किसी भी विश्लेषित परिभाषा में एक समस्या है। व्यावसायिक लक्ष्य और प्राप्त परिणाम: सहसंबंध की समस्याएं

आइए वही इनपुट, वही लक्ष्य और वही कार्य लें जिन पर हमने पिछले लेख में विचार किया था:

बिक्री को 18 मिलियन रूबल/माह से बढ़ाकर 30 मिलियन रूबल/माह (+12 मिलियन रूबल/माह) करना आवश्यक है।

यानी एक महीने के भीतर प्रति सप्ताह +3 मिलियन (शिपमेंट के संदर्भ में) के स्तर तक पहुंचना।

साथ ही, मैं महीने के अंत में यह पता नहीं लगाना चाहता कि हमने छोड़ा या नहीं (क्योंकि यदि हम ऐसा नहीं करते हैं, तो 30 मिलियन रूबल से कम में बेचकर, हम एक अच्छी थोक छूट खो देते हैं) आपूर्तिकर्ता), लेकिन निष्पादन की प्रगति को जानने और नियंत्रित करने के लिए।

इसलिए कार्य:

पहले सप्ताह में, पर्याप्त संख्या में उन ग्राहकों तक पहुंचें जिन्होंने अभी तक हमसे यह उत्पाद नहीं खरीदा है, और तीन सप्ताह में कुल शिपमेंट स्तर +3 मिलियन/सप्ताह तक पहुंचें।

तो, एक अंतिम लक्ष्य है, हम मील के पत्थर के लक्ष्यों को समझते हैं। हमने कार्यों को समझा.

एक कर्मचारी को सौंपा गया। हम इसे नियंत्रित करते हैं. हम मानते हैं कि यह इस प्रकार होगा:

और यहाँ पहले दिन, पहले परिणाम हैं, और वे निंदनीय हैं। सब कुछ वैसा नहीं है जैसा हम चाहते हैं।

ठीक है, ठीक है, पहला दिन कोई संकेतक नहीं है, हम देखेंगे कि दूसरे या तीसरे दिन क्या होता है।

लेकिन दूसरे और तीसरे दिन भी वैसे ही हैं. और यह स्पष्ट है कि यह कोई दुर्घटना नहीं है, बल्कि वांछित परिणाम भी नहीं है।

लेकिन आधा सप्ताह पहले ही बीत चुका है। निःसंदेह, इसे एक महीने की तुलना में आधे सप्ताह में जानना बेहतर है। लेकिन फिर भी - अब क्या करें?

कोई वांछित परिणाम नहीं - क्या करें?

ऐसी स्थिति में मैनेजर की क्या प्रतिक्रिया होती है? बहुत से लोग क्या सोचते हैं?

आप प्रश्न कैसे पूछते हैं? आमतौर पर दो चीजों में से एक:

• या "मुझे कर्मचारी को क्या बताना चाहिए, मुझे उसके साथ क्या करना चाहिए ताकि वह वांछित परिणाम प्राप्त कर सके?"
• या "वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए मुझे अलग तरीके से क्या और कैसे करना चाहिए - योजना बनाएं, सुनिश्चित करें?"

सबसे पहले, कर्मचारी और उसके कार्यों के बारे में कुछ करें:

कोई फर्क नहीं पड़ता कि आप किसी कर्मचारी से कैसे बात करते हैं, अगर वह खुद अपने परिणामों को निंदनीय नहीं मानता है, या बस नहीं जानता है और नहीं समझता है कि अलग तरीके से क्या किया जा सकता है, तो चाहे आप उसे कुछ भी बताएं, कुछ भी नहीं बदलेगा।

• कहो "चलो, चलो"? -प्रतिरोध बढ़ेगा. क्योंकि यदि वह आलसी नहीं है, और उसने वास्तव में प्रयास किया है, तो आपका ऐसा दबाव उसके प्रयासों का अवमूल्यन कर देगा। और यदि आलस्य है तो दबाव और अधिक आलस्य उत्पन्न करेगा।
• यह कहते हुए कि "मुझे आप पर विश्वास है, आप यह कर सकते हैं"? - झूठ का एहसास होगा (यदि वह नहीं कर सकता है और यह दिखाई दे रहा है, और आप ऐसे बोलते हैं जैसे कि आपके शब्दों से वह अचानक बोल सकता है)। और ऐसे झूठ से, आपका अधिकार गिर जाएगा, और इसलिए कार्य का महत्व।
• क्या आप चरण दर चरण "क्या करें" के बारे में जानेंगे? - सोचना बिल्कुल बंद कर देंगे. इस तरह की चबाने को परिणामों की कमी में आपकी मिलीभगत के रूप में माना जाएगा - और यह और भी कम सोचने के लिए उकसाने वाला है।
• सज़ा/कटौती/कुछ और की धमकी? - फिर हम कर्मचारी का कुछ ध्यान और ऊर्जा मुख्य कार्य से हटाकर "अपनी सुरक्षा" के कार्य में लगा देंगे।

दूसरा विकल्प यह है कि आप स्वयं कुछ करें, पुनर्निर्धारित करें।

• बार नीचे करें? - हम जोखिम उठाते हैं कि वह लक्ष्यों और उद्देश्यों को कुछ महत्वपूर्ण मानना ​​बंद कर देगा: मिलीभगत को देखते हुए, वह आम तौर पर कुछ भी हासिल करने का प्रयास करना बंद कर देगा।
• दोबारा योजना बनाएं ताकि काम आसान हो? - हम एक कर्मचारी के साथ ऐसे मोड में जाने का जोखिम उठाते हैं जहां उसके काम और परिणामों के लिए अधिक से अधिक प्रबंधन समय की आवश्यकता होगी, और इसलिए यह अधिक महंगा होगा। लेकिन आपके लिए यह अधिक कष्टकारी और समस्याग्रस्त है।
• समय या धन का कोई अन्य संसाधन जोड़ें? - हम जोखिम उठाते हैं कि वह आराम करना शुरू कर देगा, हर बार अपनी गलतियों और गलत अनुमानों को हमारे अतिरिक्त संसाधनों से भर देगा।

बिल्कुल भी प्रतिक्रिया न करना इस कार्य और अन्य सभी कार्यों का पूरी तरह से अवमूल्यन करने के समान है।

क्या करें?

जब हमें वांछित परिणाम नहीं मिलता है तो हमारे पास एक नया कार्य होता है।

सुधार कार्य.

और, चाहे यह कितना भी दंडात्मक क्यों न लगे, आपको इस समायोजन समस्या को सही ढंग से हल करने की आवश्यकता है।

1. क्या कारण है कि आपको वांछित परिणाम नहीं मिला?
2. परिणाम प्राप्त करने के लिए क्या करने की आवश्यकता है, क्या समायोजित करने की आवश्यकता है?
3. इसके लिए मुझे क्या करना चाहिए?
4. आपको कर्मचारी को क्या बताना चाहिए?

सही - जब चार प्रश्न हों, जिनमें "मुझे क्या करना चाहिए" और "मुझे कर्मचारी को क्या बताना चाहिए" (और बिंदु संख्या 3 और संख्या 4 के विपरीत नहीं, बिंदु संख्या 1 के प्रश्नों के उत्तर के बिना "क्या कारण है ” और नंबर 2 “क्या सही करें”)।

कारण क्या है?

(जैसा कि पिछले लेख में था, मैं सोच रहा था: सरल बनाएं और कम विकल्प दें? या सरल न करें और उतने ही विकल्प दें जितना आमतौर पर होता है?

अंत में, मैंने सरलीकरण न करने का निर्णय लिया - जीवन में कोई सरलीकरण नहीं है, पर्याप्त से अधिक विवरण हैं। सुविधा के लिए, मैंने विकल्पों को समूहीकृत किया है)।

मैनेजर ने पता लगाना शुरू किया. उदाहरण के लिए, मुझे निम्नलिखित 9 विकल्पों में से एक प्राप्त हुआ:

1. आप सही व्यक्ति तक नहीं पहुंच पाएंगे।

• एक।जिन ग्राहकों से आपको बात करने की आवश्यकता है उनमें से कुछ बड़ी कंपनियां हैं, जहां आप वास्तविक निर्णय-निर्माता से इतनी आसानी से संपर्क नहीं कर पाएंगे, संपर्क नहीं हो सका.
• बी।जिन लोगों के साथ आपको संवाद करने की आवश्यकता है उनमें से कुछ बड़ी कंपनियां हैं, जहां आप आसानी से उस व्यक्ति से संपर्क नहीं कर सकते जो वास्तव में निर्णय लेता है; संपर्क करना संभव नहीं था। मैंने और अधिक ग्राहकों की तलाश शुरू कर दी, 4 नहीं, बल्कि अधिक संपर्कों की योजना बना रही थी, ताकि यदि कोई गायब हो, तो मैं तुरंत दूसरे को कॉल कर सकूं। लेकिन ऐसा हो गया हमारे पास अपेक्षित संख्या में ग्राहक नहीं हैं.
• में।जिन लोगों के साथ आपको संवाद करने की आवश्यकता है उनमें से कुछ बड़ी कंपनियां हैं, जहां आप आसानी से उस व्यक्ति से संपर्क नहीं कर सकते जो वास्तव में निर्णय लेता है; संपर्क करना संभव नहीं था। मैंने और अधिक ग्राहकों की तलाश शुरू कर दी, 4 नहीं, बल्कि अधिक संपर्कों की योजना बना रही थी, ताकि यदि कोई गायब हो, तो मैं तुरंत दूसरे को कॉल कर सकूं। लेकिन यह पता चला कि हमारे पास आवश्यक संख्या में ग्राहक ही नहीं थे। हमने खोजना शुरू किया, शायद कोई और भी है जिस तक हमारा ध्यान नहीं गया है. लेकिन अभी के लिए मुझे कोई नया नहीं मिला.

2. स्टॉक में समान हैं।

• एक।संपर्क किया गया, लेकिन वे कुछ ऐसा ही लेते हैं, इसलिए कुछ भी नहीं चाहिए.
• बी।मैंने उनसे संपर्क किया, लेकिन वे कुछ ऐसा ही लेते हैं, इसलिए कोई ज़रूरत नहीं है। मैंने सुझाव दिया कि वे इसे आज़माएँ। उन्होंने कहा, यहाँ क्या है, प्रयास क्यों करें? हमें समझ नहीं आता कि हमें प्रयास क्यों करना चाहिए. अस्वीकार करना.
• में।मैंने उनसे संपर्क किया, लेकिन वे कुछ ऐसा ही लेते हैं, इसलिए कोई ज़रूरत नहीं है। उन्होंने इसे आज़माने का सुझाव दिया. उन्होंने कहा, यहाँ क्या है, प्रयास क्यों करें? हमें समझ नहीं आता कि हमें प्रयास क्यों करना चाहिए. उन्होंने तर्क दिया कि वे "एक आपूर्तिकर्ता" के जोखिम को कम कर देंगे - वे खरोंच से खोज करने में सक्षम नहीं होंगे, बल्कि पहले से ही परीक्षण किया गया उत्पाद प्राप्त कर सकेंगे। खैर, और भी विविधता है। उन्होंने कहा कि वे इस बारे में सोचेंगे. विनम्र इनकार.

3. एक एनालॉग है, और यह सस्ता है।

• एक।मैंने उनसे संपर्क किया, वे इसे लेने के लिए तैयार होंगे - लेकिन पहले से ही एक एनालॉग है, केवल सस्ता। नहीं लिया.
• बी।मैंने उनसे संपर्क किया, वे इसे लेने के लिए तैयार होंगे - लेकिन पहले से ही एक सस्ता एनालॉग मौजूद है। उन्होंने इसे परीक्षण के लिए ले जाने का सुझाव दिया. उन्होंने कहा कि अगर कोई सस्ता है तो क्यों? अस्वीकार करना.
• में।मैंने उनसे संपर्क किया, वे इसे लेने के लिए तैयार होंगे - लेकिन एक सस्ता एनालॉग भी है। उन्होंने इसे परीक्षण के लिए ले जाने का सुझाव दिया. उन्होंने कहा कि अगर कोई सस्ता है तो क्यों? तर्क दिया, कि आइए कीमत पर नहीं, बल्कि यह कैसे बेचा जाएगा, इस पर गौर करें। काम नहीं किया.

जब प्रबंधक कर्मचारियों से ऐसे भाषण सुनते हैं तो वे तुरंत क्या देखते हैं और वे कैसे प्रतिक्रिया करते हैं?

विकल्प ए और बी के अनुसार - "ठीक है, मैंने इसे नहीं बनाया।"

विकल्प बी के अनुसार - "ठीक है, अगर ऐसा है, तो यह स्पष्ट है कि मैं इसका सामना क्यों नहीं कर सका, यहाँ पकड़ने के लिए कुछ भी नहीं है..."

और कभी-कभी - "ठीक है, आप यह देखने के लिए दोबारा जांच कर सकते हैं कि क्या यह सच है।"

और फिर वही झूठी दुविधा:

• या "कर्मचारी ने कुछ गलत किया, अच्छा प्रदर्शन नहीं किया", आपको उसे प्रेरित करने, / निंदा करने / उसे प्रशिक्षित करने की आवश्यकता है (और कोई कहेगा "आपको उसे लात मारने की ज़रूरत है, उसे फटकारें, उसे दंडित करें, उसे मजबूर करें, उसे रेत दें , और इसी तरह", यहां विकल्प आमतौर पर समृद्ध है);
• या "मैं यहां अनसुलझे को हल करने की कोशिश कर रहा हूं," हमें बार को कम करने / कार्य को बदलने / एक अलग रास्ता अपनाने की जरूरत है, हमें अंत में अधिक योग्य कर्मचारियों की तलाश करने की जरूरत है, आदि।

और ये वही 2 बिंदु हैं:

• कर्मचारी ने क्या गलत किया;
• मेंने क्या गलत किया है।

और चरण दो बिंदुओं के बीच चयन नहीं हैं, बल्कि चार की सूची हैं:

1. कारण क्या है;
2. परिणाम प्राप्त करने के लिए क्या समायोजित करें;
3. इसके लिए मुझे क्या करना चाहिए?
4. इस बारे में कर्मचारी को क्या बताएं.

कारण तलाशने से पहले आइए कुछ गलतफहमियां दूर कर लें।

ग़लतफ़हमी #1

नेता अक्सर चीज़ों को इस तरह देखते हैं:

"मुझे अच्छी योजना बनानी चाहिए, और कर्मचारी को अच्छी तरह से क्रियान्वित करना चाहिए, और यदि हर कोई अपना हिस्सा करता है, तो हमें परिणाम मिलेगा।"

यह दृष्टिकोण एक मिथक है!

वास्तव में, मैं वही हूं जो मैं हूं।

मेरे पास "कोई और मैं" नहीं है। मैं एक घंटे या एक दिन में अलग नहीं हो जाऊंगा. यदि आप अपने स्वयं के निर्णयों का उपयोग करके परिणाम प्राप्त करना चाहते हैं, तो आपको अपनी उद्देश्य सीमाओं को भी ध्यान में रखना चाहिए। कुछ स्थानों पर मुझे तुरंत अच्छे समाधान मिल जाते हैं, लेकिन अन्य स्थानों पर नहीं।

मेरे कर्मचारी अब वही हैं जो वे हैं।

अभी मेरे पास कोई अन्य कर्मचारी नहीं है। यदि आप अपने कर्मचारियों की मदद से परिणाम प्राप्त करना चाहते हैं, तो आपको उनकी सीमाओं को ध्यान में रखना चाहिए। वे कुछ चीज़ें तो अच्छे से कर सकते हैं, लेकिन कुछ चीज़ें वे नहीं कर सकते।

और यदि सिस्टम वांछित परिणाम नहीं देता है, तो इसका कारण यह नहीं है कि कर्मचारी ने कुछ नहीं किया, या प्रबंधक ने कुछ नहीं किया। कर्मचारियों और प्रबंधकों की क्षमताओं में सीमाएँ परिणाम न आने का कारण नहीं हैं, बल्कि वे स्थितियाँ हैं जिनके तहत यह परिणाम प्राप्त किया जाना चाहिए।

यदि कोई परिणाम नहीं मिलता है, तो इसका कारण यह है कि वे एक-दूसरे के अनुरूप नहीं हैं:

• कार्य, सिस्टम का सामना करना;
• स्थितियाँ, जिसमें आपको अभिनय करना है;
• संसाधन, जो सिस्टम के पास है;
• सिस्टम क्षमतावांछित परिणाम प्रदान करें.

और हमें सिस्टम की वास्तविक क्षमता (मेरी क्षमता, कर्मचारियों की क्षमता) को ध्यान में रखना चाहिए।

ग़लतफ़हमी #2

यदि आप प्रबंधकों की बात सुनें, तो वे कर्मचारियों से स्वतंत्र एक प्रणाली बनाना चाहते हैं - अर्थात, काम की योजना और व्यवस्था इस तरह से करें कि "कोई अपूरणीय लोग न हों।" अन्यथा, यदि हम व्यक्तिगत रूप से कार्य करते हैं, अर्थात्। "आइए इस पर नृत्य करें" - यह केवल और अधिक "स्टार" बनेगा।

और साथ ही - वे चाहते हैं कि कर्मचारी "सार्वभौमिक सैनिक" बनें, चाहे परिस्थितियाँ कुछ भी हों - यानी। उन्होंने पहली बार में सब कुछ ठीक किया और इस तरह से कि मैं संतुष्ट हो गया। आख़िरकार, अन्यथा - "फिर मैं उसे पैसे क्यों दे रहा हूँ?" यह एक ही समय में नहीं होता :-)

या यूनिवर्सल सैनिक- लेकिन फिर प्रेरणा, जिसका अर्थ है उद्देश्यों का समन्वय, न कि पारिश्रमिक योजनाएं।

या कोई भी अपूरणीय नहीं है- लेकिन आपकी कंपनी उसके लिए काम और आय का एक अनिवार्य स्थान नहीं होगी।

व्यवसाय अलग हैं, टीमें अलग हैं, प्रबंधक अलग हैं। यह दोनों तरह से होता है.

लेकिन यदि आप एक ही समय में दोनों विकल्पों की मांग करेंगे तो कोई रास्ता नहीं होगा। दो में से एक।

लेकिन, दोनों ही मामलों में, दोनों लोगों की हमेशा वस्तुनिष्ठ सीमाएँ होती हैं।

जनता, नेता और उसके अधीनस्थ, दोनों को सुपर-हीरो नहीं होना चाहिए।

प्रबंधक की भूमिका ऐसे समायोजन करने की है जिससे सिस्टम के वस्तुनिष्ठ गुणों को वास्तविकता की वस्तुनिष्ठ स्थितियों के साथ सामंजस्य बिठाया जा सके।

जैसे ही इस पर सहमति बन जाएगी, हमें अपेक्षित परिणाम मिलना शुरू हो जाएगा। यदि कोई परिणाम नहीं निकलता है तो हमें समन्वय जारी रखना होगा।'

यह एक प्रबंधक का काम है - वह "एक मशीन को नियंत्रित नहीं करता है जिसमें आपको केवल आवश्यक हैंडल को कसने, गैस चालू करने या ब्रेक दबाने की आवश्यकता होती है।" वह सिस्टम को नियंत्रित करता है.

जिस स्थिति से हमने बातचीत शुरू की उसका कारण व्यवस्था का समन्वय न होना है।

यदि बिक्री विभाग के कर्मचारी किसी नए उत्पाद को बाज़ार में पेश करने में असमर्थ हैं, तो "अधिक कर्मचारियों को आकर्षित करने" का निर्णय केवल लागत में वृद्धि करेगा, परिणाम वही रहेगा।

यदि आप एक असंगठित प्रणाली में भौतिक संसाधन जोड़ते हैं, तो आप बस अधिक बर्बाद करेंगे।

देखें कि बेमेल कहां है और इसे खत्म करने का तरीका खोजें।

असंगतता कहाँ स्थित हो सकती है: सिस्टम के कार्यों, स्थितियों, संसाधनों और गुणों के बीच किसी भी संबंध में।

1. सिस्टम के सामने आने वाले कार्य सिस्टम के गुणों के अनुरूप नहीं हैं।
2. उद्देश्य उन परिस्थितियों के अनुरूप नहीं हैं जिनमें यह संचालित होता है।
3. संसाधन सिस्टम के गुणों के अनुरूप नहीं हैं - यह उनका सही ढंग से उपयोग करने में सक्षम नहीं होगा।

ऊपर दिए गए नौ विकल्पों में, यह केवल स्पष्ट है कि सिस्टम में बाधाओं को दूर करने की पर्याप्त क्षमता नहीं है। लेकिन ये जानकारी हमारे लिए काफी नहीं है.

इन विकल्पों में बहुत कुछ अस्पष्ट है।

• उदाहरण के लिए, यह स्पष्ट नहीं है कि उन्होंने कैसे चुना कि किन ग्राहकों से संपर्क करना है - वे जो पहले से ही पैसे ले रहे हैं - या वे जिनके साथ उन्होंने संचार किया है, लेकिन उन्होंने अभी तक हमसे कुछ भी नहीं लिया है।
• यह स्पष्ट नहीं है कि "वह मात्रा जो हम उनसे लेना चाहते हैं" (0.1 मिलियन रूबल/सप्ताह) उनकी कुल मात्रा से कैसे संबंधित है, यह कितना बड़ा या छोटा हिस्सा है।

इन सवालों के जवाब मिलने पर, आप समझ सकते हैं या अधिक विश्वसनीय रूप से अनुमान लगा सकते हैं कि किन परिस्थितियों में ग्राहक प्रयास करने के लिए अधिक इच्छुक होंगे।

• एक मामले में, यह प्रचार के साथ समर्थन हो सकता है (ताकि खरीदार उत्पादों को आज़माएं, और, उन्हें आज़माने के बाद, उन्हें खरीद लें)।
• दूसरे तरीके से, प्रमोशन की ज़रूरत नहीं है, लेकिन दिन-ब-दिन और कम मात्रा में ऑर्डर करने की क्षमता की ज़रूरत है।
• तीसरे में, स्थगन और छूट के लिए विशेष शर्तें महत्वपूर्ण हैं।

यह भी स्पष्ट है कि विकल्प ए में (जब पहले इनकार के बाद संपर्क पूरा हो जाता है), सिस्टम अपने कार्यों को सही नहीं करता है, और सामान्य तौर पर, कोई भी मौजूदा स्थिति इसके लिए एक बाधा है।

और यहां "कर्मचारी के साथ कुछ करना" कोई विकल्प नहीं है।

बेशक, आप उसे कुछ एल्गोरिथम के अनुसार "प्रशिक्षित" कर सकते हैं - लेकिन बाज़ार थोड़ा "प्रभावित" हुआ, स्थितियाँ बदल गईं - और सारा प्रशिक्षण व्यर्थ हो जाएगा। जब स्थितियाँ बदलती हैं, तो अक्सर पारिश्रमिक की गणना के लिए प्रणाली को बदलना भी संभव होता है (जिसे आमतौर पर "प्रेरणा प्रणाली" कहा जाता है), लेकिन यहां भी, यदि उसे पर्याप्त प्राप्त नहीं होता है, तो परिणाम प्राप्त करने में अनिश्चितता बस पूरक होगी पारिश्रमिक में अनिश्चितता. केवल कर्मचारियों में ही अधिक चिंता और अपना बीमा कराने की इच्छा होगी।

लेकिन मान लीजिए, विनाशकारी परिणाम ए प्राप्त करने के बाद, आपने निर्णय लिया कि बिक्री विभाग में सब कुछ बदलने की जरूरत है - दोनों लोग, कार्य पैटर्न, आदि। ऐसा होता है।

लेकिन यहां भी - यदि आप यह निष्कर्ष निकालते हैं कि "आप ऐसे लोगों के साथ तब तक दलिया नहीं बना सकते जब तक कि आप सब कुछ नहीं बदल देते, तब परिणाम की उम्मीद करने की कोई बात नहीं है", और कार्य को हटा दें - तो आप बिल्कुल वही काम कर रहे हैं जो आपके अधीनस्थ कर रहे हैं।

उन्हें एक बाधा का सामना करना पड़ा और उन्होंने कहा, "ठीक है, यहाँ पकड़ने के लिए कुछ भी नहीं है, मुझे अन्य ग्राहक दीजिए।"

तो आप भी - "ठीक है, यहाँ पकड़ने के लिए कुछ भी नहीं है, मुझे अन्य प्रबंधक दीजिए" :-)

जैसा कि एक सोवियत नेता ने एक बार कहा था, "मेरे पास आपके लिए कोई अन्य लोग नहीं हैं, जो मौजूद हैं उनके साथ काम करें।"

इसलिए, आपको अभी भी उन विकल्पों की तलाश करने की ज़रूरत है जिनमें सिस्टम के मौजूदा गुणों को देखते हुए, आपको वांछित परिणाम मिलेगा।

तब आपके अधीनस्थ भी, जब अनिश्चितता का सामना करेंगे, समस्या को हल करने के तरीके की तलाश करेंगे।

क्या करें? - सिस्टम का समन्वय करें!

शर्तों को समझें:

• किस तरह के ग्राहक?
• हमारा शिपिंग लक्ष्य उनके टर्नओवर से कैसे तुलना करता है?
• हम उनके पास क्या प्रस्ताव लेकर आये थे;
• और उनके लिए क्या महत्वपूर्ण है, हम अपने प्रस्ताव से उनके व्यवसाय में कौन सी समस्याएं या कार्य हल करते हैं, और फिर हमें प्रत्येक समूह के पास क्या लेकर जाना चाहिए;

समझें कि संसाधन क्या हैं:

• प्रबंधक के पास कार्य परिस्थितियों के संबंध में कुछ पेशकश करने का अवसर है;
• कंपनी की कुछ प्रदान करने की क्षमता;
• ग्राहकों के साथ काम करने की प्रौद्योगिकियाँ;

परिणाम प्राप्त करने के लिए सिस्टम की क्षमता क्या है:

यदि, वर्तमान परिस्थितियों में और उपलब्ध संसाधनों के साथ, सिस्टम परिणाम नहीं दिखाता है, तो:

• अन्य किन परिस्थितियों में सिस्टम उपलब्ध संसाधनों के साथ परिणाम दिखाएगा;
• या मौजूदा परिस्थितियों में सिस्टम किन अन्य संसाधनों के साथ परिणाम दिखाएगा।

यह सब जानने के बाद, हम सहमत होने के यथार्थवादी विकल्पों की तलाश कर रहे हैं

इस स्थिति में, हम स्थितियों को बदलने की संभावना नहीं रखते हैं। आइए किसी नए बाजार में न जाएं... लेकिन स्थितियों के बारे में बात करते हुए, हम न केवल उन्हें बदल सकते हैं, बल्कि स्थितियों के बारे में अधिक और अधिक विस्तार से भी जान सकते हैं।

विशेष रूप से, "ग्राहक हमारे साथ क्यों काम करते हैं" प्रश्न सभी विकल्पों में पीछे छूट गए थे; वे जो लेते हैं वह क्यों लेते हैं; वे कैसे और किस आधार पर निर्णय लेते हैं।”

और प्रबंधकों का सामान्य विचार है कि "वे वही लेते हैं जो सस्ता और नया होता है।" और यह विचार वास्तविकता से मेल नहीं खाता. इसलिए, प्रबंधक अपने कार्यों और बातचीत में अपनी छाप छोड़ने से चूक जाते हैं।

और इस असंगठित प्रणाली में, केवल "संसाधन डालना", विशेषकर भौतिक संसाधन डालना (अधिक प्रबंधकों को जोड़ना, छूट देना या पदोन्नति करना) बेकार है। सिस्टम इसे "मर्ज" कर देगा, लेकिन फिर भी कोई नतीजा नहीं निकलेगा।

हमें स्थितियों (हमारे ग्राहक हमारे साथ क्यों काम करते हैं, हम क्या और कैसे करते हैं, इसमें उनके लिए क्या मूल्यवान है) के बारे में जानकारी के इस लुप्त महत्वपूर्ण हिस्से का पता लगाने की आवश्यकता है।

यदि प्रबंधक के पास यह जानकारी है (किस समूह के ग्राहकों को उत्तरों की समानता के आधार पर वर्गीकृत किया जा सकता है "वे क्यों काम करते हैं"; और "कौन सा विशिष्ट ग्राहक किस समूह का है"), तो इसे एक सूचना संसाधन के रूप में देना आवश्यक है , प्रबंधकों को। और इस संसाधन के साथ, सिस्टम को वास्तविकता के साथ सामंजस्य स्थापित करें।

यदि हमारे पास यह जानकारी नहीं है (विशिष्ट ग्राहकों के लिए) - लेकिन हमारे पास ग्राहकों के समूहों के बारे में बुनियादी समझ है, "वे हमारे साथ क्यों हैं" और "प्रत्येक समूह के लिए क्या महत्वपूर्ण है" - तो प्रबंधकों को मानदंड दें "कैसे अंतर करें" क्लाइंट को किस समूह को नियुक्त करना है", और "इसके लिए कौन से प्रश्न पूछने हैं।"

और यदि प्रबंधक को यह विचार नहीं है ("वे हमारे साथ क्यों काम कर रहे हैं")?

फिर परियोजना "+3 मिलियन रूबल/सप्ताह" को बंद कर दिया जाना चाहिए, और एक संकट-विरोधी परियोजना "हमारे ग्राहक कौन हैं और वे हमारे साथ क्यों काम करते हैं" खोली जानी चाहिए। और प्रबंधक को, अकेले या प्रबंधकों के साथ मिलकर, "क्षेत्रों में" जाना पड़ता है।

जिसमें प्रत्यक्ष लागत "निश्चित रूप से कम नहीं" है - और अक्षमता का गुणक भी है। हमारा (कि कुछ पूर्वाभास नहीं था) या उसका (कि वह नहीं जानता, समझता नहीं, वह सब कुछ कर सकता है जो उसे चाहिए, आदि)।

और यह भी, हर बार किसी कार्य को शुरू करते समय याद रखा जाना चाहिए जहां हम पूरी तरह से आश्वस्त नहीं हैं कि हमें परिणाम मिलेगा - हम अतिरिक्त संसाधनों के लिए आरक्षण करते हैं जिनकी आवश्यकता हो सकती है।

आइए संक्षेप करें

क्या महत्वपूर्ण है:

प्रबंधक कर्मचारियों या उनके कार्यों का प्रबंधन नहीं करता है। नेता मुख्य रूप से सिस्टम को वास्तविकता के साथ जोड़कर प्रबंधित करता है। और जब तक इस जवाबदेह व्यवस्था पर सहमति नहीं बन जाती, तब तक इस पर दबाव डालना, इसे मजबूत करना या इसे संसाधनों, विशेषकर भौतिक संसाधनों से भरना बेकार है। हम लागत तो बढ़ा देंगे, लेकिन परिणाम नहीं।

यदि सिस्टम अप्रभावी रूप से काम करता है, तो इस सिस्टम के साथ कुछ भी करने से पहले, आपको यह समझने की ज़रूरत है कि इसमें कहाँ और किस पर सहमति नहीं है, और कहाँ और किस पर सहमति हो सकती है। यह विसंगति तभी स्पष्ट हो जाती है जब प्रथम परिणाम प्राप्त होते हैं। यही कारण है कि पहले चरण में विस्तृत रिपोर्टिंग करना बहुत महत्वपूर्ण है। तुरंत पता लगाना कि कहां और क्या असंगतता है, और पुनः सामंजस्य स्थापित करना।

और इस तरह के समन्वय के लिए (और एक असंगठित प्रणाली के काम को मजबूत करने के लिए नहीं!) हम सुधारात्मक कार्यों के लिए समन्वय के लिए विशेष रूप से आवंटित "अंतराल" से एक अतिरिक्त संसाधन निर्देशित करते हैं।

उपरोक्त उदाहरण में, शर्तों और इन शर्तों के बारे में जानकारी पर सहमति नहीं है।

मैंने लेख के इन तीन भागों में लक्ष्य निर्धारण और कार्यों की सही पहचान, उनके विघटन और सिस्टम समन्वय के लिए सुधारात्मक कार्यों की सही सेटिंग के क्षण तक पूरी श्रृंखला का वर्णन किया है।

मुझे आपके प्रश्न चाहिए. और साथ ही - आपकी स्थितियाँ, अन्य, अधिक जटिल, या अन्य क्षेत्रों से - जिसमें मैं, कुछ प्रश्न पूछकर, इन दृष्टिकोणों को स्पष्ट कर सकता हूँ।

एक तर्कसंगत निर्णय प्रबंधक के अंतर्ज्ञान और उसके पिछले अनुभव पर आधारित नहीं है, बल्कि उन स्थितियों के वस्तुनिष्ठ विश्लेषण पर आधारित है जिनमें संगठन इस समय काम कर रहा है और जो भविष्य में घटित होने की उम्मीद है।

किसी भी समाधान के मूल में एक समस्याग्रस्त स्थिति होती है जिसके समाधान की आवश्यकता होती है। इसलिए, सही निर्णय लेने के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्तों में से एक स्थिति का विश्लेषण करना और समस्या की पहचान करना है।

समस्याओं की पहचान और विश्लेषण कई चरणों में किया जाता है (चित्र 6.2)।

किसी समस्या को हल करने की दिशा में पहला कदम उसकी परिभाषा (या निदान) है, जो काफी पूर्ण और सही है। जैसा कि वे कहते हैं, किसी समस्या को सही ढंग से तैयार करना उसे आधा हल करने जैसा है। यह प्रक्रिया समस्या की स्थिति के विश्लेषण से शुरू होती है। जिन स्रोतों से एक प्रबंधक किसी समस्या के अस्तित्व के बारे में जान सकता है उनमें स्थिति की व्यक्तिगत समीक्षा, प्रासंगिक जानकारी का विश्लेषण, जनता की राय आदि शामिल हैं। किसी समस्या की पहचान करते समय अन्य प्रबंधकों और अधीनस्थों की राय भी एक महत्वपूर्ण स्रोत होती है।

चावल। 6.2.

निर्णय लेने के आधार का तर्कसंगत निर्धारण बहुत महत्वपूर्ण है। यदि समाधान के लिए अनुमानित समस्या की स्थिति का पर्याप्त गहराई से विश्लेषण नहीं किया गया है, इसकी घटना के कारणों को स्थापित नहीं किया गया है, तो यह संभावना नहीं है कि समस्या की स्थिति का विषय और निर्णय लेने का समय दोनों ठीक से निर्धारित किया जाएगा।

किसी समस्या के बारे में संकेत प्राप्त होने के बाद, उस समस्या की स्थिति को यथासंभव स्पष्ट रूप से तैयार करना और वर्णन करना आवश्यक है जिसमें इसे हल किया जाना है। विवरण विश्वसनीय होने के लिए, पहले निम्नलिखित प्रश्नों के उत्तर प्राप्त करने की अनुशंसा की जाती है, जैसा कि प्राचीन दार्शनिकों ने सलाह दी थी: क्या, कहाँ, कौन, क्यों, किस उद्देश्य से और किन परिस्थितियों में? आवश्यक जानकारी प्राप्त करने के बाद, आप समस्या की स्थिति के सार, इसके विकास के लिए मुख्य कारकों और शर्तों, समस्या को हल करने की प्रासंगिकता और तात्कालिकता के बारे में एक स्पष्ट विचार प्राप्त कर सकते हैं। प्रारंभिक चरण में न केवल आर्थिक, बल्कि समस्या के सामाजिक महत्व के बारे में भी पूर्ण स्पष्टता होगी, जिसे मात्रात्मक शब्दों में अधिकतम संभव सीमा तक व्यक्त किया जाएगा।

समस्या की स्थिति के विश्लेषण के परिणामस्वरूप, उन सीमाओं की पहचान की जाती है जिनके भीतर समस्या के लक्षण प्रकट होते हैं - तथाकथित समस्या क्षेत्र. किसी संगठन में समस्याओं के अस्तित्व के लक्षण संघर्ष, विफलताएं, नियोजित स्थिति से सिस्टम की वास्तविक स्थिति का विचलन, पिछली अवधि की तुलना में स्थिति में गिरावट, बिक्री की मात्रा में कमजोर वृद्धि, श्रम उत्पादकता में गिरावट हो सकते हैं। वस्तुओं और सेवाओं की गुणवत्ता, आदि। किसी समस्या के लक्षणों का अध्ययन करने से आपको समस्या को समग्र रूप से पहचानने, वर्णन करने और तैयार करने की अनुमति मिलती है - इसके बिना आप विवरण में नहीं जा सकते और निर्णय नहीं ले सकते।

अक्सर समस्या वैसी नहीं होती जैसी पहली नज़र में दिखती है। प्रसिद्ध प्रबंधन विशेषज्ञ पी. ड्रकर कहते हैं कि गलत समस्या के सही समाधान से ज्यादा खतरनाक कुछ भी नहीं हो सकता। एक नियम के रूप में, सही समस्या के गलत समाधान को सुधारा और सुधारा जा सकता है। यदि परिणाम आपकी अपेक्षाओं के अनुरूप नहीं हैं, तो आपको जल्द ही इसके बारे में पता चल जाएगा और आपको एहसास होगा कि निर्णय गलत था।

लेकिन गलत समस्या का सही समाधान निकालना असंभव नहीं तो बहुत कठिन है, क्योंकि इसे पहचानना बेहद कठिन है। जो लोग प्रभावी निर्णय लेते हैं, उन्होंने इस धारणा से शुरुआत करना सीख लिया है कि समस्या वास्तव में वैसी नहीं होगी जैसी पहली नज़र में दिखती है। उसके बाद, वे वास्तविक समस्या को समझने के लिए हर संभव प्रयास करते हैं।

प्रभावी निर्णयकर्ता सही समस्या की पहचान कैसे करते हैं? वे निम्नलिखित प्रश्न पूछते हैं:

• - हम किस बारे में बात कर रहे हैं?
• – इस स्थिति की विशेषता क्या है?
• – इस स्थिति में मुख्य बात क्या है?

ऐसे प्रश्न नए नहीं हैं, लेकिन वे समस्या को परिभाषित करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं। यह सुनिश्चित करने के लिए कि आप सही समस्या का समाधान कर रहे हैं, आपको स्थिति को हर संभव कोण से देखना होगा।

स्वीकार्य सटीकता के साथ यह स्थापित करना महत्वपूर्ण है कि निर्णय लेने की आवश्यकता पैदा करने वाले कारण कितने गंभीर हैं, क्या वे अप्रत्याशित परिस्थितियों के परिणामस्वरूप संयोग से उत्पन्न हुए थे या उनकी घटना अपेक्षित थी, और इसमें वास्तव में कौन शामिल था।

समस्याग्रस्त स्थिति को जन्म देने वाले कारण बहुत विविध हो सकते हैं। इनका अध्ययन करने के लिए आप चित्र में दिखाए गए चित्र का उपयोग कर सकते हैं। 6.3.

चावल। 6.3.

समस्याओं के विशिष्ट कारणों की पहचान करना आवश्यक है कारण और प्रभाव विश्लेषण, इस तथ्य पर आधारित है कि स्थिति के एक तत्व (कारण) में परिवर्तन दूसरों में तदनुरूप परिवर्तन (प्रभाव) को जन्म देता है।

विश्लेषण का आधार है एक पदानुक्रम का निर्माण ("पेड़" )समस्या निम्नलिखित मानदंडों के अनुसार वर्गीकरण के आधार पर:

• – महत्व से - संगठन के वर्तमान और भविष्य पर समस्या का प्रभाव;
• – पैमाना - समस्या से प्रभावित लोगों की संख्या;
• – जोखिम का परिमाण - संभावित अवांछनीय परिणामों से हानि;
• – तात्कालिकता की डिग्री - तत्काल समस्या समाधान का महत्व; ऐसा माना जाता है कि उत्पन्न होने वाली 80% समस्याओं को तुरंत हल करने की आवश्यकता होती है, 15% पर चर्चा की जा सकती है, और 5% समस्याओं के लिए समाधान की बिल्कुल भी आवश्यकता नहीं होती है;
• – संरचना - किसी समस्या को अलग-अलग लेकिन परस्पर जुड़े तत्वों में विभाजित करने की क्षमता, जो आपको समस्या का समाधान मॉडल करने की अनुमति देती है;
• – समाधान की संभावनाएँ- ऐसा माना जाता है कि 25% समस्याओं को सैद्धांतिक रूप से हल नहीं किया जा सकता है; इन शर्तों के तहत 15% का समाधान नहीं किया जा सकता है; 10% समस्याओं को हल करने में कोई बाधा नहीं है और यह किसी भी समय किया जा सकता है; 50% समस्याएँ काल्पनिक हैं।

विश्लेषण के आधार पर, समस्या का आकलन किया जाता है, अर्थात। इसके पैमाने, गंभीरता, तात्कालिकता की डिग्री को स्थापित करना और इसे हल करने के लिए संसाधनों और साधनों के आकार का आकलन करना।

किसी समस्या के मूल्यांकन को उसकी मात्रात्मक परिभाषा (संरचना) में लाने के लिए प्रबंधकों से न केवल ज्ञान और अनुभव की आवश्यकता होती है, बल्कि प्रतिभा, अंतर्ज्ञान और रचनात्मकता की भी आवश्यकता होती है। समस्या का मूल्यांकन मुख्य उद्देश्यों को निर्धारित करने और इसे हल करने के उद्देश्य से कार्य की सामग्री का निर्धारण करने के साथ समाप्त होता है। कार्यों में स्थिति को कम करना शामिल हो सकता है; इसका पूर्ण परिवर्तन, जब समस्या का अस्तित्व समाप्त हो जाता है, आदि। इस मामले में, वर्तमान समाधान में समायोजन किया जाता है या एक नया समाधान विकसित किया जाता है (जिसके लिए बहुत अधिक प्रयास और संसाधनों की आवश्यकता होती है)।

किसी समस्या की स्थिति के विश्लेषण की मौलिक सामग्री को निम्नलिखित बिंदुओं तक कम किया जा सकता है: स्थिति के कारणों की पहचान करना, इसकी नवीनता की डिग्री और अन्य समस्याओं के साथ संबंधों का निर्धारण करना, समस्या की समाधान क्षमता का माप स्थापित करना, मुख्य रूप से इसकी जानकारी और संसाधन समर्थन की स्थिति। भविष्य में समस्या के संभावित विकास के रुझानों की भविष्यवाणी करने पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए ताकि उन घटनाओं की अचानक घटना की संभावना को बाहर किया जा सके जो तर्कसंगत निर्णय लेने के लिए समय नहीं छोड़ते हैं।

हालाँकि, जैसा कि अनुभव से पता चलता है, प्रबंधक अक्सर जानकारी की अधिकता से पीड़ित होते हैं, जिसमें विचाराधीन समस्या से संबंधित नहीं होने वाली जानकारी भी शामिल होती है। इसलिए, प्रासंगिक और अप्रासंगिक जानकारी के बीच अंतर को पहचानना और एक को दूसरे से अलग करने में सक्षम होना महत्वपूर्ण है। योग्य जानकारी ( उपयुक्त - प्रासंगिक) केवल विचाराधीन समस्या से संबंधित डेटा है।

ओल्गा मोस्कविचेवा
पूर्वस्कूली शिक्षा के लिए संघीय राज्य शैक्षिक मानक शुरू करने के परिणाम, समस्याएं और संभावनाएं

मोस्कविचेवा ओ.वी., प्रमुख

एमडीओयू "किंडरगार्टन नंबर 7" "क्रेन"

परिणाम, प्री-एमडीओयू में संघीय राज्य शैक्षिक मानकों की शुरूआत के लिए समस्याएं और संभावनाएं"किंडरगार्टन नंबर 7 "क्रेन"रतीशचेवो, सेराटोव क्षेत्र"

कार्यान्वयन का उद्देश्य जीईएफडीओ पहले रखा गया था पूर्व विद्यालयी शिक्षामंत्रालय के आदेश से 17 से रूसी संघ की शिक्षा और विज्ञान.10.2013 संख्या 1155 "संघीय राज्य के अनुमोदन पर"।

मंत्रालय के आदेशानुसार सितम्बर 2014 में शिक्षासेराटोव क्षेत्र संख्या 1529 दिनांक 18 जून 2014 11 पूर्वस्कूली शैक्षणिक संस्थान. Rtishchevo कार्यान्वयन के लिए पायलट स्थल बन गया पूर्वस्कूली शिक्षा के लिए शैक्षिक मानक. शामिल प्रीस्कूल नंबर 7"क्रेन".

तो इस अवधि के दौरान हमारे किंडरगार्टन में क्या किया गया है? किसको परिणामक्या हम इस स्कूल वर्ष की शुरुआत के करीब पहुंच रहे हैं?

में प्रीस्कूलसंस्था के कानूनी और नियामक ढांचे को मानक के अनुपालन में लाया गया है। आपकी आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए डिज़ाइन किया गया शैक्षिक कार्यक्रम, जो समग्र रूप से विद्यार्थियों और प्रत्येक बच्चे को व्यक्तिगत रूप से नियोजित सकारात्मकता प्राप्त करने की अनुमति देता है परिणाम. कार्यक्रम पूर्व विद्यालयी शिक्षासंस्थान एक व्यापक विवरण प्रदान करते हैं शिक्षात्मकछात्र की गतिविधि और प्रशिक्षण, अनुपालन की डिग्री को दर्शाता है शिक्षात्मकमानक और गतिविधियों के लिए बच्चे की आवश्यकता, नियोजित उपलब्धियाँ परिणाम. यह प्रीस्कूलसंस्था सभी बच्चों के लिए स्कूल शुरू करने के समान अवसर पैदा करती है।

शिक्षात्मककार्यक्रम विशेष आवश्यकता वाले बच्चों के लिए अवसरों को भी ध्यान में रखता है। अनुभागों में से एक हमारे पूर्वस्कूली संस्थान का शैक्षिक कार्यक्रम, प्रोग्राम को परिभाषित करता है शिक्षाप्रतिपूरक समूह में विकासात्मक विकलांगता वाले बच्चों के लिए। क्षतिपूर्ति में महारत हासिल करने के पूरा होने पर शिक्षात्मककार्यक्रम, बच्चों को सभी आवश्यक ज्ञान, कौशल और क्षमताएं प्राप्त होती हैं जो बच्चे के आगे के सफल विकास और शिक्षा में योगदान करती हैं।

लेकिन सभी बच्चे इसमें शामिल नहीं हो सकते प्रीस्कूलइसलिए ऐसे बच्चों के पालन-पोषण और विकास में सहायता प्रदान करने के लिए संस्था एक परामर्श केंद्र संचालित करती है। केंद्र में, शिक्षक, भाषण चिकित्सक, शैक्षिक मनोवैज्ञानिक और डॉक्टर माता-पिता को बच्चे की शिक्षा और विकास पर सलाह देते हैं। यह केंद्र एक वर्ष से संस्थान में मौजूद है। इस प्रकार की गतिविधि नई है प्रीस्कूल, लेकिन उन परिवारों को शैक्षणिक सहायता और समर्थन प्रदान करना आवश्यक है जहां बच्चे स्वास्थ्य कारणों से किंडरगार्टन में नहीं जा सकते हैं।

आधुनिक अवधारणा जीईएफ, जिसमें शिक्षात्मकमानक को एक सामाजिक अनुबंध के रूप में समझा जाता है, जो बच्चे, उसके परिवार और समाज के हितों और जरूरतों को ध्यान में रखता है। इसलिए, कार्यों में से एक पूर्व विद्यालयी शिक्षामानक लागू करते समय, माता-पिता को सूचित किया गया और उन्हें शामिल किया गया (कानूनी प्रतिनिधि)और जनता किंडरगार्टन में एक बच्चे के जीवन में भाग ले।

इस कार्य को पूरा करने के लिए प्रीस्कूलसंस्था नियमित रूप से अपनी वेबसाइट और सूचना स्टैंड को अपडेट करती है। माता-पिता किंडरगार्टन में शैक्षिक कार्यक्रमों में भाग लेकर बच्चों के जीवन में सक्रिय भाग लेते हैं। शिक्षक समसामयिक मुद्दों पर गोलमेज सम्मेलन आयोजित करते हैं समस्या, बड़े बच्चों के माता-पिता के लिए चर्चा क्लब पूर्वस्कूली उम्र. काम का यह रूप माध्यमिक स्तर के माता-पिता के लिए बहुत सफल साबित हुआ है पूर्वस्कूली उम्र"पारिवारिक बैठक कक्ष". और ज़ाहिर सी बात है कि, प्रीस्कूलअतिरिक्त विकास के आयोजन में संस्था माता-पिता की सहायता के बिना नहीं चल सकती।

संतुष्टि का स्तर निर्धारित करना परिचयमानक की निगरानी की गयी. निगरानी में योजनाबद्ध तरीके से दिखाया गया "रोड मैप" परिणाममाता-पिता को 92% नौकरी से संतुष्टि है प्रीस्कूल.

परिचयमानक ने सभी घटकों को प्रभावित किया पूर्वस्कूली शिक्षा - शिक्षक, बच्चे, परिवार। हालाँकि, परिवर्तन सबसे पहले प्रीस्कूल कर्मचारियों द्वारा महसूस किए गए थे, क्योंकि मानक एक सेकंड में किंडरगार्टन के काम को नहीं बदल सकता है। के लिए आवश्यकताएँ पूर्व विद्यालयी शिक्षाकाफी गंभीर और बहुत अधिक तैयारी की आवश्यकता है। पूरी टीम ने कार्य संगठन के मुद्दों पर उन्नत प्रशिक्षण पाठ्यक्रमों में आवश्यक पुनर्प्रशिक्षण लिया है जीईएफ करो. शिक्षकों ने इंटरनेट वेबिनार, सेमिनार, परामर्श और गोलमेज के माध्यम से मानक का अध्ययन किया। टीमों के साथ काम करने का सबसे दिलचस्प रूप नए, अधिक प्रभावी और खोजने के लिए रचनात्मक सूक्ष्म समूहों का काम है का वादाबच्चों के साथ काम करने के रूप; शैक्षणिक कौशल आदि की रिले दौड़। स्कूल वर्ष के अंत में, शिक्षकों की एक अंतिम बैठक आयोजित की गई" मानक प्रस्तुत करने की प्रभावशीलता, दृष्टिकोणअगले चरण पर काम करें।" इसके अलावा, शिक्षकों को मनोवैज्ञानिक और शैक्षणिक सहायता प्रदान की गई ( समस्या सर्वेक्षण, वित्तीय प्रोत्साहन, प्रशिक्षण, एक सलाहकार केंद्र का कार्य "आपका प्रश्न ही हमारा उत्तर है").

कार्यकर्ताओं की क्षेत्रीय बैठक के निर्णय के अनुसार शिक्षा“सिस्टम विकास की वर्तमान दिशाएँ सेराटोव क्षेत्र की शिक्षा: 2014-2015 शैक्षणिक वर्ष के लिए कार्य" 2015 में, नवीन विकास का समर्थन करने के लिए ट्यूटर्स की एक क्षेत्रीय टीम बनाई गई थी शैक्षिक संगठनकार्यक्रमों को क्रियान्वित करना पूर्व विद्यालयी शिक्षा. एक ट्यूटर का लक्ष्य नई व्यावसायिक समस्याओं को हल करने के लिए शिक्षण कर्मचारियों के प्रशिक्षण को सुनिश्चित करना है। ट्यूटर समर्थन के कार्यों में से एक कार्यान्वयन के लिए सर्वोत्तम शैक्षणिक प्रथाओं का एक बैंक बनाना था जीईएफक्षेत्रीय और नगरपालिका दोनों स्तरों पर सहायक कंपनियाँ। सर्वोत्तम शैक्षणिक प्रथाओं के क्षेत्रीय बैंक में पूर्वस्कूली शैक्षणिक संस्थानों संख्या 7, 9 और 12 के शिक्षकों के कार्य शामिल हैं।

प्रदर्शन संकेतकों में से एक परिचयमानक स्नातक प्रशिक्षण की सफलता है स्कूल में प्रीस्कूल संगठन. गुणवत्ता पूर्व विद्यालयी शिक्षाउत्तराधिकार प्रणाली पर निर्भर करता है प्रीस्कूलऔर स्कूल मानक. हमारा किंडरगार्टन और स्कूल नंबर 4 विभिन्न प्रकार के कार्यों के माध्यम से इस दिशा में सक्रिय रूप से बातचीत करता है (नेटवर्क इंटरैक्शन पर एक समझौते का समापन, संयुक्त कार्य के लिए एक योजना तैयार करना, एक सेमिनार "उत्तराधिकार को आगे बढ़ाना प्रीस्कूलऔर प्राथमिक विद्यालय शिक्षा कार्यान्वयन चरण में जीईएफ", शिक्षकों और शिक्षकों के बीच आपसी मुलाकातें शिक्षात्मककिंडरगार्टन और स्कूल में प्रक्रिया, गोलमेज "हम मानक परिस्थितियों में काम करते हैं", सलाहकार बिंदु " जीईएफ डू और जीईएफ नू: समस्याएँ और समाधान"). पूर्वस्कूली शैक्षणिक संस्थान और स्कूल के बीच सहयोग का अगला चरण उपलब्धियों के बारे में जानकारी का आदान-प्रदान होगा preschoolersस्कूल के विभिन्न चरणों में सीखने की प्रक्रिया में।

मैं यह नोट करना चाहूंगा कि हमारे पूर्वस्कूली शैक्षणिक संस्थान के छात्र दूसरे वर्ष के लिए नगरपालिका पारंपरिक प्रतियोगिता के विजेता बने हैं « प्रीस्कूलर - बौद्धिक» , विद्यार्थियों की खेल टीम तीनों चरणों में जिला 5 स्पार्टाकियाड की विजेता है, किंडरगार्टन की युवा प्रतिभाएँ प्रतियोगिता की विजेता हैं "स्टार रेन".

इसलिए रास्ता, हमारे प्रीस्कूल में मानक का परिचयसंगठन ने नेतृत्व किया है क्या:

विद्यार्थियों की गतिविधियों की प्रकृति अनुसंधान, रचनात्मक में बदल गई है और खेल मुख्य सामग्री बन गया है शैक्षणिक गतिविधियां;

शिक्षकों ने मानक को इसके अगले चरणों में लागू करने की अपनी इच्छा तीव्र कर दी है;

गतिविधियों में अभिभावकों की रुचि बढ़ी है पूर्वस्कूली संगठन;

एक प्रभावी प्रबंधन प्रणाली का आयोजन किया गया है.

परिप्रेक्ष्यमानक पर आगे का काम निर्देशित किया जाएगा पर:

सामग्री और तकनीकी आधार के विकास के लिए अतिरिक्त धन आकर्षित करना;

जाओ शैक्षिक कार्यक्रम, मंत्रालय द्वारा अनुमोदित शिक्षा और विज्ञान;

एक सामाजिक-मनोवैज्ञानिक सेवा का निर्माण;

उत्तराधिकार तंत्र पर काम करना जीईएफ डू और जीईएफ नू, अर्थात् प्रारंभिक स्तर को ट्रैक करने के लिए परीक्षण सामग्री की परिभाषा (मध्यवर्ती कार्यक्रम में महारत हासिल करने के परिणाम) .

समस्याएं हैं. लेकिन उनका समाधान किया जा सकता है. यह याद रखना चाहिए कि सबसे अद्भुत शिक्षण सामग्री और सबसे आधुनिक उपकरण भी नहीं दे पाएंगे परिणाम, यदि आप स्वयं से शुरुआत नहीं करते हैं। सफल लक्ष्य कार्यान्वयन की गारंटी शिक्षानए मानक के अनुसार, सभी प्रतिभागियों की शैक्षणिक गतिविधियों के प्रति एक नई चेतना, एक नई स्थिति, एक नया दृष्टिकोण बन सकता है शैक्षिक प्रक्रिया.

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संघीय राज्य शैक्षिक मानक (कार्य अनुभव से) की शर्तों के तहत पूर्वस्कूली और प्राथमिक शिक्षा की निरंतरता की समस्याएंनिरंतरता एक बच्चे के पालन-पोषण और शिक्षा की एक सतत प्रक्रिया है, जिसमें प्रत्येक आयु अवधि के लिए सामान्य और विशिष्ट लक्ष्य होते हैं।

पूर्वस्कूली शिक्षा के लिए संघीय राज्य शैक्षिक मानक की शुरूआत के संदर्भ में उच्च गुणवत्ता वाली पूर्वस्कूली शिक्षा की पहुंच सुनिश्चित करनाकलीमुल्लीना सानिया फागिमोव्ना बुइंस्क शहर, बुइंस्की नगरपालिका में एमबीडीओयू "सामान्य विकासात्मक प्रकार "ट्रैफिक फ़ोरिक" के किंडरगार्टन में एक शिक्षिका हैं।

28 मार्च, 2017 को मोर्दोवियन स्टेट पेडागोगिकल इंस्टीट्यूट के नाम पर रखा गया। एम.ई. एवसेयेव ने अंतर्क्षेत्रीय वैज्ञानिक और व्यावहारिक विषय का आयोजन किया।

एक शिक्षक के पेशेवर आत्म-विकास के लिए योजना-कार्यक्रम विषय: "संघीय राज्य शैक्षिक मानक की शुरूआत के संदर्भ में परिवार के साथ सामाजिक साझेदारी की समस्या का समाधान।"

प्राथमिक सामान्य शिक्षा के लिए संघीय राज्य मानक: परिणाम, समस्याएं और उन्हें हल करने के तरीके।

गुमारोवा मरीना निकोलायेवना

मानव संसाधन के लिए उप निदेशक

एमबीओयू "मैरीएट्स गांव का माध्यमिक विद्यालय"

1 सितंबर, 2011 से, रूस के सभी स्कूलों ने संघीय राज्य शैक्षिक मानक शिक्षा पर स्विच कर दिया है। एमबीओयू "मैरीएट्स गांव का माध्यमिक विद्यालय" कोई अपवाद नहीं था। 2011 में, पहली कक्षा में नए मानकों के अनुसार पढ़ाई शुरू हुई। हमारे स्कूल के लिए, NEO के संघीय राज्य शैक्षिक मानकों पर काम एक जिम्मेदार कदम बन गया है। स्कूल में एक कार्य समूह बनाया गया, जिसके सदस्यों ने संघीय राज्य शैक्षिक मानक के नियामक ढांचे, प्राथमिक सामान्य शिक्षा के बुनियादी शैक्षिक कार्यक्रम के विकास, विषयों में कार्य कार्यक्रम और पाठ्येतर गतिविधियों के कार्यक्रम पर काम किया। संघीय राज्य शैक्षिक मानक के कार्यान्वयन की तैयारी में, सभी शिक्षकों ने पाठ्यक्रम लेने, विभिन्न सेमिनारों में भाग लेने, वैज्ञानिक और पद्धति संबंधी साहित्य का अध्ययन करने के माध्यम से अपनी योग्यता में सुधार करने पर काम किया। इस स्कूल वर्ष में, कक्षा 1-4 के सभी छात्रों को नए मानकों के अनुसार पढ़ाया जाता है।

चार वर्षों में संघीय राज्य शैक्षिक मानक को लागू करने की प्रक्रिया का विश्लेषण करते हुए, निम्नलिखित पर ध्यान दिया जा सकता है: सकारात्मक रुझान.

विभिन्न कार्यक्रमों में भाग लेने के दौरान कक्षा 1-4 के छात्रों के अवलोकन से पता चलता है:

कि बच्चे बेहतर ढंग से बोलने लगें;

शिक्षक के प्रश्नों का अधिक आसानी से उत्तर दें;

संवाद में प्रवेश करें, निष्कर्ष निकालें;

परियोजना गतिविधियों में भाग लें.

हमें 5वीं कक्षा के बारे में बताएं?

संघीय राज्य शैक्षिक मानक की शुरूआत के अन्य सकारात्मक परिणामों में निम्नलिखित संकेतक शामिल हैं:

स्कूल के शिक्षकों ने सक्रिय रूप से अपने कौशल में सुधार करना, नई प्रौद्योगिकियों और शिक्षण सहायक सामग्री में महारत हासिल करना शुरू कर दिया;

शैक्षणिक गतिविधियों में भाग लेने के लिए विद्यार्थियों के अभिभावकों की सक्रियता बढ़ी है।

किसी भी मामले की तरह, प्राथमिक विद्यालय में संघीय राज्य शैक्षिक मानक में परिवर्तन के दौरान सकारात्मक पहलुओं के अलावा, हमें, निश्चित रूप से, कई का सामना करना पड़ा समस्या.

संघीय राज्य शैक्षिक मानक को लागू करने और लागू करने के लिए शिक्षकों की तत्परता का अभाव। यह समस्या इसलिए नहीं उत्पन्न हुई क्योंकि शिक्षक अपना मन बदलना नहीं चाहता, बल्कि इसलिए उत्पन्न हुआ क्योंकि उसका मन बदलना कठिन है। पिछले वर्षों में विकसित पाठों के संचालन की स्थिर पद्धति अभी भी नए रूपों और प्रौद्योगिकियों की शुरूआत में बाधा डालती है; साथ ही, परियोजना गतिविधियों के कार्यान्वयन के लिए शिक्षक को परियोजना पद्धति की तकनीकों और प्रौद्योगिकियों में पारंगत होना आवश्यक है।

समस्या का समाधान: पद्धतिगत कार्य का आयोजन, कठिनाइयों का कारण बनने वाले मुद्दों पर सेमिनार, मास्टर कक्षाएं आयोजित करना।

मेटा-विषय और व्यक्तिगत परिणामों की महारत का आकलन करने के लिए नैदानिक ​​सामग्री का अभाव।

समस्या का समाधान: आवश्यक निदान का चयन करना, शैक्षिक उपलब्धि का आकलन करने के लिए एक जर्नल बनाना, व्यक्तिगत परिणामों का निदान करने के लिए स्कूल शैक्षिक मनोवैज्ञानिक के साथ काम करना।

संघीय राज्य शैक्षिक मानक की आवश्यकताओं के अनुसार शैक्षणिक संस्थान की सामग्री और तकनीकी आधार का अपर्याप्त प्रावधान (प्राथमिक कक्षाओं के लिए पुस्तकालय निधि का विस्तार करने की आवश्यकता है; प्रत्येक कार्यालय को इंटरनेट से जोड़ा जाना चाहिए, प्राथमिक के लिए एक कंप्यूटर कक्षा) स्कूल, या कम से कम प्रत्येक शिक्षक के लिए कार्यस्थल से सुसज्जित)

समस्या का समाधान: फिलहाल, इस समस्या को व्यावहारिक रूप से हल कर दिया गया है: प्राथमिक विद्यालय के शिक्षकों के पास अपनी कक्षाओं में व्यक्तिगत कंप्यूटर, एक प्रोजेक्टर (प्रति प्राथमिक विद्यालय 1), कंप्यूटर लैब के अलावा, दो कक्षाएं इंटरनेट से जुड़ी हुई हैं। प्राथमिक विद्यालय के शिक्षक इंटरैक्टिव कंसोल वाले कार्यालय का उपयोग कर सकते हैं।

स्कूल भवन में पाठ्येतर गतिविधियों के आयोजन के लिए पर्याप्त कक्षाएँ नहीं हैं।

समस्या का समाधान: केंद्रीय पुस्तकालय, हाउस ऑफ कल्चर के साथ नेटवर्क इंटरैक्शन

छात्रों में सीखने की प्रेरणा और सीखने की इच्छा की कमी है।

हालाँकि मैंने इस समस्या को अंतिम स्थान पर रखा है, यह मुख्य समस्याओं में से एक है जिसे पहले हल करने की आवश्यकता है। इस समस्या को सुलझाने में शिक्षक स्वयं बड़ी भूमिका निभाता है।

आइए मिलकर इस समस्या का समाधान खोजने का प्रयास करें!

बच्चों में विषयों की पढ़ाई में रुचि कैसे जगाएं, पाठ को मनोरंजक और दिलचस्प कैसे बनाएं? कई शिक्षक और शिक्षक इन सवालों के जवाब तलाश रहे हैं।

"यदि विद्यार्थी में सीखने की कोई इच्छा नहीं है तो हमारी सारी योजनाएँ, सारी खोजें और निर्माण धूल में मिल जाते हैं।" शिक्षक को छात्रों में यह इच्छा जगाने में सक्षम होना चाहिए, जिसका अर्थ है कि उसे छात्रों में उचित प्रेरणा बनानी चाहिए।

प्रेरणा- एक आवेग जो गतिविधि का कारण बनता है और उसकी दिशा निर्धारित करता है।

प्रेरणा के घटक:

- शिक्षण का अर्थ- सीखने के प्रति छात्र का आंतरिक दृष्टिकोण। मनोवैज्ञानिक ध्यान देते हैं कि सीखने का अर्थ एक जटिल व्यक्तिगत गठन है, जिसमें दो बिंदु शामिल हैं: सीखने के उद्देश्य महत्व के बारे में बच्चे की जागरूकता; सीखने के व्यक्तिपरक महत्व के बारे में बच्चे की समझ।

- शिक्षण का उद्देश्य

- लक्ष्यों का समायोजन

- भावनाएँ

- रूचियाँ -

हमारा आगे का कार्य समूहों में किया जाएगा, प्रेरणा घटकों की संख्या के अनुसार कुल पाँच समूह हैं।

प्रत्येक समूह को अपने स्वयं के कार्य की पेशकश की जाती है: प्रस्तावित दृष्टिकोण और कार्यों में से, शिक्षकों को उन लोगों को चुनना होगा जो सीखने के प्रेरक क्षेत्र के घटकों में से एक के निर्माण में योगदान देंगे; कागज की एक शीट पर एक मार्कर के साथ इन कथनों को उजागर करें। कार्य समाप्त करने के बाद, प्रत्येक समूह बढ़ती प्रेरणा की समस्या का एक संयुक्त समाधान लेकर आता है।

शिक्षक का दृष्टिकोण और कार्य:

- आगामी गतिविधि के लक्ष्य को समझने और स्वीकार करने और शैक्षिक लक्ष्य निर्धारित करने के लिए बच्चों के साथ मिलकर काम करना;

- लक्ष्य के लिए पर्याप्त साधनों का चयन;

- स्कूली बच्चों की आयु विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए;

- छात्र की क्षमताओं के अनुसार कार्रवाई का चयन करना;

- समस्याग्रस्त स्थितियों, विवादों, चर्चाओं का उपयोग;

- पाठ आयोजित करने का गैर-मानक रूप;

- सफलता की स्थिति बनाना;

- कक्षा में आपसी समझ और सहयोग का माहौल बनाना;

- शैक्षिक गतिविधियों के आयोजन के समूह और व्यक्तिगत रूपों का उपयोग;

- शिक्षक का भावनात्मक भाषण;

- शैक्षिक और उपदेशात्मक खेल, गेमिंग प्रौद्योगिकियों का उपयोग;

- प्रोत्साहन और फटकार का उपयोग;

- छात्र की क्षमताओं में शिक्षक का विश्वास;

- छात्रों के पर्याप्त आत्म-सम्मान का निर्माण;

- छात्रों को गलतियाँ करने के डर के बिना कार्यों को पूरा करने के विभिन्न तरीकों को चुनने और स्वतंत्र रूप से उपयोग करने के लिए प्रोत्साहित करना;

- छात्र की गतिविधि का मूल्यांकन न केवल अंतिम परिणाम (सही-गलत) से, बल्कि उसे प्राप्त करने की प्रक्रिया से भी।

समूह I के लिए असाइनमेंट:

प्रिय साथियों! मेरा सुझाव है कि, व्यक्तिगत अनुभव के आधार पर, शिक्षक के प्रस्तावित दृष्टिकोण और कार्यों में से, उन्हें चुनें जो शिक्षण के प्रेरक क्षेत्र के एक घटक के निर्माण में योगदान देंगे - शिक्षण का अर्थ .

उपदेश का अर्थ- सीखने के प्रति छात्र का आंतरिक दृष्टिकोण। मनोवैज्ञानिक ध्यान दें कि सीखने का अर्थ एक जटिल व्यक्तिगत गठन है, जिसमें दो बिंदु शामिल हैं:

सीखने के वस्तुनिष्ठ महत्व के बारे में बच्चे की जागरूकता;

सीखने के व्यक्तिपरक महत्व के बारे में बच्चे की समझ।

समूह II के लिए असाइनमेंट:

शिक्षण का मकसद .

शिक्षण का उद्देश्य- प्रेरक कारण, कार्रवाई के लिए आंतरिक व्यक्तिगत आग्रह, इसके कार्यान्वयन में सचेत रुचि।

समूह III के लिए असाइनमेंट:

प्रिय साथियों! हम आपको व्यक्तिगत अनुभव के आधार पर, शिक्षक के प्रस्तावित दृष्टिकोण और कार्यों में से उन लोगों को चुनने के लिए आमंत्रित करते हैं जो शिक्षण के प्रेरक क्षेत्र के एक घटक के निर्माण में योगदान देंगे - लक्ष्यों का समायोजन .

लक्ष्यों का समायोजन- यह सीखने की गतिविधि में शामिल व्यक्तिगत कार्यों को करने पर छात्र का ध्यान है। लक्ष्य निर्धारित करने से सीखने के उद्देश्य साकार होते हैं।

समूह IV के लिए असाइनमेंट:

प्रिय साथियों! हम आपको व्यक्तिगत अनुभव के आधार पर, शिक्षक के प्रस्तावित दृष्टिकोण और कार्यों में से उन लोगों को चुनने के लिए आमंत्रित करते हैं जो शिक्षण के प्रेरक क्षेत्र के एक घटक के निर्माण में योगदान देंगे - भावनात्मक मनोदशा .

भावनाएँ- आंतरिक और बाहरी उत्तेजनाओं के प्रभाव पर बच्चे की प्रतिक्रिया। भावनाएँ छात्र की शैक्षिक गतिविधि की विशेषताओं पर निर्भर करती हैं; वे सीखने की प्रक्रिया के साथ और उससे पहले आती हैं। भावनाओं द्वारा समर्थित गतिविधि उस गतिविधि की तुलना में कहीं अधिक सफल होती है जिसके लिए एक व्यक्ति खुद को तर्क के ठंडे तर्कों के साथ मजबूर करता है।

समूह V के लिए असाइनमेंट:

प्रिय साथियों! हम आपको व्यक्तिगत अनुभव के आधार पर, शिक्षक के प्रस्तावित दृष्टिकोण और कार्यों में से उन लोगों को चुनने के लिए आमंत्रित करते हैं जो शिक्षण के प्रेरक क्षेत्र के एक घटक के निर्माण में योगदान देंगे - सीखने में रुचि .

रूचियाँ -सीखने के प्रति छात्र का संज्ञानात्मक-भावनात्मक रवैया। एक शिक्षक के लिए, यह शिक्षण के अर्थ, उद्देश्यों की प्रकृति, लक्ष्यों की परिपक्वता और भावनाओं की विशेषताओं के बीच का संबंध है।

समूहों में कार्य का परिणाम: समग्र परिणाम प्रत्येक समूह से चयनित उत्तरों का योग है।

विद्यार्थी को सीखने के लिए प्रेरणा देने के लिए...

बहुत सारी समस्याएँ हैं. वे हल करने योग्य हैं. मुख्य बात यह है कि पीछे न हटें और इच्छित मार्ग पर चलें।

"हम एक बदलती दुनिया में रहते हैं, और यदि आप एक मानक को एक लंगर में बदल देते हैं, जो एक समय में एक बिंदु पर जहाज से गिर गया, तो यह ब्रेक में बदल जाएगा।"अलेक्जेंडर अस्मोलोव, नए मानकों के मुख्य डेवलपर्स में से एक।

स्रोतों की सूची:

1.इंटरनेट स्रोत. शिक्षक परिषद को सूचना.

लिंक पता: HTTPS के :// www . गूगल . एन / यूआरएल ? एसए = टी & आरसीटी = जे & क्यू =& esrc = एस & स्रोत = वेब & सीडी =1& पाजी = आरजेए & uact =8& वेद =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 आईकेएचएसबी 3 AKY & यूआरएल = एचटीटीपी %3 ए %2 एफ %2 एफ 40422- एस -010. edusite . एन %2 FDswमीडिया %2 Fpedsovet . डॉक्टर & यूएसजी = एएफक्यूजेसीएनएच 60 एक्स 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

मेदवेदेव ए.एन., सीजेएससी "ऑडिट बीटी" के मुख्य लेखा परीक्षक, चैंबर ऑफ टैक्स कंसल्टेंट्स के वैज्ञानिक विशेषज्ञ परिषद के सदस्य, पीएच.डी.

कई प्रकाशन कर कानूनी संबंधों में व्यावसायिक लक्ष्यों के विषय के लिए समर्पित हैं, जो एक नियम के रूप में, देश की सर्वोच्च अदालतों की स्थिति के विश्लेषण पर आधारित हैं, जो सर्वोच्च मध्यस्थता न्यायालय के प्लेनम के संकल्प में निर्धारित हैं। रूसी संघ दिनांक 12 अक्टूबर 2006 संख्या 53, साथ ही रूसी संघ के संवैधानिक न्यायालय के दिनांक 8 अप्रैल 2004 संख्या 169-ओ और दिनांक 4 जून 2007 संख्या 320-ओ-पी के फैसले।

लेन-देन करते समय उचित व्यावसायिक उद्देश्य का आकलन कई कर विवादों में मौजूद होता है (विशेष रूप से, मामले संख्या A54-2571/06-C5 में 22 अक्टूबर 2007 के केंद्रीय जिले की संघीय एंटीमोनोपॉली सेवा के निर्णय देखें)। वोल्गा-व्याटका जिले की संघीय एंटीमोनोपॉली सेवा दिनांक 27 अप्रैल 2007, मामले संख्या ए79-4114/2006 में, यूराल जिले की एफएएस दिनांक 29 अक्टूबर 2007, संख्या एफ09-8821/07-एस2 मामले संख्या ए07 में -27580/06, 2 अगस्त 2007 का एफएएस मॉस्को जिला, केस संख्या केए- ए40/3580-07, आदि)

आइए हम 4 जून, 2007 संख्या 320-ओ-पी के रूसी संघ के संवैधानिक न्यायालय के फैसले में निर्धारित कानूनी स्थिति को याद करें, जो बदले में, रूसी के सर्वोच्च मध्यस्थता न्यायालय के प्लेनम की स्थिति को संदर्भित करता है। 12 अक्टूबर 2006 संख्या 53 के संकल्प में फेडरेशन "करदाता द्वारा कर लाभ की प्राप्ति की वैधता की मध्यस्थता अदालतों द्वारा मूल्यांकन पर":

- कर आधार की गणना करते समय ध्यान में रखे गए खर्चों की वैधता का आकलन वास्तविक व्यवसाय या अन्य आर्थिक गतिविधि के परिणामस्वरूप आर्थिक प्रभाव प्राप्त करने के करदाता के इरादों को इंगित करने वाली परिस्थितियों को ध्यान में रखते हुए किया जाना चाहिए; इस मामले में, हम विशेष रूप से इस गतिविधि के इरादों और लक्ष्यों (दिशा) के बारे में बात कर रहे हैं, न कि इसके परिणाम के बारे में; साथ ही, कर लाभ प्राप्त करने की वैधता को पूंजी के उपयोग की दक्षता पर निर्भर नहीं किया जा सकता है;

- कर कानून आर्थिक व्यवहार्यता की अवधारणा का उपयोग नहीं करता है और वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों के संचालन के लिए प्रक्रिया और शर्तों को विनियमित नहीं करता है, और इसलिए कर उद्देश्यों के लिए प्राप्त आय को कम करने वाले खर्चों की वैधता का आकलन उनकी व्यवहार्यता के दृष्टिकोण से नहीं किया जा सकता है। , तर्कसंगतता, दक्षता या प्राप्त परिणाम, - आर्थिक गतिविधि की स्वतंत्रता के सिद्धांत के आधार पर, करदाता इसे अपने जोखिम पर स्वतंत्र रूप से करता है और स्वतंत्र रूप से और व्यक्तिगत रूप से इसकी प्रभावशीलता और समीचीनता का मूल्यांकन करने का अधिकार रखता है (आइए ध्यान दें) एक प्रकार के "फ्रायडियन खंड" के लिए: देश की दो सर्वोच्च अदालतों के दस्तावेजों में ठीक यही क्रम है: पहले दक्षता, और फिर - समीचीनता, जबकि जीवन में विपरीत होता है: पहले, समीचीनता का मूल्यांकन किया जाता है, और केवल तब - प्राप्त परिणाम की प्रभावशीलता और दक्षता!);

- न्यायिक नियंत्रण का उद्देश्य व्यापारिक संस्थाओं द्वारा लिए गए निर्णयों की आर्थिक व्यवहार्यता की जांच करना नहीं है, जिनके पास व्यापार क्षेत्र में स्वतंत्रता और व्यापक विवेक है, क्योंकि ऐसी गतिविधियों की जोखिम भरी प्रकृति के कारण, अदालतों की क्षमता में उद्देश्य सीमाएं हैं इसमें व्यावसायिक ग़लत अनुमानों की उपस्थिति की पहचान करें।

इस प्रकार, खर्चों को उचित मानने के लिए मुख्य शर्त आय उत्पन्न करने के लिए किए गए खर्चों की दिशा है। और अगर कोई आमदनी नहीं है तो फिर क्या?

• "लक्ष्य" क्या है?

एस.आई. ओज़ेगोव द्वारा रूसी भाषा के शब्दकोश के अनुसार, "लक्ष्य" शब्द के दो अर्थ हैं:

- वह स्थान जहाँ आपको शूटिंग के समय जाना है;

- आकांक्षा की वस्तु।

आइए इस शब्द के पहले अर्थ से शुरू करें और एक शिक्षाप्रद कहानी दें।

फरवरी 2004 में, बड़े पैमाने पर सैन्य अभ्यास "सुरक्षा 2004" के दौरान, बैरेंट्स सागर से एक बैलिस्टिक मिसाइल लॉन्च करने की योजना बनाई गई थी, जिसे कामचटका में एक लक्ष्य को मारना था। आर्कान्जेस्क परमाणु पनडुब्बी के नेविगेशन ब्रिज से मिसाइलों के प्रक्षेपण का अवलोकन रूस के राष्ट्रपति ने किया। हालाँकि, मिसाइल प्रक्षेपण नहीं हुआ क्योंकि मिसाइल ने नोवोमोस्कोवस्क परमाणु पनडुब्बी के मिसाइल साइलो को नहीं छोड़ा।

इस स्थिति में सेना क्या करती है?

क्या वे स्वीकार करते हैं कि प्रक्षेपण बाधित हुआ, लेकिन लक्ष्य पर प्रहार नहीं हुआ?

ऐसा कुछ नहीं! आप हमारे एडमिरलों को ठीक से नहीं जानते!

अगर लक्ष्य हासिल नहीं हुआ तो सेना क्या करती है?

वे लक्ष्य को समायोजित करते हैं, इसे प्राप्त परिणाम पर लाते हैं!

क्या रॉकेट साइलो से बाहर आया? तो यही लक्ष्य था! लेकिन रॉकेट लॉन्च नहीं हुआ क्योंकि "उपग्रह ने रॉकेट लॉन्च करने के सिग्नल को अवरुद्ध कर दिया"! फिर सेना ने एक बार फिर लक्ष्य को समायोजित किया और कहा कि "सशर्त प्रक्षेपण किया गया - मिसाइल का इलेक्ट्रॉनिक प्रक्षेपण, मिसाइल वास्तव में साइलो से बाहर निकले बिना।"

यह उत्सुक है कि सुप्रीम कमांडर-इन-चीफ परमाणु पनडुब्बी के नेविगेशन ब्रिज से क्या देख रहे थे? "सशर्त शुरुआत" के पीछे? या किसी उपग्रह से प्रक्षेपण को रोकने के लिए?

फिर भी, सेना ने बताया कि उन्होंने अपना लक्ष्य प्राप्त कर लिया है, प्राप्त परिणाम को प्राप्त करने के लिए लक्ष्य को समायोजित किया है।

दिया गया उदाहरण रूसी संघ संख्या 320-ओ-पी के संवैधानिक न्यायालय की परिभाषा के तर्क में बहुत तार्किक रूप से फिट बैठता है: पहले प्रभावशीलता का आकलन किया जाता है, और उसके बाद ही व्यवहार्यता का।

• अनुत्पादक (कर अधिकारियों के दृष्टिकोण से) व्यावसायिक यात्रा.

आइए अब नौसैनिक जीवन से नागरिक जीवन की ओर चलें।

आइए मान लें कि किसी संगठन के एक कर्मचारी को एक अनुबंध समाप्त करने के लिए व्यावसायिक यात्रा पर भेजा गया था। व्यापार यात्रा आदेश और यात्रा प्रमाणपत्र सीधे तौर पर कहते हैं: "व्यापार यात्रा का उद्देश्य एक समझौता करना है।"

और यदि व्यापार यात्रा के दौरान अनुबंध समाप्त नहीं हुआ तो आप क्या करने का आदेश देंगे?

व्यवसाय यात्रा की अप्रभावीता और, परिणामस्वरूप, खर्चों की अनुचितता को स्वीकार करें?

लेकिन कर अधिकारी बिल्कुल यही सोचते हैं।

या आप नौसैनिक अनुभव का उपयोग करके पहले प्राप्त परिणाम का मूल्यांकन कर सकते हैं और इसके आधार पर लक्ष्य को समायोजित कर सकते हैं। और शुरुआत में एक लक्ष्य इतना बड़ा निर्धारित करना और भी बेहतर है कि इसे प्राप्त करना असंभव न हो (ऐसा करने के लिए, आपको व्यापार यात्रा के लक्ष्यों में किसी विशेष विवरण की आवश्यकता नहीं है - बस "उत्पादन समस्याओं को हल करने के लिए" जैसा एक वाक्यांश लिखें - और जो मुद्दे वास्तव में हल हो जाएंगे, वे परिणाम और लक्ष्य दोनों बन जाएंगे)।

उदाहरण 1

टैक्स ऑडिट के दौरान, यह स्थापित किया गया कि करदाता ने फ्रैंकफर्ट में एक कर्मचारी की व्यावसायिक यात्रा की लागत को खर्च में शामिल किया। कर निरीक्षणालय का मानना ​​है कि ये लागतें आर्थिक रूप से अनुचित हैं, क्योंकि बातचीत के परिणामस्वरूप कोई सौदा संपन्न नहीं हुआ।

अदालत में करदाता ने विवादित खर्चों के आर्थिक औचित्य का बचाव किया, क्योंकि व्यापार यात्रा के परिणामस्वरूप, जर्मन भागीदारों के साथ व्यापारिक संबंध स्थापित हुए और सहयोग की संभावना पर एक समझौता हुआ।

उत्तर-पश्चिमी जिले की संघीय एकाधिकार विरोधी सेवा का संकल्प

इसलिए, विचार किए गए मामले में, व्यावसायिक लक्ष्य (और एक ही समय में परिणाम!) एक सौदा समाप्त करना नहीं था (क्योंकि अनुबंध समाप्त नहीं हुआ था!), बल्कि जर्मन भागीदारों के साथ व्यावसायिक संबंध स्थापित करना, व्यक्तिगत संपर्क स्थापित करना और सहयोग की संभावना पर सैद्धांतिक सहमति पर पहुँचें!

• किसी मध्यस्थ को नियुक्त करने का व्यावसायिक उद्देश्य क्या है?

अक्सर, कर अधिकारी करदाताओं के खिलाफ दावा करते हैं यदि वे किसी मध्यस्थ के माध्यम से इन्वेंट्री आइटम खरीदते हैं। आमतौर पर, कर अधिकारियों के तर्क निम्नलिखित तक सीमित हैं:

- सीधे निर्माता से खरीदा जा सकता था, लेकिन कृत्रिम रूप से एक "योजना" बनाई गई;

- मध्यस्थ के माध्यम से खरीदारी अधिक महंगी थी, जिसके परिणामस्वरूप इनपुट वैट की कटौती भी बढ़ गई, जो करदाता का लक्ष्य था।

उदाहरण 2

कर प्राधिकरण ने निष्कर्ष निकाला कि उत्पादन और व्यावसायिक संचालन अचेतन थे और ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS की योजना के अनुसार माल की खरीद और बिक्री के लिए लेनदेन की आर्थिक अक्षमता थी, क्योंकि अधिकतम आर्थिक प्रभाव प्राप्त करने के लिए, ZAO OMHAS के लिए विनिर्माण संयंत्र निज़नेकमस्क ऑयल रिफाइनरी OJSC से सीधे गैस तेल खरीदना अधिक लाभदायक होगा, या Taif-NK CJSC से, क्योंकि मध्यस्थ Taif-NK CJSC की सेवाओं का सहारा लेकर - एक कमीशन समझौते के तहत, OMHAS CJSC ने वास्तविक वृद्धि की है। उत्पादन लागत निर्यात माल 275%, या 2.75 गुना।

कर विवाद पर विचार करते हुए, अदालतें इस निष्कर्ष पर पहुंचीं कि गणना निराधार थी और निरीक्षणालय द्वारा उपयोग की जाने वाली पद्धति तेल रिफाइनरियों और पेट्रोकेमिकल उद्यमों में उत्पादों की लागत की योजना, लेखांकन और गणना के लिए निर्देशों के प्रावधानों का पालन नहीं करती थी। रूस के ईंधन और ऊर्जा मंत्रालय के आदेश दिनांक 17 नवंबर 1998 एन 371 द्वारा अनुमोदित, जिसके अनुसार वैक्यूम गैस तेल की लागत तेल के आधार मूल्य के 0.9 के रूप में निर्धारित की जाती है। कर प्राधिकरण ने इस पर ध्यान नहीं दिया। तेल शोधन के परिणामस्वरूप, वैक्यूम गैस तेल से जुड़े कई उत्पाद अलग-अलग मूल्यों के प्राप्त हुए, जिन्हें बाद में बेचा गया और समाज को लाभ हुआ।

इसके अलावा, अदालतों ने पाया कि एक सहायक कंपनी से गैस तेल की खरीद आवश्यकता के कारण थी: विदेशी खरीदार को बिक्री के लिए माल अपर्याप्त निकला। इन संगठनों के बीच संविदात्मक संबंधों का उद्देश्य समग्र रूप से होल्डिंग के लिए लाभ कमाना है; कंपनियों के बीच कार्यों और बिक्री बाजारों का एक विभाजन है: ओमखास-एम एलएलसी केवल घरेलू बाजार में सामान बेचता है, जबकि ओमखास सीजेएससी के पास निर्यात लाइसेंस है . ओमखास-एम एलएलसी द्वारा किए गए पेट्रोलियम उत्पादों के साथ लेनदेन लाभदायक हैं, जिसकी पुष्टि केस सामग्री में प्रस्तुत गणनाओं से होती है।

लेन-देन की कीमतों के निर्माण पर कंपनियों की परस्पर निर्भरता के प्रभाव को छोड़कर और वैट प्रतिपूर्ति के उद्देश्य से उनकी वृद्धि में योगदान के रूप में अदालतों द्वारा इन परिस्थितियों का उचित मूल्यांकन किया जाता है।

कर प्राधिकरण का तर्क है कि जेएससी ओएमएचएएस का अधिकतम आर्थिक प्रभाव प्राप्त करने के लिए जेएससी टीएआईएफ-एनके से या सीधे विनिर्माण संयंत्र ओजेएससी निज़नेकमस्क ऑयल रिफाइनरी से गैस तेल खरीदना अधिक लाभदायक होगा, क्योंकि कर प्राधिकरण ने ऐसा नहीं किया है। बशर्ते कि करदाता के पास ऐसा अवसर हो।

मॉस्को जिले की संघीय एंटीमोनोपॉली सेवा का संकल्प

शायद, कई मामलों में, बेईमान करदाता कर अनुकूलन के उद्देश्य से एक समान योजना का अभ्यास करते हैं, लेकिन कर्तव्यनिष्ठ करदाता ऐसे दावों से कैसे लड़ सकते हैं?

पुनर्विक्रेता के माध्यम से इन्वेंट्री खरीदने का व्यावसायिक उद्देश्य क्या था जबकि आप इसे सीधे निर्माता से खरीद सकते थे?

आइए केवल एक तर्क दें:

रूसी संघ के सर्वोच्च मध्यस्थता न्यायालय के प्रेसीडियम के सूचना पत्र के पैराग्राफ 2 में "एक आयोग समझौते के तहत विवाद समाधान की समीक्षा" दिनांक 17 नवंबर, 2004 नंबर 85, यह समझाया गया है:

"प्रिंसिपल की ओर से कमीशन एजेंट द्वारा उसके साथ संपन्न लेनदेन में प्रतिपक्ष को प्रिंसिपल के संबंध में दावा करने का अधिकार नहीं है, सिवाय उन मामलों के जहां कमीशन एजेंट के कर्तव्यों को एक समझौते के माध्यम से प्रिंसिपल को स्थानांतरित कर दिया गया है ऋण का हस्तांतरण या कानून के आधार पर.

एक बंद संयुक्त स्टॉक कंपनी (विक्रेता) ने आपूर्ति किए गए सामान के लिए संयुक्त रूप से और अलग-अलग ऋण एकत्र करने के लिए एक व्यक्तिगत उद्यमी (प्रथम प्रतिवादी) और एक सीमित देयता कंपनी (दूसरा प्रतिवादी) के खिलाफ मध्यस्थता अदालत में दावा दायर किया।

पहले प्रतिवादी के खिलाफ दावे उसके और वादी के बीच संपन्न बिक्री और खरीद लेनदेन पर आधारित हैं। दूसरे प्रतिवादी के खिलाफ मांग प्रतिवादियों के बीच संपन्न कमीशन समझौते के मद्देनजर सामने रखी गई थी, जिसमें प्रिंसिपल (दूसरा प्रतिवादी) रूसी संघ के नागरिक संहिता के अनुच्छेद 1000 के पैराग्राफ चार के आधार पर बाध्य है। वादी के साथ खरीद और बिक्री लेनदेन के तहत पहले प्रतिवादी द्वारा स्वीकार किए गए सामान के भुगतान के दायित्वों से कमीशन एजेंट (प्रथम प्रतिवादी) को मुक्त करना।

अदालत ने पहले प्रतिवादी के खिलाफ दावे को बरकरार रखा और दूसरे प्रतिवादी के खिलाफ दावे को खारिज कर दिया, यह बताते हुए कि रूसी संघ के नागरिक संहिता के अनुच्छेद 1000 के अनुच्छेद चार का नियम प्रिंसिपल और कमीशन एजेंट के बीच आंतरिक संबंधों को नियंत्रित करता है और स्थापित करता है मूलधन का दायित्व, जिसे विभिन्न तरीकों से पूरा किया जा सकता है, जिसमें कमीशन एजेंट के मूल ऋण को वादी को हस्तांतरित करना या मूलधन द्वारा इस ऋण का प्रत्यक्ष पुनर्भुगतान शामिल है।

चूंकि कमीशन एजेंट अपनी ओर से लेनदेन में प्रवेश करता है, उसके पास बिना किसी अपवाद के सभी मामलों में इस लेनदेन के तहत अधिकार और दायित्व हैं (रूसी संघ के नागरिक संहिता के अनुच्छेद 990 के अनुच्छेद 1 के अनुच्छेद दो)। कमीशन एजेंट के दिवालिया होने की स्थिति में ये अधिकार और दायित्व रूसी संघ के नागरिक संहिता के अनुच्छेद 1002 के भाग 2 के आधार पर प्रिंसिपल को दिए जा सकते हैं। वर्तमान मामले में पहले प्रतिवादी के कर्तव्यों को दूसरे प्रतिवादी को स्थानांतरित करने के लिए ऐसा कोई आधार नहीं था।

यदि खरीदार सीधे आपूर्तिकर्ता के साथ समझौता करता है, तो सभी जोखिम सीधे उससे उत्पन्न होते हैं!

यदि खरीदार इन्वेंट्री आइटम खरीदने के लिए किसी मध्यस्थ की सेवाओं का उपयोग करता है, तो:

- एक ओर, मध्यस्थ पारिश्रमिक की मात्रा से लागत में वृद्धि होती है;

- दूसरी ओर, इस ऑपरेशन के सभी संभावित जोखिम लगभग शून्य हो गए हैं, और संभावित दावे (रेडर दावों सहित) विशेष रूप से मध्यस्थ पर निर्देशित किए जाएंगे, जिसके पास खोने के लिए कुछ भी नहीं है - खरीदार के विपरीत, जिसके पास महत्वपूर्ण संपत्ति है और बाज़ार में एक निश्चित स्थिति।

यही होगा व्यापारिक उद्देश्य- किसी मध्यस्थ को उनके पुनर्वितरण के साथ इन्वेंट्री आइटम खरीदते समय संभावित स्वयं के जोखिमों में कमी! और लागत में बढ़ोतरी ही है परिणाम, अर्थात। व्यावसायिक जोखिमों को कम करने के लिए आवश्यक भुगतान!

निष्कर्ष: इसलिए, प्रत्येक विशिष्ट मामले में, बिना किसी अपवाद के, संगठन के सभी खर्चों के लिए एक व्यावसायिक लक्ष्य लिखित रूप में तैयार करना आवश्यक है, ताकि परिणामी प्रभाव (परिणाम) निर्धारित लक्ष्य के अनुरूप हो।

और "वर्दीधारी पुरुषों" के समृद्ध अनुभव का लाभ उठाना शर्मनाक नहीं होगा, जिसके परिणाम हमेशा निर्धारित लक्ष्य के अनुरूप होते हैं। वे पूरी दृढ़ता के साथ पूर्ण असफलता को भी अपनी सफलता मान लेते हैं!

उदाहरण के लिए, रोसफिनमोनिटोरिंग में 1.3 बिलियन अमेरिकी डॉलर की राशि के लेन-देन के बारे में जानकारी मिलने पर, पुलिस ने पूरे देश में ढिंढोरा पीटा कि उन्होंने विदेश में पैसे निकालने के लिए चैनल को अवरुद्ध कर दिया है; हालाँकि, बाद में* यह पता चला कि यह जानकारी ग़लत थी - किसी ने कहीं भी पैसा हस्तांतरित नहीं किया (और अब बहुत कम लोगों के पास ऐसा पैसा है), और लेनदेन से यारोस्लाव बैंक द्वारा 1.3 बिलियन अमेरिकी डॉलर की भारी राशि ली गई थी पासपोर्ट! फिर भी, पुलिस रिपोर्ट अधिकारियों के माध्यम से चली गई और अब उनके संकलनकर्ता सुयोग्य पुरस्कार, पदोन्नति और रैंक की उम्मीद कर रहे हैं...