Münaqişələrin qarşısının alınması. Təşkilatlarda münaqişələrin qarşısının alınması qaydalarının əsas sahələri

Yaranma ehtimalının bu kimi həyat şərtlərinin yaradılması və gücləndirilməsi üçün fəaliyyətlər aradan qaldırılır.

Münaqişə xəbərdarlığı nişan edilə bilər:

• subyektlər arzulayıram Özünüzə müraciət edin qarşı tərəfin rolundan və ya münaqişənin həyata keçirilməsi;
• subyektlər arzulayıram başqa köməkQarşıdurmanın yaranmasının qarşısını alır və əvvəlcədən qarşı tərəfin rolunu yerinə yetirməmələrini bilmədən.

Münaqişələrin qarşısının alınması səmərəliliyi o qədər də əhəmiyyətli deyilÇox şey, bu, obyektiv və subyektiv bir təbiət üçün bir sıra səbəblərə görə.

Xəbərdarlıq münaqişələri üçün subyektiv maneələr İnsanın şəxsiyyətinin xüsusiyyətlərində və hərəkətlərinin mümkün nəticələri üçün qabiliyyətlərinin xüsusiyyətlərində hiss olunur. Misal üçün, İnsanlar varözlərindən cansıxıcılıqdan və həyatın kədərli bir monotonyəsindən qurtulmaq vərdişinə sahib olun Başqaları ilə şüurlu və ya şüursuz bir şəkildə qarşıdurmalar səbəbindən. Normal bir vəziyyətdə və stresli vəziyyətlərdə narahatlıq yaradan insanların bir növü də var. Üstünlük, kobudluq, kobudluq, öyünmək, insanlara hörmətsizlik etmək istəyi kimi keyfiyyətlər mütləq fərdi üçün çox problem yaradacaq və münaqişələrin qarşısını almaq imkanı minimuma endirəcəkdir.

Obyektiv maneələr Münaqişənin ortaya çıxması ilə yaramayan bir vəziyyətə xarici müdaxilə, müxtəlifliklə xarakterizə olunur.

1. Birincisi, bu maneələrin ictimai-psixoloji xarakter daşıyır. İnsanlar münasibətlərini müstəqil şəkildə qururlar, kənar müdaxiləni tez-tez tərəflər tərəfindən arzuolunmaz və qəbul edilən kimi qəbul edilir obsesif təsir.
2. İkincisi var Əxlaqi maneələr. Tez-tez və səbəbsiz deyil, münaqişə tərəflərin müəyyən bir məsələsi sayılır. Humanizm baxımından məcburi tərəflərin razı olması.
3. Üçüncüsü, mövcuddur qanuni xarakterli maneələr. Beləliklə, şəxsiyyət hüquqlarının öz müqəddəratını təyinetmə hüququnun pozulması, müəyyən bir davranış modelinin seçilməsinə (ən yaxşı motivlərdən) məcburi olaraq qanunvericiliyə zidd ola bilər, qanunsuz olmaq üçün qanunvericiliklə ziddiyyət təşkil edə bilər.

Münaqişəyə müdaxilə yalnız şəxsi və ya qrup münasibətləri çərçivəsini inkişaf etdirsə və olursa İctimai-təhlükəli (mənalı).

Texnologiya qarşıdurmanın qarşısını alır

Münaqişələrin qarşısının alınması texnologiyası, qarşıdurmada münaqişə əvvəli vəziyyətə və iştirakçılara təsir metodlarının, metodların və təsir vasitələrinin birləşməsidir.

Ümumiyyətlə, vəziyyətə təsir, münaqişənin ortaya çıxması ilə, bəlkə də aşağıdakı istiqamətlərdə yaranır:

• maraqlı tərəflərin gözləntilərinə dair reallığı yenidən düzəldin və bununla da əvvəlcə mümkün münaqişə mövzusunu çıxarın;
• Əsas ziddiyyətlərə münasibətinizə münasibətinizi dəyişdirin (yəni davranışlarında dəyişikliyə təsir göstərir);
• rəqibin münasibətini problemə dəyişdirin (yəni şüuruna və davranışına təsir etmək).

Tərəflərin gözləməsi və münaqişələrin qarşısını almaq üçün reallığı dəyişdirmək üçün kifayət qədər təsirli bir üsul əməkdaşlığı qorumaqdır.

Tez-tez, münaqişənin başlamazdan əvvəl qarşılıqlı təsirli iştirakçılar neytral münasibətlərdə, bəlkə də bir-biri ilə əməkdaşlıq edirlər. Buna görə, mövcudluğu məhv etməmək, minimum, əməkdaşlıq, dəstək və münasibətlərin konstruksiyasını gücləndirmək çox vacib deyil.

Əməkdaşlıq və inkişaf etmək üsulları

Razılıq metodu. Onun mahiyyəti: mümkün düşmənin işində iştirak etməkdə; Maraqların ziddiyyətini istisna edən şərtlərin yaradılmasında ümumi maraqlar yaradır.

Praktik empatiya metodu. O, rəqibinə "giriş" üzərində psixoloji "qəbulu", onun mövqeyinə, çətinliklərini başa düşür. Təcrübədə, bu üsul xoş niyyətdə, əlçatmaz düşmənçilik və aqressivliyin olmaması, rəğbətin ifadəsi və kömək etmək üçün bir tərəfdaş təmin etməyə hazır olmadığı ifadə edilir.

Tərəfdaş nüfuzunu qorumaq üsulu. Rəqib - düşmən demək deyil. Rəqib hörmətə layiq ola bilər. Düşmənin səlahiyyəti və statusu öz statusunu və səlahiyyətlərini vurğulayır. Hər halda, kişilərarası ünsiyyət qaydaları tərəfdaşa hörmət göstərir.

Qarşılıqlı əlavənin metodu. Bu üsul, ortaq bir layihədə müəyyən xüsusiyyətlərdən istifadə etmək mümkün olan bir vəziyyət yaratmaqdır, bu mövzunun olmadığı ortağının xüsusiyyətlərindən istifadə etmək mümkündür. Bu xüsusiyyətləri inkişaf etdirmək və istifadə edərək qarşılıqlı münasibət və əməkdaşlığı gücləndirə, bir çox münaqişələrin qarşısını ala və qazanmada qala bilərsiniz.

Sosial ayrıseçkiliyin xaric edilməsi üsulu. Bu üsulun əsası tərəfdaşlar arasındakı fərqlərin, digərinin üstündən birinin üstünlüyü olan fərqlərin qəbul edilməməsidir.

Ləyaqət ayırması üsulu. Kollektiv əməyin şəraitində, onların əksəriyyəti kiməsə aid olsa belə, işdəki bütün iştirakçıları bölmək üçün ümumi xidmətləri (nəticələr) üçün məsləhət görülür. Bu üsul, ətrafdakı həsəd, cinayət və digər mənfi məqamlardan qaçır.

Psixoloji qəbuletmə üsulu. Praktik empatiya metodundan fərqli olaraq, ortaqa, ortaqlara mümkün və ya qarşıdan gələn dəyişikliklər barədə vaxtında məlumatlandırılması, nəticələrini müzakirə etmək və s.

Psixoloji "vuruş" üsulu. Müxtəlif səbəblərin (təqdimatlar, ildönümlər, ildönümlər və s.) İstifadə olunan yaxşı əhval-ruhiyyə, müsbət emosiyalar saxlamaq üçün daim və ardıcıl fəaliyyətlərdən ibarətdir. Bu üsul, gərginliyi aradan qaldırmağa, simpatiya hissinə səbəb olmağa və bununla da münaqişənin meydana gəlməsini çətinləşdirməyə imkan verir.

Münaqişələrin əvvəli vəziyyətlərin həlli üçün tənzimləmə qaydalarının inkişafı

Münaqişələrin tənzimləyici mexanizmlərinin qəbulu və münaqişələrin öncəsi vəziyyətləri hüquqi, mənəvi, dinləyici, siyasi və digər normalar vasitəsilə qəbul etmək.

Münaqişələrin qarşısının alınması bu formasının effektivliyi, cəmiyyətin və dövlət orqanlarının mövcud standartlara, onlardan ardıcıllıqla əlaqəsidən asılıdır.

Tənzimləmə qarşıdurmasının tənzimlənməsi, müvəqqəti işləyən təşkilatlardan fərqli olaraq, sistemi daha sabit edir. Müəyyən edir uzunmüddətli inkişaf və.

Bir çox ştatda münaqişələrin qarşısını almaq üçün, təmin edən firmalar, xüsusi abzaslar arasında bağlanmış müqavilələrə daxil edilməsi təcrübəsi mübahisələr halında tərəflərin ətraflı davranışı.

Bu şərtlərin müqaviləsində əvvəlcədən giriş kortəbii bir münaqişənin qarşısını alır və tərəfləri pis düşünülmüş hərəkətlərdən qoruyur.

Münaqişə rəhbərliyinin vacib bir istiqaməti

onların qarşısının alınmasıdır .

(Münaqişənin proqnozu yalnız onun qarşısının alınmasının qarşısının alınmasıdır).

Qarşısının alınması münaqişəsi Sosial qarşılıqlı əlaqələrin fənlərinin həyati fəaliyyətini təşkil etməkdir, bu da aralarındakı münaqişələrin ehtimalını aradan qaldırır və ya minimuma endirir.

Təşkilatlarda münaqişələrin qarşısının alınması qaydalarının əsas sahələri

Təşkilatda liderlik və məsul vəzifələr üçün mütəxəssislərin psixoloji seçimi;

İşə stimullaşdırıcı motivasiya;

Fəaliyyətin təşkili sahəsində ədalət və aşkarlıq;

İdarəetmə qərarına təsir edən bütün şəxslərin maraqları üçün mühasibat uçotu;

İnsanlara onlar üçün vacib problemlər barədə vaxtında məlumat vermək;

Ailələr də daxil olmaqla, birgə istirahət yolu ilə sosial-psixoloji gərginliyin çıxarılması;

"Əməkdaşlıq" tipində əmək qarşılıqlı əlaqəsinin təşkili;

Əməliyyat vaxtı menecerlərinin və ifaçılarının optimallaşdırılması;

İşçinin başından asılılığını azaltmaq;

Subordinatlar arasında ədalətli yük paylanması.

36. "Böhran" və "münaqişə" münasibətləri. Təşkilatlarda münaqişələrin kök səbəbləri. Stimullaşdıran qarşıdurmalar. Böhranın vəziyyətinin qarşısını almaq üçün PR mütəxəssislərinin işinin istiqamətləri.

"Böhran" və "münaqişə" əlaqəsi

Böhran rəhbərliyi baxımından, böhran - Bu, bu normal prosesin dayandırılması və müəssisənin sabitliyini və qəfil ciddi bir hadisə ilə hədələyən gözlənilməz bir hadisədir.

Münaqişə - Cəmiyyətin əsas maraqları üçün təhlükə daşıyan problemlərin bir node təmsil edən çətin bir vəziyyət (hallar ardıcıllığı), özünəməxsus keyfiyyətində mövcudluğa məruz qalır.

Təşkilatlarda münaqişələrin kök səbəbləri

1. İdarəetmə prinsiplərini yazmaq

2. Rəsmi vəzifədən sui-istifadə.

3. Kadr potensialından səmərəsiz istifadə

4. Əmək təşkilində çatışmazlıqlar

5. Əmək intizamının təmin edilməsində dezavantajlar

6. Sosial-psixoloji amillər

Münaqişənin tasası

Münaqişələrin stimullaşdırma strategiyası - bu, həyati problemlərin həllində, ən yaxşı sosial idarəetmə təsirinə nail olan, müsbət təşəbbüsün inkişafı üçün bir ictimai fənnin fəaliyyətini səfərbər etmək üçün bir strategiyadır.

Böhranın vəziyyətinin qarşısını almaq üçün PR mütəxəssislərinin işi üçün istiqamətlər

PR mütəxəssisləri üçün aşağıdakı istiqamətlər vurğulanmalıdır:

Şirkət müştəriləri ilə ünsiyyət;

Şirkət tərəfdaşları ilə ünsiyyət;

İşçilərlə münasibətlər;

Hökumət strukturları ilə işləmək;

Media ilə işləmək.

37. Mümkün münaqişələrin icazəsi üçün qabaqcıl hazırlıq. Münaqişələr nə ola bilər (böhranlar)? Anti-böhran monitorinqi. Anti-böhran planının məzmunu.

Mümkün münaqişələrin icazəsi üçün qabaqcıl hazırlıq

Münaqişə (böhran) vaxtında erkən mərhələlərdə tanımaq çətin olduğundan və çatışmazlıqda düzgün qərar qəbul etmək və etmək vaxtıdır, sonra şirkətin rəhbərliyi əvvəlcədən hazırlamalıdır anti-böhran planı , dənbir təşkilatın böhran vəziyyətindən kadr hazırlamaq üçün bir prosedur əldə etmək.

Münaqişələr nə ola bilər (böhranlar)?

İqtisadi bir təbiətin münaqişələr (böhranları).

Ətraf mühitin çirkliliyi səbəb olan ekoloji münaqişələr (böhranlar).

Münaqişələr (böhranlar) şirkətin fəaliyyətini tənzimləyən qanunvericiliyin, sponsorlarının itkisini, məxfi məlumatların, ölüm və ya liderlik xəstəliyinin sızması ilə əlaqədar bir dəyişiklik səbəb ola bilər.

Münaqişə (böhran), tətillər, terror aktları, kamera təhdidləri kimi amillərin təsiri nəticəsində də çıxa bilər.

Köşkün, şayiələr səbəb olan münaqişələr (böhranlar), müəssisənin cinayət fəaliyyəti haqqında deyək

Antik böhran monitorinqi

Effektiv böhran əleyhinə monitorinq böhran mənbələrinin sistemləşdirilməsini tələb edir.

Adətən, onların sayı daxildir :

Dövlət orqanları və yerli özünüidarəetmə;

Media;

Rəqiblər;

İctimai və siyasi dərnəklər;

Təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinin birbaşa istehlakçıları;

Tərəfdarlar və iş tərəfdaşları;

Şirkət işçiləri;

Sözdə "qəfil amillər" (təşkilatın fərdi xüsusiyyətlərindən asılıdır).

Mümkün böhranların siyahısı;

böhran əleyhinə monitorinq, onların ehtimalının qiymətləndirilməsi, təşkilatın fəaliyyətinə (dağıdıcı güc) və hədəf qruplar üçün ziyan qiymətləndirilməsi ilə qiymətləndirilməsi ilə

Böhran vəziyyətində fəaliyyət təşkilatı planı;

Şirkətin bölmələrinin və böhran anti-böhran qrupunun hərəkət üsulları;

Şirkətin işçiləri arasındakı funksiyanın böhran vəziyyətində paylanması;

Anti-böhran qrupunun effektiv işləməsi üçün lazımi mənbələr;

Böhran zamanı işləmək lazım olan əsas auditoriya;

Kanalları əsas tamaşaçılara hesab edin;

Komandanın hərəkətləri və böhranın hər mərhələsində şirkətin rəhbərliyi (proqnozlaşdırıldı);

Tərəfdarların siyahısı - böhran və digər məsələlər zamanı şirkəti açıq şəkildə dəstəkləyə bilən müxtəlif auditoriya üçün fikirlərin liderləri.

Böhranın, PE, Təşkilat və ixtisaslaşmış bələdiyyə xidmətləri üçün bərpa planının birbaşa nəticələrinin siyahısı;

qanuni nəticələrin siyahısı və onları aradan qaldırmaq üçün plan;

Əməliyyat xəbərdarlığı və böhran qrupu, məlumat qrupu və natiq toplanması və sxemləri;

Təşkilat, kadr və yerli icma, medianın səlahiyyətliləri, əməliyyat bildirişlərinin verilənlər bazası və sxemləri;

Məlumat Mərkəzinin əməliyyat yerləşdirilməsi və maddi-texniki dəstəyi;

Hədəf qrupları üçün başlanğıc ifadələri və mətbuat şəraitinin şablonları;

Jurnalistlərin gözlənilən suallarının siyahısı və təşkilatın adekvat cavabları;

Böhran qrupu üzvlərinin səlahiyyətlərinin, telefon nömrələrinin və evlərin tərkibi, quruluşu və paylanması;

Böhran qrupunun təlimlərinin planlaşdırılması;

Təşkilat üçün ünsiyyət üçün dəstək planı;

Təşkilat haqqında ümumi məlumat.

38. Böhran əleyhinə monitorinqdən sonra hansı sənədlər hazırlanır? Təcili yardım (böhran, ziddiyyətli) cavabı nə təmsil edir? Böhran qrupunun işi üçün ümumi qaydalar.

Analitik işlərin nəticəsi bu cür xüsusiyyətlərin qiymətləndirilməsi ilə şirkətin idarə edilməsi üçün hazırlanan sənədlərdir :

Münaqişənin baş vermə ehtimalı (böhran);

Böhranın növü (görünüşü);

Böhranın baş verməsinin ilkin vaxtı (müəyyən şərtlərə əsaslanaraq);

Mənfi nəticələrin xarakteri və ölçüsü, onların şirkətin iqtisadiyyatına və rəqabət mühitinə təsirləri;

Cəmiyyətdəki böhran vəziyyətinə mümkün reaksiya

Təcili yardım (böhran, ziddiyyətli) bir qrupu təmsil edir:

Hamısı diqqətlə seçilməlidir;

Hər kəs münaqişə vəziyyətinin idarə edilməsində öz yerini bilməlidir;

Komanda lideri komanda üzvlərinin qalan hissəsinə ətraflı təlimat verəcək liderə maraq göstərən əsas şəxs olmalıdır.

Təşkilatın işçiləri necə davranmaq və böhran vəziyyətində nə danışmaq, mətbuat ilə ünsiyyət mədəniyyəti haqqında bir fikir söyləmək üçün təlim keçməlidir;

Bu komandanın ən vacib funksiyası böhran dövründə ilk və yeganə məlumat mənbəyidir.

Komanda üzvləri siyahısında göstərməlisiniz :

Hansı işə görə məsuliyyət daşıyır;

Mətbuat katibinin vəzifələrini kim yerinə yetirəcək;

Təşkilatınızda olarsa, hansı hallarda bir mütəxəssisə ehtiyacınız var və ya dəvət olunmalıdır.

Böhran qrupunun işi üçün ümumi qaydalar

1. Komandanın fəaliyyətinin əsas prinsiplərindən biri, ötürmə prosesində dəqiqlik və dəqiqliyi təmin etməlidir.

2. Müəssisə işçiləri, hər cür skeptika, rəqib və s. Belə bir cəmiyyətin belə bir kateqoriyanı gözdən keçirmək lazımdır. Şirkətin nüfuzunu atan, şayiələri yaydı və bununla da yanğına yağ tökən məlumatları yayacaq

3. Effektiv böhran rabitəsi yaratmaq üçün şayiələrə qarşı çıxmaq üçün.

4. Nəinki məlumatın təqdim edilməli olduğunu, həm də bunun necə edilməli olduğunu müəyyən etmək vacibdir.

5. Çox az və ya çox gec demək - şirkətin dağılmasına səbəb ola biləcək bir qaya səhvidir. Şansınızı qaçıra bilərsiniz. Tez hərəkət etmək və dərhal məlumat axını əlinizə almaq lazımdır.

6. Xəbərlərin münaqişənin artıq tətbiq olunduğundan daha çox zərər verməsinə icazə vermək mümkün deyil.

7. Məlumatınızı geniş kütlələrə çatdırmasanız, bu barədə heç kim bilməyəcək.

8. PR vəzifəsi yalnız müəyyən məlumatları təmin etmək deyil, qarşılıqlı anlaşma qurmaq, xalqa təmas qurmaq, problemlərin həllində iştirak etmək, əhval-ruhiyyəsini dinləməkdir. Narahatlığı əhalinin həyəcan siqnalları ilə əlaqələndirilməlidir. Hər şeyin mərkəzində - inam, amma özü də gəlmir, fəth edilməlidir.

9. Bütün medialar eyni məlumatları almalıdırlar, lakin hansı mesajların ünvanlandığına görə müxtəlif icma dairələri üçün xüsusi iş parçaları hazırlamaq yaxşıdır.

10. İnsanların eşitmək istədiklərini müəyyənləşdirmək vacibdir (məsələn, iş adamları, əsasən faktlar, nömrələr, reallıq, maliyyə vəziyyəti ilə maraqlanır; jurnalistlər və oxucular hadisələrin insan, emosional tərəfi ehtiyacı var).

11. Sahiblik təşkilatın səylərini münaqişənin vəziyyətini aradan qaldırmaq üçün qiymətləndirməlidir. Görülən bütün tədbirləri, qarşılaşmalı olduğunuz çətinliklər barədə, əldə etməyi bacaran uğurlar haqqında məlumat vermək lazımdır.

FənnII. Qəsəbə qarşıdurması

Mühazirə 13 Münaqişələrin qarşısının alınması

Müzakirə üçün məsələlər

Təşkilatdakı münaqişələrin və stresin qarşısının alınması üçün inzibati metodlar sistemi. Kadr tələblərinin aydınlaşdırılması və aydın şəkildə yerinə yetirilməsi. Əlaqəli qurğuların, işçi qruplarının və fərdi işçilərin qarşılıqlı əlaqəsini asanlaşdırmaq. Mürəkkəb inteqrasiya məqsədlərinin təşviqi. İşçilərin maddi və mənəvi təbliği, inzibati sanksiya və intizam cəzalarının tətbiqi ilə sosial ədalət prinsipinə uyğunluq

Təşkilatda münaqişələrin qarşısını almaq üsulları

Qarşısının alınması və ya xəbərdarlığı, dağıdıcı münaqişələr təşkilat rəhbərliyinin daimi baxımından olmalıdır. Kadrların idarəetmə xidmətlərinin fəaliyyəti, sistemlərin və təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşmasına cavabdeh olan bölmələr, motivasiya siyasətinin inkişafı, əmək təşkili metodlarının inkişafı, xüsusi rol oynayır. Bu bağlantılar işləmək və davamlı nəzarət altında saxlamaq üçün hazırlanmışdır ki, təşkilatın idarəetmə problemləri, münaqişələrin qarşısının alınması üsulları kimi qəbul edilə bilər. Təşkilati quruluşda münasibətlər sisteminin müxtəlif tərəflərinə təsir edən bu cür üsullara, biri aid edə bilərsiniz:

İdarəetmə arasındakı hədəflərin (bölmə başçıları da daxil olmaqla) və təşkilatın işçiləri arasında inteqrasiya edilməsi;

təşkilati idarəetmə quruluşunda rabitə növlərinin dəqiq bir tərifi;

Rəsmi yerinə yetirərkən hüquq və məsuliyyət balansı

məsuliyyətlər:

bu şəraitdə işçilərin ikili tabeliyindən səmərəli istifadə etmək üçün müvəqqəti bölmələrin formalaşması və istismarı qaydalarının yerinə yetirilməsi;

Hakimiyyət nümayəndə heyəti və iyerarxik nəzarət səviyyələri arasında cavab qaydalarının yerinə yetirilməsi;

Qarşılıqlı birləşmənin və pul və qeyri-pul motivlərinin dəyişməsi ilə əlaqəli müxtəlif təşviq formalarının istifadəsi.

Münaqişələrin qarşısının alınması metodlarının daha çox təfərrüatlarını nəzərdən keçirin. İdarəetmə (bölmə başçıları da daxil olmaqla) və təşkilatın işçiləri arasında məqsədlərin inteqrasiyasının irəli sürülməsi.

Şöbələrin başçıları idarəetmə aparatının konfiqurasiya edildiyi məqsədlərin dirijoru olmağa borcludurlar. Eyni zamanda, rəhbərlik tərəfindən irəli sürülən təşkilatın məqsədləri təkcə ziddiyyətdə deyil, həm də kadrların məqsədlərinə töhfə verməlidir. Şöbə və xidmətlərin xətti liderləri, təşkilati quruluş vahidlərinin funksional rolunun funksional rolunun təşkilatın ümumi hədəf sisteminin əks olunduğunu nəzərə alaraq, işçilərin və qurğuların hədəflərini birləşdirmək üçün hazırlanmışdır.

İdarəetmə və işçilər arasında hədəflərin inteqrasiyasının irəli sürülməsi kadr idarəetmə sisteminin nümunəsi ilə göstərilə bilər.

Təşkilatın işçiləri, o cümlədən müəyyən bir peşə fəaliyyəti daxil olmaqla, vəzifələri özlərini təyin edir, rəhbərliyini gözlədikləri qərarda saxlayırlar. Öz növbəsində rəhbərlik hədəflərini təşkilatın məqsədlərinə və onun missiyasına nail olmağa yönəlmiş işçilərə qoyur. Nəticə etibarilə, kadr idarəetmə sistemində iki hədəf filialı var: kadrların məqsədləri və idarəetmə məqsədi.

Ümumiyyətlə kadr məqsədlərinin həyata keçirilməsi əsas əmək funksiyalarının həyata keçirilməsidir: pul, sosial, özünü həyata keçirmə.

Sual 1. Əməkin pul funksiyası aşağıdakı hədəflərin icrasını əhatə edir:

əmək haqqının alınması əmək səylərini lazımi dərəcədə xərcləmək;

Təşkilat rəhbərliyi tərəfindən (güzəştli kreditlərin, sığortanın ödənilməsi, təlim xərclərinin ödənilməsi, müəssisənin mənfəət və kapitalında iştirakı üçün kompensasiya, personalın iştirakı; əmək haqqı boning və s.) Əlavə maddi ödənişlər əldə etmək;

Əmək üzrə sosial funksiyasının icrası belə məqsədli işçilərin ehtiyaclarının həyata keçirilməsi ilə əlaqədardır:

Komandanın üzvləri arasında əlaqə;

normal psixo-fizioloji iş şəraitinin və onun texniki avadanlıqlarının təmin edilməsi;

Komandanın əlverişli psixoloji iqlimi yaratmaq və işçilərin maraqlarına cavab verən üslub və idarəetmə üsullarından istifadə;

İşçilərin sosial təminatını, o cümlədən etibarlı sosial vəziyyət və hüquqi qorunma təmin etmək.

avtomatik reallaşdırma xüsusiyyəti, işçilərin bu cür hədəf istəklərinin həyata keçirilməsində dəstək idarəsini gözlədiklərini güman edir:

İşin icrası əsasən yaradıcıdır;

peşəkar böyümə və karyera üçün imkanlar əldə etmək;

Meritin tanınması, I.E. İşçilərin əmək və davranışının qiymətləndirilməsi, adekvat nəticələr və hərəkətlər.

Əmək sosial funksiyasını ortaya qoyan hədəf qurğular belə hərtərəfli konsepsiyanın müxtəlif tərəflərini "iş şəraiti" kimi təsvir edir (bütün təzahürlərdə). Bu cür əmək funksiyalarını pul və özünü tanıma kimi aşkar edən hədəf qurğuları əmək motivasiyasının əsas istiqamətlərini əhatə edir. Başqa sözlə, heyət rəhbərliyin normal iş şəraiti və motivasiyasını təmin etməsini gözləyir.

Təşkilatın rəhbərliyi, bölmələrin başçıları özlərini aşağıdakı məqsədlərdən sonra özləri üçün təyin etdilər: işçilərin təşkilat quruluşuna uyğun olaraq istifadə; Əmək Bərpa işçilərinin səmərəliliyinin yaxşılaşdırılması. Kadrların istifadəsi bu məqsədli vəzifələrin həllini peşəkar rol işçilərini, eləcə də işçilərin inkişafı kimi qəbul edir. Əmək qayıdışının səmərəliliyinin yaxşılaşdırılması normal iş şəraiti yaratmaq və əmək motivasiyasını idarə etməklə təmin edilə bilər.

Beləliklə, kadrların məqsədləri və rəhbərliyin məqsədləri, tərtib edilmiş və müvafiq olaraq qurulmuş, yalnız ziddiyyət deyil, bir-birlərini qarşı-qarşıya qoymur və vahid hədəflər sistemini yaradır.

Təşkilati idarəetmə quruluşunda rabitə növlərinin təyini . Təşkilati idarəetmə strukturlarının inkişafı təkcə onların arasındakı əlaqələrin və tabeliyinin tərkibinin qurulmasını deyil, həm də bölmə və ismarıclar arasındakı bütün zəruri struktur münasibətlərin formalaşmasını nəzərdə tutur. Yalnız bu vəziyyətdə əlaqələrin, əlaqələrin unikallığı, münasibətlərin adresinin, təşkilati quruluşda məsuliyyətlərin paylanması ilə bağlı qarşılıqlı iddiaların əsasını aradan qaldıran qarşılıqlı bir anlaşma var. Bu cür iddiaların olması münaqişənin vəziyyətinin baş verməsinin tez-tez səbəbidir.

Bağlantılar arasındakı rüsumların dəqiq bir bölgüsü ilə təşkilati quruluş, müvafiq təşkilati və inzibati sənədlərdə, struktur əlaqələr vasitəsilə həyata keçirilən kadrların idarəetmə üsulları müəyyən edilir. Aşağıdakı növlərə bölünürlər:

Xətti əlaqə (dərhal rabitə "başı - tabe olan");

Funksional rabitə (metodik, məsləhət, ibrətamiz bələdçi);

Rabitə (işin birgə işləməsi, qərar qəbuletmə prosesində birgə iştirakı);

Xidmət bağlantısı (təbiətin təmin edilməsi üçün köməkçi iş).

Rəsmi vəzifələri yerinə yetirərkən hüquq və vəzifələrin balansı. Təşkilat çərçivəsində hər hansı bir peşə fəaliyyəti podratçının mövqeyi (və ya iş yeri), işin nəticələrinin müvafiq hüquqları və məsuliyyəti üçün rəsmi məsuliyyət daşıdığını güman edir. Bu xüsusiyyətlərin bu xüsusiyyətləri, bir qayda olaraq, işin təsvirində (rəsmi təlimat), həm də qanunvericilik aktları (məsələn, əmək qanunvericiliyi standartları) və digər ibrətamiz sənədlər tərəfindən qismən tənzimlənir. İşçinin məsuliyyəti rəsmi vəzifələrin ciddi və vaxtında çıxışını təklif edir. Bəzi hallarda inzibati sənədlərdə podratçının məsuliyyətinə təsir edən əlavə tələblər ola bilər.

Vahidi başçısının vacib vəzifələrindən biri də işçilərin hər birinin, habelə həvalə edilmiş bölmənin, həvalə edilmiş bölmənin struktur bölməsi kimi tarazlığını təmin etməkdir. Buna normativ sənədlərin inkişafına, eləcə də ifaçıların əsərlərinin təhlili ilə nail olmaqla əldə edilir. Əgər işçi bir və ya digər vəzifəni yerinə yetirmək üçün məsuliyyət daşıyırsa, resursunu və təşkilati və texnoloji doldurulmasını təmin etmək mümkün deyilsə, bu, işçi və onun xarici mühiti arasında münaqişənin vəziyyətinin yaranması üçün bərəkətli torpaq yaradır.

Müvəqqəti bölmələrin meydana gəlməsi və istismarı qaydaları . Müvəqqəti qurğular altında, metrix idarəetmə strukturları, layihə, dizayn, dizayn və ya digər vəzifələrin həllində müvəqqəti yaradıcı briqadalar, komanda təşkilatı prinsipləri üzərində işləyən qruplar əmək, eləcə də digər oxşar struktur təhsili. Qlobal İdarəetmə Təcrübəsində bu təşkilati formaların istifadəsi motivasiya edən işlərin effektiv amillərindən biri kimi tanınır.

Ancaq bu cür formalarda işin təşkili müəyyən qaydalara ciddi uyğunluq tələb edir. Müvəqqəti bölmələrin yaranan və tələsik tətbiqi təkcə idarəetməin effektivliyini azaltmaq deyil, münaqişələrin vəziyyəti ehtimalını da azaltmaqdır: iştirakçılar arasındamüvəqqəti bölmələr; İdarəetmə və müvəqqəti bölmələr arasında; Müvəqqəti bölmələrdə iştirak etməyən idarəetmə və işçilər arasında. Bu ehtimalını minimum səviyyədə azaltmaq üçün bir sıra tövsiyələrə əməl etmək lazımdır.

ƏvvəlMüvəqqəti bölmələr üçün aydın məqsədlər və tapşırıqlar quraşdırılmalıdır. Onların olmaması müvəqqəti quruluşların yaranmasının açılmasına səbəb olmasına səbəb olur, bu cür strukturların iştirakçıları bu cür iş formalarına maraq göstərir.

Müvəqqəti bölmələr əsasında əməyin təşkili mütləq işin mövzusunu, vəzifələrin vaxtı, eləcə də bu cür bölmələrin iştirakçılarının tərkibində dövri bir dəyişiklik olduğunu göstərir. İşçilər arasında ictimai-psixoloji iqlim üçün əlverişli olması üçün, iştirakçılarının şəxsi xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq müvəqqəti bölmələrin quruluşunun qurulması tövsiyə olunur. Bu cür peşəkar psixoloji rolları ifa edən insanları etmək üçün optimal sayılır:

"İdeyanın generatoru";

İş təşkilatçısı;

Qrupun təşəbbüsünün xüsusiyyətləri və brotlenecklərini bilən təcrübəli bir işçi;

"Rəqibə", I.E. ortaya çıxan fikir və təkliflərin konstruktiv tənqidinin rolunu yerinə yetirən bir işçi;

Podratçı, i.E. Şəxsiyyətinin anbarında olan bir işçi, köməkçi, qeyri-maqnatik xarakterli işlərini diqqətlə və vicdanla həyata keçirə bilər.

Müvəqqəti bölmələrin təşkilində idarəni nəzərə almağın vacib amili, rəsmi strukturlar çərçivəsində mövcud olan qeyri-rəsmi qrupların peşəkar problemlərini həll etmək və istifadə etməkdir.

Əsas vəzifələrdən biri, bunun həlli bir münaqişənin vəziyyətinin yaranmasının baş verməsinin qarşısını almağa imkan verən, əmək təşkilatının əsas problemləri üzrə qruplar arasındakı razılığın nailiyyətidir (rəsmi vəzifələrin bölüşdürülməsi, inkişaf əmək haqqı formaları və s.). Bu intragroup məsələlərinin həlli rəhbərliyin nəzarəti altında olmalıdır.

Bir qrup əmək təşkilatının hər hansı bir formasında işçilərin hər hansı birinin ümumi məsuliyyəti və rəhbərliyindən əvvəl hesabat verilməsinə dair fərdi məsuliyyət açıq şəkildə qeyd olunmalıdır. Müvəqqəti bölmələrin İdarəetmə və İştirakçıları arasında fərqlər arasındakı fərqlər, birlikdə işləmək üçün təşkilati imkanlar veriləcəkdir.

Effektiv motivasiya rəhbərliyi təşkilat daxilində informasiya sisteminin açıqlığını ehtiva edir. Bu, çox əhəmiyyətli bir münaqişənin qarşısının alınması amilidir. Açıq məlumat sisteminin xüsusi təzahürü, idarəetmə quruluşunun, o cümlədən müvəqqəti bölmələrin müxtəlif əlaqələri ilə əldə olunan işlərin nəticələrinin açıqlanmasıdır.

Müvəqqəti bir proqram hədəfi, qrup və oxşar əsasda əməyin təşkilində mümkün mənfi nəticələrə həmişə nəzərə alınmalıdır. Beləliklə, müvəqqəti bölmələrin işində iştirak edən mütəxəssislər özləri tərəfindən həyata keçirilən funksiyaları inkişaf etdirə bilərlər. Bu cür formalara cəlb olunmayan işçilər həsəd hissi, maraqların denitektləri və təşkilatın işlərinin yenilikləri yaranır.

Bir qrupda əməyin təşkili, proqram ünvanlı əsasında müasir idarəetmə üçün dəyişməz bir faktıdır.

Eyni zamanda, tətbiq edərkən münaqişələrin qarşısının alınması diqqətli bir araşdırma tələb edir.

Hakimiyyət nümayəndə heyəti və iyerarxik nəzarət səviyyələri arasında məsuliyyət qaydalarının icrası. Hakimiyyət nümayəndə heyəti, Rəhbərlik İerarxiyasının iyerarxiyasının iyerarxiyasının daha yüksək səviyyəsi olan rəsmi vəzifələrin bir hissəsinin transferidir. Son illərdə bu üsul qlobal təcrübə təcrübəsində çox populyardır. Onun populyarlığı, idarəetmə prosesində ortaya çıxan bir sıra cari vəzifələrin həlli üçün bir metod hesab edilməsi ilə izah olunur; İş yerində işçi heyəti üsullarından biri; İşçilərin tanıtımına hazırlıq prosesində istifadə olunan vasitələrdən biridir.

Bununla birlikdə, əvvəlki vəziyyətdə olduğu kimi, müvəqqəti bölmələrdən istifadə, heyət metodunun tələsik və hazırlıqsız tətbiqi ciddi səhvlərlə dolu, müxtəlif idarəetmə səviyyələrinin maraqlarının toqquşmasına və nəticədə münaqişə vəziyyətinin yaranmasına səbəb olur . Bu, tabeçiliyinə verilmiş təlimatların başçısı tərəfindən hazırlanmayan, hazırlıqsız olan təcrübəyə bərabər şəkildə tətbiq olunur. Qarşıdurma vəziyyətinin baş verməsindən əvvəl və sonra profilaktik işin olmaması nümayəndə heyətində işləyən tərəflərin əhəmiyyətli ziddiyyətlərinə səbəb olur. Buna görə səlahiyyətlərin nümayəndə heyətindən istifadə edərkən, habelə daha geniş bir mənada, sifariş ötürərkən, idarəetmə və kadrların idarə edilməsinin müsbət təcrübəsi nəticəsində hazırlanmış bəzi qaydalarla ciddi şəkildə həyata keçirilməlidir.

Başın əsas vəzifəsi (və ya ayrı səlahiyyətləri ötürən başqa bir şəxs) işçinin qərar qəbul etmə prosesində iştirakı dərəcəsini müəyyən etməkdir. Xatırlamaq lazımdır ki, səlahiyyət nümayəndə heyətinin menecerin məsuliyyətdən və tabeliyindəki çiyinlərində dəyişməsi demək deyil; Alınan qərarların son məsuliyyəti başında qalır. İbtidai və ya menecerin nümayəndə heyətinin işləməsinə (məsələn, bir işçinin səlahiyyətlərini yoxlamaq və ya onlara əlavə peşə ixtisaslarını almaq), tabeliyində iştirak etmək səviyyəsindən asılı olaraq inkişaf və ya qərardan asılı olacaq. Bu, artıq qəbul edilmiş qərarların praktik icrası proqramına da aid ola bilər.

Səlahiyyətin bir hissəsini köçürərkən, təlimatların verilməsi, başı bu və ya bu vəzifəni necə həll etməyi, tabeliyində ötürülən bir işi yerinə yetirməyin təşkilati və texnoloji prosesi necə həll olunmasını açıq şəkildə təmsil etməlidir. Buna görə də, bir şeydən əvvəl, baş verən işlərin aparılması üçün bir plan hazırlamalı, ötürülən güclərin tərkibini və məzmununu dəqiq müəyyənləşdirməyə, habelə problemin uğurlu bir həll yolu üçün zəruri olan məlumatların siyahısını tərtib etməlidir. Üstəlik, menecer bu məlumat mənbələrini tam şəkildə təsəvvür etməlidir ki, lazım olduqda işçiyə lazımi məlumatları almağa kömək edin.

İşçinin səriştəsi və hazırlıq dərəcəsindən asılı olaraq, işin yerinə yetirilməsinə və göstərilən elementlərin başçısı - iş proqramlarının, səlahiyyətin məzmunu, məlumatların siyahısına dəyişdirilə bilər. Anlaşılmazlıqların qarşısının alınması, Tərəflər arasındakı anlaşılmazlıqlar, köçürmə tapşırıqları, göstərişlər, səlahiyyətlər və s. Bu, münaqişələrə səbəb olan daha ciddi fikir ayrılıqlarının qarşısını alan sadə, lakin düzgün bir addımdır.

Heyət prosesində, həm aralıq nəticələrin, həm də problemin son həlli üçün vəzifə və hesabat forması üçün nəzarət müddətinin müəyyən edilməsi lazımdır.

Münaqişə vəziyyətinin baş verməsinin mümkün səbəblərindən biri, təkcə vahidin içərisində, həm də idarəetmə strukturunun digər bağlantıları ilə həvalə edilməməli olan idarəetmə tapşırıqlarını ayırmaq mümkün deyil. Bölmə fəaliyyətinin ümumi koordinasiyasına dair suallar, ümumi idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi başın prerokativi olaraq qalır.

İlk baxışdan görünən, dolayı yolla, üçüncü tərəflər vasitəsilə güc köçürülməsinin kiçik bir faktı, tərəflər tərəfindən ötürülən və qəbul etmək arasındakı ciddi fikir ayrılıqlarına səbəb ola bilər. Buna görə başqa bir heyət qayda, vasitəçilər olmadan səlahiyyətin ötürülməsidir.

Effektiv və münaqişənin nümayəndə heyəti üçün bir şərt vəzifənin düzgünlüyünün düzgünlüyünün düzgünlüyünün təsdiqlənməsi hesab edilməlidir. İbtidai işçi bu vəziyyətdə işçinin hazırlıq dərəcəsindən asılı olaraq planlaşdırılan performans proqramının planlaşdırılan proqramının bəzi addımlarını müəyyənləşdirmək məqsədəuyğundur, vəzifəni aldıqdan sonra dərhal bir vaxtdan sonra dərhal edilə bilər.

Bölmə içərisindəki münaqişənin meydana gəlməsinin səbəbi, işçilərin hər kəsinə səlahiyyətin ötürülməsi üçün işçilərin işçilərinin işçilərinin həmkarlarından birinin peşəkar rolundakı dəyişiklikləri qəbul edə bilməz. Baş, bu vəziyyətdə belə bir vəziyyətdə diqqətli və kifayət qədər sərt olmalıdır ki, kadrların idarə olunması üçün həvalə cavabı olsun. Lazım gələrsə, orqanının aparıcı böyük mövqe ilə məşğul olmadığı üzə nüfuzdan irəli gələn bütün tələbləri yerinə yetirmək cəhəngi ilə təsdiqlənməlidir.

Nəhayət, həvalə səlahiyyətləri həmişə səhv qərarların ehtimalını nəzərə almalıdır. İş proqramı mümkün səhvləri düzəltmək üçün müəyyən ehtiyatlar təqdim etməlidir. Qarşıdurma vəziyyətlərinin qarşısını almaq üçün başı xatırlanmalıdır ki, aydın və konkret biznes təkliflərinin olmaması, vəzifələri yerinə yetirərkən uğursuzluqlardan narazılıq vermək hüququ verməyəcəkdir.

Müxtəlif təşviq formalarının istifadəsi. Təqdimat formalarının müxtəlifliyi əmək motivasiyasının idarə olunmasında təsirli bir amil kimi qəbul edilməlidir. Eyni zamanda, motivasiya sahəsindəki təşkilatın düşüncəli və balanslı siyasəti münaqişələrin qarşısını almaq üçün güclü bir vasitədir. Müxtəlif təşviq formalarının istifadəsi pul və qeyri-monetar motivasiya sistemlərinin inkişafı və istifadəsini əhatə edir.

Aşağıdakı motivasiya sistemləri pulla əlaqələndirilə bilər:

Sual 1.

adekvat bir işçinin əmək depozitinin miqdarında mükafatın təşkili;

Əmək səmərəliliyi və işçilərin peşə davranışlarına əsaslanan mükafat siyasəti;

Müəssisənin mənfəət və kapitalında, məsələn, ən çox yayılmış formalardakı personalın iştirakı, məsələn, öz müəssisələrinin işçilərinin alınması, xüsusi istiqrazlar və s. .;

Qanunvericiliklə müəyyən edilmiş təşkilatın mənfəətindən və məcburi olmayan və ya faizli və ya faizsiz kreditlər, işçilərin təhsili və ya ailələri və ya və s. .);;

Əmək haqqının böhtanlaşdırılması, I.E. Bütövlükdə təşkilatın nəticələrinə görə komanda üzvləri arasındakı mənfəət hissəsinin paylanması.

Xarici firmalar tərəfindən tətbiq olunan bonmentin əsas formaları, bonusların paylanmasının aşağıdakı prinsiplərinə endirilir: bərabər səhmlər, işçilərin bir qazanc əldə etmək üçün fərdi iştirakı dərəcəsindən asılı olmayaraq; ölçüsü, mütənasib işçi əmək haqqı; Ən son kadr qiymətləndirmələrinin nəticələri, təşkilatın iş təcrübəsi, işçi yaşı və s. Kimi xüsusi amillər nəzərə alınmaqla.

Çıxarılmayan sistemlər aid edilə bilər:

İşçilərin təşkilatın işinə cəlb edilməsi, işçilərin işçiləri işçilərinin kadr dəyişməsi ilə bağlı bütün vacib qərarlar barədə məlumatlandırılması, idarəetmə strukturunu, texniki yenilikləri yenidən təşkil etməsi ilə əlaqəli şirkətin informasiya sisteminin açıqlığı;

həm vahid daxilində, həm də bütövlükdə təşkilatda böyük qərarlar hazırlamaq üçün personal cəlb etmək;

işçilərin çevik məşğulluğu sistemindən istifadə, çevik əmək və istirahət;

İş yerlərində işçiləri tapmaq üçün sərt rejimini ifadə etməyən qondarma virtual nəzarət quruluşlarının istifadəsi;

işçilərin maraqlarına cavab verən üslub və idarəetmə metodlarından istifadə;

kadrların mənəvi təşviqi;

Birgə tədbirlərin aparılması (idman təbiəti, istirahət axşamları, yeni işçiləri təqdim edən və s.).

Motivasiya sistemlərinin uğurlu tətbiqi üçün iki xal qeyd edilməli və onları münaqişələrin qarşısının alınması üçün təsirli bir üsul halına gətirməlidir. Bir tərəfdən, yuxarıda göstərilən pul və qeyri-motivasiya edən sistemlər birlik və qarşılıqlı əlaqə istifadə edildikdə ən təsirli olur. Digər tərəfdən, onların tətbiqi, hər hansı bir istenmeyen üstünlük təmin edən ədalət tələblərinin pozulmasına səbəb olmamalıdır.

Obyektiv şəraitin aradan qaldırılması

Aradan qaldırmaq

Təşkilati və idarəetmə

Amillər

Əlverişli şərtlər yaratmaq

İşçilərin həyati fəaliyyəti üçün

təşkilatlar

Struktur və təşkilati

Ədalət və saitlər

maddi faydaların paylanması

komanda

Funksional və təşkilati

Tənzimləmə inkişafı

tipik icazə prosedurları

qarşıdurma vəziyyəti

Şəxsi və funksional

Sakitləşdirici material

Ətraflı

Situational idarəetmə

Sosial-psixoloji səbəblərin aradan qaldırılması

Şəxsi səbəblərin aradan qaldırılması

Fəsil 21. Münaqişələrin idarə edilməsi

Münaqişələrin qarşısının alınması fəaliyyətləri, ictimai qarşılıqlı fəaliyyət, təşkilatların, münaqişələrin tanınanları, tövsiyələr üzrə iştirakçılar tərəfindən həyata keçirilə bilər.

Münaqişələri xəbərdar etmək onları konstruktiv şəkildə həll etməkdən daha asandır.

Dağıdıcı qarşıdurmaların qarşısının alınması aşağıdakı əsasları nəzərdə tutur obyektiv şərtlər.

Təşkilat işçilərinin həyati fəaliyyətinə görə əlverişli şərtlər yaratmaq- Bu, münaqişələrin qarşısının alınması üçün əsas obyektiv şərtdir. Komandanın və cəmiyyətdə qeyri-müəyyən, sadiq, hörmətsiz, əbədi, xəstə bir insan daha çox münaqişədir, digər şeylər ilə bu problemləri olan bir insanla müqayisədə bərabərdir.

Komandanın maddi və mənəvi faydalarının ədalətli və sait paylanması.Bəlkə də, maddi faydalarının kifayət qədər olması, onların paylanması ilə əlaqəli münaqişələr ehtiyacların böyüməsini nəzərə alaraq, lakin daha az olardı. Çatışmazlıq hər halda münaqişələr üçün obyektiv əsas yaradır və münaqişələrin tipik bir səbəbidir.

Tipik münaqişə əvvəli vəziyyətlərin icazəsi üçün tənzimləmə qaydalarının inkişafıİşçilərə rəqiblə qarşıdurmaya girmədən maraqlarını müdafiə etməyə imkan verir. Münaqişələrin təhlili, tipik problem vəziyyətlərinin və tipik münaqişə əvvəli vəziyyətlərin olduğunu göstərdi. Tənzimləmə qaydalarının inkişafı, işçilərin münaqişəyə girmədən onlara maraqlarını müdafiə etmələrini təmin etmək mümkündür.

İnsan ətrafındakı sakitləşdirici maddi mühit, Həyat şərtlərini optimallaşdırmaqla qarşıdurmaların ehtimalını azaltmağa kömək edir. Ətraf mühit dolayı yolla, lakin qarşılıqlı olaraq qarşıdurmaya təsir göstərir.

Üçün təşkilati və idarəetmə amillərimünaqişələrin xəbərdarlıqlarına aşağıdakılar daxildir:

□ struktur və təşkilatiquruluşun dövri birləşməsi ilə bağlı şərtlər, hər iki təşkilat və sosial qrup, həll edilmiş vəzifələrə uyğun olaraq. İT tapşırıqlarının qarşısında dayanan komandanın rəsmi və qeyri-rəsmi quruluşlarının maksimum uyğunluğu təşkilatın struktur elementləri arasında yaranan ziddiyyətlərin minimuma endirilməsini təmin edir;

□ funksional və təşkilatiŞərtlər - Təşkilatın və işçilərin struktur elementləri arasında funksional əlaqələrin optimallaşdırılması;

□ Şəxsi və funksionalŞərtlər - İşçinin ofisin ona təslim olması üçün maksimum tələblər ilə işçinin uçotu. Peşəkar, mənəvi, digər psixoloji və fiziki keyfiyyətlərə görə vəzifənin uyğunsuzluğu, nəzarətçilər, tabeliyində olan həmkarları ilə münaqişələrin yaranması üçün prerapitlər yaradır;

□ situational idarəetməŞərtlər - optimal idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi və işçilərin nəticələrinin, xüsusən də tabeçiliyinin nəticələrinin qəbul edilməsi. Bu məsələlərdə səriştəsizlik, qərarların yerinə yetirəcək və təsirlərini görənlərlə qarşıdurmaların meydana çıxmasına səbəb olur və eyni zamanda qərəzli olduğu təxmin edilir.

Münaqişələrin qarşısını almaq üçün bir yol kimi sosial qarşılıqlı əlaqənin tarazlığı

Fəsil 22. Münaqişələrin qarşısının alınması texnologiyaları

Sosial qarşılıqlı əlaqə balanslı olduqda ardıcıldır. Nəzərə almaq beş əsas qalıq, şüurlu və ya şüursuz pozuntu, münaqişələrə səbəb ola bilər.

1. Balans rolları.Hər tərəfdaş digərinə münasibətdə fərqli rol oynaya bilər. Tərəfdaş ona tapşırılan rol alırsa, rol münaqişəsi baş vermir. buna görə sosial əməkdaşlıq vəziyyətində tərəfdaşın hansı rol oynadığını və bizdən nə rol olduğunu başa düşmək vacibdir. Bir insan üçün psixoloji cəhətdən ən rahat rol çox vaxt böyük bir insanın roludur. Ancaq bu rol, potensial olaraq ən çox münaqişədir, çünki bu, daha çox ortaqdır.

2. Qərar və hərəkətdə qarşılıqlı asılılıq balansıİnsanlar və sosial qruplar. Hər bir şəxs əvvəlcə azadlıq və müstəqillik istəyinə məxsusdur. Hər kəs ideal olaraq istədiyini və istədiklərini etməyə çalışır. Ancaq hər birimizin azadlığı qarşılıqlı əlaqədə olanların azadlığı hesabına verilə bilməz.Buna görə, bir şəxs icazə verilə biləcəyindən daha çox bizə verdiyi asılı hesab edirsə, bu, münaqişənin davranışına səbəb ola bilər. Tərəfdaşdan olan şəxs həddən artıq həddən artıq həddi məhdudlaşdırır və münaqişə səbəb ola bilər.

3. Balanslı özünü qiymətləndirmə və xarici qiymətləndirmə.Sosial qarşılıqlı fəaliyyət prosesində insanlar daim bir-birini qiymətləndirirlər. Bir insanın davranış və performansına görə özünə hörmət var. Ən sıx istirahət prosesi "rəis - tabe olan" diadində gedir. Şəxslərarası münaqişələrin təhlili, özünü və fəaliyyətlərinin nəticələrini qiymətləndirdiyini, bir insanın öz şəxsiyyətinin müsbət tərəflərini daha tez-tez seçdiyinə görə bir insanın olduğunu göstərdi və nəonun etməyi bacardıİş nəticəsində. Subordinalın işini başına qiymətləndirərkən, ikincisi daha tez-tez qiymətləndirir nətabxurant edə bilmədifəaliyyət və məqsədi üçün ideal, tənzimləmə tələbləri ilə müqayisədə.

4. Qarşılıqlı xidmətlərin tarazlığı.Birgə fəaliyyət prosesində insanlar bir-birlərinə xidmət göstərir. İnsanlar arasındakı qarşıdurmaların təhlili bunu göstərir Şüurluyuq və ya bilinçik ki, etdiyimiz xidmətləri və bizə verənlər. İnsanların qarşılıqlı əlaqəsində xidmətlərin tarazlığı münasibətlərdə və mümkün münaqişədə gərginliklərlə doludur.

5. Zərərin tarazlığı.Zərərin çökülməsi kişilərarası və ya intergroup qarşılıqlı əlaqənin balansını pozur və münaqişənin əsasını təşkil edir. Buna görə münaqişələrin qarşısının alınması üçün mühüm ictimai-psixoloji vəziyyətdir onlarla qarşılıqlı əlaqə prosesində ətrafdakılara zərərin naniyası.

Bütün balans hesabatı sistemindən danışarkən, vacib bir xüsusiyyəti qeyd etmək lazımdır. Bu, obyektiv deyil, subyektiv olaraq qiymətləndirilən balans haqqında deyil.Münaqişənin potensial şərtləri subyektiv olaraq tarazlığın pozulmasına səbəb ola bilər ki, bu da ortaqların icazəli dəyər tərəfindən subyektiv olaraq qiymətləndirilir.

Vəziyyətə öz münasibətlərini dəyişdirərək münaqişə xəbərdarlığı

Fəsil 22. Münaqişələrin qarşısının alınması texnologiyaları

Əsas axına davranışlarını dəyişdirmək üçün yol və üsullarmünaqişə öncəsi vəziyyətlərdə aşağıdakılar daxildir:

□ ayrılıq edən mübahisəni dayandırmaq və ya hamarlaşdırmaq bacarığımüxtəlif üsullar: Problemi zarafata azaldın; Bir söhbəti başqa bir mövzuya tərcümə edin; Mübahisənin problemi xüsusilə vacib deyilsə nağd pul. Yüksək emosional istilik əlamətləri üzün genişliyi, üz genişləndirilməsi, jestlər, məzmunu, tempi və nitq tembre dəyişdirmək olar;

□ tərəfdaşın bildirdiyi məlumatların itirildiyi və təhrif oluna biləcəyini nəzərə almaq imkanı.Yalnız buna görə problemlə bağlı ortaq bir mövqeyi ilə sizinlə maraqlana bilər. Bu, budur və insanlar arasındakı həqiqi ziddiyyətlər münaqişə əvvəli vəziyyətin yaranmasına töhfə verə bilər;

□ sərgiegocentrismin dəyərinin əksinə olan konsepsiya problemin müxtəlif nöqtələrdən görmək və müzakirə etmək qabiliyyətidir;

□ tərəfdaşa şahidlərlə deyil, düzgün olmadığını bildirmə qabiliyyəti,xüsusilə yanlışlığın ictimaiyyətinin tanınması və s. Üçün, problemin və insanlara mülayim olmaq üçün möhkəm olması lazımdır;

□ narahatlıq və aqressivliyin həm vəziyyətin qavranılmasına, həm də başqaları ilə olan bir insan arasındakı əlaqənin təbiətinə təsir etdiyini anlamaq bacarığımünaqişə qaldırmaq. Ailənin və s. Əyləncə və s.

□ öz zehni vəziyyətinə nəzarət,bəzən inkişaf etməkdə olan vəziyyətin qavrayışından və qiymətləndirilməsindən əhəmiyyətli dərəcədə təsirlənə bilən gün ərzində dəyişmək, öz qıcıqlanmalarının qarşısını almaq üçün onları nəzərə alın;

□ əməkdaşlıq etmək bacarığıeyni şəkildə ətrafdakılar, bizim kimi öz maraqları var və onları müdafiə etmək hüququna malikdirlər. Onlarla qarşılıqlı əlaqənin əsası, hər iki tərəfin ehtiyaclarını nəzərə almağa imkan verən bir əməkdaşlıq olmalıdır;

□ gülümsəmək -Ünsiyyətin vacib olmayan qeyri-şifahi komponenti. Bu, bir sıra müsbət funksiyaları yerinə yetirir və əgər varsa mənfi duyğuların azalmasına səbəb ola bilər;

□ yalnız ən yaxşısını, həm də hadisələrin inkişafının ən pis versiyasında saymağa hazırdır,Ətrafınızdakı mümkün şeylər üçün proqnozunuzu həddən artıq qiymətləndirməyin. Mənfi duyğular münaqişələrin ortaya çıxmasına töhfə verən əsas amillərdən biridir. Onlar tez-tez bir insanın hesab etdiyi hadisələrin real gedişatının nəzərə çarpan və əhəmiyyətli anlaşılmasına cavabıdır;

□ səmimi maraq hiss etmək bacarığıÜnsiyyət tərəfdaşının problemlərini, ən azı məclis tərəfindən ona kömək etmək istəyini anlamaq istəyində özünü göstərir. Xüsusilə çətin və çətin həyat şəraitində, insanların tez-tez simpatiyaya ehtiyacı var;

□ sağlam yumor hissi,vəziyyəti boşaltmağı və öz gərginliklərini götürə bilən. Münaqişələrin qarşısının alınmasında onun rolu həddən artıq dərəcədə manevr etmək çətindir.

Bölmə 5. Xəbərdarlıq Münaqişəsi əlaqələri

Münaqişənin qarşısını almaq üçün rəqibin təsirinin metodları və üsulları və üsulları

Fəsil 22. Münaqişələrin qarşısının alınması texnologiyaları

Əsas axına tərəfdaş üçün moda və texnikalarİnanın:

□ həqiqətən rəqibin imkanlarına və vəzifənin vaxtının vəzifəsinə yaxınlaşmağın qabiliyyəti.Təqsirləndirilən və qeyri-real performans dövrləri, tabeliyindəki tabeçililərin məqsədlərinə çatmaması, tez, lakin zəif və ya vaxtında uyğun olmamasına səbəb olur;

□ səbr etmək bacarığı.Yalnız dağıdıcı proseslər sürətlə gedir. Rəqibin yenidən təhsili keçirmək, dərhal nəticələrə inanmamaq lazımdır. Bu gözləntilər münaqişələrə səbəb ola bilər;

□ rəqibin əsl əhval-ruhiyyəsini qiymətləndirmək imkanı.Getdikcə aqressivdirsə, onunla kəskin problemi müzakirə etməyə başlamaq yersizdir;

□ Şifahi olmayan insan davranışının nümunələrini bilmək,həmsöhbətin həqiqi niyyətlərini daha dərindən və dərhal qiymətləndirəcək və münaqişənin təhdidini əvvəlcədən müəyyənləşdirməyə kömək edəcək;

□ faizlərinizin təsir etdiyi barədə rəqibə məlumat vermək imkanı.Sadəcə onların varlığını təxmin edə bilməz. Başqalarının motivləri və ya zəif tərəfləri haqqında sadiq bir fikir var. Buna görə ətrafdakılardan hər hansı biri "sevimli qarğıdalı" nda gəlsə, bu, bunu xüsusi deyil;

□ rəqiblə əlaqəli yumşaq mövqe,maraqlarınızı qorumağın sərtliyini kompensasiya edir. Bu, hüquqlarını müdafiə etmək şansınızı artırmaqla münaqişə ehtimalını azaldacaq;

□ rəqibi danışmaq üçün vermək bacarığıbu, mənfi duyğularını minimuma endirməyə imkan verir və öz növbəsində münaqişə əvvəli vəziyyətdən konstruktiv çıxış üçün vacibdir;

□ maraqları təsir edə biləcəyi zaman qiymətləndirmə qabiliyyəti.Qəbul edilməzdən əvvəl həlləri insanlarla əlaqələndirmək daha yaxşıdır. Impromptu ilə qərar vermək məcburiyyətində qalan vəziyyətdəki qəfil dəyişikliklərə hazır deyil;

□ bir rəqiblə müzakirə etmək qabiliyyəti yalnız həll edilməli olan sual.Bütün problemlərin əlaqələndirilməsində çətinlik çəkmələri üçün bir neçə problemi həll etmək yollarını eyni vaxtda müzakirə etməyə çalışmayın;

□ Üzünüzü qorumaq üçün rəqibi istənilən vəziyyətdə vermək imkanı.Ümidsiz vəziyyətə, alçaldılmış və inciyən, şərəf və ləyaqətin qorunması naminə kəskin münaqişələrə asanlıqla gedir;

□ digərini bir şəxs kimi qəbul etmək qabiliyyəti:kaş ki, həmsöhbətin nə qədər çox olsa, onu şəxsi mənalı bir insan kimi qəbul etsəniz, münaqişə ehtimalı azdır;

□ kateqoriyalı qərarların qarşısını almaq bacarığı,onlar həmişə yetkinlik ağlının bir əlaməti olduğundan. Həddindən artıq qiymətləndirmələr tez-tez səhv və ədalətsizdir və gündəlik görünüş, həmsöhbətdən ona uyğun olsa belə, həmsöhbətdən ona meydan oxumağa səbəb olur.

Bölmə 5. Xəbərdarlıq Münaqişəsi əlaqələri

Qarşıdurma vəziyyətinin ortaya çıxması ilə bağlı ilkin ünsiyyətpərvərlik davranışının təsiri (A. P. Egydess)

Fəsil 22. Münaqişələrin qarşısının alınması texnologiyaları

Ünsiyyət həmişə davranışına tərəfdaşa təsir etmək cəhdi nəzərdə tutur. Buna görə, bütün ünsiyyətin bütün komponentlərinə diqqət, həm dinamik üçün, həm də dinləmə üçün, xüsusən də onların arasındakı ziddiyyət icazəsinin icazəsinin vəziyyətində vacib bir vəzifədir. Yoxsul mütəşəkkil ünsiyyət bu ziddiyyətin möhkəmləndirilməsinə və münaqişələrin qarşıdurmasına keçidin aparılmasına səbəb olan bir səbəbə səbəb ola bilər. İşgüzar ünsiyyətini çətinləşdirən çox, sosial psixologiyada və digər elmlərdə baxılır. Rabitə zamanı münaqişələrin qarşısının alınmasının praktik imkanları barədə fikirlərimizi genişləndirin, mənalı təhlilinə imkan verir.

İşgüzar ünsiyyət prosesində çətinliklərin qarşısını almaq üçün heç bir qarşılıqlı əlaqədə olduğunu düşünmək lazımdır ilkin vədvə cavab vermək. Hər ikisi ünsiyyətcil davranış aktlarıdır. Buna görə danışa bilərsiniz ilkinvə cavab kommunikativ davranış.

A. P. Egytes, ilkin vədinin əsassız olduğu münaqişənin psixogenezinin təfsiri təklif edir əsəbitərəfdaşın ehtiyacı, münaqişə yaradır. Münaqişə seçiminin adını alır və ya münaqişə. Onundan fərqli olaraq, ilkin ünsiyyət vəd olunan vədinə yönəldilmişdi məmnuniyyəttərəfdaşın ehtiyacları olur sininton.

İlkin kommunikativ davranış, sinthon olmadıqda münaqişə ilə doymuşdursa, optimaldır. Münaqişə genləri bundan çəkilibsə, optimal adlandırmaq olar və sintonlarla doyurulur.

Müəyyən ehtiyaclara əsaslanaraq bir neçə "münbit mənzərə - sinton" fərqlənə bilər. Bəzilərini düşünün.

□ Müqavilənin göstəriləcəyi üçün cəmiyyət müqaviləsinin lehinə və flushes tərəfdaşının zərərinə görə pozulması sərhəddaim doğulmalı olduğunuz pervolded-qanunsuzdur.

□ mənfi qiymətləndirmə, motivi özünə həssaslıq, at flicenogendir. Aktiv əsaslandırılmış səmimi müsbət qiymətləndirmə - Sinton.

□ ittiham, o cümlədən mənfi qiymətləndirmə, cəzanı da nəzərdə tutur, buna görə də daha da münaqişədir. Əksinə, günahın azaldılması, problem vəziyyətində tərəfdaşın əsaslandırılması - Sinton.

□ Münaqişə dəyəri ortaqa yönəlmiş bir yumor var. Zarafat aydın şəkildə mehriban olsa belə, bir insan üçün olduqca xoşagəlməzdir. Antitiza münaqişəsi ilə soyudulmuş yumor - yumor, adambaşına deyil, sanki "yuxarı".

□ Münaqişə mücərrəd həqiqətlərə aid olsa da, kateqoriyalı yaradın. Başqa bir nöqtəni qəti bir yem ilə qəbul etsəm, itirdim. Synthone Counterweight kateqoriyalar aktiv antikate-richnost, müzakirəyə dəvət, tərəfdaşın rəyinə müraciət edə bilər.

□ tutmaq - qarşıdurma. Öldürmək üçün özünüzü yazın - Synton. Sinonly söhbət nişanlarını, yuxarıda göstərilən formanın məzmununun "qayıtması" adlandırın.

□ Qarşıdurma genene hər hansı bir rədd əlamətləri. Sintonna işarəsi işarələri. Bu təzahürlər hissində qarşı çıxan nümunələr veririk: tutqun bir üz və ya orijinal bir təbəssüm; "Görürsən: mən məşğulam" və ya "indi azad edirəm və işinizə edirəm"; Danışıqlara daxil olmaq və ya daxil olmaq və s.

Bölmə 5. Xəbərdarlıq Münaqişəsi əlaqələri

Münaqişə vəziyyətində dözümlülük (M. S. Mirimanova görə)

Fəsil 22. Münaqişələrin qarşısının alınması texnologiyaları

Dözümlülük- Bu, digər məntiqlərin və fikirlərin, düzgün fərqin, fərqliliklərin qəbul edilməsi üçün hazırlıqdır, əks halda bu, sistemin (şəxsiyyət, cəmiyyətin) içərisini sabitləşdirən bir amildir.

Şəxsi tolerantlıq xarici təsir və daxili sabitlik ilə əlaqələndirilir. Münaqişə vəziyyətində əvvəlcə şüurlu və obyektiv şəkildə müalicə etməyə imkan verir, sonra əsaslandırılmış tədbirlər görür. Bununla əlaqədar, tolerantlıq həm dəyəri, quraşdırmanı və şəxsi keyfiyyəti nəzərdən keçirməyə dəvət olunur.

Dözümlülük, həm də cəmiyyətdəki kişilərarası əlaqələri birləşdirən, həm də öz aralarında olan şəxsləri birləşdirən, həm də inkişaf və özünü inkişaf etdirmənin nəticəsi olaraq normalar, adət-ənənələrin, mədəni və tarixi irsin assimilyasiyasına töhfə verən ictimai-psixoloji amildir. Bu, digərinin qəbul edilməsinə, qorunma daxili tarazlığının qəbul edilməsinə kömək edir. Bir istiqamətdə, növlərinin aşağıdakı növləri fərqlənə bilər:

□ xarici tolerantlıq (başqalarına) -Şəxsiyyətin digər öz mövqeyinin olmasına imkan verən inam meydana gəldi; münaqişənin vəziyyətini müxtəlif nöqtələrdən hesablamaq, müxtəlif aspektlər və arqumentlər nəzərə alın; Sosial keyfiyyət olaraq, şiddətdən imtina etmək, digəri və s. Heç kimin və s. Nümunə, subectasiyanı qəbul etmək prinsipləri üzərində qurulmuş, cəmiyyətdə münasibətlər mədəniyyətini təmin edir.

□ daxili tolerantlıq (daxili sabitlik) -münaqişələrin vəziyyətində tarazlıq qorumaq, qərar qəbul etmək və bu şərtlərdə hərəkət etmək imkanı.

Müxtəlif amillərin xarici və daxili təsirinə məruz qalan insanlar, başqalarına, vəziyyətə, eləcə də davranışa reaksiyalarının sabitliyi baxımından fərqlənir. Belə sabitlik həm ekoloji təsirdən, həm də fərdin daxili quruluşundan asılı olacaqdır.

Dözümlülük, quraşdırma və fərdi keyfiyyət olaraq qəbul edilə bilən bir sistem sabitliyi amili kimi, şəxsiyyətin bir və ya digərində ola biləcəyi münaqişə vəziyyətlərinin qarşısının alınmasında mühüm rol oynayır. Həm də münaqişənin özündə və icazəsi zamanı şəxsiyyət hərəkətlərini müəyyənləşdirir. Dözümlü şəxsiyyətin davranışının təsirsizliyi ilə müqayisədə qarşıdurmada tolerant şəxsiyyətin davranışının təsirli olması təəccüblü deyil. Tolerant şəxsiyyət psixoloji sabitlik - stress müqaviməti, münaqişənin müqaviməti ilə xarakterizə olunur.

Məsələn, ünsiyyət prosesində tolerantlıq yetkin, öz dəyərləri və maraqları olan bir insanın müstəqil mövqeyində özünü göstərir. Bu vəziyyətdə bir insan "i" ni münaqişəsiz yollarla müdafiə etməyə hazır olduğunu göstərir. Eyni zamanda, rabitə prosesində yaranan və vaxtında cavab verən obyektiv və subyektiv çətinlikləri aydın şəkildə bilsə də, digər insanların mövqelərinə və dəyərlərinə hörmət edir.

Qeyri-adi olmayan idarəetmə həllinin hazırlanması

Proqnostik model\u003e |

İzahat modeli niyə belə?

Təkamül dinamikası

Model

Trendlər nələrdir?

Fəsil 23. Münaqişələrin qarşısının alınması amili olaraq səlahiyyətli idarəetmə

Şəxsi münaqişələrin ortaya çıxması ilə bağlı səriştəsiz həllərin təsiri çox vaxt vasitəçilik edir. Münaqişələr qərarsızların özləri, lakin onların icrasından irəli gələn ziddiyyətlər nəticəsində yaranır. Bununla birlikdə, komandanın rəhbərliyinin münaqişəsinə dair keyfiyyətinin təsirinin vasitəçiliyi, münaqişələrin qarşısının alınmasında səlahiyyətli liderliyin rolunu azaldır. Bu əlaqə münaqişələrin səbəbləri ilə əlaqəli bir çox tədqiqatçı olduğunu göstərir.

Münaqişələrin qarşısının alınması, bir tərəfə və ya digər tərəfində meydana gəlməsinin və dağıdıcı təsirinin, sosial sistemin müəyyən bir elementi, yəni fənlərin və ya gələcəkdə münaqişə mənbəyi ola biləcək ekoloji amillərə təsirinin qarşısını almağa yönəlmiş bir fəaliyyətdir. Bu cür fəaliyyətlər, insanların müxtəlif sahələrində qarşılıqlı münasibətlərində insanların ictimaiyyətlə əlaqələr prosesində reallaşdırılması mövzusunun müdirinin fəal müdaxiləsidir. Münaqişənin qarşısının alınması başın gözləmək qabiliyyətini, təşkilatdakı hadisələrin gedişatını proqnozlaşdırır.

Təşkilatda subyektiv və obyektiv münasibətlərə təsir göstərənlərin qarşısının alınması üsulları (və münaqişələrin səbəbləri):

- Sosial ədalət və həmrəyliyə əsaslanan güclü təşkilati mədəniyyətin meydana gəlməsi;

- Sosial tərəfdaşlığın incə bir sisteminin təşkilində yaradılış;

- Təşkilatın qanun və normalarına ciddi uyğunluq;

- mədəni mədəniyyət davranışının formalaşdırılması, şəxsi hüquqlara hörmət, qarşılıqlı inam, qarşılıqlı dözümlülük;

- İşçilərin psixoloji xüsusiyyətləri, işçi qruplarının formalaşmasında qarşılıqlı rəğbətləri və idarəetmə tərzi seçimi üçün mühasibat uçotu;

- Hər bir işçinin seçimlərini nəzərə alaraq kadr motivasiya sisteminin yaradılması.

Münaqişələrin qarşısının alınması, toqquşmaların qarşısını almaq üçün tədbirlərin vaxtının olmasını təmin edir: həqiqi münaqişənin əsl obyektini aradan qaldırmaq; maraqsız bir insanı bir qarətçi kimi cəlb etmək; qərarına əməl etməyə hazırlıq; Münaqişələrin birinin birinin lehinə qarşıdurma mövzusundan imtina etməsi üçün onu etmək istəyi.

Münaqişələrin qarşısının alınması menecerlərin birləşmə əməyi kollektivinin formalaşması və istehsal problemlərinin vaxtında həlli üçün gündəlik fəaliyyətdir. Kadr idarəetmə xidməti, komandanın mənəvi və psixoloji iqlimi diaqnozu, işçilərin seçimi, psixoloji xüsusiyyətlərini və keyfiyyətlərini nəzərə alaraq, işçilərin sosial ehtiyaclarını öyrənərək və kadr motivasiya sisteminin inkişafı, qoruyur Təşkilati mədəniyyət və s.

Münaqişənin qarşısını ala bilmədinizsə, bütün tərəflərin və münaqişə elementlərinin ictimai-psixoloji diaqnozu aparmaq və ən uyğun metod və icazə metodunu seçmək lazımdır.

4. Münaqişələri həll etməyin yolları.

Münaqişə vəziyyətinə nəzarət etmək üçün bir neçə təsirli yol var. Onları iki kateqoriyaya bölmək olar:

struktur

kişilərarası.

Münaqişələrin səbəbini simvollarda sadə bir fərq hesab etməyin, baxmayaraq ki, bu, münaqişənin vəziyyətinin yeganə səbəbi ola bilər, amma ümumiyyətlə, bu amillərdən yalnız biridir. Həqiqi səbəblərin təhlili ilə başlamalı və sonra müvafiq texnikanı tətbiq etməlisiniz.

Struktur metodları.

İş tələblərinin aydınlaşdırılması.

Bu, disfunksiyalı qarşıdurmanın qarşısını alan ən yaxşı idarəetmə metodlarından biridir. Hər bir işçinin və bölünmədən hansı nəticələrin gözlənildiyini aydınlaşdırmaq lazımdır. Burada, nəticələrin səviyyəsi kimi parametrlər burada və müxtəlif məlumatlar, səlahiyyət və məsuliyyət sistemi, məsuliyyət və məsuliyyət sistemi, həmçinin dəqiq müəyyən edilmiş siyasətlər, prosedurlar və qaydalarını kim qəbul etməsidir. Üstəlik, baş bu sualları özü üçün deyil, tabe etmək üçün gətirir, onlardan bir və ya digər şəkildə onlardan nə gözlədiklərini başa düşsünlər.

Koordinasiya və inteqrasiya mexanizmləri.

Bu, münaqişənin vəziyyətinin idarə olunmasının başqa bir üsuludur. Ən çox yayılmış mexanizmlərdən biri əmrlər zənciridir. Güclər iyerarxiyasının qurulması insanların qarşılıqlı əlaqəsini təşkil edir, qərar qəbulu və təşkilat daxilində məlumat axını təşkil edir. İki və ya daha çox tabeçiliyin istənilən suala fikir ayrılığı varsa, qərar qəbul etmək üçün onu təklif edən ümumi patron ilə əlaqə quraraq qarşıdurmanın qarşısını almaq olar. Unikallıq prinsipi, iyerarxiyanın münaqişənin vəziyyətini idarə etmək üçün istifadəsini asanlaşdırır, çünki tabe olanların həllərini icra etməsi lazım olanı bilir.

Qarşılıqlı qruplar, hədəf qruplar, tərəflərarası görüşlər kimi inteqrasiya qurğuları eyni dərəcədə faydalıdır. Məsələn, şirkətlərdən birində, satış və istehsal şöbəsinin müdaxiləsi bölmələri arasındakı qarşıdurma, sifariş və satışları əlaqələndirən müvəqqəti bir xidmət tərəfindən təşkil edildi.

Korporativ inteqrasiya olunmuş hədəflər.

Bu hədəflərin effektiv həyata keçirilməsi iki və ya daha çox işçinin, şöbənin və ya qrupun birgə səylərini tələb edir. Bu texnikanın altındakı fikir bütün iştirakçıların səylərini ortaq bir məqsədə çatdırmaq üçün istiqamətləndirməkdir. Apple-ın kompüter şirkəti, bütün ᴨȇRSonal-ın fəaliyyətində daha böyük birləşmənin əldə etmək üçün hərtərəfli korporativ məqsədlərin məzmununu açıqlayır. Daha az parlaq nümunə, dünyanın ucuz fast-food restoranları şəbəkəsi olan McDonalds deyil. Bu zədələnmənin inşasının əvvəlindən rəhbərlik yalnız qiymətlərə, keyfiyyətə və bazar payına deyil, diqqət yetirmişdir. İnandı (və bu, indi inanılmaz, inanclı olmalıdır), bu da əlil insanlara xidmət göstərir və bu "sosial missiya" yaxşı məqsədlərə daha çox ağırlıq verdi. "McDonalds" işarəsi altında işləyən peçenye və ofisiantlar, cəmiyyətə kömək kontekstində ciddi standartlara riayət etmək daha asandır.

Mükafat sisteminin quruluşu.

Öyrənmə, insanlara disfunksional nəticələrin qarşısını almaq üçün təsir edən bir münaqişə idarəetmə üsulu kimi istifadə edilə bilər. Korporativ inteqrasiya edilmiş inteqrasiya edilmiş hədəflərə nail olmaq, təşkilatın digər qruplarına kömək etmək və problemin probleminə yaxınlaşmağa çalışan insanlar, hərtərəfli problemlə yanaşmağa çalışırlar, minnətdarlıq, mükafat, tanınma və ya tanıtımla təltif edilməlidir. Ödəniş sisteminin fərdlərin və ya qrupların qeyri-konstruktiv davranışını təşviq etməməsi eyni dərəcədə vacibdir.

Korporativ məqsədlər tətbiqinə töhfə verənləri təşviq etmək üçün mükafatlandırma sisteminin sistematik əlaqələndirilmiş istifadəsi insanların idarə olunması istəklərinə cavab verməsi üçün münaqişə vəziyyətində necə davranmalarını başa düşməyə kömək edir.

Qarışıq münaqişənin həlli üslubları.

Yayınmaq.

Bu üslub bir insanın münaqişədən qaçmağa çalışdığını göstərir. Onun mövqeyi, mübahisələrin ortaya çıxmasını, fikir ayrılıqları ilə əlaqəli məsələlərin müzakirəsinə qoşulmaması halında olan vəziyyətlərdə düşməməlidir. Sonra problemlə məşğul olsa belə, həyəcanlanan bir vəziyyətə gəlmək lazım deyil.

Hamarlaşdıran.

Bu üslubla, insan qəzəblənməməsinə inandırır, çünki "Hamımız xoşbəxt komandadayıq və gəmini sarsıtmamalısınız." Belə bir "hamarlayıcı" münaqişə əlamətlərini, həmrəylik ehtiyaclarına qədər sərbəst buraxmamağa çalışır. Ancaq eyni zamanda münaqişənin əsasında problemi unutmaq olar. Nəticədə sülh və sülh baş verə bilər, ancaq problem olaraq nədən və ya daha sonra "partlayışa" aparacaqdır.

Məcburiyyət.

Bu üslubun bir hissəsi olaraq, hər hansı bir dəyəri ilə fikirlərini düzəltmək üçün cəhdlər üstünlük təşkil edir. Bunu etməyə çalışanlar başqalarının rəyi ilə maraqlanmır, ümumiyyətlə aqressiv davranır, başqalarına güc tətbiq etməklə güc tətbiq edirlər. Bu üslub, menecerin tabeliyində bir çox gücü olduğu yerdə təsirli ola bilər, ancaq tabeliyindəki təşəbbüsü basdıra bilər, səhv bir qərarın veriləcəyi daha böyük bir ehtimal yaradır, çünki yalnız bir nöqtə təqdim olunur. Xüsusilə daha gənc və daha savadlı ᴨȇursda qəzəblənə bilər.

Güzəştə getmək.

Bu üslub digər tərəfin nöqteyi-nəzərindən xarakterizə olunur, ancaq yalnız bəzi stele üçün. Güzəştə getmək imkanı idarəetmə vəziyyətlərində yüksək qiymətləndirilir, çünki bu, bu, münaqişəni hər iki tərəfin məmnuniyyətinə tez bir zamanda həll etməyə imkan verən pisliyi azaldır. Bununla birlikdə, vacib bir problemlə əlaqədar yaranan münaqişənin erkən mərhələsində bir kompromisin istifadəsi alternativ axtarışını azalda bilər.