaların paylanması və onlara xərclənən vaxt bu dəfə hər şey üçün kifayətdir və əlbəttə ki, qalanları unutmamalısınız. Aşağıdakılar bu təsnifata diqqət yetirməkdir.

Beləliklə, ümumtəhsil institutu rəhbərinin rəhbərliyi rəhbərliyi, bilik və bacarıqlar və psixoloji xüsusiyyətləri və psixoloji xüsusiyyətləri və psixoloji xüsusiyyətləri olan bir mütəxəssisin hərtərəfli xüsusiyyətləridir. Tədricən yaradılıb. İdarəetmə fəaliyyətinin peşəkarlığının artması və buna görə də akmeoloji yanaşma mövqeyindən idarəetmə səlahiyyətlərinin səviyyəsi yaranır:

Sosial yetkinlik nəticəsində, bir şəxs həyat testlərindən keçəndə və maksimum fədakarlıqla, mükafat olaraq uğurlu olduğuna ümid etmədən hərəkət etməyi öyrəndi;

İntellektual, psixoloji, ünsiyyətçi, eləcə də idarəetmə fəaliyyəti üçün ümumi imkanlar olduqda;

Bir insanın peşəkar fəaliyyətlərə daxili motivasiyası olanda, J. Erane'nin səlahiyyət komponenti hesab etdiyi zaman;

İnsan qabiliyyətləri inkişaf edərkən və yaxşılaşdırıldıqda, müəyyən fəaliyyətləri uğurla mənimsəməyə və inkişaf etdirməyə imkan verən;

Müvəffəqiyyətli menecerlərin təcrübəsi öyrənildikdə və fərdi keyfiyyətlərin inkişafı üçün uğurlu strategiyalar isə simulyasiya edildikdə.

Ədəbiyyat

1. Brokler S., barmaq N., ezeresk to .// Jurnalı "Səbəb İnsanları", Novosibirsk, 2005, №10-P.8-9

2. Derkach A.A. Bir professional inkişafının akmeoloji əsasları - M.: Moskva psixoloji və sosial institutunun nəşriyyatı; Voronej: "Müştərə" QHT, 2004-75, s.253

3. Psixoloji Lüğət / AVT. V.n. Koporulina, N.N.Smirnova, N.A. Gordeva, L.M. Balabanova; Ümumi edin altında. Yu.L.Naimar - Rostov - On - Don: Phoenix, 2003-640c.

4. Sorochan TM İdarəetmə fəaliyyətləri üçün məktəb rəhbərlərinin hazırlanması: nəzəriyyə və təcrübə. Monoqrafiya. - Lugansk: Bilik, 2005. - 384s.

5. Xrolhenko A.t. Öz-özünə uyğunluq: 16-20 arasında olanlar üçün - m .: İqtisadiyyat, 1996-139c.

İdarəetmə səlahiyyətləri liderin sahibi olan bacarıqlardır. Qabiliyyətləri sayəsində bir insan əmək bölgüsünü düzgün təşkil edə bilər və komandasından maksimum performans əldə edə bilər. Bir insanın yaxşı bir nəticə əldə etmək üçün istifadə edəcəyi hər şey idarəetmə səlahiyyətləri hesab edilə bilər. Yaxşı bir lider olmaq və şirkətin performans prosesini necə inkişaf etdirmək olar? Bu barədə aşağıda oxuyun.

Tərif

İdarəetmə səlahiyyətləri bacarıqdır, bir insanın başın vəzifələrinin öhdəsindən gələ biləcəyi üçün. Bu vəzifələrin lideri özlərinə qoya bilər və ya şəxsin yeganə iş sahibi olmadığı təqdirdə onları qəbul edə bilər. Menecerdən nə gözlənilir və iş üçün hansı bacarıqlar lazımdır? Fəaliyyətin hər bir sahəsi özünəməxsus bacarıq və biliklərini tələb edir. Şirkətin xüsusiyyətlərini yaxşı başa düşməlidir. Lakin idarəetmənin mahiyyəti həmişə oxşar olacaqdır. Bir insan hədəfləri təyin edə, yükü səriştəli şəkildə paylaya və işçilərini motivasiya edə bilməlidir. Bu problemlərin həllində bir işçi səlahiyyətli olmalıdır. Menecer, hər hansı bir şəxsə bir yanaşma tapmağı, onun nöqteyi-nəzərini necə öyrənməyi və problemin mahiyyətini və narazılığını başa düşməyi bilən yaxşı bir diplomatdır.

Zahiri

Müdirlər tərəfindən hansı menecerlər qiymətləndirilir? Tapşırıqlarını başa düşən şəxslər səlahiyyətdən sui-istifadə etmir və avral bir vəziyyət halında müstəqil olaraq mürəkkəb bir mövqedən çıxış edə biləcəklər. İdarəetmə səlahiyyətləri bacarıqdır, bir insanın hər hansı bir komandaya rəhbərlik edə biləcəyi. İş alarkən əldə edilən təlimatlar həmişə idarəetmə fəaliyyətinin bütün mahiyyətini tam əks etdirməyəcəkdir. Bir lider mövqeyi üçün təşkil edilən bir şəxs bunun hansı məsuliyyətin nə olduğunu başa düşməlidir. Yaxşı bir lider komandasının bütün əyalətlərini özü ilə aparacaq. Axı, eşitməyən, səhv başa düşməyən və ya vaxtında qərar verməyən o idi. Bir səlahiyyətli bir işçi hər kəsi bir ard-arda günahlandırmaq və cəzalandırmaq istəməyəcək. Vəziyyəti nəzərə alacaq, komandanın "zəif əlaqəsini" açacaq və onu əvəz etməyə çalışacaq.

Bacarıq

İdarəetmə səlahiyyətləri bir insanın olmalıdır ki, bir insanın olmalıdır. İdeal olaraq, yaxşı bir liderin bütün aşağıdakı qabiliyyətlərə sahib olmalıdır. Ancaq onlardan da hissələri yaxşı bir menecer olmaq üçün kifayət edəcəkdir.

• Effektiv həllərin qəbul edilməsi. Bir şəxs qərarlarına və sözlərinə bir hesabat verməlidir. Heyətin müstəqil həll edə bilmədiyi bütün çətinliklərə icazə verməli olan menecer idi. Həlllər həmişə qəsdən, sadə və yerinə yetirilməlidir. Çətin vəziyyətdə sürətlə gəzmək bacarığı idarəetmə işçilərinin səlahiyyət səviyyəsini göstərir.
• Tapşırıqların dəqiq formalülməsi. İşçilər, lideri tərəfindən dediklərinin mahiyyətini başa düşmək üçün gözəl sözlər meşəsi ilə gəzməməlidirlər. Tapşırıq hər bir işçi tərəfindən başa düşülməlidir.
• Əzm. Menecer, şirkətinin maraqlarını iclaslarda, tərəfdaşlar və investorlarla danışıqlara müdafiə edə bilməlidir.
• Psixoloji yardım. Baş komandada baş verən bütün qeyri-standart vəziyyətlər və hadisələrdən xəbərdar olmalıdır. Həqiqətən, komandanın uğurlu işində insan amili əvvəlcə əhəmiyyətə malikdir.

Şəxsi keyfiyyətlər

Liderin idarəetmə səlahiyyətini düşünən bir şəxs güclü bir şəxsiyyət olmalıdır. Bir qədər mikroavtobusda böyük bir məsuliyyəti öz üzərinə götürə bilməyəcək. Menecer və ya rejissor olmağı planlaşdıran şəxsiyyət aşağıdakı keyfiyyətlərə malik olmalıdır:

• ƏMƏK. Bir insan istədiyini əldə edə və istənilən üsulla istədiklərini axtara bilməlidir. İlk uğursuz cəhddən imtina edən bir insan heç bir nəticə əldə etməyəcəkdir.
• Xoş niyyət. Pis əhval-ruhiyyəsinə baxmayaraq hər kəsə müsbət ilə münasibət göstərəcək və çıxışa öz duyğularını verməyən bir adam, bir çox işçinin qəlbində bir cavab tapa biləcək bir adam.
• Soyutma. Yaxşı bir idarəetmə, xidmətdə olan dostları tanıtmaq üçün şəxsi əlavələr tərəfindən rəhbərlik etməyəcəkdir. Əgər başını inkişaf etdirən bir şəxsiyyətin onu inkişaf etdirdiyini görsə, onu artırar.
• Qəsdən həllər etmək bacarığı. Başın saytında samodordan daha pis bir şey yoxdur. Yalnız bir anlıq şıltaqlığı ilə razı qalmağı əmr edən bir şəxs işçilərə hörmət edə bilməyəcək və birlik komandasının məhsuldar işinə nail ola bilməyəcəkdir.

Təlim

Bütün təşkilatlarda başın idarəetmə səlahiyyətləri fərqlənəcəkdir. Lakin işçilərin liderlik mövqelərinə eyni prinsipcə. Menecerlərdə və direktorlarda insanlar harada təhsil alır? Bir şəxs universitetdə menecerdə təhsil ala bilər, amma düzgün ağılda heç kim bir məzun olmağa imkan vermir. Direktorun yerini almaq istəyən bir adam "mətbəx" müəssisələrini içəridən öyrənməlidir. Buna görə şəxs işçi ixtisaslarından birində bir neçə ildir işləməlidir və yalnız bundan sonra rütbəyə yüksəlməlidir. Beləliklə, şəxsiyyət insanlara yaxınlaşır, şirkətin istehsalının xüsusiyyətləri və şirkətin xüsusiyyətləri ilə daha yaxşı öyrəniləcəkdir. Yalnız bundan sonra, insan çarmıxa və ya yüksək səviyyəli bir idarəçi ola bilər. Tədricən karyera nərdivanı ətrafında hərəkət edən bir insan həm iş sahəsində, həm də idarəetmə sahəsində lazımi bacarıq və bilik əldə edəcəkdir. Buna görə də, səlahiyyətli menecerin hazırlığı praktikada və ixtisaslaşmış təlim kurslarında deyil. Kurslar son yerdə bir şəxs tərəfindən lazımdır, çünki nəzəri biliklər heç vaxt praktik əvəz edə bilməz.

İşçilərlə ünsiyyət

Bir işçi üçün idarəetmə səlahiyyətləri üzrə direktor, bir qolu dəqiq formalaşdırmaq və hər bir insana öz vəzifəsini izah etmək qabiliyyətidir. Böyük müəssisənin başçısı fikirlərini hər bir işçiyə çatdırmağa borclu deyildir. Qrupun bütün liderlərini, yüksək liderləri və ya şöbələrin rəhbərlərini izah etmək üçün kifayət edəcəkdir. Direktor hədəfləri müəyyənləşdirməli və fəaliyyət planının addım-addım təhlili verməlidir. İşçilər nəinki son məqsədə deyil, həm də bütün yolları görəndə, bu onlar üçün daha asan olacaq. Hər bir şəxs öz yerini və ümumi vəzifədəki rolunu bilməlidir. Təcrübəli bir lider vəzifələri qoymalıdır ki, hər bir işçinin şəxsi töhfəsinin ümumi bir səbəb üçün çox vacib olduğunu bilməsi üçün tapşırıqlar verməlidir.

Yaxşı bir lider yüksək keyfiyyətli iş üçün təşviq paylayacaq və boşluq və kreditləri bitirə biləcək. Motivasiya həm də rejissorun işinin ayrılmaz hissəsidir. İşçilərə həvəs saxlamaq lazımdır ki, davam etsinlər və orada dayanmasınlar.

Səlahiyyətli menecer xarizmatik və perspektivli ola bilər, lakin işçilər üçün əsas şey üçün - liderin direktorlarında gördükləri və hərəkətlərinin və məqsədlərinin mənasını başa düşdükləri üçün.

Qol

Hər bir şirkətin idarəetmə səlahiyyətlərinin formalaşması fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən təsirlənir. Kimsə, liderin tədarük zəncirində sökülməsi və kiminsə insanlarla yaxşı getməsi və çətin vəziyyətlərdə necə qərar verməyi bilməsi lazımdır. Ancaq hər hansı bir şirkət üçün menecerin hədəflərin necə qurulacağını və onlara nail olmasını bilməsi vacibdir. Daha bir iş sxemi işləyərkən bir insanın səriştəsi sadəcə zəruridir. Menecer, şirkətin harada hərəkət etdiyini, əsas məqsədi nədir və bunun necə əldə edilə biləcəyi şeydir. Bu şəxsdə şəxs hər bir şöbənin yerini qeydiyyata almalı və uzunmüddətli planları həyata keçirmək üçün hansı resursların lazım olacaqı yaxşı hesablamalıdır. Bir insan onun fəaliyyətinin perspektivlərini görmürsə, o, tam güclə işləyə bilməyəcək.

Məqsədlər yalnız uzunmüddətli, həm də qısamüddətli deyil, məqsədlər formalaşdırılmalıdır. Müəyyən keçid məntəqələrini, lazım olan, idarəçiləri və onlarla birlikdə və işçilərin yanında olan işarələr, şirkətin düzgün istiqamətdə hərəkət etdiyini başa düşürlər.

Planlaşdırma

İşçinin təşkilati və idarəetmə səlahiyyətləri planlaşdırma ilə yoxlanılır. Təcrübəli bir menecer yalnız hədəfləri təyin edə bilməməlidir, həm də onlara nail olmaq üçün. Hər uzunmüddətli hədəfdən bir layihə etməlisiniz və sonra onun həyata keçirilməsinə davam edin. Bu mərhələdə şəxsin fəaliyyətində nə qədər bacarıqlı olduğu aydın olur. Mifik planları yazmaq asandır. Məqsədlərə çatmaq üçün xüsusi addımlar yazmaq daha çətindir, eyni zamanda mümkündür. Ancaq praktikada kağız üzərində yazılmış bir layihə hamısından uzaqdır.

Şirkətin təsiri planı ilə bütün işçilər tanış olmalıdırlar. İnsanlar nə etməli olduqlarını və tapşırığın öhdəsindən gəlmək üçün nə qədər tez ehtiyacınız olduğunu biləndə heç kim layihələri uzatmayacaq və ya sonradan işlərini tərk etməz. Aydın və real bir fəaliyyət planı qüvvələri səfərbər etməyə kömək edir.

Nəzarət

İdarəetmə işçilərinin səlahiyyətləri tabeliyindəki tabeçiliyinə nəzarət etməkdə görünür. İşçi menecerin bir planı olduğu və işçiləri vasitəsilə işə başlayanda şirkətdə işarə edir. Planın arxasında gecikmək lazım deyil. Bəzi qrup insanlar uyğun gəlmirsə, onların gecikməsinin səbəbini başa düşməlisiniz. İnsanları günahlandırmaq lazım deyil, həqiqətən də səbəbə nüfuz etməlisiniz, yalnız texniki ola bilər. Yaxşı, bir vəziyyətdə anladığınız və həqiqətən işçiləri oğurladığınız təqdirdə, insanlara qollardan sonra işləməsi yolverilməz olduğunu izah etmək lazımdır.

Vəziyyətə yalnız daimi nəzarət sizə uğur qazandırır. Menecer işçilərin fəaliyyətini yoxlamasa, nəticə ən rahat olmayacaq. Nəzarət görməyən şəxslər rahatlaşmağa və tam gücdən uzaqlaşmağa başlayırlar.

Motivasiya

İdarəetmə səlahiyyətlərinin qiymətləndirilməsi nədir? Motivasiya liderlərinin işçilərinə nə qədər yaxşı olması faktı. İnsanların işlərini yerinə yetirməkdən məmnun olduqlarını görsən, hər şeyi vaxtında keçirməyə və iş vaxtında işləməyinizə vaxt ayırın, bu, başın şirkətin prioritetlərini düzgün qoymaması deməkdir. İşlərini sevən və əməkdən öz faydalarını bilməyən işçilər, şirkətin inkişafına kömək edəcəklər. Hər bir insanın bu səviyyəsinə yalnız çox səlahiyyətli bir mütəxəssis əldə edə biləcək. Baş müəyyən şəxsiyyət növlərinin motivasiyasını başa düşməlidir və hər bir şəxsə yanaşma tapmalıdır. Bəziləri üçün peşənin maddi komponenti böyük əhəmiyyət daşıyır, Prestij kimsə üçün vacibdir və kimsə üçün - karyera böyüməsi ehtimalı. - Hər bir işçinin gizli istəkinin açarını tapın.

Resurslar vermək

İdarəetmə qərarlarının səlahiyyətləri müəyyən bir layihə üzərində işdə özünü göstərir. Menecerin yalnız praktikada nə qədər yaxşı olacağına baxın. Şəxs mövcud mənbələri səriştəli şəkildə paylamalıdır. Nəzarətçi bütün heyətdən istifadə etməlidir, hər şöbədə yükü paylamalı və bütün işçiləri lazımi avadanlıq, xammal və s. İlə təmin etməlidir. Heyətin heç bir şeyi yayındırmayacağı bir vəziyyət yaratmaq lazımdır. Yaxşı bir lider Abralə icazə verməyəcək və işçilərinin gündəlik işdə olacağını görməyəcək. Head, layihə üzərində iş yerini paylamalı və ən yaxşı nəticə verməsi üçün layihə üzərində işləməlidir.

Lider necə olmaq olar

Bir lider mövqeyini tutmayan hər bir şəxs idarəetmə səlahiyyətlərinin inkişafı ilə məşğul ola bilər. Hər şey zamanla gəlir. Yalnız bir direktor olmağı xəyal edirsinizsə və buna necə nail olmağı bilmirsinizsə, o zaman hərəkət etməyə başlayın. Düşünmək ağılsızdır ki, yalnız biznes sahəsində təhsil alan bir insan bir şeyə nail ola və böyük bir imperiya qura bilər. Ən böyük imperiyaları pul və xüsusi bilik olmadan yaratmış iş adamlarının tanınmış nümunələrinə baxın. Bu məsələdə əsas odur ki, həvəsdir. Lider olmaq istəyən bir insan bütün liderlik keyfiyyətlərini əldə etməlidir. İnsan insanları yaxşı ünsiyyətçi olmağa və maraqlarını müdafiə edə biləcəkləri edə bilməlidir. Bənzər bir davranış xətti rəhbərliyin diqqətini cəlb edəcək və artım uzun müddət gözləməyəcəkdir.