संगठनों की रैखिक-कार्यात्मक और प्रभागीय संरचनाएँ।

परिचालन उद्यमों के प्रबंधन के लिए पदानुक्रमित संगठनात्मक संरचनाएँ

3. रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक प्रबंधन संरचना।

परिचालन उद्यमों के प्रबंधन के लिए पदानुक्रमित संगठनात्मक संरचनाएँ।

चावल।

चावल। 2. प्रबंधन की रैखिक-कर्मचारी संगठनात्मक संरचना।

चावल। 3. प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना। ठोस क्षैतिज रेखाएँ क्षैतिज नियंत्रण (अनिवार्य) कनेक्शन दिखाती हैं।

• रैखिक इकाइयाँ जो संगठन में मुख्य कार्य करती हैं;
• विशिष्ट सेवा कार्यात्मक इकाइयाँ।

चावल। 4. रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना।

चावल। 5. लाइन-स्टाफ प्रबंधन संरचना।

चित्र 6. संभागीय (विभागीय) प्रबंधन संरचनाएँ। धराशायी क्षैतिज रेखाएँ क्षैतिज नियंत्रण (सिफारिश) कनेक्शन दिखाती हैं।

1. निष्पादित गतिविधि के प्रकार से (सुविधाओं का संचालन, अतिरिक्त सेवाओं का प्रावधान, निर्माण, डिज़ाइन);
2. ग्राहक अभिविन्यास (उपभोक्ता विशेषज्ञता) द्वारा;
3. सेवा प्राप्त क्षेत्रों के अनुसार (क्षेत्रीय विशेषज्ञता)

के लिए कार्यात्मक प्रबंधन संरचनासंरचनात्मक इकाइयों के निर्माण की विशेषता, जिनमें से प्रत्येक का अपना स्पष्ट रूप से परिभाषित, विशिष्ट कार्य और जिम्मेदारियाँ हैं (चित्र 2.5)। इस संरचना में, प्रत्येक प्रबंधन निकाय, साथ ही कार्यकारी, कुछ प्रकार की प्रबंधन गतिविधियों (कार्यों) को करने में विशिष्ट है। विशेषज्ञों का एक स्टाफ बनाया जाता है जो केवल कार्य के एक निश्चित क्षेत्र के लिए जिम्मेदार होते हैं।

चावल। 2.5. संगठन प्रबंधन की कार्यात्मक संरचना

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना पूर्ण प्रबंधन के सिद्धांत पर आधारित है: विभागों के लिए अपनी क्षमता के भीतर कार्यात्मक निकाय के निर्देशों का अनुपालन अनिवार्य है।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के लाभ:

विशिष्ट कार्य करने के लिए जिम्मेदार विशेषज्ञों की उच्च क्षमता;

एक निश्चित प्रकार की प्रबंधन गतिविधि करने, दोहराव को समाप्त करने, व्यक्तिगत सेवाओं के लिए प्रबंधन कार्य करने में विभागों की विशेषज्ञता।

इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना के नुकसान:

पूर्ण प्रबंधन के सिद्धांत का उल्लंघन, आदेश की एकता का सिद्धांत;

प्रबंधन निर्णय लेने की लंबी प्रक्रिया;

विभिन्न कार्यात्मक सेवाओं के बीच निरंतर संबंध बनाए रखने में कठिनाइयाँ;

काम के लिए कलाकारों की जिम्मेदारी कम करना, क्योंकि प्रत्येक कलाकार को कई प्रबंधकों से निर्देश प्राप्त होते हैं;

कलाकारों द्वारा प्राप्त निर्देशों और आदेशों की असंगतता और दोहराव;

प्रत्येक कार्यात्मक प्रबंधक और कार्यात्मक इकाई अपने कार्यों को सर्वोपरि मानती है, संगठन के लिए निर्धारित समग्र लक्ष्यों के साथ उनका खराब समन्वय करती है।

इसलिए, उदाहरण के लिए, OJSC AVTOVAZ में, कार्यात्मक प्रबंधन संरचना का उपयोग सामान्यीकृत संरचना, सहायक उत्पादन और मशीन टूल बिल्डिंग में किया जाता है। कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना का एक उदाहरण चित्र में प्रस्तुत किया गया है। 2.6.

चावल। 2.6. कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना का उदाहरण

कुछ हद तक, तथाकथित रैखिक-कर्मचारी और रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाएं, जो रैखिक और कार्यात्मक प्रबंधन सिद्धांतों के संयोजन के साथ विभिन्न स्तरों के विभागों में प्रबंधकीय श्रम के कार्यात्मक विभाजन प्रदान करती हैं, रैखिक की कमियों को खत्म करने में मदद करती हैं और कार्यात्मक संगठनात्मक संरचनाएँ। इस मामले में, कार्यात्मक इकाइयाँ लाइन प्रबंधकों (एक रैखिक-कर्मचारी संरचना में) के माध्यम से अपने निर्णय ले सकती हैं या, प्रत्यायोजित विशेष शक्तियों की सीमा के भीतर, उन्हें निचले स्तर पर विशेष सेवाओं या व्यक्तिगत निष्पादकों तक पहुँचा सकती हैं (एक रैखिक-कार्यात्मक में) प्रबंधन संरचना)।

महत्वपूर्ण या मुख्य स्थान पर लाइन-कर्मचारी प्रबंधन संरचनाएक रैखिक संरचना है, लेकिन लाइन प्रबंधकों के तहत विशेष इकाइयां (मुख्यालय सेवाएं) बनाई जाती हैं जो कुछ प्रबंधन कार्यों को करने में विशेषज्ञ होती हैं (चित्र 2.7)। इन सेवाओं को निर्णय लेने का अधिकार नहीं है, बल्कि वे केवल अपने विशेषज्ञों के माध्यम से लाइन मैनेजर को अपने कर्तव्यों का अधिक योग्य प्रदर्शन प्रदान करते हैं। इन स्थितियों में कार्यात्मक विशेषज्ञों की गतिविधियाँ समस्याओं को हल करने के लिए सबसे तर्कसंगत विकल्पों की खोज तक सीमित हो जाती हैं। अंतिम निर्णय लेने और निष्पादन के लिए अधीनस्थों को इसका हस्तांतरण लाइन मैनेजर द्वारा किया जाता है। इस प्रकार की प्रबंधन संरचना की स्थितियों में, आदेश की एकता का सिद्धांत संरक्षित रहता है। इस मामले में लाइन प्रबंधकों का एक महत्वपूर्ण कार्य कार्यात्मक सेवाओं (इकाइयों) के कार्यों का समन्वय करना और उन्हें संगठन के सामान्य हितों की ओर निर्देशित करना है।

चावल। 2.7. संगठन प्रबंधन की लाइन-स्टाफ संरचना

लाइन-स्टाफ़ के विपरीत रैखिक-कार्यात्मक संरचना, पदानुक्रमित प्रकार की सबसे आम संरचना, जो अभी भी दुनिया भर में व्यापक रूप से उपयोग की जाती है, कार्यात्मक इकाइयों पर आधारित है जो स्वयं निचले स्तरों पर आदेश दे सकती हैं, लेकिन सभी पर नहीं, बल्कि उनकी कार्यात्मक विशेषज्ञता द्वारा निर्धारित मुद्दों की सीमित सीमा पर।

प्रबंधन के रैखिक सिद्धांतों के अलावा, रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं का आधार संगठन के कार्यात्मक उपप्रणालियों (विपणन, अनुसंधान और विकास, उत्पादन, वित्त और अर्थशास्त्र, कार्मिक, आदि) द्वारा प्रबंधन गतिविधियों की विशेषज्ञता से बनता है।

रैखिक-कार्यात्मक सिद्धांत के अनुसार डिज़ाइन किए गए संगठन, रैखिक संरचनाओं की कठोरता और सरलता को बनाए रखते हुए, अत्यधिक उत्पादक, विशिष्ट प्रबंधन क्षमता हासिल करते हैं। लाइन विभागों को सामान्य संगठनात्मक प्रबंधन कार्यों को हल करने से मुक्त करने से उनकी गतिविधियों के पैमाने में तेजी से वृद्धि करना संभव हो गया और इस तरह परिणामी सकारात्मक प्रभाव का एहसास हुआ। प्रबंधन के चित्रण और विशेषज्ञता के आधार पर प्रबंधन कार्यों के कार्यान्वयन ने पूरे संगठन के प्रबंधन की गुणवत्ता में वृद्धि, रैखिक इकाइयों के नियंत्रण की दक्षता में वृद्धि और सामान्य संगठनात्मक लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित की।

वर्तमान प्रबंधन को लाइन विभागों के प्रमुखों को हस्तांतरित करना और समग्र रूप से संगठन की प्रबंधन गतिविधियों का कार्यात्मक विभाजन शीर्ष प्रबंधन को उद्यम विकास की रणनीतिक समस्याओं को हल करने पर ध्यान केंद्रित करने और बाहरी वातावरण के साथ सबसे तर्कसंगत बातचीत सुनिश्चित करने की अनुमति देता है। पहली बार, संगठनात्मक संरचना कुछ रणनीतिक क्षमता प्राप्त करती है, और प्रबंधन इसके कार्यान्वयन के लिए शर्तें प्राप्त करता है।

विचाराधीन संगठनात्मक संरचनाओं का निस्संदेह लाभ उनका लचीलापन है। रैखिक-कार्यात्मक संगठन संगठन के विकास, प्रौद्योगिकी परिवर्तन और संबंधित उद्योगों के पृथक्करण के रूप में रैखिक इकाइयों के पुनर्गठन के लिए पर्याप्त अवसर प्रदान करता है। उद्यम के विस्तार के साथ, कार्यात्मक विभागों के "सेट" और निष्पादित कार्यों की सामग्री दोनों बदल जाती हैं। इस प्रकार, हाल के दिनों में, मानव संसाधन विभाग श्रम संगठन और वेतन के विभागों के साथ अपेक्षाकृत कमजोर तरीके से बातचीत करते थे; आजकल, ये विभाग तेजी से कंपनी की एकल कार्मिक प्रबंधन सेवा में विलय कर रहे हैं।

इस प्रकार, रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं के मुख्य लाभों में शामिल हैं:

इस प्रबंधन संरचना के तहत व्यवसाय और पेशेवर विशेषज्ञता को प्रोत्साहित करना;

संगठन की उच्च उत्पादन प्रतिक्रिया, क्योंकि यह उत्पादन की संकीर्ण विशेषज्ञता और विशेषज्ञों की योग्यता पर बनी है;

कार्यात्मक क्षेत्रों में प्रयासों के दोहराव को कम करना;

कार्यात्मक क्षेत्रों में गतिविधियों का बेहतर समन्वय।

रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं के व्यापक वितरण के बावजूद, हम एक ही समय में उनके महत्वपूर्ण नुकसानों पर ध्यान देते हैं:

संगठन की विकसित विकास रणनीति का क्षरण: प्रभागों को समग्र रूप से संपूर्ण संगठन की तुलना में अपने स्थानीय लक्ष्यों और उद्देश्यों को अधिक हद तक साकार करने में रुचि हो सकती है, अर्थात, अपने स्वयं के लक्ष्यों को संपूर्ण संगठन के लक्ष्यों से ऊपर स्थापित करना;

विभागों के बीच क्षैतिज स्तर पर घनिष्ठ संबंधों और बातचीत का अभाव;

विभिन्न कार्यात्मक सेवाओं के कार्यों के समन्वय की आवश्यकता के कारण संगठन के प्रमुख और उनके प्रतिनिधियों के कार्यभार में तेज वृद्धि;

एक अत्यधिक विकसित ऊर्ध्वाधर अंतःक्रिया प्रणाली;

औपचारिक नियमों और प्रक्रियाओं के उपयोग के कारण प्रबंधन कर्मचारियों के बीच संबंधों में लचीलेपन की हानि;

ऐसी संगठनात्मक प्रबंधन संरचना वाले संगठन की कमजोर नवीन और उद्यमशीलता प्रतिक्रिया;

पर्यावरणीय मांगों के प्रति अपर्याप्त प्रतिक्रिया;

सूचना के हस्तांतरण में कठिनाई और मंदी, जो प्रबंधन निर्णयों की गति और समयबद्धता को प्रभावित करती है; प्रबंधक से निष्पादक तक आदेशों की श्रृंखला बहुत लंबी हो जाती है, जो संचार को जटिल बनाती है।

पदानुक्रमित प्रकार की संरचना के पदों का आलंकारिक नाम - "प्रबंधकों के फॉक्स होल" - का तात्पर्य है कि व्यक्तिगत प्रभागों के आंतरिक हित अक्सर कॉर्पोरेट हितों के विपरीत चलते हैं और यह समझना बहुत मुश्किल है कि प्रत्येक व्यक्तिगत प्रबंधन में क्या किया जा रहा है विभाजन, और ऐसे प्रभाग का प्रत्येक प्रमुख, एक नियम के रूप में, सावधानीपूर्वक छुपाता है कि उसकी "रसोई" में क्या हो रहा है।

रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं का एक नुकसान "अड़चन प्रभाव" है। इसका सार एक कार्यात्मक दृष्टिकोण के ढांचे के भीतर मुख्य रूप से ऊर्ध्वाधर कनेक्शन का विकास है, जो संगठन के विभिन्न स्तरों पर उत्पन्न होने वाली समस्याओं का समाधान उसके मुख्य नेता तक पहुंचाता है। परिणामस्वरूप, रणनीतिक समस्याओं को सुलझाने पर ध्यान केंद्रित करने के प्रबंधकों के प्रयास परिचालन कार्य और दिनचर्या में डूब जाते हैं। और यह प्रबंधक की गलती नहीं है, बल्कि प्रयुक्त संगठनात्मक प्रणाली की गलती है।

उपरोक्त सभी नुकसानों को ध्यान में रखते हुए, यह पता लगाना महत्वपूर्ण है कि उन्हें किन परिस्थितियों में दूर किया जाता है:

रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाएं सबसे प्रभावी होती हैं जहां प्रबंधन तंत्र नियमित, बार-बार दोहराए जाने वाले और शायद ही कभी बदलते कार्यों और कार्यों को निष्पादित करता है, अर्थात, मानक प्रबंधन समस्याओं को हल करने की स्थितियों में काम करने वाले संगठनों में;

इन संरचनाओं के फायदे बड़े पैमाने पर या बड़े पैमाने पर उत्पादन वाले संगठनों के प्रबंधन में प्रकट होते हैं, उन संगठनों में जो उत्पादों की अपेक्षाकृत सीमित श्रृंखला का उत्पादन करते हैं;

वे लागत-आधारित आर्थिक तंत्र के तहत सबसे प्रभावी होते हैं, जब उत्पादन विज्ञान और प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में प्रगति के लिए सबसे कम संवेदनशील होता है;

स्थिर बाहरी वातावरण में काम करने वाले संगठनों में रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं का सफलतापूर्वक उपयोग किया जाता है।

एक रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना वाले संगठन के प्रभावी कामकाज की शर्तों के लिए, नियामक और नियामक दस्तावेजों का होना महत्वपूर्ण है जो विभिन्न स्तरों और प्रभागों में प्रबंधकों की जिम्मेदारियों और शक्तियों के बीच पत्राचार निर्धारित करते हैं; नियंत्रणीयता मानकों का अनुपालन, विशेष रूप से प्रथम प्रबंधकों और उनके प्रतिनिधियों के बीच, जो तर्कसंगत सूचना प्रवाह बनाते हैं, परिचालन उत्पादन प्रबंधन को विकेंद्रीकृत करते हैं और विभिन्न प्रभागों के काम की बारीकियों को ध्यान में रखते हैं।

OJSC AVTOVAZ में, प्रबंधन संरचना का मूल प्रकार, जिसके अनुसार अधिकांश संरचनात्मक प्रभाग व्यवस्थित होते हैं, रैखिक-कार्यात्मक रहता है। रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना का एक उदाहरण चित्र में प्रस्तुत किया गया है। 2.8.

चावल। 2.8. रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना का एक उदाहरण

ऐतिहासिक और तार्किक रूप से, किसी आर्थिक प्रणाली के विकास में रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं के महत्व को कम करके आंका नहीं जा सकता है। यह इस मामले में है कि उद्यम बड़े पैमाने पर उत्पादन स्थापित करने में अपनी क्षमताओं का परीक्षण करता है, और "श्रेष्ठ-अधीनस्थ" संबंध को बाहरी वातावरण की आवश्यकताओं के लिए पर्याप्त स्तर पर लाया जाता है।

अमेरिकी निगम जनरल मोटर्स उन पहले संगठनों में से एक था जो रैखिक-कार्यात्मक संरचना की सीमाओं को पार करने में कामयाब रहा। विविध उत्पादन की स्थितियों में, बड़े डिवीजनों की स्वतंत्रता का महत्वपूर्ण रूप से विस्तार करने और उन्हें "लाभ केंद्रों" में बदलकर, बाजार की स्थितियों पर स्वयं प्रतिक्रिया करने का अधिकार देने का निर्णय लिया गया। यह साहसिक प्रबंधन निर्णय कंपनी के अध्यक्ष ए. स्लोअन द्वारा प्रस्तावित और कार्यान्वित किया गया था, जिन्होंने नई संरचना को "समन्वित विकेंद्रीकरण" कहा था। इसके बाद, इस संगठनात्मक संरचना को संभागीय कहा गया।

संभागीय (विभागीय) संरचनाएँ- पदानुक्रमित प्रकार की सबसे उन्नत प्रकार की संगठनात्मक संरचनाएं, कभी-कभी उन्हें नौकरशाही (यांत्रिक) और अनुकूली संरचनाओं के बीच भी माना जाता है। कुछ मामलों में, इन संरचनाओं को साहित्य में "आंशिक संरचनाओं" के नाम से पाया जा सकता है।

रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं की कमियों की प्रतिक्रिया के रूप में प्रभागीय संरचनाएँ उत्पन्न हुईं। उनके पुनर्गठन की आवश्यकता संगठनों के आकार में तेज वृद्धि, तकनीकी प्रक्रियाओं की जटिलता, विविधीकरण और गतिविधियों के अंतर्राष्ट्रीयकरण के कारण हुई। गतिशील रूप से बदलते बाहरी वातावरण में, किसी संगठन के असमान या भौगोलिक रूप से दूर के प्रभागों को एक ही केंद्र से प्रबंधित करना असंभव है।

संभागीय संरचनाएँ- ये बड़ी स्वायत्त उत्पादन और आर्थिक इकाइयों (विभागों, प्रभागों) के आवंटन और इकाइयों को परिचालन और उत्पादन स्वतंत्रता के प्रावधान के साथ प्रबंधन के संबंधित स्तरों पर आधारित संरचनाएं हैं, इस स्तर पर लाभ कमाने की जिम्मेदारी के हस्तांतरण के साथ .

एक विभाग (डिवीजन) एक संगठनात्मक वस्तु-बाजार इकाई है जिसकी अपनी आवश्यक कार्यात्मक इकाइयाँ होती हैं।

विभाग को कुछ उत्पादों के उत्पादन और विपणन और मुनाफा पैदा करने की जिम्मेदारी दी जाती है, जिसके परिणामस्वरूप संगठन के ऊपरी स्तर के प्रबंधन कर्मियों को रणनीतिक समस्याओं को हल करने के लिए मुक्त कर दिया जाता है। प्रबंधन का परिचालन स्तर एक विशिष्ट उत्पाद के उत्पादन या एक निश्चित क्षेत्र में गतिविधियों के कार्यान्वयन पर केंद्रित होता है और रणनीतिक स्तर से अलग होता है, जो समग्र रूप से संगठन की वृद्धि और विकास के लिए जिम्मेदार होता है। एक नियम के रूप में, संगठन के शीर्ष प्रबंधन में 4-6 से अधिक केंद्रीकृत कार्यात्मक इकाइयाँ नहीं होती हैं। संगठन का सर्वोच्च शासी निकाय विकास रणनीति, अनुसंधान और विकास, वित्त, निवेश आदि के कॉर्पोरेट-व्यापी मुद्दों पर सख्त नियंत्रण रखने का अधिकार सुरक्षित रखता है। नतीजतन, संभागीय संरचनाओं को ऊपरी क्षेत्रों में केंद्रीकृत रणनीतिक योजना के संयोजन की विशेषता होती है। विभागों के प्रबंधन और विकेन्द्रीकृत गतिविधियों का, जिस स्तर पर परिचालन प्रबंधन किया जाता है और जो लाभ उत्पन्न करने के लिए जिम्मेदार हैं। विभागों (डिवीजनों) के स्तर पर लाभ के लिए जिम्मेदारी के हस्तांतरण के संबंध में, उन्हें "लाभ केंद्र" के रूप में माना जाने लगा, जो परिचालन दक्षता बढ़ाने के लिए उन्हें दी गई स्वतंत्रता का सक्रिय रूप से उपयोग कर रहे थे। उपरोक्त के संबंध में, बोर्ड की प्रभागीय संरचनाओं को आमतौर पर विकेंद्रीकृत प्रबंधन (समन्वय और नियंत्रण बनाए रखते हुए विकेंद्रीकरण) के साथ केंद्रीकृत समन्वय के संयोजन के रूप में समझा जाता है या, ए. स्लोअन के कथन के अनुसार, "समन्वित विकेंद्रीकरण" के रूप में समझा जाता है।

संभागीय दृष्टिकोण उत्पादन और उपभोक्ताओं के बीच घनिष्ठ संबंध सुनिश्चित करता है, जिससे बाहरी वातावरण में होने वाले परिवर्तनों के प्रति इसकी प्रतिक्रिया में काफी तेजी आती है।

संभागीय संरचनाओं की विशेषता उन इकाइयों की गतिविधियों के परिणामों के लिए विभाग प्रमुखों की पूरी ज़िम्मेदारी है जिनके वे प्रमुख हैं। इस संबंध में, संभागीय संरचना वाले संगठनों के प्रबंधन में सबसे महत्वपूर्ण स्थान कार्यात्मक विभागों के प्रमुखों का नहीं, बल्कि उत्पादन विभागों के प्रमुख प्रबंधकों का है।

संगठन की विभागों में संरचना तीन सिद्धांतों के अनुसार की जाती है:

उत्पाद - निर्मित उत्पादों या प्रदान की गई सेवाओं की विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए;

किसी विशिष्ट उपभोक्ता को लक्ष्य करके;

क्षेत्रीय - प्रदत्त क्षेत्रों पर निर्भर करता है।

संभागीय संरचनाएँ तीन प्रकार की होती हैं:

संभागीय उत्पादक संरचनाएँ;

ग्राहक-उन्मुख संगठनात्मक संरचनाएँ;

संभागीय-क्षेत्रीय संरचनाएँ।

एक संभागीय उत्पाद संरचना के साथ, किसी भी उत्पाद या सेवा के उत्पादन और बिक्री का प्रबंधन करने का अधिकार एक प्रबंधक को स्थानांतरित कर दिया जाता है, जो इस प्रकार के उत्पाद के लिए जिम्मेदार होता है (चित्र 2.9)।

चावल। 2.9. उत्पाद प्रभागीय संरचना

कार्यात्मक सेवाओं (उत्पादन, खरीद, तकनीकी, लेखा, विपणन, आदि) के प्रमुखों को इस उत्पाद के लिए प्रबंधक को रिपोर्ट करना होगा।

ऐसी संरचना वाले संगठन प्रतिस्पर्धी स्थितियों, प्रौद्योगिकी और उपभोक्ता मांग में बदलाव पर तुरंत प्रतिक्रिया देने में सक्षम हैं। एक निश्चित प्रकार के उत्पाद के उत्पादन की गतिविधियाँ एक व्यक्ति के नेतृत्व में होती हैं, जिससे काम के समन्वय में सुधार होता है।

उत्पाद संरचना का एक संभावित नुकसान विभिन्न प्रकार के उत्पादों के लिए एक ही प्रकार के काम के दोहराव के कारण लागत में वृद्धि है। प्रत्येक उत्पाद विभाग के अपने कार्यात्मक प्रभाग होते हैं।

JSC AVTOVAZ में उत्पाद प्रभागीय संरचना का एक उदाहरण तकनीकी विकास के लिए उपाध्यक्ष की सेवा है, जिसमें शामिल हैं: एक वैज्ञानिक और तकनीकी केंद्र (STC), जो नए और आधुनिक कार मॉडल के निर्माण और उत्पादन को सुनिश्चित करता है; तकनीकी उपकरण (पीटीओ) का उत्पादन, मशीन टूल उत्पादों का निर्माण; मोल्ड और डाई (पीपीएसएच) का उत्पादन, जो तकनीकी उपकरण का उत्पादन करता है (चित्र 2.10)।

चावल। 2.10. उत्पाद प्रभागीय संरचना का उदाहरण

उपभोक्ता-उन्मुख संगठनात्मक संरचनाएँ बनाते समय, इकाइयों को एक निश्चित संख्या में उपभोक्ताओं (उदाहरण के लिए, सेना और नागरिक उद्योग, औद्योगिक, तकनीकी और सांस्कृतिक उत्पाद) के आसपास समूहीकृत किया जाता है। ऐसी संगठनात्मक संरचना का लक्ष्य विशिष्ट ग्राहकों की आवश्यकताओं के साथ-साथ एक ऐसे संगठन की सेवा करना है जो केवल एक समूह की सेवा करता है। उपभोक्ता-उन्मुख प्रबंधन संरचनाओं का उपयोग करने वाले संगठन का एक उदाहरण वाणिज्यिक बैंक हैं। इस मामले में सेवा उपभोक्ताओं के मुख्य समूह होंगे: व्यक्तिगत ग्राहक, संगठन, अन्य बैंक, अंतर्राष्ट्रीय वित्तीय संगठन।

यदि संगठन की गतिविधियाँ कई क्षेत्रों तक फैली हुई हैं जिनमें विभिन्न रणनीतियों का उपयोग करना आवश्यक है, तो क्षेत्रीय आधार पर एक संभागीय प्रबंधन संरचना बनाने की सलाह दी जाती है, अर्थात। संभागीय-क्षेत्रीय संरचना(चित्र 2.11)। किसी विशेष क्षेत्र में संगठन की सभी गतिविधियाँ संगठन के सर्वोच्च शासी निकाय के प्रति उत्तरदायी उपयुक्त प्रबंधक के अधीन होनी चाहिए। संभागीय-क्षेत्रीय संरचना स्थानीय रीति-रिवाजों, कानून की विशिष्टताओं और क्षेत्र के सामाजिक-आर्थिक वातावरण से जुड़ी समस्याओं के समाधान की सुविधा प्रदान करती है। प्रादेशिक प्रभाग विभागों (प्रभागों) के प्रबंधन कर्मियों को सीधे साइट पर प्रशिक्षण देने के लिए स्थितियाँ बनाता है।

चावल। 2.11. संभागीय-क्षेत्रीय संरचना

घरेलू बाजार के लिए आपूर्ति प्रबंधन प्रणाली में JSC AVTOVAZ में कार्यान्वित एक विशिष्ट क्षेत्रीय प्रभागीय संरचना का एक उदाहरण चित्र में प्रस्तुत किया गया है। 2.12.

चावल। 2.12. JSC AVTOVAZ की क्षेत्रीय संभागीय संरचना का एक उदाहरण

जैसे-जैसे संगठन विकसित होते हैं और अंतरराष्ट्रीय बाजारों में प्रवेश करते हैं, राष्ट्रीय निगमों का धीरे-धीरे अंतरराष्ट्रीय निगमों में परिवर्तन होता है, इन निगमों की उनके विकास के उच्चतम स्तर पर उपलब्धि वैश्विक निगमों के निर्माण की ओर ले जाती है, जहां प्रभागीय संरचनाएं अंतरराष्ट्रीय और अंतरराष्ट्रीय निगमों में बदल जाती हैं। इस मामले में, संगठन देश के भीतर की गतिविधियों पर भरोसा करना बंद कर देता है और संरचनात्मक रूप से इस तरह से पुनर्गठित किया जाता है कि अंतरराष्ट्रीय परिचालन का राष्ट्रीय बाजार में प्रमुख महत्व हो।

हम सबसे सामान्य प्रकार की अंतर्राष्ट्रीय प्रभागीय संरचनाओं की पहचान कर सकते हैं, जिनका निर्माण वैश्विक दृष्टिकोण पर आधारित है।

विश्व स्तर पर उन्मुख उत्पाद (वस्तु)उत्पाद विशेषताओं के आधार पर प्रभागों के साथ एक प्रभागीय संरचना पर आधारित एक संरचना, जिनमें से प्रत्येक स्वतंत्र रूप से पूरे विश्व बाजार पर काम करती है, चित्र में दिखाया गया है। 2.13. इस संरचना का उपयोग अत्यधिक विविध उत्पादों और उत्पादों वाले संगठनों द्वारा किया जाता है जो उनकी उत्पादन तकनीक, विपणन विधियों, बिक्री चैनलों आदि में काफी भिन्न होते हैं। यह उन संगठनों में लागू होता है जहां उत्पादित उत्पादों के प्रकारों के बीच अंतर भौगोलिक अंतर से अधिक महत्वपूर्ण होते हैं वे क्षेत्र, जिनमें ये उत्पाद बेचे जाते हैं. इस प्रकार की संरचना संगठन के अंतर्राष्ट्रीय अभिविन्यास में योगदान करती है, हालांकि, उन्हें संगठन के व्यक्तिगत प्रभागों के बीच समन्वय को कमजोर करने और उनकी गतिविधियों के बढ़ते दोहराव द्वारा (हालांकि, किसी भी अन्य प्रकार की प्रभागीय संरचना की तरह) विशेषता दी जाती है।

चावल। 2.13. विश्व स्तर पर उन्मुख उत्पाद (वस्तु) संरचना

विश्व स्तर पर उन्मुख क्षेत्रीय संरचनानिर्माण के भौगोलिक सिद्धांत (चित्र 2.14) का उपयोग करते हुए एक प्रभागीय संरचना पर भी आधारित है, और राष्ट्रीय बाजार को भी क्षेत्रीय विभाजन के खंडों में से एक माना जाता है। इस प्रकार की संरचना का उपयोग उन संगठनों द्वारा करना सबसे उचित है जिनमें क्षेत्रीय मतभेद मौलिक महत्व के हैं। अक्सर, विश्व स्तर पर उन्मुख क्षेत्रीय संगठनात्मक संरचनाओं का उपयोग तकनीकी रूप से धीरे-धीरे बदलते उत्पादों (पेय पदार्थ, सौंदर्य प्रसाधन, भोजन, पेट्रोलियम उत्पाद) वाले उद्योगों में किया जाता है। ऐसी संरचना का लाभ भौगोलिक क्षेत्रों का घनिष्ठ अंतर्संबंध और उनकी सीमाओं के भीतर गतिविधियों का समन्वय है, और नुकसान व्यक्तिगत इकाइयों के काम का कमजोर समन्वय और उनकी गतिविधियों के उच्च स्तर का दोहराव है।

चावल। 2.14. विश्व स्तर पर उन्मुख क्षेत्रीय संरचना

मिश्रित (संकर) संरचनाइसकी विशेषता इस तथ्य से है कि, एक विशिष्ट उत्पाद (भौगोलिक क्षेत्र, कार्य) पर जोर देने के साथ-साथ, क्षेत्रीय और कार्यात्मक (उत्पाद और कार्यात्मक या क्षेत्रीय और उत्पाद) प्रकार के संरचनात्मक संबंध इसमें निर्मित होते हैं। इस प्रकार की संरचना इस तथ्य के कारण उत्पन्न हुई कि उपरोक्त प्रत्येक संरचना में ताकत और कमजोरियां हो सकती हैं। ऐसी कोई एक संगठनात्मक संरचना नहीं है जिसे आदर्श माना जा सके। प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना को संगठन की विशिष्ट परिचालन स्थितियों के अनुरूप होना चाहिए, और बड़ी आर्थिक संस्थाओं के लिए वे काफी जटिल और विविध हैं और अपने शुद्ध रूप में किसी भी संगठनात्मक संरचना के लिए पर्याप्त नहीं हो सकती हैं। मिश्रित संरचना वर्तमान में अमेरिकी बहुराष्ट्रीय निगमों (विशेषकर अत्यधिक विविध गतिविधियों वाले निगमों) के बीच बहुत लोकप्रिय है।

संभागीय संरचनाओं के विचार को सारांशित करते हुए, सबसे प्रभावी उपयोग के लिए उनके फायदे, नुकसान और शर्तों पर ध्यान दिया जाना चाहिए। इस प्रकार की संरचनाओं के लाभ हैं:

संभागीय संरचनाओं का उपयोग एक संगठन को एक विशिष्ट उत्पाद, उपभोक्ता या भौगोलिक क्षेत्र पर उतना ही ध्यान देने की अनुमति देता है जितना कि एक छोटा विशेष संगठन करता है, जिसके परिणामस्वरूप बाहरी वातावरण में होने वाले परिवर्तनों पर अधिक तेज़ी से प्रतिक्रिया करना और अनुकूलन करना संभव होता है। बदलती परिस्थितियों के प्रति;

इस प्रकार की प्रबंधन संरचना संगठन की गतिविधियों के अंतिम परिणामों को प्राप्त करने पर केंद्रित है (विशिष्ट प्रकार के उत्पादों का उत्पादन, एक विशिष्ट उपभोक्ता की जरूरतों को पूरा करना, माल के साथ एक विशिष्ट क्षेत्रीय बाजार की संतृप्ति);

वरिष्ठ प्रबंधकों द्वारा सामना की जाने वाली प्रबंधन जटिलता को कम करना;

परिचालन प्रबंधन को रणनीतिक प्रबंधन से अलग करना, जिसके परिणामस्वरूप संगठन का शीर्ष प्रबंधन रणनीतिक योजना और प्रबंधन पर ध्यान केंद्रित करता है;

लाभ के लिए जिम्मेदारी को प्रभाग स्तर पर स्थानांतरित करना, परिचालन प्रबंधन निर्णयों का विकेंद्रीकरण;

बेहतर संचार;

विभागों (प्रभागों) के प्रमुखों की सोच की चौड़ाई, धारणा के लचीलेपन और उद्यमशीलता का विकास।

साथ ही, इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना के नुकसानों पर भी जोर दिया जाना चाहिए:

संभागीय प्रबंधन संरचनाओं के कारण पदानुक्रम, यानी ऊर्ध्वाधर प्रबंधन में वृद्धि हुई है। उन्होंने विभागों, समूहों आदि के काम के समन्वय के लिए प्रबंधन के मध्यवर्ती स्तरों के गठन की मांग की;

संगठन के विकास के सामान्य लक्ष्यों के साथ विभागों के लक्ष्यों की तुलना, बहु-स्तरीय पदानुक्रम में "शीर्ष" और "नीचे" के हितों के बीच विसंगति;

विभागों के बीच संघर्ष की संभावना, विशेष रूप से केंद्रीय रूप से वितरित प्रमुख संसाधनों की कमी की स्थिति में;

विभागों (डिवीजनों) की गतिविधियों का कम समन्वय, मुख्यालय सेवाएं विभाजित हैं, क्षैतिज कनेक्शन कमजोर हैं;

संसाधनों का अकुशल उपयोग, किसी विशिष्ट विभाग को संसाधन सौंपे जाने के कारण उनका पूर्ण उपयोग करने में असमर्थता;

विभागों में समान कार्यों के दोहराव और कर्मियों की संख्या में तदनुसार वृद्धि के कारण प्रबंधन कर्मचारियों को बनाए रखने की लागत में वृद्धि;

ऊपर से नीचे तक नियंत्रण रखने में कठिनाई;

बहु-स्तरीय पदानुक्रम और स्वयं विभागों (डिवीजनों) के भीतर, रैखिक कार्यात्मक संरचनाओं की सभी कमियों का प्रभाव;

विभाग के विशेषज्ञों के व्यावसायिक विकास में एक संभावित सीमा, क्योंकि उनकी टीमें संगठनात्मक स्तर पर रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं का उपयोग करने के मामले में उतनी बड़ी नहीं हैं।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि संभागीय प्रबंधन संरचनाओं का सबसे प्रभावी उपयोग बड़े आकार के संगठनों में होता है, जब उत्पादन और आर्थिक संचालन का विस्तार होता है, उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला वाले संगठनों में, अत्यधिक विविध उत्पादन वाले संगठनों में, ऐसे संगठनों में जिनमें उत्पादन कमजोर होता है विदेशी बाजारों में संगठनों की गहन पैठ के साथ, बाजार स्थितियों में उतार-चढ़ाव के प्रति संवेदनशील।

कई प्रकार की प्रभागीय संरचनाओं का अस्तित्व विभिन्न इनपुट और आउटपुट उत्पादन स्थितियों और व्यावसायिक प्रतिबंधों की उपस्थिति के तहत एक आर्थिक वस्तु की कई संभावित स्थितियों के कारण होता है।

ऐसी स्थिति का सामना करना अत्यंत दुर्लभ है जिसमें आवश्यक प्रकार की संगठनात्मक संरचना तुरंत बन जाती है। यह पूरी तरह से नए उद्यम का आयोजन करते समय या उत्पादन और संगठनात्मक संरचना को पुनर्गठित करने की स्पष्ट रूप से तैयार की गई प्रक्रिया के साथ संभव है।

हालाँकि, हम ध्यान दें कि संरचना का पुनर्गठन तब होता है जब प्रबंधन समस्याएं "महत्वपूर्ण द्रव्यमान" बनाती हैं और उन्हें किसी भी तरह से हल किया जाना चाहिए। यह नरम परिवर्तन या कठिन पुनर्गठन के माध्यम से एक नई संरचना के विकासवादी विकास की शुरुआत के लिए प्रेरणा है।

प्रबंधन संरचना को पुनर्गठित करने के सिद्धांत और व्यवहार में संचित अनुभव से पता चलता है कि एक संभागीय संगठन में जाने की व्यवहार्यता उद्यम की क्षमता से निर्धारित होती है और विभिन्न विशिष्टताओं के साथ कई बाजारों की उपस्थिति का अनुमान लगाती है। संक्रमण प्रक्रिया तब होती है जब पिछली संरचना में पर्याप्त संख्या में अनसुलझे समस्याएं जमा हो जाती हैं, और एक और पुनर्गठन अपरिहार्य होता है। प्रभागीय संरचनाएँ भी परिवर्तन के अधीन हैं। इस प्रकार, संगठनात्मक संरचना में सुधार करना सभी उद्यमों के लिए एक स्वाभाविक, आवश्यक और निरंतर प्रक्रिया है, जहां सब कुछ विशिष्ट स्थिति, लक्ष्य, मूल्यों, अनुभव और प्रबंधकों के ज्ञान से निर्धारित होता है। सैद्धांतिक मॉडलों से परिचित होने से संगठनात्मक संरचना प्रणाली का एक विचार मिलता है जिसमें प्रत्येक कंपनी अपने लिए सबसे सुविधाजनक शुरुआती योजना ढूंढती है।

जैसा कि कार्य में दर्शाया गया है, इसमें कोई संदेह नहीं है कि किसी भी सिस्टम के निर्माण और विकास का आधार रिश्तों के कार्यात्मक वितरण के साथ एक रैखिक मॉडल है। हालाँकि, प्रबंधन सिद्धांत में एक निर्भरता है - प्रबंधन प्रणाली जितनी अधिक संरचनात्मक रूप से जटिल होगी, प्रबंधन प्रवाह को व्यवस्थित और विनियमित करना उतना ही आसान होगा। इस संबंध में, सिस्टम तत्वों के एक सेट (रैखिक, रैखिक-कार्यात्मक, प्रभागीय, कार्यात्मक इत्यादि जैसी योजनाएं) के बीच संबंधों को व्यवस्थित करने की योजनाओं के बीच अंतर करते हुए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि संरचनाओं के निर्माण में नए रुझान हैं जो अनुरूप हैं आर्थिक प्रणालियों के प्रभावी कामकाज के बदलते सिद्धांतों के लिए।

चूँकि रूसी सहित आधुनिक अर्थव्यवस्था में रैखिक-कार्यात्मक और प्रभागीय संगठनात्मक संरचनाएँ सबसे आम हैं, हम उनके मुख्य आर्थिक मापदंडों का तुलनात्मक विश्लेषण करेंगे। इससे न केवल इन संरचनाओं की ताकत और कमजोरियों को स्पष्ट करना संभव होगा, बल्कि उद्यमों के प्रभावी विकास में उनके सामान्य मूल्यांकन और भूमिका को तैयार करना भी संभव होगा (तालिका 2.4)।

तालिका 2.4 संगठनात्मक संरचनाओं की आर्थिक विशेषताओं का तुलनात्मक विश्लेषण

इस प्रकार, संगठनों की रैखिक-कार्यात्मक और प्रभागीय संरचनाओं का व्यापक उपयोग काफी उचित है। ये संरचनाएं काफी अनुकूली, मध्यम रूप से कठोर और स्थिर हैं, विविध गुणवत्ता के प्रबंधन कर्मियों के उपयोग की अनुमति देती हैं और पेशेवर विकास के लिए स्थितियां बनाती हैं।

यह महत्वपूर्ण है कि ऐसे संगठन स्वाभाविक रूप से बाहरी वातावरण में परिवर्तन की स्थिति में और प्रबंधन टीम या लक्ष्यों में बदलाव की स्थिति में पुनर्गठन की संभावना मानते हैं।

आइए बाहरी और आंतरिक कारकों के प्रभाव और संरचनात्मक परिवर्तनों के पैटर्न की पहचान के दृष्टिकोण से सबसे सरल (रैखिक) संरचना से एक प्रभागीय संरचना तक विकास की प्रक्रिया पर विचार करें।

जैसा कि हमने पहले ही निर्धारित किया है, उत्पाद अभिविन्यास की संभागीय संरचना की विशेषताओं में से एक बिक्री विभागों के प्रमुखों की विस्तारित शक्तियों की पृष्ठभूमि के खिलाफ कार्यों का दोहराव है। यह संरचना आदेश की श्रृंखला को कम करके और निर्णय लेने वाले केंद्रों में परिचालन जानकारी को केंद्रित करके स्थानीय छोटे बाजार परिवर्तनों के प्रति सिस्टम की प्रतिक्रिया में सुधार करना संभव बनाती है। एक पारंपरिक (कार्यात्मक संरचना) से एक प्रभागीय संरचना में संक्रमण के दौरान संगठनात्मक संरचना में परिवर्तनों की श्रृंखला को प्रारंभिक, उदाहरण के लिए कार्यात्मक, और अंतिम प्रभागीय संरचनाओं (छवि 2.15-2.17) द्वारा वर्णित किया जा सकता है।

चावल। 2.15. उद्यम की कार्यात्मक संरचना

चावल। 2.16. उद्यम की संभागीय संरचना

चावल। 2.17. मैट्रिक्स संरचना मॉडल

बिक्री प्रभागों को पुनर्गठन से गुजरना होगा, जिसमें गोदाम और परिवहन समूह, साथ ही विपणन समूह स्थानांतरित किए गए हैं। साथ ही, मुख्यालय विपणन विभाग को बरकरार रखा गया है, जो संभागीय संरचना में अब स्थानीय बाजारों से नहीं, बल्कि बाजार प्रौद्योगिकियों, कंपनी-व्यापी रणनीति और आंतरिक संपर्क की समस्याओं से निपटता है। आर्थिक नियोजन के मुद्दे प्रभागों और मुख्यालयों के बीच वितरित किए जाते हैं, सिस्टम-विश्लेषणात्मक और सॉफ्टवेयर कॉम्प्लेक्स (एसीएस) आम रहता है। विभागों में कार्यों का दोहराव बेहतर प्रबंधन दक्षता और निर्णयों के समन्वय की अनुमति देता है। हालाँकि, ऐसी प्रणाली में कार्यों के अनावश्यक दोहराव के बिना उचित स्तर का अधिकार और प्रबंधन संसाधन होना चाहिए, जो कुछ स्तरों पर एक नकारात्मक कारक बन सकता है।

रूसी अभ्यास में, एक विशिष्ट प्रभागीय संरचना को अक्सर "आंतरिक होल्डिंग" कहा जाता है और बाहरी होल्डिंग के लिए एक संक्रमणकालीन कदम के रूप में कार्य करता है। यह कहा जा सकता है कि यह वास्तव में कई विरोधाभासों को समाप्त करता है, क्योंकि यह एक जटिल, अनाड़ी संगठन को अलग-अलग ब्लॉकों में तोड़ देता है, जिसमें "स्थानीय" समस्याओं को अपने तरीके से हल किया जाता है।

वर्तमान में, ऐसी कई संरचनाएँ हैं जो अनिवार्य रूप से एक प्रकार की प्रभागीय संरचना हैं, जिसमें, उदाहरण के लिए, प्रभागों का विभेदन किसी कार्यात्मक के अनुसार नहीं, बल्कि एक डिज़ाइन सिद्धांत के अनुसार किया जाता है, या ऐसे संगठन जिनमें स्वतंत्र व्यावसायिक इकाइयाँ होती हैं कानूनी स्थिति) संरचना के तत्वों के रूप में कार्य करती है। इस मामले में, यह माना जाता है कि हम एक नेटवर्क, सहकारी संरचना के बारे में बात कर रहे हैं। यह पूरी तरह से एक विभाजन की अवधारणा के अनुरूप नहीं है, बल्कि इसकी अधिक उन्नत संरचना को दर्शाता है। दूसरी ओर, प्रबंधन परामर्श की घरेलू प्रथा से पता चलता है कि 1990 के दशक की पहली छमाही में कुछ उद्यमों में उत्पादन की मात्रा को बनाए रखना और बढ़ाना भी असंभव था। एक संभागीय प्रबंधन संरचना में परिवर्तन की अनुमति दी गई (मध्य प्रबंधकों को शक्तियों और जिम्मेदारियों का प्रत्यायोजन, आंतरिक लागत लेखांकन में संक्रमण, आदि)। हालाँकि प्रबंधक के लिए व्यक्तिगत रूप से ऐसा परिवर्तन "प्रशासनिक संसाधनों" के हस्तांतरण से भरा होता है, जिसे मुख्य कारक माना जाता था, "गलत हाथों" में, जो प्रबंधक के लिए पृष्ठभूमि में धकेल दिए जाने और अनावश्यक हो जाने का खतरा पैदा कर सकता है। .

आर्थिक प्रणाली का आगे का विकास संरचना को लचीली प्रणालियों के क्षेत्र में ले जाता है, जो या तो व्यावसायिक इकाइयों के रूप में एकीकृत संरचनाओं पर आधारित होती है, या परिवर्तनों (मैट्रिक्स संरचनाओं या उनके एनालॉग्स) के अनुकूलन पर आधारित होती है। साथ ही, मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना में मुख्य कार्यों के वितरण और दोहरे प्रबंधन के माध्यम से एक लचीली प्रणाली का गठन शामिल है। इस तरह की बातचीत (दोहरी प्रबंधन) बनाने के लिए लक्ष्यों की अधिकतम समानता और उच्च कॉर्पोरेट संस्कृति के साथ हितों के संतुलन के सावधानीपूर्वक समन्वय की आवश्यकता होती है। ऐसी संरचनाओं की विशेषताओं पर आगे चर्चा की जाएगी।

सबसे विकसित प्रकार की संभागीय प्रबंधन संरचनाओं को रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयों (रणनीतिक आर्थिक केंद्र) पर आधारित संगठनात्मक संरचनाएं कहा जा सकता है। इनका उपयोग संगठनों में किया जाता है यदि उनके पास समान गतिविधि प्रोफ़ाइल वाले बड़ी संख्या में स्वतंत्र विभाग हों। इस मामले में, उनके काम के समन्वय के लिए, विभागों और वरिष्ठ प्रबंधन के बीच स्थित विशेष मध्यवर्ती प्रबंधन निकाय बनाए जाते हैं। इन निकायों का नेतृत्व संगठन के वरिष्ठ प्रबंधन के प्रतिनिधि (आमतौर पर उपाध्यक्ष) करते हैं, और उन्हें रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयों का दर्जा दिया जाता है।

रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयाँ व्यवसाय के एक या अधिक क्षेत्रों में संगठन की रणनीतिक स्थिति विकसित करने के लिए जिम्मेदार हैं। वे गतिविधि के क्षेत्रों को चुनने, प्रतिस्पर्धी उत्पादों और विपणन रणनीतियों को विकसित करने के लिए जिम्मेदार हैं। एक बार उत्पाद श्रृंखला विकसित हो जाने के बाद, कार्यक्रम को लागू करने की जिम्मेदारी चल रही व्यावसायिक गतिविधियों के प्रभागों, यानी प्रभागों पर आ जाती है।

पदानुक्रमित संगठनात्मक संरचनाओं की किस्मों के विश्लेषण से पता चला कि अधिक लचीली, अनुकूली प्रबंधन संरचनाओं में संक्रमण, गतिशील परिवर्तनों और उत्पादन आवश्यकताओं के लिए बेहतर रूप से अनुकूलित, उद्देश्यपूर्ण रूप से आवश्यक और स्वाभाविक था।

(सामग्री इस पर आधारित है: प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत। ए. आई. अफोनिचकिन द्वारा संपादित। - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2007)

संगठन का प्रबंधन एक निश्चित संरचना के अनुसार किया जाता है। इसे कंपनी में उसकी गतिविधियों की बारीकियों को ध्यान में रखते हुए विकसित किया गया है। आइए आगे विचार करें कि रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना क्या है।

सामान्य जानकारी

उत्पादन क्षेत्र

कार्यात्मक संरचना उत्पादों के उत्पादन (सेवाएं प्रदान करने) में सीधे शामिल विभागों के प्रमुखों की उपस्थिति मानती है। ज्यादातर मामलों में, उन्हें उत्पादन स्थल फोरमैन कहा जाता है। वे न केवल नेतृत्व प्रदान करते हैं, बल्कि:

लोडिंग और अनलोडिंग इकाइयाँ

उनके प्रबंधक नियमों के अनुसार कंटेनरों का लेखा-जोखा व्यवस्थित करते हैं और इसके प्रसंस्करण के परिणामों का विश्लेषण करते हैं। वे डाउनटाइम को ख़त्म करने के उपाय भी विकसित करते हैं। पर्यवेक्षकों की जिम्मेदारियों में शामिल हैं:

• शिपिंग योजनाओं की पूर्ति सुनिश्चित करना।
• कंटेनरों की आगामी आपूर्ति, सफाई के लिए उनकी तैयारी आदि के बारे में सूचनाओं का स्वागत और प्रसारण।

मुख्य अभियन्ता

वह कंपनी के तकनीकी प्रभागों के प्रमुख हैं। इसके कार्यों में उपकरणों की उचित स्थिति सुनिश्चित करना और निर्धारित निवारक रखरखाव की एक प्रणाली का आयोजन करना शामिल है। विशेषज्ञ सीधे इसके अधीन हो सकता है:

• ओटी इंजीनियर.
• मुख्य विद्युत अभियंता.
• गोदाम प्रबंधक।
• मैकेनिक.

लेखांकन

किसी कंपनी की किसी भी कार्यात्मक संरचना के लिए इस विभाग की उपस्थिति की आवश्यकता होती है। प्रबंधन मुख्य लेखाकार द्वारा किया जाता है। वह, बदले में, कंपनी के निदेशक को रिपोर्ट करता है। मुख्य लेखाकार की जिम्मेदारियाँ इस प्रकार हैं:

आर्थिक विभाग

इस प्रभाग के कार्यों में वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों के लिए दीर्घकालिक योजनाएं (त्रैमासिक और वार्षिक) तैयार करना, उत्पादन क्षेत्रों के लिए काम की मात्रा और मजदूरी के लिए परियोजनाएं विकसित करना शामिल है। विभाग का प्रमुख एक वरिष्ठ अर्थशास्त्री है। उनकी जिम्मेदारियों में शामिल हैं:

• कच्चे माल और उत्पादों के स्वागत, भंडारण और शिपमेंट के लिए पिछली कीमतों का विश्लेषण और नई कीमतें स्थापित करना।
• टाइमकीपिंग करना, स्थानीय उत्पादन और समय मानकों को विकसित करना, श्रमिकों को उनसे परिचित कराना।
• स्थापित संकेतकों आदि के अनुपालन की निगरानी करना।

मानव संसाधन विभाग

यह प्रभाग कंपनी के कर्मियों, उसके प्रभागों और अनुमोदित दस्तावेज़ीकरण का रिकॉर्ड रखता है। विभाग का नेतृत्व एक कार्मिक निरीक्षक करता है। वह बाध्य है:

• कंपनी के निदेशक के श्रम संहिता, निर्देशों, विनियमों और आदेशों के अनुसार कर्मचारियों की नियुक्ति, स्थानांतरण और बर्खास्तगी की प्रक्रिया करें।
• कर्मियों के कारोबार के आंदोलन और कारणों का अध्ययन करें, कर्मचारियों को स्थिर करने के उपायों के विकास में भाग लें।
• श्रम अनुशासन के कार्यान्वयन और कंपनी के आंतरिक नियमों के अनुपालन आदि की निगरानी करें।

प्रणाली विश्लेषण

निरंतर आर्थिक परिवर्तनों के दौरान कार्यात्मक संरचना अपरिवर्तित नहीं रह सकती। इस संबंध में, सिस्टम को कुछ समायोजन की आवश्यकता है। पदानुक्रमित प्रबंधन संगठन बड़ी कंपनियों में प्रभावी है, जहां उद्यम के एक सामान्य लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए गतिविधियों को अंजाम देने वाले कर्मचारियों के एक बड़े कर्मचारी के स्पष्ट और समन्वित कार्य को सुनिश्चित करना आवश्यक है। ऐसी प्रणाली आपको बड़े पैमाने पर और बड़े पैमाने पर उत्पादन में जटिल परियोजनाओं को लागू करने के लिए लोगों की ऊर्जा जुटाने और उनके श्रम का सहयोग करने की अनुमति देती है। कार्यात्मक संरचना प्रशासन में आसानी और कार्यों की निरंतरता सुनिश्चित करती है।

पदानुक्रमित प्रबंधन संरचनाएँ

पिछली शताब्दी की शुरुआत में ही, संगठनात्मक संरचनाओं के निर्माण के लिए तर्कवाद और स्थिरता प्राथमिकता पैरामीटर थे। प्रसिद्ध जर्मन वैज्ञानिक, समाजशास्त्री और अर्थशास्त्री एम. वेबर द्वारा तैयार तर्कसंगत नौकरशाही की प्रसिद्ध अवधारणा में एक विशिष्ट तर्कसंगत प्रबंधन संरचना की निम्नलिखित सबसे महत्वपूर्ण विशेषताएं शामिल हैं:

• श्रम का स्पष्ट विभाजन (जो, विशेष रूप से, श्रम बाजार में उच्च योग्य और अत्यधिक विशिष्ट कर्मियों के उद्भव का कारण बनता है)
• मानकों की एक परस्पर प्रणाली, साथ ही सामान्यीकृत औपचारिक नियम (जो कर्मचारियों द्वारा अपने कर्तव्यों के प्रदर्शन की एकरूपता सुनिश्चित करता है, साथ ही विभिन्न कार्यों को करते समय कार्यों का महत्वपूर्ण समन्वय सुनिश्चित करता है)
• प्रबंधन स्तरों का पदानुक्रम (निचला स्तर उच्चतर के अधीनस्थ होता है और उसके द्वारा नियंत्रित होता है)
• भर्ती स्थापित योग्यता आवश्यकताओं के अनुसार सख्ती से की जाती है
• कर्तव्यों की औपचारिक अवैयक्तिकता
• मनमाने ढंग से बर्खास्तगी से श्रमिकों की महत्वपूर्ण सुरक्षा।

नोट 1

उपरोक्त सिद्धांतों के अनुसार निर्मित संगठनात्मक संरचनाएँ कहलाती हैं श्रेणीबद्ध(साथ ही नौकरशाही या पिरामिडीय)। अधिकतर वे लोक प्रशासन के क्षेत्र में पाए जा सकते हैं।

पदानुक्रमित संरचनाओं के सबसे सामान्य प्रकार:

• रेखीय
• कार्यात्मक
• लाइन-कर्मचारी
• रैखिक कार्यात्मक
• प्रभागीय

रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना

पदानुक्रमित संरचना का सबसे आम प्रकार, निश्चित रूप से, एक रैखिक-कार्यात्मक संरचना है, जिसमें मुख्य कनेक्शन रैखिक होते हैं, और पूरक कार्यात्मक होते हैं।

रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं में, एक नियम के रूप में, इसे पूरी तरह से लागू किया जाता है आदेश की एकता का सिद्धांत. संरचनात्मक विभाजन एक रैखिक सिद्धांत के अनुसार व्यवस्थित किए जाते हैं। साथ ही, इस संगठनात्मक संरचना में विकेंद्रीकरण और केंद्रीकरण के तर्कसंगत संयोजन के लिए पर्याप्त अवसर हैं।

इस संरचना में विशिष्ट प्रबंधन स्तर:

• उच्चतम स्तर (संस्थागत) - निदेशक, अध्यक्ष, सामान्य निदेशक, सीईओ (मुख्य कार्यकारी अधिकारी)। प्रबंधक की गतिविधियाँ समग्र रूप से सिस्टम के विकास की रणनीतियों और लक्ष्यों द्वारा निर्धारित होती हैं। प्रबंधन के इस स्तर पर, बाहरी संबंधों का एक महत्वपूर्ण हिस्सा कार्यान्वित किया जाता है। व्यक्ति की भूमिका, उसका करिश्मा, प्रेरणा और निश्चित रूप से, पेशेवर गुण बहुत महत्वपूर्ण हैं
• मध्य स्तर (प्रबंधकीय) - मध्य प्रबंधकों (मध्य प्रबंधक) को एकजुट करता है जो कार्यात्मक समस्याओं का समाधान करते हैं
• निचला स्तर (उत्पादन और तकनीकी) - निचले स्तर के प्रबंधकों को एकजुट करता है जो सीधे कलाकारों से ऊपर होते हैं। कभी-कभी निचले स्तर के प्रबंधक को संचालन प्रबंधक कहा जाता है। इस स्तर पर संचार मुख्यतः अंतरसमूह और अंतःसमूह होता है।

रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के फायदे और नुकसान

मुख्य लाभ:

• गहन समस्या विश्लेषण से लाइन मैनेजर की महत्वपूर्ण मुक्ति
• योजनाओं और निर्णयों की गहन तैयारी
• विशेषज्ञों और सलाहकारों को आकर्षित करने के पर्याप्त अवसर
• कार्यात्मक और रैखिक संरचनाओं के लाभों का संयोजन।

मुख्य नुकसान:

• क्षैतिज स्तर पर संरचनात्मक इकाइयों के बीच कोई घनिष्ठ संपर्क नहीं है
• प्रबंधन कार्यक्षेत्र अविकसित है (अत्यधिक केंद्रीकरण की ओर स्पष्ट प्रवृत्ति)
• विभागों की अपर्याप्त स्पष्ट जिम्मेदारियाँ
• संसाधनों के लिए प्रतिस्पर्धा (जो अक्सर अंतर-संगठनात्मक संघर्षों को जन्म देती है)।

संगठन जो ऐसी प्रक्रियाओं को अंजाम देते हैं: कार्य का समय, मात्रा और अनुक्रम निर्धारित करना, श्रम का विभाजन और संसाधन प्रावधान, प्रबंधन प्रणाली के तत्वों के बीच स्थिर संबंधों को लागू करने की आवश्यकता है। इस प्रयोजन के लिए, एक संगठनात्मक प्रबंधन संरचना विकसित की जा रही है।

संगठनात्मक संरचना को दो प्रकारों में विभाजित किया गया है: पदानुक्रमित और जैविक।

एक पदानुक्रमित संरचना का तात्पर्य स्पष्ट रूप से परिभाषित पदानुक्रम से है, प्रबंधन एक केंद्र से आता है, कर्मचारी कार्यों का एक सख्त विभाजन और कर्मचारियों के अधिकारों और जिम्मेदारियों की स्पष्ट परिभाषा होती है।

आइए पदानुक्रमित संरचनाओं के प्रकारों पर करीब से नज़र डालें:

1. रैखिक प्रबंधन संरचना

रैखिक संरचना छोटे संगठनों और स्थिर बाहरी वातावरण में काम करने वाले संगठनों के लिए उपयुक्त है।

संरचना की कमजोरियों को दूर करने के लिए यह आवश्यक है:

अधीनस्थ प्रबंधकों की योग्यता के क्षेत्र निर्धारित करें और उन्हें उचित शक्तियाँ सौंपें;

लाइन प्रबंधकों को राहत देने के लिए, एक स्टाफ यूनिट का परिचय दें - एक सहायक, जिसे कुछ जिम्मेदारियाँ सौंपी जाएंगी;

जिम्मेदारी बदलने की समस्या को खत्म करने के लिए लाइन प्रबंधकों के बीच क्षैतिज संचार स्थापित करना आवश्यक है।

इस प्रकार की संरचना का उपयोग, एक नियम के रूप में, छोटे संगठनों में उनके गठन की प्रारंभिक अवधि में किया जाता है।

2. कार्यात्मक प्रबंधन संरचना

कार्यात्मक संरचना का उपयोग अक्सर किसी उद्यम में बड़ी मात्रा में विशिष्ट कार्य के लिए किया जाता है।

संरचना की कमियों को कैसे दूर करें:

यदि आदेश की एकता के सिद्धांत का उल्लंघन किया जाता है, तो एक नियम के रूप में, निष्पादकों की जिम्मेदारी कम हो जाती है। इस समस्या को प्रेरणा और बजट प्रणाली शुरू करके हल किया जाना चाहिए;

कार्यात्मक प्रबंधकों की योग्यता के क्षेत्रों को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना, उनकी दक्षताओं के भीतर स्वतंत्र निर्णय लेने का अधिकार प्रदान करना, साथ ही गतिविधियों की स्पष्ट योजना बनाना आवश्यक है।

अपने शुद्ध रूप में रैखिक और कार्यात्मक संरचनाओं का उपयोग रूस या दुनिया में किसी भी बड़े संगठन द्वारा नहीं किया जाता है।

3. रैखिक-कार्यात्मक संरचना

रैखिक-कार्यात्मक संरचना मध्यम और बड़ी कंपनियों के लिए उपयुक्त है। यह संरचना क्षैतिज संचार की गुणवत्ता में सुधार करने में मदद करती है।

यह संरचना वहां प्रभावी है जहां:

प्रबंधन कार्य और कार्य शायद ही कभी बदलते हैं;

बड़े पैमाने पर या बड़े पैमाने पर उत्पादन एक सीमित सीमा के साथ होता है;

विनिर्माण विज्ञान और प्रौद्योगिकी की प्रगति के प्रति सबसे कम संवेदनशील है;

बाहरी स्थितियाँ स्थिर हैं।

इस संरचना का उपयोग आमतौर पर बैंकों, औद्योगिक और राज्य उद्यमों द्वारा किया जाता है। यह अन्य संरचनाओं के साथ मिलकर भी प्रभावी है।

रैखिक-कार्यात्मक संरचना की कमजोरियों को दूर करनालाइन और कार्यात्मक प्रबंधकों के बीच शक्तियों और जिम्मेदारियों को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना आवश्यक है।

बैंक OJSC AK BARS के उदाहरण का उपयोग करते हुए रैखिक-कार्यात्मक प्रणाली:

स्रोत : ओजेएससी "एके बार्स" बैंक, akbars.ru

आधुनिक परिस्थितियों में, एक नियम के रूप में, एक रैखिक-कार्यात्मक संरचना का उपयोग मुख्य रूप से छोटे और मध्यम आकार के संगठनों द्वारा किया जाता है और बहुत ही कम अंतरराष्ट्रीय कंपनियों में किया जाता है। कई बड़ी कंपनियों के लिए, संभागीय दृष्टिकोण प्रासंगिक हो गया है।

4. संभागीय प्रबंधन प्रणाली

संभागीय संरचना उन संगठनों के लिए उपयुक्त है जिनके पास विविध उत्पादन या गतिविधि के विभिन्न क्षेत्र हैं।

इस संरचना का उपयोग पहली बार कंपनी द्वारा किया गया था"जनरल मोटर्स।" ऐसी संरचना को लागू करने की आवश्यकता कंपनी के आकार में तेज वृद्धि, तकनीकी प्रक्रियाओं की जटिलता, साथ ही गतिविधियों के विविधीकरण के कारण हुई। तेजी से बदलते परिवेश में, रैखिक-कार्यात्मक संरचना ने एक ही केंद्र से प्रबंधन करना असंभव बना दिया।

इस संरचना की कमियों को दूर करने के लिए संगठन के प्रत्येक विभाग के कार्यों का स्पष्ट चित्रण आवश्यक है।

तेल कंपनी OJSC रोसनेफ्ट के उदाहरण का उपयोग करते हुए प्रभागीय प्रणाली:

स्रोत : ओजेएससी एनके रोसनेफ्ट, rosneft.ru

कभी-कभी पर्यावरणीय स्थितियाँ इतनी तेजी से बदलती हैं कि पदानुक्रमित संरचनाओं में विकास और निर्णय लेने की प्रक्रिया धीमी हो जाती है। ऐसे मामले के लिए, जब कोई संगठन पर्यावरण के साथ प्रभावी ढंग से बातचीत करने में सक्षम नहीं होता है, तो लोकतांत्रिक (जैविक) संरचनाएं विकसित की गई हैं।

लेख के दूसरे भाग में हम देखेंगे जैविक संगठनात्मक संरचनाएँ.

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