Personaleevalueringssystemet omfatter evaluering. Metoder til personalevurdering

Effektiviteten af ​​en organisation afhænger i høj grad af effektiviteten af ​​de mennesker, der arbejder. I øjeblikket er der en lang række forskellige metoder, der er med til at skabe hos medarbejderne loyalitet over for deres organisation, motivation for resultater, og også til at udvikle højt kvalificerede fagfolk, der kan skabe konkurrence på markedet. I denne artikel vil vi se på moderne metoder til personalevurdering til at skabe og vedligeholde en effektiv personalereserve. Læs også artiklen ⇒ “ “

Nødvendige personalevurderingskriterier for at bestemme effektiviteten

For at udvikle ethvert personalevurderingssystem skal arbejdsgiveren fastlægge de vigtigste kriterier, som hele dette system skal baseres på. Valget af kriterier bestemmer arbejdets særlige forhold såvel som målene for organisationen. Der er tre hovedevalueringskriterier, som en arbejdsgiver kan tage udgangspunkt i, når der skal udvikles en personalepolitik:

• Vurdering af en medarbejders personlige egenskaber. Dette evalueringskriterium kan dannes fra både interne og eksterne kilder. Denne vurdering er vigtig for medarbejdere, der arbejder med mennesker konstant. Sådanne kriterier kan omfatte: modstand mod stress, kommunikationsevner, udseende osv.
• Vurdering af en medarbejders kvalifikations- og kompetenceniveau. I dette tilfælde vurderes medarbejderens egnethed til stillingen, samt evnen til at anvende sin kvalifikationsviden i praksis. Typisk udføres vurdering gennem test eller løsning af specifikke problemer, der svarer til det krævede færdighedsniveau.
• Vurdering af medarbejdernes præstationer. Vurderingen udføres på baggrund af resultaterne af gennemførelsen af ​​de tildelte opgaver, med hvilket resultat opgaven blev udført, i hvilken tidsramme, effektiviteten af ​​brugen af ​​forbrugte ressourcer mv.

Kvalitativ metode til vurdering af personale i en organisation

Den kvalitative metode er ikke baseret på tal, kvantitative indikatorer, det er snarere en beskrivende metode. Det er velegnet til en bestemt type medarbejder, for hvem adfærdsmæssige og personlige egenskaber er meget vigtigere end numeriske indikatorer.

Kvantitativ metode til vurdering af personale i en organisation

Det betragtes som en af ​​de enkleste og mest effektive vurderingsmetoder, som er baseret på kvantitative indikatorer. Der er fastsat et vist niveau for medarbejdere, som de ikke kan falde under, og for væsentligt overskridelser modtager de visse bonusser. Metoden er ret gennemsigtig og forståelig for alle deltagere i arbejdsforhold. Det eneste aspekt, der er værd at nævne, er udviklingen af ​​effektive og afbalancerede indikatorer, der rent faktisk vil virke, en kompleks og tidskrævende proces. Det er ofte svært for en arbejdsgiver at opretholde en balance mellem overvurderede og undervurderede indikatorer, da førstnævnte forårsager utilfredshed blandt medarbejderne selv, og sidstnævnte reducerer motivationen.

Kombineret metode til personalevurdering

Denne metode omfatter de to foregående metoder og er et sæt indikatorer, hvormed en medarbejder vurderes fra forskellige vinkler. Dette kan omfatte arbejdsindsats og evnen til at arbejde i et team, antallet af salgs- og kommunikationsevner mv.

Tilgange til vurdering af organisationens medarbejderes kvalifikationer og kompetencer

En medarbejders kvalifikationer og faglighed er grundlaget for lederens tillid. Men i dag, på grund af de ret hurtigt skiftende videnskabelige og teknologiske fremskridt, markedet, såvel som lovgivningen, er kravet til medarbejdernes viden og færdigheder stigende. Derfor skal arbejdsgivere bruge særlige tilgange til at vurdere medarbejdernes kvalifikationer og kompetencer for at vurdere personalets effektivitet tilstrækkeligt:

• Medarbejdercertificering er en af ​​de effektive metoder til at vurdere en medarbejders professionalisme og motivation, samt bekræfte medarbejderens kvalifikationer. Der er en række specialer, for hvilke årlig certificering er en obligatorisk procedure. For andre er dette en glimrende mulighed for at forstå, hvad de mangler for at være konkurrencedygtige og opretholde et højt niveau af professionalisme.
• Kompetencevurderingscentret er en af ​​de mest moderne tilgange til medarbejdervurdering, som udføres i flere faser og anvender forskellige tilgange til vurdering af deltagere. På baggrund af resultaterne modtager medarbejderen en rapport, den såkaldte feedback, som udover resultaterne indeholder et sæt forslag til forbedring af sin faglige kompetence.
• Test, udfyldelse af spørgeskemaer designet til at bestemme ikke kun medarbejderens kompetenceniveau, men ofte også medarbejderens personlige egenskaber. Denne tilgang bruges ofte ved udvælgelse af kandidater til en ledig stilling for at bestemme den bedste ansøger.
• Et interview er en af ​​de enkleste tilgange, men der er en række psykologiske tilgange til at gennemføre interviews for at identificere en medarbejders psyko-emotionelle tilstand og dennes reaktion på mulige situationer.
• Inddragelse af eksperter fra tredjepartsorganisationer til uafhængig vurdering. Nok en af ​​de sværeste vurderingsmetoder for en medarbejder, men ikke desto mindre den mest objektive.
• Simulering af forskellige situationer - dette kan være som forretningsspil, hvor medarbejderne bliver bedt om at afslutte en bestemt sag under hensyntagen til begrænsede ressourcer, eller skabelsen af ​​et konkurrencepræget miljø i den nuværende arbejdsproces for at identificere stærkere medarbejdere.

Vurdering af underordnedes arbejde giver en leder mulighed for at løse en bred vifte af problemer. Det drejer sig på den ene side om at sikre en normal funktion af afdelinger og hele organisationen, løse produktionsproblemer, opfylde planer, nå opstillede mål, servicere produktionsprocesser, og på den anden side er det opgaver relateret til mere effektiv udnyttelse af medarbejdernes potentiale på grund af det faktum, at vurderingssystemet giver mulighed for at øge deres motivationsniveau, bestemme retningen for deres udvikling og stimulere behovet for træning og avanceret træning. For at have manøvrefrihed skal lederen råde over et ret bredt arsenal af præstationsvurderingsmetoder, der giver ham mulighed for bedst muligt at løse både nuværende og fremtidige problemer inden for personaleledelse.

Overvej følgende metoder til vurdering af personalepræstationer:

• · etablering af standarder og forskrifter;
• · vurdering baseret på skriftlige karakteristika;
• · vurderingsskalaer;
• · rangordningsmetoder;
• · given fordeling;
• · vurdering af arbejdsadfærd;
• · målstyring som metode til præstationsvurdering.

Ved brug af metode til at etablere standarder og forskrifter præstationsvurdering består af efterfølgende sammenligning af hver enkelt medarbejders præstation i forhold til bestemte standarder. Denne metode bruges oftest i produktionsforhold. Generelt bør præstationsstandarder være dem, der kan opnås af den gennemsnitlige arbejdstager. Arbejdsstandarder er designet til at bestemme, hvad det normale resultat af arbejdet skal være for en tidsenhed (arbejdsdag, uge, måned). Tabel 1 giver eksempler på ydeevnestandarder.

Fordelen ved præstationsstandardtilgangen er, at evalueringen af ​​medarbejdernes præstationer er baseret på objektive indikatorer. For at standarder med succes kan bruges til at evaluere præstationer, skal de ikke kun være velfunderede, men også opfattes som retfærdige af medarbejderne.

tabel 1

Eksempel på arbejdsstandarder

Evaluering ud fra skriftlige karakteristika. I nogle tilfælde skal en leder udarbejde en detaljeret beskrivelse af en underordnet. Dette sker normalt som forberedelse til certificering, ved beslutning om at udarbejde en reserve til besættelse af lederstillinger og ved ansættelser og overflytninger til andre afdelinger.

En vigtig del af vurderingen, som udføres under certificeringen, er, at hans nærmeste leder skriver en skriftlig reference til medarbejderen. Behovet for at standardisere de karakteristika, der gives til certificeringskommissionen, kræver, at ledere udarbejder dem i overensstemmelse med en etableret formular, der definerer de problemstillinger, der skal dækkes (f.eks. arbejdspræstationer, niveau af faglig uddannelse, vurdering af medarbejderens faglige potentiale, behov for uddannelse og forfremmelseskvalifikationer).

De største vanskeligheder ved at evaluere præstationer baseret på skriftlige karakteristika er følgende:

Omfanget og indholdet af de præsenterede karakteristika kan variere meget afhængig af evaluatorens erfaring, holdninger og personlighedskarakteristika. For eksempel kan en leder skrive meget om en underordnets potentielle evner og styrker og forblive tavs om hans mangler. En anden leder kan primært rette al sin opmærksomhed mod medarbejderens mangler. Den tredje kan overveje spørgsmål om uddannelse og avanceret uddannelse i særlige detaljer. At evaluere medarbejdere og sammenligne deres præstationer på basis af sådanne egenskaber er nogle gange meget vanskeligt.

Skrivefærdigheder kan også påvirke din karakter. , besiddelse af den leder, der foretager vurderingen. En leder, der forstår at "præsentere" sin underordnede godt, kan om ønsket få den gennemsnitlige medarbejder til at se bedre ud på papiret, end han faktisk er.

Et alvorligt problem for mange organisationer er manglen på arbejde med informationen indeholdt i skriftlige karakteristika.

Til en vis grad kan ovennævnte vanskeligheder overvindes ved at bruge standardskemaer, som ikke blot tydeligt angiver, hvad i underordnedes arbejde eller arbejdsadfærd skal vurderes, men også giver specifikke retningslinjer (tips), der letter udarbejdelsen af ​​en skriftlig udtalelse. .

Ved udfyldelse af vurderingsskemaet foreslås det at vurdere medarbejdernes forretningsmæssige kvaliteter eller deres parathed til visse former for arbejdsadfærd ud fra den foreslåede skala. Lad os give et eksempel på en fempunktsskala (se tabel 2).

I det store og hele er der ingen universelle vurderingsskemaer. Specialister, der udvikler metoder til vurdering af personalepræstationer, står over for opgaven med at konstruere deres egne vurderingsskalaer, der så vidt muligt tager højde for organisationens særlige forhold eller karakteristika ved det udførte arbejde.

tabel 2

Udvikling af skalaer til vurdering af arbejdsadfærd

Det er vigtigt at tage højde for, at vurderingsskalaer skal have følgende egenskaber:

• · De vurderede karakteristika og karakteristika ved arbejdsadfærd skal være korreleret med indholdet og effektiviteten af ​​medarbejdernes faglige aktiviteter;
• · Skalaer bør tage sigte på at vurdere karakteristika ved arbejdere, der understøttes af specifikke adfærdsmanifestationer, som kan observeres af bedømmeren;
• · Hvert punkt (graduering) på skalaen skal være kort, entydigt og svare til den indikator, der vurderes.

Samtidig bør alt for generelle karakteristika undgås. For eksempel, hvis medarbejdernes initiativ vurderes, så er det bedre at bruge følgende gradueringer: (1) "høj aktivitet og uafhængighed i beslutninger og handlinger"; (2) "ikke tilbøjelig til at demonstrere uafhængighed og aktivitet i arbejdet"; (3) "undgår uafhængige beslutninger og handlinger i arbejdet"; end (1) - høj, (2) - gennemsnitlig og (3) - lav initiativ.

Et veldesignet vurderingsværktøj vil:

• · brug af en standardvurderingsprocedure, som letter sammenligning af medarbejdere;
• · relativ let at udfylde vurderingsskemaet.

Det skal bemærkes, at udviklingen af ​​skalaer til vurdering af personalets arbejdsadfærd kræver et tæt samarbejde mellem udviklerne med dem, der vil bruge disse vurderingsskalaer.

Udviklingen går typisk gennem 3 faser.

• 1. etape. Udarbejdelse af en liste over de vigtigste egenskaber ved en medarbejder, der påvirker effektiviteten af ​​hans arbejde. I den første fase af processen diskuterer udviklerne de vigtigste komponenter i effektivt arbejde (faglig viden og færdigheder, personlige egenskaber osv.) og laver en liste over dem.
• 2. etape. Identificer mønstre for effektiv og ineffektiv arbejdsadfærd. Udviklere observerer, beskriver og klassificerer mønstre, eksempler på effektiv og ineffektiv adfærd, måder og metoder til at udføre arbejde eller arbejdsfærdigheder. For hver komponent af effektivt arbejde, der vurderes, skal du nedskrive så mange relevante adfærdsmanifestationer (karakteristika) som muligt. Disse adfærd er derefter korreleret med tilsvarende præstationsindikatorer. Når du arbejder med spørgeskemaet, bør du undgå vage formuleringer, der kan føre til uoverensstemmelser i deres forståelse fra evaluatorernes side.
• 3. etape. Tildeling af skalaværdier til hver adfærdskarakteristik inden for hver komponent, der vurderes . Hovedkravet her er, at vurderinger skal dække hele spektret af effektivitet og ikke skifte til en enkelt pol på skalaen. I dette tilfælde kan forskellige karakteristika for adfærd givet i evalueringsskemaer tildeles forskellig vægt (signifikanskoefficienter) afhængigt af hvor meget en bestemt type adfærd bidrager til den samlede præstation. Når de endelige resultater opsummeres, ganges estimater for hver vurderet indikator med den tilsvarende koefficient.

Bedømmelsesskalaer, der giver beskrivende karakteristika af adfærdsmønstre svarende til hvert element på skalaen, kan have en række fordele. før simple vægte. Disse skalaer er udviklet med aktiv deltagelse af ledere og specialister, som vil blive involveret i vurderingen. Dette øger sandsynligheden for, at denne metode bliver accepteret.

Adfærdskarakteristika svarende til visse præstationsindikatorer bestemmes på basis af daglig observation af udførendes arbejde og adfærd. Brugen af ​​vurderingsskalaer for arbejdsadfærd kan stå over for en række alvorlige problemer.

En af de største ulemper ved at bruge sådanne skalaer er, at deres udvikling kræver meget tid og stort engagement fra implementatørerne (udviklere, eksperter og ledere, der foretager vurderingen).

For forskellige kategorier af arbejdere er det nødvendigt at udvikle deres egne skalaer. Forskellige personer, der foretager vurderinger, kan afhængigt af deres uddannelse, erfaring og personlige karakteristika have forskellige forståelser af indholdet af vurderingsskalaer.

Et alvorligt problem er valget af aspekter af arbejdsadfærd, der skal vurderes. Vurderingsskemaet indeholder ofte sådanne karakteristika (mønstre for arbejdsadfærd, faglig viden, arbejdsfærdigheder), der er svagt forbundet med indholdet af de faglige aktiviteter hos de medarbejdere, der vurderes.

Ved brug af vurderingsskalaer kan almindelige psykologiske fejl, der opstår under vurderingsprocessen, også bidrage negativt: haloeffekten, fejl med central tendens, mildhed og alvorlighed. Disse fejl vil blive diskuteret mere detaljeret nedenfor.

I en leders arbejde er metoder til vurdering af underordnedes arbejde af særlig betydning, der gør det muligt at sammenligne arbejdere med hinanden, og ikke kun med en etableret standard eller norm. Denne sammenligning kan foretages vha rangordningsmetoder. Disse metoder er kendetegnet ved, at de:

• · let at bruge;
• · give dig mulighed for at adskille gode og dårlige medarbejdere;
• · give tilstrækkelig information til at træffe administrative beslutninger (lønstigninger, afskedigelser, forfremmelser eller degraderinger osv.).

Der er flere typer rangering:

• 2. direkte placering;
• 3. vekslende rangordning;
• 4. parret sammenligning.

Direkte rangering kræver, at den person, der foretager vurderingen, rangerer de medarbejdere, der indgår i den gruppe, der vurderes efter en bestemt indikator (f.eks. faglig kompetence, uafhængighed, niveau af ledelsesudvikling osv.) fra dårligst til bedst eller fra mindst effektive til mest effektiv. I dette tilfælde får den bedste medarbejder den højeste rang, og den værste - den laveste.

Direkte rangering kan også bruges, når medarbejdere vurderes samtidigt på flere indikatorer. I dette tilfælde udføres rangeringen for hver indikator separat, og rangeringsresultaterne kan opsummeres i en tabel. Tabel 3 giver et eksempel på en sådan multifaktorrangering.

Summen af ​​ranger i henhold til de anvendte indikatorer bestemmer "værdien" af en given medarbejder for organisationen. Lad os se på den alternerende rangeringsmetode ved hjælp af et specifikt eksempel.

Tabel 3

Eksempel på direkte rangering efter flere indikatorer

Lad os sige, at en leder skal vurdere sine underordnede efter et integreret kriterium – medarbejderens værdi for organisationen (afdelingen). Navnene på medarbejdere, der skal rangeres, er anført i venstre side af arket. Lederen skal udvælge den mest værdifulde medarbejder fra listen, overstrege hans efternavn i venstre side og skrive det først i rækkefølge i højre side af arket. Så skal du vælge den mindst værdifulde medarbejder, overstrege hans efternavn og skrive det sidst i højre side. Denne proces gentages derefter for hele listen. For at evaluere medarbejdere ved hjælp af roterende rangering kan et hvilket som helst andet kriterium også bruges: mentorevne, produktivitet, kvalitet af arbejdet osv. Den parrede sammenligningsmetode illustreres også bedst med et eksempel. Lad os antage, at taksatoren skal vurdere seks medarbejdere. Navnene på disse arbejdere er angivet i venstre side af arket. Evaluatoren sammenligner derefter den første medarbejder med den anden i henhold til en bestemt arbejdseffektivitetskriterium.

Hvis evaluatoren mener, at den første medarbejder er mere produktiv end den anden, sætter han et "+"-tegn ved navnet på den første medarbejder. Derefter sammenlignes den første medarbejder med den tredje, fjerde, femte og sjette efter samme præstationskriterium . Et "+"-tegn er placeret ud for navnet på den medarbejder, der har højere arbejdsproduktivitet eller udfører mere arbejde i hvert af de par, der sammenlignes. Processen gentages, indtil hver medarbejder sammenlignes med hinanden på alle udvalgte kriterier. Den medarbejder, der har scoret flest plusser, kan betragtes som den mest effektive i henhold til det valgte kriterium, og den, der har færrest, kan betragtes som den mindst effektive.

For at udføre parvise sammenligninger er det praktisk at bruge specielt forberedte matricer Tabel 4.

Den største ulempe ved den parrede sammenligningsmetode er, at den bliver meget besværlig, når et stort antal arbejdere evalueres. Antallet af sammenligninger kan bestemmes ved formlen:

Antal sammenligninger = N (N - 1)/2, hvor N er antallet af arbejdere.

Så for 10 arbejdere er det nødvendigt at lave 45 sammenligninger, og skøn ved hjælp af denne metode på 15 - allerede 105 sammenligninger.

Tabel 4

Parret sammenligningsmatrix

For eksempel, når vi evaluerer underordnede, kan vi antage, at i overensstemmelse med loven om normalfordeling har 10 % af personalet det højeste produktivitetsniveau, 20 % har en produktivitet over gennemsnittet, 40 % har et gennemsnitligt niveau, 20 % har et under gennemsnittet og 10 % har det laveste produktivitetsniveau. I en gruppe på 20 personer, der bruger distributionsmetoden, skal evaluatoren således vurdere to arbejdere som fremragende, fire som gode, otte arbejdere som med gennemsnitlig præstation, fire som under gennemsnittet og to som meget lave præstationer. Den givne fordeling bruges til at eliminere estimeringsfejl såsom central tendensfejl og lempelsesfejl.

Ved vurderingen ved hjælp af den specificerede distributionsmetode skal evaluatoren bestemme fordelingens karakteristika og parametre og i de relevante celler i tabellen indtaste navnene på medarbejdere, som efter hans mening svarer til de specificerede parametre (se tabel 5).

Det skal ikke glemmes, at den givne distributionsmetode i sig selv kan blive en kilde til estimeringsfejl. Så hvis alle medarbejdere i afdelingen gør deres arbejde godt, så vil kravet om at opdele medarbejdere i "gode" og "dårlige" være klart uretfærdigt og langt ude, hvilket uundgåeligt vil skabe modstand både hos dem, der foretager vurderingen og fra dem, der vurderes. For mange ledere giver det visse vanskeligheder at vurdere underordnedes præstationer og arbejdsadfærd ved hjælp af rangordningsmetoder.

Tabel 5

Eksempel på brug af den givne distributionsmetode

Disse vanskeligheder skyldes hovedsageligt, at det er svært for evaluatorer at skelne mellem en god og meget god, mellem en gennemsnitlig og en dårlig medarbejder. Ved at vurdere arbejdsadfærd ved hjælp af specielle formularer (spørgeskemaer) kan man overvinde disse vanskeligheder, da det gør det muligt at evaluere specifikke mønstre for medarbejdernes arbejdsadfærd.

Vurdering (eller selvevaluering) af arbejdsadfærd bruger vurderingsskemaer, der indeholder udsagn eller udsagn, der beskriver effektiv og ineffektiv arbejdsadfærd. I dette tilfælde udføres vurderingen i henhold til en række parametre relateret til udførelsen af ​​arbejdet eller opnåelsen af ​​tilsigtede mål. Ved udfyldelse af spørgeskemaet svarer lederen, der foretager vurderingen, "ja" eller "nej" til en række spørgsmål vedrørende arbejdsadfærd, eller markerer det passende svar med et "+"-tegn.

Brugen af ​​standardformularer til vurdering af underordnedes arbejdsadfærd gør det ikke kun muligt bedre at løse et sæt problemer relateret til at øge effektiviteten af ​​personalet, men også at udvikle blandt ledere færdighederne til at analysere og etablere årsag-og- effektforhold mellem arbejdsadfærd og underordnedes arbejdsresultater.

Personalevurdering igennem målstyring baseret på opstilling af mål, der skal nås over en vis periode (måned, kvartal, år). (Tabel 6).

Tabel 6

Grundlæggende elementer i målstyring

Målstyring Som en metode til medarbejderevaluering involverer den udbredt brug af objektive indikatorer, såsom salgsvolumen, fortjeneste i rubler, antal klager osv.

Fordelen ved at bruge målstyring i præstationsvurdering er, at det giver både bedømmere og bedømmere mulighed for bedre at forstå de mål, kriterier og standarder, som deres præstationer vurderes i forhold til, og med hvilke målinger fremskridt vil blive målt.

Hovedelementerne i målstyring er:

• · sætte mål;
• · arbejdsplanlægning;
• · strømstyring;
• · vurdering af opnåede resultater og opsummering.

Det vigtigste i processen med målstyring er, at målsætning, arbejdsplanlægning og opsummering udføres under fælles drøftelser (konsultationer) mellem leder og underordnede. Brug af målstyring som en evalueringsprocedure giver dig mulighed for at øge motivationsniveauet og det personlige ansvar hos udøverne.

Af alle faser af styring efter mål-processen er stadiet med at sætte mål og opsummeringsstadiet af størst betydning, da det er disse stadier, der giver lederen den grundlæggende information, der gør det muligt for ham at evaluere sine underordnedes arbejde (Tabel 7).

På opsummeringsstadiet evaluerer lederen sammen med sine underordnede ikke kun de opnåede fremskridt, men reviderer også om nødvendigt mål eller sætter nye mål.

Opgaverne på dette trin løses bedst gennem en vurderingssamtale, som lederen gennemfører med medarbejderen.

For de fleste ledere er det at gennemføre et interview den sværeste opgave, da det kræver en god beherskelse af ikke kun målstyringsmetoden, men også interpersonelle kommunikationsevner.

Tabel 7

Et eksempel på en arbejdsform, der anvendes i praksis for målstyring

En kompetent gennemførelse af en vurderingssamtale kræver, at lederen har evnen til at lytte, evnen til at overvinde underordnedes modstand, åbenhed i kommunikationen og evnen til at skabe en tillidsfuld atmosfære under samtalen.

Ethvert mål, som en medarbejder står over for, skal bidrage til at nå afdelingens eller organisationens mål. Samtidig er det nødvendigt at sikre, at de opstillede mål opfylder følgende krav:

Arbejdsmål skal være klart målbare kvantitativt eller kvalitativt. De mål, hvis opnåelse ikke kan bekræftes (enten baseret på målinger eller kvalitative ekspertvurderinger), bør kasseres, når det er muligt.

Du bør sætte ret komplekse, udfordrende, langsigtede mål. At sætte sig for simple mål motiverer ikke medarbejderne og udvikler en formel holdning til arbejdet.

Mål skal være specifikke. Mål bør ikke formuleres i generelle vendinger, såsom: "forbedre rapportering", "etablere et kommunikationssystem", "arbejde mere omhyggeligt", "vær mere opmærksom på kunderne". Disse mål kan omsættes til konkrete arbejdsmål.

Fristen for færdiggørelse skal være klart defineret.

Mål skal være realistiske, det vil sige dem, der kan opnås af udøveren.

Medarbejderen skal se, at opnåelse af sine mål hænger sammen med hans karrierevækst eller udvikling.

Det er vigtigt, at implementere deltager aktivt i både målsætningsprocessen og udviklingen af ​​handlingsplanen. Et højt niveau af samarbejde fra underordnede er påkrævet.

Mål og en handlingsplan bør tjene som grundlag for regelmæssig statusopgørelse. Regelmæssige møder specifikt dedikeret til at opsummere resultaterne giver leder og medarbejder mulighed for at diskutere fremskridt og om nødvendigt justere mål.

En af de vanskeligheder, som mange ledere står over for ved at bruge målstyring til at evaluere underordnedes præstationer, er, at det kræver, at de handler i en rådgivende eller faciliterende rolle, hvilket kan være i konflikt med deres forventninger til, hvordan en leder skal opføre sig.

Brugen af ​​målstyring ved vurdering af arbejdet, på trods af kompleksiteten og de høje krav til kvalifikationer hos ledere, der udfører vurderingen, når den bruges korrekt, er med til at skabe en atmosfære af samarbejde mellem lederen og underordnede, hvilket stimulerer manifestationen af ​​ansvar og uafhængighed , øger medarbejdernes tilfredshed med det udførte arbejde og deres engagement i deres organisation og din enhed.

At vælge en vurderingsmetode, der bedst passer til organisationens mål, driftsbetingelser og behov og dens organisationskultur, er en svær opgave.

De fleste organisationer har hårdt brug for medarbejdere (både ledere og HR-specialister), der er i stand til at løse dette problem med succes. Desværre har ikke alle russiske organisationer i dag indset det presserende behov for at indføre et system til vurdering af præstationsindikatorer, der opfylder moderne krav.

Ved brug af vurderingsmetoder og uanset hvor veldefinerede kriterier der anvendes til at vurdere personalets præstationer, kan lederens beslutning blive påvirket af fejl forbundet med karakteristika ved interpersonel perception, såsom:

Fejl ved Central Tendens opstår, når de fleste af kandidaterne vurderes med en gennemsnitlig score (selvom man kan forvente, at nogle af kandidaterne er bedre og nogle er dårligere).

Længselsfejlen - De fleste kandidater bliver vurderet højt, hvilket kan føre til, at der træffes beslutninger, som vil påvirke medarbejdernes motivation og deres lyst til at arbejde fuldt ud negativt.

Høj efterspørgselsfejl - de fleste kandidater får lave karakterer. Denne fejl kan påvirke medarbejdernes holdning til deres arbejde negativt og underminerer medarbejdernes tillid til, at ledelsens beslutninger er retfærdige.

Halo effekt opstår, når en leder vurderer en underordnet som en god eller dårlig medarbejder, med fokus på én egenskab, som i hans øjne opvejer alle andre.

Kontrast fejl opstår, når den gennemsnitlige medarbejder får en høj vurdering, hvis han bliver evalueret efter flere ret svage medarbejdere, eller en lav vurdering, hvis han kommer efter flere stærke.

Stereotyping - dette er tendensen til at sammenligne en underordnet med stereotypen om den "ideelle medarbejder". Denne stereotype kan variere meget mellem forskellige ledere, der foretager vurderingen, og kan have ringe relation til de faktiske krav til jobbet.

Evalueringsfejl, som enhver evaluator er modtagelig for i en eller anden grad, gør det vanskeligt, og nogle gange umuligt, at opdele arbejdere i succesrige og mislykkede. Derudover gør disse fejl det vanskeligt at sammenligne skøn indhentet fra forskellige eksperter. For eksempel er det muligt for en god performer vurderet af en leder, der er modtagelig over for den centrale tendensbias, at modtage en lavere rating end en dårlig performer vurderet af en leder, der er underlagt lempelse bias.

En højere kvalitet af personalevurdering kan opnås, hvis du ikke kun forstår årsagen til vurderingsfejl, men også ved, hvordan du overvinder dem.

En tilgang til at overvinde estimeringsfejl er at forbedre selve estimeringsproceduren. For eksempel kan brugen af ​​kommenterede vurderingsskalaer, der præcist beskriver relevant arbejdsadfærd eller arbejdsfærdigheder, reducere virkningen af ​​halo-effekten, skævheder ved høje krav, mildhed og central tendens, fordi disse skalaer giver ledere specifikke eksempler og adfærdsmønstre i som de skal evaluere underordnedes arbejde.

Objektiviteten af ​​vurderingsresultaterne kan øges ved at inddrage i denne procedure som eksperter sammen med den nærmeste leder af den udøvende, der vurderes, og andre medarbejdere i organisationen. Det kan være topledere, HR-specialister, medarbejdere fra andre afdelinger og tjenester, som den vurderede medarbejder løbende skal samarbejde med. De skal lære den korrekte anvendelse af evalueringsmetoder, lære at bruge de oplysninger, der opnås som følge af evaluering af personalepræstationer. Særlig træning og træning, der tilbydes af nogle træningscentre, kan være til stor hjælp i dette.

Personalepræstationsvurdering kan tjene som et værktøj, der kan hjælpe en leder med at nå organisationens og afdelingens mål. Men samtidig skal lederen ikke blot være velbevandret i eksisterende vurderingsmetoder, men også være i stand til korrekt at udvælge metoder, der egner sig bedre både ved administrative beslutninger og ved beslutninger i relation til medarbejdernes udvikling.

Hvorfor personalevurdering er nødvendig, og hvordan HR-tjenester mest effektivt kan implementere personalepolitikker. Artiklen taler om systemer, metoder og kriterier for personalevurdering. En algoritme til opbygning af et medarbejderevalueringssystem er beskrevet. Hvilke metoder til personalevurdering findes, i hvilke tilfælde anvendes de. Denne artikel hjælper dig med at forstå den ret komplekse struktur af personaleevalueringssystemet og giver dig mulighed for at forstå, hvordan du kan få værdifuld information om en person for at træffe beslutninger, der tager sigte på at øge præstationerne for underordnede.

Evalueringssystemets opbygning

Mange virksomheder står før eller siden over for problemet med personalevurdering. Når alt kommer til alt, for en vellykket udvikling skal enhver struktur konstant forbedres, kende dens udsigter og rette fejl.

Personalevurdering giver ledere eller personaletjenester mulighed for mere effektivt at implementere personalepolitikker, forbedre, tiltrække nye medarbejdere i stedet for dem, der ikke kan klare deres ansvar og derved udføre arbejde af højere kvalitet.

Personalevurdering er et system til at identificere bestemte karakteristika ved medarbejdere, som derefter hjælper lederen med at træffe ledelsesbeslutninger, der sigter mod at øge præstationerne for underordnede.

Personalevurdering udføres typisk på tre områder:

• vurdering af en medarbejders kvalifikationer - når en standards karakteristika identificeres og sammenlignes med en specifik person;
• analyse af arbejdsresultater - her vurderes kvaliteten af ​​det udførte arbejde;
• vurdering af medarbejderen som individ - personlige egenskaber identificeres og sammenlignes med de ideelle for det givne sted.

Hvis vi generelt taler om at opbygge et vurderingssystem i en virksomhed, er det meget vigtigt at huske tre hovedtræk, isolation fra hvilke vil ikke give det krævede resultat.

For det første skal der foretages vurderinger regelmæssigt.

For det andet skal den have et klart defineret mål.

Og for det tredje skal vurderingssystemet være gennemskueligt for alle og baseret på almindeligt forståede kriterier.

Selve personaleevalueringssystemet er en hel række handlinger og aktiviteter rettet mod evaluering af medarbejdere og af permanent karakter.

For at være effektivt skal dette system være baseret på en grundlæggende og universel ordning for gennemførelse af denne vurdering.

Det første, der skal gøres, er at identificere virksomhedens behov for personalevurdering og ud fra dem formulere klare mål, der vil blive forfulgt ved gennemførelse af medarbejdervurdering. Hovedmålene omfatter normalt overvågning af det sociale klima i teamet, vurdering af kvaliteten af ​​arbejdet og i hvilken grad en persons kvalifikationer svarer til den stilling, der er besat.

Den anden fase er at bestemme emnet for vurderingen, det vil sige hvem der skal evalueres. Afhængigt af målene bestemmes den målgruppe, som virksomheden har brug for information om i første omgang.

Dette efterfølges af at definere kriterierne for vurderingen.

Dette kræver fagfolk i branchen, som kan fremhæve de mest passende karakteristika for hver specifik stilling.

Efter at have valgt kriterierne er det nødvendigt at vælge en vurderingsmetode baseret på dem. Valget af selve metoden udføres også afhængigt af visse kriterier, herunder overholdelse af de mål, der blev sat i starten, graden af ​​kompleksitet af en bestemt egnet metode, objektivitet, som bedst udtrykkes i kvantitative karakteristika, forståelighed for dem, der vurderes. , og relevans, det vil sige, at resultaterne virkelig burde være nødvendige.

Den næste fase af personaleevalueringssystemet kaldes den forberedende fase. Her skal du udføre en række handlinger, der hjælper med at udføre selve vurderingen.

• oprettelse af en intern reguleringsramme for vurdering - udvikling af reguleringer, reguleringer;
• uddannelse af det personale, der direkte skal udføre vurderingen;
• informere personalet om den kommende vurdering og dens fordele.

Herefter går vurderingssystemet ind i sin hovedfase - selve vurderingen, gennemførelsen af ​​hele projektet.

Derefter er det nødvendigt at analysere alle de oplysninger, der indsamles som følge af vurderingen, for deres relevans og kvaliteten af ​​selve systemet.

Den sidste fase af implementeringen af ​​evalueringssystemet er handling - at træffe ledelsesbeslutninger i forhold til de mennesker, der blev evalueret - forfremmelse, degradering, uddannelse.

Metoder til personalevurdering

Lad os nu overveje selve metoderne, der kan bruges til personalevurdering.

Baseret på deres fokus er de klassificeret i tre hovedgrupper: kvalitative, kvantitative og kombinerede.

Kvalitative metoder er metoder til at identificere medarbejdere uden brug af kvantitative indikatorer. De kaldes også beskrivende metoder.

• matrixmetode - den mest almindelige metode indebærer at sammenligne en bestemt persons kvaliteter med de ideelle egenskaber for den position, der holdes;
• metode til system af vilkårlige egenskaber - ledelse eller personaleafdeling fremhæver simpelthen de mest slående præstationer og de værste fejl i en persons arbejde og drager konklusioner ved at sammenligne dem;
• opgaveudførelsesvurdering er en elementær metode, når medarbejderens arbejde som helhed vurderes;
• "360 graders" metode - involverer vurdering af en medarbejder fra alle sider - ledere, kolleger, underordnede, klienter og selvevaluering;
• gruppediskussion - en beskrivende metode - som involverer en diskussion mellem en medarbejder og dennes ledere eller eksperter i branchen om resultaterne af hans arbejde og udsigter.

Blandede metoder er en kombination af beskrivende metoder, der bruger kvantitative aspekter.

• test er en vurdering baseret på resultaterne af løsning af forudindstillede opgaver;
• summen af ​​scores metode. Hver karakteristik af en person vurderes på en bestemt skala, og derefter vises en gennemsnitlig indikator, der kan sammenlignes med idealet;
• et grupperingssystem, hvor alle medarbejdere er opdelt i flere grupper - fra dem, der arbejder fremragende til dem, hvis arbejde er utilfredsstillende i forhold til resten;

Kvantitative metoder er de mest objektive, da alle resultater er registreret i tal;

• rangeringsmetode - flere ledere laver en vurdering af medarbejdere, derefter sammenlignes alle vurderinger, og normalt skæres de laveste;
• pointmetode - for hver præstation modtager personalet et vist antal point på forhånd, som opsummeres i slutningen af ​​perioden;
• gratis pointvurdering - hver kvalitet af en medarbejder vurderes af eksperter for et vist antal point, som opsummeres og en samlet vurdering vises.

Alle de ovennævnte metoder er i stand til effektivt at vurdere kun et bestemt aspekt af en persons arbejde eller hans sociopsykologiske egenskaber.

Derfor er det ikke overraskende, at for nylig er en universel omfattende metode blevet brugt i stigende grad - metoden til vurderingscentre, som har absorberet elementer af mange metoder til at opnå den mest objektive analyse af personalet.

Denne metode har hele 25 kriterier, som en person vurderes efter.

Blandt dem: evnen til at lære, evnen til at foretage mundtlige og skriftlige generaliseringer, kontakt, opfattelse af andres meninger, fleksibilitet i adfærd, interne standarder, kreative egenskaber, selvværd, behovet for godkendelse fra overordnede og kolleger, karriere motiver, tankers virkelighed, pålidelighed, mangfoldighed af interesser, stabilitet over for stressede situationer, energi, organisation, organisatoriske og ledelsesmæssige evner.

Vigtigste evalueringskriterier

Alle kriterier for personalevurdering er normalt opdelt i to hovedkategorier – præstationskriterier og kompetencekriterier.

Ved vurdering af præstation sammenlignes de opnåede præstationsindikatorer for en bestemt person med de planlagte indikatorer for en given arbejdsperiode. For at opnå dette opstilles klart målbare mål inden rapporteringsperiodens start. Performance udtrykkes i specifikke indikatorer: salgsvolumen, antal afsluttede projekter, fortjenestebeløb, antal transaktioner.

Ved vurdering af en medarbejders kompetence vurderes dennes viden og evne til at anvende den i praksis, personlige egenskaber og adfærd.

En af de mest effektive måder til en sådan vurdering er at løse situationsproblemer under hensyntagen til den stilling, som medarbejderen besætter, eller som han søger.

Disse opgaver er af to typer - beskrivende og praktiske og adskiller sig i karakteren af ​​handlinger, når man løser et specifikt problem.

Personalevurderingssystemet er således ret komplekst og har mange nuancer og aspekter, der skal tillægges maksimal opmærksomhed. Ellers kan alt det arbejde, der er investeret i at udføre vurderingen, resultere i en fuldstændig mangel på de nødvendige outputoplysninger.

Introduktion

At mestre moderne ledelsesmetoder for russiske virksomheder er ikke kun en vigtig og presserende opgave, men også en kompleks. Vanskeligheden ligger i ufuldkommenheden af ​​betingelserne for vores økonomiske aktivitet, såvel som i den kroniske og hurtigt voksende efterslæb bag de højt udviklede lande i verden på ledelsesområdet. Dette er tydeligst blevet manifesteret i de senere år med styrkelsen af ​​den såkaldte magtlodret, eller mere enkelt den uberettigede bureaukratisering af alle regeringsniveauer i staten og erhvervslivet. Faktum er, at de ledelsessystemer og metoder, der i øjeblikket anvendes i Rusland, er tilgange, der i bedste fald anvendes i højt udviklede lande for 50 - 60 år siden, og forbedringen af ​​denne situation begyndte for ganske nylig.

Konkurrenceevnen for russiske virksomheder af alle størrelser og industrier uden undtagelse i forhold til virksomheder og virksomheder i højt udviklede lande (at dømme efter kvaliteten af ​​varer og tjenesteydelser i kombination med produktiviteten og effektiviteten af ​​deres produktion) er ekstremt lav. Uden en radikal revision af ledelsessystemer på alle niveauer vil selv de mest avancerede maskiner og udstyr ikke være i stand til at give tilstrækkelige økonomiske resultater. Men ikke alt er godt med moderne ledelsesteknologier i landet.

I denne henseende skitserede jeg i mit arbejde teknologien til at udføre personalevurdering som et nøgleværktøj til ledelse af virksomhedens menneskelige ressourcer og professionel karriereplanlægning, overvejede automatisering af personalevurdering og leverede standard metodologiske dokumenter til certificering.

1. Generelle karakteristika for personalevurderingsmetoder

Før eller siden står HR-chefen over for opgaven med at udføre personalecertificering. Når man vælger metoder til at udføre personalecertificering, er det vigtigt ikke at tabe dets mål af syne, nemlig: at vurdere medarbejdernes præstationer og deres egnethed til deres stillinger, samt at identificere lovende medarbejdere til deres uddannelse og forfremmelse. Ud fra denne forståelse af målene for certificering følger det logisk, at certificeringsprocedurer er opdelt i to komponenter:

ojob evaluering

o personlig vurdering.

Jobevalueringhar til formål at sammenligne det faktiske indhold, kvalitet, volumen og intensitet af personalearbejdet med det planlagte. De planlagte egenskaber ved personalearbejde præsenteres som regel i planer og programmer, teknologiske kort og virksomhedens arbejde. Jobevaluering gør det muligt at evaluere:

·antal

·kvalitet

· arbejdsintensitet.

Personlig vurderinghar til formål at studere graden af ​​parathed hos en medarbejder til at udføre præcis den type aktivitet, han er engageret i, samt at identificere niveauet af hans potentielle evner for at vurdere udsigterne til vækst (rotation), samt udvikling af personaleforanstaltninger, der er nødvendige for at nå de personalepolitiske mål.

En analyse af ledelsespraksis viser, at virksomheder i de fleste tilfælde bruger begge typer medarbejderpræstationsvurdering samtidigt. Der gennemføres således procedurer rettet mod både at vurdere arbejdsresultater og medarbejdernes personlige og forretningsmæssige egenskaber, der har indflydelse på opnåelsen af ​​disse resultater.

Det skal bemærkes, at både de vurderedes nærmeste ledere, samt øvrige foresatte, kolleger, underordnede, HR-specialister, eksterne konsulenter og endelig den vurderede selv (selvvurdering) kan inddrages i personalevurderingen. Et minimalt kendskab til personalevurderingsmetoder for alle medarbejdere er således en garanti for, at de anvendte metoder giver den forventede effekt.

Alle vurderingsmetoder kan opdeles i metoder individuel vurdering medarbejdere, som er baseret på undersøgelse af medarbejderens individuelle kvaliteter og metoder gruppevurdering , som er baseret på at sammenligne effektiviteten af ​​arbejdere inden for.

Mange vurderingsmetoder, der bruges i dag, blev udviklet i det sidste århundrede. Men under udviklingen af ​​disse metoder har de gennemgået en betydelig transformation.

De mest almindelige metoder til personalevurdering er:

Spørgeskemametode.

Vurderingsspørgeskemaet er et specifikt sæt spørgsmål og beskrivelser. Evaluatoren analyserer tilstedeværelsen eller fraværet af de specificerede træk hos den person, der bliver certificeret, og noterer den passende mulighed.

Beskrivende vurderingsmetode.

Evaluatoren skal identificere og beskrive de positive og negative adfærdstræk hos den person, der vurderes. Denne metode giver ikke mulighed for tydelig registrering af resultater og bruges derfor ofte som et supplement til andre metoder.

Klassificeringsmetode.

Denne metode er baseret på at rangordne certificerede arbejdere efter et bestemt kriterium fra bedst til værst og tildele dem et bestemt serienummer.

Metode til sammenligning af par.

Ved denne metode sammenlignes en gruppe attestere i samme stilling, hver med hinanden, og derefter tælles antallet af gange, som attesteren viste sig at være den bedste i sit par. På baggrund af de opnåede resultater opbygges en samlet vurdering for gruppen

Det er baseret på en vurdering af medarbejderens egnethed til den besatte stilling. Den vigtigste komponent i denne type vurdering er listen over opgaver, som den certificerede medarbejder skal udføre. Efter at have udarbejdet denne liste (den kan også tages fra jobbeskrivelser), studeres aktiviteterne under hensyntagen til den tid, medarbejderen bruger på beslutningstagning og måder at udføre tildelte opgaver på. Det tager også højde for, hvor økonomisk medarbejderen bruger materielle ressourcer. Derefter vurderes egenskaberne hos den certificerede medarbejder, der er opført på listen, fx på en 7-trins skala: 7 - meget høj grad, 1 - meget lav grad.

Analyse af resultaterne kan udføres enten ved at korrespondere de identificerede vurderinger med referencerne eller ved at sammenligne resultaterne opnået fra medarbejdere i samme stilling.

Specificeret distributionsmetode

I denne metode instrueres evaluatoren i at bedømme medarbejdere inden for en forudbestemt (fast) ratingfordeling. For eksempel:

% - utilfredsstillende

% - tilfredsstillende

% - ganske tilfredsstillende

% - Bøde

% - Store

i alt - 100 %

Det eneste, der kræves af medarbejderen, er at skrive medarbejderens efternavn ned på et særskilt kort og fordele dem i grupper i henhold til en given kvote. Fordeling kan ske på forskellige grundlag (evalueringskriterier).

Metode til vurdering af kritisk situation

For at bruge denne metode udarbejder evaluatorer en liste over beskrivelser af medarbejderes "korrekte" og "forkerte" adfærd i typiske situationer - "afgørende situationer". Disse beskrivelser er opdelt i kategorier efter arbejdets art. Dernæst udarbejder den, der foretager vurderingen, en journal for hver medarbejder, der vurderes, hvori han indtaster eksempler på adfærd for hver rubrik. Denne journal bruges senere til at evaluere medarbejderens forretningsmæssige kvaliteter.

Typisk bruges denne metode i evalueringer foretaget af lederen, frem for af kolleger og underordnede.

Det er baseret på brugen af ​​"afgørende situationer", hvorfra de nødvendige personlige forretningsmæssige og personlige egenskaber hos medarbejderen udledes, som bliver evalueringskriterier. Evaluator læser beskrivelsen af ​​ethvert evalueringskriterium (f.eks. ingeniørkompetence) i vurderingsspørgeskemaet og sætter karakter på skalaen i overensstemmelse med evaluatorens kvalifikationer. En dyr og arbejdskrævende metode, men tilgængelig og forståelig for arbejderne.

Adfærdsobservationsskalametode

I lighed med den foregående, men i stedet for at fastlægge medarbejderens adfærd i en afgørende situation på det aktuelle tidspunkt, registrerer taksatoren på skalaen antallet af tilfælde, hvor medarbejderen tidligere har opført sig på den ene eller anden måde. Metoden er arbejdskrævende og kræver betydelige materialeomkostninger.

Metode til spørgeskemaer og sammenlignende spørgeskemaer

Indeholder et sæt spørgsmål eller beskrivelser af medarbejdernes adfærd. Skønsmanden sætter et mærke ud for beskrivelsen af ​​det karaktertræk, der efter hans mening er iboende hos medarbejderen, ellers efterlader et tomt rum. Summen af ​​karaktererne giver den samlede bedømmelse af medarbejderens profil. Anvendes til evaluering af ledelse, kolleger og underordnede.

Interview.

Denne teknik er lånt af HR-afdelinger fra sociologien.

Her er et eksempel på en samtaleplan til personlighedsvurdering. I interviewet er det vigtigt at få information om følgende komponenter og karakteristika ved personlighed:

intellektuel sfære;

motivationssfære;

temperament, karakter;

professionel og livserfaring;

sundhed;

holdning til professionel aktivitet

tidlige år;

børnehave;

erhvervsuddannelse (primær, sekundær, videregående, erhvervsrettet);

Militærtjeneste;

holdning til arbejde i virksomheden;

hobbyer;

selvværd af evner, sundhed;

ægteskabelig status, familieforhold;

former for fritid.

"360 graders vurdering" metode.

En medarbejder evalueres af sin leder, sine kolleger og sine underordnede. De specifikke vurderingsskemaer kan variere, men alle bedømmere udfylder den samme formular, og resultaterne behandles ved hjælp af computere for at sikre anonymitet. Formålet med metoden er at opnå en samlet vurdering af den person, der bliver certificeret.

Metode for uafhængige dommere.

Uafhængige medlemmer af kommissionen - 6-7 personer - stiller den person, der bliver certificeret, en række spørgsmål. Proceduren minder om krydsforhør på forskellige aktivitetsområder for den person, der bliver certificeret. Foran dommeren er der en computer, hvor evaluatoren trykker på "+"-tasten i tilfælde af et rigtigt svar og følgelig på "-"-tasten i tilfælde af et forkert svar. Efter afslutningen af ​​proceduren udsteder programmet en konklusion. Det er også muligt manuelt at behandle medarbejderens svar, hvorefter besvarelsernes rigtighed indtastes i en præ-kompileret formular.

Afprøvning.

Forskellige tests kan bruges til at evaluere en medarbejder. I henhold til deres indhold er de opdelt i tre grupper:

kvalifikation, der gør det muligt at bestemme graden af ​​medarbejderens kvalifikation;

psykologisk, hvilket gør det muligt at vurdere en medarbejders personlige egenskaber;

fysiologisk, afslører en persons fysiologiske egenskaber.

De positive aspekter ved testvurderingen er, at den giver dig mulighed for at opnå kvantitative karakteristika for de fleste vurderingskriterier, og computerbehandling af resultaterne er mulig. Men når man vurderer en medarbejders potentielle kompetencer, tager tests ikke højde for, hvordan disse evner kommer til udtryk i praksis.

Udvalgsmetode.

Vurderingen udføres af en gruppe eksperter og har til formål at identificere kandidatens evner, hvilket giver ham ret til at søge andre stillinger, især forfremmelse.

Denne teknik består af følgende trin:

aktiviteter er opdelt i individuelle komponenter;

effektiviteten af ​​hver type aktivitet bestemmes i point på en skala (for eksempel fra -10 til +10), og dermed bestemmes graden af ​​succes;

tre lister over job er udarbejdet: de jobs, der kan løses med succes, dem, der lykkes fra tid til anden, og dem, der aldrig lykkes;

o der foretages en endelig samlet vurdering

o Vurderingen i sin mest generelle form består af følgende fire handlinger:

udvælgelse af vurderede kvaliteter og medarbejderpræstationsindikatorer;

brug af forskellige metoder til indsamling af information;

vurderingsoplysninger bør give et omfattende billede af personen;

sammenligning af medarbejderens faktiske egenskaber med de påkrævede.

De sæt af kvaliteter, der studeres, udvikles under hensyntagen til de opgaver, stillingen udfører. Typisk er der fra 5 til 20 sådanne kvaliteter.

Vurderingscentermetode.

Denne metode løser to problemer:

medarbejderens personlige og forretningsmæssige egenskaber bestemmes (normalt bruges denne metode til at evaluere ledelsens medarbejdere)

et program for individuel træning for lederen fastlægges, hvilket giver ham mulighed for at udvikle sine evner og adfærdsmæssige færdigheder.

Testen tager forskellige tider, for eksempel at vurdere en mesters professionalisme, et par timer er nok, for en leder på lavt niveau - en dag, for mellemledere - to til tre dage, lidt mere for ledere og seniorledere . Nogle af de procedurer, der bruges til vurdering er:

*Udføre ledelseshandlinger. I løbet af de to timer, der er afsat til at løse opgaven, skal forsøgspersonen sætte sig ind i nogle instruktioner, forretningspapirer, ordrer og andet materiale, der er nødvendigt for at give ordrer om specifikke teknologiske, produktions- og personalemæssige spørgsmål. Dette simulerer virksomhedens reelle aktiviteter. Efter at have gennemført to timers arbejde med opgaven, interviewes den bedømte.

* Diskussion af problemer i en lille gruppe. Denne procedure giver dig mulighed for at identificere evnen til at arbejde i en gruppe. Gruppemedlemmer får udleveret materiale, som de skal sætte sig ind i, selvstændigt træffe en beslutning om et givet spørgsmål og under en gruppediskussion (40-50 minutter) overbevise andre om dets rigtighed. På alle disse stadier vurderes emnet af observatører i point.

*Tage beslutninger. Fagene er opdelt i flere grupper (repræsentanter for konkurrerende virksomheder). Virksomhedernes arbejde simuleres over flere år (2-5 år). Hver time regnes for et år, hvor en række problemer løses. Hvert emnes præstation vurderes af eksperter.

*Udvikling og præsentation af projektet. Det er nødvendigt at udvikle et udkast til plan for udvikling af en eller anden form for aktivitet på 1 time, som derefter forsvares foran eksperter.

*Udarbejdelse af et forretningsbrev. Hvert emne udarbejder forretningsbreve om forskellige emner og fra forskellige positioner: afslag, annullering af en beslutning, udtryk for negativ information osv. Handlinger vurderes af eksperter.

*Nogle gange praktiseres det også at sammenligne resultaterne af en medarbejders ekspertvurdering med dennes selvvurdering af hans personlige og forretningsmæssige egenskaber. Resultaterne af en sådan sammenligning kan være meget afslørende både for ledelsen og for medarbejderen selv.

Business spil metode.

Personalevurdering udføres inden for rammerne af specialdesignede simulerings- og udviklingsmæssige forretningsspil. Både deltagerne i business games selv og ekspertobservatører er involveret i vurderingen. Certificeringsvirksomhedsspil udføres som udgangspunkt for resultater, hvilket gør det muligt at vurdere medarbejdernes parathed til at løse nuværende og fremtidige problemer, samt den enkelte deltagers individuelle bidrag i spillet. Denne vurderingsmetode kan bruges til at bestemme effektiviteten af ​​medarbejdernes teamwork.

Metode til vurdering af målopfyldelse.

Lederen og den underordnede bestemmer i fællesskab nøglemålene for medarbejderens aktiviteter i en bestemt periode (en til seks måneder). Mål skal være konkrete, opnåelige, men udfordrende og skal være vigtige både for medarbejderens faglige udvikling og for at forbedre organisationens aktiviteter. De fastsatte mål skitserer medarbejderens ansvarsområde og rækken af ​​hans ansvar for den specifikke tidsramme, der er nødvendig for at opnå det tilsigtede resultat. Disse resultater skal mindst kunne måles som en procentdel. Resultater vurderes i fællesskab af leder og medarbejder ud fra individuelle standarder for at nå mål, men lederen har en afgørende stemme ved opsummering af resultaterne.

Vurderingsmetode baseret på kompetencemodeller.

Kompetencemodeller beskriver en medarbejders intellektuelle og forretningsmæssige kvaliteter, hans interpersonelle kommunikationsevner, der er nødvendige for succesfuld professionel aktivitet inden for rammerne af den eksisterende virksomhedskultur i organisationen. Gabet mellem det nødvendige og eksisterende kompetenceniveau bliver grundlaget for udviklingen af ​​individuelle faglige udviklingsplaner. Gennemførelsen af ​​disse planer, som kommer til udtryk i specifikke resultater af faglig aktivitet, er genstand for vurdering og selvevaluering samt uafhængig undersøgelse.

1.1 Balanced scorecard

10 år for sent i sammenligning med højt og moderat udviklede lande begyndte vi også at promovere balanced scorecard-systemet (BSS), en virkelig moderne ledelsesteknologi, der har bevist sin effektivitet i forskellige lande og industrier. Russisk virksomhed blev straks overbevist om, at dette netop var den teknologi, der ville give vores virksomheder mulighed for at "springe" til toppen af ​​verdens ledelsesstandarder og rangere blandt verdens virksomhedsledere med hensyn til effektivitet og kvalitet af ledelsen. Det er umuligt at tælle antallet af konsulenter, der i Ruslands vidder "studerer" forretningsstrukturer med henblik på at introducere BSC i dem. Det er endnu sværere at tælle antallet af ledere i russiske virksomheder, der er bukket under for løfter om fantastisk succes fra brugen af ​​denne fashionable teknologi. Men det er ikke så enkelt.

BSC er virkelig kun muligt i udviklende og lærende organisationer, i virksomheder med fleksible organisatoriske ledelsesstrukturer, inden for rammerne af gennemprøvede procedurer og regler for organisationsanalyse, dannelse af tværfunktionelle teams og arbejdsgrupper. Det giver mening at anvende BSC effektivt, når alle de progressive ledelsesteknologier, der tidligere er udviklet af menneskeheden, er blevet mestret. BSC erstatter ikke andre ledelsesteknologier, men er kun en af ​​formerne til at øge effektiviteten.

I bund og grund er BSC et format til at forstå en organisations position i et stadig mere komplekst eksternt miljø og interne driftsforhold, et format til at forbinde langsigtede (strategiske) og kortsigtede (operationelle) resultater for virksomheder og virksomheder. er en tilgang til mere effektiv brug af tidligere udviklede og implementerede ledelsesteknologier, mere deres kompetente kombination og rækkefølge af deres brug. Jeg vil især gerne understrege BSC's tætte forhold til kvalitetsstyring og produktivitet af alle aspekter af en virksomheds eller virksomheds aktivitet: kvalitet af produkter, tjenester, produktivitet af operationer, kvalitet og effektivitet af ledelsen, herunder personale. Som ved styring af produktionseffektivitet og kvalitet inden for rammerne af BSC, er hovedvægten lagt på den korrekte fastlæggelse af prioriteringssystemet: strategiske forretningsparametre, hvis opnåelse sikrer en succesfuld udvikling af virksomheden. Behovet for fremkomsten og implementeringen af ​​BSC skyldtes i høj grad de immaterielle aktivers stigende rolle i at sikre virksomhedernes konkurrenceevne. Typisk omfatter immaterielle aktiver værdien af ​​forretningsmæssige intellektuelle ejendomsrettigheder (patenter, licenser osv.), velkendte varemærker (mærker) og den såkaldte "goodwill" - et meget vagt og ikke altid klart sæt af alt, hvad der almindeligvis kaldes værdien af ​​virksomheden (dette kan omfatte langsigtede kontrakter, omdømmet til virksomhedens førende ledere og meget mere). Faktisk er 90% af den samlede værdi af immaterielle aktiver i en moderne virksomhed dens ledelsespotentiale (ledelsessystemer, beslutningstagningssystemer, organisationsformer og stimulering af arbejdskraft, organisatoriske ledelsesstrukturer osv.), som i dag er det vigtigste faktor for at sikre virksomhedens konkurrenceevne på lang sigt. Men hvis varemærker og intellektuel ejendom i det mindste på en eller anden måde er modtagelige for kvantitativ vurdering, så er vurderingen af ​​ledelsespotentialet 90 % kadre af ledere og specialister, deres antal og andel, deres faglige sammensætning og kvalifikationer, færdigheder og viden, erfaring, effektivitet og kvaliteten af ​​arbejdet. Amerikanske virksomheder har i dag det mest magtfulde ledelsespotentiale i verden.

Rollen som ledelsespotentiale, effektivitet, de endelige resultater af ledernes og specialisternes arbejde, deres stigende betydning for at øge virksomhedernes og virksomhedernes konkurrenceevne under moderne forhold fører til, at rollen som personalecertificering og -vurdering konstant øges. For en vellykket anvendelse af BSC er det først og fremmest nødvendigt for virksomheder at bruge moderne teknologier til personalecertificering og -vurdering, lede dem i den rigtige retning og være i stand til at forbinde nuværende indsats og langsigtede resultater. Årsagerne til dette er som følger:

Ledelsesarbejde (arbejdet af ledere og specialister, som en form for mentalt arbejde) er meget sværere at vurdere i kvantitative termer eller i andre objektive indikatorer sammenlignet med fysisk arbejde, da der ikke er nogen produktionsstandarder eller produktionsmængder direkte på arbejdspladsen inden for ledelsesarbejde.

Efterhånden som specialiseringen og arbejdsdelingen bliver dybere, er det ekstremt vanskeligt at vurdere den enkelte leders eller specialists præstation, effektiviteten af ​​en funktionel strukturel enhed og deres direkte bidrag til at opnå virksomhedens samlede resultater uden brug af særlige procedurer og vurderingsmetoder.

Andelen af ​​ledere og specialister af det samlede antal ansatte i forskellige industrier i højt udviklede lande er konstant stigende. Mentalt arbejde er ved at blive en vigtigere produktionsfaktor (eller kilde til merværdi) end produktionsarbejdernes arbejde, og personaleevalueringsprocedurer spiller en stadig vigtigere rolle.

Sammenhængen mellem resultaterne af den enkelte arbejders arbejde og de samlede endelige resultater i sammenhæng med en uddybende arbejdsdeling bliver stadig sværere at spore. Når man passerer gennem adskillige kæder af processen med at udvikle og træffe ledelsesbeslutninger, er resultaterne af en individuel leders eller specialists aktiviteter vanskelige at identificere og evaluere. Der kræves et stadig stærkere arsenal, implementeret inden for rammerne af personalecertificerings- og vurderingsprocedurer.

Menneskelige kapitalomkostninger bliver en stadig vigtigere del af en virksomheds investeringsaktiviteter.

Succes i konkurrence i dag afhænger hovedsageligt ikke af det tekniske produktionsniveau og ikke af størrelsen af ​​investeringer eller det anvendte teknologiniveau, men af ​​ledelsesfaktoren, af perfektionen af ​​de systemer og ledelsesstrukturer, som en given organisation har. Og jo mere perfekt organisationens ledelsessystem, jo ​​mere succesfuldt fungerer den i det mest dynamiske og barske økonomiske miljø. Det er ikke uden grund, at i førende virksomheder i industrialiserede lande korrelerer investeringer i fast kapital, maskiner og udstyr med omkostningerne til menneskelig kapital som 1: 2. I vores land har det modsatte forhold traditionelt været tilfældet.

Det er næppe muligt korrekt at vurdere effektiviteten af ​​denne form for investering i mangel af personalevurderingssystemer.

Eksterne forretningsbetingelser (økonomisk miljø) og konkurrencevilkår er under forandring. På den ene side bliver økonomierne i højt og moderat udviklede lande (som i dag omfatter f.eks. Kina) mere og mere mættede med højteknologiske industrier. Her er der mindre og mindre afhængighed af råvarer og virksomheder med en lav andel af betinget rene produkter i salgsvolumen og mere og mere af omkostningerne til intellektuelt arbejde og anvendelse af resultater i produktionen. Og formerne for produktivitet af intellektuelt arbejde og overvejende fysisk arbejde (arbejdere) er radikalt forskellige fra hinanden. På den anden side, i takt med at andelen af ​​råvarer falder, ændres vilkårene og konkurrenceformerne. Overvejende priskonkurrence bliver erstattet af forskellige former for ikke-priskonkurrence. En virksomheds konkurrenceevne bestemmes i stigende grad af produktets kvalitet og komparative fordele, dets differentiering, dybden af ​​diversificering og nøjagtigheden af ​​at målrette målmarkedssegmenter snarere end af prisniveauet. Derfor ændres kriterierne for vurdering af virksomhedens resultater som helhed og dens ansatte (især ledelsespersonale og specialister) betydeligt. Det er muligvis ikke tilstrækkeligt korrekt at vurdere personalets præstationer i henhold til traditionelle kriterier (for eksempel fortjeneste, salgsvolumen osv.) under moderne forhold. Ikke-finansielle eller generelt ikke-kvantitative kriterier begynder at spille en vigtig rolle (f.eks. investeringsaktivitet, fleksibilitet og tilpasningsevne af ledelsessystemer og strukturer osv.).

Kompleksiteten af ​​ledelsesarbejde (overflod og mangfoldighed af funktioner, faglig differentiering osv.) tyder på en stigende rolle for vurdering af ledere og specialister.

Kompleksiteten i at vurdere effektiviteten af ​​ledelsesarbejde kræver udvikling af passende procedurer. Spørgsmålet er, hvor vurderingsindsatsen rettes hen, og hvad kriterierne er. I vores land er kriterierne for at evaluere en leder oftest de mål og mål, han opstiller, dvs. hans intentioner og løfter, evnen til at præsentere den aktuelle situation som reelle resultater, med andre ord, det vigtigste for vores leder på næsten ethvert niveau er gode public relations (PR). Selvfølgelig er PR vigtigt for enhver leder, men ikke kun som et af kriterierne.

I organisationer og virksomheder i højt udviklede lande er hovedkriteriet at forbinde resultaterne af en individuel leders eller specialists arbejde med de endelige resultater for virksomheden som helhed.

BSC opstod på grund af behovet for at evaluere afkastet af virksomhedens ledelsesarbejde på den del af immaterielle aktiver, hvis effektivitet i brug og udvikling (vækst) er sværest at kvantificere. Og ledelsespotentialet i enhver virksomhed er først og fremmest dets ledelsespersonale i bred forstand af dette koncept, deres kvalifikationer, færdigheder, erfaring og andre parametre. BSC opstod som et værktøj til at vurdere, hvilken rolle immaterielle aktiver af forskellige typer spiller for at øge virksomhedens konkurrenceevne; efterhånden som den udviklede sig, kom den organisk til behovet for at genopbygge hele personalevurderingssystemet på nye principper, nye kriterier og metoder. Men essensen af ​​BSC er generelt forblevet uændret: at kvantificere, hvad der i princippet ikke kan kvantificeres nøjagtigt.

Problemet er, at med den analfabetistiske brug af BSC (ubegrundet indsnævring af den til at koble strategi og taktik for at øge konkurrenceevnen), med en misforståelse eller undervurdering af, at hele BSC er nødvendig primært for at vurdere effektiviteten af ​​virksomhedens ledelsespotentiale og dets bidrag til at øge konkurrenceevnen, i de vigtigste endelige resultater, der karakteriserer opnåelsen af ​​denne meget højere konkurrenceevne, vil hverken BSC som sådan eller personalevurderingssystemet i virksomheden i sig selv give det ønskede resultat.

Men under moderne forhold er brugen af ​​denne tilgang ofte ikke effektiv nok til at opbygge et holistisk personalevurderingssystem. Under moderne forhold bliver vurdering af omkostningseffektiviteten af ​​personaleudvikling, dvs., stadig mere relevant. personaleudvælgelse, faglig udvikling, forbedring af personalets motivation og incitamenter. Derudover er det nødvendigt at evaluere effektiviteten af ​​investeringer i personaleudvikling (det er ikke muligt at evaluere dem ved hjælp af standard investeringsanalyseprocedurer, hverken med hensyn til tilbagebetalingsperioder eller ved vurdering af bidraget til at forbedre virksomhedens økonomiske resultater, da ikke -de økonomiske resultater er af stor betydning her).

Og deres andel af den samlede mængde af investeringer i forretningsudvikling er i stigende grad stigende, især i højteknologiske virksomheder. For at vurdere effektiviteten af ​​en virksomheds aktiviteter generelt og opstille mål inden for certificering og personalevurdering i særdeleshed, er andre ledelsesteknologier, et andet niveau af metodiske og organisatoriske værktøjer, der svarer til karakteren af ​​de opgaver, virksomheden står overfor, pt. havde brug for.

2. Rollen af ​​personalevurderings- og certificeringssystemer

For at forstå stedet for moderne personalevurderingsteknologier i det interne virksomhedsledelsessystem er det først og fremmest nødvendigt at tage hensyn til den skiftende rolle for personaletjenesten som helhed. I højt udviklede lande i verden er arbejdet med personaletjenester og personaleledelsestjenester i de seneste årtier blevet intensivt omstruktureret i retning af skabelsen af ​​integrerede personaletjenester, som er forbundet med en ændring i funktionssættet, personalets status service i den organisatoriske ledelsesstruktur og rollen i ledelsens beslutningsproces. I øjeblikket er sådanne tjenester typiske for virksomheder med et højt niveau af konkurrenceevne.

I moderne ledelsesteori er det sædvanligt at skelne fire niveauer eller stadier af konkurrenceevne.Og hver af dem har sine egne tilgange til at organisere ledelse i almindelighed og personaleydelser i særdeleshed.

Der er ingen mening i at overveje virksomheder med nul niveau af konkurrenceevne, som der er mange af i det moderne Rusland. Der er personaletjenestens rolle reduceret til rent regnskabsmæssig (vedligeholdelse af personsager, personaleregistre, registrering og gennemførelse af personalebeslutninger). Muligheden for at overleve sådanne virksomheder under markedsforhold er ikke forbundet med omstrukturering af ledelsen, men med genanvendelse eller likvidation af disse virksomheder.

For ansatte i virksomheder eller virksomheder på det første niveau af konkurrenceevne er ledelsesfaktoren så at sige "internt neutral". De mener, at hvis deres virksomheder engang havde regulær ledelse, så påvirker ledelsen ikke længere konkurrenceevnen. Disse ledere ser kun deres rolle som at sikre stabiliteten i produktionen, frigive produkter uden megen besvær, uden at bekymre sig om at forbedre produktion og styring eller om "overraskelser" for konkurrenter og forbrugere. De er overbeviste om, at kvaliteten af ​​deres produkter er tilstrækkelig for forbrugeren, og enhver yderligere indsats i produktion eller ledelse anses for unødvendig. Personaleservices funktioner er udvælgelse, uddannelse og faglig udvikling af personale.

Denne tilgang kan bringe succes til virksomheden, hvis den kan finde en plads på markedet, der er fri for konkurrence. Dette er normalt typisk for en lille eller mellemstor virksomhed, der retter sig mod et nichemarked. Men efterhånden som forretningens skala øges, kan det ske, at virksomheden enten vokser fra denne niche eller træder i konkurrence i et nyt markedssegment, eller at nichesegmentet bliver et voksende marked, der er attraktivt for andre producenter. Som følge heraf går konkurrencen før eller siden fra fjern og uklar til tæt og synlig. Evnen til at producere produkter af passende kvalitet og etablere regelmæssig ledelse er ikke nok. Man skal sørge for at overskride de standarder, som konkurrenterne tilbyder inden for områderne priser, produktionsomkostninger, kvalitet, leveringsnøjagtighed, serviceniveau mv.

2.1 Karakteristiske træk ved personaleledelse af virksomheder på forskellige niveauer af konkurrenceevne.

certificeringsindikator for personalevurdering

Karakteristiske træk ved personaleledelse af en russisk virksomhed første niveau af konkurrenceevne er følgende funktioner:

A) forståelse for, at personaletjenestens funktioner ikke er begrænset til regnskabsfunktioner og kan udvides inden for rammerne af denne tjenestes hidtidige status og bemandingsniveau.

Ved rekruttering af personale til stillinger som ledere og specialister anses det for tilstrækkeligt, at kandidater har en track record svarende til stillingen (primært tidligere erhvervserfaring), uden at tilrettelægge en konkurrencedygtig udvælgelse eller en grundig og omfattende test af kandidaten.

Der er ikke tilstrækkelig opmærksomhed på medarbejdernes kvalifikationer og motivation og personaleledelse generelt. I dette tilfælde ser vi som udgangspunkt høj personaleomsætning. Det menes, at hvis det er nødvendigt at øge produktionsvolumen, kan man frit ansætte yderligere personale uden at tænke på, at en sådan tilgang højst sandsynligt vil påvirke produktets kvalitet negativt og derfor dets konkurrenceevne. En meget rolig holdning til personaleomsætning udspringer af troen på, at der ikke er nogen uerstattelige mennesker. Derfor den begrænsede investering i menneskelig kapital. Hvorfor bruge kræfter og penge på at udvikle menneskelige ressourcer, uddanne kvalificeret personale fra instituttets bænk, når man kan rekruttere de nødvendige medarbejdere udefra?

Det sidste ord om udnævnelse til en stilling tilhører lederne direkte; beslutningen træffes af dem uafhængigt, uden en ekspertudtalelse eller endda koordinering med personaletjenesten.

B) manglende forståelse for ledelsesfaktorens rolle generelt.

Samtidig anses spørgsmål om forbedring af strukturer og systemer, forvaltningsformer og -metoder for unødvendige. Satsningen er på, hvad der har været praktisk eller har fungeret godt tidligere.

Virksomhedernes dominans på det første niveau af konkurrenceevne skyldes på den ene side den svage konkurrence på hjemmemarkedet og på den anden side de tætte bånd mellem virksomheder, der har overlevet på markedet med lokale eller føderale virksomheder. myndigheder og budgetpenge.

Virksomheder på det andet niveau af konkurrenceevne stræber efter at gøre deres produktions- og ledelsessystemer "eksternt neutrale". Det betyder, at sådanne virksomheder fuldt ud skal overholde de standarder, der er fastsat af deres vigtigste konkurrenter på et bestemt marked (branche eller region). De forsøger at reproducere, hvad førende virksomheder gør: de stræber efter at låne så meget som muligt tekniske teknikker, teknologier og metoder til at organisere produktionen fra førende virksomheder i industrien; købe råvarer, halvfabrikata og komponenter fra de samme kilder som deres vigtigste konkurrenter; følge de samme principper og tilgange til styring af produktkvalitet og produktionseffektivitet (procestilgang), etablere lignende forhold til medarbejdere i deres produktion (herunder systemer til organisering og stimulering af arbejdskraft); begynde at implementere personalecertificerings- og vurderingssystemer.

Imidlertid udføres lån af avancerede styringsmetoder og -systemer ofte formelt uden en grundig analyse af essensen af ​​en bestemt styringsteknologi, uden betingelserne for dens tilpasning til en virksomheds eller virksomheds særlige forhold. Som følge heraf oprettes HR-afdelinger kun, fordi det forventes, at virksomhedsledere allerede har det. Personalecertificerings- og evalueringssystemer anvendes uden en seriøs gennemgang af personaletjenesternes funktioner, status og beføjelser. Nogle virksomheder har allerede nået anden fase og forsøger at anvende de mest moderne tilgange til at arbejde med personale.

Funktionerne ved virksomheder på det andet niveau af konkurrenceevne omfatter følgende:

A) yderligere udvidelse af personaletjenestens funktioner og en forøgelse af dens rolle i forberedelsen og begrundelsen af ​​alle personalebeslutninger.

B) ønsket om at skabe en integreret personaleservice, herunder ved at ændre status for personaleledelsen i organisationen.

C) Ændringer i personalepolitikken. Der lægges ikke vægt på lederen eller specialisten generelt, men på at tage hensyn til dennes kvalifikationer og evne til at sætte nyt skub i udviklingen af ​​virksomhedens forretning. Sådanne virksomheder bestræber sig om nødvendigt på at invitere ledere og specialister fra de bedste virksomheder i samme branche til at arbejde for dem, hovedsageligt afhængige af deres høje kvalifikationer og professionelle kvaliteter, uden at tage hensyn til de særlige forhold ved en bestemt virksomhed eller produktion.

D) fokus på de mest almindelige standardstyringsteknologier, der i dag sikrer succes på markedet for hovedkonkurrenterne. Her udføres forbedring af organisering og stimulering af arbejds- og ledelsessystemer efter princippet om "rimelig tilstrækkelighed".

D) personalecertificerings- og vurderingssystemer er baseret på en analyse af stillingens egnethed og resultaterne af dens præstationer for den enkelte medarbejder for at gøre personalereduktioner og medarbejderflytninger inden for virksomheden mere berettigede. Her er hovedarbejdsformen certificeringskommissionens arbejde.

Det skal huskes, at enhver kopi altid er værre end originalen. På et bestemt tidspunkt tilføjer direkte lån af bedste praksis ikke længere konkurrenceevne til en virksomhed. Ledelsen af ​​sådanne virksomheder står over for spørgsmålet: Hvis deres virksomheder har andre komparative fordele i konkurrencen på markedet end deres vigtigste konkurrenter, hvorfor skal de så overholde de generelle standarder for produktion og ledelse, der er etableret i industrien? De, der finder de rigtige svar på dette spørgsmål, "vokser" normalt op til virksomheder på det tredje niveau af konkurrenceevne og bliver på niveau med industriledere.

Produktion i virksomheder, der har opnået tredje konkurrenceevneniveau , bliver så at sige "støttet indefra". Alle andre afdelinger i organisationen er fokuseret på dens udvikling. Der lægges vægt på udvikling af organisationen, konstant forbedring af alle ledelsessystemer, herunder personaleservicen. Her taler vi allerede om dannelsen af ​​en fuldgyldig integreret personaletjeneste, hvis hovedtræk er følgende:

A) rækken af ​​funktioner i personaletjenesten er den bredeste. Desuden bestemmer traditionelle aktivitetsområder (regnskab, vedligeholdelse af personlige filer, registrering) ikke hovedindholdet af deres arbejde.

B) hver medarbejder, især dem, der har arbejdet i virksomheden i længere tid, betragtes som en værdi for virksomheden, hvis tab (omsorg, afskedigelse) ikke er rentabelt rent økonomisk set (omkostningerne vedr. hans uddannelse og avancerede uddannelse, hans kompetence, viden om de særlige forhold i virksomhedens forretning er ekstremt vigtige). Derfor er personaleomsætningen reduceret til et minimum.

C) fokus på løbende forbedring af de mest almindelige ledelsesteknologier. Her udføres forbedring af organisationen og stimulerende arbejds- og ledelsessystemer ikke længere efter princippet om "rimelig tilstrækkelighed", men bliver den vigtigste komponent i virksomhedskulturen.

D) personalecertificerings- og vurderingssystemer er rettet mod at udvikle en individuel medarbejders potentiale, planlægge hans karriere og medvirke til at sikre, at hver enkelt medarbejder i organisationen bedst muligt kan afsløre sit personlige og kvalifikationspotentiale.

D) status for den integrerede HR-funktion i organisationen stiger. Dens leder bliver ikke kun ansvarlig direkte over for virksomhedens administrerende direktør, men integrerer også en række funktioner og relaterede tjenester, der tidligere er rapporteret til andre ledende medarbejdere i virksomheden.

I russisk forretning er der meget få virksomheder, der rent faktisk har nået det andet niveau af konkurrenceevne. Derfor er opgaven for den kommende periode at stige til det tredje niveau af konkurrenceevne, dvs. forsøge at opbygge ledelse i Rusland, som de bedste virksomheder i verden gør, og samtidig se den generelle retning for udvikling af effektive ledelsessystemer.

Der er dog virksomheder, der befinder sig foran deres konkurrenter i mange år. Det er de virksomheder, der formåede at opnå fjerde konkurrenceevneniveau , en virksomhed med produktion i verdensklasse. De søger ikke at kopiere erfaringerne fra de bedste virksomheder i branchen, men ønsker at overgå de strengeste eksisterende standarder. De har allerede skabt fuldgyldige integrerede personaletjenester, der udfører en bred vifte af funktioner og er ansvarlige for alle aspekter af personalepolitikken. Her ses udvikling af menneskelige ressourcer som et af de vigtigste aspekter for at sikre langsigtet konkurrencemæssig succes. Hovedtrækkene i personaleledelse på fjerde niveau er følgende:

A) forbedring af ledelsesteknologier er fokuseret på at opnå de højeste standarder for effektivitet med hensyn til at nå virksomhedens hovedmål. Forbedring af organisering og stimulering af arbejdskraft, ledelsessystemer udføres i retning af at overgå alt det bedste, konkurrenterne har.

B) personalecertificerings- og vurderingssystemer er rettet mod at udvikle potentialet ikke for en individuel medarbejder, men for et team af ledere og specialister. Alt relateret til karriereplanlægning og vurderingsmetoder udføres under hensyntagen til denne retning.

Så vi kan mærke, at med ændringen i organisationen sker der også en ændring i personaleafdelingen. Jo større konkurrenceevne en organisation har, jo vigtigere er den rolle, personaletjenesten begynder at spille i den. Hele organisationens trivsel som helhed afhænger efterfølgende af graden af ​​effektivitet af dens arbejde.

.3 Tilgange til personalevurdering

I videnskaben om personaleledelse kan der skelnes mellem to tilgange til personalevurdering.

Den første tilgang er traditionel og involverer personalevurdering med fokus på resultaterne af det udførte arbejde. Den anden tilgang er moderne og involverer personalevurdering med fokus på virksomhedens udvikling.

Den traditionelle tilgang til personalevurdering har følgende mål:

at fremme virksomhedens medarbejdere eller træffe beslutninger om at flytte dem til en anden afdeling;

informere medarbejdere om, hvordan virksomhedens ledelse evaluerer deres arbejde;

vurdere den enkelte medarbejders bidrag, såvel som strukturelle enheder som helhed, til at nå virksomhedens mål;

træffe beslutninger relateret til niveauet og betingelserne for aflønning;

afprøvning og diagnosticering af løsninger relateret til uddannelse og udvikling af personale.

Den traditionelle tilgang var baseret på, at personalecertificering primært var forbundet med vurderingen af ​​det udførte arbejde, med kontrol af medarbejderens egnethed til stillingen ved at identificere hans evne til at udføre arbejdsopgaver.

Det er nødvendigt at skelne mellem den traditionelle tilgang - indenlandsk og udenlandsk. Disse forskelle ligger i formålene, metoderne og resultaterne af personalecertificering og -vurdering. Den traditionelle indenlandske tilgang var hovedsageligt af mere formel karakter; den blev anerkendt for at retfærdiggøre visse personalebeslutninger i efterhånden. Det traditionelle udenlandske system for personalecertificering og -vurdering betragtes hovedsageligt inden for rammerne af målstyring. Typisk omfatter sådan kontrolteknologi følgende komponenter:

at definere virksomhedens mission, dens mål og strategi for deres implementering;

opstilling af individuelle mål for medarbejdere og ledere i organisationen baseret på tidligere fastsatte virksomhedsmål;

periodisk vurdering af, i hvilken grad individuelle mål er nået;

uddannelse og assistance til medarbejdere;

fastsættelse af aflønning til medarbejdere for succesfuldt at nå mål og udføre tildelte opgaver.

Personalevurdering, bygget på traditionel målstyring, giver dig mulighed for at øge kontrollen over arbejdet og dets resultater, forbinde virksomhedens mål med medarbejdernes individuelle mål, evaluere medarbejderne på et objektivt grundlag og ikke på linjeledernes subjektive mening, og skabe et objektivt grundlag for at fastsætte vederlag for opnåede resultater og træffe forfremmelsesbeslutninger.

Samtidig viste erfaringerne med at bruge det traditionelle personalevurderingssystem i mange vestlige virksomheder at være ineffektive eller fuldstændig mislykkede. Problemet er, at selvom dette system er ret logisk og burde give resultater, er det bygget på en række antagelser, som ikke altid er anvendelige i praksis.

For det første antager det traditionelle præstationsvurderingssystem, at en virksomheds præstation er en simpel sum af hver enkelt medarbejders præstation i virksomheden.

Moderne praksis viser, at resultaterne af en virksomheds arbejde direkte afhænger af interaktionen mellem medarbejderne, af teamwork og ikke kun af individuelle succeser. Interaktion mellem medarbejdere, der er en nøglefaktor for effektiviteten af ​​organisationen, falder ud af det traditionelle målstyringssystem.

For det andet, inden for det traditionelle målstyringssystem, er hovedvægten lagt på at opnå endelige resultater. En medarbejder får et resultatorienteret mål, for eksempel at få en vis omsætning, og det antages, at medarbejderen, som klart forstår, hvad der kræves af ham, vil finde en måde at opfylde det på.

For det tredje involverer det traditionelle målstyringssystem inddragelse af medarbejderne selv i at sætte individuelle mål. Medarbejdere ønsker at have meget kontrol over deres arbejde, og at give den kontrol, inden for rimelighedens grænser, vil helt sikkert være et ekstra incitament.

Men faktisk er det ikke effektivt i alle tilfælde at sætte mål af medarbejderne selv. Moderne teori og praksis for menneskelig ressourcestyring viser, at det ikke er nok blot at involvere medarbejderne i at sætte individuelle mål. Det sker, fordi medarbejderne ikke er involveret i processen med at definere de overordnede mål for organisationen, ud fra hvilke individuelle mål for medarbejderne skal dannes.

Personalevurderingsprocessen, der fokuserer på udviklingen af ​​organisationen, skal bidrage til medarbejdernes faglige vækst og udvikling og ikke kun være fokuseret på at vurdere personalets præstationer i den seneste periode. Desuden ville det være forkert at betragte vurderingen som grundlag for personalereduktioner. Hvis en medarbejder betragtes som "menneskelig kapital", så ville det være forkert at "afskrive" de midler, som organisationen allerede har investeret i ham. Vi er nødt til at tænke på måder at øge afkastet af menneskelig kapital investeret (skabt) i en organisation. Moderne teknologier til personalevurdering og -certificering er først og fremmest måder at øge afkastet af denne kapital på, ved at søge efter måder, hvorpå man bedst kan styre disse virksomhedsressourcer. Det betyder ikke, at medarbejdernes job efter endt vurdering og certificering altid bevares, at alt i værste fald er begrænset til personalerotation, valg af anden stilling i virksomheden. Men en omhyggelig holdning til højt professionelt personale, hvis uddannelse og uddannelse kunne bruges betydelige virksomhedsressourcer, og til personale, der også har erfaring med at arbejde i en given virksomhed, er ved at blive den dominerende trend inden for moderne virksomhedsledelse.

En personalevurderingsproces med fokus på virksomhedsudvikling er meget mere effektiv. De mest succesrige vestlige virksomheder stiller strengere krav og mål til deres medarbejdere og kobler direkte og væsentligt aflønningen af ​​deres medarbejdere og ledere til i hvilken grad disse mål nås. I disse virksomheder er personalevurderingsprocessen rettet mod virksomhedens fremtid, mod implementering af ikke kun kortsigtede, men også langsigtede planer.

For det fjerde er traditionel personalevurdering rettet mod fortiden, mens med den moderne tilgang er personalevurdering rettet mod udvikling designet til at hjælpe medarbejderne til at forstå retningen for virksomhedens udvikling, dens mål og hvordan de nås. I traditionel personalevurdering er vægten således lagt på at bestemme, hvad der skete, og i moderne - på hvorfor det skete, og hvad der skal rettes

Personalevurderingsprocessen, der fokuserer på udviklingen af ​​organisationen, omfatter tre hovedtræk:

fastsættelse af mål og standarder for overvågning af deres gennemførelse;

gennemgang af det udførte arbejde;

forbedring af arbejdet, udvikling af virksomheden og vurdering af bidraget til denne udvikling af hver enkelt medarbejder.

En medarbejders motivation og præstation kan kun forbedres, hvis medarbejderen tydeligt forstår, hvad der præcist skal opnås.

.4 Formål, principper for organisation og mål for moderne personalevurdering

Før man begynder at organisere personalecertificering, skal ledelsen af ​​personaletjenesten klart forstå de generelle og specifikke, hoved- og hjælpe- (yderligere) mål for personalecertificering og -vurdering samt virksomhedens tekniske og organisatoriske evner.

Personalecertificering og -vurdering er en ledelsesteknologi, der har til formål at nå virksomhedens mål og implementere dens strategi, samt at øge effektiviteten af ​​organisationens aktiviteter i de vigtigste ledelsesfunktioner.

Selve vurderingsprocessen kan være enten formel eller uformel. Under alle omstændigheder påvirker personalevurdering direkte lønstigninger, forfremmelse eller forfremmelse, afskedigelse, uddannelse og karriereudvikling for medarbejdere.

Certificering og omfattende vurdering af personale er en integreret del af en velorganiseret personaleservice i enhver moderne organisation. Dette er en slags kriterium og garanti for dets konkurrenceevne og stabilitet på markedet, en indikator for kvaliteten af ​​ledelsen - den vigtigste faktor for succes i konkurrencen i dag. Et korrekt konstrueret personalecertificerings- og vurderingssystem er den første indikator for niveauet og kvaliteten af ​​personalearbejdet i en virksomhed.

I Vesten er CERTIFICERING ifølge ledelsesteorien en opsummering af en medarbejders arbejde ved udløbet af ansættelseskontraktens løbetid, en vurdering af resultaterne af hans arbejde i hele kontraktens gyldighedsperiode, der bestemmer graden om medarbejderens overholdelse af de krav, der er fastsat for hans stilling, kravene i stillingsbeskrivelsen, der var grundlaget for arbejdskontrakten.

Personalevurdering i ledelsesvidenskab er et system med periodisk vurdering af en medarbejders arbejdsresultater eller demonstrerede færdigheder, tilgange til at udføre arbejde (i en måned, kvartal, år) i overensstemmelse med målene (standarder) og målsætninger (resultater) for aktiviteter, der er fastsat for en given position.

Certificering og vurdering af personale i en moderne organisation skal nødvendigvis forfølge et sæt indbyrdes forbundne mål.

For at forstå, hvorfor en organisation har behov for certificering og vurdering af personale, er det nødvendigt at fastlægge de mål (kvantitative og kvalitative), der skal realiseres, når der udføres certificerings- og vurderingsprocedurer.

2.5 Formål med personalecertificering og -vurdering

Grundlæggende mål Det her:

bestemmelse af personalepræstationer;

ændringer i lønninger og incitamenter baseret på præstationer;

medarbejderudvikling;

Yderligere målomfatte:

kontrol af medarbejderens kompatibilitet med teamet;

kontrol af motivation til at arbejde, til at arbejde i en given stilling;

fastlæggelse af medarbejderens karriereudviklingsmuligheder.

Er almindelige mål:

forbedre personaleledelsen og øge effektiviteten af ​​personalearbejdet;

øget ansvar og præstationsdisciplin.

Bestemt:

fastlæggelse af kredsen af ​​ansatte og listen over stillinger, der er genstand for afskedigelse eller nedsættelse;

at forbedre det moralske og psykologiske klima i organisationen.

Det skal bemærkes, at brugen af ​​certificering som et værktøj til personalereduktion anses for uacceptabelt.

Lad os overveje i detaljer hovedmålene for personalecertificering og -vurdering.

Bestemmelse af personalepræstationer.

Personalevurdering giver dig mulighed for at skelne effektive medarbejdere fra ineffektive. En leder skal kunne afgøre, hvilke medarbejdere der bidrager til organisationens strategiske mål, og hvilke der ikke er. I en præstationsorienteret organisation er der ikke plads til "udligning": dårligt udført arbejde bør ikke gå ubemærket hen. De medarbejdere, der ikke kan udføre de opgaver, de er pålagt, bør have den nødvendige assistance og mulighed for at forbedre deres præstationer. Hvis medarbejderens præstation stadig ikke opfylder de nødvendige kriterier, skal der træffes korrigerende handlinger mod ham: overførsel, degradering og i ekstreme tilfælde afskedigelse. Effektive virksomhedsledere tøver aldrig, hvis fyringer er nødvendige. At beholde medarbejdere, der ikke præsterer godt, vil sende den forkerte besked til medarbejdere, der gør et godt stykke arbejde. For eksempel fyrer den amerikanske virksomhed Microsoft årligt omkring 5 % af sine ansatte baseret på resultaterne af personalecertificering.

En mild holdning til et forkert personaleevalueringssystem "fører" til et langsigtet problem. Medarbejdere, der opnår høje resultater, ønsker, at deres arbejde bliver bemærket og belønnet. For at motivere personalet til at arbejde effektivt er det nødvendigt at fremhæve de mest lovende medarbejdere, og deres arbejde skal betales i overensstemmelse med deres bidrag. Lønstigningen bør ikke være den samme, men bør variere afhængigt af de resultater, som en bestemt medarbejder har opnået. Effektiviteten af ​​løn som motivator afhænger helt af, hvor præcist præstationer kan måles, og af evnen til at skelne mellem effektive og ineffektive medarbejdere.

Ændringer i aflønning og incitamenter baseret på præstationer.

For at fremme medarbejdernes præstationer skal godt udført arbejde belønnes. Medarbejdere, der yder det største bidrag til at nå organisationens strategiske mål, fortjener den største belønning.

Medarbejderudvikling.

Lederens opgave er at hjælpe medarbejderen med at sikre sin faglige vækst og udvikling. For at opnå dette skal personalevurdering og -certificering være en konstruktiv og dynamisk proces med fokus på fremtidige resultater.

Desværre er personalevurdering og -certificering en strategisk proces i mange organisationer. De er relateret til tidligere resultater snarere end rettet mod at forbedre fremtidige resultater. Uden vægt på medarbejdernes fremtidige udvikling kan personalevurdering føre til negative resultater; medarbejderne vil se præstationsvurderingen som en rapport om det udførte arbejde. Dette er en af ​​hovedårsagerne til den negative holdning til certificering af medarbejdere og ledere.

3. Personalevurderingsteknologier

Personalecertificering kan udføres på forskellige måder, baseret på de særlige forhold og traditioner og på karakteristika ved ledelseskulturen i organisationen. At vælge et evalueringssystem er topledelsens funktion. Det er i høj grad bestemt af niveauet for personaleledelse i organisationen: Jo højere niveau, jo større behov for objektive indikatorer og formelle procedurer for personalevurdering, jo mere tid og ressourcer er virksomheden villig til at bruge på disse formål.

Personalevurdering kan ske iflg to hovedretninger: vurdering af arbejdsresultater og vurdering af faglige færdigheder og tilgange til at udføre arbejde.

Præstations evaluering.

En af de enkleste og mest effektive metoder til vurdering er vurderingen af ​​de endelige resultater af arbejdet. Først og fremmest drejer det sig om indikatorer som mængden af ​​udført arbejde, mængden af ​​indtægter modtaget af medarbejderen og antallet af kunder, der betjenes.

Vurdering af arbejdsresultater giver dig mulighed for direkte at "linke" medarbejderens præstation til præstationen af ​​afdelingen og organisationen som helhed. At bestemme resultaterne af arbejdet er som regel ikke særlig vanskeligt og er blottet for enhver subjektivitet. Hvis lederen, der har foretaget vurderingen, ved vurderingen af ​​en medarbejders forretningsmæssige kvaliteter kan gå ud fra sine personlige, subjektive vurderinger, så vil rapporter om det udførte arbejde ved vurderingen af ​​eksempelvis antallet af solgte produkter tale for sig selv.

Vurdering af faglige færdigheder og tilgange til at udføre arbejde.

Arbejdet evalueres som udgangspunkt ud fra det opnåede resultat. Men det er ikke praktisk at stole udelukkende på resultaterne af arbejdet eller kun på dem. Det er nødvendigt at evaluere hver enkelt medarbejders bidrag til at nå målene, dvs. bestemme, hvordan han løser problemet. Det er nødvendigt at evaluere tilgangen til at udføre arbejdet, niveauet af færdigheder i visse færdigheder og sætte præstationsstandarder på dette område. I teorien om menneskelig ressourcestyring bruges udtrykket "kompetence" til at definere sådanne færdigheder. Mere præcist er kompetence den arbejdsadfærd, attitude, viden og færdighed, der kræves for at udføre arbejde på et acceptabelt eller højt niveau og for succesfuldt at nå mål for den periode, der vurderes.

Det største problem med at vurdere færdighedsniveauer er subjektivitet. For det første kan alle have en forskellig forståelse af, hvad der er "godt" og hvad der er "dårligt", eller hvilken tilgang til at udføre arbejde vil blive betragtet som effektiv, og hvad der vil være ineffektiv. For det andet vil nogle, når de vurderer den samme medarbejder, mene, at medarbejderen viste den optimale tilgang til at løse den opgave, der blev tildelt ham, mens andre vil mene, at medarbejderen arbejdede meget dårligt og brugte en helt forkert tilgang til at løse de opgaver, han blev pålagt. Hvis disse spørgsmål efterlades uden opsyn, vil effektiviteten af ​​at vurdere færdigheder og tilgange til arbejdet praktisk talt blive reduceret til nul.

Moderne teori og praksis tilbyder ganske effektive, men ikke altid kendte, meget mindre anvendte i Rusland, løsninger på de rejste problemer. For det første, før der udføres en vurdering, bestemmes mulighederne for en effektiv og ineffektiv tilgang til at udføre arbejde eller færdighedsniveauet i enhver færdighed på forhånd (som regel udføres dette af en særlig ekspertkommission). Med andre ord identificeres mønstre for effektiv og ineffektiv arbejdsadfærd. For det andet er evalueringen ikke baseret på evaluatorens udtalelse, men på baggrund af dokumentation for gode eller dårlige præstationer, eller mere præcist på baggrund af eksempler på arbejdsadfærd, som medarbejderen har udvist i den periode, der evalueres. Enhver vurdering skal således begrundes og understøttes af reelle eksempler.

Vurdering af beherskelse af en færdighed eller tilgang til at udføre arbejde har en anden grundlæggende fordel i forhold til at vurdere de endelige resultater af arbejdet, hvilket ikke altid er muligt eller passende. Selvom slutresultaterne er lette at måle og observere, vil deres evaluering ikke afgøre, hvorfor visse resultater blev opnået. Det vil sige, at hvis en medarbejder ikke var i stand til at opnå den planlagte værdi af den vurderede indikator, så er det ikke klart, hvorfor dette skete, og hvad denne medarbejder præcis skal forbedre i sit arbejde. Samtidig lægger vurdering af færdigheder og tilgange til at udføre arbejdet vægt på årsagerne til at opnå et bestemt resultat og gør det derfor muligt at fastlægge retninger for udvikling og uddannelse af personale.

Moderne vurderingsteknologier er baseret på en systematisk tilgang, der tager højde for virkningen af ​​mange indbyrdes forbundne faktorer.

3.1 Metoder til at indhente information om en medarbejders arbejde

Når man overvejer metoder til indhentning af information, skal det bemærkes, at det vigtigste her er indhentning af data til vurdering af medarbejdere fra forskellige vinkler, nemlig: observation, information modtaget fra kolleger til den ansatte, der vurderes, information modtaget fra forbrugere, rapporter.

Observation.

Denne metode er den mest pålidelige måde at få information om virksomhedens personale på, men også den sværeste at anvende. Desuden skyldes vanskeligheden ikke kun muligheden for at misforstå den medarbejders handlinger, der vurderes. Det største problem ved at bruge præstationsobservationsmetoden er manglen på tid for evaluatoren til løbende at observere, hvordan hver underordnet præsterer. Men det skal bemærkes, at på grund af det faktum, at lederen selv overvåger sine medarbejderes arbejde, er denne metode en af ​​de mest pålidelige. Evaluatoren modtager information om god (eller dårlig) præstation direkte i stedet for fra tredjeparter, ofte baseret på rygter eller misforståelser.

De negative aspekter af denne metode omfatter det faktum, at vurderingen af ​​arbejdet kan være forvrænget eller forudindtaget. For at undgå dette er det nødvendigt at evaluere personalets arbejde udelukkende baseret på reelle fakta, dvs. ved fastlæggelse af en vurdering, begrunde den med konkrete eksempler på korrekt eller forkert arbejdsadfærd hos medarbejderen.

Oplysninger fra arbejdskolleger.

Ansatte i samme afdeling eller medlemmer af samme team, der arbejder sammen hver dag, har en tendens til at have mere information om hinandens arbejde end deres nærmeste leder. Dette er information om medarbejderens arbejde med kunder, relationer i arbejdsteamet og med andre afdelinger i virksomheden. Brug af denne metode kan hjælpe en leder med at afdække problemer, der ikke er synlige ved første øjekast og forhindringer, der hindrer opnåelsen af ​​virksomhedens mål. Medarbejdernes mening om kollegers præstationer kan være baseret på partiskhed eller misforståelser, så medarbejderne skal fremlægge beviser eller eksempler på korrekte eller forkerte tilgange til at udføre arbejdet.

Information fra forbrugere.

For at opnå objektiv information er det nødvendigt at evaluere arbejdet ikke kun ud fra den medarbejder, der udfører det, men også fra forbrugerens synspunkt. Desuden forstås forbrugeren ikke kun som virksomhedens kunder (eksterne forbrugere), men også som personale (interne forbrugere). Gennemførelse af research og undersøgelser blandt virksomhedens interne forbrugere vil give information om problemer, der opstår mellem medarbejdere. Sådanne undersøgelser kan udføres ved hjælp af spørgeskemaer, der indeholder spørgsmål om visse medarbejderes arbejde, som de møder i deres arbejde.

Til undersøgelse af virksomhedens kunder kan du bruge specielle spørgeskemaer, der beder dig besvare en række spørgsmål om kvaliteten af ​​de leverede tjenester. Kunder, i modsætning til virksomhedens ansatte, er ikke forpligtet til at udfylde spørgeskemaer. Derfor bør alle spørgsmål være specifikke, og deres antal bør ikke være stort. Brugen af ​​denne metode til undersøgelser er begrænset, men information modtaget fra kunder er mere væsentlig end medarbejdernes og i visse tilfælde end linjelederens mening.

En vigtig kilde til information om virksomhedens personale er klager modtaget fra kunder. For eksempel kan minimumsantallet (eller fraværet) af klager fra kunder tjene som et præstationskriterium. Desuden kan du ved hjælp af disse oplysninger finde ud af fejl, når du arbejder med kunder, og træffe foranstaltninger for at fjerne dem.

Rapporter.

Denne metode til at indhente information er først og fremmest nødvendig for at bestemme de faktiske resultater af arbejdet og i hvilken grad medarbejderens individuelle mål nås. Kilder til information kan ikke kun være finansielle rapporter, men også andre, for eksempel en rapport om antallet af gennemførte transaktioner eller solgte produkter (i fysiske termer). Skøn opnået på grundlag af sådanne oplysninger er bedst egnede til at beregne bonusser og ændringer i aflønning baseret på personalepræstationer. På den anden side siger information indhentet fra rapporter om en virksomheds (eller afdelings) præstationer lidt om årsagerne til, at de ikke nåede fastsatte mål; den registrerer kun dette faktum. Derfor er disse oplysninger vanskelige at bruge til at bestemme retninger for personaleudvikling og uddannelse.

3.2 Metoder til vurdering af organisationens personale

Når man vælger et system til vurdering af personalepræstationer, er det nødvendigt at gå ud fra organisationens mål og den umiddelbare opgave med vurderingen (for eksempel udvikling og uddannelse af personale, ændringer i aflønning). Det valgte evalueringssystem bør også være i overensstemmelse med organisationens kultur.

Du kan vælge tre grupper af metoder: generelle metoder; vurdering af arbejdsadfærd; vurdering af arbejdsresultater.

Lad os se nærmere på de generelle metoder til at vurdere en organisations personale.

Generelle metoder.

Skriftlige karakteristika metode- en af ​​de enkleste metoder til personalevurdering. En leder kan evaluere en underordnets arbejde ved at beskrive sit arbejde med sine egne ord. En sådan vurdering kan gives til medarbejderens arbejdsresultater (omsætning, mængde af solgte produkter, kvalitet), forretningsmæssige kvaliteter og tilgange til at udføre visse opgaver. Evaluatoren kan også komme med anbefalinger til medarbejderens udvikling.

Et eksempel på et evalueringsskema for den skriftlige karakteristikmetode er givet i bilag 1.

Rangering- den ældste og mest simple ud fra et teknisk synspunkt metode til personalevurdering. Ifølge denne metode sammenlignes medarbejdernes præstationer, og den evaluerende leder rangerer alle sine underordnede fra bedst til værst. Denne metode forudsætter, at han fuldt ud forstår sine underordnedes jobansvar og kan sammenligne deres præstationer samtidigt baseret på fælles faktorer. Den tilsyneladende brugervenlighed ved denne metode er vildledende.

Rangordning er kun egnet i tilfælde af, at et lille antal medarbejdere vurderes, forudsat at deres jobansvar er næsten det samme. Men selv i dette tilfælde kan brugen af ​​rangordning i personaleevaluering være en yderst subjektiv tilgang og føre til store vanskeligheder med at evaluere medarbejdere med gennemsnitlige resultater.

Gradering.

Graderingssystemet sørger for specifikke niveauer af arbejdseffektivitet, for eksempel højeffektiv, effektiv, acceptabel, ineffektiv, uacceptabel. Hver vurderet medarbejders arbejdsresultater sammenlignes med beskrivelserne på hvert niveau, og derefter tildeles medarbejderen det niveau, der bedst beskriver hans arbejde.

Dette system kan forbedres ved præ-distribution, dvs. For hvert niveau er der på forhånd fastsat en tilsvarende fast procentdel af medarbejdere. Denne metode kaldes den "specificerede distributionsmetode".

Der er nogle meget overbevisende argumenter for at bruge denne metode, fordi den overvinder problemet med, at ledere overvurderer eller undervurderer deres underordnede, samt tildeler gennemsnitlige vurderinger til hver underordnet. Desuden tvinger denne teknologi ledere til at tage personalevurderingsprocessen mere seriøst, hvilket i høj grad øger sandsynligheden for at identificere de medarbejdere, der udfører deres arbejde godt, og dem, der ikke opfylder de nødvendige kriterier.

Imidlertid kan teknologien med forudbestemt fordeling efter præstationsniveauer støde på modstand i organisationen. Hvis den bruges forkert, kan denne teknologi føre til øget konkurrence, udhuling af tillid og en forringelse af arbejdsatmosfæren i teamet. På den anden side sætter absolutte standarder for bestemmelse af effektivitetsniveauet specifikke mål for personalet, uden at det fører til øget konkurrence i teamet, dvs. det er stadig nødvendigt at vurdere betingelserne for at anvende metoden.

Rating (eller grafisk) skala- en af ​​de mest populære moderne metoder til personalevurdering. En vurderingsskala identificerer forskellige præstationsniveauer på et job eller en færdighed og tildeler en specifik score til hvert af disse niveauer. Typisk kan en leder vælge et af flere (normalt fra 5 til 10) niveauer for hvert specifikt kriterium. I princippet kan evalueringskriterierne på vurderingsskalaen være enhver. Ved hjælp af denne metode kan du evaluere medarbejdernes resultater, i hvilken grad individuelle mål er nået, samt graden af ​​færdigheder i medarbejderens færdigheder eller forretningsmæssige kvaliteter. Et eksempel på en vurderingsskala er givet i bilag 2.

Denne metode tilbyder en samlet tilgang (baseret på en fælles skala) til vurdering af forskellige medarbejdere og giver derved et enkelt grundlag for vurdering af personale i alle afdelinger i organisationen. Derudover er vurderingsskalametoden ret nem at bruge og kræver ikke nogen stor indsats fra den vurderende leders side, store økonomiske eller tidsmæssige udgifter.

Hovedproblemet ved at bruge denne metode er usikkerheden ved valg af estimater. Hvad betyder f.eks. en vurdering på 3 ("acceptabel") eller en vurdering på 5 ("fremragende")? Hvad er forskellen på dem, og hvad skal der tages udgangspunkt i, når man vælger en eller anden vurdering? For at undgå, at sådanne spørgsmål opstår, bør vurderingsskalametoden ikke anvendes uafhængigt, men i kombination med andre vurderingsmetoder, der gør det muligt mere præcist at bestemme og skelne mellem forskellige effektivitetsniveauer.

.3 Organisering af processen med periodisk personalevurdering

Processen med periodisk personalevurdering (certificering) tjener til succesfuldt at nå virksomhedens mål. Det giver dig mulighed for at koble virksomhedens forretningsplan med dens medarbejderes arbejds- og udviklingsplaner. Varigheden af ​​vurderingsprocessen (personelvurderingscyklus) er normalt 1 år, selvom den kan være længere (op til 18 måneder). Den periodiske evalueringsproces er en cyklisk proces, dvs. Når evalueringscyklussen er afsluttet, gentages processen igen.

Et vigtigt krav, når man udfører certificering, er nøje overholdelse af stadierne i organiseringen af ​​dette arbejde. Kompleksiteten og kvaliteten af ​​certificeringsprocedurer skal svare til status, kvalifikationer og erfaring med at udføre certificeringer af personaleservicespecialister. Derfor er indførelse af komplekse ordninger og procedurer i praksis med at arbejde med personale helt fra begyndelsen uberettiget. De første skridt mod certificering bør være enkle, forståelige for medarbejdere i organisationen og nemme at bruge for ledere af strukturelle afdelinger og HR-specialister.

De mest foretrukne stadier i opbygningen af ​​et omfattende system for certificering og vurdering af medarbejdere, der sigter mod at øge effektiviteten af ​​personaleledelsen betydeligt, er i det mindste følgende:

) indførelse af periodisk (normalt 2 gange om året) certificering (vurdering) af personale baseret på interviews (interviews) og spørgeskemaer (udfyldning af specialdesignede formularer) af virksomhedens ansatte for at kontrollere deres forretningsmæssige og personlige egenskaber. Etapens varighed: 1 - 2 år;

) at supplere samtaler og afhøringer med et system af certificerings- og evalueringsark, der højst anvendes én gang om året, for at øge objektiviteten af ​​vurdering og verifikation, sammen med andre resultater af medarbejderens arbejde i denne stilling, graden af ​​overholdelse af hans jobkrav. Etapens varighed: 2 - 3 år;

) overgang til et personaleledelsessystem baseret på mål med den mest objektive vurdering af bidraget fra hver medarbejder i virksomheden til resultaterne af arbejdet i deres strukturelle enhed og organisationen som helhed. Etapens varighed: mindst 2 år;

Således kan overgangen til et fuldgyldigt system med omfattende vurdering og certificering af personale baseret på moderne ledelsesvidenskabelige krav ikke tage i alt mindre end 5 år.

Proceduren for organisering og gennemførelse af certificering kræver en klar forskrift: timingen (hyppigheden) for certificering af certificeringsteknologien, dens former (procedurer), fordeling af ansvarsområder for udvikling og implementering af certificeringsaktiviteter, proceduren for implementering af resultater (resultater) af certificering.

Forud for indførelsen af ​​et personalevurderings- og certificeringssystem skal der ske en indledende fase, hvis indhold er som følger: organisationens øverste ledelse skal efter særlig ordre underrette lederne af strukturelle afdelinger og medarbejdere i virksomheden om timing og formål med personalecertificering, hvilke mål og mål den forfølger, hvilke konklusioner det vil bringe for organisationen som helhed og for hver enkelt medarbejder.

Ledelsen skal have til sin rådighed:

meddele, hvem der skal udarbejde metodestøtte til certificering, dvs. udvikle mål, målsætninger, certificeringsprocedurer mv.

bestemme listen over dokumenter, der skal udvikles, før certificering begynder;

bestemme det omtrentlige tidspunkt for den første certificering og den periode, hvor alle certificeringsdeltagere skal sætte sig ind i certificeringsprocedurerne og -dokumenterne og komme med motiverede kommentarer og forslag.

3.4 Stadier af periodisk personalevurdering

Processen med periodisk personalevurdering skal bidrage til følgende mål:

* Fastlæggelse af individuelle arbejdsplaner for organisationens medarbejdere for den kommende periode;

*Etablering, inden for rammerne af arbejdsplanen, efter gensidig aftale med medarbejderen, individuelle centrale mål og målsætninger;

*Overvågning af fremskridt i at opnå tildelte opgaver gennem mini-interviews og en mere formel interim vurderingssamtale;

*Vurdere medarbejdernes præstationer og identificere individuelle træningsbehov, der er nødvendige for at forbedre medarbejdernes præstationer;

*Forbedring af arbejdsforholdet mellem bedømmere og evaluatorer;

*Fastsættelse af aflønningsbeløb og lønændringer afhængig af medarbejderens præstation og bidrag til at nå virksomhedens mål.

Hovedstadier af periodisk personalevurdering:

Arbejdsplanlægning;

opstilling af mål, udvikling af evalueringskriterier og vurderinger;

system af individuelle målindikatorer;

handlingsplan;

identifikation af nøglemål og færdigheder;

melleminterview eller mini-interview;

vurderingssamtale;

definition af vurdering;

arbejdsplanlægning.

Cyklussen med periodisk personaleevaluering begynder med definition og diskussion af hver medarbejders og leders arbejdsplan for den kommende periode. Hovedformålet med denne diskussion er at skabe en arbejdsplan, der identificerer centrale individuelle mål og målsætninger for det kommende år, samt et lille antal mindre væsentlige mål.

Vurdering af personalepræstationer i en virksomhed udføres ved hjælp af direkte vurderinger (eller vurderinger af arbejdsresultater) og indirekte vurderinger (eller vurderinger af medarbejderpræstationer baseret på egenskaber), der har indflydelse på opnåelsen af ​​disse resultater. Vurderingerne supplerer hinanden og har forskellige umiddelbare formål.

Gruppen af ​​direkte vurderinger omfatter vurderinger af opnåelse af mål og vurderinger af niveauet for medarbejderens bidrag til organisationens og divisionens aktiviteter. Hvis målene er sat strengt individuelt, udvikles beskrivelser til vurdering af bidragsniveauet ikke for hver udøver individuelt, men for jobgrupper af medarbejdere.

Indirekte vurderinger vedrører faktorer, der karakteriserer medarbejderen selv, dennes faglige kompetencer, evner og viden. Disse karakteristika er relateret til medarbejderens præstation ved funktionel afhængighed.

Direkte og indirekte vurderinger bruges sammen som elementer i et generelt vurderingssystem, der opfylder forskellige formål i arbejdet med personale.

Den største vanskelighed ved at implementere målstyring ligger netop i at definere et system af individuelle målindikatorer. Vurderingsprocessen reduceres derefter til en ret simpel operation med at sammenligne faktiske resultater med dem, der er etableret før starten af ​​vurderingsperioden.

Personalevurdering styrker også den traditionelle personaleledelsesmekanisme baseret på et strengt system med individuelt ansvar og incitamenter for ledere. Det vil give dig mulighed for at maksimere potentialet for hver enkelt medarbejder i organisationen.

Valg af formularer til evaluering af resultater. Evaluering af resultater, dvs. Selve vurderingen af ​​en medarbejder ved at nå mål består i at sammenligne faktiske resultater med et givet niveau.

Efter en sådan sammenligning er det ikke vanskeligt for lederen at fastlægge den samlede vurdering af arbejdsresultaterne for den medarbejder, der evalueres for den pågældende periode. I dette tilfælde kan vurderingen afvige en smule fra det aritmetiske gennemsnit på grund af, at et eller andet mål er lidt forskelligt i betydning. Herudover kan lederen tage højde for særlige ydre forhold, der har påvirket resultaterne og var uden for den medarbejder, der blev evalueret. I et sådant tilfælde skal disse omstændigheder forklares detaljeret i kommentarfeltet.

Kriterier for valg af vurderingsform. Udviklingen af ​​evalueringskriterier er processen med at udvælge et system af faktorer, der påvirkede opnåelsen af ​​mål ud fra et synspunkt om, hvordan de påvirkede medarbejderens aktiviteter og påvirkede dens resultater i en given periode. Desuden er det ikke medarbejderens kvalifikationer (potentiale), der vurderes, men de faktiske tilkendegivelser af faglige egenskaber over det tidsrum, som vurderes under vurderingen.

De kriterier, der er vigtigst og mest anvendelige for en specifik stilling eller gruppe af stillinger med samme navn, bør vælges.

Faktorsystemet består af tre hovedgrupper:

Teknisk viden og færdigheder;

Problemløsning færdigheder;

Ledelsesevner (eller interpersonelle færdigheder i fravær af ledelsesansvar)

Teknisk viden og færdigheder betyder, at en medarbejder har et vist niveau af knowhow inden for det direkte ansvarsområde.

Problemløsningsevner betyder evnen til at identificere, hvilke data en arbejder har brug for for at løse problemer, bestemme deres kilde og på baggrund heraf komme til logiske konklusioner. Hver af hovedgrupperne kan vurderes i enkleste form ved en enkelt vurdering, men i de fleste tilfælde forudsættes en mere meningsfuld analyse inden for hver af hovedgrupperne.

Udviklingen af ​​et system af faktorer bør udføres af HR-specialister direkte i samspil med de ledere, under hvis underordnelse denne faggruppes stillinger er placeret.

Ledelsesevner kan oplyses som "kommunikationsevner", "koordinering af indsatser", "repræsentation". Ligesom "hensyn til underordnede" er et kendetegn for ledere, er de en integreret del af viden og færdigheder hos en effektiv leder.

Konklusion

At vurdere personalet i en virksomhed med 30 - 50 personer (for ikke at nævne virksomheder med tusindvis af ansatte) kan være en ret omhyggelig og tidskrævende proces. Og dette sker ikke kun på grund af den tekniske kompleksitet ved at analysere hele sæt af vurderinger for hver medarbejder og udarbejde alle de nødvendige vurderingsdokumenter. Det er praktisk talt umuligt at "manuelt" beregne forskellige scenarier for personalevurdering, dvs. fastlæggelse af den samlede integrerede vurdering af virksomhedens medarbejdere med forskellige værdier af vægtningskoefficienterne for vurderingsindikatorerne, selvom en sådan opgave er relevant, når der skal træffes ledelsesbeslutninger.

Det er indlysende, at uden et passende computerprogram, der ville tage sig af alle de tekniske vanskeligheder, kan personalevurdering og certificering i stedet for effektiv ledelsesteknologi blive til en rutinemæssig, formel procedure, der ikke betaler den indsats og tid, der er investeret i det. . For effektivt at løse de problemer, som personalevurdering står over for, skal programmet give mulighed for at:

fleksibel justering af systemet af evaluerede indikatorer til de særlige forhold i virksomhedens aktiviteter;

automatiseret udarbejdelse af vurderingsdokumenter;

fastlæggelse af forskellige vægtningskoefficienter for de vurderede indikatorer.

I Vesten tilbyder adskillige computerfirmaer og konsulentvirksomheder alle former for softwareprodukter til automatisering af personalevurderinger.

I Rusland er der i øjeblikket ikke kun mangel på personalevurderingssoftware, men også en fuldstændig mangel på computerprogrammer til at understøtte ledelsens beslutningstagning inden for menneskelig ressourcestyring. Sådanne programmer som "1C - Personale", "BOSS - Personalechef" osv. faktisk er de rettet mod at løse rent regnskabsmæssige og juridiske problemer, men ikke ledelsesproblemer. En mulig årsag til dette problem er den stærke undervurdering i vores land af betydningen af ​​menneskelig kapital som den vigtigste faktor for produktion og konkurrenceevne for en virksomhed i et postindustrielt samfund.

Et af de få midler til at automatisere personalevurdering i hjemmet er computersystemet "Personal Assessment", udviklet af konsulentfirmaet "TOR - Consultant". Dette program indeholder en yderst vellykket kombination af evnen til at udføre vurderinger under forskellige scenarier, opbygge rapporteringsvurderingsskemaer på den ene side og maksimal brugervenlighed på den anden side. Ud over at gennemføre en ekspertvurdering giver programmet mulighed for vurdering ved hjælp af test, dvs. faktisk er implementeringen af ​​en af ​​de mest avancerede metoder til personalevurdering sikret - skalaen til at observere arbejdsadfærd.

Bibliografi

1. E.V. Maslov. Virksomhedens personaleledelse. - M.: Infra-M, 1999, 295 s.
2. Grundlæggende om den videnskabelige organisering af arbejdet i en virksomhed: En lærebog for videregående skole. Ed. PÅ DEN. Polyakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 s.
3. Personlig vurdering. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. udg., revideret. Og yderligere - M.: Finans og statistik, 2007. - 224 s., ill.
4. Ledelse af organisationens personale. V.P. Perachev. - Moskva, 1998, 447 s.
5. Shekshnya S.V. Personaleledelse af en moderne organisation - M.: 2002, 355 s.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Grundlæggende om personaleledelse - M.: 1995, 205 pp.
7. Organisatorisk personaleledelse. Lærebog / redigeret af A.Ya. Kibanova 2. udgave, suppleret og revideret - M.: - INFRA - M. 2002, 636 pp.

Vejledning

Har du brug for hjælp til at studere et emne?

Vores specialister rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Send din ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.