Lineær-funktionelle og divisionelle strukturer af organisationer.

hjem / Tidligere

Hierarkiske organisatoriske strukturer til ledelse af driftsvirksomheder

3. Lineær-funktionel organisatorisk ledelsesstruktur.

Hierarkiske organisatoriske strukturer til ledelse af operationelle virksomheder.

1. Lineær organisationsstruktur.
Den enkleste kontrolstruktur er lineær. Med en sådan organisation kan kontrolpåvirkninger på operationsobjektet kun overføres af én dominerende person - lederen, som kun modtager information fra sine direkte underordnede personer og træffer beslutninger (og følgelig er ansvarlig) om alle spørgsmål relateret til en del af det objekt, han forvalter. Alle funktioner i ledelse og underordning er koncentreret i hovedet, en lodret kontrollinje og en direkte vej til indflydelse på underordnede skabes. En sådan organisering af ledelsen er kun mulig i små afdelinger af driftstjenesten, for eksempel når en arbejdsleder eller arbejdsleder direkte distribuerer instruktioner til alle, der arbejder i afdelingen.
Med en stigning i mængden af operationelle aktiviteter, for eksempel ved accept af nye faciliteter til vedligeholdelse, stiger antallet af driftspersonale og deres territoriale uenighed tilsvarende. I en sådan situation bliver direkte operationel kontakt mellem lederen og hver enkelt medarbejder næsten umulig. Derfor anvendes et hierarkisk ledelsessystem på flere niveauer, hvor en overordnet leder alene udøver ledelse af de underordnede ledere, der er underlagt ham, og underordnede ledere rapporterer til kun én person - deres nærmeste overordnede leder (fig. 1). Fx er reparations- og anlægsafdelingen opdelt i værkfører- og værkstedsområder.
En lineær ledelsesstruktur på flere niveauer har kun vertikale forbindelser mellem elementer og er bygget på hierarkiprincippet. Denne struktur er karakteriseret ved en klar kommandoenhed. Hver medarbejder eller leder rapporterer direkte til kun én overordnet person og er gennem ham forbundet med højere ledelsesniveauer. Dermed skabes en hierarkisk stige af underordning og ansvar i ledelsesapparatet.

Ris.

De vigtigste fordele ved en lineær ledelsesstruktur er den relative enkelhed ved at vælge ledere og implementere ledelsesfunktioner. Denne organisation af ledelsen sikrer hastigheden af vedtagelse og implementering af ledelsesbeslutninger, enhed og klarhed i ledelsen og eliminerer duplikering af beføjelser og inkonsekvens af ordrer. Alt ansvar og beføjelser er tydeligt fordelt, hvilket giver alle de nødvendige forudsætninger for at opretholde den nødvendige disciplin i teamet. Derudover sikrer det en stigning i lederens ansvar for resultaterne af aktiviteterne i den enhed, han leder, de udførende modtager indbyrdes forbundne ordrer og opgaver, forsynet med ressourcer, og personligt ansvar for de endelige resultater af aktiviteterne i deres enhed.
Den lineære organisationsstruktur sikrer minimale produktionsomkostninger og minimale omkostninger ved operationelle aktiviteter.
Ulemperne ved denne type struktur inkluderer afbrydelse af vandrette forbindelser og muligheden for overdreven stivhed. Når man betjener moderne faciliteter udstyret med et stort antal forskelligt udstyr og fremstillet af ekstraordinære materialer, kræves det, at lederen har et højt niveau af universel uddannelse, hvilket igen begrænser omfanget af den afdeling, der ledes, og lederens evne til effektivt at styre den. . Derudover fører en stor overbelastning af information, en mangfoldighed af kontakter med underordnede, overordnede og relaterede organisationer til, at det meste af lederens tid bruges på at løse operationelle problemer, og der er ikke nok opmærksomhed på lovende problemer.
Den lineære struktur er fokuseret på en stor mængde information, der overføres fra et ledelsesniveau til et andet. Dens manglende fleksibilitet er årsagen til at begrænse initiativet blandt medarbejdere på lavere ledelsesniveauer. Alle disse faktorer gør det vanskeligt for den videre vækst og udvikling af driftsvirksomheden. Derfor kan lineære strukturer anbefales til små organisationer med op til 500 ansatte med et højt niveau af teknologisk eller fagmæssig specialisering, i mangel af brede samarbejdsbånd mellem organisationer.
Denne type organisatorisk ledelsesstruktur bruges i driftsforholdene for små virksomheder med presserende produktion i mangel af omfattende andelsforbindelser. Denne type organisatoriske ledelsesstruktur bruges i driftsforholdene for små virksomheder med presserende produktion i mangel af omfattende kooperativer forbindelser med leverandører, forbrugere mv. Denne struktur bruges i ledelsessystemet for individuelle små afdelinger og produktionssteder, der er involveret i implementeringen af arbejde ved hjælp af en eller flere simple teknologier.
For at frigøre lederen af driftstjenesten fra rutinearbejde og give ham mulighed for at fokusere på strategiske retninger, bidrager den lineære-personale organisatoriske struktur af ledelsen i et vist omfang (fig. 2). Dette er en lineær struktur, som desuden omfatter specialiserede enheder (hovedkvarter), der hjælper den relevante leder med at udføre individuelle funktioner, primært funktionerne strategisk planlægning og analyse. Hovedopgaven for linjeledere her er at koordinere handlingerne af funktionelle tjenester (enheder) og rette dem mod organisationens generelle interesser.

Ris. 2. Lineært personale organisatorisk struktur af ledelsen.

En sådan struktur sikrer også minimale produktionsomkostninger og minimale omkostninger ved operationelle aktiviteter med store muligheder for udvikling af driftsvirksomheden. Derfor kan den anbefales til små og mellemstore virksomheder.

For at lede afdelinger, der er involveret i hele spektret af arbejde med den tekniske drift af et komplekst anlæg, skal lederen have viden og færdigheder inden for forskellige områder af videnskab og teknologi. Men det er ekstremt vanskeligt at vælge en leder, der perfekt kender designet, driftsprincipperne og teorien om opsætning af talrige komplekse tekniske systemer og arbejdet med de strukturelle diagrammer af moderne bygninger. Derfor foretrækkes ofte en funktionel ledelsesstruktur, hvor driften af anlægget varetages af flere højt specialiserede afdelinger.
Den funktionelle struktur er baseret på princippet om specialisering af organisatoriske understrukturer i henhold til funktionelle karakteristika (forebyggende og reparationsarbejde, R&D, markedsføring, forsyning osv., dvs. homogene typer af aktiviteter). Hver specialiseret funktionel understruktur er underordnet den person i den øverste ledelse, der er ansvarlig for dette aktivitetsområde (fig. 3). Hver øverste leder er uddelegeret beføjelse inden for rammerne af den funktion, der udføres. Udførelsen af individuelle funktioner på specifikke spørgsmål er tildelt specialister. Specialister med samme profil er forenet i strukturelle enheder i ledelsessystemet og træffer beslutninger, der er obligatoriske for produktionsenheder. Sammen med den lineære fungerer der således også en funktionel organisation. De optrædende er i dobbelt underordning. Arbejderen er således forpligtet til samtidig at følge instruktionerne fra sin linjeleder og funktionsspecialist.
Ledelsens funktionelle organisatoriske struktur består således af flere specialiserede lineære strukturer underordnet virksomhedens første person. Samtidig er det obligatorisk for lineære enheder at følge instruktionerne fra funktionelle organer (afdelinger for planlægning, regnskab, produktionsvedligeholdelse osv.) inden for grænserne af deres kompetence.

Ris. 3. Funktionel organisationsstruktur af ledelsen. Solide vandrette linjer viser vandrette kontrolforbindelser (obligatorisk).

Med en funktionel ledelsesstruktur har tovholderen mulighed for at beskæftige sig mere med driftsledelsesspørgsmål, da funktionelle specialister frigør ham fra at løse særlige problemstillinger. Men ledelseskommandoer kommer fra mange funktionelle tjenester til én produktionsenhed eller til én udøver, og derfor opstår problemet med gensidig koordinering af disse kommandoer, hvilket skaber visse vanskeligheder. Derudover er kunstnernes ansvar for at udføre deres pligter reduceret, da ansvaret for driften af anlægget faktisk er tildelt mange kunstnere.
Derfor er anvendelsesområdet for den funktionelle ledelsesstruktur begrænset til små og mellemstore virksomheders driftstjenester med et stort antal specialiserede værker.

3. Lineær-funktionel organisatorisk ledelsesstruktur.
De fleste driftstjenester er en organiseret samling af indbyrdes forbundne afdelinger, som hver især beskæftiger sig med specifikke opgaver. Derfor er lineær-funktionelle ledelsesstrukturer i øjeblikket mest udbredte.
Grundlaget for lineær-funktionelle strukturer er det såkaldte "mine"-princip om konstruktion og specialisering af ledelsesprocessen i henhold til organisationens funktionelle undersystemer (implementering af operationelle aktiviteter, forsyning, økonomi osv.). For hver af dem er der dannet et hierarki af tjenester ("miner"), der gennemsyrer hele organisationen fra top til bund. Resultaterne af arbejdet i hver tjeneste i organisationens ledelsesapparat vurderes af indikatorer, der karakteriserer opfyldelsen af deres mål og mål.
Den lineær-funktionelle ledelsesstruktur (fig. 4) består af:

lineære enheder, der udfører hovedarbejdet i organisationen;
specialiserede servicefunktionelle enheder.

I en lineær-funktionel ledelsesstruktur har linjeledere lineær autoritet, og funktionelle har funktionel autoritet i forhold til underordnede linjeledere og lineær autoritet i forhold til deres underordnede.

Ris. 4. Lineær-funktionel ledelsesstruktur.

Lineær-funktionelle organisatoriske ledelsesstrukturer er mest effektive i et stabilt miljø, er designet til at bruge eksisterende teknologier, letter en effektiv implementering af standardiserede operationelle aktiviteter og er fokuseret på priskonkurrence. De er mest effektive, hvor ledelsesapparatet udfører rutinemæssige, hyppigt gentagne og sjældent skiftende opgaver og funktioner.
Lineær-funktionelle organisatoriske ledelsesstrukturer har fordelene ved både lineære og funktionelle. Deres fordele kommer til udtryk i ledelsen af organisationer, der betjener mange lignende objekter.
Ulemperne ved en lineær-funktionel struktur er krænkelse af princippet om kommandoenhed, vanskeligheder med at træffe og implementere aftalte ledelsesbeslutninger. En stram arbejdsdeling øger hvert ledelsesorgans interesse i kun at udføre "sin" funktion, som er typisk for funktionelle opdelinger. Når nye, ikke-standardiserede, komplekse, tværgående opgaver opstår, er der derfor behov for hyppig godkendelse af udkast til løsninger på højeste ledelsesniveau. Denne omstændighed komplicerer brugen af det pågældende kontrolsystem, da det er det mindst følsomme over for fremskridt inden for videnskab og teknologi.
Ulemperne ved en lineær-funktionel ledelsesstruktur forværres af sådanne forretningsbetingelser, der tillader en uoverensstemmelse mellem ansvar og beføjelser hos ledere på forskellige niveauer og divisioner; kontrollerbarhedsstandarder overskrides; irrationelle informationsstrømme dannes; operationel produktionsstyring er alt for centraliseret; der tages ikke hensyn til detaljerne i arbejdet i forskellige afdelinger; Der er ingen regulatoriske og regulatoriske dokumenter nødvendige for denne type struktur.
Den lineære-funktionelle struktur er mest anvendelig i mellemstore og store virksomheder med en arbejdsstyrke på 500 til 3000 personer.
Når en lineær-funktionel struktur suppleres af et hovedkvarters organ, dannes en lineær-personale organisatorisk ledelsesstruktur.
Linjestabens (hovedkvarterets) ledelsesstruktur er også bygget på princippet om funktionel specialisering af ledende arbejdskraft, men hovedopgaven her er at koordinere de funktionelle tjenesters handlinger i hovedkvarteret på forskellige niveauer og derved lede disse handlinger i overensstemmelse med de generelle organisationens interesser (fig. ... 5).
Hovedkvarteret refererer til tovholder (LR). Det er ikke udstyret med ret til at træffe beslutninger, men udfører kun funktionerne som et rådgivende organ, der udarbejder udkast til beslutninger.

Ris. 5. Linje-personale ledelsesstruktur.

Takket være foreningen af funktionelle specialister i ét ledelsesorgan sikrer linjepersonalets ledelsesorganisation effektiviteten og kvaliteten af beslutninger på grund af deres omfattende begrundelse. Det eliminerer praktisk talt modstridende ordrer og gør det muligt for linjeledere at blive frigjort fra at koordinere arbejdet i forskellige tjenester.
De væsentligste fordele ved den undersøgte ledelsesstruktur er en væsentlig forøgelse af effektiviteten ved at bruge ledelsespotentialet til at løse nødproblemer.
Men ledelsessystemer med en linje-stabsstruktur løser ikke effektivt nye problemer (overgang til produktion af nye produkter, ændringer i teknologi osv.). Derudover er der behov for yderligere omkostninger til oprettelse af særlige råd, bestyrelser og kommissioner til koordinering og beslutningstagning.
En linje-personale ledelsesstruktur er skabt til, Den mest velovervejede struktur giver den operationelle løsning af ekstraordinære opgaver - eliminering af konsekvenserne af naturkatastrofer mv.

Udviklingen og udvidelsen af en driftsvirksomhed er muligvis ikke begrænset til blot at øge antallet af servicerede faciliteter. Der er mange eksempler i hjemlig og international praksis, når en stor virksomhed samtidig designer, opfører og driver sine egne bygninger og strukturer.
Manglerne ved lineære og funktionelle ledelsesstrukturer fører til søgen efter andre organisatoriske muligheder, der giver mere effektiv ledelse. En mulig løsning i sådanne tilfælde er en divisionsstruktur. Dybest set bruges denne model til at opbygge strukturen af ret store organisationer, der begyndte at oprette produktionsafdelinger i deres virksomheder, hvilket giver dem en vis uafhængighed i udførelsen af operationelle aktiviteter. Administrationen forbeholdt sig samtidig ret til streng kontrol med generelle virksomhedsspørgsmål om udviklingsstrategi, design, forskning og udvikling, investeringer mv.
Divisionsstrukturen følger direkte af den funktionelle ved at uddelegere et betydeligt antal beføjelser til ledere, der leder funktionelle områder, hvilket giver dem en vis uafhængighed (fig. 6), overlader udviklingsstrategien, forskning og udvikling, finans- og investeringspolitik mv. ledelsen af selskabet.

Fig.6. Divisionelle (divisionelle) ledelsesstrukturer. Stiplede vandrette linjer viser horisontale kontrolforbindelser (anbefaling).

Strukturering af organisationen i afdelinger, normalt efter et af tre kriterier:

efter type udført aktivitet (drift af faciliteter, levering af yderligere tjenester, konstruktion, design);
ved kundeorientering (forbrugerspecialisering);
efter territorier, der betjenes (regional specialisering)

Denne tilgang sikrer en tættere forbindelse mellem produktionsstrukturer og forbrugere, hvilket i væsentlig grad fremskynder deres reaktion på ændringer, der sker i det ydre miljø. Som et resultat af at udvide grænserne for operationel og økonomisk uafhængighed begyndte afdelinger at blive betragtet som "profitcentre", der aktivt bruger den frihed, de har fået til at øge den operationelle effektivitet.
I selve produktionsafdelingerne er ledelsen struktureret efter en lineær-funktionel type.
Funktionsopdelingen i divisionsstrukturen er ikke begrænset til det klassiske princip: udførelse af arbejde - forsyninger - økonomi. I store virksomheder begynder afdelinger, der er underlagt dem, at specialisere sig i at udføre en type arbejde eller øge mængden af udført arbejde. Dette medfører fremkomsten af en produktionsstruktur. Udgangen af virksomheder med disse produkter uden for deres region fører til behovet for at skabe territoriale strukturer. Uforudsigeligheden og ustabiliteten i det ydre miljø kræver, at ledere skaber en innovativ struktur, hvor specialafdelinger udvikler, mestrer og forbereder sig på nye typer arbejde. Sådanne organisatoriske strukturer fik en vis uafhængighed og ret til at forvalte de midler, der tilhører dem, ikke strengt i henhold til instruktioner, men i overensstemmelse med det hurtigt skiftende eksterne miljø og interne kapaciteter. Det lokale initiativ er øget, som gennemføres af dem, der stiller op, samtidig med at man har det fulde ansvar for det opnåede resultat. Det blev muligt at reagere hurtigere og mere effektivt på skiftende situationer og tage højde for nye behov. Som følge heraf sikres minimumsproduktionsomkostninger og minimumsomkostninger for udført arbejde.
Samtidig fører divisionelle ledelsesstrukturer til en stigning i hierarkiet, dvs. vertikal ledelse. De vil kræve dannelse af mellemliggende ledelsesniveauer for at koordinere arbejdet i afdelinger, grupper osv. Duplikering af ledelsesfunktioner på forskellige niveauer fører i sidste ende til en stigning i omkostningerne til at vedligeholde ledelsesapparatet. Derudover bliver processen med at overvåge nye strukturers handlinger betydeligt mere kompliceret. Negative resultater af arbejdet kan kun vises over tid, når det er for sent at rette op på situationen ovenfra. Udvidelsen af horisontale forbindelser medfører, trods al dens positivitet, en svækkelse af vertikale forbindelser. Der kan opstå vanskeligheder på grund af dobbeltarbejde og forvirring i netværket af kommandoer og ledelsesbeslutninger. Overdreven autonomi for dele af organisationen kan føre til et fuldstændigt tab af indflydelse fra centrale strukturers side og følgelig underordning af fælles mål og målsætninger.

Til funktionel ledelsesstruktur kendetegnet ved skabelsen af strukturelle enheder, som hver har sin egen klart definerede, specifikke opgave og ansvar (fig. 2.5). I denne struktur er hvert ledelsesorgan, såvel som den udøvende, specialiseret i at udføre visse typer ledelsesaktiviteter (funktioner). Der oprettes en stab af specialister, som kun er ansvarlige for et bestemt arbejdsområde.

Ris. 2.5. Funktionel struktur af organisationsledelse

Den funktionelle ledelsesstruktur er baseret på princippet om fuldstændig ledelse: Overholdelse af instruktionerne fra det funktionelle organ inden for dets kompetence er obligatorisk for afdelinger.

Fordele ved en funktionel ledelsesstruktur:

Høj kompetence hos specialister, der er ansvarlige for at udføre specifikke funktioner;

Specialisering af afdelinger i at udføre en bestemt type ledelsesaktivitet, eliminering af dobbeltarbejde, udføre ledelsesopgaver for individuelle tjenester.

Ulemper ved denne type organisationsstruktur:

Overtrædelse af princippet om fuld ledelse, princippet om enhed af kommandoen;

Langvarig procedure for at træffe ledelsesbeslutninger;

Vanskeligheder med at opretholde konstante relationer mellem forskellige funktionelle tjenester;

Reducering af kunstneres ansvar for arbejdet, da hver kunstner modtager instruktioner fra flere ledere;

Inkonsekvens og duplikering af instruktioner og ordrer modtaget af kunstnere;

Hver funktionsleder og funktionel enhed anser deres opgaver for at være altafgørende og koordinerer dem dårligt med de overordnede mål, der er sat for organisationen.

Så for eksempel i OJSC AVTOVAZ bruges den funktionelle styringsstruktur i den generaliserede struktur, hjælpeproduktion og maskinværktøjsbygning. Et eksempel på en funktionel organisationsstruktur er præsenteret i fig. 2.6.

Ris. 2.6. Eksempel på en funktionel organisationsstruktur

Til en vis grad hjælper de såkaldte lineære personale- og lineær-funktionelle ledelsesstrukturer, som sørger for den funktionelle opdeling af ledelsesarbejde i afdelinger på forskellige niveauer med en kombination af lineære og funktionelle ledelsesprincipper, med til at eliminere manglerne ved lineær og funktionelle organisationsstrukturer. I dette tilfælde kan funktionelle enheder udføre deres beslutninger gennem linjeledere (i en lineær-stabsstruktur) eller, inden for grænserne af delegerede særlige beføjelser, kommunikere dem til specialiserede tjenester eller individuelle udførende på et lavere niveau (i en lineær-funktionel) ledelsesstruktur).

I kernen linjepersonalets ledelsesstruktur Der er en lineær struktur, men under linjeledere oprettes særlige enheder (hovedkvarterstjenester), der specialiserer sig i at udføre bestemte ledelsesfunktioner (fig. 2.7). Disse tjenester har ikke ret til at træffe beslutninger, men yder kun gennem deres specialister en mere kvalificeret udførelse af linjelederen af sine opgaver. Funktionelle specialisters aktiviteter i disse forhold kommer ned til at søge efter de mest rationelle muligheder for at løse problemer. Den endelige beslutningstagning og overdragelse af den til underordnede til udførelse udføres af tovholderen. I forhold til denne type ledelsesstruktur bevares princippet om kommandoenhed. En vigtig opgave for linjeledere i dette tilfælde bliver at koordinere handlingerne af funktionelle tjenester (enheder) og rette dem mod organisationens generelle interesser.

Ris. 2.7. Linje-stab struktur af organisationsledelse

I modsætning til linjepersonalet lineær-funktionel struktur, den mest almindelige struktur af den hierarkiske type, der stadig er meget udbredt over hele verden, er baseret på funktionelle enheder, der selv kan give ordrer til lavere niveauer, men ikke på alle, men på en begrænset række af problemstillinger bestemt af deres funktionelle specialisering.

Ud over de lineære principper for ledelse er grundlaget for lineær-funktionelle strukturer dannet af specialisering af ledelsesaktiviteter af funktionelle undersystemer i organisationen (markedsføring, forskning og udvikling, produktion, finans og økonomi, personale osv.).

Organisationer designet efter et lineært-funktionelt princip, mens de bibeholdt stivheden og enkelheden af lineære strukturer, erhvervede et højt produktivt, specialiseret ledelsespotentiale. At frigøre linjeafdelinger fra at løse generelle organisatoriske ledelsesopgaver gjorde det muligt kraftigt at øge omfanget af deres aktiviteter og derved realisere den resulterende positive effekt. Implementeringen af ledelsesfunktioner på baggrund af afgrænsning og specialisering af ledelsen sikrede en stigning i kvaliteten af ledelsen af hele organisationen, en stigning i effektiviteten af styring af lineære enheder og opnåelse af overordnede organisatoriske mål.

Overførslen af den nuværende ledelse til lederne af linjeafdelinger og den funktionelle opdeling af ledelsesaktiviteterne i organisationen som helhed giver topledelsen mulighed for at fokusere på at løse strategiske problemer med virksomhedsudvikling og sikre den mest rationelle interaktion med det eksterne miljø. For første gang får organisationsstrukturen et vist strategisk potentiale, og ledelsen får betingelserne for implementeringen.

Den utvivlsomme fordel ved de pågældende organisatoriske strukturer er deres fleksibilitet. Den lineært-funktionelle organisation giver tilstrækkelige muligheder for omstrukturering af lineære enheder, efterhånden som organisationen udvikler sig, teknologiske ændringer og adskillelse af relaterede industrier. Med virksomhedens udvidelse ændres både "sættet" af funktionelle afdelinger og indholdet af de udførte opgaver. Således har HR-afdelinger i den seneste tid interageret relativt svagt med afdelingerne for arbejdsorganisation og lønninger; i dag fusionerer disse afdelinger i stigende grad til en enkelt personaleledelsestjeneste i virksomheden.

Således omfatter de vigtigste fordele ved lineær-funktionelle strukturer:

Stimulering af forretning og professionel specialisering under denne ledelsesstruktur;

Organisationens høje produktionsrespons, da den er bygget på den snævre specialisering af produktionen og specialisternes kvalifikationer;

Reducer dobbeltarbejde på funktionsområder;

Forbedret koordinering af aktiviteter på funktionsområder.

På trods af den bredeste udbredelse af lineær-funktionelle ledelsesstrukturer bemærker vi samtidig deres betydelige ulemper:

Udhuling af organisationens udviklede udviklingsstrategi: divisioner kan være interesserede i at realisere deres lokale mål og målsætninger i højere grad end hele organisationen som helhed, det vil sige at sætte deres egne mål over hele organisationens mål;

Mangel på tætte relationer og interaktion på horisontalt niveau mellem afdelinger;

En kraftig stigning i arbejdsbyrden for lederen af organisationen og hans stedfortrædere på grund af behovet for at koordinere handlingerne fra forskellige funktionelle tjenester;

Et alt for udviklet vertikalt interaktionssystem;

Tab af fleksibilitet i forholdet mellem ledelsespersonale på grund af brugen af formelle regler og procedurer;

Svag innovativ og entreprenøriel reaktion fra en organisation med en sådan organisatorisk ledelsesstruktur;

Utilstrækkelig reaktion på miljøkrav;

Besvær og opbremsning i overførslen af information, hvilket påvirker hastigheden og aktualiteten af ledelsesbeslutninger; kæden af kommandoer fra lederen til udføreren bliver for lang, hvilket komplicerer kommunikationen.

Det figurative navn på positionerne i en hierarkisk typestruktur - "rævehuller af ledere" - indebærer, at de enkelte afdelingers interne interesser ofte er i modstrid med virksomhedens interesser, og det er meget vanskeligt at forstå, hvad der bliver gjort i hver enkelt ledelse. divisioner, og hver leder af en sådan afdeling skjuler som regel omhyggeligt, hvad der sker i hans "køkken".

En af ulemperne ved lineær-funktionelle ledelsesstrukturer er "flaskehalseffekten". Dens essens er udviklingen af overvejende vertikale forbindelser inden for rammerne af en funktionel tilgang, som løfter løsningen af problemer, der opstår på forskellige niveauer i organisationen, til dens hovedleder. Som følge heraf drukner lederes forsøg på at koncentrere sig om at løse strategiske problemer i operationelt arbejde og rutine. Og dette er ikke lederens skyld, men fejlen i det anvendte organisationssystem.

I betragtning af alle ovennævnte ulemper er det vigtigt at finde ud af, under hvilke forhold de udjævnes:

Lineær-funktionelle ledelsesstrukturer er mest effektive, hvor ledelsesapparatet udfører rutinemæssige, hyppigt gentagne og sjældent skiftende opgaver og funktioner, det vil sige i organisationer, der opererer i forhold til at løse standard ledelsesproblemer;

Fordelene ved disse strukturer manifesteres i ledelsen af organisationer med en masse- eller storskala-produktion, i organisationer, der producerer et relativt begrænset udvalg af produkter;

De er mest effektive under en omkostningsbaseret økonomisk mekanisme, når produktionen er mindst modtagelig for fremskridt inden for videnskab og teknologi;

Lineær-funktionelle strukturer bruges med succes i organisationer, der opererer i et stabilt eksternt miljø.

For betingelserne for en effektiv funktion af en organisation med en lineær-funktionel ledelsesstruktur er det vigtigt at have normative og regulatoriske dokumenter, der bestemmer overensstemmelsen mellem ledernes ansvar og beføjelser på forskellige niveauer og divisioner; overholdelse af kontrollerbarhedsstandarder, især blandt førsteledere og deres stedfortrædere, som danner rationelle informationsstrømme, decentraliserer den operationelle produktionsstyring og tager højde for de særlige forhold i arbejdet i forskellige divisioner.

Hos OJSC AVTOVAZ forbliver den grundlæggende type ledelsesstruktur, som de fleste strukturelle divisioner er organiseret efter, lineær-funktionel. Et eksempel på en lineær-funktionel ledelsesstruktur er præsenteret i fig. 2.8.

Ris. 2.8. Et eksempel på en lineær-funktionel ledelsesstruktur

Historisk og logisk kan betydningen af lineær-funktionelle strukturer i udviklingen af et økonomisk system ikke overvurderes. Det er i dette tilfælde, at virksomheden tester sine evner til at etablere masseproduktion, og det "overordnede-underordnede" forhold bringes til et niveau, der er tilstrækkeligt til kravene i det ydre miljø.

Det amerikanske selskab General Motors var en af de første organisationer, der formåede at overvinde begrænsningerne ved en lineær-funktionel struktur. Under betingelserne for diversificeret produktion blev det besluttet at udvide uafhængigheden af store divisioner betydeligt og give dem ret til selv at reagere på markedsforholdene og gøre dem til "profitcentre". Denne dristige ledelsesbeslutning blev foreslået og implementeret af virksomhedens præsident A. Sloan, som kaldte den nye struktur "koordineret decentralisering." Efterfølgende blev denne organisationsstruktur kaldt divisional.

Divisionelle (afdelings)strukturer- de mest avancerede typer af organisatoriske strukturer af en hierarkisk type, nogle gange betragtes de endda som noget mellem bureaukratiske (mekanistiske) og adaptive strukturer. I nogle tilfælde kan disse strukturer findes i litteraturen under navnet "fraktionelle strukturer".

Divisionelle strukturer opstod som en reaktion på manglerne ved lineær-funktionelle strukturer. Behovet for deres omorganisering var forårsaget af en kraftig stigning i størrelsen af organisationer, komplikationen af teknologiske processer, diversificering og internationalisering af aktiviteter. I et dynamisk skiftende eksternt miljø er det umuligt at styre uens eller geografisk fjerne opdelinger af en organisation fra et enkelt center.

Divisionsstrukturer- disse er strukturer baseret på allokering af store autonome produktions- og økonomiske enheder (afdelinger, afdelinger) og de tilsvarende ledelsesniveauer med levering af drifts- og produktionsuafhængighed til enhederne, med overførsel af ansvaret for at skabe overskud til dette niveau .

En afdeling (afdeling) er en organisatorisk varemarkedsenhed, der har de nødvendige funktionelle enheder i sig selv.

Afdelingen får ansvaret for produktion og markedsføring af bestemte produkter og generering af overskud, som resulterer i, at ledelsespersonalet i organisationens øverste lag frigøres til at løse strategiske problemer. Det operationelle ledelsesniveau koncentrerer sig om produktionen af et specifikt produkt eller om implementeringen af aktiviteter i et bestemt område og er adskilt fra det strategiske niveau, som er ansvarlig for vækst og udvikling af organisationen som helhed. Som regel har organisationens øverste ledelse ikke mere end 4-6 centraliserede funktionelle enheder. Organisationens højeste styrende organ forbeholder sig retten til at udøve streng kontrol over hele virksomhedens spørgsmål om udviklingsstrategi, forskning og udvikling, finansiering, investeringer osv. Følgelig er divisionsstrukturer karakteriseret ved en kombination af centraliseret strategisk planlægning i de øverste lag. af ledelse og decentrale aktiviteter i afdelinger, på det niveau, hvor den operationelle ledelse udføres, og som er ansvarlige for at skabe overskud. I forbindelse med overførslen af ansvaret for profit til afdelingsniveau (afdelinger), begyndte de at blive betragtet som "profitcentre", der aktivt brugte den frihed, de fik til at øge den operationelle effektivitet. I forbindelse med ovenstående forstås bestyrelsens divisionsstrukturer normalt som en kombination af centraliseret koordinering med decentral styring (decentralisering med bibeholdelse af koordination og kontrol) eller, i overensstemmelse med A. Sloans udtalelse, som "koordineret decentralisering."

Den opdelte tilgang sikrer en tættere forbindelse mellem produktion og forbrugere, hvilket i væsentlig grad accelererer dens reaktion på ændringer, der sker i det ydre miljø.

Divisionsstrukturer er kendetegnet ved, at afdelingslederne har det fulde ansvar for resultaterne af aktiviteterne i de enheder, de leder. I denne henseende er den vigtigste plads i ledelsen af organisationer med en divisionsstruktur ikke besat af lederne af funktionelle afdelinger, men af ledere, der leder produktionsafdelinger.

Struktureringen af organisationen i afdelinger udføres efter tre principper:

Produkt - under hensyntagen til egenskaberne ved de fremstillede produkter eller leverede tjenester;

Ved at målrette en bestemt forbruger;

Regional - afhængig af de områder, der betjenes.

Der er tre typer af divisionsstrukturer:

Divisions produktive strukturer;

Kundeorienterede organisationsstrukturer;

Divisions-regionale strukturer.

Med en opdelt produktstruktur overføres beføjelsen til at styre produktion og salg af ethvert produkt eller service til én leder, som er ansvarlig for denne type produkter (fig. 2.9).

Ris. 2.9. Produkt divisionsstruktur

Chefer for funktionelle tjenester (produktion, indkøb, teknik, regnskab, marketing osv.) skal rapportere til lederen for dette produkt.

Organisationer med en sådan struktur er i stand til hurtigt at reagere på ændringer i konkurrenceforhold, teknologi og forbrugerefterspørgsel. Aktiviteter til produktion af en bestemt type produkt er under ledelse af en person, hvilket forbedrer koordineringen af arbejdet.

En mulig ulempe ved produktstrukturen er en stigning i omkostningerne på grund af dobbeltarbejde af de samme typer arbejde for forskellige typer produkter. Hver produktafdeling har sine egne funktionelle afdelinger.

Et eksempel på en produktdivisionsstruktur i OJSC AVTOVAZ er servicen fra vicepræsidenten for teknisk udvikling, som omfatter: et videnskabeligt og teknisk center (STC), som sikrer oprettelsen og produktionen af nye og moderniserede bilmodeller; produktion af teknologisk udstyr (PTO), fremstilling af værktøjsmaskiner; produktion af forme og matricer (PPSh), som producerer teknologisk udstyr (fig. 2.10).

Ris. 2.10. Eksempel på en produktopdelingsstruktur

Ved oprettelse af forbrugerorienterede organisationsstrukturer grupperes enheder omkring et vist antal forbrugere (f.eks. hæren og civile industrier, industrielle, tekniske og kulturelle produkter). Målet med en sådan organisationsstruktur er at betjene specifikke kunders behov såvel som en organisation, der kun betjener én gruppe. Et eksempel på en organisation, der anvender forbrugerorienterede ledelsesstrukturer, er kommercielle banker. De vigtigste grupper af serviceforbrugere i dette tilfælde vil være: individuelle kunder, organisationer, andre banker, internationale finansielle organisationer.

Hvis organisationens aktiviteter udvides til en række regioner, hvor det er nødvendigt at anvende forskellige strategier, så er det tilrådeligt at danne en divisionsledelsesstruktur på territorial basis, dvs. divisions-regional struktur(Fig. 2.11). Alle aktiviteter i organisationen i en bestemt region skal være underordnet den relevante leder, der er ansvarlig for organisationens øverste styrende organ. Den opdelte-regionale struktur letter løsningen af problemer forbundet med lokale skikke, særlige lovgivninger og det socioøkonomiske miljø i regionen. Territorial opdeling skaber betingelser for uddannelse af ledelsespersonale i afdelinger (divisioner) direkte på stedet.

Ris. 2.11. Divisions-regional struktur

Et eksempel på en specifik regional divisionsstruktur implementeret hos JSC AVTOVAZ i forsyningsstyringssystemet til hjemmemarkedet er præsenteret i fig. 2.12.

Ris. 2.12. Et eksempel på JSC AVTOVAZ's regionale divisionsstruktur

Efterhånden som organisationer udvikler sig og går ind på internationale markeder, fører den gradvise transformation af nationale selskaber til transnationale, opnåelsen af disse selskaber på det højeste niveau af deres udvikling til skabelsen af globale selskaber, hvor divisionsstrukturer omdannes til internationale og transnationale. I dette tilfælde holder organisationen op med at stole på aktiviteter i landet og omstruktureres strukturelt på en sådan måde, at internationale operationer har en overvejende betydning på det nationale marked.

Vi kan identificere de mest almindelige typer af internationale divisionsstrukturer, hvis konstruktion er baseret på en global tilgang.

Globalt orienteret produkt (vare) en struktur baseret på en divisionsstruktur med opdelinger baseret på produktkarakteristika, som hver især opererer selvstændigt på hele verdensmarkedet, er vist i fig. 2.13. Denne struktur bruges af organisationer med meget diversificerede produkter og produkter, der adskiller sig væsentligt i deres produktionsteknologi, markedsføringsmetoder, salgskanaler osv. Den er anvendelig i organisationer, hvor forskellene mellem de producerede typer produkter er større end forskellene mellem geografiske regioner, hvor disse produkter sælges. Denne type struktur bidrager til den internationale orientering af organisationen, men de er karakteriseret (dog som enhver anden form for divisionsstruktur) ved at svække koordinationen mellem de enkelte afdelinger i organisationen og øge dobbeltarbejdet af deres aktiviteter.

Ris. 2.13. Globalt orienteret produkt (råvare) struktur

Globalt orienteret regional struktur er også baseret på en divisionsstruktur, der anvender det geografiske konstruktionsprincip (fig. 2.14), og det nationale marked betragtes også som et af segmenterne i den regionale opdeling. Det er mest tilrådeligt at bruge denne type struktur af organisationer, hvor regionale forskelle er af fundamental betydning. Ofte bruges globalt orienterede regionale organisationsstrukturer i industrier med teknologisk langsomt skiftende produkter (drikkevarer, kosmetik, fødevarer, olieprodukter). Fordelen ved en sådan struktur er den tætte indbyrdes sammenhæng mellem geografiske regioner og koordinering af aktiviteter inden for deres grænser, og ulemperne er den svage koordinering af de enkelte enheders arbejde og den høje grad af dobbeltarbejde af deres aktiviteter.

Ris. 2.14. Globalt orienteret regional struktur

Blandet (hybrid) struktur Det er kendetegnet ved, at der sammen med vægt på et specifikt produkt (geografisk region, funktioner) er indbygget strukturelle forbindelser af den territoriale og funktionelle (produkt og funktionelle eller territoriale og produkt) type. Denne type struktur opstod på grund af det faktum, at hver af de ovennævnte strukturer kan have styrker og svagheder. Der er ingen enkelt organisationsstruktur, der kan betragtes som ideel. Ledelsens organisatoriske struktur skal svare til organisationens specifikke driftsbetingelser, og for store økonomiske enheder er de ret komplekse og varierede og kan ikke være tilstrækkelige til nogen organisationsstruktur i dens rene form. Den blandede struktur er i øjeblikket meget populær blandt amerikanske multinationale selskaber (især dem med meget diversificerede aktiviteter).

Sammenfattende overvejelsen af divisionsstrukturer skal det bemærkes deres fordele, ulemper og betingelser for den mest effektive brug. Fordelene ved disse typer strukturer er:

Brugen af divisionsstrukturer gør det muligt for en organisation at være lige så meget opmærksom på et specifikt produkt, forbruger eller geografisk region, som en lille specialiseret organisation gør, som et resultat af hvilket det er muligt at reagere hurtigere på ændringer, der sker i det ydre miljø og tilpasse sig til skiftende forhold;

Denne type ledelsesstruktur fokuserer på at opnå de endelige resultater af organisationens aktiviteter (produktion af specifikke typer produkter, opfyldelse af en specifik forbrugers behov, mætning af et specifikt regionalt marked med varer);

Reduktion af ledelseskompleksiteten, som seniorledere står over for;

Adskillelse af operationel ledelse fra strategisk ledelse, hvorved organisationens øverste ledelse koncentrerer sig om strategisk planlægning og ledelse;

Overførsel af ansvar for overskud til divisionsniveau, decentralisering af operationelle ledelsesbeslutninger;

Forbedret kommunikation;

Udvikling af breddetænkning, fleksibilitet i opfattelsen og iværksætteri af afdelingschefer (divisioner).

Samtidig skal ulemperne ved denne type organisationsstruktur understreges:

Divisionelle ledelsesstrukturer har ført til en stigning i hierarkiet, det vil sige vertikal ledelse. De krævede dannelsen af mellemliggende ledelsesniveauer for at koordinere arbejdet i afdelinger, grupper osv.;

Kontrastering af afdelingernes mål med de generelle mål for organisationens udvikling, uoverensstemmelsen mellem "toppens" og "bundenes" interesser i et hierarki på flere niveauer;

Muligheden for konflikter mellem afdelinger, især i tilfælde af mangel på centralt fordelte nøgleressourcer;

Lav koordinering af aktiviteterne i afdelinger (afdelinger), hovedkvarterstjenester er splittet, horisontale forbindelser svækket;

Ineffektiv brug af ressourcer, manglende evne til at bruge dem fuldt ud på grund af tildeling af ressourcer til en specifik afdeling;

Øgede omkostninger til vedligeholdelse af ledelsesstaben på grund af overlapning af de samme funktioner i afdelinger og en tilsvarende stigning i antallet af personale;

Svært ved at udøve kontrol fra top til bund;

Multi-level hierarki og inden for afdelingerne (afdelingerne) selv, effekten af alle manglerne ved lineære funktionelle strukturer;

En mulig begrænsning i den faglige udvikling af afdelingsspecialister, da deres teams ikke er så store som ved brug af lineær-funktionelle strukturer på organisationsniveau.

Det skal bemærkes, at den mest effektive brug af divisionsledelsesstrukturer er i store organisationer, når man udvider produktion og økonomiske operationer, i organisationer med en bred vifte af produkter, i organisationer med meget diversificeret produktion, i organisationer, hvor produktionen er svag. modtagelige for udsving i markedsforhold, med intensiv indtrængning af organisationer til udenlandske markeder.

Eksistensen af mange varianter af divisionsstrukturer skyldes de mange mulige tilstande for et økonomisk objekt under forskellige input- og output-produktionsbetingelser og tilstedeværelsen af forretningsbegrænsninger.

Det er yderst sjældent at støde på en situation, hvor en organisationsstruktur af den påkrævede type straks dannes. Dette er muligt, når man organiserer en helt ny virksomhed eller med en klart modelleret proces med at omorganisere produktions- og organisationsstrukturen.

Vi bemærker dog, at omorganisering af strukturen sker, når ledelsesproblemer skaber en "kritisk masse" og skal løses på enhver måde. Dette er drivkraften til begyndelsen på den evolutionære udvikling af en ny struktur gennem blød forandring eller gennem hårde omorganiseringer.

Den akkumulerede erfaring i teori og praksis med at omorganisere ledelsesstrukturen viser, at muligheden for at flytte til en divisionsorganisation er bestemt af virksomhedens potentiale og forudsætter tilstedeværelsen af flere markeder med forskellige specifikationer. Overgangsprocessen opstår, når den tidligere struktur akkumulerer et tilstrækkeligt antal uløste problemer, og en anden omorganisering er uundgåelig. Divisionsstrukturer er også genstand for transformation. Forbedring af organisationsstrukturen er således en naturlig, nødvendig og konstant proces for alle virksomheder, hvor alt er bestemt af lederes specifikke situation, mål, værdier, erfaring og viden. Kendskab til teoretiske modeller giver en idé om det organisatoriske struktursystem, hvor hver virksomhed finder den mest bekvemme startordning for sig selv.

Som anført i arbejdet er der ingen tvivl om, at grundlaget for opbygning og udvikling af eventuelle systemer er en lineær model med en funktionel fordeling af sammenhænge. I ledelsesteorien er der dog en afhængighed – jo mere strukturelt komplekst ledelsessystemet er, jo lettere er det at organisere og regulere ledelsesstrømme. I denne henseende skelnes der mellem skemaer til organisering af relationer mellem et sæt systemelementer (skemaer som lineære, lineære-funktionelle, divisionelle, funktionelle osv.), skal det bemærkes, at der er nye tendenser i dannelsen af strukturer, der svarer til til de skiftende principper for de økonomiske systemers effektive funktion.

Da lineær-funktionelle og divisionelle organisatoriske strukturer er mest almindelige i den moderne økonomi, herunder den russiske, vil vi foretage en sammenlignende analyse af deres vigtigste økonomiske parametre. Dette vil gøre det muligt ikke blot at klarlægge disse strukturers styrker og svagheder, men også at formulere deres generelle vurdering og rolle i en effektiv udvikling af virksomheder (tabel 2.4).

Tabel 2.4 Komparativ analyse af økonomiske karakteristika ved organisationsstrukturer

Således er den udbredte brug af lineær-funktionelle og opdelte strukturer i organisationer ganske berettiget. Disse strukturer er ret adaptive, moderat stive og stabile, tillader brug af ledelsespersonale af forskellig kvalitet og skaber betingelser for professionel vækst.

Det er vigtigt, at sådanne organisationer i sagens natur påtager sig muligheden for omstrukturering både i tilfælde af ændringer i det ydre miljø og ved ændringer i ledelsesteamet eller målene.

Lad os overveje evolutionsprocessen fra den enkleste (lineære) struktur til en opdelt struktur fra synspunktet om indflydelsen fra eksterne og interne faktorer og identificere mønstre af strukturelle ændringer.

Som vi allerede har fastslået tidligere, er et af kendetegnene ved produktorienteringens divisionsstruktur duplikeringen af funktioner på baggrund af udvidede beføjelser hos lederne af salgsafdelinger. Denne struktur gør det muligt at forbedre systemets reaktion på lokale mindre markedsændringer ved at reducere kommandovejen og koncentrere operationel information i beslutningscentre. Kæden af ændringer i organisationsstrukturen under overgangen fra en konventionel (funktionel struktur) til en divisionsstruktur kan beskrives ved de indledende, for eksempel funktionelle, og endelige divisionsstrukturer (fig. 2.15-2.17).

Ris. 2.15. Virksomhedens funktionelle struktur

Ris. 2.16. Virksomhedens divisionsstruktur

Ris. 2.17. Matrix struktur model

Salgsdivisioner skal undergå reorganisering, hvortil lager- og transportgrupper samt marketinggrupper er overført. Samtidig bibeholdes hovedkontorets marketingafdeling, som i divisionsstrukturen ikke længere beskæftiger sig med lokale markeder, men med markedsteknologier, virksomhedsdækkende strategi og problemer med intern interaktion. Spørgsmål om økonomisk planlægning er fordelt mellem divisioner og hovedkvarterer, det systemanalytiske og softwarekompleks (ACS) forbliver almindeligt. Duplikering af funktioner på tværs af afdelinger giver mulighed for forbedret ledelseseffektivitet og koordinering af beslutninger. Et sådant system skal dog have et passende myndighedsniveau og ledelsesressourcer uden unødig overlapning af funktioner, hvilket på visse niveauer kan blive en negativ faktor.

I russisk praksis kaldes en typisk divisionsstruktur ofte for en "intern bedrift" og fungerer som et overgangstrin til en ekstern bedrift. Det kan konstateres, at det virkelig eliminerer mange modsætninger, da det deler en kompleks, klodset organisation op i separate blokke, hvor "lokale" problemer løses på deres egen måde.

I øjeblikket er der mange strukturer, der i det væsentlige er en type divisionsstruktur, hvori f.eks. differentieringen af divisioner ikke udføres efter et funktionelt, men efter et designprincip, eller organisationer, hvor uafhængige forretningsenheder (der har juridisk status) fungerer som elementer i strukturen. I dette tilfælde menes det, at vi taler om et netværk, samarbejdsstruktur. Dette svarer ikke helt til begrebet en division, men afspejler dens mere avancerede struktur. På den anden side viser indenlandsk praksis med ledelsesrådgivning, at det var umuligt at opretholde og endda øge produktionsmængderne i nogle virksomheder i første halvdel af 1990'erne. muliggjorde overgangen til en opdelt ledelsesstruktur (delegering af beføjelser og ansvar til mellemledere, overgang til intern omkostningsregnskab osv.). Selvom en sådan overgang for lederen personligt er fyldt med overførsel af "administrative ressourcer", som blev betragtet som hovedfaktoren, til "de forkerte hænder", hvilket kan udgøre en trussel for, at lederen bliver henvist til baggrunden og bliver unødvendig. .

Yderligere udvikling af det økonomiske system flytter strukturen ind i området med fleksible systemer, baseret enten på integrerede strukturer i form af forretningsenheder eller på tilpasning til ændringer (matrixstrukturer eller deres analoger). Samtidig indebærer matrixorganisationsstrukturen dannelsen af et fleksibelt system gennem fordeling af hovedfunktioner og dobbeltledelse. At skabe en sådan interaktion (dobbeltledelse) kræver omhyggelig koordinering af interessebalancen med maksimalt fælles mål og høj virksomhedskultur. Funktionerne ved sådanne strukturer vil blive diskuteret yderligere.

Den mest udviklede type divisionsstyringsstrukturer kan kaldes organisatoriske strukturer baseret på strategiske forretningsenheder (strategiske økonomiske centre). De bruges i organisationer, hvis de har et stort antal selvstændige afdelinger med en lignende aktivitetsprofil. I dette tilfælde, for at koordinere deres arbejde, oprettes særlige mellemliggende ledelsesorganer, placeret mellem afdelingerne og den øverste ledelse. Disse organer ledes af stedfortrædere for organisationens øverste ledelse (normalt vicepræsidenter), og de får status som strategiske forretningsenheder.

Strategiske forretningsenheder er ansvarlige for at udvikle organisationens strategiske positioner inden for et eller flere forretningsområder. De er ansvarlige for at vælge aktivitetsområder, udvikle konkurrencedygtige produkter og marketingstrategier. Når produktsortimentet er udviklet, falder ansvaret for implementering af programmet på divisionerne af igangværende forretningsaktiviteter, dvs. divisionerne.

Analysen af varianterne af hierarkiske organisationsstrukturer viste, at overgangen til mere fleksible, adaptive ledelsesstrukturer, bedre tilpasset dynamiske ændringer og produktionskrav, var objektivt nødvendig og naturlig.

(Materialer er baseret på: Fundamentals of Management. Redigeret af A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Organisationen ledes i overensstemmelse med en bestemt struktur. Det er udviklet i virksomheden under hensyntagen til de særlige forhold i dets aktiviteter. Lad os dernæst overveje, hvad en lineær-funktionel ledelsesstruktur er.

Generel information

Produktionssteder

Den funktionelle struktur forudsætter tilstedeværelsen af afdelingschefer, der er direkte involveret i produktionen af produkter (rendering services). I de fleste tilfælde kaldes de produktionsstedsformænd. De giver ikke kun ledelse, men også:

Laste og losse enheder

Deres ledere organiserer bogføring af containere i henhold til reglerne og analyserer resultaterne af dens behandling. De udvikler også foranstaltninger til at eliminere nedetid. Arbejdsledernes ansvar omfatter:

Sikring af opfyldelse af forsendelsesplaner.
Modtagelse og transmission af meddelelser om kommende levering af containere, deres klarhed til rengøring mv.

Chefingeniør

Han leder virksomhedens tekniske afdelinger. Dens opgaver omfatter at sikre den korrekte tilstand af udstyr og organisere et system med planlagt forebyggende vedligeholdelse. Specialisten kan være direkte underordnet:

OT ingeniør.
Chefkraftingeniør.
Lagerchefen.
Mekaniker.

Regnskab

Enhver funktionel struktur i en virksomhed kræver tilstedeværelsen af denne afdeling. Ledelsen varetages af regnskabschefen. Han refererer til gengæld til selskabets direktør. Regnskabschefens ansvarsområder er som følger:

Økonomisk afdeling

Afdelingens opgaver omfatter udarbejdelse af langsigtede planer (kvartalt og årligt) for finansielle og økonomiske aktiviteter, udvikling af projekter for arbejdsmængde og løn for produktionsområder. Afdelingslederen er seniorøkonom. Hans ansvar omfatter:

Analyse af tidligere priser og fastsættelse af nye priser for modtagelse, opbevaring og forsendelse af råvarer og produkter.
Udførelse af tidtagning, udvikling af lokal produktion og tidsstandarder, kendskab til arbejderne.
Overvågning af overholdelse af etablerede indikatorer mv.

HR afdeling

Denne afdeling fører fortegnelser over virksomhedens personale, dets afdelinger og godkendt dokumentation. Afdelingen ledes af en personaleinspektør. Han er forpligtet:

Behandle ansættelse, overførsel og afskedigelse af medarbejdere i overensstemmelse med arbejdsloven, instruktioner, regler og ordrer fra virksomhedens direktør.
Undersøg bevægelsen og årsagerne til personaleomsætning, deltag i udviklingen af foranstaltninger til at stabilisere personalet.
Overvåge implementeringen af arbejdsdisciplin og overholdelse af virksomhedens interne regler mv.

Systemanalyse

Den funktionelle struktur kan ikke forblive uændret under konstante økonomiske transformationer. I den forbindelse kræver systemet nogle justeringer. Hierarkisk ledelsesorganisation er effektiv i store virksomheder, hvor det er nødvendigt at sikre et klart og koordineret arbejde af en stor stab af medarbejdere, der udfører aktiviteter for at opnå et fælles mål for virksomheden. Et sådant system giver dig mulighed for at mobilisere menneskers energi og samarbejde med deres arbejdskraft for at implementere komplekse projekter i storskala- og masseproduktion. Den funktionelle struktur sikrer nem administration og sammenhæng i handlinger.

Hierarkiske ledelsesstrukturer

Allerede i begyndelsen af forrige århundrede var rationalisme og bæredygtighed prioriterede parametre for dannelsen af organisationsstrukturer. Det berømte begreb om rationelt bureaukrati, formuleret af den berømte tyske videnskabsmand, sociolog og økonom M. Weber, indeholder følgende vigtigste egenskaber ved en typisk rationel ledelsesstruktur:

klar arbejdsdeling (hvilket især forårsager fremkomsten af højt kvalificeret og højt specialiseret personale på arbejdsmarkedet)
et indbyrdes forbundne system af standarder samt generaliserede formelle regler (som sikrer ensartethed i medarbejdernes udførelse af deres opgaver, samt betydelig koordinering af handlinger, når de udfører forskellige opgaver)
hierarki af ledelsesniveauer (det lavere niveau er underordnet det højere og kontrolleres af det)
ansættelse sker i nøje overensstemmelse med fastsatte kvalifikationskrav
formel upersonlighed af pligter
betydelig beskyttelse af arbejdstagere mod vilkårlige afskedigelser.

Note 1

Organisationsstrukturer, der er bygget efter ovenstående principper, kaldes hierarkisk(samt bureaukratisk eller pyramideformet). Oftest kan de findes inden for offentlig forvaltning.

De mest almindelige typer hierarkiske strukturer:

lineær
funktionelle
linje-personale
lineær-funktionel
division

Lineær-funktionel ledelsesstruktur

Den mest almindelige type hierarkisk struktur er naturligvis en lineær-funktionel struktur, hvor hovedforbindelserne er lineære, og de komplementære er funktionelle.

I lineær-funktionelle strukturer er det som regel perfekt implementeret princippet om kommandoenhed. Strukturelle opdelinger er organiseret efter et lineært princip. Også denne organisationsstruktur har rigelige muligheder for en rationel kombination af decentralisering og centralisering.

Typiske ledelsesniveauer i denne struktur:

højeste niveau (institutionelt) – direktør, præsident, generaldirektør, CEO (Chief Executive Officer). Lederens aktiviteter er bestemt af strategierne og målene for udviklingen af systemet som helhed. På dette ledelsesniveau implementeres en væsentlig del af eksterne relationer. Den enkeltes rolle, hendes karisma, motivation og selvfølgelig faglige egenskaber er meget vigtig
mellemniveau (leder) – forener mellemledere (Mid Manager), der løser funktionelle problemer
lavere niveau (produktion og teknisk) - forener ledere på lavere niveau, som er direkte over de udøvende. Nogle gange kaldes en leder på lavere niveau en driftsleder. Kommunikation på dette niveau er overvejende inter- og intragruppe.

Fordele og ulemper ved en lineær-funktionel ledelsesstruktur

Vigtigste fordele:

væsentlig frigørelse af linjelederen fra dybdegående problemanalyse
dybdegående udarbejdelse af planer og beslutninger
rig mulighed for at tiltrække eksperter og konsulenter
kombination af fordelene ved funktionelle og lineære strukturer.

Vigtigste ulemper:

der er ingen tæt vekselvirkning mellem strukturelle enheder på det horisontale niveau
ledelsesvertikalen er overudviklet (udtalt tendens til overdreven centralisering)
utilstrækkeligt klare ansvarsområder for afdelinger
konkurrence om ressourcer (hvilket ofte giver anledning til intra-organisatoriske konflikter).

Organisationer, der udfører sådanne processer som: bestemmelse af timing, mængde og rækkefølge af arbejdet, arbejdsdeling og ressourceforsyning, skal implementere stabile relationer mellem elementerne i ledelsessystemet. Til dette formål udvikles en organisatorisk ledelsesstruktur.

Organisationsstrukturen er opdelt i to typer: hierarkisk og organisk.

En hierarkisk struktur indebærer et klart defineret hierarki, ledelsen kommer fra ét center, en stram opdeling af medarbejderfunktioner og en klar definition af medarbejdernes rettigheder og ansvar.

Lad os se nærmere på typerne af hierarkiske strukturer:

1. Lineær ledelsesstruktur

Den lineære struktur er velegnet til små organisationer og til organisationer, der opererer i et stabilt eksternt miljø.

For at eliminere strukturens svagheder er det nødvendigt:

Bestem underordnede lederes kompetenceområder og uddelegere passende beføjelser til dem;

For at aflaste linjelederne indføres en stabsenhed - en assistent, som får tildelt nogle af ansvarsområderne;

For at eliminere problemet med at flytte ansvar er det nødvendigt at etablere horisontal kommunikation mellem linjeledere.

Denne type struktur bruges som regel i små organisationer i den indledende periode af deres dannelse.

2. Funktionel ledelsesstruktur

Den funktionelle struktur bruges oftest til store mængder af specialiseret arbejde i en virksomhed.

Sådan fjerner du strukturmangler:

Hvis princippet om kommandoenhed overtrædes, mindskes som regel udøvernes ansvar. Dette problem skal løses ved at indføre motivations- og budgetsystemer;

Det er nødvendigt klart at definere funktionelle lederes kompetenceområder, give ret til at træffe selvstændige beslutninger inden for deres kompetencer, samt klar planlægning af aktiviteter.

Lineære og funktionelle strukturer i deres rene form bruges ikke af nogen stor organisation i Rusland eller i verden.

3. Lineær-funktionel struktur

Den lineær-funktionelle struktur er velegnet til mellemstore og store virksomheder. Denne struktur hjælper med at forbedre kvaliteten af horisontal kommunikation.

Denne struktur er effektiv, hvor:

Ledelsesopgaver og -funktioner ændres sjældent;

Masseproduktion eller storskalaproduktion forekommer med et begrænset område;

Fremstilling er den mindst modtagelige for videnskabens og teknologiens fremskridt;

De ydre forhold er stabile.

Denne struktur bruges normalt af banker, industri- og statsvirksomheder. Det er også effektivt sammen med andre strukturer.

At overvinde svaghederne ved den lineær-funktionelle strukturdet er nødvendigt klart at definere beføjelser og ansvar mellem linje- og funktionsledere.

Lineært-funktionelt system ved hjælp af eksemplet med banken OJSC AK BARS:

Kilde : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

Under moderne forhold bruges en lineær-funktionel struktur som regel hovedsageligt af små og mellemstore organisationer og meget sjældent i transnationale virksomheder. For mange store virksomheder er divisionstilgangen blevet relevant.

4. Divisionsledelsessystem

Divisionsstrukturen er velegnet til organisationer, der har diversificeret produktion eller forskellige aktivitetsområder.

Denne struktur blev først brugt af virksomheden "General Motors." Behovet for at implementere en sådan struktur var forårsaget af en kraftig stigning i virksomhedens størrelse, komplikationen af teknologiske processer samt diversificering af aktiviteter. I et hurtigt skiftende miljø gjorde den lineær-funktionelle struktur det umuligt at styre fra et enkelt center.

For at udjævne manglerne i denne struktur er en klar afgrænsning af funktioner for hver afdeling i organisationen nødvendig.

Divisionssystem ved hjælp af eksemplet fra olieselskabet OJSC Rosneft:

Kilde : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Nogle gange ændrer miljøforholdene sig så hurtigt, at processen med at udvikle og træffe beslutninger bremses i hierarkiske strukturer. I et sådant tilfælde, når en organisation ikke længere er i stand til at interagere effektivt med miljøet, er der udviklet adhokratiske (organiske) strukturer.

I anden del af artiklen vil vi se på organiske organisationsstrukturer.

Frem >