Mengapakah penilaian kakitangan diperlukan, dan cara jabatan HR paling berkesan menjalankan dasar kakitangan. Artikel itu membincangkan tentang sistem, kaedah dan kriteria untuk menilai kakitangan. Algoritma untuk membina sistem penilaian pekerja diterangkan. Apakah kaedah penilaian kakitangan yang wujud, dalam kes apa ia digunakan. Artikel ini akan membantu memahami struktur sistem penilaian kakitangan yang agak kompleks, dan akan membolehkan anda memahami bagaimana anda boleh mendapatkan maklumat berharga tentang seseorang untuk membuat keputusan yang bertujuan untuk meningkatkan prestasi pekerja bawahan.

Struktur sistem penilaian

Banyak syarikat lambat laun menghadapi masalah penilaian kakitangan. Sesungguhnya, untuk kejayaan pembangunan mana-mana struktur, perlu sentiasa memperbaiki, mengetahui prospeknya dan membetulkan kesilapan.

Penilaian kakitangan membolehkan pengurus atau jabatan kakitangan menjalankan polisi kakitangan dengan lebih berkesan, menambah baik, menarik pekerja baharu dan bukannya mereka yang tidak melaksanakan tugas mereka dan, dengan itu, melakukan kerja yang lebih baik.

Penilaian personel adalah satu sistem untuk mengenal pasti ciri-ciri tertentu pekerja, yang kemudiannya membantu pengurus dalam membuat keputusan pengurusan bertujuan untuk meningkatkan prestasi pekerja bawahan.

Biasanya, penilaian kakitangan dijalankan dalam tiga bidang:

• penilaian kelayakan pekerja - apabila ciri-ciri standard dikenal pasti dan dibandingkan dengan orang tertentu;
• analisis hasil kerja - di sini mereka menilai kualiti kerja yang dilakukan;
• penilaian pekerja sebagai seorang - ciri peribadi dikenal pasti dan dibandingkan dengan yang ideal untuk sesuatu tempat.

Jika kita bercakap tentang membina sistem penilaian dalam syarikat secara umum, maka sangat penting untuk mengingati tiga ciri utama, pengasingan yang tidak akan memberikan hasil yang diinginkan.

Pertama, penilaian hendaklah dijalankan secara berkala.

Kedua, ia mesti mempunyai tujuan yang jelas.

Dan, ketiga, sistem penilaian harus telus kepada semua orang dan berdasarkan kriteria yang difahami umum.

Sistem penilaian kakitangan itu sendiri ialah satu siri tindakan dan aktiviti yang bertujuan untuk menilai pekerja dan bersifat kekal.

Sistem ini, untuk menjadi berkesan, hendaklah berdasarkan skema utama dan universal untuk menjalankan penilaian ini.

Perkara pertama yang perlu dilakukan ialah mengenal pasti keperluan syarikat untuk penilaian kakitangan dan, berdasarkan mereka, membentuk matlamat yang jelas yang akan diteruskan semasa menilai pekerja. Antara matlamat utama, pemantauan iklim sosial dalam pasukan, penilaian kualiti kerja dan sejauh mana kelayakan seseorang itu sepadan dengan jawatan yang dipegang biasanya dikhususkan.

Langkah kedua ialah menentukan subjek penilaian iaitu siapa yang hendak dinilai. Bergantung pada matlamat, khalayak sasaran ditentukan, maklumat tentang yang diperlukan oleh perusahaan di tempat pertama.

Ini diikuti dengan definisi kriteria penilaian yang akan dijalankan.

Ini memerlukan profesional dalam industri yang boleh mengenal pasti ciri yang paling sesuai untuk setiap jawatan tertentu.

Selepas memilih kriteria, perlu memilih kaedah penilaian berdasarkannya. Pemilihan kaedah itu sendiri juga dijalankan bergantung pada beberapa kriteria, termasuk pematuhan dengan matlamat yang ditetapkan pada mulanya, tahap keasingan satu atau lain kaedah yang sesuai, objektiviti, yang paling baik dinyatakan dalam ciri kuantitatif, kefahaman bagi mereka yang sedang dinilai, dan perkaitan, iaitu, keputusan benar-benar perlu.

Peringkat seterusnya sistem penilaian kakitangan dipanggil peringkat persediaan. Di sini anda perlu melakukan beberapa tindakan yang akan membantu dalam menjalankan penilaian itu sendiri.

• penciptaan rangka kerja pengawalseliaan dalaman untuk penilaian - pembangunan peruntukan, peraturan;
• latihan kakitangan yang akan menjalankan penilaian secara langsung;
• memaklumkan kakitangan tentang penilaian yang akan datang dan positifnya.

Selepas itu, sistem penilaian memasuki peringkat utamanya - pengendalian sebenar penilaian itu sendiri, pelaksanaan keseluruhan projek.

Semua maklumat yang dikumpul daripada penilaian kemudiannya hendaklah disemak untuk kesesuaiannya dan kualiti sistem itu sendiri.

Peringkat terakhir dalam pelaksanaan sistem penilaian adalah tindakan - penerimaan keputusan pengurusan berhubung dengan orang yang dinilai - kenaikan pangkat, penurunan pangkat, latihan.

Kaedah penilaian kakitangan

Sekarang mari kita pertimbangkan kaedah itu sendiri, yang boleh digunakan dalam penilaian kakitangan.

Mengikut orientasi mereka, mereka dikelaskan kepada tiga kumpulan utama: kualitatif, kuantitatif dan gabungan.

Kaedah kualitatif ialah kaedah yang menentukan pekerja tanpa menggunakan penunjuk kuantitatif. Ia juga dipanggil kaedah deskriptif.

• kaedah matriks - kaedah yang paling biasa, melibatkan membandingkan kualiti orang tertentu dengan ciri-ciri ideal untuk jawatan yang dipegang;
• kaedah sistem ciri-ciri sewenang-wenang - pengurusan atau perkhidmatan kakitangan hanya menyerlahkan pencapaian paling cemerlang dan kesilapan terburuk dalam kerja seseorang, dan membandingkannya membuat kesimpulan;
• penilaian prestasi tugas - kaedah asas apabila kerja pekerja secara keseluruhan dinilai;
• kaedah "360 darjah" - melibatkan penilaian pekerja dari semua pihak - pengurus, rakan sekerja, orang bawahan, pelanggan dan penilaian diri;
• perbincangan kumpulan - kaedah deskriptif - yang menyediakan perbincangan pekerja dengan pengurusnya atau pakar dalam industri tentang hasil kerja dan prospeknya.

Kaedah gabungan ialah satu set kaedah deskriptif menggunakan aspek kuantitatif.

• ujian ialah penilaian berdasarkan hasil penyelesaian tugasan yang telah ditetapkan;
• kaedah jumlah anggaran. Setiap ciri seseorang dinilai pada skala tertentu, dan kemudian penunjuk purata yang setanding dengan ideal dipaparkan;
• sistem pengelompokan di mana semua pekerja dibahagikan kepada beberapa kumpulan - daripada mereka yang bekerja dengan sempurna kepada mereka yang kerjanya tidak memuaskan berbanding yang lain;

Kaedah kuantitatif adalah yang paling objektif, kerana semua keputusan direkodkan dalam nombor;

• kaedah pangkat - beberapa pengurus meletakkan pangkat pekerja, kemudian semua penilaian dibandingkan, dan biasanya yang paling rendah dikurangkan;
• kaedah pemarkahan - untuk setiap pencapaian, kakitangan menerima sejumlah mata tertentu terlebih dahulu, yang disimpulkan pada akhir tempoh;
• pemarkahan percuma - setiap kualiti pekerja dinilai oleh pakar untuk sejumlah mata tertentu, yang disimpulkan dan penilaian keseluruhan dipaparkan.

Kesemua kaedah di atas mampu menilai secara berkesan hanya aspek tertentu kerja seseorang atau ciri sosio-psikologinya.

Oleh itu, tidak menghairankan bahawa dalam beberapa tahun kebelakangan ini kaedah bersepadu sejagat semakin digunakan - kaedah pusat penilaian, yang telah menggabungkan unsur-unsur banyak kaedah untuk mencapai analisis kakitangan yang paling objektif.

Kaedah ini mempunyai sebanyak 25 kriteria yang mana seseorang itu dinilai.

Antaranya: kebolehan belajar, kebolehan membuat generalisasi lisan dan bertulis, hubungan, persepsi pendapat orang lain, fleksibiliti dalam tingkah laku, standard dalaman, ciri-ciri kreatif, harga diri, keperluan untuk kelulusan daripada pihak atasan dan rakan sekerja, kerjaya. motif, realiti pemikiran, kebolehpercayaan, kepelbagaian minat, kemampanan kepada situasi yang tertekan, semangat, organisasi, kebolehan organisasi dan pengurusan.

Kriteria penilaian utama

Semua kriteria dalam penilaian kakitangan biasanya dibahagikan kepada dua kategori utama - kriteria prestasi dan kriteria kecekapan.

Apabila menilai prestasi, prestasi yang dicapai seseorang tertentu dibandingkan dengan prestasi yang dirancang untuk tempoh kerja tertentu. Untuk melakukan ini, tugas yang boleh diukur dengan jelas ditetapkan sebelum permulaan tempoh pelaporan. Keberkesanan kerja dinyatakan dalam penunjuk khusus: jumlah jualan, bilangan projek yang telah siap, jumlah keuntungan, bilangan urus niaga.

Apabila menilai kecekapan pekerja, pengetahuan dan keupayaannya untuk menerapkannya dalam amalan, kualiti peribadi dan tingkah laku dinilai.

Salah satu cara yang paling berkesan untuk penilaian sedemikian adalah untuk menyelesaikan masalah situasi, dengan mengambil kira jawatan yang diduduki oleh pekerja atau yang dia memohon.

Tugasan ini terdiri daripada dua jenis - deskriptif dan praktikal, dan berbeza dalam sifat tindakan dalam menyelesaikan masalah tertentu.

Justeru, sistem penilaian personel adalah agak kompleks dan mempunyai banyak nuansa dan aspek yang perlu diberi perhatian maksimum. Jika tidak, semua kerja yang dilaburkan dalam penilaian boleh mengakibatkan kekurangan maklumat yang diperlukan pada output.

Jadi, secara ringkas tentang tugas penilaian kakitangan dalam organisasi:

• mendapatkan maklumat untuk membuat keputusan pengurusan;
• merangsang pekerja dan "menjaga dalam keadaan baik";
• perancangan dan pembangunan program latihan;
• pengurangan kos atau justifikasi kos.

Kriteria penilaian kakitangan

Berdasarkan tugas, adalah mungkin untuk merumuskan kriteria kualitatif utama untuk menilai kakitangan dalam syarikat:

• fokus untuk mencapai Strategi dan matlamat Syarikat;
• pematuhan budaya korporat;
• ketelusan prosedur dan kejelasan keputusan untuk pengguna (pengurus, pekerja).

Jika kita bercakap tentang kriteria penilaian kakitangan berlaku, maka adalah kebiasaan untuk membahagikannya kepada pendekatan berasaskan kecekapan (dan pelbagai jenis penilaian prestasi. Dan ini berkorelasi dengan jenis penilaian.

Jenis penilaian kakitangan

Terdapat dua jenis penilaian kakitangan utama:

• penilaian prestasi untuk tempoh tertentu;
• penilaian kualiti peribadi dan profesional - pendekatan berasaskan kecekapan.

Adalah penting (dan benar untuk kedua-dua spesies) bahawa penilaian dilakukan secara berkala.

Penilaian hasil kerja kakitangan

Penilaian hasil kerja kakitangan adalah mustahil tanpa wujudnya sistem perancangan yang berfungsi dengan baik dalam syarikat. Apabila matlamat jabatan dan pekerja dikaitkan dan didigitalkan. Apabila terdapat sempadan tanggungjawab yang jelas. Perlu ada juga sistem untuk merekod hasil aktiviti.

Pilihan terbaik adalah untuk melaksanakanKPI atau seumpamanya. Sesetengah syarikat memperkenalkan sistem maklum balas tambahan atau berlebihan. Contohnya, gamifikasi.

Penilaian kualiti peribadi dan kemahiran kakitangan

Penilaian kualiti peribadi dan profesional berlaku menggunakan kaedah yang berbeza. Dan lebih lanjut mengenainya kemudian. Tetapi perkara yang paling penting dalam penilaian kakitangan ialah kehadiran kriteria yang jelas dan telus - kecekapan.

Selepas menentukan kriteria penilaian barulah kaedah penilaian kakitangan dipilih. Sebagai contoh, dalam dunia moden, pekerja IT sangat diperlukan, jadi perhatian khusus diberikan kepada penilaian dan pemilihan mereka. Pada masa yang sama, pekerja IT mempunyai peranan yang berbeza dalam syarikat dan, bergantung pada peranan mereka, kawasan fungsian, budaya korporat organisasi, keperluan tertentu dikenakan ke atas mereka, yang boleh dirumuskan dalam bentuk kriteria penilaian atau kecekapan. Selepas merangka kriteria, anda boleh beralih kepada kaedah penilaian, kerana setiap kaedah mempunyai skopnya sendiri, iaitu, ia bertujuan untuk penilaian dalam situasi tertentu. Anda boleh membaca lebih lanjut tentang perkara yang disyorkan untuk dinilai oleh profesional IT dan bagaimana.

Kaedah penilaian kakitangan

Syarikat kami terlibat dalam penilaian kakitangan mengenai kecekapan. Format yang paling terkenal diterangkan di bawah - kaedah penilaian individu dan kumpulan. Pada masa yang sama, perkembangan teknologi menyumbang kepada kemunculan bentuk baru, sebagai contoh, kita melaksanakan.

Kaedah individu penilaian kakitangan

Kaedah penilaian individu yang paling terkenal ialah:

• temuduga (temubual kompetensi/temuduga berstruktur/temuduga mendalam);
• soal selidik ujian dan personaliti;
• pemantauan aktiviti;
• kaedah kes;
• Penilaian 180/360° - maklum balas.

Temuduga Penilaian Personel

Temu bual mungkin merupakan kaedah penilaian yang paling biasa digunakan.

Hampir setiap pekerja yang datang ke syarikat itu ditemu duga. Selain itu, dalam banyak syarikat, kami melaksanakan atau temu bual mendalam (penyelidikan motivasi dan sikap) untuk menilai pengurus dalam situasi di mana adalah mustahil untuk menjalankan pusat penilaian (pengurus status atau sebilangan kecil pekerja).

Ringkasnya, wawancara mengenai kecekapan berlaku dalam bentuk perbualan 1.5-3 jam, di mana perunding belajar tentang pengalaman sebelumnya seseorang menggunakan teknologi khas yang membolehkan anda mendapatkan maklumat tentang ketersediaan kualiti yang diperlukan, pengetahuan dan kemahiran.

Sebilangan besar kesilapan yang dilakukan oleh penemuduga adalah disebabkan oleh kesederhanaan kaedah - bertanya dan mendengar. Tetapi tidak. Lagipun, setiap daripada kita ingin memberikan maklumat yang paling menarik tentang diri kita. Oleh itu, apabila menjalankan temu duga, pakar dengan teknologi diperlukan (contohnya,BINTANG).

Ujian dalam penilaian kakitangan

Ujian boleh dipanggil yang paling mudah dan, dalam beberapa kes, cara yang paling kos efektif untuk menilai kakitangan. Mempunyai kebaikan dan keburukan.

Ujian adalah paling berkesan apabila memeriksa pengetahuan pekerja dan menentukan ciri peribadi menggunakan kaedah piawai dan terbukti. Banyak teknik yang mudah digunakan, berada dalam domain awam dan boleh digunakan tanpa penglibatan pembekal. Mereka tidak memerlukan banyak masa (kecuali untuk tafsiran) dan mudah untuk kemungkinan pengaliran jauh.

Dalam sesetengah kes, kami menambah pusat penilaian dengan kaedah ujian.

Walau bagaimanapun, terdapat batasan utama kaedah ujian:

• dalam beberapa kes, ketepatan yang rendah;
• keupayaan untuk memindahkan kunci (jawapan betul) kepada pekerja lain;
• penerangan terhad, kemustahilan ramalan, dsb.

Pemerhatian sebagai kaedah penilaian personel

Iringan lapangan, lawatan bersama kepada pelanggan, mendengar panggilan, memantau pelaksanaan rantaian teknologi, "foto hari ini" ... Semua ini adalah bentuk pemerhatian pekerja dalam aktiviti untuk menilai prestasi dan tingkah laku. Dan maklum balas lanjut.

Ia adalah paling berkesan untuk menjalankan pemerhatian dengan kehadiran senarai semak atau bentuk penetapan lain. Dalam kes ini, adalah mungkin untuk memberi pekerja maklum balas berstruktur, membandingkan tindakannya dengan pekerja lain. Jika kaedah ini dijalankan oleh perunding luar tanpa notis terlebih dahulu kepada pekerja, maka ini sering dipanggil "pembeli misteri" atau "pembelian ujian".

Kaedah kumpulan penilaian kakitangan

Kaedah penilaian kakitangan kumpulan membolehkan anda menggabungkan pendekatan - penyelesaian kes individu, simulasi mesyuarat dan rundingan, proses pengeluaran dan interaksi dengan orang bawahan.

Kumpulan - variasi pada tema permainan perniagaan:

• pusat penilaian (Pusat Penilaian / Pusat Pembangunan, dsb.);
• penilaian ringan (permainan perniagaan dengan penarafan peserta);
• simulasi mesyuarat dan rundingan.

Pusat penilaian dalam penilaian kakitangan

(Pusat Penilaian, Pusat Pembangunan - banyak pilihan nama) ialah cara paling tepat untuk menilai kecekapan. Mengikut data yang kami ada, kesahan penilaian klasik mencapai 85-90%, manakala kaedah seterusnya - temu bual berasaskan kompetensi - hanya mempunyai 60-70%.

Kaedah ini terdiri daripada gabungan permainan main peranan, latihan individu dan kajian kes yang dibangunkan di bawah kecekapan syarikat. Ini (bersama-sama dengan profesionalisme pemerhati) menerangkan ketepatan kaedah yang tinggi.

Pengenalan ................................................. . ................................................ .. ..........

1. Pendekatan umum untuk penilaian pekerja ............................................ .... .....

2. Bentuk penilaian personel ............................................ ... .................................

3. Dua pendekatan untuk penilaian personel ............................................. ... .......................

4. Kaedah untuk menilai kakitangan ............................................ ... ................................

4.1 Kaedah penilaian kuantitatif ................................................ ............ ..............

4.2 Kaedah penilaian kualitatif ............................................. ............. ...................

4.3 Sistem pemarkahan diagnostik ................................................ ............ .............

Kesimpulan................................................. ................................................... . ......

Bibliografi.

Permohonan ................................................. ................................................... . .....

pengenalan.

Organisasi wujud untuk mencapai matlamat mereka. Tahap pelaksanaan matlamat ini menunjukkan betapa berkesannya organisasi beroperasi, i.e. seberapa berkesan sumber organisasi digunakan.

Penunjuk keuntungan membolehkan anda menilai keberkesanan organisasi secara keseluruhan, yang terdiri daripada kecekapan menggunakan semua sumber organisasi, termasuk setiap pekerja. Sememangnya, pekerja tidak melaksanakan tugas pengeluaran mereka dengan cara yang sama - dalam mana-mana organisasi atau jabatan terdapat pemimpin, orang luar dan petani pertengahan. Walau bagaimanapun, untuk melaksanakan penggredan ini, adalah perlu untuk mempunyai sistem yang bersatu untuk menilai keberkesanan prestasi fungsi kerja setiap pekerja.

Sistem sedemikian meningkatkan kecekapan pengurusan sumber manusia organisasi melalui:

¨ kesan positif terhadap motivasi pekerja. Maklum balas mempunyai kesan yang baik terhadap motivasi pekerja, membolehkan mereka menyesuaikan tingkah laku mereka di tempat kerja, dan mencapai peningkatan produktiviti.

¨ perancangan latihan profesional. Penilaian kakitangan memungkinkan untuk mengenal pasti jurang dalam kerja setiap pekerja dan menyediakan langkah untuk menghapuskannya.

¨ pembangunan profesional dan perancangan kerjaya. Penilaian pekerja mendedahkan kualiti profesional mereka yang lemah dan kuat, yang membolehkan anda menyediakan pelan pembangunan individu dengan teliti dan merancang kerjaya anda dengan berkesan.

¨ membuat keputusan tentang imbuhan, kenaikan pangkat, pemecatan. Penilaian pekerja yang kerap dan sistematik menyediakan pengurusan organisasi dengan maklumat yang diperlukan untuk membuat keputusan termaklum tentang kenaikan gaji (ganjaran pekerja terbaik mempunyai kesan motivasi kepada mereka dan rakan sekerja mereka), kenaikan pangkat atau pemecatan.

Faedah yang dinyatakan di atas tidak secara automatik datang kepada organisasi pada masa pelaksanaan sistem penilaian. Ia dilaksanakan apabila beberapa syarat tambahan dipenuhi:

¨ Pertama, sistem penilaian dan, yang paling penting, penilaian sebenar kerja pekerja hendaklah seobjektif mungkin dan dilihat oleh pekerja sebagai objektif. Untuk memberikan objektiviti kepada sistem penilaian, kriterianya hendaklah terbuka dan boleh difahami oleh pekerja.

¨ Kedua, keputusan penilaian hendaklah dirahsiakan, i.e. hanya diketahui oleh pekerja, pengurusnya, jabatan sumber manusia. Publikasi keputusan mewujudkan ketegangan dalam organisasi, menggalakkan permusuhan antara pengurus dan pekerja bawahan, dan mengalih perhatian pekerja daripada menyediakan dan melaksanakan pelan tindakan pembetulan.

¨ Penerimaan kakitangan terhadap sistem penilaian dan penyertaan aktif mereka dalam proses penilaian juga merupakan syarat untuk berfungsi dengan berkesan.

Amat sukar untuk mewujudkan sistem penilaian yang sama seimbang dari segi ketepatan, objektiviti, kesederhanaan dan kejelasan, oleh itu pada hari ini terdapat beberapa sistem penilaian personel yang setiap satunya mempunyai kelebihan dan kekurangan tersendiri.

Walau bagaimanapun, yang paling biasa ialah sistem penilaian kakitangan.

Pendekatan umum untuk penilaian pekerja

Pensijilan adalah satu proses menilai keberkesanan prestasi pekerja terhadap tugasnya, yang dijalankan oleh penyelia terdekatnya. Pensijilan merangkumi beberapa peringkat: menentukan tarikh pensijilan, melatih pekerja dan pengurus, temu duga pensijilan dan mengisi borang.

Pelan peribadi pekerja . Salah satu keputusan temu duga pensijilan ialah kelulusan pelan peribadi pekerja untuk tempoh pensijilan seterusnya. Tujuan utama rancangan ini adalah untuk membangunkan "resipi" untuk meningkatkan kecekapan pekerja. Terdapat beberapa bentuk rancangan sedemikian, walaupun yang paling biasa (dan pelengkap) pada masa ini ialah rancangan pembangunan individu dan matlamat peribadi.

Rancangan pembangunan individu (Rajah 1) mewakili penilaian kendiri pekerja (berkaitan dengan kedudukannya), visinya tentang bagaimana dia boleh meningkatkan hasil aktiviti profesionalnya dan aktiviti yang boleh membantunya dalam peningkatan diri. Selalunya pelan individu mengandungi klausa mengenai pembangunan profesional jangka panjang pekerja, i.e. perkembangan kerjayanya.

Rajah 1. Rancangan pembangunan individu

Matlamat peribadi - ini adalah satu set tugas utama yang terhad untuk pekerja untuk tempoh pensijilan. Menetapkan matlamat peribadi adalah elemen sistem pengurusan melalui penetapan matlamat(MVO dalam singkatan Inggeris). Matlamat yang dimasukkan dalam rancangan peribadi hendaklah khusus, boleh diukur, tegang dan berkaitan dengan tugas yang dihadapi oleh organisasi secara keseluruhan dan unit di mana pekerja bekerja. Untuk mencapai matlamat ini, matlamat yang ditetapkan oleh pekerja dibincangkan dengan pengurus. Hasil perbincangan sedemikian adalah pelan peribadi pekerja yang dipersetujui, yang dibimbingnya semasa tempoh pengesahan.

Banyak organisasi hari ini menggunakan kedua-dua rancangan pembangunan individu dan matlamat peribadi untuk menjalankan pensijilan. Yang pertama memungkinkan untuk merancang dan menilai perkembangan profesional dan pertumbuhan pekerja, yang kedua menetapkan tugas profesional khusus dan menyediakan alat untuk menilai pelaksanaannya.

kawalan semasa. Sepanjang tempoh pensijilan keseluruhan, pengurus menjalankan kawalan ke atas kerja pekerja, termasuk pelaksanaan pelan individu. Untuk tujuan ini, pengurus boleh menggunakan borang khas untuk merekodkan pencapaian, yang memungkinkan untuk menilai pekerja secara lebih objektif pada akhir tempoh dan lebih bersedia untuk temu duga pensijilan.

2. Bentuk penilaian personel

Salah satu masalah metodologi yang paling penting - WHO mesti menilai pekerja. Dalam amalan kebanyakan firma, ini dilakukan oleh seorang pengurus - seorang pengurus. Sebagai tambahan kepadanya, dalam beberapa kes mereka melakukan ini:

1. jawatankuasa beberapa pengawal. Pendekatan ini mempunyai kelebihan iaitu ia menghapuskan bias yang boleh berlaku apabila penilaian dijalankan oleh penyelia tunggal;

2. rakan sekerja yang dinilai. Untuk sistem ini membuahkan hasil, mereka perlu mengetahui tahap produktiviti kerjanya, mempercayai antara satu sama lain dan tidak berusaha untuk memenangi satu sama lain peluang untuk menaikkan gaji dan kenaikan pangkat;

3. orang bawahan yang dinilai;

4. seseorang yang tidak berkaitan langsung dengan situasi kerja. Pilihan ini lebih mahal daripada yang lain dan digunakan terutamanya untuk menilai pekerja dalam beberapa jawatan yang sangat penting. Pilihan ini juga boleh digunakan dalam kes di mana perlu untuk melawan tuduhan berat sebelah dan prejudis. Perlu diambil kira bahawa apabila menggunakan pendekatan ini, orang yang membuat penilaian tidak akan mempunyai jumlah maklumat seperti dalam empat pilihan sebelumnya;

5. harga diri. Dalam kes ini, pekerja menilai dirinya menggunakan kaedah yang digunakan oleh penilai lain. Pendekatan ini digunakan untuk membangunkan kemahiran introspeksi dalam diri pekerja dan bukannya menilai prestasi;

6. penggunaan gabungan bentuk penilaian di atas: penilaian pengawal boleh disahkan oleh penilaian diri, dan hasil penilaian oleh bos boleh dibandingkan dengan penilaian orang bawahan atau rakan sekerja. Perbincangan dua hala (dinilai oleh penilai) keputusan penilaian memberikan cadangan yang baik untuk pengurusan kanan.

3. Dua pendekatan untuk penilaian kakitangan

Kaedah penilaian di mana pekerja dinilai oleh penyelia terdekat adalah tradisional bagi kebanyakan syarikat moden. Mereka berkesan dalam organisasi hierarki besar yang beroperasi dalam persekitaran luaran yang agak stabil.

pengenalan

Penilaian bermula dengan pengambilan seseorang. Pada masa ini, bukan sesuatu yang luar biasa bagi seseorang untuk diambil bekerja, dipandu semata-mata oleh intuisi, nasihat kenalan, arahan dari biro pekerjaan dan pekerjaan, dan data luaran pemohon. Kekurangan amalan pengambilan yang terbukti bermakna sesetengah firma tidak dapat mencari calon yang sesuai untuk kekosongan tertentu untuk masa yang lama kerana bimbang mengambil orang yang salah.

Untuk pemilihan calon yang betul untuk sesuatu pekerjaan, pertama sekali adalah perlu untuk menetapkan julat tugas fungsional yang perlu dijalankan oleh pekerja masa depan apabila mengambil jawatan itu, serta menentukan kualiti, pengetahuan dan kemahiran yang pemohon. untuk kerja yang ditentukan mesti ada untuk berjaya melaksanakannya. Selepas ini barulah pertandingan dilantik untuk mengisi jawatan kosong. Keputusan pemilihan akan menjadi positif jika pentadbiran perusahaan telah membina model pekerja masa depan dengan betul, dan cekap menjalankan kajian semua calon untuk jawatan ini, memilih yang paling layak.

Tanggungjawab untuk pemilihan pekerja terletak sepenuhnya di bahu pekerja jabatan kakitangan, atau pengurus kakitangan. Proses belajar dan mendaftar pekerja agak rumit, kerana ia adalah salah satu komponen aktiviti pengurusan. Pada peringkat ini, adalah sangat penting untuk menentukan dan menerangkan dengan lengkap dan betul kepada pemohon intipati kerja masa depannya, jika tidak, terdapat kemungkinan bahawa perbualan dengan calon untuk jawatan kosong akan menjadi perbualan sahaja tanpa hasil yang dapat dilihat.

Hasil daripada ini, kita boleh membuat kesimpulan bahawa untuk pemilihan kakitangan yang betul dan membuahkan hasil, penilaian pakar diperlukan, yang dibentuk sebagai hasil daripada penerapan pelbagai kaedah kajian dan analisis teori yang digunakan dalam aktiviti pengurusan. Walau bagaimanapun, penggunaannya adalah dinasihatkan bukan sahaja pada peringkat pembentukan kakitangan, tetapi juga dalam pasukan yang telah dibentuk dan cekap untuk menilai aktiviti setiap pekerjanya, yang diperlukan untuk pengurusan yang betul bagi dasar kakitangan perusahaan.

Jenis penilaian kakitangan

Di perusahaan moden, penilaian prestasi kakitangan dijalankan dalam dua arah:

• perakaunan untuk hasil buruh (penilaian langsung);
• analisis perniagaan dan kualiti peribadi pekerja yang mempengaruhi keputusan ini (penilaian tidak langsung).

Jenis penilaian langsung memerlukan pengurus dan bawahan untuk bersama-sama menentukan matlamat khusus yang dipersetujui, yang kemudiannya akan digunakan sebagai piawai untuk penilaian masa depan.

Penilaian tidak langsung adalah tradisional, mereka memberi tumpuan kepada ciri-ciri watak pekerja seperti inisiatif, keupayaan untuk bekerja dengan baik dengan pasukan, kebolehpercayaan, sikap terhadap orang, i.e. kualiti peribadi pekerja dipertimbangkan berbanding dengan tugas yang diberikan kepadanya.

Mari kita pertimbangkan penilaian prestasi langsung dan tidak langsung dengan lebih terperinci.

Satu jenis penilaian prestasi kakitangan secara langsung boleh disediakan sebagai sistem untuk menilai hasil kerja dan pengurusan mengikut matlamat. Prosedur untuk menilai hasil kerja kakitangan agak rumit dan dalam banyak aspek menyerupai prosedur untuk menjalankan penilaian kualitatif kerja. Perbezaannya terletak pada fakta bahawa dalam kes kedua, kerja itu sendiri diambil sebagai asas untuk penilaian, dan dalam kes pertama, prestasinya dan kualiti perniagaan kakitangan. Dengan menilai hasil kerja, ia ditentukan sejauh mana pekerja itu melaksanakan kerjanya secara berkesan berbanding dengan matlamat akhir organisasi (prosedur ini hanya terpakai kepada pekerja tetap (sepenuh masa)).

Untuk penilaian prestasi berkesan, ia mesti:

• mewujudkan "standard" produktiviti buruh untuk setiap tempat kerja;
• mewujudkan prosedur untuk menilai produktiviti buruh (bila, berapa kerap dan siapa yang menilai, kriteria dan kaedah penilaian);
• menggalakkan penilai mengumpul maklumat mengenai prestasi pekerja;
• membincangkan keputusan penilaian dengan pekerja;
• membuat keputusan dan mendokumentasikan penilaian.

Perakaunan untuk hasil buruh dalam satu bentuk atau yang lain diamalkan berhubung dengan hampir semua kakitangan, kerana ia adalah asas imbuhan. Bagi pekerja dan sebahagian daripada pekerja, hasil kerja dinyatakan dalam penubuhan penunjuk sasaran yang jelas dan tepat, yang mesti dicapai oleh pekerja selepas tempoh masa tertentu. Bagi kategori kakitangan yang kerjanya tidak boleh dikawal dengan ketat, kriteria utama untuk keberkesanan kerja mereka boleh:

• produktiviti buruh;
• pematuhan dengan matlamat yang telah ditetapkan untuk tempoh tertentu.

Prestasi dalam konteks ini merujuk kepada hasil kuantitatif dan kualitatif kerja kakitangan untuk tempoh tertentu.

Kerja-kerja jenis dan kualiti tertentu boleh diukur dari segi bilangan perkhidmatan yang disediakan setiap unit masa. Kebolehbandingan pelbagai jenis hasil buruh dan kualitinya boleh dipastikan dengan perbandingan dengan piawaian.

Hasil buruh pada dasarnya bergantung kepada produktiviti pekerja, produktiviti faktor yang digunakan dan keadaan kerja.

Faktor objektif produktiviti termasuk cara buruh (mesin), bahan bantu dan pengeluaran, kaedah dan organisasi pengeluaran, organisasi tempat kerja dan keadaan kerja, masa dan struktur buruh.

Faktor prestasi subjektif boleh berakar pada pekerja itu sendiri (keupayaan dan keinginan untuk produktiviti) atau dalam struktur sosial perusahaan (hubungan antara atasan dan bawahan, iklim kerja, iklim kumpulan). Produktiviti ditentukan oleh kebolehan (jenis badan, kebolehan, pendidikan, pengalaman) dan keupayaan produktif pada masa tertentu (kesihatan, keletihan, bioritma). Keinginan untuk produktiviti sentiasa bergantung pada penilaian subjektif terhadap insentif untuk aktiviti (kepuasan kerja), dan faktor imbuhan, peluang pembangunan, penyertaan dalam membuat keputusan, keadaan kerja, keselamatan, dll memainkan peranan penting.

Untuk penilaian prestasi yang mudah, penunjuk prestasi boleh digunakan (contohnya, untuk kerja sekeping). Dalam kes penilaian yang berbeza terhadap Prestasi pekerja, penilaian itu hendaklah termasuk, pertama sekali, prestasinya (kuantiti dan kualiti hasil kerja atau pencapaian matlamat Kerja, pencapaian sebagai seseorang), tingkah lakunya. semasa melakukan kerja (berkaitan dengan kakitangan perusahaan dan orang luar, pematuhan arahan dan arahan , kebolehpercayaan, pengendalian objek) dan kesesuaiannya untuk digunakan dalam kerja (kebebasan, fleksibiliti). Kriteria individu boleh dinilai menggunakan skala pemarkahan berwajaran.

Kriteria yang mana penyertaan pekerja dalam keputusan boleh diukur adalah:

• kerja yang dilakukan oleh pekerja (jam, kuantiti pengeluaran, kualiti);
• status sosial dan hubungan pekerja dengan perusahaan;
• penyertaan dalam penciptaan nilai;
• kedudukan dengan perintah;
• pembangunan perolehan;
• hasil perusahaan;
• pembahagian keuntungan.

Kriteria boleh secara relatifnya ditentukan oleh sistem perakaunan organisasi (contohnya, kunci kira-kira tahunan).

Pengurusan Mengikut Objektif (MBM) ialah proses pengurusan yang terkenal yang bergantung pada pencapaian matlamat yang ditetapkan untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk setiap jabatan, untuk setiap pengurus dalam setiap jabatan, dan untuk setiap pekerja. UOC bukanlah ukuran prestasi pekerja, ia adalah ukuran sumbangan setiap pekerja kepada kejayaan organisasi.

Pengurusan mengikut matlamat - sistem perancangan dan kawalan. Penilaian prestasi kakitangan dalam mencapai matlamat adalah berkesan hanya jika matlamat individu dan organisasi adalah serasi dan disepadukan ke dalam satu sistem, yang melibatkan penciptaan mekanisme untuk interaksi proses perancangan korporat formal dengan sistem tanggungjawab individu dan insentif untuk pekerja. .

Penilaian mengikut objektif terdiri daripada langkah-langkah berikut:

1. Definisi beberapa tugas utama (fungsi) pekerja.
2. Spesifikasi setiap fungsi ini dalam penunjuk ekonomi tertentu (keuntungan, kos, volum, masa, kualiti, dll.).
3. Penubuhan unit ukuran (peratusan, hari, tenge) dan sistem penunjuk yang mencerminkan hasil aktiviti (pengurangan syarat, pengurangan perkahwinan, pertumbuhan keuntungan sebagai peratusan tahun sebelumnya - untuk pengurus, dll.)
4. Menetapkan "standard prestasi" minimum dan maksimum untuk setiap penunjuk.
5. Korelasi keputusan prestasi maksimum dan minimum dengan piawaian yang diterima (melebihi maksimum, pada tahapnya, di bawah minimum) dan terbitan skor penilaian.
6. Skor purata untuk semua penunjuk.

Memandangkan kedudukan pekerja dalam perusahaan ditentukan oleh tempat kerja atau kedudukannya, sumbangannya kepada aktiviti hotel hendaklah berdasarkan sejauh mana dia menghadapi tugasnya.

Analisis keperluan pekerjaan dan kandungan kerja di tempat kerja adalah asas untuk menetapkan matlamat. Ia harus dilakukan dalam urutan ini:

1. Pertimbangkan keperluan atau kesesuaian jenis aktiviti buruh tertentu dan sumbangannya kepada hasil unit (atau organisasi).
2. Kenal pasti aspek utama aktiviti ini yang bergantung kepada kejayaan mencapai matlamat akhir, dan susun mereka mengikut keutamaan. Jika matlamat aktiviti adalah pelbagai dan banyak, ia harus disusun mengikut cara yang jelas kepada pekerja apa yang memerlukan usaha keutamaan dan perhatian khusus.
3. Wajarkan norma tingkah laku buruh yang mencerminkan hasil yang diinginkan. Ia mesti boleh diterima oleh organisasi, i.e. memenuhi keperluannya untuk melaksanakan tugas rasmi di tempat kerja tertentu.
4. Pilih sistem unit ukuran untuk menilai pekerja. (Adalah perlu untuk membangunkan penunjuk yang membolehkan untuk mengukur walaupun aspek aktiviti atau kualiti pekerja yang sukar diukur).
5. Tentukan apa yang diperlukan untuk menambah baik kerja dan cara ia dilakukan, dan bagaimana ini boleh dicapai oleh pekerja dalam tempoh tertentu.

Analisis aktiviti pekerja, berdasarkan kualiti prestasi tugas fungsian, membolehkan anda menentukan sebab atau "kesesakan" yang menyebabkan kegagalan untuk memenuhi matlamat yang dirancang. Walau bagaimanapun, kemungkinan itu adalah wajar. Untuk mengagihkan tanggungjawab antara pengurus dan orang bawahan muncul sekiranya, walaupun kerja yang berkesan oleh penghibur, tugas umum organisasi tidak dipenuhi.

Untuk mengawal kemajuan mencapai matlamat, adalah perlu untuk memberi tumpuan kepada piawaian.Sebagai normatif, tahap prestasi tugas sedemikian diambil yang dianggap sebagai jalan buntu yang boleh diterima atau tempat kerja lain seperti yang dipersetujui antara pengurus dan pekerja bawahan. Berbanding dengan hasil sebenar normatif, pembezaan boleh dinilai dalam bentuk tahap pencapaian matlamat.

Apabila membentuk piawaian, anda boleh dibimbing oleh tetapan umum berikut untuk:

• analisis keputusan prestasi untuk beberapa tempoh sebelumnya;
• penilaian kebolehlaksanaan piawaian yang dicadangkan;
• penentuan perbezaan tahap aktiviti buruh dalam bentuk sisihan daripada piawaian di satu pihak atau yang lain;
• penilaian kesan kandungan tugas fungsian ke atas piawaian dan penghapusan elemen kerja yang tidak perlu dan tidak produktif atau cara melakukannya.

Kandungan dan struktur keperluan untuk pekerja di tempat kerja mempengaruhi piawaian aktiviti buruh. Memperbaiki kaedah yang salah dalam melaksanakan kerja sebagai normatif boleh membawa kepada herotan hasil yang diharapkan, oleh itu, analisis kandungan fungsi yang dilakukan harus mendahului catuan operasi buruh. Penyertaan pekerja dalam pembangunan cadangan untuk meningkatkan fungsi yang dilakukan, pemudahan, gabungan atau pemisahan mereka adalah syarat yang sangat diperlukan untuk meningkatkan kecekapan kerja.

Pada masa ini, penilaian prestasi bertukar menjadi salah satu alat utama untuk pembentukan dan pembangunan tenaga kerja. Pengetahuan mendalam dalam bidang ini adalah salah satu komponen utama gaya kepimpinan pengurus moden. Bercakap tentang metodologi penilaian, pakar HR menekankan kepentingan maklum balas yang dipanggil, i.e. membawa hasilnya kepada pekerja itu sendiri, supaya mereka boleh membandingkan kejayaan mereka dengan hasil orang lain. Publisiti adalah salah satu syarat terpenting untuk meningkatkan keberkesanan mana-mana sistem penilaian. Penilaian prestasi memerlukan pengurus mengumpul maklumat tentang keberkesanan setiap pekerja melaksanakan tugas yang ditugaskan kepadanya. Dengan menyampaikan maklumat ini kepada orang bawahannya, pengurus memberi mereka peluang untuk membetulkan tingkah laku mereka jika ia tidak sesuai dengan yang diterima. Pada masa yang sama, penilaian prestasi membolehkan pihak pengurusan mengenal pasti pekerja yang paling cemerlang dan benar-benar meningkatkan tahap pencapaian mereka, memindahkan mereka ke jawatan yang lebih menarik.

Sebagai tambahan kepada pengurus langsung dan perkhidmatan kakitangan, yang dinilai sendiri dan rakan sekerja mereka semakin terlibat dalam penilaian. Penilaian kendiri semestinya perlu diambil kira, kerana maklumat yang dilaporkan oleh pekerja bukan sahaja memberikan gambaran yang lebih tepat, tetapi juga meningkatkan hubungan industri dalaman dengan ketara. Di samping itu, harga diri individu menyumbang kepada pembangunan pekerja.

Untuk mencapai ketepatan maksimum dalam menilai hasil aktiviti buruh, adalah wajar temuduga dilakukan dua hala.

Dan akhirnya, pengurus harus cuba melihat kerja orang bawahan secara objektif yang mungkin.

Apabila, sebagai contoh, pengurus diminta untuk menilai orang bawahannya mengikut beberapa sifat watak mereka (kebolehpercayaan, hubungan dengan orang, dll.), maka kesan "halo" muncul dalam penilaian, i.e. sesetengah orang menerima markah yang sama untuk semua sifat watak, walaupun beberapa cirinya lebih ketara, dan ada yang tidak.

Kini diakui bahawa penilaian prestasi adalah syarat yang perlu, tetapi jelas tidak mencukupi, untuk membuat keputusan kakitangan. Penilaian kualiti perniagaan dan peribadi yang didedahkan dalam proses buruh itu sendiri tidak kurang pentingnya. Jenis penilaian ini mencirikan aktiviti pekerja mengikut kriteria yang sepadan dengan idea ideal tentang pelaksanaan tugas mereka dan kualiti yang diperlukan untuk mencapai produktiviti buruh maksimum. Kualiti ini termasuk, pertama sekali, kemahiran profesional, serta kebolehan psikologi.

Penilaian kualiti perniagaan dan peribadi untuk semua kategori (daripada pekerja mahir kepada pengurus) boleh dilakukan atas faktor berikut:

• pengetahuan tentang kerja, sama ada pekerja mempunyai pemahaman yang jelas tentang kandungan kerja dan matlamatnya;
• keperluan untuk mengawal tindakannya oleh bos (betapa rajinnya dia ketika melaksanakan tugas, sama ada dia memerhatikan disiplin buruh - waktu makan tengah hari, rehat, dll.);
• gaya kerja (adakah dia sentiasa membuat keputusan yang bernas, adakah dia terdedah kepada introspeksi, adakah dia mampu membawa perkara ke penghujungnya);
• inisiatif (adakah dia mempunyai keinginan untuk memikul tanggungjawab tambahan, bagaimana dia melihat tugas baru, adakah dia bersedia untuk mengambil risiko);
• kecenderungan untuk bekerjasama (adakah dia menunjukkan kesediaan dan kebolehan untuk bekerjasama dengan rakan sekerja dan orang bawahan, adakah dia dapat mengekalkan mood psikologi yang menggalakkan dalam pasukan).

Setiap faktor dinilai pada skala 5 mata. Lebih-lebih lagi, pengurus dikehendaki mengesahkan penilaian - untuk mendedahkan secara bertulis tindakan khusus Pekerja, sikap terhadap pelaksanaan tugas dalam situasi tertentu, dan juga menunjukkan hasil khusus aktiviti pekerja yang akan mengesahkan penilaian.

Penilaian kualiti perniagaan dan peribadi secara praktikal tidak digunakan untuk pekerja berkemahiran rendah dan sebilangan pekerja pejabat, i.e. kategori yang boleh digantikan dengan mudah dalam pasaran buruh. Dalam erti kata lain, "skor kualiti" secara langsung berkaitan dengan tempoh pekerjaan pekerja.

Kaedah penilaian kakitangan

Penilaian terhadap perniagaan dan kualiti peribadi seseorang pekerja boleh dijalankan menggunakan kaedah penarafan yang tertumpu pada membandingkan tingkah laku dan pencapaian pekerja antara satu sama lain (sistem penarafan relatif) atau membandingkan prestasi masing-masing dengan standard (sistem penarafan mutlak ). Kaedah penarafan lain tertumpu pada penilaian prestasi pekerja (sistem berorientasikan keputusan).

Jenis sistem penarafan mutlak yang paling mudah ialah esei naratif, di mana penilai menerangkan kekuatan, kelemahan dan potensi pekerja dan membuat cadangan untuk penambahbaikan. Pendekatan ini melibatkan permohonan terus daripada penilai, yang pengetahuan tentang prestasi pekerja sudah mantap.

Jika esei disediakan dengan baik, mereka memberikan maklum balas terperinci kepada orang bawahan mengenai prestasi mereka. Sebaliknya, perbandingan antara individu, kumpulan atau jabatan adalah mustahil, kerana esei yang berbeza memperkatakan aspek prestasi setiap pekerja yang berbeza. Ini menjadikannya sukar untuk menggunakan maklumat ini untuk keputusan kakitangan, kerana orang bawahan tidak dibandingkan secara objektif. Kaedah yang membandingkan pekerja antara satu sama lain memerlukan hanya satu perkara: penilai menganggap semua pekerja - dari yang tertinggi hingga yang paling rendah, dari yang terbaik hingga yang paling teruk. Pengelasan alternatif memerlukan penilai untuk menyenaraikan semua pekerja pada sekeping kertas terlebih dahulu. Daripada senarai ini, dia memilih pekerja terbaik, kemudian pekerja paling teruk, kemudian pekerja kedua terbaik, kemudian pekerja kedua paling teruk, dan seterusnya, bergerak dari atas ke bawah dalam senarai sehingga semua pekerja telah diklasifikasikan.

Kaedah utama untuk membandingkan pekerja antara satu sama lain ialah pengagihan "kekuatan". Seperti namanya, pengagihan keseluruhan penarafan dipaksa secara paksa daripada biasa kepada andaian bahawa kumpulan pekerja yang agak kecil benar-benar cemerlang, bahagian yang agak kecil tidak memuaskan, dan orang lain berada di antaranya.

Pendekatan ini digunakan apabila ramai pekerja perlu dinilai. Salah satu kaedah penilaian yang paling popular ialah senarai semak tingkah laku. Penilai mengumpul maklumat yang menerangkan tingkah laku berkaitan kerja. Tugasnya hanyalah untuk "mengesahkan" maklumat ini. Dengan pendekatan ini, penilai tidak begitu banyak memberikan penilaian seperti yang diterangkan: tingkah laku buruh. Penilaian deskriptif nampaknya lebih boleh diterima daripada penilaian penilaian (baik vs buruk). Dalam kaedah ini, pernyataan deklaratif dijaringkan dalam kategori seperti "selalu", "sangat kerap", "agak kerap", "kadang-kadang" dan "tidak pernah". Setiap kategori adalah "diwajaran", contohnya, daripada 5 ("sentiasa") kepada 1 ("tidak pernah") jika pernyataan itu menerangkan tingkah laku yang diingini. Secara umum, penilaian berangka (atau markah) untuk setiap pekerja memberikan jumlah, yang kemudiannya disemak terhadap setiap item.

Satu jenis senarai semak tingkah laku khas dikenali sebagai sistem pilihan daya. Teknologi ini dibangunkan khusus untuk mengurangkan kelonggaran penilai dan untuk menyediakan penilaian objektif terhadap standard untuk membandingkan individu. Untuk melakukan ini, item dalam senarai semak disusun dalam kumpulan, dari mana penilai memilih pernyataan yang paling tepat atau paling kurang menggambarkan setiap pekerja. Penarafan keseluruhan untuk setiap pekerja diperoleh menggunakan kunci skor khas untuk penerangan penggred.

Kaedah pilihan paksa tidak banyak digunakan (dan mungkin juga mempunyai kesan negatif) dalam temu bual penilaian, bagi penilai yang tidak mengetahui tahap prestasi. Kaedah kes kritikal boleh digunakan untuk mengatasi kesukaran ini.

Kes kritikal ialah laporan ringkas tentang keberkesanan kerja yang dilakukan. Mereka memberi tumpuan kepada gambaran besar, bukan butirannya.

Kes kritikal juga menarik dalam temu bual penilaian kerana penyelia boleh menyasarkan tingkah laku kerja semasa lebih daripada garis bawah yang tidak jelas.

Seperti kaedah penarafan lain, kes kritikal mempunyai kelemahannya. Pertama, penilai boleh memutuskan bahawa merekodkan insiden daripada orang bawahan secara harian atau mingguan adalah terlalu membebankan. Kedua, penilai menetapkan piawaian untuk menilai orang bawahan; walau bagaimanapun, motivasi akan menjadi lebih tinggi jika pekerja bawahan boleh mengambil bahagian dalam menetapkan piawaian yang mereka akan dinilai. Dan yang ketiga - bentuk naratif tidak membenarkan membandingkan pekerja dan organisasi. Skala penarafan grafik boleh digunakan untuk mengatasi masalah ini.

Skala penarafan grafik boleh sedalam esei atau kes kritikal, dan keputusan boleh dikira dengan tepat, dan kerana skala itu diseragamkan, perbandingan boleh dibuat antara pekerja. Skala penilaian grafik sering dikritik, tetapi jika dibandingkan dengan skala pilihan "kuasa" yang lebih dipalsukan, skala penilaian grafik meyakinkan dengan kesahihannya dan lebih diterima oleh penilai.

kurang memuaskan

Bersyarat

Memuaskan

cemerlang

Kehadiran

Penampilan

Ketagihan

Kualiti kerja

Bilangan kerja

Hubungan dengan orang ramai

Pengetahuan Pekerjaan

Hari ini, empat kaedah utama penilaian komprehensif prestasi kerja digunakan: pemarkahan, sistem untuk membandingkan ciri-ciri pekerja,

Dua kaedah terakhir adalah yang paling banyak digunakan.

Kaedah pemarkahan untuk menilai prestasi kerja melibatkan membandingkan penunjuk prestasi kerja dan ciri perniagaan pekerja dengan piawaian yang telah ditetapkan. Untuk tujuan ini, faktor penilaian dan bilangan darjah setiap faktor, serta penilaiannya dalam mata, dipilih dengan teliti. Dua jenis besar sistem pemarkahan digunakan - skala grafik dan skala berbilang darjah. Kedua-dua jenis dicirikan oleh penggunaan skala penarafan sebagai cara pengiraan teknikal. Jika, dengan kaedah skala grafik, bilangan darjah ditentukan terlebih dahulu (sebagai peraturan, 4-5 dalam bentuk nombor - skala kuantitatif, dalam bentuk huruf abjad - skala abjad, dalam bentuk peratusan - peratusan atau dalam bentuk deskriptif - buruk, memuaskan, normal, baik dan cemerlang , maka dengan kaedah skala berbilang darjah, bilangan darjah dibezakan dan tidak ditakrifkan dalam rajah.

Kaedah helaian kawalan digunakan secara bebas dan digabungkan dengan kaedah skala grafik. Dengan kaedah ini, soalan terperinci direkodkan dalam senarai semak khas tentang pelbagai faktor dalam menilai prestasi kerja dan kualiti perniagaan pekerja, yang mana orang yang memberi penilaian mesti memberikan jawapan dan kesimpulan.

Tujuan senarai semak tersebut bukan sahaja untuk mengetahui kumpulan mana dari segi bonus merit sesuatu pekerjaan atau pekerja yang sepatutnya diberikan, tetapi juga untuk menentukan kekuatan dan kelemahan pekerja untuk mencapai kecekapan yang lebih tinggi dalam kerjanya.

Sifat kerja yang dilakukan boleh berbeza dengan ketara berbanding dengan struktur inovatif yang sama. Oleh itu, kualiti yang benar-benar baru (contohnya, inovasi, perusahaan, dll.) akan diperlukan, yang kehadirannya hanya boleh diandaikan. Akibatnya, pekerja yang mantap akan menjadi tidak sesuai untuk pekerjaan baharu. Pada masa yang sama, cara terbaik untuk mengenal pasti potensi pekerja adalah dengan memerhati (dan menilai) dia dalam persekitaran pengeluaran baharu, di tempat baharu. Ini merujuk kepada tempoh percubaan, penggiliran kakitangan muda merentas jabatan syarikat, penggantian sementara, yang membolehkan membangunkan kebolehan untuk jenis kerja tertentu. Untuk tujuan yang sama, penglibatan jangka pendek pekerja muda dalam kerja kumpulan inovasi sasaran diamalkan. Bagi pengurus dari peringkat yang berbeza, kerja sementara di perusahaan kecil yang terletak di "zon kepentingan" syarikat sangat berguna, di mana keupayaan untuk membuat keputusan bebas dalam situasi kritikal meningkat secara mendadak. Benar, terdapat bahaya bahawa kualiti yang diperlukan tidak akan mempunyai masa untuk menampakkan diri. Struktur sasaran yang lebih rendah yang sama seperti kalangan kualiti memungkinkan untuk mengenal pasti potensi pekerja tanpa mengubah fungsi buruh, kerana aktiviti inovatif dijalankan selari dengan yang utama.

Keperluan utama bagi mana-mana penilai ialah keupayaan untuk memantau prestasi kerja dalam tempoh tertentu (contohnya, 6 bulan). Kategori kakitangan berikut boleh bertindak sebagai penilai yang mungkin:

1. Penyelia terdekat, yang lebih biasa dengan prestasi individu dan mempunyai peluang yang lebih baik untuk menilai prestasi semasa kerja kakitangan. Selain itu, ia boleh menghubungkan prestasi individu dengan matlamat organisasi dengan terbaik. Oleh kerana dia juga bertanggungjawab untuk memberi ganjaran (menegur), nampaknya hanya logik untuk menjadikan pengurus baris bertanggungjawab untuk menilai prestasi juga.

2. Sama kedudukan (rakan sekerja). Dalam beberapa jenis kerja, seperti jualan luar, kerja undang-undang dan latihan, jarang sekali pengurus memerhati aktiviti khusus pekerja. Kadangkala metrik yang jelas, seperti bilangan item yang dijual, boleh memberikan maklumat yang berguna untuk menilai prestasi, tetapi dalam keadaan lain, pendapat rakan sebaya adalah lebih baik. Rakan sekerja mungkin memegang perspektif prestasi yang membezakan mereka daripada penyelia langsung.

3. Orang bawahan. Penilaian oleh orang bawahan boleh digunakan dalam pembangunan penyelia terdekat. Orang bawahan mengetahui jumlah kuasa yang sebenarnya mereka miliki, betapa baiknya hubungan mereka, jenis gaya kepimpinan, keupayaan mereka untuk merancang dan mengatur.

4. Harga diri. Hujah-hujah berikut menyokong penggunaan meluas penilaian kendiri: peluang untuk mengambil bahagian dalam proses penilaian prestasi, terutamanya jika penilaian digabungkan dengan penetapan matlamat, meningkatkan motivasi dan mengurangkan rintangan semasa temuduga penilaian. Sebaliknya, harga diri membawa kepada lebih banyak kesenangan, kurang kepelbagaian, lebih banyak pendedahan kepada pengaruh, kurang persetujuan dengan pendapat orang lain. Memandangkan pekerja cenderung menilai diri mereka lebih tinggi daripada penyelia mereka, penilaian kendiri lebih sesuai untuk perundingan dan pembangunan berbanding keputusan HR.

5. Pelanggan. Dalam sesetengah situasi, "pembeli" perkhidmatan individu atau terancang mungkin mempunyai perspektif unik tentang prestasi. Dalam perniagaan moden, penilaian pelanggan adalah aspek yang sangat penting. Walaupun matlamat pelanggan dan hotel tidak boleh dijangka betul-betul sama, maklum balas daripada pelanggan boleh membantu dalam membuat keputusan kakitangan seperti keperluan kenaikan pangkat, penempatan semula dan latihan, dan sebagai asas untuk pembangunan diri.

Oleh itu, beberapa sumber maklumat penilaian yang berbeza boleh digunakan, seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 2.

Jadual 2 Sumber penggunaan anggaran

Sumber

Penyelia

orang bawahan

Keputusan kakitangan

Pembangunan diri

Penyelidikan Personel

Keputusan buruh kuantitatif dan kualitatif, di satu pihak, dan kualiti perniagaan dan peribadi, sebaliknya, dinilai secara berasingan dalam rancangan semasa. Bersama-sama mereka (serta data peribadi) diringkaskan berdasarkan skor tunggal - pensijilan, yang juga mempunyai nama biasa "penilaian merit". Dalam kebanyakan kes, pensijilan dijalankan sekali setahun; di sesetengah syarikat, jika mereka menggunakan prosedur penilaian yang sangat mudah, setiap enam bulan.

Di bawah pensijilan pekerja sesebuah organisasi difahami penentuan kelayakannya, tahap pengetahuan atau maklum balas mengenai kebolehannya, perniagaan dan kualiti lain. Pensijilan ialah satu bentuk penilaian seseorang yang hanya boleh diberikan oleh orang lain (berbanding dengan peranti teknikal, parameter dan ciri teknikal yang boleh diukur dengan cara teknikal). Oleh itu, keputusan pensijilan seseorang oleh seseorang sentiasa subjektif, kerana ia mempunyai kesan keperibadian orang yang memperakui. Jelas sekali, percanggahan: keinginan untuk menilai secara objektif apa yang tidak boleh dinilai secara objektif.

Walau bagaimanapun, evolusi prosedur pensijilan adalah jelas, dan pelaksanaannya di firma maju bukanlah acara rasmi, tetapi asas dinamik kakitangan.

Dalam amalan dunia, pensijilan "kolar putih" adalah yang paling biasa. Ciri-ciri kerja pengurus dan pakar, pertama, berkaitan dengan subjek kerja mereka - maklumat; kedua, karya mereka mengandungi komponen kreatif; ketiga, hasil buruh mungkin tidak bergantung pada tempoh prestasi; keempat, terdapat "hasil tertunda" - pemanjangan masa penjelmaan tertentu idea yang dihasilkan.

Pembangunan sistem pensijilan mengikut laluan kesahan yang lebih tinggi bagi penilaian pakar pekerja. Cara paling mudah untuk menilai sumbangan pemimpin atau pakar adalah kepada atasan terdekatnya. Hanya dia yang tahu bahawa pekerja ini diamanahkan, dalam keadaan apa dia bekerja, bagaimana kerjanya dikawal, dirangsang, apa bantuan yang diberikan kepadanya atau apa halangan yang dia perlu atasi. Walau bagaimanapun, interaksi rapat antara bos dan bawahan mungkin tidak membawa kepada kemunculan hubungan negatif antara mereka, yang menjadikan urusan bos lebih kurang berat sebelah.

Penyelidikan menunjukkan bahawa semakin lama pekerja bekerja dalam pekerjaan yang sama, semakin rendah grednya. Salah satu sebabnya ialah jangkaan bahawa selama ini pekerja akan melakukan tugasnya dengan lebih pantas dan lebih baik. Jika ini tidak berlaku, maka pengurus yang kecewa meremehkan pekerja. Selalunya punca memandang rendah adalah kegusaran pemimpin kerana kurangnya semangat di kalangan veteran untuk inovasi.

Prosedur pengesahan harus mengehadkan subjektiviti ini dengan cara tertentu. Evolusi pembangunan prosedur menunjukkan bagaimana ia berlaku dalam amalan: daripada penilaian subjektif peribadi bos kepada kaedah penilaian kumpulan pakar (terdapat banyak teknologi, teknik "kumpulan peringatan" paling kerap digunakan), kepada pensijilan automatik sepenuhnya daripada pengurus dan pakar.

Kepentingan yang tidak diragukan ialah pengalaman firma Jerman, yang, berdasarkan pensijilan tetap kakitangan, membolehkan bukan sahaja untuk memotivasikan kakitangan, menentukan gaji mereka, tetapi juga merancang secara visual kerjaya pekerja.

Intipati metodologi adalah untuk menentukan kualiti keutamaan pekerja yang paling berharga dari sudut pencapaian matlamat akhir syarikat.

Amalan dunia tidak memberikan jawapan yang jelas kepada persoalan tentang sifat peribadi pekerja yang harus dinilai semasa menganalisis aktiviti mereka. Selalunya ditawarkan untuk penilaian pengesahan ciri-ciri pekerja seperti minat dalam kerja, inisiatif, perhatian, kebijaksanaan, kesetiaan, keupayaan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan kerja, ketekunan, dan juga penampilan.

Dalam metodologi yang sedang dipertimbangkan, semua pekerja, pakar dan pengurus dinilai dari segi kriteria (keperluan) tertentu yang diperlukan dalam bidang aktiviti tertentu. Kriteria disusun mengikut kepentingannya oleh kumpulan pakar, akibatnya setiap kriteria diberikan berat kepentingan dan skor yang sepadan dalam mata.

Untuk membangunkan jenis kriteria dan ciri sepadannya, kumpulan pakar menyusun kamus ciri perniagaan yang merangkumi semua pengkhususan (atau yang pakarnya diperakui). Ciri disenaraikan dalam had yang sepadan dengan setiap kriteria.

Kesimpulan

Daripada semua perkara di atas, kita boleh membuat kesimpulan bahawa penilaian kakitangan dijalankan untuk menentukan pematuhan pekerja terhadap jawatan kosong atau diduduki, yang dijalankan dalam tiga cara:

1. Penilaian potensi pekerja. Apabila mengisi kerja kosong, adalah penting untuk mewujudkan kemahiran profesional, pengetahuan, pengalaman pengeluaran, kualiti moral dan perniagaan calon, ciri psikologi dan pandangannya.

2. Penilaian sumbangan individu. Apabila menggunakan kaedah yang dibangunkan khas, ia membolehkan anda menentukan kualiti, kerumitan dan keberkesanan kerja pekerja tertentu, yang memungkinkan untuk membuat kesimpulan mengenai pematuhannya dengan jawatan yang dipegang.

3. Pensijilan kakitangan. Kaedah ini adalah sejenis penilaian kompleks yang mengambil kira kedua-dua peluang perniagaan yang berpotensi yang dimiliki seseorang dan sumbangan yang sebenarnya dibuatnya kepada keputusan akhir.

Kaedah penilaian yang disenaraikan di atas digunakan secara meluas oleh pekerja jabatan kakitangan pelbagai perusahaan dan organisasi untuk mengoptimumkan pengurusan dan tenaga kerja. Oleh itu, permohonan mereka adalah wajar dalam industri hotel, dan, sebagai hasilnya, dalam Akmo-Laturist OJSC, sebagai subjek industri ini.

Pengurusan organisasi, bersama-sama dengan sistem yang cekap dan teratur untuk merekrut kakitangan yang berkelayakan yang boleh membawa syarikat ke arah kemakmuran dan pengiktirafan sejagat, pertama sekali mesti menjaga pekerjanya, menjadikan keadaan kerja selesa dan selesa, yang mempunyai kesan positif terhadap hasil kerja. Walau bagaimanapun, pemilihan pekerja untuk bekerja adalah tugas utama untuk membentuk tenaga kerja, dan masa depan syarikat bergantung pada seberapa betul kerja ini dijalankan.

Senarai sumber yang digunakan

1. G.A. Papiryan "Pengurusan dalam industri perhotelan" - M.: Eko-nomika, 2000

2. M.V.Kaming "Teori dan amalan pengurusan kakitangan" - M .: Berita, 1995

3. Voyle P. "The art of management. New ideas for a world of chaotic change" Terjemahan dari Bahasa Inggeris - M .: News, 1993

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Pengurusan hotel dan restoran" Minsk: Pengetahuan baru, 2000

5. John R. Walker "Introduction to hospitality" Terjemahan daripada Bahasa Inggeris M .: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "Industri Pelancongan dan hotel" - M .: Ekmos, 2000

7. I.V. Bizyukova I.V. "Kakitangan. Pemilihan dan penilaian" - M .: Pekerja Moscow, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Pengurusan kakitangan" Rumah penerbitan Rujukan Universiti Smolny, 2000

9. Yu.G. Odegov, M.F. Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Ya. Kibinov "Pengurusan kakitangan dalam organisasi" M.: Ekonomi, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "Pengurusan kakitangan dalam ekonomi pasaran sosial" - M .: MSU, 1997

Bimbingan

Perlukan bantuan mempelajari topik?

Pakar kami akan menasihati atau menyediakan perkhidmatan tunjuk ajar mengenai topik yang menarik minat anda.
Hantar permohonan menunjukkan topik sekarang untuk mengetahui tentang kemungkinan mendapatkan perundingan.