Organisaatioiden lineaarifunktionaaliset ja jakorakenteet.

Toimivien yritysten johtamisen hierarkkiset organisaatiorakenteet

3. Lineaarisesti toimiva organisaation johtamisrakenne.

Hierarkkiset organisaatiorakenteet toimivien yritysten johtamiseen.

Riisi.

Riisi. 2. Johdon lineaarinen henkilöstöorganisaatiorakenne.

Riisi. 3. Johdon toiminnallinen organisaatiorakenne. Tasaiset vaakasuorat viivat osoittavat vaakasuuntaiset ohjausliitännät (pakolliset).

• lineaariset yksiköt, jotka suorittavat päätyön organisaatiossa;
• erikoispalvelutoiminnalliset yksiköt.

Riisi. 4. Lineaarinen toiminnallinen hallintorakenne.

Riisi. 5. Linjahenkilöstön hallintorakenne.

Kuva 6. Divisioonan (jaosto) hallintorakenteet. Katkoviivat osoittavat vaakasuuntaiset ohjaus (suositus) -yhteydet.

1. suoritetun toiminnan tyypin mukaan (tilojen käyttö, lisäpalvelujen tarjoaminen, rakentaminen, suunnittelu);
2. asiakaslähtöisyyden mukaan (kuluttajan erikoistuminen);
3. palvelualueiden mukaan (alueellinen erikoistuminen)

varten toimiva hallintorakenne jolle on ominaista rakenneyksiköiden luominen, joilla jokaisella on omat selkeästi määritellyt erityistehtävänsä ja vastuunsa (kuva 2.5). Tässä rakenteessa jokainen johtoelin, samoin kuin johto, on erikoistunut suorittamaan tietyntyyppisiä johtamistoimintoja (toimintoja). Luodaan asiantuntijoita, jotka vastaavat vain tietystä työalueesta.

Riisi. 2.5. Organisaation johtamisen toiminnallinen rakenne

Toiminnallinen johtamisrakenne perustuu täydellisen johtamisen periaatteeseen: toiminnallisen toimielimen ohjeiden noudattaminen toimivaltansa puitteissa on osastoilta pakollista.

Toiminnallisen hallintarakenteen edut:

Tiettyjen tehtävien suorittamisesta vastaavien asiantuntijoiden korkea pätevyys;

Osastojen erikoistuminen tietyntyyppisten johtamistoimintojen suorittamiseen, päällekkäisyyksien poistamiseen, yksittäisten palvelujen johtamistehtävien suorittamiseen.

Tämän tyyppisen organisaatiorakenteen haitat:

Täyden hallinnoinnin periaatteen, komennon yhtenäisyyden periaatteen rikkominen;

Pitkä menettely hallintopäätösten tekemiseksi;

Vaikeudet ylläpitää jatkuvia suhteita eri toiminnallisten palveluiden välillä;

Esiintyjien työvastuun vähentäminen, koska jokainen esiintyjä saa ohjeita useilta esimiehiltä;

Esiintyjien saamien ohjeiden ja tilausten epäjohdonmukaisuus ja päällekkäisyys;

Jokainen toiminnallinen johtaja ja toiminnallinen yksikkö pitää tehtävänsä tärkeimpänä ja koordinoi niitä huonosti organisaatiolle asetettujen kokonaistavoitteiden kanssa.

Joten esimerkiksi OJSC AVTOVAZissa toiminnallista hallintarakennetta käytetään yleisessä rakenteessa, aputuotannossa ja työstökoneiden rakennuksessa. Kuvassa on esimerkki toimivasta organisaatiorakenteesta. 2.6.

Riisi. 2.6. Esimerkki toimivasta organisaatiorakenteesta

Jossain määrin ns. lineaarinen henkilöstö- ja lineaarinen toiminnallinen johtamisrakenteet, jotka mahdollistavat johdon työn toiminnallisen jaon eri tasoilla lineaaristen ja toiminnallisten johtamisperiaatteiden yhdistelmällä, auttavat poistamaan lineaarisen ja toiminnallisen johtamisen puutteita. toiminnalliset organisaatiorakenteet. Tässä tapauksessa toiminnalliset yksiköt voivat tehdä päätöksensä linjajohtajien kautta (lineaarisessa henkilöstörakenteessa) tai delegoitujen erityisvaltuuksien rajoissa välittää ne erikoisyksiköille tai yksittäisille alemman tason esiintyjille (lineaarisessa henkilöstörakenteessa). hallintorakenne).

Ytimessä linjahenkilökunnan hallintorakenne Rakenne on lineaarinen, mutta linjajohtajien alle luodaan erityisyksiköitä (pääkonttoripalvelut), jotka ovat erikoistuneet suorittamaan tiettyjä johtamistoimintoja (kuva 2.7). Näillä yksiköillä ei ole oikeutta tehdä päätöksiä, vaan ne tarjoavat vain asiantuntijoidensa kautta pätevämmän johtajan tehtäviensä suorittamisen. Toiminnallisten asiantuntijoiden toiminta näissä olosuhteissa rajoittuu rationaalisimpien vaihtoehtojen etsimiseen ongelmien ratkaisemiseksi. Lopullisen päätöksenteon ja sen siirtämisen alaistensa suoritettaviksi suorittaa linjajohtaja. Tämän tyyppisen johtamisrakenteen olosuhteissa komennon yhtenäisyyden periaate säilyy. Linjajohtajien tärkeä tehtävä on tässä tapauksessa toiminnallisten palveluiden (yksiköiden) toiminnan koordinointi ja niiden ohjaaminen organisaation yleisiin etuihin.

Riisi. 2.7. Organisaation johtamisen linja-henkilöstörakenne

Toisin kuin linjahenkilöstö lineaarifunktionaalinen rakenne, yleisin hierarkkisen tyypin rakenne, jota edelleen käytetään laajalti kaikkialla maailmassa, perustuu toiminnallisiin yksiköihin, jotka voivat itse antaa käskyjä alemmille tasoille, mutta ei kaikissa, vaan rajoitetussa joukossa asioita, jotka määräytyvät toiminnallisen erikoistumisensa perusteella.

Lineaaristen johtamisen periaatteiden lisäksi lineaaristen toiminnallisten rakenteiden perustan muodostaa johtamistoiminnan erikoistuminen organisaation toiminnallisten alajärjestelmien (markkinointi, tutkimus ja kehitys, tuotanto, talous ja talous, henkilöstö jne.) mukaan.

Lineaari-toiminnallisen periaatteen mukaan suunnitellut organisaatiot, säilyttäen samalla lineaaristen rakenteiden jäykkyyden ja yksinkertaisuuden, saivat erittäin tuottavan, erikoistuneen johtamispotentiaalin. Linjaosastojen vapauttaminen yleisten organisaation johtamistehtävien ratkaisemisesta mahdollisti toimintansa mittakaavan jyrkän kasvattamisen ja sitä kautta syntyvän positiivisen vaikutuksen realisoinnin. Johtamistoimintojen toteuttaminen johtamisen rajaamisen ja erikoistumisen perusteella varmisti koko organisaation johtamisen laadun nousun, lineaaristen yksiköiden ohjauksen tehokkuuden kasvun ja konsernin tavoitteiden saavuttamisen.

Nykyisen johdon siirtäminen linjaosastojen päälliköille ja organisaation johtamistoiminnan toiminnallinen jako mahdollistaa ylimmän johdon keskittymisen yrityksen kehittämisen strategisten ongelmien ratkaisemiseen ja rationaalisin vuorovaikutuksen ulkoisen ympäristön kanssa. Ensimmäistä kertaa organisaatiorakenne saa strategista potentiaalia ja johto saa edellytykset sen toteuttamiselle.

Tarkasteltavien organisaatiorakenteiden kiistaton etu on niiden joustavuus. Lineaarisesti toimiva organisaatio tarjoaa riittävät mahdollisuudet lineaaristen yksiköiden uudelleenjärjestelyyn organisaation kehittyessä, teknologian muuttuessa ja siihen liittyvien toimialojen erottuessa. Yrityksen laajenemisen myötä sekä toiminnallisten osastojen ”joukko” että suoritettavien tehtävien sisältö muuttuvat. Niinpä henkilöstöosastot olivat lähimenneisyydessä suhteellisen heikosti vuorovaikutuksessa työorganisaatio- ja palkkaosastojen kanssa, ja nykyään nämä osastot sulautuvat yhä enemmän yhdeksi yrityksen henkilöstöjohtamispalveluksi.

Siten lineaaristen funktionaalisten rakenteiden tärkeimpiä etuja ovat:

Liiketoiminnan ja ammatillisen erikoistumisen edistäminen tämän hallintorakenteen mukaisesti;

Organisaation korkea tuotantovaste, koska se perustuu tuotannon kapeaan erikoistumiseen ja asiantuntijoiden pätevyyteen;

Vähentää päällekkäistä työtä toiminnallisilla alueilla;

Parempi toimintojen koordinointi toiminnallisilla alueilla.

Huolimatta lineaarisesti toiminnallisten hallintorakenteiden laajimmasta jakautumisesta, huomaamme samalla niiden merkittävät haitat:

Organisaation kehitetyn kehitysstrategian eroosio: divisioonit voivat olla kiinnostuneita toteuttamaan paikallisia päämääriään ja päämääriään enemmän kuin koko organisaatio kokonaisuutena, eli asettamaan omat tavoitteensa koko organisaation tavoitteiden yläpuolelle;

Läheisten suhteiden ja vuorovaikutuksen puute horisontaalisella tasolla osastojen välillä;

Organisaation johtajan ja hänen sijaistensa työtaakan voimakas kasvu johtuen tarpeesta koordinoida eri toiminnallisten palveluiden toimia;

Liian kehittynyt vertikaalinen vuorovaikutusjärjestelmä;

Johdon välisten suhteiden joustavuuden menetys muodollisten sääntöjen ja menettelyjen käytön vuoksi;

Heikko innovatiivinen ja yrittäjämäinen reaktio organisaatiossa, jolla on tällainen organisaation johtamisrakenne;

Riittämätön vastaus ympäristövaatimuksiin;

Tiedonsiirron vaikeus ja hidastuminen, mikä vaikuttaa johdon päätösten nopeuteen ja oikea-aikaisuuteen, komentoketju johtajalta toimeenpanijalle tulee liian pitkäksi, mikä vaikeuttaa kommunikaatiota.

Hierarkkisen tyyppirakenteen asemien kuvaannollinen nimi - "johtajien ketunreiät" - viittaa siihen, että yksittäisten divisioonien sisäiset edut ovat usein ristiriidassa yritysten etujen kanssa ja on erittäin vaikea ymmärtää, mitä kussakin yksittäisessä johdossa tehdään. jaostot, ja kukin tällaisen jaoston päällikkö piilottaa yleensä huolellisesti sen, mitä hänen "keittiöessään" tapahtuu.

Yksi lineaarisesti toiminnallisten hallintorakenteiden haitoista on "pullonkaula-ilmiö". Sen ydin on pääosin vertikaalisten yhteyksien kehittäminen toiminnallisen lähestymistavan puitteissa, mikä nostaa organisaation eri tasoilla esiin tulevien ongelmien ratkaisun pääjohtajalleen. Tämän seurauksena esimiesten pyrkimykset keskittyä strategisten ongelmien ratkaisemiseen hukkuvat operatiiviseen työhön ja rutiiniin. Ja tämä ei ole johtajan vika, vaan käytetyn organisaatiojärjestelmän virhe.

Kaikki edellä mainitut haitat huomioon ottaen on tärkeää selvittää, millä ehdoilla ne tasoitetaan:

Lineaarisesti toiminnalliset johtamisrakenteet ovat tehokkaimpia siellä, missä johtamislaitteisto suorittaa rutiininomaisia, usein toistuvia ja harvoin vaihtuvia tehtäviä ja toimintoja, eli organisaatioissa, jotka toimivat tavanomaisten johtamisongelmien ratkaisuolosuhteissa;

Näiden rakenteiden edut ilmenevät massa- tai laajamittaista tuotantoa harjoittavien organisaatioiden johtamisessa, organisaatioissa, jotka tuottavat suhteellisen rajoitetun tuotevalikoiman;

Ne ovat tehokkaimpia kustannusperusteisessa taloudellisessa mekanismissa, kun tuotanto on vähiten alttiina tieteen ja teknologian kehitykselle;

Lineaarisia funktionaalisia rakenteita käytetään menestyksekkäästi organisaatioissa, jotka toimivat vakaassa ulkoisessa ympäristössä.

Lineaarisesti toimivalla johtamisrakenteella toimivan organisaation tehokkaan toiminnan edellytysten kannalta on tärkeää, että on olemassa normatiivisia ja säänteleviä asiakirjoja, jotka määrittävät eri tasojen ja osastojen johtajien vastuiden ja toimivaltuuksien vastaavuuden; hallittavuusstandardien noudattaminen erityisesti ensimmäisten johtajien ja heidän sijaistensa keskuudessa, jotka muodostavat järkeviä tiedonkulkuja, hajauttavat toiminnallista tuotannonohjausta ja ottavat huomioon eri divisioonien työn erityispiirteet.

OJSC AVTOVAZissa johtamisrakenteen perustyyppi, jonka mukaan useimmat rakenteelliset jaot järjestetään, säilyy lineaarisesti toiminnallisena. Esimerkki lineaarifunktionaalisesta hallintarakenteesta on esitetty kuvassa. 2.8.

Riisi. 2.8. Esimerkki lineaarisesti toiminnallisesta hallintorakenteesta

Historiallisesti ja loogisesti lineaaristen funktionaalisten rakenteiden merkitystä talousjärjestelmän kehityksessä ei voida yliarvioida. Tällöin yritys testaa kykyjään massatuotannon perustamisessa ja "ylempi-alisteinen" -suhde saatetaan tasolle, joka vastaa ulkoisen ympäristön vaatimuksia.

Amerikkalainen yhtiö General Motors oli yksi ensimmäisistä organisaatioista, joka onnistui voittamaan lineaarisesti toiminnallisen rakenteen rajoitukset. Monipuolisen tuotannon olosuhteissa päätettiin laajentaa merkittävästi suurten divisioonien riippumattomuutta ja antaa niille oikeus vastata markkinaolosuhteisiin itse ja tehdä niistä "tuloskeskuksia". Tätä rohkeaa hallintopäätöstä ehdotti ja toteutti yhtiön toimitusjohtaja A. Sloan, joka kutsui uutta rakennetta "koordinoiduksi hajauttamiseksi". Myöhemmin tätä organisaatiorakennetta kutsuttiin divisioonaksi.

Osaston (osasto) rakenteet- kehittyneimmät hierarkkisen tyyppiset organisaatiorakenteet, joskus niitä pidetään jopa byrokraattisten (mekaanisten) ja mukautuvien rakenteiden väliltä. Joissakin tapauksissa nämä rakenteet löytyvät kirjallisuudesta "fraktiorakenteiden" nimellä.

Jakorakenteet syntyivät reaktiona lineaarisesti toiminnallisten rakenteiden puutteille. Niiden uudelleenorganisointitarve johtui organisaatioiden koon voimakkaasta kasvusta, teknisten prosessien monimutkaisuudesta, toiminnan monipuolistumisesta ja kansainvälistymisestä. Dynaamisesti muuttuvassa ulkoisessa ympäristössä on mahdotonta hallita erilaisia ​​tai maantieteellisesti kaukana olevia organisaation osastoja yhdestä keskuksesta.

Jaostorakenteet- nämä ovat rakenteita, jotka perustuvat suurten itsenäisten tuotanto- ja taloudellisten yksiköiden (osastot, divisioonat) ja vastaavien johtamistasojen allokointiin, jossa yksiköille tarjotaan toiminnallinen ja tuotannollinen riippumattomuus ja vastuu voiton tekemisestä siirretään tälle tasolle .

Osasto (jaosto) on organisatorinen hyödykemarkkinayksikkö, jolla on omat tarvittavat toiminnalliset yksiköt.

Osastolle on annettu vastuu tiettyjen tuotteiden tuotannosta ja markkinoinnista sekä voiton tuottamisesta, minkä seurauksena organisaation ylemmän tason johtohenkilöstö vapautuu strategisten ongelmien ratkaisemiseen. Johtamisen toiminnallinen taso keskittyy tietyn tuotteen tuotantoon tai toimintojen toteuttamiseen tietyllä alueella ja on erotettu strategisesta tasosta, joka vastaa koko organisaation kasvusta ja kehityksestä. Organisaation ylimmässä johdossa on pääsääntöisesti enintään 4-6 keskitettyä toiminnallista yksikköä. Organisaation ylin hallintoelin varaa itselleen oikeuden valvoa tiukasti koko konsernin laajuisia kehitysstrategian, tutkimuksen ja kehityksen, rahoituksen, investointien jne. kysymyksiä. Tästä johtuen divisioonarakenteille on ominaista keskitetty strategisen suunnittelun yhdistelmä ylemmillä asteilla. hallinnon ja hajautettujen osastojen toiminnan tasolla, jolla operatiivista johtamista harjoitetaan ja jotka vastaavat voiton tuottamisesta. Tulosvastuun siirtämisen yhteydessä osastojen (toimialojen) tasolle niitä alettiin pitää "tuloskeskuksina", jotka käyttivät aktiivisesti heille annettua vapautta toiminnan tehostamiseen. Edellä mainitun yhteydessä hallituksen jakorakenteet ymmärretään yleensä yhdistelmäksi keskitettyä koordinointia hajautetun hallinnon kanssa (hajauttaminen säilyttäen samalla koordinointi ja valvonta) tai A. Sloanin lausunnon mukaan "koordinoitu hajauttaminen".

Divisioonallinen lähestymistapa varmistaa tiiviimmän yhteyden tuotannon ja kuluttajien välillä, mikä nopeuttaa merkittävästi sen reagointia ulkoisessa ympäristössä tapahtuviin muutoksiin.

Toimialarakenteille on ominaista osastopäälliköiden täysi vastuu johtamiensa yksiköiden toiminnan tuloksista. Tältä osin tärkein paikka jakautuneen rakenteen omaavien organisaatioiden johtamisessa ei ole toiminnallisten osastojen päällikköillä, vaan tuotantoosastojen johtajilla.

Organisaation jäsentäminen osastoiksi tapahtuu kolmen periaatteen mukaisesti:

Tuote - ottaen huomioon valmistettujen tuotteiden tai tarjottujen palvelujen ominaisuudet;

Kohdistamalla tiettyyn kuluttajaan;

Alueellinen - riippuen palvelualueista.

Jakorakenteita on kolmenlaisia:

Divisioonan tuotantorakenteet;

Asiakaslähtöiset organisaatiorakenteet;

Jaosto-aluerakenteet.

Divisioonaisessa tuoterakenteessa valtuudet ohjata minkä tahansa tuotteen tai palvelun tuotantoa ja myyntiä siirtyvät yhdelle esimiehelle, joka vastaa tämäntyyppisestä tuotteesta (kuva 2.9).

Riisi. 2.9. Tuotejaon rakenne

Toiminnallisten palveluiden päälliköiden (tuotanto, hankinta, tekninen, kirjanpito, markkinointi jne.) on raportoitava tämän tuotteen johtajalle.

Tällaisen rakenteen omaavat organisaatiot pystyvät reagoimaan nopeasti kilpailuolosuhteiden, teknologian ja kuluttajakysynnän muutoksiin. Tietyn tyyppisen tuotteen tuotantotoiminta on yhden henkilön johdolla, mikä parantaa työn koordinointia.

Tuoterakenteen mahdollinen haittapuoli on kustannusten nousu, joka johtuu samantyyppisten töiden päällekkäisyydestä erityyppisille tuotteille. Jokaisella tuoteosastolla on omat toiminnalliset jaostonsa.

Esimerkki OJSC AVTOVAZin tuotejaostorakenteesta on teknisen kehityksen varatoimitusjohtajan palvelu, johon kuuluu: tieteellinen ja tekninen keskus (STC), joka varmistaa uusien ja modernisoitujen automallien luomisen ja tuotannon; tuotanto teknologiset laitteet (PTO), valmistus työstökoneiden tuotteet; muottien ja meistien (PPSh) tuotanto, joka valmistaa teknisiä laitteita (kuva 2.10).

Riisi. 2.10. Esimerkki tuotejaon rakenteesta

Kuluttajalähtöisiä organisaatiorakenteita luotaessa yksiköt ryhmitellään tietyn kuluttajamäärän ympärille (esim. armeija- ja siviiliteollisuus, teollisuus-, tekniset ja kulttuurituotteet). Tällaisen organisaatiorakenteen tavoitteena on palvella yksittäisten asiakkaiden tarpeita sekä vain yhtä ryhmää palvelevaa organisaatiota. Esimerkki kuluttajalähtöisiä johtamisrakenteita käyttävästä organisaatiosta ovat liikepankit. Pääasialliset palvelunkuluttajaryhmät ovat tässä tapauksessa: yksittäiset asiakkaat, organisaatiot, muut pankit, kansainväliset rahoitusorganisaatiot.

Jos organisaation toiminta laajenee useille alueille, joilla on tarpeen käyttää erilaisia ​​strategioita, on suositeltavaa muodostaa alueellisesti jakautuva johtamisrakenne, eli käyttää divisioona-aluerakenne(Kuva 2.11). Kaikkien organisaation toimintojen tietyllä alueella on oltava asianmukaisen johtajan alaisia, joka on vastuussa organisaation korkeimmasta hallintoelimestä. Jakoalue-aluerakenne mahdollistaa paikallisiin tapoihin, lainsäädännön erityispiirteisiin ja alueen sosioekonomiseen ympäristöön liittyvien ongelmien ratkaisemisen. Aluejako luo edellytykset osastojen (jaostojen) johtohenkilöstön kouluttamiseen suoraan paikan päällä.

Riisi. 2.11. Divisioona-alueellinen rakenne

Kuvassa on esimerkki JSC AVTOVAZ:ssa kotimarkkinoiden toimitushallintajärjestelmässä toteutetusta erityisestä aluejakorakenteesta. 2.12.

Riisi. 2.12. Esimerkki JSC AVTOVAZin alueellisesta divisioonasta

Organisaatioiden kehittyessä ja astuessa kansainvälisille markkinoille, kansallisten yritysten asteittainen muuttuminen ylikansallisiksi, näiden yritysten saavuttaminen korkeimmalla kehitystasolla johtaa globaalien yhtiöiden syntymiseen, joissa divisioonarakenteet muuttuvat kansainvälisiksi ja ylikansallisiksi. Tällöin organisaatio lakkaa luottamasta maan sisäiseen toimintaan ja rakennetaan uudelleen siten, että kansainvälisellä toiminnalla on hallitseva merkitys kansallisilla markkinoilla.

Pystymme tunnistamaan yleisimmät kansainväliset divisioonarakenteet, joiden rakentaminen perustuu globaaliin lähestymistapaan.

Globaalisti suuntautunut tuote (hyödyke) kuvassa on esitetty divisioonarakenteeseen perustuva rakenne, jossa on tuoteominaisuuksiin perustuvia divisioonia, joista jokainen toimii itsenäisesti koko maailmanmarkkinoilla. 2.13. Tätä rakennetta käyttävät organisaatiot, joilla on erittäin monipuolisia tuotteita ja tuotteita, jotka eroavat merkittävästi tuotantoteknologialtaan, markkinointimenetelmiltään, myyntikanaviltaan jne. Sitä voidaan soveltaa organisaatioissa, joissa tuotetyyppien väliset erot ovat merkittävämpiä kuin maantieteellisten erot. alueilla, joilla näitä tuotteita myydään. Tämän tyyppinen rakenne edistää organisaation kansainvälistä suuntautumista, mutta niille on ominaista (tosin, kuten kaikille muille divisioonarakenteille) organisaation yksittäisten osastojen välisen koordinaation heikkeneminen ja niiden toiminnan lisääntyvä päällekkäisyys.

Riisi. 2.13. Globaalisti suuntautunut tuotteen (hyödykkeen) rakenne

Globaalisti suuntautunut aluerakenne perustuu myös rakentamisen maantieteellistä periaatetta noudattavaan divisioonarakenteeseen (kuva 2.14), ja yhtenä aluejaon segmenttinä pidetään myös kansallisia markkinoita. Tällaista rakennetta kannattaa käyttää organisaatioissa, joissa alueelliset erot ovat olennaisen tärkeitä. Usein globaalisti suuntautuneita alueellisia organisaatiorakenteita käytetään toimialoilla, joilla on teknologisesti hitaasti muuttuvia tuotteita (juomat, kosmetiikka, ruoka, öljytuotteet). Tällaisen rakenteen etuna on maantieteellisten alueiden läheinen keskinäinen suhde ja toimintojen koordinointi niiden rajojen sisällä, ja haittoja ovat yksittäisten yksiköiden työn heikko koordinointi ja niiden toimintojen suuri päällekkäisyys.

Riisi. 2.14. Globaalisti suuntautunut aluerakenne

Sekoitettu (hybridi) rakenne Sille on ominaista se, että tietyn tuotteen (maantieteellinen alue, toiminnot) painottamisen ohella siihen rakennetaan alueellisia ja toiminnallisia (tuote ja toiminnallinen tai alueellinen ja tuote) tyyppisiä rakenteellisia yhteyksiä. Tämäntyyppinen rakenne syntyi siitä syystä, että jokaisella edellä mainituista rakenteista voi olla vahvuuksia ja heikkouksia. Ei ole olemassa yhtä organisaatiorakennetta, jota voitaisiin pitää ihanteellisena. Johdon organisaatiorakenteen tulee vastata organisaation erityisiä toimintaolosuhteita, ja suurille taloudellisille kokonaisuuksille ne ovat varsin monimutkaisia ​​ja vaihtelevia eivätkä voi olla riittävät mihinkään organisaatiorakenteeseen sen puhtaassa muodossaan. Sekarakenne on tällä hetkellä erittäin suosittu amerikkalaisten monikansallisten yritysten keskuudessa (etenkin niiden, joilla on erittäin monipuolista toimintaa).

Yhteenvetona jaettujen rakenteiden tarkastelusta tulee huomioida niiden edut, haitat ja ehdot tehokkaimman käytön kannalta. Tällaisten rakenteiden edut ovat:

Divisioonarakenteiden käyttö mahdollistaa sen, että organisaatio voi kiinnittää yhtä paljon huomiota tiettyyn tuotteeseen, kuluttajaan tai maantieteelliseen alueeseen kuin pieni erikoistunut organisaatio tekee, minkä seurauksena on mahdollista reagoida nopeammin ulkoisessa ympäristössä tapahtuviin muutoksiin ja sopeutua muuttuviin olosuhteisiin;

Tämäntyyppinen johtamisrakenne keskittyy organisaation toiminnan lopullisten tulosten saavuttamiseen (tietyntyyppisten tuotteiden tuotanto, tietyn kuluttajan tarpeiden täyttäminen, tietyn alueellisen markkinoiden kyllästäminen tavaroilla);

Ylimpien johtajien kohtaaman johtamisen monimutkaisuuden vähentäminen;

Operatiivisen johtamisen erottaminen strategisesta johtamisesta, minkä seurauksena organisaation ylin johto keskittyy strategiseen suunnitteluun ja johtamiseen;

Tulosvastuun siirtäminen divisioonatasolle, operatiivisen johdon päätösten hajauttaminen;

Parannettu viestintä;

Osastopäälliköiden (jaostojen) ajattelun laajuuden, näkemyksen joustavuuden ja yrittäjyyden kehittäminen.

Samalla on korostettava tämäntyyppisen organisaatiorakenteen haittoja:

Divisioonan johtamisrakenteet ovat johtaneet hierarkian eli vertikaalisen johtamisen kasvuun. He vaativat välitason johtamistasojen muodostamista koordinoimaan osastojen, ryhmien jne. työtä;

Osastojen tavoitteiden asettaminen vastakkain organisaation yleisten kehitystavoitteiden kanssa, "huippujen" ja "alaosien" etujen välinen ristiriita monitasoisessa hierarkiassa;

Osastojen välisten ristiriitojen mahdollisuus, erityisesti jos keskitetysti hajautettuja keskeisiä resursseja on pulaa;

Osastojen (jaostojen) toiminnan heikko koordinointi, pääkonttorin palvelut hajoavat, horisontaaliset yhteydet heikkenevät;

Resurssien tehoton käyttö, kyvyttömyys käyttää niitä täysimääräisesti, koska resurssit on osoitettu tietylle osastolle;

Johtohenkilöstön ylläpitokustannusten nousu johtuen samojen toimintojen päällekkäisyydestä osastoilla ja vastaavasta henkilöstömäärän kasvusta;

Vaikeus hallita ylhäältä alas;

Monitasoinen hierarkia ja itse osastoissa (jaostoissa) lineaaristen toiminnallisten rakenteiden kaikkien puutteiden vaikutus;

Mahdollinen rajoitus osaston asiantuntijoiden ammatillisessa kehittymisessä, koska heidän tiiminsä eivät ole yhtä suuria kuin käytettäessä lineaarisia toiminnallisia rakenteita organisaatiotasolla.

On huomattava, että divisioonan johtamisrakenteita käytetään tehokkaimmin suurissa organisaatioissa, kun tuotantoa ja taloudellista toimintaa laajennetaan, organisaatioissa, joissa on laaja tuotevalikoima, organisaatioissa, joissa tuotanto on erittäin monipuolista, organisaatioissa, joissa tuotanto on heikkoa. alttiina markkinaolosuhteiden vaihteluille, ja organisaatiot tunkeutuvat voimakkaasti ulkomaisille markkinoille.

Monien erilaisten jakorakenteiden olemassaolo johtuu taloudellisen kohteen monista mahdollisista tiloista erilaisissa panos- ja tuotostuotantoolosuhteissa sekä liiketoiminnan rajoitusten olemassaolo.

On erittäin harvinaista kohdata tilanne, jossa vaaditun tyyppinen organisaatiorakenne muodostuu välittömästi. Tämä on mahdollista organisoitaessa kokonaan uutta yritystä tai selkeästi mallinnetulla tuotannon ja organisaatiorakenteen uudelleenjärjestelyprosessilla.

Huomaa kuitenkin, että rakenteen uudelleenorganisointi tapahtuu, kun johtamisongelmat luovat "kriittisen massan", ja ne on ratkaistava millä tahansa keinolla. Tämä on sysäys uuden rakenteen evoluutionaarisen kehityksen alkuun pehmeän muutoksen tai kovien uudelleenjärjestelyjen kautta.

Kertynyt kokemus johtamisrakenteen uudelleenorganisoinnin teoriasta ja käytännöstä osoittaa, että divisioonaiseen organisaatioon siirtymisen toteutettavuus määräytyy yrityksen potentiaalin mukaan ja edellyttää useiden markkinoiden läsnäoloa, joilla on erilainen spesifisyys. Siirtymäprosessi tapahtuu, kun edelliseen rakenteeseen kertyy riittävä määrä ratkaisemattomia ongelmia ja uusi uudelleenjärjestely on väistämätöntä. Myös divisioonarakenteet ovat muutoksen kohteena. Organisaatiorakenteen parantaminen on siis kaikille yrityksille luonnollinen, välttämätön ja jatkuva prosessi, jossa kaiken määräävät esimiesten erityinen tilanne, tavoitteet, arvot, kokemus ja tietämys. Teoreettisten mallien tuntemus antaa käsityksen organisaatiorakennejärjestelmästä, josta jokainen yritys löytää itselleen sopivimman aloitussuunnitelman.

Kuten työssä todettiin, ei ole epäilystäkään siitä, että minkä tahansa järjestelmän rakentamisen ja kehittämisen perusta on lineaarinen malli, jossa on funktionaalinen suhteiden jakauma. Johtamisen teoriassa on kuitenkin riippuvuus - mitä rakenteellisesti monimutkaisempi johtamisjärjestelmä on, sitä helpompi on organisoida ja säädellä johtamisvirtoja. Tässä suhteessa erotettaessa järjestelmiä järjestelmän elementtien joukon välisten suhteiden järjestämiseksi (kuten lineaarinen, lineaarinen-funktionaalinen, jako-, funktionaalinen jne.), on huomattava, että vastaavien rakenteiden muodostumisessa on uusia suuntauksia. taloudellisten järjestelmien tehokkaan toiminnan muuttuviin periaatteisiin.

Koska lineaarifunktionaaliset ja divisioonalliset organisaatiorakenteet ovat yleisimpiä nykyaikaisessa taloudessa, myös Venäjän taloudessa, teemme niiden tärkeimpien taloudellisten parametrien vertailevan analyysin. Tämä mahdollistaa näiden rakenteiden vahvuuksien ja heikkouksien selvittämisen lisäksi myös niiden yleisarvioinnin ja roolin muodostamisen yritysten tehokkaassa kehittämisessä (taulukko 2.4).

Taulukko 2.4 Organisaatiorakenteiden taloudellisten ominaisuuksien vertaileva analyysi

Siten organisaatioiden lineaaristen funktionaalisten ja jakorakenteiden laaja käyttö on varsin perusteltua. Nämä rakenteet ovat melko mukautuvia, kohtalaisen jäykkiä ja vakaita, mahdollistavat monipuolisen laadukkaan johtohenkilöstön käytön ja luovat edellytykset ammatilliselle kasvulle.

On tärkeää, että tällaiset organisaatiot omaksuvat luonnostaan ​​uudelleenjärjestelymahdollisuuden sekä ulkoisen ympäristön muuttuessa että johtoryhmän tai tavoitteiden muuttuessa.

Tarkastellaan evoluutioprosessia yksinkertaisimmasta (lineaarisesta) rakenteesta jakautuvaan ulkoisten ja sisäisten tekijöiden vaikutuksen ja rakenteellisten muutosten mallien tunnistamisen näkökulmasta.

Kuten olemme jo aiemmin määrittäneet, yksi tuotesuuntautuneisuuden jakorakenteen piirteistä on toimintojen päällekkäisyys myyntiosastojen päälliköiden laajennetun toimivallan taustalla. Tämä rakenne mahdollistaa paremman järjestelmän reagoinnin paikallisiin pieniin markkinoiden muutoksiin vähentämällä komentoketjua ja keskittämällä operatiivista tietoa päätöksentekokeskuksiin. Organisaatiorakenteen muutosketjua tavanomaisesta (toiminnallisesta rakenteesta) jakorakenteeseen siirtymisen aikana voidaan kuvata alku-, esimerkiksi toiminnallisilla, ja lopullisilla divisioonarakenteilla (kuvat 2.15-2.17).

Riisi. 2.15. Yrityksen toiminnallinen rakenne

Riisi. 2.16. Yrityksen divisioonarakenne

Riisi. 2.17. Matriisirakennemalli

Myyntidivisioonat tulee organisoida uudelleen, joihin on siirretty varasto- ja kuljetusryhmät sekä markkinointiryhmät. Samalla säilytetään pääkonttorin markkinointiosasto, joka divisioonarakenteessa ei enää käsittele paikallisia markkinoita, vaan markkinateknologioita, koko yrityksen strategiaa ja sisäisen vuorovaikutuksen ongelmia. Taloudellisen suunnittelun kysymykset jakautuvat osastojen ja pääkonttoreiden kesken, järjestelmäanalyyttinen ja ohjelmistokompleksi (ACS) on edelleen yleinen. Toimintojen päällekkäisyys eri osastojen välillä mahdollistaa paremman hallinnon tehokkuuden ja päätösten koordinoinnin. Tällaisella järjestelmällä on kuitenkin oltava asianmukainen taso viranomais- ja hallintoresursseista ilman toimintojen tarpeetonta päällekkäisyyttä, mikä voi tietyillä tasoilla olla negatiivinen tekijä.

Venäläisessä käytännössä tyypillistä divisioonarakennetta kutsutaan usein "sisäiseksi omistukseksi" ja se toimii siirtymävaiheena ulkoiseen omistukseen. Voidaan todeta, että se todella poistaa monia ristiriitoja, koska se hajottaa monimutkaisen, kömpelön organisaation erillisiksi lohkoiksi, joissa "paikalliset" ongelmat ratkeavat omalla tavallaan.

Tällä hetkellä on monia rakenteita, jotka ovat oleellisesti eräänlaisia ​​divisioonarakenteita, joissa esimerkiksi divisioonien eriyttäminen ei tapahdu toiminnallisen, vaan suunnitteluperiaatteen mukaan, tai organisaatioita, joissa itsenäiset liiketoimintayksiköt (jolla on oikeudellinen asema) toimivat rakenteen osana. Tässä tapauksessa uskotaan, että puhumme verkostosta, osuustoiminnallisesta rakenteesta. Tämä ei täysin vastaa jaon käsitettä, mutta kuvastaa sen kehittyneempää rakennetta. Toisaalta kotimainen liikkeenjohdon konsultointikäytäntö osoittaa, että joissakin yrityksissä oli mahdotonta ylläpitää ja edes lisätä tuotantomääriä 1990-luvun alkupuoliskolla. mahdollisti siirtymisen jaottuun hallintorakenteeseen (valtuuksien ja vastuiden siirtäminen keskijohtajille, siirtyminen sisäiseen kustannuslaskentaan jne.). Vaikka tällainen siirtymä johtajalle henkilökohtaisesti on täynnä päätekijänä pidettyjen "hallinnollisten resurssien" siirtymistä "vääriin käsiin", mikä voi aiheuttaa uhan johtajalle jäädä taustalle ja tulla tarpeettomaksi. .

Talousjärjestelmän jatkokehittäminen siirtää rakenteen joustavien järjestelmien alueelle, joka perustuu joko integroituihin rakenteisiin liiketoimintayksiköiden muodossa tai muutoksiin sopeutumiseen (matriisirakenteet tai niiden analogit). Samaan aikaan kuuluu joustavan järjestelmän muodostaminen päätoimintojen jakamisen ja kaksoisjohtamisen kautta. Tällaisen vuorovaikutuksen (kaksoisjohtaminen) luominen vaatii huolellista etujen tasapainon koordinointia tavoitteiden maksimaalisen yhteisyyden ja korkean yrityskulttuurin kanssa. Tällaisten rakenteiden ominaisuuksia käsitellään tarkemmin.

Kehittyneimpiä divisioonan johtamisrakenteita voidaan kutsua strategisiin liiketoimintayksiköihin (strategisiin talouskeskuksiin) perustuviksi organisaatiorakenteiksi. Niitä käytetään organisaatioissa, jos niillä on suuri määrä itsenäisiä osastoja, joilla on samanlainen toimintaprofiili. Tässä tapauksessa heidän työnsä koordinoimiseksi luodaan erityiset välittävät johtoelimet, jotka sijaitsevat osastojen ja ylimmän johdon välissä. Näitä elimiä johtavat organisaation ylimmän johdon sijaiset (yleensä varatoimitusjohtajat), ja niille on annettu strategisten liiketoimintayksiköiden asema.

Strategiset liiketoimintayksiköt vastaavat organisaation strategisten asemien kehittämisestä yhdellä tai useammalla liiketoiminta-alueella. He vastaavat toiminta-alueiden valinnasta, kilpailukykyisten tuotteiden kehittämisestä ja markkinointistrategioista. Kun tuotevalikoima on kehitetty, vastuu ohjelman toteuttamisesta siirtyy käynnissä olevan liiketoiminnan divisioonille eli divisioonille.

Erilaisten hierarkkisten organisaatiorakenteiden analyysi osoitti, että siirtyminen joustavampiin, mukautuvampiin, dynaamisiin muutoksiin ja tuotannon vaatimuksiin paremmin sopeutuviin johtamisrakenteisiin oli objektiivisesti katsoen tarpeellista ja luonnollista.

(Materiaalit perustuvat: Fundamentals of Management. Toimittanut A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Organisaatiota johdetaan tietyn rakenteen mukaisesti. Sitä kehitetään yrityksessä ottaen huomioon sen toiminnan erityispiirteet. Tarkastellaan seuraavaksi, mikä on lineaarisesti toimiva johtamisrakenne.

Yleistä tietoa

Tuotantoalueet

Toiminnallinen rakenne edellyttää osastopäälliköiden läsnäoloa, jotka osallistuvat suoraan tuotteiden tuotantoon (renderointipalvelut). Useimmissa tapauksissa heitä kutsutaan tuotantopaikan esimiehiksi. Ne eivät ainoastaan ​​tarjoa johtajuutta, vaan myös:

Lastaus- ja purkuyksiköt

Heidän esimiehensä järjestävät konttien kirjanpidon sääntöjen mukaisesti ja analysoivat sen käsittelyn tuloksia. He myös kehittävät toimenpiteitä seisokkien poistamiseksi. Esimiesten tehtäviin kuuluu mm.

• Toimitussuunnitelmien toteutumisen varmistaminen.
• Ilmoitusten vastaanotto ja välittäminen konttien tulevasta toimituksesta, niiden puhdistusvalmiudesta jne.

Pääinsinööri

Hän johtaa yhtiön teknisiä yksiköitä. Sen tehtäviin kuuluu laitteiden asianmukaisen kunnon varmistaminen ja ennaltaehkäisevän järjestelmän järjestäminen. Asiantuntija voi olla suoraan alainen:

• OT insinööri.
• Päävoimainsinööri.
• Varastopäällikkö.
• Mekaaninen.

Kirjanpito

Mikä tahansa yrityksen toiminnallinen rakenne edellyttää tämän osaston läsnäoloa. Hallinnoinnista vastaa pääkirjanpitäjä. Hän puolestaan ​​raportoi yrityksen johtajalle. Pääkirjanpitäjän tehtävät ovat seuraavat:

Talousosasto

Tämän divisioonan tehtäviin kuuluu pitkän tähtäimen (neljännesvuosittain ja vuosittaisten) rahoitus- ja taloudellisten toimintojen suunnitelmien laatiminen sekä tuotantoalueiden työn määrä- ja palkkahankkeiden kehittäminen. Osaston johtaja on vanhempi ekonomisti. Hänen tehtäviinsä kuuluvat:

• Aiempien hintojen analysointi ja uusien hintojen määrittäminen raaka-aineiden ja tuotteiden vastaanottoon, varastointiin ja lähetykseen.
• Aikalaskennan toteuttaminen, paikallisen tuotannon ja aikastandardien kehittäminen, työntekijöiden perehdyttäminen niihin.
• Vahvistettujen indikaattoreiden noudattamisen valvonta jne.

Henkilöstöosasto

Tämä divisioona pitää kirjaa yhtiön henkilöstöstä, sen toimialoista ja hyväksytystä dokumentaatiosta. Osastoa johtaa henkilöstötarkastaja. Hän on velvollinen:

• Käsittele työntekijöiden palkkaaminen, siirtäminen ja irtisanominen työlain, ohjeiden, määräysten ja yrityksen johtajan määräysten mukaisesti.
• Tutkia henkilöstön vaihtuvuuden liikkeitä ja syitä, osallistua henkilöstön vakauttamista koskevien toimenpiteiden kehittämiseen.
• Valvo työkuriin ja yrityksen sisäisten määräysten noudattamista jne.

Järjestelmäanalyysi

Toiminnallinen rakenne ei voi pysyä muuttumattomana jatkuvien taloudellisten muutosten aikana. Tässä suhteessa järjestelmä vaatii joitain säätöjä. Hierarkkinen johtamisorganisaatio on tehokas suurissa yrityksissä, joissa on tarpeen varmistaa suuren henkilöstön selkeä ja koordinoitu työ, joka suorittaa toimia yrityksen yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tällaisen järjestelmän avulla voit mobilisoida ihmisten energian ja tehdä yhteistyötä heidän työvoimansa toteuttamiseksi monimutkaisten projektien toteuttamiseksi laajamittaisessa ja massatuotannossa. Toiminnallinen rakenne varmistaa hallinnon helppouden ja toiminnan johdonmukaisuuden.

Hierarkkiset hallintorakenteet

Jo viime vuosisadan alussa rationalismi ja kestävyys olivat ensisijaisia ​​parametreja organisaatiorakenteiden muodostuksessa. Kuuluisa rationaalisen byrokratian käsite, jonka on muotoillut kuuluisa saksalainen tiedemies, sosiologi ja taloustieteilijä M. Weber, sisältää seuraavat tyypillisen rationaalisen johtamisrakenteen tärkeimmät piirteet:

• selkeä työnjako (joka erityisesti aiheuttaa erittäin pätevän ja erikoistuneen henkilöstön syntymistä työmarkkinoille)
• yhteenkytketty standardijärjestelmä sekä yleiset muodolliset säännöt (joka varmistaa työntekijöiden tehtävien suorittamisen yhtenäisyyden sekä toimintojen merkittävän koordinoinnin eri tehtäviä suoritettaessa)
• johtamistasojen hierarkia (alempi taso on ylemmän alisteinen ja sen hallitsema)
• rekrytointi tapahtuu tiukasti asetettujen pätevyysvaatimusten mukaisesti
• tehtävien muodollinen persoonallisuus
• työntekijöiden merkittävä suoja mielivaltaisilta irtisanomisilta.

Huomautus 1

Organisaatiorakenteita, jotka on rakennettu yllä olevien periaatteiden mukaan, kutsutaan hierarkkinen(sekä byrokraattinen tai pyramidaalinen). Useimmiten ne löytyvät julkishallinnon alalta.

Yleisimmät hierarkkiset rakenteet:

• lineaarinen
• toimiva
• linja-henkilökunta
• lineaarinen-funktionaalinen
• divisioonaa

Lineaarisesti toimiva hallintorakenne

Yleisin hierarkkisen rakenteen tyyppi on tietysti lineaarifunktionaalinen rakenne, jossa pääyhteydet ovat lineaarisia ja täydentävät toiminnallisia.

Lineaarisesti toiminnallisissa rakenteissa se on yleensä toteutettu täydellisesti komennon yhtenäisyyden periaate. Rakenteelliset jaot on järjestetty lineaarisen periaatteen mukaisesti. Myös tässä organisaatiorakenteessa on runsaasti mahdollisuuksia hajauttamisen ja keskittämisen järkevään yhdistämiseen.

Tyypilliset johtamistasot tässä rakenteessa:

• korkein taso (institutionaalinen) – johtaja, toimitusjohtaja, toimitusjohtaja, toimitusjohtaja (toimitusjohtaja). Johtajan toiminnan määräävät koko järjestelmän kehittämisen strategiat ja tavoitteet. Tällä johtamistasolla toteutetaan merkittävä osa ulkosuhteista. Yksilön rooli, hänen karismansa, motivaationsa ja tietysti ammatilliset ominaisuudet ovat erittäin tärkeitä
• keskitaso (johdollinen) – yhdistää keskijohtajia (Mid Manager), jotka ratkaisevat toiminnallisia ongelmia
• alempi taso (tuotanto ja tekninen) - yhdistää alemman tason johtajat, jotka ovat suoraan esiintyjien yläpuolella. Joskus alemman tason johtajaa kutsutaan toimintapäälliköksi. Tällä tasolla viestintä on pääasiassa ryhmien välistä ja ryhmän sisäistä.

Lineaarisesti toimivan johtamisrakenteen edut ja haitat

Tärkeimmät edut:

• linjapäällikön merkittävä vapautuminen syvällisestä ongelma-analyysistä
• suunnitelmien ja päätösten perusteellinen valmistelu
• runsaasti mahdollisuuksia houkutella asiantuntijoita ja konsultteja
• funktionaalisten ja lineaaristen rakenteiden etujen yhdistelmä.

Tärkeimmät haitat:

• Rakenneyksiköiden välillä ei ole tiivistä vuorovaikutusta horisontaalisella tasolla
• johtamistoimiala on ylikehittynyt (ilmeinen taipumus liialliseen keskittämiseen)
• osastojen vastuualueet eivät ole riittävän selkeät
• kilpailu resursseista (joka usein aiheuttaa organisaation sisäisiä konflikteja).

Organisaatioiden, jotka suorittavat sellaisia ​​prosesseja kuin: työn ajoituksen, määrän ja järjestyksen määrittäminen, työnjako ja resurssien tarjoaminen, on otettava käyttöön vakaat suhteet johtamisjärjestelmän elementtien välille. Tätä tarkoitusta varten kehitetään organisaation johtamisrakennetta.

Organisaatiorakenne on jaettu kahteen tyyppiin: hierarkkinen ja orgaaninen.

Hierarkkinen rakenne merkitsee selkeästi määriteltyä hierarkiaa, johtaminen tulee yhdestä keskuksesta, työntekijöiden toimintojen tiukka jako ja selkeä työntekijöiden oikeuksien ja velvollisuuksien määritelmä.

Tarkastellaanpa tarkemmin hierarkkisten rakenteiden tyyppejä:

1. Lineaarinen hallintarakenne

Lineaarinen rakenne sopii pienille organisaatioille ja organisaatioille, jotka toimivat vakaassa ulkoisessa ympäristössä.

Rakenteen heikkouksien poistamiseksi on välttämätöntä:

Määrittää alaisten johtajien toimivalta-alueet ja delegoida heille asianmukaiset valtuudet;

Linjajohtajien vapauttamiseksi otetaan käyttöön henkilöstöyksikkö - avustaja, jolle määrätään osa vastuista;

Vastuun siirtymisen ongelman poistamiseksi on tarpeen luoda horisontaalinen viestintä linjajohtajien välille.

Tämän tyyppistä rakennetta käytetään pääsääntöisesti pienissä organisaatioissa niiden muodostumisen alkuvaiheessa.

2. Toiminnallinen johtamisrakenne

Toiminnallista rakennetta käytetään useimmiten suurissa määrissä erikoistyöhön yrityksessä.

Kuinka poistaa rakenteelliset puutteet:

Jos komennon yhtenäisyyden periaatetta rikotaan, esiintyjien vastuu yleensä vähenee. Tämä ongelma on ratkaistava ottamalla käyttöön motivaatio- ja budjetointijärjestelmiä;

Toiminnallisten johtajien toimivalta-alueet on määriteltävä selkeästi, oikeus tehdä itsenäisiä päätöksiä toimivaltansa puitteissa sekä selkeä toiminnan suunnittelu.

Lineaarisia ja toiminnallisia rakenteita puhtaassa muodossaan ei käytä mikään suuri organisaatio Venäjällä tai muualla maailmassa.

3. Lineaarinen funktionaalinen rakenne

Lineaarisesti toimiva rakenne sopii keskisuurille ja suurille yrityksille. Tämä rakenne auttaa parantamaan horisontaalisen viestinnän laatua.

Tämä rakenne on tehokas, kun:

Johdon tehtävät ja toiminnot muuttuvat harvoin;

Massa- tai laajamittaista tuotantoa tapahtuu rajoitetulla alueella;

Valmistus on vähiten alttiina tieteen ja tekniikan kehitykselle;

Ulkoiset olosuhteet ovat vakaat.

Tätä rakennetta käyttävät yleensä pankit, teollisuus- ja valtionyritykset. Se on tehokas myös yhdessä muiden rakenteiden kanssa.

Lineaarisesti toiminnallisen rakenteen heikkouksien voittamiseksiOn tarpeen määritellä selkeästi linja- ja toiminnallisten johtajien väliset valtuudet ja vastuut.

Lineaarinen toiminnallinen järjestelmä OJSC AK BARS -pankin esimerkillä:

Lähde : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

Nykyaikaisissa olosuhteissa lineaarisesti toiminnallista rakennetta käyttävät pääsääntöisesti pienet ja keskisuuret organisaatiot ja erittäin harvoin kansainväliset yritykset. Monille suurille yrityksille divisioonasta on tullut tärkeä.

4. Divisioonan johtamisjärjestelmä

Divisioonarakenne soveltuu organisaatioille, joilla on monipuolista tuotantoa tai eri toiminta-alueita.

Yritys käytti tätä rakennetta ensimmäisenä "General Motors." Tarve toteuttaa tällainen rakenne johtui yrityksen koon voimakkaasta kasvusta, teknisten prosessien monimutkaisuudesta sekä toimintojen monipuolistamisesta. Nopeasti muuttuvassa ympäristössä lineaari-funktionaalinen rakenne teki mahdottomaksi hallita yhdestä keskuksesta.

Tämän rakenteen puutteiden tasoittamiseksi tarvitaan selkeä toimintojen määrittely organisaation kullekin osastolle.

Jakojärjestelmä öljy-yhtiön OJSC Rosneftin esimerkillä:

Lähde : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Joskus ympäristöolosuhteet muuttuvat niin nopeasti, että kehitys- ja päätöksentekoprosessi hierarkkisissa rakenteissa hidastuu. Tällaista tapausta varten, kun organisaatio ei enää pysty olemaan tehokkaasti vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa, on kehitetty adhokraattisia (orgaanisia) rakenteita.

Artikkelin toisessa osassa tarkastelemme orgaaniset organisaatiorakenteet.

• Eteenpäin >