Eksempler på KPI'er for logistikere i transportlogistikafdelingen. Udvikling af balanceret scorecard og KPI struktur for virksomhedens logistik

Under udviklingen af ​​logistik i industrialiserede lande er der blevet dannet et system af indikatorer, der generelt vurderer dets effektivitet og effektivitet, som normalt omfatter:

• generelle logistikomkostninger;
• kvaliteten af ​​logistikservice;
• varigheden af ​​logistikcyklusser;
• ydeevne;
• afkast af investering i logistikinfrastruktur.

Disse indikatorer kan kaldes nøgle eller komplekse præstationsindikatorer for logistiksystemet. De danner grundlag for virksomhedernes indberetningsformer og indikatorsystemer for logistikplaner på forskellige niveauer. Der er generelt accepterede procedurer for sammenlignende vurdering af virksomheder (benchmarking) inden for logistik baseret på analytiske og ekspertmetoder, ved brug af de specificerede komplekse indikatorer.

Nøgle/komplekse præstationsindikatorer for et logistiksystem er således hovedindikatorerne for effektiviteten af ​​ressourceanvendelse i en virksomhed for et dannet logistiksystem, som tilsammen evaluerer effektiviteten af ​​logistikstyring og er grundlaget for logistikplanlægning, regnskab og kontrol.

Lad os se på en kort beskrivelse af komplekse indikatorer.

Generelle logistikomkostninger er de samlede omkostninger forbundet med komplekset af funktionel logistikstyring og logistikadministration i logistiksystemet.

Følgende hovedgrupper af omkostninger kan skelnes som en del af generelle logistikomkostninger:

• omkostninger til udførelse af logistiske operationer/funktioner (drifts-, driftslogistikomkostninger);
• skader fra logistiske risici;
• omkostninger til logistikadministration.

De fleste indberetningsskemaer om implementering af logistikplanen indeholder indikatorer for logistikomkostninger, grupperet efter logistikkens funktionsområder, f.eks. omkostninger til materialestyring, omkostninger til fysisk distribution mv., og inden for disse områder efter logistikfunktioner. Det er generelt accepteret i vestlig forretning at allokere og redegøre for omkostningerne til transport, lager, godshåndtering, lagerstyring, ordrestyring, information og computersupport osv.

Ofte, for at løse problemer med at optimere strukturen eller ledelsen i et logistiksystem, tages tab af profit fra frysning (immobilisering) af produkter i lager samt skader fra logistikrisici eller lav kvalitet af logistikservice i betragtning som en del af de samlede logistikomkostninger. Denne skade vurderes normalt som et muligt fald i salgsvolumen, reduktion af markedsandel, tab af fortjeneste mv.

En analyse af strukturen af ​​logistikomkostninger i forskellige industrier i økonomisk udviklede lande viser, at den største andel af dem er optaget af omkostninger til:

• lagerstyring (20-40%);
• transportomkostninger (15-35%);
• udgifter til administrations- og ledelsesfunktioner (9-14%).

I løbet af det seneste årti har der været en mærkbar stigning i logistikomkostningerne for mange vestlige virksomheder til sådanne logistikfunktioner som transport, ordrebehandling, information og computersupport samt logistikadministration.

Analyse af logistikomkostninger af vestlige virksomheder udføres normalt som en procentdel af standard-, volumen- eller ressourceindikatorer, for eksempel:

• logistikomkostninger i forhold til salgsvolumen;
• individuelle komponenter af logistikomkostninger i forhold til samlede omkostninger;
• en virksomheds logistikomkostninger i forhold til industristandarder eller gennemsnit;
• logistikomkostninger i forhold til relevante poster i virksomhedens budget;
• logistikressourcer af budgettet på nuværende tidspunkt i forhold til forventede omkostninger.

De anførte indikatorer indgår ofte i rapporteringsskemaer om logistikpræstationer (produktivitet), med fokus på effektiviteten af ​​at bruge virksomhedens økonomiske ressourcer.

Brugen af ​​de samlede logistikomkostninger som en nøgleindikator ved udformningen af ​​en logistikstrategi i hjemmets forretning støder på en række vanskeligheder forårsaget af følgende hovedårsager:

• manglende evne til det nuværende regnskabs- og statistiske rapporteringssystem for virksomheder til at fremhæve mange komponenter i logistikomkostningerne;
• tilstedeværelsen i indenlandsk virksomhed af "dobbelt" regnskab, "black cash", hemmeligholdelse af finansielle oplysninger for partnere i logistiksystemet og endda mellem strukturelle afdelinger i virksomheden osv.;
• manglende metoder til opgørelse af skader fra logistikrisici mv. Begrebet kvalitet af logistikservice er baseret på de standardiserede udtryk "service" og "service".

I det væsentlige er langt de fleste logistikoperationer/funktioner tjenester, så logistikservice kan defineres som processen med at levere logistiktjenester (som et resultat af udførelse af relevante operationer eller funktioner) til interne eller eksterne forbrugere.

Mellemmænd, der opererer i logistiksystemet, er hovedsageligt servicevirksomheder, hvor tjenester er uløseligt forbundet med produktet, distribueres, promoveres og sælges i forskellige dele af logistiknetværket. Disse links omfatter forskellige transportvirksomheder, speditører, engros- og detailhandlere, lagre, terminaler, toldmæglere, forsikringsselskaber mv. Samtidig kan omkostningerne ved logistikydelser væsentligt overstige produktionsomkostningerne direkte.

På trods af vigtigheden af ​​logistiktjenester for implementering af virksomhedsstrategier er der stadig ingen effektive måder at vurdere dens kvalitet på, hvilket forklares af en række funktioner i tjenestens egenskaber sammenlignet med produkternes egenskaber. Disse funktioner er:

1. Uhåndgribelighed af service. Det er svært for tjenesteudbydere at forklare og specificere typer af tjenester, og det er også svært for købere at vurdere dem.
2. Køberen er ofte direkte involveret i produktionen af ​​tjenesteydelser.
3. Tjenester forbruges i det øjeblik, de produceres, dvs. tjenester ikke opbevares eller transporteres.
4. Køberen bliver aldrig ejer ved at købe ydelser.
5. En service er en aktivitet og kan derfor ikke testes før kunden køber den.

Disse egenskaber og funktioner ved tjenester spiller en vigtig rolle i logistikprocessen. Det er meget vigtigt at tage højde for, at kvaliteten af ​​servicen i logistik manifesterer sig i det øjeblik, hvor serviceudbyderen og køberen mødes. Måling af servicekvalitet i analyse og design af et logistiksystem bør baseres på de kriterier, der anvendes af købere af logistikydelser til disse formål. Når en køber vurderer kvaliteten af ​​en logistikydelse, sammenligner han nogle faktiske værdier af kvalitets-"måleparametre" med hans forventede værdier af disse parametre, og hvis disse forventninger falder sammen, anses kvaliteten for at være tilfredsstillende.

I forhold til logistikydelser er det efter vores mening mere hensigtsmæssigt at definere kvalitet som "graden af ​​uoverensstemmelse mellem kundernes forventninger og deres opfattelse af kriterier som realitet, pålidelighed, lydhørhed, kompetence, høflighed, tillid, sikkerhed, kommunikationsevner, forståelse for kunden. Derfor opfattes de virksomheder, hvor kunden føler den mest komplette tilstedeværelse af disse egenskaber, af ham som virksomheder med den højeste kvalitet."

De vigtigste komponenter (parametre) til måling af servicekvalitet:

• håndgribelighed– det fysiske miljø, hvori service, faciliteter, kontorudstyr, udstyr, type personale osv. præsenteres;
• pålidelighed– just-in-time eksekvering, det vil sige fx i fysisk distribution, levering af det rigtige produkt på det rigtige tidspunkt til det rigtige sted. Pålideligheden af ​​information og finansielle procedurer, der ledsager fysisk distribution;
• ansvar– ønske om at hjælpe køberen, garantier for service;
• fuldstændighed– tilgængelighed af de nødvendige færdigheder, kompetencer, viden;
• tilgængelighed- let at etablere kontakter med tjenesteudbydere, bekvemt tidspunkt for køberen til at levere logistiktjenester;
• sikkerhed– fravær af fare, risiko, mistillid (for eksempel lastsikkerhed under transport);
• høflighed- tjenesteyderens opførsel, personalets korrekthed;
• kommunikationsegenskaber– evne til at tale et sprog, der er forståeligt for køberen;
• gensidig forståelse med køber– oprigtig interesse for køber, evnen til at forstå dennes behov (krav).

Specificering af kvalitetsparametre for logistikydelser og valget af metoder (metoder) til deres vurdering og kontrol er måske de sværeste emner inden for logistikadministration.

Den vigtigste omfattende indikator for effektiviteten af ​​logistiksystemet er varigheden af ​​den fulde logistikcyklus– tidspunktet for udførelse af forbrugerens (købers) ordre. Brugen af ​​denne indikator (eller dens individuelle komponenter) bestemmes af kravene i virksomhedens strategi, hvis tiden vælges som hovedfaktoren for at øge virksomhedens konkurrenceevne.

Kompleks indikator – produktivitet (effektivitet) af logistiksystemet– bestemt af mængden af ​​logistikarbejde (tjenester) udført af tekniske midler, teknologisk udstyr eller personale involveret i logistiksystemet, pr. tidsenhed eller af det specifikke ressourceforbrug i logistiksystemet.

De fleste udenlandske virksomheder med logistikydelser udarbejder særlige rapporter om logistikydelse/produktivitet, som afspejler et ret stort antal indikatorer, f.eks.

• antal behandlede ordrer pr. tidsenhed;
• fragtforsendelser pr. enhed lagerkapacitet og lastkapacitet for køretøjer;
• et "input-output" forhold til at afspejle dynamikken i produktoutput og dokumentflow;
• forholdet mellem operationelle logistikomkostninger pr. enhed investeret kapital;
• forholdet mellem logistikomkostninger pr. produktionsenhed;
• logistikomkostninger i distribution pr. enhed af salgsvolumen mv.

Som det kan ses af ovenstående liste, hvis produktiviteten måles ved mængden af ​​arbejde for personale eller udstyr pr. tidsenhed (eller pr. specifikke parametre for teknologisk udstyr, køretøjer eller pr. arealenhed, volumen osv.), så effektivitet er hovedsageligt karakteriseret ved specifikke udgifter til finansielle ressourcer i logistiksystemet.

Som indikatorer for effektiviteten af ​​at bruge køretøjer, f.eks. udnyttelseskoefficienten af ​​køretøjets bæreevne (bærekapacitet), transportvolumen eller omsætningen af ​​rullende materiel pr. time (skift, dag), fragten omsætning pr. 1 ton af køretøjets bæreevne mv kan tjene. For at vurdere effektiviteten af ​​at bruge lagerhåndteringsudstyr kan der bruges en indikator for mængden af ​​godshåndtering pr. tidsenhed.

Ydelsesindikatorer kan anvendes på infrastrukturlogistikenheder i logistiksystemet som helhed. For eksempel kan en generel indikator for lagerproduktivitet være lageromsætning pr. dag osv.

I udenlandsk praksis for logistikstyring er produktivitets- og produktivitetsindikatorer (effektivitet) i de fleste tilfælde ikke adskilt. Betydningen af ​​indikatoren for "logistikpræstationer" er mere i overensstemmelse med den indikator, der er accepteret i vores økonomi - ressourceproduktivitet. Den karakteriserer det specifikke forbrug af økonomiske ressourcer, materialer, energi og arbejdskraft i forhold til volumetriske eller andre planlagte indikatorer.

En kompleks indikator - investeringsafkast i logistikinfrastruktur - karakteriserer effektiviteten af ​​investeringer i enheder af logistiksystemets infrastruktur, som i øjeblikket omfatter:

• oplagring (lagre af forskellige typer og formål, fragtterminaler og terminalkomplekser);
• transportenheder af forskellige former for transport;
• transportkommunikation (veje og jernbaner, jernbaneadgangsveje osv.);
• reparations- og supportenheder, der servicerer transport- og lagerindustrien;
• telekommunikationssystem;
• informations- og computersystem (et sæt tekniske midler og kontorudstyr).

Afkastet af investeringen i de anførte bestemmes i overensstemmelse med de nuværende regulatoriske og metodiske dokumenter til vurdering af effektiviteten af ​​kapitalinvesteringer.

Vi fortsætter serien af ​​artikler om det KPI-baserede motivationssystem. Tidligere blev flere teoretiske konstruktioner relateret til det populære KPI-værktøj og teorien om faseforretningstransformationer (TPBT) overvejet. I kombination gør de det muligt at skabe et ledelsessystem i virksomheden, der ikke vil ændre sig dramatisk med virksomhedens aktive vækst og vil bidrage til at udvikle medarbejdernes motivation til at nå organisationens mål og ikke kun at arbejde for en løn . I denne artikel vil vi overveje KPI-muligheder for en virksomheds logistikservice.

Lad os skelne mellem tre typer logistikere:

1. Strateger - er i stand til at passe det mest komplekse logistiksystem ind i en virksomheds aktiviteter under hensyntagen til udviklingsplaner, lokale og interregionale funktioner og de seneste resultater inden for logistikkunst. De taler med ejeren både i form af produktionsmøder og privat.

Sådan henvises en medarbejder til

2. Taktik - de tænker i form af specifikke opgaver, lever "her og nu", bruger virksomhedens ressourcer med varierende grader af effektivitet til at opnå resultater, drive transport, lagre, told og andre "attributter" af deres aktivitet med dygtighed af en jonglør, er konstant i "markforhold" ", kender alle deres medarbejdere - fra lagerchefer til arbejdere, og deltager sjældent i generelle produktionsmøder på hovedkontoret, fordi "det er der ikke tid til".

3. "Almindelig logistiker" (logisticus vulgaris) er den mest udbredte type logistiker. De har forskellige uddannelsesniveauer og lever efter princippet "tag mere, kast længere, slap af, mens det flyver." KPI-metoden disciplinerer dem ikke, derfor anbefales det for denne type arbejdere at fastholde personaleomsætningen på niveauet 70% om året, så de sociale forbindelser, de udvikler, ikke fører til en stigning i procentdelen af ​​"svind" ” af varer, annoncering af “faste” lejepriser for varehuse og uformelle forhold til leverandører af råvarer (hvis købet er inkluderet i logistik, som nogle gange findes i virksomheders ledelsessystem).

Vi vil overveje motivationsmetoden baseret på KPI i forhold til de to første typer logistikere - strateg og taktiker, og kombinere dem i én gruppe.

Så lad os vælge et fælles mål for de tre faser af virksomhedens udvikling: skabe et effektivt logistiksystem. Dette mål involverer opgaver på forskellige niveauer og interesserer naturligvis virksomhedens ejer i alle disse tre faser (man kan næppe bestride relevansen af ​​dette mål for en virksomhed uanset modenhedsniveau). Der kan være mange KPI'er, for eksempel vil vi fokusere på fem indikatorer, der kan vurderes med næsten ethvert regnskabssystem - manuelt eller automatiseret.

KPI 1 - gennemsnitlig lageromsætningsperiode.

KPI 2 - koefficienten for tab af varebeholdninger og råvarer i forhold til kostprisen på råvarer og varebeholdninger afskrevet på grund af forringelse (ofte kaldet "naturtabskoefficienten").

KPI 3 - transportnedetid i forbindelse med reparationer.

KPI 4 - gennemsnitlig leveringstid.

KPI 5 - omkostninger ved forsyningskæden (hvis det ikke er muligt at beregne det, dvs. logistikprocessen er ikke beskrevet i detaljer, ikke formaliseret med hensyn til omkostninger, så er det muligt at beregne andelen af ​​omkostningerne ved logistiktjenesten i virksomhedens samlede omkostninger). Denne indikator hjælper med at styre effektiviteten: øget afdelingskapacitet bør ikke øge omkostningerne ved forsyningskæden (faktisk bør andelen af ​​serviceomkostninger i virksomhedens udgifter falde, efterhånden som servicen vokser).

Lad os se nærmere på mulighederne for fordeling af KPI-vægte (tabel).

Fase 1

Mulighed 1. Logistiksystemet er konfigureret til hurtigt salg og genopfyldning af varebeholdninger, samtidig med at driftsomkostninger og leveringstider fastlægges. Resten (inklusive transportnedetid) er mindre vigtigt. Desuden er transport enten ikke ledig eller er outsourcet.

Mulighed 2. Også hurtigt salg, men samtidig maksimere brugen af ​​transport og sporing af prisen på udstedelsen. Mest sandsynligt er der få startmidler, eller de er lånt, så hver krone tæller. Ikke desto mindre er det endnu ikke en prioritet at tage "svind" - KPI 2 - i betragtning, fordi det ikke er muligt at holde styr på alle, eller oprindeligt var "krympning" inkluderet i prisen, for ikke at demonstrere større kræsenhed ved ansættelse af personale.

Fase 2

Mulighed 1. Fokus på at opbygge interne logistikprocesser, spore "svind", træffe organisatoriske beslutninger og fastlægge leveringsdatoer (normalt den gennemsnitlige leveringstid, under hensyntagen til sæsonbestemte forhold, leverandørkarakteristika, industri-"baghold" osv., er allerede kendt af dette periode, så den er standardiseret). Ikke den bedste mulighed, fordi... Konkurrenter kan hurtigere og mere fleksibelt løse spørgsmålet om leveringstider, og mens virksomheden har travlt med at opbygge sine processer, kan den miste den markedsandel, den vandt i første fase.

Mulighed 2: Få mest muligt ud af et allerede bygget system for at reducere leveringstiden uden at øge omkostningerne ved forsyningskæden. Eller at reducere omkostningerne ved forsyningskæden uden at øge leveringstiden.

Fase 3

Brugen af ​​den beskrevne metodik giver for det første logistikchefer mulighed for klart at fokusere på virksomhedens mål, og for det andet kan specialister opbygge planer og handlinger for at nå dem, bevæger sig fra fase til fase uden en radikal ændring i mål, mål og metoder til motivation. .

Mulighed 1. Intensivt salg med minimale leveringstider, da resten af ​​systemet allerede er bygget i forrige fase, men brugen af ​​transport er særskilt optimeret (skift til outsourcing er muligt).

Mulighed 2. Erobre markedet hurtigt ved at minimere leveringstider for at komme foran konkurrenterne. Men på trods af den aktive udfyldning af markedsnicher med virksomhedens produkt, er omkostningerne ved forsyningskæden normaliseret og vokser ikke. Fremragende, veletableret forretning. Normalisering af omkostningerne ved forsyningskæden i denne fase er en proces forbundet med at minimere "svind" og transportnedetid, derfor har KPI 2 og KPI 3 en lille vægt.

Korrekt planlægning og konstant overvågning er nødvendig i logistikdriften - både på kort og lang sigt. Hvis tidligere virksomheder kun fokuserede på økonomi, spiller nøgleperformanceindikatorer (KPI'er) i dag en lige så vigtig rolle.

At vælge de nødvendige indikatorer og basere dit arbejde på dem er dog ikke så let. Hvis sættet af indikatorer er for stort, kræver beregning og analyse meget tid og kræfter.

Specialister inden for transport, lager, indkøb og andre typer logistik bruger forskellige præstationsindikatorer. I denne artikel vil vi tale om seks transportlogistik-KPI'er, der hjælper med at spore forsyningskædens ydeevne.

Hvad er KPI'erne for transportlogistik?

Der er ingen universel klassificering af transportlogistik-KPI'er. Vi opdeler indikatorer i service (relateret til logistikdrift) og finansielle.

Service KPI'er inkluderer:

• perfekt orden;
• rettidig levering;
• rettidig returnering af dokumenter.

Finansielle indikatorer:

• forholdet mellem leveringsomkostninger og salg;
• gennemsnitlige omkostninger for en leveret palle;
• genbrugsniveau.

Lad os se på hver af dem mere detaljeret.

Perfekt orden

Vi har allerede talt om en af ​​de vigtigste service-KPI'er for transportlogistik - (perfekt rækkefølge). Lad os kort gennemgå hovedpunkterne.

En ordre anses for afsluttet, hvis alle logistikoperationer udføres uden fejl og i nøje overensstemmelse med kontraktens vilkår. Det perfekte ordreindeks eller POI beregnes som en procentdel af det samlede antal ordrer.

Indekset beregnes typisk ved at gange tre indikatorer:

• til tiden (OTD), mere om det nedenfor;
• fuldstændighed: kunden modtog den samme mængde varer, som han bestilte;
• nøjagtighed: ingen skader eller afvigelser under transport, dokumentation udformet korrekt.

For eksempel, hvis ud af 1000 ordrer 64 ankom for sent, 67 var ufuldstændige, og 18 havde forkerte dokumenter, så ville den fuldførte ordrerate være 85,8 %.

Rettidig levering

Udenlandske eksperter kalder rettidig levering til tiden (OTD). Denne serviceindikator betragtes som en af ​​de vigtigste KPI'er inden for transportlogistik, da den direkte påvirker kundetilfredsheden.

Der er flere nuancer til OTD-beregningen. For det første kan denne transportlogistik-KPI beregnes på to forskellige niveauer: på transportniveau eller på fakturaniveau. Praksis for store kædedetailhandlere på det russiske marked kommer ned til at beregne OTD for hver faktura.

Anden nuance: For hver modtager beregnes leveringstiden individuelt. Levering til tiden kan således overvejes:

• på et bestemt tidspunkt med minimale afvigelser (for eksempel kl. 16:00);
• i løbet af dagen i lagerets åbningstid (fra 09:00 til 18:00);
• inden for det tidsvindue, der er afsat til levering (fra 01:00 til 02:00).

Der er store kædeforhandlere på markedet, som insisterer på en praksis, hvor det at ankomme til aflæsning før tid tælles som en forsinket ankomst. Sådan forsøger virksomheder at slippe af med køer af lastbiler ved indgangen til distributionscentre.

Til sidst den tredje nuance: afsender og modtager kan bestemme det nøjagtige ankomsttidspunkt forskelligt. Nogle modtagere registrerer tidspunktet, hvor bilen passerede kontrolpunktet; andre registrerer tidspunktet, hvor lageroperatøren registrerede dokumenterne fra den bakke, hvor chaufføren lagde dem (de kunne have ligget der i 30-40 minutter).

Russisk lovgivning (nemlig "Regler for godstransport ad landevej") kræver, at modtageren i fragtbrevet angiver den faktiske dato og tidspunkt for levering af køretøjet til aflæsning. Ankomsttidspunktet betragtes som det øjeblik, hvor chaufføren afleverede dokumenterne til bilen til modtagerens første repræsentant.

Situationen bliver mere kompliceret, hvis afsender og modtager bruger forskellige softwareløsninger til at spore lasten. For at undgå uoverensstemmelser bør det nøjagtige tidspunkt for levering af lasten præciseres i transportkontrakten og sikre, at det er beskrevet korrekt i alle kopier af fragtbrevet.

Rettidig returnering af dokumenter

Et af hoveddokumenterne i godstransport er fragtbrevet (Bill of Lading). På trods af, at det formelt blev afskaffet, bruger mange virksomheder det enten for nemheds skyld eller på grund af markedets specifikationer (f.eks. alkoholproducenter).

Oftest er TTN certificeret med originale segl og udstedt i fire kopier:

• for afsenderen;
• for modtageren;
• for transportøren;
• for transportvirksomheden (betaling for transport beregnes på grundlag heraf).

Efter at kunden har modtaget lasten, kan afsenderen i teorien generere et dokument og en faktura baseret på en scanning af TTN, som er underskrevet af modtageren. Men i praksis skal afsenderen for at gøre dette modtage den originale faktura med en underskrift.

Lovgivningen i Den Russiske Føderation begrænser ikke deltagere i forsyningskæden i brugen af ​​elektronisk dokumenthåndtering. Mange virksomheder udveksler allerede elektroniske versioner af forskellige handlinger, fakturaer, UPD og andre. Det eneste problem, der er tilbage, er at arbejde med fragtbrevet (TrN), men dette spørgsmål er ved at blive løst på lovgivningsniveau. Førerens underskrift i det elektroniske dokument foreslås bekræftet i en SMS-besked til hans nummer med anmodning om at bekræfte aftale med dokumentet.

Vigtigheden af ​​denne KPI er indlysende: Ved transport over lange afstande tager det meget tid at returnere dokumenter til afsenderen. Hvis chaufføren undervejs accepterer næste ordre, kan afregningen mellem transportfirmaet og leverandøren blive væsentligt forsinket.

Gennemsnitlig pris pr. leveret enhed

Effektiviteten af ​​enhver proces måles i sidste ende i penge, og en af ​​logistikafdelingens hovedopgaver er at optimere omkostningerne. Da mængden af ​​gods varierer fra transport til transport, beregnes omkostningerne normalt pr. palle, kasse eller leveret vare.

Transportomkostninger består oftest af:

• udgifter til forberedelse til forsendelse og lastning på køretøjer;
• betaling af tariffer for transport og lastning af varer, forsikring samt told, skatter og afgifter (for international transport);
• udgifter til opbevaring af last i transit og ved omladningssteder;
• omkostninger til aflæsning på destinationen og levering fra lager til destination.

Det er bedst at optimere transportomkostningerne i etaper. Beregn, hvor stor en procentdel af de samlede omkostninger, der falder på hvert trin, og drag konklusioner. Overvåg dynamikken i leveringsomkostningerne pr. produktenhed og identificer faktorer, der øger omkostningerne. Uden at kende kilden til problemerne er det svært at begynde at håndtere dem.

Forholdet mellem transportomkostninger og salg

Denne planlagte KPI for transportlogistik hjælper tydeligst med at spore de økonomiske fordele ved logistik. Beregnet i procent: transportomkostninger skal divideres med salg.

Logistikkens andel af prisen på solgte varer afhænger meget af typen af ​​virksomhed og af marginaliteten af ​​de solgte varer. Ifølge en undersøgelse fra Establish indtager transportomkostninger en førende plads blandt logistikomkostningerne. Især bruger den gennemsnitlige amerikanske virksomhed 4,6 % af salget på transport, mens lager og lager står for 2 % hver, og kundeservice og administration står for henholdsvis omkring 0,4 % og 0,2 %.

Indikatoren hjælper med at spore logistikkens effektivitet over tid, når begge komponenter (transport- og salgsomkostninger) ændrer sig over tid.

Genanvendelsesgrad

Udnyttelsesgraden er forholdet mellem den faktiske mængde eller vægt af transporteret gods og køretøjets samlede kapacitet. Beregningen tager højde for køretøjets volumen og bæreevne eller den volumetriske vægt (eller densitet) af lasten. For at beregne sidstnævnte indikator skal du dividere lastvolumenet med en divisor, som hver transportør bestemmer individuelt (normalt er det 5000).

Udnyttelsesniveauet beregnes som en procentdel af den optimale belastning. Lad os give et eksempel. Lad os sige, at der blev læsset 60 kubikmeter i en 82 kubikmeter maskine. Køretøjets bæreevne er 20 tons, men 18 blev læsset. Derfor vil genanvendelsesprocenten være 66%.

At opnå en 100 % genanvendelsesprocent er næsten umuligt. I særdeleshed:

• belastninger af ikke-standard former eller størrelser (for lange eller brede), tillader ofte ikke optimal udnyttelse af køretøjets volumen;
• Lastgrænsen skal tages i betragtning: For eksempel ved transport af drikkevarer kan læsset være for tungt, selvom køretøjet kun er halvt fyldt.

Hvordan sporer man KPI'er for transportlogistik?

For korrekt at beregne transportlogistik-KPI'er skal du først overvåge rigtigheden af ​​kildedataene. Det er meget vigtigt at være i stand til hurtigt at indsamle information uden besvær.

Mange specialister beregner stadig KPI'er i tabeller, og nogle gør det endda manuelt. Men moderne transportstyringssystemer (TMS) giver dig mulighed for at automatisere alle beregninger og gemme dem i skyen. Følg for eksempel linket for at sætte dig ind i funktionaliteten.

Abonner på vores blogopdateringer for at være den første til at modtage nyttige materialer om moderne logistik via e-mail.

Der er et koncept i ELA Dictionary "Logistics key performance indicators" (KPI) - nøglepræstationsindikatorer for logistikaktiviteter, der forstås som et nødvendigt og tilstrækkeligt antal relativt let anvendelige præstationsindikatorer (performance indicators), der gør det muligt at forbinde implementeringen af ​​logistikplanen med hovedfunktionerne og resultater af vareflowstyring (markedsføring/salg, produktion og logistik) og dermed bestemme behovet for korrigerende handlinger.

Under udviklingen af ​​logistik i industrialiserede lande er der blevet dannet et system af indikatorer, der generelt vurderer dets effektivitet og effektivitet, som normalt omfatter:

1.- generelle logistikomkostninger;

2.- kvaliteten af ​​logistikservice;

3.- varighed af logistikcyklusser;

4.- produktivitet;

5.- afkast af investering i logistikinfrastruktur.

I fremtiden vil vi kalde disse indikatorer for centrale eller omfattende indikatorer for lægemiddeleffektivitet. De danner grundlag for virksomhedernes indberetningsformer og indikatorsystemer for logistikplaner på forskellige niveauer. Der er generelt accepteret procedurer for sammenlignende vurdering af virksomheder (benchmarking) inden for logistik baseret på analytiske og ekspertmetoder ved hjælp af de angivne komplekse indikatorer.

Nøgle/omfattende indikatorer for lægemiddeleffektivitet er således hovedindikatorerne for effektiviteten af ​​ressourceanvendelse i en virksomhed for et dannet lægemiddelsystem, som tilsammen evaluerer effektiviteten af ​​logistikstyring og er grundlaget for logistikplanlægning, regnskab og kontrol.

Lad os overveje en kort beskrivelse af komplekse indikatorer under hensyntagen til, at deres indhold og brugsfunktioner er beskrevet mere detaljeret i de relevante afsnit af bogen.

1.Generelle logistikomkostninger er de samlede omkostninger forbundet med komplekset af funktionel logistikstyring og logistikadministration i lægemidler.

Følgende hovedgrupper af omkostninger kan skelnes som en del af generelle logistikomkostninger:

Omkostninger til udførelse af logistiske operationer/funktioner (drifts-, driftslogistikomkostninger);

Skader fra logistiske risici;

Logistik administrationsomkostninger.

De fleste indberetningsskemaer om implementering af logistikplanen indeholder indikatorer for logistikomkostninger, grupperet efter logistikkens funktionsområder, f.eks. omkostninger til materialestyring, omkostninger til fysisk distribution mv., og inden for disse områder efter logistikfunktioner.

Det er generelt accepteret i vestlig virksomhed at allokere og redegøre for omkostninger til:

Transport,

Opbevaring,

Godsbehandling,

Lagerstyring,

Ordrebehandling,

Information og computersupport mv.

For at løse problemer med at optimere strukturen eller styringen af ​​et lægemiddelprodukt tages de ofte i betragtning som en del af de samlede logistikomkostninger. tab af fortjeneste ved frysning (immobilisering) af produkter på lager, samt skader fra logistikrisici eller dårlig kvalitet af logistikydelser. Denne skade vurderes normalt som mulig fald i salgsvolumen, fald i markedsandel, tab af fortjeneste og så videre.

En analyse af strukturen af ​​logistikomkostninger i forskellige industrier i økonomisk udviklede lande viser, at den største andel af dem er optaget af omkostninger til lagerstyring (20-40%), transportomkostninger (15-35%), omkostninger til administration og administration funktioner (9-14%).

I løbet af det seneste årti har der været en mærkbar stigning i logistikomkostningerne for mange vestlige virksomheder til sådanne logistikfunktioner som transport, ordrebehandling, information og computersupport samt logistikadministration.

Den anerkendte amerikanske logistikkonsulent Herbert Davis har i flere år fulgt logistikomkostninger i den amerikanske industri til lager, transport, ordrestyring/kundeservice, distributionsstyring og lagerstyring som en integreret del af den endelige produktpris og kundeservice.

I 1997 var strukturen af ​​logistikomkostningerne, udtrykt som andele (%) af salget, som følger:

Transport af færdige produkter - 4,08%;

Lager - 2,40;

Kundeservice/ordrestyring - 0,55;

Distributionsstyring - 0,36;

Lageromkostninger (ved 18 % diskonteringsrente) - 1,81 % -

Det samlede beløb er 9,02%.

Omkostningsstruktur (dollar pr. hundrede pund produktvægt);

Transport af færdige produkter - 13.24; $0,29/kg

Lager - 10,79; $0,24/kg

Kundeservice/ordrestyring - 4.07; 0,09 USD/kg

Distributionsstyring - $1,53 0,034/kg;

Omkostningerne ved at holde lager til en 18% diskonteringsrente er 18,13. 0,4 $/kg

Det samlede beløb var 47.4832. $1.055/kg

Analyse af logistikomkostninger af vestlige virksomheder udføres normalt som en procentdel af standard-, volumen- eller ressourceindikatorer, for eksempel:

1. logistikomkostninger i forhold til salgsvolumen;

2. individuelle komponenter af logistikomkostninger i forhold til samlede omkostninger;

3. virksomhedens logistikomkostninger i forhold til industristandarder eller gennemsnit;

4. logistikomkostninger i forhold til relevante poster i virksomhedens budget;

5. logistikressourcer af budgettet på nuværende tidspunkt i forhold til forventede omkostninger.

De anførte indikatorer indgår ofte i rapporteringsskemaer om logistikpræstation (produktivitet), med fokus på effektiviteten af ​​at bruge virksomhedens økonomiske ressourcer (logistikanalyse og revision).

Brugen af ​​de samlede logistikomkostninger som en nøgleindikator ved udformningen af ​​en logistikstrategi i hjemmets forretning støder på en række vanskeligheder forårsaget af følgende hovedårsager:

1. virksomhedernes nuværende regnskabs- og statistiske rapporteringssystems manglende evne til at fremhæve mange komponenter i logistikomkostningerne;

2. tilstedeværelsen af ​​"dobbelt" regnskab, "black cash", hemmeligholdelse af finansielle oplysninger for partnere i LAN og endda mellem strukturelle afdelinger i virksomheden, osv., i hjemmets forretning;

3. manglende metoder til opgørelse af skader fra logistikrisici mv.

2. Begrebet kvalitet af logistikservice er baseret på de standardiserede udtryk "service" og "service" (se også punkt 8).

I det væsentlige er langt de fleste logistikoperationer/funktioner tjenester, så logistikservice kan defineres som processen med at levere logistiktjenester (som et resultat af udførelse af relevante operationer eller funktioner) til interne eller eksterne forbrugere.

Mellemmænd, der opererer i LAN, er hovedsageligt servicevirksomheder, hvor tjenester er uløseligt forbundet med produktet, distribueres, promoveres og sælges i forskellige dele af logistiknetværket. Disse links omfatter forskellige transportvirksomheder, speditører, engros- og detailhandlere, lagre, terminaler, toldmæglere, forsikringsselskaber mv. Samtidig kan omkostningerne ved logistikydelser væsentligt overstige produktionsomkostningerne direkte.

Logistikydelser er lige så forskellige som logistikoperationer. For eksempel i tabel. Tabel 2.3 viser rækken af ​​logistikydelser leveret af amerikanske offentlige lagre.

Tabel 2.3. Typer af tjenester leveret af offentlige lagre

1. Godshåndtering, opbevaring og distribution, idet emballage eller lastenhed tages som en enhed

2. Opbevaring af transitgods

3. Kontrol og regulering af temperatur og luftfugtighed på lageret

4. Tilvejebringelse af lagerplads på lejebasis

5. Udbud af kontorlokaler, videoterminaltjenester, telefon- og computertjenester

6. Levering af information relateret til godstransport, spedition, vejtrafik

7. Fysisk distribution af produkter inden for lageret

8. Tilvejebringelse af moderne enheder til forberedelse og læsning af information, scannere mv.

9. Udarbejdelse af en plan for konsolidering af lastforsendelser

10. Pakning og sortering af varer

11. Desinfektion

12. Mærkning, påsætning af etiketter, skrivestencils, indpakning i beskyttelsesfilm

13. Posttjenester og ekspreslevering

14. Pakning, palletering og binding af varer

15. Aflæsning (aflæsning) på køretøjer. trailere og sættevogne

16. Forberedelse, prøvning, prøvning, vejning og kontrol

17. Konsolidering og opdeling af lastforsendelser

18. Klargøring af særlige lagerarealer

19. Udarbejdelse og levering af forsendelsesdokumenter

20. Tilvejebringelse af køretøjer til lokal- og langdistancetransport

21. Installation af specielle anordninger på køretøjer til levering af overdimensioneret last

22. Udarbejdelse af lagerdokumenter til godsmodtagelse, spedition, transit mv.

23. Fordeling af fragtforsendelser

24. Udarbejdelse af lastdokumenter

25. Oplysninger om udlån

26. Udlån af lagervarer

27. Territorial lagerservice

28. Terminalservice for lastvand, jernbane og intermodal transport

29. Opbevaring af stor last, metal og andre produkter, der kræver ikke-standard lagerudstyr

30. Åben opbevaring af varer

31. Godshåndtering, opbevaring og pakning af små-batch-fragtforsendelser

32. Aftapning, godshåndtering. opbevaring, aftapning af flydende last

33. Godshåndtering og opbevaring af containere

På trods af vigtigheden logistik service for at implementere virksomhedsstrategier er der stadig ingen effektive måder at vurdere dens kvalitet på, hvilket forklares af en række funktioner i tjenestens egenskaber i sammenligning med produkternes egenskaber.

Disse funktioner er:

1. Uhåndgribelighed af tjenesten. Det er svært for tjenesteudbydere at forklare og specificere typer af tjenester, og det er også svært for købere at vurdere dem.

2. Køberen er ofte direkte involveret i produktionen af ​​tjenesteydelser.

3. Tjenester forbruges i det øjeblik, de produceres, dvs. tjenester ikke opbevares eller transporteres.

4. Køber bliver aldrig ejer ved at købe ydelser.

5. Service er en aktivitet og kan derfor ikke testes før køber køber den.

Disse egenskaber og funktioner ved tjenester spiller en vigtig rolle i logistikprocessen. Det er meget vigtigt at tage højde for, at kvaliteten af ​​servicen i logistik manifesterer sig i det øjeblik, hvor serviceudbyderen og køberen mødes. Måling af servicekvaliteten ved analyse og design af lægemidler bør baseres på de kriterier, der anvendes af købere af logistiktjenester til disse formål. Når en køber vurderer kvaliteten af ​​en logistikydelse, sammenligner han nogle faktiske værdier af kvalitets-"måleparametre" med hans forventede værdier af disse parametre, og hvis disse forventninger falder sammen, anses kvaliteten for at være tilfredsstillende.

I den internationale standard ISO 8402:1994 kvalitet defineret "som et sæt af karakteristika for et objekt relateret til dets evne til at tilfredsstille erklærede og forventede behov."

I forhold til logistikydelser er definitionen efter vores mening mere passende kvalitet som "graden af ​​uoverensstemmelse mellem kundernes forventninger og deres opfattelse af sådanne kriterier som virkelighed, pålidelighed, lydhørhed, kompetence, høflighed, tillid, sikkerhed, kommunikationsevner, forståelse af kunden.

Derfor opfattes de virksomheder, hvor kunden føler den mest komplette tilstedeværelse af disse egenskaber, af ham som virksomheder med den højeste kvalitet."

Den vigtigste komponenter (parametre) til måling af servicekvalitet:

1. håndgribelighed - det fysiske miljø, hvori service, faciliteter, kontorudstyr, udstyr, type personale osv. præsenteres;

2. pålidelighed - "just in time" udførelse, dvs. for eksempel i fysisk distribution, levering af det rigtige produkt på det rigtige tidspunkt til det rigtige sted. Pålideligheden af ​​information og finansielle procedurer, der ledsager fysisk distribution;

3. ansvar - ønsket om at hjælpe køberen, garantier for levering af tjenesteydelser;

4. fuldstændighed - tilgængelighed af de nødvendige færdigheder, kompetencer, viden;

5. tilgængelighed - let at etablere kontakter med tjenesteudbydere, bekvemt tidspunkt for levering af logistiktjenester til køberen;

6. sikkerhed - fravær af fare, risiko, mistillid (for eksempel sikkerhed for last under transport);

7. høflighed - opførsel af tjenesteyderen, korrekthed af personalet;

8. kommunikationsevner - evnen til at tale på et sprog, der er forståeligt for køberen;

9. gensidig forståelse med køber - oprigtig interesse for køber, evnen til at gå ind i køberrollen og forstå dennes behov (krav).

Specificering af kvalitetsparametre for logistikydelser og valget af metoder (metoder) til deres vurdering og kontrol er måske de sværeste emner inden for logistikadministration.

Den vigtigste omfattende indikator for lægemiddeleffektivitet er varigheden af ​​den fulde logistikcyklus- tidspunktet for udførelse af forbrugerens (købers) ordre. Brugen af ​​denne indikator (eller dens individuelle komponenter) bestemmes af kravene i virksomhedens strategi, hvis tiden vælges som hovedfaktoren for at øge virksomhedens konkurrenceevne.

Indikatorer er en slags sprog, hvor man kan formalisere udviklingsstrategier, opbygge hypoteser og foreslå løsninger. Interessen for indikatorer vokser hver dag. Årsagerne til den øgede interesse for indikatorer omfatter udviklingen af ​​en målrettet tilgang til præstationsvurdering, udbredelsen af ​​begreberne balanced scorecard og controlling, ønsket om at evaluere individuelle funktioners bidrag til virksomhedens succes og overgangen. til procesledelse.

Indikatorerne tillader:

• vurdere graden af ​​opnåelse af målet ved at sammenligne planlagte indikatorer med faktiske;
• sammenligne resultaterne af arbejdet (af mennesker, afdelinger, virksomheder, forskellige dele af forsyningskæden);
• sammenligne homogene indikatorer for forskellige tidsperioder;
• analysere virkningen af ​​ændringer på forsyningskæden;
• identificere flaskehalse i logistikken.

To scorecards er meget udbredt inden for logistik: balanced scorecard som et værktøj til strategisk kontrol og systemet med nøglepræstationsindikatorer (key performance indicators - KPT), som er et værktøj til operationel kontrol. Specifikke beregnings- og evalueringsindikatorer kan inkluderes i et af disse systemer eller findes i begge indikatorsystemer. Det balancerede scorekort blev diskuteret i det foregående afsnit. Det blev overvejet i forbindelse med udviklingen af ​​en logistikstrategi og en forsyningskædestrategi. Formålet med nøgleindikatorer er i tilstrækkelig grad at afspejle effektivitetsgraden af ​​operationelle og funktionelle (service)logistikprocesser.

Logistik KPI struktur

Strukturen og sammensætningen af ​​nøgleindikatorer til vurdering af logistikpræstationer er angivet i tabel. 9.8.

Tabel 9.8. Karakteristik af effektivitetsindikatorer for logistikløsninger

Fra bordet Tabel 9.8 viser, at de vigtigste præstationsindikatorer for logistikaktiviteter er indikatorer for samlede logistikomkostninger, kvalitet af logistikydelser, logistikcyklustid, produktivitet og effektivitet af investeringer i logistikinfrastruktur.

Logistikomkostninger består af omkostninger til udførelse af logistikoperationer, omkostninger til risikostyring i logistiksystemet og omkostninger til logistikadministration.

Indikatorer for kvaliteten af ​​logistikydelser er ordregennemførelsesgraden, antallet af returnerede varer, sikkerheden af ​​det leverede parti, varigheden af ​​logistikcyklusser osv. Den generelle indikator, på grundlag af hvilken kvaliteten af ​​logistikydelsen kan vurderes. vurderet er procentdelen af ​​"fuldførte" ordrer.

Produktivitet er mængden af ​​logistikarbejde udført af tekniske midler, udstyr og personale pr. tidsenhed.

Indikatorer til vurdering af effektiviteten af ​​investeringer i logistikinfrastruktur er angivet i tabel. 9.9.

Tabel 9.9. Indikatorer for økonomisk effektivitet af investeringer i logistikinfrastruktur

Det minimumssæt af indikatorer, hvormed logistikkens ydeevne kan vurderes, omfatter en vurdering af servicekvaliteten (ved at sikre et givet niveau af "perfekt ordre"), responstid (ved den tid, det tager at gennemføre en ordre i forsyningen kæden) og de samlede omkostninger (efter omkostningerne ved logistikydelser).

For hver type aktivitet inden for logistik (transport, lager, lagerstyring, indkøb osv.) dannes sit eget sæt af nøgleindikatorer, som afhænger af organisationens profil og prioriteterne for dens udvikling som forretningsstruktur, og kan evt. være forskellig for forskellige virksomheder. For eksempel inden for transport bruges følgende indikatorer:

• kvalitet af logistikservice (antal (andel) af ordrer leveret til tiden; antal (andel) af ikke-leverede varer accepteret til transport; procentdel af lastskade; leveringsforsinkelser i dage med forsinkelse og procentdel af dage med forsinkelse i den lovede leveringstid);
• leveringsomkostninger;
• produktivitet (leveringshyppighed - ordrer pr. tidsperiode; mængde af varer leveret pr. tidsperiode og (eller) pr. ordre; fragtforsendelser pr. enhed af lastkapacitet og køretøjer; forholdet mellem transportomkostninger pr. enhed investeret kapital);
• ordreudførelsestid, ordresvarstid.

Praksisproblemer

Spetstekhnika-virksomheden, der leverer specialiseret udstyr fra europæiske producenter til det russiske marked og er en officiel forhandler, har udviklet et system med nøgleindikatorer til vurdering af opfyldelsen af ​​forbrugerordrer, som er præsenteret i tabel. 9.10. Af denne tabel kan det ses, at virksomheden opdeler ordrer i allerede gennemførte, nuværende og fremtidige. For at evaluere gennemførte og aktuelle ordrer bruges nøgler

Tabel 9.10.

høje indikatorer svarende til tabellen. 9.8, for at evaluere fremtidige ordrer - indikatorer for andre funktioner i virksomheden: salg, marketing, kundeinteraktionsservice osv.

Som bekendt er det ikke længere muligt at påvirke indikatorerne for gennemførte ordrer, da de allerede er afsluttet, men baseret på en analyse af deres implementering er det muligt at udvikle korrigerende foranstaltninger rettet mod nye ordrer. Det er indikatorerne for gennemførte ordrer, der bruges i operationelle kontrolsystemer. På baggrund af analysen af ​​indikatorer for aktuelle ordrer kan der foreslås regulatoriske beslutninger og om nødvendigt hurtige reaktionsforanstaltninger for afvigelser i ordreopfyldelsesparametre. Indikatorer for fremtidige ordrer er vigtige ud fra et synspunkt om udviklingen af ​​virksomheden som helhed og dens individuelle divisioner. De vil gøre det muligt på forhånd at forberede beslutninger vedrørende logistikkapacitet (egen eller tiltrukket, f.eks. kapaciteten hos logistikformidlere), foreløbige beslutninger om design (reengineering) af forsyningskæder.

Indikatorerne er også opdelt i tre niveauer. På det første niveau betragtes komplekse nøgleindikatorer, på det andet niveau - indikatorer, der udgør det første niveau. Om nødvendigt kan indikatorer, der påvirker indikatorerne på andet niveau, bestemmes. For indikatorer på andet og tredje niveau bestemmes vægtningskoefficienter, der afspejler bidraget til indikatoren for et højere niveau.

• Politibetjent O.K.. Pletneva I.G. Dannelse af et system af nøgleindikatorer for processerne for ordreopfyldelse og service for en forhandler af auto- og specialudstyr: logistik og iværksættermæssige aspekter // Logistik: moderne udviklingstendenser: materialer fra XII International. videnskabeligt-praktisk konf. Sankt Petersborg: SPbGIEU, 2013. s. 181-185.