Личностные качества руководителя и подчиненных. Качества руководителя

Для того, чтобы, действительно, соответствовать должности руководителя, человек должен иметь ряд качеств, которые бы делали его в глазах подчиненных важной особой. Ведь то как начальник себя ведет и какими особенностями характера и поведения обладает, напрямую определяет отношения с коллективом. В данной статье рассмотрим личностные качества руководителя, какими они должны быть.

Какие качества должны быть присущи руководителю?

Начнем, пожалуй, с того, что любой руководитель должен идеально знать свою работу. Он обязан четко понимать всю суть деятельности предприятия или организации, которой он руководит. Это важный критерий, позволяющий быть в курсе всех событий и тем самым не оказаться в неловкой ситуации. Данная особенность, конечно, больше относится к профессиональны качествам, но тем не менее она определяется личность в целом.

Очень важно, чтобы руководитель обладал такими качествами, как справедливость и объективность. Поскольку в коллективах, среди подчиненных очень часто возникают спорные вопросы, которые зачастую переходят в конфликты и тем самым снижают качество работы. Роль руководящего в этом случае должна быть таковой, чтобы не ущемляя чьи-либо интересы, вернуть в коллектив порядок, при этом справедливо наказывая или поощряя подчиненных.

Отзывчивость

Отзывчивость и понимание – это те качества, которые помогут сохранить авторитет среди подчиненных. Разумеется, роль руководителя – это организация и контроль рабочего процесса, в первую очередь. Но, не будет лишним интересоваться жизнью людей, которые работают рядом. Отзываться на любые просьбы (адекватные) может не каждый руководитель, зачастую такие темы остаются без внимания, если они не имеют прямого отношения к работе. Но это не правильно, потому как такое «холодное» отношение будет сопровождаться непониманием и неуважением.

Любой руководитель должен обладать организаторскими способностями. Это должно проявляться на всех этапах работы. Целеустремленность и желание идти до конца в достижении цели – это так же необходимые черты, которые пригодятся хорошему руководителю. Для хорошей налаженности работы, необходимо уметь создать в коллективе дружественную атмосферу, а это задача не из простых, но она под силу человеку требовательному и тактичному.

Безусловно, личность, не обладающая лидерскими качествами, вряд ли когда-то станет руководителем. При этом лидером человек должен быть не только в компании знакомых, но и среди тех, кто еще ничего о нем не знает. Только такой руководитель сможет полноценно организовывать работу и разумно управлять рабочими, при этом решая все вопросы без особого труда.

Грамотность

Руководитель обязан иметь хорошо поставленную, грамотную речь. Умение правильно преподнести и изложить информацию очень важно. Любой авторитет спадет до уровня «0», если человек, занимающий пост руководителя, на поставленный вопрос, к примеру, начнет в ответ говорить тихо, невнятно или вовсе уходить от ответа. Руководитель должен не бояться публичных выступлений, уметь излагать свои мысли таким образом, чтоб они были доступны и понятны каждому.

Отличительной особенностью настоящего руководителя должна быть работоспособность. Никто не спорит, что это качество должно быть присуще всем работникам, но руководитель должен трудиться больше всех.

Для того, чтобы в коллективе была дисциплина, руководитель должен быть дисциплинированным и сам. Только так можно добиться ответной реакции подчиненных.

Если человек по натуре не способен до конца довести начатое или же при первом «поражении» впадать в депрессию, то его место не на руководящих должностях. Человек, стоящий «у руля» просто обязан добиваться поставленных целей, при этом руководствуясь интересами предприятия.

Высокая самооценка должна быть присуща руководителю. Речь не идет о каком-то эгоистичном мировоззрении. Человек должен объективно оценивать свои профессиональные качества и гордиться ими, подавать пример. Разумеется, эти качества должны присутствовать в процессе рабочем, а не только в голове человека. Поскольку неуверенность в своих силах никогда не приносила пользы, а тем более успеха в чем-либо.

Что еще хочется сказать про личностные качества руководителя? А то, что ко всему прочему он должен быть оптимистом. Да,да! Это важно. Вера в себя, в людей, которые трудятся на благо предприятия – играет огромную роль в процветании дел.

Вывод

Никто не говорит, что руководителем быть просто. Но, если уж выпала такая доля, то нужно стремиться соответствовать данному статусы. При этом чему-то учиться, что-то корректировать в своих качествах.

Успех всего предприятия напрямую зависит от того, кто стоит во главе. Образование, уровень профессионализма, опыт работы – важные показатели, но без правильных личностных качеств, они не играют никакой роли.

Несмотря на все старания феминисток, женщин на руководящих постах сегодня не так уж и много. А все потому, что хороший руководитель должен обладать целым набором качеств – личностных, деловых и профессиональных. И не все из них являются характерными для женщин, поэтому некоторые качества приходится дополнительно в себе развивать. Давайте разберемся, какие главные качества потребуются даме, желающей стать успешным руководителем.

Профессиональные качества руководителя

Практически невозможно являться лидером отдела или компании и не быть специалистом в своей области. Именно поэтому профессиональные качества выносятся на первое место при выборе руководителя. К профессионально-важным качествам традиционно относят следующие знания и умения.

1. Высокий уровень образования. В некоторых компаниях обязательным условием для карьерного роста является не просто наличие высшего образования, а корочки какого-то конкретного ВУЗа.
2. Необходимо иметь опыт работы и быть компетентным специалистом в своей профессии.
3. Руководитель должен обладать широтой взглядов, быть эрудированным, уметь критично смотреть на ситуацию и иметь постоянное стремление к профессиональному росту.
4. Уметь искать новые формы и методы работы, иметь желание помогать окружающим в совершенствовании принципов работы. Умение планировать свою работу, а также трудовые обязанности своих подчиненных.

Деловые качества руководителя

Нередко можно видеть человека, занимающего руководящий пост в фирме, но не имеющего профильного образования или обладающего довольно скромным опытом работы по специальности. В чем же тут дело? А в том, что человек обладает отличным набором деловых качеств, которые в некоторых областях могут заменить профессиональные навыки. Итак, какие управленческие качества нужны лидеру руководителю?

1. Честолюбие, стремление быть лидером всегда и в любой ситуации. А также смелость, напористость, амбициозность и умение отстаивать свою точку зрения.
2. Умение организовать работу подчиненных и оперативно решать возникающие рабочие вопросы.
3. Коммуникабельность, умение расположить к себе собеседника и убедить в правильности своих убеждений.
4. Инициативность и гибкость в решении рабочих проблем.
5. Высокий уровень самоконтроля, умение планировать свое рабочее время.
6. Отсутствие страха перед нововведениями, уметь рисковать самой и вести за собой свою команду.

Зачастую именно лидерских и организаторских качеств не хватает женщине руководителю. Дамам бывает сложно соревноваться за первое место с мужчинами, доказывать свое первенство всегда и во всем. Также помехой бывает перфекционизм – стремление все делать слишком хорошо и уверенность в том, что никто не сделает лучше. В результате вместо организации работы сотрудников, руководитель большую часть работы взваливает на себя.

Личностные качества руководителя

Человек может быть отличным знатоком своего дела, иметь широкий круг знакомств, но не быть любимым у своих подчиненных. Конечно, можно сказать, что любить должны муж с детьми, а работа – место для железной леди. Но это не совсем верно, руководитель, не имеющий нужных нравственных качеств, будет постоянно сталкиваться с неблагоприятным психологическим климатом и отчуждением в коллективе, поэтому и работу команды, как единого целого будет построить очень непросто. Кроме того, босс-тиран рискует получить очень сплоченный коллектив, в котором все дружат против него. Поэтому женщине, желающей быть руководителем, не помешает обладать следующими характеристиками.

Как видим, список качеств для руководителя довольно обширен. Правда, если какие-то характеристики у вас «хромают», то их можно подтянуть до нужного уровня. Личностные качества поможет исправить работа над собой и внимательность к собственному здоровью, профессиональные навыки можно приобрести, получив дополнительное образование и нужный опыт работы. Развитием организационных и лидерских качеств руководителя можно заняться на тренинге, благо их сегодня проводится немало.

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Одно из основных психологических качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

Проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

Системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

Практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

Консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

Оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

Последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

Самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Ниже приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований.

Хороший руководитель

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических проблемах управления.

15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.

22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.

24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.

26. Способен нести ответственность за порученное дело.

27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением "звёзд" в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из "звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.

30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и "звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя - постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные "роли", которые определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много.

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: "Все претензии ко мне, действуйте от моего имени", "передайте, что я приказал".

11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12. "Козёл отпущения" (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

Существует и перечень признаков слабого руководителя.

Слабый руководитель

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.

2. Убеждён, что знает дело и владеет им лучше всех, поэтому всё старается сделать сам.

3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не хватает времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника.

4. Заваливает бумагами письменный стол. Причём совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.

5. Работает по 10-14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете допоздна.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы - домой, из дома - на работу.

7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.

8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов лежит на его плечах, давит на психику.

9. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

10. Склонен "из мухи делать слона". Случайным, непринципиальным деталям придаёт слишком большое значение, не способен отличить главное от второстепенного.

11. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.

12. Фамильярен с подчинёнными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен перекладывать вину за свои ошибки на других.

14. Работает по принципу "открытых дверей", к нему в кабинет идёт кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

Многие руководители в повседневной управленческой деятельности совершают характерные ошибки. Перечислим типичные ошибки управления и рекомендации по их устранению.

Перенос решения на завтра

Этот недостаток - самый распространённый, и огромная кипа бумаг на вашем столе - его первый признак. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и чёткого представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Попробуйте обсудить проблему с ближайшими сотрудниками, с опытными людьми. Узнайте, бывали ли подобные проблемы раньше. Установите жёсткие сроки решения вопросов. Разделите проблему на части.

Выполнение работы на половину

Быть до предела занятым и работать творчески - вовсе не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранения собственной нервной системы полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые всё равно не удастся довести до конца. Необходимо помнить, что не решённые до конца проблемы тяжким грузом ложатся на вашу психику, тогда как каждое законченное дело даёт нам чувство морального удовлетворения.

Стремление сделать всё сразу

Одновременное решение нескольких проблем - самый верный путь к неврозам. Следует всегда помнить об этом. Большинство из нас может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. поэтому переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере её решения.

Стремление сделать всё самому

Управление - это та функция руководителя, которую нельзя совместить со стремлением сделать всё лично. Задача состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Руководитель обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе сотрудники работали наиболее эффективно. он направляет и контролирует ход запланированных работ.

Убеждение, что вы знаете всё лучше других

Если перед вами встала какая-то особая, нестандартная задача - отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить авторитет, обратитесь к специалистам.

Неумение разграничить функции

Отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию дела. Необходимо точно определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. Тогда в коллективе будут исключены как возможность перекладывания ответственности за невыполнение работы одним сотрудником на другого, так и дублирование управленческих операций.

Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность - ясные и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняющимися целями её деятельности

Попытки переложить вину на других

Многие руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример - перекладывание вины на других в случае неудачи. Полезная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства - это типичная для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя руководить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нём можно судить по тому, как организованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого коллектива.

Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространённым.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчинённые должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчинённым, пресекает всякую критику в свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. он консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчинённым. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчинённых контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный (попустительный) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника пи осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотёк, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчинённого. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчинённых выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течении непродолжительного времени.

Возможны и другие классификации стилей руководства.

При этом руководитель может выступать как в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается руководитель-администратор от руководителя-лидера?

Основное их различие состоит в том, что лидер не командует, не приказывает и на давит на работников ради достижения каких-либо, порой далёких от их понимания, целей, а ведёт людей за собой к решению общих для коллектива проблем.

Руководитель административного типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначал, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значение лишь постольку, поскольку есть указание вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчинённых. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчинённые - на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников - лишь по степени включённости в решение задач, продиктованных сверху им самим.

Административный стиль управления исключает равноправный обмен критическими замечаниями: с администратором не поспоришь. Он устремлён к созданию и укреплению своего доминирующего положения в коллективе практически любыми средствами и абсолютно убеждён в том, что люди нуждаются в твёрдой руке, в руководителе, решающим всё за коллектив не только в крупных делах, но и в мелочах. Так как для администратора все люди, находящиеся ниже его в управленческой иерархии, одинаковы, то и побуждать их к деятельности следует одинаковыми средствами, среди которых на первое место он ставит методы прямого командного воздействия (давление, принуждение, наказание, контроль, запугивание последствиями и т.п.).

В слабых проявлениях администратор - человек, с которым можно сосуществовать, но сотрудничать не за страх, а за совесть - едва ли. Нередко руководитель этого типа бестактен, бесцеремонен, груб. Для него характерна двойственная психология: "вверх" - предпочтение, "вниз" - презрение. Втайне он хотел бы увеличения своей независимости от руководства и усиления зависимости от себя людей, стоящих ниже. Часто он отождествляет себя с той организацией, которой управляет.

Неафишируемый принцип администратора - "все средства хороши для достижения цели", что на деле отнюдь не означает, будто любой ценой можно получить стоящий результат.

Администратор глубоко верит в то, что люди всё стерпят или, точнее, должны стерпеть от своего начальника. А если не захотят, их надо заставить, принудить, поставить на место. При этом он считает допустимым применение любых доказательств превосходства представителей руководства над рядовыми сотрудниками.

Руководитель такого типа чаще всего не терпит критики. Пренебрежение к людям является следствием основополагающей установки администратора - "я выше других, так как я на более высокой должности", "мои преимущества неоспоримы, иначе бы мне не поручили эту ответственную работу". Люди подчиняются ему не как сотруднику, обладающему интеллектуальными и профессиональными преимуществами (хотя они могут быть ему действительно присущи), а из-за опасение попасть под удар его бесцеремонной, унижающей, подчас уничижительной критики.

Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. Что же характеризует лидера? Прежде всего - его способность воспринимать нужды коллектива, его проблемы и выполнять ту долю работы по их удовлетворению и решению, которую остальные члены коллектива взять на себя по каким-либо причинам не могут. Лидер может выступать во многих амплуа, тогда это лидер широкомасштабный (или даже универсальный), или быть узкопрофилированным, узкоспециализированным. Сотрудники обычно безошибочно улавливают это различие и не путают, с каким вопросом к нему обращаться. Из этого следует, что лидер в одном отношении может оказаться ведомым в другом. Лидер знает, в чём состоят интересы тех людей, с которыми он связан по работе, способен понять трудности (проблемы) и отдельного человека, ощущает, кто в нём нуждается. Он готов отстаивать интересы сотрудников, обладает хорошо развитой способностью понимать и ясно выражать общие интересы коллектива. Готов вступиться за человека, с которым обходятся несправедливо. Ставит вопросы о нуждах коллектива перед руководством. Способен понимать то, о чём люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым важным для них вопросам. Готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива. Может, независимо от занимаемой должности, принимать на себя функции представителя коллектива. Настойчив в отстаивании интересов коллег. Способен вовлекать людей в обсуждение проблем коллектива, выступать с предложениями об удовлетворении нужд подчинённых.

Таким образом, лидер - это человек с представительскими склонностями и способностями. Он - выразитель позиций, общих для коллектива. Именно поэтому люди объединяются вокруг него и идут за ним даже тогда, когда поднимаемые им вопросы непосредственно не затрагивают их личные интересы. Человек становится действительным лидером не только потому, что он способен и склонен выражать интересы людей. Он практически действует, чтобы потребности людей удовлетворять справедливо.

Лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямые распоряжения и команды. Он в высокой степени наделён "чувством локтя", умеет убеждать, склонен поощрять. Он обладает неформальным авторитетом (ему подчиняются, за ним идут, даже если он не занимает руководящего поста). Лидер оптимистичен (уверен, что подавляющее число проблем, которые встают перед людьми, разрешимы). Умеет планировать совместную работу с учётом интересов и возможностей каждого члена коллектива. Люди без особых колебаний соглашаются на участие в делах, которые он организует, так как знают, что он не станет предлагать им бесполезную работу. Способен вовлекать людей в выполнение дел, необходимых коллективу, но не очень выгодных для отдельных сотрудников. Способен использовать для принятия коллективных решений мнения и предположения, противоположные собственной позиции. Умеет увлечь людей на выполнение незапланированных заданий.

Лидер - это человек, за которым идут не в силу формального подчинения или из-за страха перед начальством, а потому, что он обладает способностями и умением превращать организуемые им дела в интересные и привлекательные для других. Он ведёт за собой людей, а не угрожает наказанием за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то не часто и так продуманно, что достоинство людей не унижается.

Существует такое представление: человек ведёт за собой людей лишь тогда, когда может утешить их в трудную минуту. Это в большей степени верно. Если человек уважает людей, относится к ним доброжелательно, склонен помогать им в поисках справедливых решений, способен к сопереживанию, умеет одобрить, выразить сочувствие, если к тому же он предупредителен и вежлив, люди будут тянуться к нему. Лидер с установкой на утешение находит время выслушать и умеет это делать, серьёзен при обсуждении личных трудностей сотрудников, оптимистическим подходом к проблемам вызывает у людей веру в свои силы, умеет хранить доверенные ему тайны.

Главное качество, которое влечёт к такому человеческому типу, - это доверие к людям. А когда человек доверяет людям, они обычно отвечают ему тем же.

Но качества утешителя принесут пользу делу лишь в том случае, если они сбалансированы установкой на рациональный анализ проблем, с которыми к лидеру обращаются. Одни утешения, без анализа путей преодоления трудностей и без практических действий, направленных на решение проблем, не могут служить основой длительного влияния на других людей.

Для достижения успеха в управленческой деятельности руководитель должен развивать в себе творческие способности:

Инициативность;

Умение решать нетрадиционные проблемы;

Способность оригинально подходить к любым задачам;

Критический дар;

Альтернативное (многовариантное) мышление, способность видеть проблемы там, где для других всё ясно;

Способность распознавать недостатки в хорошо работающих системах;

Склонность всё усовершенствовать;

Умение психологически перестраиваться, когда меняются условия или возникают принципиально новые задачи;

Способность действовать вопреки мнению людей;

Установку на решение нетрадиционных проблем вопреки привычным схемам и подходам;

Склонность к самостоятельности (в частности, предпочтение работы с руководителем, который не детализирует заданий);

Новаторство;

Настроенность против всех проявлений бездумности;

Способность воспринимать критические замечания как указатели направлений совершенствования дела или как источник новых идей и новых подходов;

Открытость всему новому;

Способность к риску;

Склонность и способность выдвигать при обсуждении проблем много идей.

Современный руководитель, будучи бесспорным лидером, в то же время должен обладать умением, когда того требуют обстоятельства, использовать административные методы управления. Иначе говоря, для того, чтобы управлять людьми, он должен: овладеть искусством управлять собой как лидером и как администратором; мыслить системно, панорамно (широко, комплексно) и одновременно профессионально предметно, со знанием деталей и тонкостей управленческого процесса; понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, и одновременно проводить свою принципиальную линию; не поддаваться неделовому нажиму сверху и вместе с тем не оказаться в оппозиции к руководству; уметь не соглашаться, не будучи при этом неприятным; быть склонным принимать новые идеи, внедрять обоснованные нововведения.

Говоря о личностных качествах руководителей, успешно реализующих нововведения в подчинённых им организациях, подразделениях, чаще всего отмечают:

Организаторские способности;

Высокий профессионализм;

Стремление к самоутверждению, самореализации, успеху.

Организаторские способности руководителей представляют собой сложное по структуре личностное образование, позволяющее быстро и эффективно решать задачи управления подчинёнными. Оно включает в себя творческий потенциал руководителя, его интеллектуальные и коммуникативные особенности, эмоционально-волевые характеристики, педагогические возможности, а также обусловливается такими чертами характера, как энергичность, оптимизм и др.

Применительно к нововведениям, организаторские способности руководителя можно оценить по следующим показателям:

Познавательная активность (потребность в активном решении служебных задач с привлечением новых, нестандартных средств и методов);

Преобразование задачи по внедрению нового опыта в "собственную" проблему;

Скорость решения задачи по нововведению;

Наличие нескольких вариантов решения по организации внедрения нововведения;

Глубина прогнозирования и предвосхищения результата нововведения;

Положительное эмоциональное отношение к новаторской задаче;

Полнота актуализации знаний и умений (профессиональных, юридических, управленческих, психологических, педагогических и т.д.).

Организаторские способности проявляются в целеустремлённости, активности, умении привлечь к разработке новшества специалистов, заручиться поддержкой вышестоящего органа управления. Умелые руководители поддерживают контакт со всеми подчинёнными, со многими коллегами и управленцами других ведомств.

Американский специалист по психологии управления Герба Саймон отмечает, что он поддерживает контакты примерно с 1000 человек. Каждый из них, в свою очередь, поддерживает отношения примерно с другими 500-1000 человек, неизвестными ему. Поэтому, чтобы получить ответ на какой-то вопрос, ему достаточно нескольких телефонных звонков. Поступая подобным образом, можно не только поддерживать высокий уровень информированности, но и вырабатывать определённую стратегию поведения.

В зависимости от отношения руководителей к нововведениям выделяются следующие стили управления.

Консервативный - ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. В структуре личности такого руководителя весьма устойчивы социальные стереотипы на всех трёх уровнях: мыслительном, поведенческом и эмоциональном. К новому он относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчинённых отвергает, а при инициативе сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.

Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а на деле проводит лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей точки зрения; решения в области новаций зависят от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится; принимает с одинаковой лёгкостью противоположные решения, часто их меняет.

Прогрессивный. Руководитель постоянно ищет новые, более экономичные пути достижения целей организации; он обладает чутьём на новое, передовое; глубоко продумывает предложения, независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты; идёт на разумный риск.

Одержимый. Разнообразные изменения в перестройки являются манией такого руководителя. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчётом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок.

Следует, однако, иметь ввиду, что в чистом виде данные стили руководства проявляются редко.

Сами же нововведения по содержанию могут быть:

Материально-технологическими (новые программы, технологии, компьютеризация деятельности и т.п.);

Экономическими (новые системы стимулирования, финансирования);

Нормативно-правовыми (внесение предложений в разные виды нормативных документов, правила внутреннего распорядка и др.);

Управленческими или организационно-структурными;

Кадровыми (использование методов психодиагностики, психотренинга и др.).

В общих чертах влияние характера нововведений на их восприимчивость можно представить так:

Способствует восприятию:
Способствует сопротивлению:

Соответствие содержания потребностям практики;
- неопределённость между содержанием и потребностями практики;

Одноаспектность (простота);
- комплексность (сложность);

Инициатива снизу;
- указание сверху;

Незначительные изменения.
- радикальные изменения.

Особенности современной коммерческой деятельности также относят к числу факторов, влияющих на восприятие новшеств. их можно разделить на две группы: объективные и субъективные (социально-психологические).

Объективные факторы присущи самим организациям. Это:

Закрытость внутренней информации;

Степень регламентации деятельности;

Централизация управления;

Имеющиеся ресурсы;

Вид режима;

Размеры организации, учреждения, численность его сотрудников;

Период существования.

Субъективные факторы включают в себя всё, что связано с психологией сотрудников.

Прогнозирование хода внедрения любого новшества в учреждении основывается не только на анализе психологических механизмов его реализации. Важно иметь представление о реакциях сотрудников в процессе приобретения нового опыта.

Часто нововведения связываются с понятием психологических барьеров, возникающих как реакция на всякое новшество.

ТИПЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ БАРЬЕРОВ К НОВОВВЕДЕНИЯМ

Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой профессиональной подготовленности отдельных работников. Это свойственно чаще молодым сотрудникам, не имеющим большого практического опыта и находящимся на низших должностях. Элементы недостаточной профессиональной компетентности, дилетантизма встречаются и среди руководителей.

Для преодоления данного психологического барьера необходимо работать над повышением профессионального мастерства личного состава, знакомит работников с сущностью нововведения, аргументировано показывать его преимущества, раскрывать имеющиеся для его внедрения и т.д.

Барьер перестраховки. Его сущность состоит в опасении подчинённых в том, что нововведение может вызвать отрицательные последствия, в выжидании поддержки новшества вышестоящим руководством, в стремлении избежать ответственности при внедрении и подстраховаться письменными указаниями, инструкциями, приказами и т.п. В основе данного барьера лежит проявляющийся в ряде фирм, организаций административно-командный стиль управления, пресечение инициативы, стремление оценивать работников не по способностям и результатам, а по личной преданности и исполнительности. Поэтому одно из основных средств преодоления данного барьера - перестройка стиля и методов работы управленческих кадров, изменение критериев оценки подчинённых.

Барьер навыка, привычки, традиции. Практика показывает, что одной их субъективных трудностей для сотрудников является необходимость изменения существующих способов и методов работы с людьми, техническими средствами, оргтехникой. Прежние навыки трудовой деятельности дают преимущество перед новыми, позволяют работать быстро и без напряжения, способствуют общественному признанию. Поэтому естественно, что всё новое, которое лишает человека этих преимуществ, кажется ему малоэффективным и нецелесообразным. Данный барьер чаще всего возникает у людей с продолжительным трудовым стажем работы на одном месте. Молодые сотрудники легче осваивают нововведения, быстрее привыкают к новым условиям работы, активнее вовлекаются в борьбу за достижение новых целей.

Барьер идиллии проявляется у сотрудников, которые имеют хорошее материальное положение, полностью удовлетворены условиями и результатами труда. Они не хотят рисковать, предпочитают спокойствие, несамокритично оценивают положение дел. Их лозунги: "Я скромный", "Не высовываться", "Мне и того достаточно, чего я достиг" и т.п. Борьба с подобной психологией - одно из условий ускорения процесса перестройки деятельности коммерческих структур в новых условиях.

Барьер боязни потерять вознаграждения. Предстоящие технические, технологические или организационные изменения вызывают у отдельных подчинённых боязнь снижения вознаграждения (зарплаты, премии). Это сковывает их активность. Поэтому для таких людей необходимо раскрыть перспективы роста профессионального мастерства, повышения уровня материального благополучия.

Барьер изменения места работы. Многие сотрудники боятся, что в результате нововведения может последовать сокращение штатов, перемещение на другую должность.

Однако психологические барьеры могут формироваться и относительно уже действующих порядков, которые по тем или иным причинам перестают удовлетворять людей. В связи с этим, не сбрасывая со счетов необходимость изучения данного явления, руководителю следует иметь представление и о других типичных реакциях сотрудников на нововведения, помимо психологических барьеров.

Кроме психологических барьеров выделяются следующие возможные психологические реакции подчинённых на ситуации организационных перемен.

Принятие нововведения и активное участие в его реализации.

Пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств или социально-психологических массовых явлений, выражающихся в подражании и внушении.

Пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции, позиции внимательного изучения отрицательных сторон, связанных с нововведением.

Активное неприятие нововведения, выступление против, апелляция к опыту и теории.

Активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению, то есть неприятие действиями и поступками.

Особо выделяется ещё одна позиция, в которой могут быть представлены в той или иной мере вышеперечисленные позиции: частичное принятие нововведения и тут же ситуативное неприятие его.

Каковы же психологические состояния и механизмы, лежащие в основе каждой из типичных реакций на нововведение? Понимание инициатором внедрения новшеств этих механизмов позволит формировать мотивацию сотрудников, направленную на принятие нововведений, и снижать уровень негативного отношения.

Например, на активное участие в реализации нововведений влияют следующие комплексы мотивов.

Первый тип мотивации основан на неосознанном побуждении к активному принятию (на установке). Мотивация данного рода возникает обычно тогда, когда нововведение вызвано всеми предшествующими обстоятельствами и условиями. Такая установка на нововведение проявляется в его ожидании, в повышенной активности при общении, в увеличении разных предложений и прогнозов, в проявлении инициативы при изменении существующих служебных и функциональных связей, в сплочении коллектива вокруг общих значимых целей и задач.

Второй тип мотивации основан на возможности осуществления личных целей и возникает обычно тогда, когда нововведения открывают сотрудникам возможности реализации планов на будущее, самоутверждения и самораскрытия.

Третий тип - это комплексы мотивов, связанные с чувством долга. Проявляется тогда, когда подчинённые сознательно ориентированы на общественно значимые ценности, а осуществление нововведения предполагает достижение высокого экономического или социального эффекта. Эта мотивация свойственна людям цельным, социально и профессионально активным.

Все эти три типа мотивации опосредуются определёнными индивидуально-психологическими свойствами работников: особенностями их темперамента, характера, способностей. В некоторых случаях данные свойства могут выступать и самостоятельными мотивами принятия или неприятия нововведений (например, когда личность сотрудника характеризуется узостью, недостаточностью знаний, интересов, самопознания, понимания собственной жизненной стратегии и т.п.). В этом случае можно говорить об известной предрасположенности к нововведениям людей, предпочитающих смену видов деятельности, системы отношений, отличающихся быстрой сменой настроений и т.п.

В основе пассивного принятия нововведений лежит следование примеру других. Это может быть обусловлено тем, что нововведение почему-то незначимо для работника или у него нет достаточной информации, чтобы принять решение о его актуальности. Для такого типа поведения характерна, прежде всего, установка на мнение всего коллектива. Формируется она обычно в тех случаях, когда коллектив сплочён и стабилен. Данная ориентация является как бы промежуточной. За время осуществления нововведений люди с такой мотивацией успевают более чётко определить свои позиции. Если коллектив достаточно высоко развит, то сотрудники начинают активно поддерживать нововведения, в противном случае происходит пассивное неприятие новшеств.

Пассивное неприятие нововведения обусловливает выжидание и пристальное изучение негативных явлений, сопровождающих осуществление нововведения. Такое поведение основывается на полной удовлетворённости существующим положением вещей и нежелании терпеть неудобства и различного рода напряжение из-за введения новшеств.

При формировании этой мотивации может сказываться негативный опыт предыдущих нововведений или высокий уровень консерватизма в структуре личности сотрудников.

Активное неприятие нововведений выражается в открытых выступлениях сотрудников, нередко - с указанием на неэффективность подобного опыта в других подразделениях.

Основными мотивами здесь являются:

Изменение служебно-ролевого статуса сотрудников в структуре функциональных отношений в сторону его выравнивания;

Изменение содержания служебных обязанностей и связанная с этим перестройка знаний, умений и навыков;

Информационная необеспеченность нововведений;

Конфликтные отношения в коллективе, а также в системах "руководитель 0 исполнитель".

Хороший руководитель должен учитывать изложенные мотивы и факторы при осуществлении нововведений. Современная психология управления даёт практические рекомендации, касающиеся стиля управленческой деятельности.

Наиболее приемлемы для руководителей следующие.

Как можно меньше говорите "я", больше - "мы".

Научитесь управлять собой - только тогда вы обретёте способность компетентно управлять другими.

Если то, что делают ваши сотрудники, в корне не расходится с вашими представлениями, дайте им максимум свободы.

Умейте забывать старые ошибки и проступки подчинённых.

Будьте немногословны.

Будьте вежливы и терпеливы. Помните: брань - признак слабости, бессилия.

Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.

Не бойтесь, если ваши подчинённые компетентнее вас в своём деле.

Отмечайте каждое начинание сотрудника.

Не делайте замечания подчинённому не только в присутствии его подчинённых, но и вообще в присутствии других людей.

Не используйте своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все лояльные средства, но потом применяйте власть в полную силу.

Открыто признавайте свои ошибки.

Прежде чем принимать решения, задайте себе пять вопросов "почему":

Почему и зачем это делается?

Почему делается именно там?

Почему делает именно тот?

Почему делается именно в такое время?

Почему делается именно так?

Ответы на эти вопросы прояснят обстановку, сделают ваше решение более обоснованным.

Будьте уверены в себе, не склоняйтесь пере препятствиями.

Научитесь как вызывать подчинённых на разговор, так и вовремя их останавливать.

Собирайте вокруг себя способных и активных помощников.

Не ограничивайте права подчинённых, не сковывайте их инициативу.

Научитесь не погрязать в мелочах - передавайте подчинённым часть своих полномочий.

Держите подчинённых в тонусе, никогда не занижайте им заданий.

Воспитывайте личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности.

В рабочее время - ни минуты безделья для себя и подчинённых.

Поддерживайте порядок на своём рабочем месте.

Осуществляйте повседневный контроль за деятельностью подчинённых, не подменяя его мелочной опекой.

Критикуйте только позитивно и конструктивно, а не ради критики.

Структура конструктивной критики должна включать в себя следующие элементы.

1. Чёткое представление о том, кто (и что) должен быть в первую очередь в центре внимания: во-первых, сотрудники, плохо выполняющие свою работу; во-вторых, сотрудники, не делающие ту работу, выполнение которой, хотя и не предписано, но полезно для дела; в-третьих, интеллектуально-психологические и этические особенности подчинённых, мешающие им переходить к новым приёмам работы.

2. Указание на суть недостатков, промахов, ошибок или особенностей людей, тормозящих работу.

3. Описание процесса, приведшего к сбою в работе.

4. Выявление человека, в первую очередь виновного в негативном результате.

5. Выявление других людей, прямо или косвенно причастных к негативному результату.

6. Анализ условий, в которых оказался возможным сбой в работе.

7. Указание на людей, причастных к созданию таких условий.

8. Предположительное выяснение внутренних психологически причин, приведших человека к к тому, что он стал тормозом полезной деятельности.

9. Квалификация самого недостатка по критериям: повторяемости (регулярно повторяющийся или случайный); значимости (ключевой или второстепенный); последствий (уже имеющий место или потенциальный).

10. Прогнозирование или предположительное описание последствий, вытекающих из критикуемого события (для организации, для критикуемых и для членов трудового коллектива в целом).

11. Акцентирование внимания на вопросах, связанных с тем, кто (пофамильно) пострадал от критикуемой ситуации и кто (пофамильно) вынужден своим трудом, усилиями, действиями, потерей времени обеспечивать достижение целей в условиях, созданных нерадивостью критикуемых.

12. Оценка негативного события и людей, причастных к критикуемому результату, с указанием меры ответственности.

13. Конкретные предложения о путях ликвидации недостатков.

14. Указание на невозможность допустить повторения событий, потребовавших критического анализа.

СОВЕТЫ КРИТИКУЮЩЕМУ

Вашим главным принципом должно стать убеждение в том, что всё, что делалось раньше, можно делать лучше - если не в целом, то в деталях.

При анализе любой проблемы исходите из того, что, если полезное не делается вообще или делается не так, как надо, необходимо в первую очередь искать того, кому это выгодно.

Прежде чем приступить к критическому анализу негативной ситуации, постарайтесь выяснить, нельзя ли исправить дело без критики.

Перед тем как выступить с критикой в адрес любого сотрудника, постарайтесь предельно чётко определить цели критики (что и как конкретно должно измениться). Критика - не самоцель, а средство совершенствования работы.

До начала критического анализа полезно выяснить позицию критикуемого по сути негативного события: вполне возможно, что это окажется импульсом для исправления дела.

Помните, что обязательные условия успеха критического анализа любого работника - знание его способа восприятия критики и выбор соответствующей формы критического воздействия.

Объективной основой критики должно быть точное и детальное знание того, что произошло и каковы последствия невыполнения или плохого выполнения работы. В противном случае критика становится уязвимой из-за возможных фактических ошибок и неточностей и, соответственно, из-за ошибок в оценках.

Критический анализ должен быть всеобщим, то есть касаться всех и всего, что делается в организации (отделе, службе, группе); для него нет закрытых зон и неприкосновенных лиц.

Не отвергайте предложений до и без анализа.

Прежде чем высказать критическое замечание, выслушивайте позицию критикуемого до конца.

Не оглупляйте действия и высказывания критикуемого ради того, чтобы разнести его "в пух и прах".

Перед тем как сделать критическое замечание, изложите своё понимание того, что собираетесь критиковать.

Критика должна обладать достаточным эмоциональным накалом, чтобы задеть за живое, но одновременно она не должна превращать сотрудников в непримиримых врагов.

Если во время обсуждения нельзя сразу указать, как выправить положение, следует, как минимум, назвать фамилии тех, кто мог бы это сделать.

Критикуя, не объявляйте виновными многих людей. Указав на того, кто виновен, прежде всего определите меру ответственности других; без этого критика обезличивается.

Квалифицируйте суть допущенного промаха, вскройте его субъективные причины.

Учитывайте мотивы действий критикуемого (например, хотел сделать хорошо, но получилось плохо), но оценивайте результат по объективным последствиям.

Не сглаживайте острых углов - это может привести к повторению негативных явлений.

Не оставляйте без внимания ни одного случая, заслуживающего критики, но направляйте свою критическую активность прежде всего на ключевые участки.

Не забывайте, что критикующий несёт моральную, а в определённых случаях и юридическую ответственность за сознательное искажение фактов.

Предоставляйте критикуемому право на контркритику и возможность её осуществить.

Не критикуйте в общих словах ("мы его знаем", "он плохой человек" и т.п.) без точного указания ошибки. Нельзя делать окончательные оценочные выводы при отсутствии достаточной информации о сути критикуемого события или действий сотрудника.

Нельзя использовать понятия или речевые формы, оскорбляющие достоинство человека.

Представляйте доказательства личной вины критикуемого.

Руководствуйтесь принципом уместности формы критики (резкая бескомпромиссная критика начинающего работника может принести больше вреда, чем пользы).

Критикуйте доброжелательно: задача критики - помочь сотруднику, а не задеть его самолюбие.

Не критикуйте человека, пока не выслушали его до конца.

Не повторяйте (ни публично, ни один на один) критические замечания в адрес человека, исправившего дело.

Будьте предельно корректны, когда критикуете неприятных вам людей: здесь легко совершить ошибку подмены осуждения ради дела осуждением из-за неприязни.

Критикуя подчинённых, не подавляйте в них чувство самостоятельности.

Учите сотрудников самокритично на своём примере.

Критикой не разрушайте доверия между сотрудниками.

Помните, что при произнесении критической речи человека можно оскорбить не только словами: поза, жесты, мимика часто не менее выразительны.

Не забывайте, что хороший руководитель делает замечания по мере обнаружения недостатков в работе подчинённых, плохой - копит их для публичного разноса.

Учтите, что критикуемый конструктивнее воспринимает замечания, если они сопровождаются напоминаниями о его способностях.

Будьте самокритичны: это тоже критика, ибо недостатки руководителя умножаются на число подчинённых, для которых данный руководитель - авторитет и пример для подражания. Вы должны отменять решение подчинённого лишь при условии, если предложите лучшее. Требуя выполнения определённых правил и норм, проверьте, следуете ли вы им сами.

Критику осуществляйте в такой форме, чтобы критикуемый понял, что ему лично полезно (выгодно) исправление дела.

Вот некоторые возможные варианты критических оценок.

Подбадривающая критика: "Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас - не получилось".

Критика-упрёк: "Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал!"

Критика-надежда: "Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше".

Критика-аналогия: "Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил однажды точно такую же ошибку. Ну и попало же мне от моего начальника!"

Критика-похвала: "Работа сделана хорошо. Но только не для этого случая".

Безличная критика: "В нашем коллективе есть ещё работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии".

Критика-озабоченность: "Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших сотрудников, как..."

Критика-сопереживание: "Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в моё. Ведь дело-то не сделано..."

Критика-сожаление: "Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно".

Критика-удивление: "Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал..."

Критика-ирония: "Делали, делали и... сделали. Только как теперь в глаза руководству смотреть будем?!"

Критика-намёк: "Я знал одного человека, который поступил точно также, как вы. Потом ему пришлось плохо..."

Критика-смягчение: "Что же сделали так неаккуратно? И не вовремя?!"

Критика-замечание: "Не так сделали. В следующий раз советуйтесь".

Критика-предупреждение: "Если вы ещё раз допустите такой промах, пеняйте на себя!"

Критика-требование: "Работу вам придётся переделать!"

Критика-вызов: "Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения".

Конструктивная критика: "Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?"

Критика-опасение: "Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на этом же уровне".

Все эти формы хороши при условии, что подчинённый уважает своего начальника и ценит его мнение о себе. Желая выглядеть в глазах руководителя достойно, сотрудник приложит все усилия, чтобы исправить положение. Особенно, если критика была щадящей.

Когда же подчинённый относится к начальнику недоброжелательно, лучше сочетать негативные оценки с позитивными.

На прошлой лекции мы говорили о том, что важнейшим условием успешного управления, одним из существенных критериев управленческой эффективности является личность самого руководителя .

Сегодня речь пойдет о том, какими чертами должен обладать современный управленец-профессионал. В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований посвященных личности руководителя . Обратимся к одному из них.

Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:

а) биографические характеристики;

б) способности (в том числе управленческие);

в) черты личности (личностные качества).

Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой - менеджерскими характеристиками. Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных групп.

Социально-биографические характеристики личности руководителя Эта группа включает:

· возраст;

· социальный статус;

· образование.

Возраст. С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Судите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года , вице-президентов - 56 лет. Это достаточно много. Даже если учесть высокую продолжительность жизни в Стране восходящего солнца.

Что же касается США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет. С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленческий успех.

Есть немало аргументов и в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом. Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте. Вместе с тем следует упомянуть об Р. Стогдилле, который провел специальное исследование о влиянии возраста на качество управления . Обобщив гигантский фактический и статистический материал (одна библиография в его книге «Руководство по лидерству» содержит более 3.500 названий), он пришел к выводу, что возраст все же оказывает прямое влияние на качество управления. И, тем не менее, никакого противоречия здесь нет. Дело заключается в том, что само понятие «возраст» может быть истолковано двояко. Есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя и о его влиянии на качество работы, мы имеем в виду, прежде всего возраст социальный . Социально зрелым человек может быть и в молодости, и это, согласитесь, во многом зависит от самого человека. «Если бы молодость знала, если бы старость могла!» - опровергнуть этот трюизм, соединить знания и умения можно только одним способом - постоянной, неутомимой работой над собой, самосовершенствованием. Что же касается молодости, то этот недостаток проходит со временем и без всяких усилий с вашей стороны.

Пол . Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то - что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности требующих речевой активности (а управленческая деятельность - это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и ходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66\% всех коммуникативных взаимодействий в группе.

С другой стороны, сторонники (сторонницы!) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д. И все-таки я думаю, что вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя - мужчина или женщина, - это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности.

Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отдающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более, чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешает взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода. Американский психолог Р. Айс выявил следующую закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен» основном личностными качествами руководителя.
Социальный статус и образование . И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и да того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование - это прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Вы можете получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны, прежде всего, - знания и умения . Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в вашей голове!!!

Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается . «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, владеющей компанией», - остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры (например, Л. Якокка) начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.

III. Управленческие способности. Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные). Как влияют общие способности на эффективность управленческой деятельности? В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее эффективными оказываются руководители со средними умственными способностями .

Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. С чем это связано? Дело в том, что существует по меньшей мере два вида (типа) интеллекта - теоретический и практический . При этом не следует думать, что теоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический. В работе «Ум полководца » известный психолог Б. Теплов убедительно показал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности» . Так что «нет основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического». Одно дело - решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое - организовывать на их решение других людей. Среди специальных способностей, необходимых эффективному менеджеру, я, вслед за М. Шоу, выделил бы такие:

· специальные умения и знания;

· компетентность;

· информированность.

Доказывать важность этих способностей для успешного осуществления управленческой деятельности, по-видимому, нет необходимости.

Профессиональные способности управленца – интегральное качество, комплекс, синтез тринадцати отдельных способностей:

1. Дидактические способности – готовность и умение обучать, развивая мышление у подчиненных;

2. Экспрессивные способности – умение руководителя образно и ярко выражать свои мысли с помощью слова, мимики и пантомимы.

3. Перцептивные способности – способности к восприятию внутреннего мира подчиненных, умение определять их истинное (подлинное) отношение к работе, руководителю, чувствовать их психическое состояние.

4. Научные способности – желание трудиться творчески, систематически изучая опыт коллег, литературу, участие в научно – исследовательской работе.

6. Коммуникативные способности – умение легко вступать в контакт с людьми, представляющих разные социальные и профессиональные группы.

7. Личностные способности – умение соблюдать чувство меры в отношениях с подчиненными, проявлять педагогический такт, особенно при проявлении требовательности.

8. Организаторские способности – умение четко, без потерь времени подготовить и провести любое мероприятие.

9. Конструктивные способности – способность проектировать будущее подчиненных, предвидеть результаты своего труда.

10. Мажорные способности – оптимизм, юмор руководителя помогающие активизировать трудовой процесс.

11. Способности к концентрации и распределению внимания – умение в течение всего рабочего дня держать в поле зрения всю группу, контролировать себя.

12. Гностические способности – умение быстро и точно распознавать предметы, явления, анализировать их, успешно оперировать отраженными образами.

13. Психомоторные способности – обеспечивают двигательные навыки, помогают «соединить голову с руками». Основа – знания и учет типологических свойств нервной системы, темперамента.

1 Личностные качества управленца. Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:

· доминантность;

· уверенность в себе;

· эмоциональная уравновешенность;

· стрессоустойчивость;

· креативность;

· стремление к достижениям;

· предприимчивость;

· ответственность;

· надежность;

· независимость;

· общительность.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно.

Доминантность (влияние) . Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса. Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным. Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть. М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей:

· он ясно излагает свои мысли,

· уверен в себе,

· устанавливает хорошее взаимопонимание,

· награждает требуемое поведение,

· дает четкие указания,

· стремится быть настойчивым,

· прислушивается к другим.

Уверенность в себе . Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе. Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых существует разница между уверенностью и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности. Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно. И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость . Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них (эмоциональной уравновешенностью), то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства. Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий . Во-вторых, руководитель - это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, психозами, психическими заболеваниями и т.д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе. Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий - «стресс» и «дистресс». Стресс - это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс - это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека. Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, как заметил основоположник учения о стрессе Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса» . Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью.

Вслед за немецкими психологами В. Зигерт и Л. Ланг определили некоторые причины, вызывающие дистресс у менеджеров. Это:

а) страх не справиться с работой;

б) страх допустить ошибку;

в) страх быть обойденным другими;

г) страх потерять работу;

д) страх потерять собственное «Я».

Креативность . Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их. М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это:

а) слабое стремление к новому;

б) недостаточное использование возможностей;

в) излишняя напряженность;

г) излишняя серьезность;

д) плохая методология.

Стремление к достижениям и предприимчивость . Без этих качеств невозможно представить себе эффективного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей - потребность в самореализации, в достижении целей. Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей.

Во-первых , они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы.

Во-вторых , они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан.

В-третьих , люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи - информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Ответственность и надежность. В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя. Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, - навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых - отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами (Т. Питере, Р. Уотермен).

Независимость . Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость - это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам !!! Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях . Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники - это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же . Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление!!!

Общительность (коммуникабельность). Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Вопросам общения и развития коммуникативных черт руководителя будет посвящено несколько последних лекций. А пока я ограничусь следующими основными положениями. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Коммуникабельность - качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков - важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера. Итак, мы рассмотрели основные характеристики имеющие отношение к личности менеджера. Остался сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни. Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, что бы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

4. Личность руководителя правоохранительного органа. Психологический анализ деятельности и функций руководителя органа правопорядка.

Для того чтобы раскрыть сущность требований к личности руководителя органа правопорядка, необходимо иметь четкое представление о том, каковы его основные функции, задачи и основные структурные блоки его управленческой деятельности.

Американские психологи-управленцы Т. Фитцджеральд и Г. Карлсон отмечали, что руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных …

Множество функций и задач, которые стоят перед руководителем правоохранительного органа, предъявляют большие требования к его личностным и профессиональным качествам, управленческой подготовленности.

Если понимать функцию управления как относительно самостоятельную часть управленческой деятельности, характеризующуюся специфическим содержанием, то в ее составе можно назвать :

прогнозирование,

организацию,

регулирование,

контроль.

Этот набор управленческих функций выражает особенности управления органами правопорядка в современных условиях. Вместе с тем данный подход не противоречит функциональной концепции А. Файоля.

Реализация управленческих функций ежедневно требует от руководителя проведения множества конкретных мероприятий и действий: совещаний, работы с документами, приема посетителей и т д. Часто эти действия называют эмпирическими единицами деятельности руководителя. Исследования показали, что все эти эмпирические единицы деятельности включают в себя три взаимосвязанные теоретические единицы деятельности :

1) познавательную деятельность,

2) деятельность по принятию решений,

3) деятельность по организации их использования.

Эти теоретические единицы деятельности отличаются друг от друга по предмету, целям, мотивам, действиям и результатам.

Нетрудно сделать вывод о том, что реализация, руководителем каждой из управленческих функций проходит посредством проведения конкретных мероприятий, каждое из которых базируется на познавательной деятельности, принятии конкретных решений и организации их исполнения. Наряду с этим следует отметить, что содержание, т.е. предметно-объективное наполнение этих видов деятельности, будет различным при реализации разных функций управления.

Реализация руководителем управленческих функций связана со спецификой построения и деятельности органов правопорядка.

К таким особенностям следует отнести: жесткие формы подчинения и внутреннего распорядка типа воинского; специальные дисциплинарные права руководителя; специфические условия труда сотрудников и их повышенная ответственность за результаты деятельности. Часть работников органов правопорядка (например, следователи) обладают процессуальной самостоятельностью, что в какой-то мере ограничивает возможности управленческого воздействия на них.

К специфике управления органами правопорядка можно отнести экстремальность деятельности личного состава и управления им. Экстремальные ситуации заставляют принимать руководителя органа правопорядка ответственные решения в условиях действия стрессогенных факторов: дефицита времени, недостатка информации, опасности, повышенной ответственности за жизнь и здоровье граждан, сотрудников и др.

Психологические особенности личности руководителя органа правопорядка. Опрос значительного числа руководителей и рядовых работников органов правопорядка позволил составить ранжированный обобщенный ряд качеств, который характеризует важнейшие требования к эффективно работающему руководителю.

Анализ основных требований к личности руководителя позволяет разбить их на несколько составных частей или блоков.

Прежде всего следует отметить качества, отражающие функционально-ролевые требования к руководителю, направленные на успешное исполнение им своих должностных обязанностей (например, компетентность, умение видеть перспективу в работе правоохранительного органа, умение руководить и др.).

Ко второму блоку относятся коммуникативно-деловые качества руководителя (знание подчиненных, умение работать с людьми, психологическая совместимость с коллегами и др.).

Третий блок образуют нравственно-этические требования к личности руководителя органа правопорядка (порядочность, обязательность, трудолюбие, честность, добросовестность, этичность в поведении и др.).

Опрошенные также назвали качества, которые, по их мнению, являются противопоказаниями к занятию руководящей должности:

отсутствие управленческой подготовленности и профессиональная некомпетентность;

высокомерие; грубость и хамство;

беспринципность в работе;

нерешительность;

подобострастие перед вышестоящими начальниками;

незнание подчиненных;

злоупотребление властными полномочиями и правами;

мелочная требовательность и придирчивость.

Можно говорить о психологическом потенциале руководителя органа правопорядка, обеспечивающем эффективность его деятельности и реализации управленческих функций. Структурно такой психологический потенциал руководителя образуется из :

1) индивидуальной управленческой концепции;

2) управленческой подготовленности;

3) морально-психологических качеств;

4) познавательных и интеллектуальных качеств;

5) управленческих способностей;

6) эмоционально-волевых качеств;

7) коммуникативных качеств.

/. Индивидуальная управленческая концепция руководителя органа правопорядка представляет собой субъективное, личностное видение системы основных управленческих проблем, способов воздействия на подчиненных, трудностей в организации деятельности работников и личного труда. В сформированном виде она раскрывает личностный смысл деятельности руководителя, оказывает влияние на мотивацию управленческого труда, постановку конкретных служебных и жизненных целей.

2. Управленческая подготовленность включает в себя знания, навыки и умения, позволяющие эффективно решать различные управленческие задачи. Важным элементом ее является психологическая подготовленность, направленная на совершенствование работы с личным составом, эффективное взаимодействие с подчиненными, бесконфликтное воздействие на их поведение и обеспечение формирования руководителем благоприятного управленческого климата в организации.

3. Морально-психологические качества отражают нравственные обязательства и этические нормы поведения руководителя органа правопорядка. Речь идет о должном и необходимом поведении с точки зрения нравственности, управленческой этики, конкретных норм морали, гуманного отношения к другому человеку. Нравственную основу поведения сотрудника составляют следующие морально-психологические качества : чувство профессионального долга; профессиональная честь; справедливость; принципиальность; честность; порядочность; сочувствие и сопереживание; мужество; установка на соблюдение законности и служебной дисциплины; чувство товарищества; гуманность и сострадание по отношению к потерпевшим от преступлений и т.д.

4. Познавательные и интеллектуальные качества. Известно, что хорошо развитые качества восприятия и внимания позволяют руководителю получить достаточную информацию о специфике функционирования органа правопорядка, складывающейся криминогенной обстановке, особенностях личности сотрудника и конкретного профессионального коллектива. Профессиональная память руководителя на лица, внешность человека, числа (например, даты рождения), имена, отчества, фамилии и т.д. позволяют эффективно общаться с подчиненными, формируют у них благоприятное отношение к нему. Продуктивное мышление руководителя характеризуется такими качествами, как гибкость, широта, критичность, быстрота, сообразительность, прогностичность, эвристичность и др.

5. Управленческие способности, К числу основных относятся организаторские и педагогические способности руководителя правоохранительного органа.

Организаторские способности руководителя правоохранительного органа включают в себя умения :

познавать самого себя;

познавать людей по неполным данным;

устанавливать и поддерживать психологический контакт с окружающими людьми;

изучать людей в их повседневной деятельности;

оказывать на людей управляющее воздействие; пользоваться властными полномочиями и др.

педагогический такт;

психологическую наблюдательность;

интерес к работе с людьми;

умение проектировать личность подчиненного, видеть перспективы ее развития;

умение объективно оценивать уровень обученности и воспитанности подчиненных;

умение мастерски владеть речью и др.

6. Эмоционально-волевые качества. Работа руководителя связана со стрессами и отрицательными переживаниями. Среди стресс-факторов, связанных с деятельностью руководителя, часто называют:

большую загруженность работой и отсутствие свободного времени;

сложности, связанные с вхождением в новую должность руководителя;

повышенную ответственность за принимаемые решения;

ощущение руководителем несоответствия между тем, что должен, что хотел бы, и что реально делает;

необходимость часто идти на компромиссы во имя сохранения служебной карьеры;

недостаток обратной информации о деятельности подчиненных;

неудовлетворительные отношения с вышестоящим начальством и подчиненными;

неопределенность должностного роста;

неблагоприятный социально - психологический климат в профессиональном коллективе и др.

Основное правило преодоления стресса заключается в умении руководителя преодолевать неприятности, не относиться к ним пассивно, одновременно не впадая в озлобленность, обвинение других и не накапливая примеры несправедливости судьбы. Реакция на стресс должна быть осмысленной и взвешенной. Нельзя руководителю поддаваться первому эмоциональному импульсу, следует быть выдержанным и хладнокровным, смотреть на окружающий мир реалистично и так же реалистично действовать. Руководителю следует обращать внимание на развитие у себя таких эмоционально-волевых качеств, как решительность, настойчивость, самообладание, эмоциональная уравновешенность; выдержка, выносливость, осмотрительность, хладнокровие, уверенность в своих силах и др.

7. Коммуникативные качества. Исследования показали, что существуют коммуникативные качества, способствующие эффективности делового взаимодействия руководителя с сотрудниками:

организованность;

уверенность;

независимость;

скромность;

установка на сотрудничество с подчиненными;

готовность к помощи;

сочувствие;

обязательность;

владение техникой общения;

чуткость; отзывчивость;

заботливость;

справедливость;

искренность в общении;

активность в совместной деятельности;

общительность;

последовательность;

тактичность.

Затрудняют деловое взаимодействие следующие качества :

скептицизм;

застенчивость;

покорность;

сверхконформность;

переоценка своих возможностей;

агрессивность;

стремление к доминированию;

самодовольство;

обособленность;

вспыльчивость;

обидчивость;

недоверчивость;

подозрительность;

грубость;

снисходительность;

замкнутость;

скрытность.

Проявление коммуникативных качеств руководителем связано с теми или иными качествами подчиненных.

Для сотрудников с повышенным уровнем притязаний, стремлением к доминированию, высокой самооценкой более подходят отношения партнерства и ненавязчивого влияния .

Для тех работников, кто обнаруживает явно завышенные (порой необоснованные) притязания, агрессивность, снисходительное отношение к сослуживцам, лучше избрать тактику удержания на расстоянии и формирования преимущественно официальных взаимоотношений.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-11

Быть лидером достаточно сложно. Не только из-за возлагаемой на него ответственности, но и потому, что во многих коллективах действия и интеллект руководителей оцениваются достаточно скептически. Помимо этого, начальникам приписывают также различные негативные черты характера, например, высокомерие. Однако в большинстве случаев лидеры достойны уважения. Ведь они не родились хорошими руководителями, а приложили немало усилий для достижения цели.

Перед назначением человека на высокую должность, его кандидатура чаще всего оценивается по определенным критериям. Основным предметом дискуссий является наличие определенных навыков и особенностей характера. Разобраться с тем, какими качествами должен обладать руководитель, поможет психология управления. Прежде всего, это будут те индивидуальные характеристики, которые способствуют успешной реализации на руководящей должности. Лишь те люди, которые соответствуют подобным требованиям или могут развить в себе недостающие качества, способны добиться карьерного роста и занять кресло начальника.

Оптимальная самооценка

Сложно стать хорошим начальником, не умея контролировать собственные шаги и действия, а также не оценивая их с критической точки зрения. Необходима правильная самооценка и для комфортных взаимоотношений с коллегами по работе. Начальник, обладающий данным качеством, предъявляет к своим подчиненным адекватные требования. Он знает, какие нагрузки будут для них посильными.

Высокие амбиции

Данную особенность характера можно назвать двигателем, необходимым для успешного продвижения по карьерной лестнице. Вся деятельность, которую выполняет сотрудник с высокими амбициями, направлена на улучшение работы компании. Часто именно это позволяет ему выделиться и получить пропозицию относительно повышения. Важна амбициозность и для тех, кто занимается собственным бизнесом. Ведь при ее отсутствии человек, вероятнее всего, разорится или же останется хозяином мелкого киоска. Хотя у него может быть потенциал стать владельцем супермаркета.

Решительность и настойчивость

Если бояться неудач и всего неизвестного, быть податливым к мнению окружающих – достичь успеха вряд ли получится. Несомненно, все люди переживают, размышляя о потенциальных рисках. Однако преувеличивать свои страхи не стоит. Эффективный руководитель хотя и боится, но будет упорно двигаться к достижению своих планов. Даже если после первых шагов успех так и не приблизится.

Уравновешенность и терпеливость

Начальник, теряющий самообладание и не умеющий контролировать проявления своих эмоций вряд ли будет выглядеть в глазах сотрудников авторитетным специалистом. И наоборот, личные качества руководителя, за которые его всегда будут уважать – это уравновешенность и спокойствие. Энергичный и оптимистично настроенный начальник будет сотрудникам примером и вдохновением для улучшения работоспособности.

Ответственность

Для настоящего лидера ответственность не ограничивается работой. Она также распространяется на весь коллектив. Грош цена руководителю, если он отстраненно себя ведет. Ощущая отчуждение, люди перестанут доверять такому начальнику. Что негативно отразиться на продуктивности рабочего процесса.

Требовательность

Все сотрудники обязаны качественно выполнять определенные задачи. Если же им дать малейший повод для проявления безответственности – нарушится организованность и слаженность работы. Поэтому каждый руководитель должен помнить, что дисциплина в коллективе зависит именно от него. Чтобы указания выполнялись безоговорочно и быстро, хороший управитель дает их ровным и доброжелательным голосом и относится к подчиненным справедливо, но строго. Угрозы и крики – тактика, применять которую не стоит.

Равное отношение

Многие управленцы к сотрудникам относятся по-разному. Нужно помнить, что коллективы этого не прощают. Поэтому не стоит делить людей на любимчиков и обычных сотрудников . Ко всем нужно относиться одинаково.

Уважение и чувство такта

В коллективе почтительного отношения достоин каждый сотрудник, даже обычная уборщица. Людей нужно не унижать, а поддерживать, усиливая их веру в себя. Многие единогласны во мнении, что идеальный руководитель умеет интересоваться здоровьем сотрудников, сопереживает им, а также может разрядить напряженную обстановку шуткой. Такой начальник воспринимается сотрудниками, как близкий человек. Поэтому они стараются выполнять работу предельно качественно, стараясь не огорчать его.

Профессиональные качества идеального руководителя

От профессионализма начальника во многом зависит успешность компании. Поэтому каждый управленец должен соответствовать таким требованиям:

Углубленные знания

Лидер, который является образцом для подражания и имеет авторитет при принятии важных решений, есть в каждом коллективе. Именно таким компетентным в определенной сфере деятельности человеком должен быть начальник. А чтобы принятые решения действительно были правильными, необходимо иметь глубокие знания. Не менее важны и такие профессиональные качества руководителя, как постоянное стремление к разностороннему развитию и самообразованию , умение выявлять проблемы и эффективно их устранять, учитывая мнение других специалистов.

Организаторские способности

Умение организовывать работу – тоже относится к особенностям характера, необходимым каждому начальнику. Ведь только слаженное взаимодействие между всеми сотрудниками приведет к тому, что фирма будет процветать и развиваться.

Умение не затягивать с принятием решений

Начальник должен иметь быструю реакцию на возникающие ситуации, уметь анализировать их, а также мгновенно выдавать приказы. Во многих случаях нельзя медлить, проявляя растерянность или нерешительность. Руководитель отвечает и за товарно-материальные ценности, и за людей. Поэтому он должен четко понимать, что нужно делать в разных ситуациях.

Деловые качества, свойственные хорошему управленцу

Говоря о том, каким должен быть руководитель, нельзя не сказать и о деловых качествах. Особое внимание стоит обратить на такие индивидуальные особенности:

• персональное принятие решений и личная за них ответственность. Иными словами, хороший начальник сам решения принимает, а не перепоручает другим людям. Сам же он их и осуществляет;
• стремление к работе над собой и над развитием коллектива. Управленец должен искать новые подходы, способные сделать рабочий процесс более эффективным. Какой бы деятельностью не занималась компания, ее успешность всегда будет напрямую связана с постоянным продвижением, поиском современных решений, а также с влиянием новейших технологий;
• способность приспосабливаться к разным новинкам, а также изменениям в сфере деятельности, которая для компании является профильной;
• способность подбирать методы управления, которые максимально соответствуют характеру коллектива. Достигать желаемых целей не всегда нужно любой ценой. Перед коллективом ставить нужно только те задачи, которые ему посильны. Поэтому нужно научиться вырабатывать такой ритм работы, который будет комфортным в коллективе для каждого человека.

В зависимости от возникающих в коллективе ситуаций, хороший начальник вынужден примерять на себя разные роли. Начальник, словно отец, который может наказывать либо поощрять. Причем всегда это будет справедливым решением. Иногда он становится командиром батальона, который может принять тяжелое решение и послать солдата на смерть, если это единственный возможный вариант решения проблемы. В это время он не будет держаться в стороне, а возглавит группу. Временами он является другом, который поддерживает и не бросает коллегу наедине с его проблемой. Однако всегда начальник остается начальником, так как интересы компании должны быть для него приоритетными.

Если в своем характере вы имеете все основные качества, чтобы занять руководящую должность, можете быть уверенными – она непременно станет вашей. Всем же остальным стоит пробовать работать над своим саморазвитием, например, начав с повышения амбициозности. Возможно, именно этот шаг сделает вашу карьеру более успешной.