රේඛීය සහ රේඛීය-ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහය. ව්යවසායයේ රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහය

සදහා ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයව්‍යුහාත්මක ඒකක නිර්මාණය කිරීම මගින් සංලක්ෂිත වන අතර, ඒ සෑම එකක්ම තමන්ගේම පැහැදිලිව අර්ථ දක්වා ඇති, නිශ්චිත කාර්යයක් සහ වගකීම් ඇත (රූපය 2.5). මෙම ව්‍යුහය තුළ, එක් එක් කළමනාකරණ ආයතනය මෙන්ම විධායකය ද යම් යම් ආකාරයේ කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම් (කාර්යයන්) සිදු කිරීම සඳහා විශේෂිත වේ. නිශ්චිත සේවා අංශයක් සඳහා පමණක් වගකිව යුතු විශේෂඥයින්ගේ කාර්ය මණ්ඩලයක් නිර්මාණය කර ඇත.

සහල්. 2.5 ආයතනික කළමනාකරණයේ ක්රියාකාරී ව්යුහය

ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහය සම්පූර්ණ කළමනාකරණයේ මූලධර්මය මත පදනම් වේ: එහි නිපුණතාවය තුළ ක්රියාකාරී ශරීරයේ උපදෙස් වලට අනුකූල වීම දෙපාර්තමේන්තු සඳහා අනිවාර්ය වේ.

ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයක වාසි:

නිශ්චිත කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා වගකිව යුතු විශේෂඥයින්ගේ ඉහළ නිපුණතාවය;

යම් ආකාරයක කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම් සිදු කිරීමේදී දෙපාර්තමේන්තු විශේෂීකරණය කිරීම, අනුපිටපත් ඉවත් කිරීම, තනි සේවාවන් සඳහා කළමනාකරණ කාර්යයන් ඉටු කිරීම.

මෙම ආකාරයේ ආයතනික ව්යුහයේ අවාසි:

පූර්ණ කළමනාකරණයේ මූලධර්මය උල්ලංඝනය කිරීම, විධානයේ එකමුතුවේ මූලධර්මය;

කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම සඳහා දීර්ඝ ක්රියා පටිපාටිය;

විවිධ ක්‍රියාකාරී සේවාවන් අතර නිරන්තර සම්බන්ධතා පවත්වා ගැනීමේ දුෂ්කරතා;

සෑම රංගන ශිල්පියෙකුටම කළමනාකරුවන් කිහිප දෙනෙකුගෙන් උපදෙස් ලැබෙන බැවින්, වැඩ සඳහා රංගන ශිල්පීන්ගේ වගකීම අඩු කිරීම;

රංගන ශිල්පීන්ට ලැබුණු උපදෙස් සහ ඇණවුම්වල නොගැලපීම සහ අනුපිටපත් කිරීම;

සෑම ක්‍රියාකාරී කළමනාකරුවෙකු සහ ක්‍රියාකාරී ඒකකයක් ඔවුන්ගේ කර්තව්‍යයන් ඉතා වැදගත් ලෙස සලකයි, සංවිධානය සඳහා සකසා ඇති සමස්ත ඉලක්ක සමඟ ඒවා දුර්වල ලෙස සම්බන්ධීකරණය කරයි.

උදාහරණයක් ලෙස, OJSC AVTOVAZ හි, සාමාන්‍ය ව්‍යුහය, සහායක නිෂ්පාදනය සහ යන්ත්‍ර මෙවලම් ගොඩනැගීමේදී ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහය භාවිතා වේ. ක්රියාකාරී ආයතනික ව්යුහයක උදාහරණයක් රූපයේ දැක්වේ. 2.6

සහල්. 2.6 ක්රියාකාරී ආයතනික ව්යුහයක උදාහරණයක්

රේඛීය හා ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ මූලධර්මවල සංයෝජනයක් සහිත විවිධ මට්ටම්වල දෙපාර්තමේන්තු වල කළමනාකරණ ශ්‍රම ක්‍රියාකාරී බෙදීම සඳහා සපයන ඊනියා රේඛීය කාර්ය මණ්ඩලය සහ රේඛීය ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහයන් එක්තරා දුරකට, රේඛීය සහ ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ මූලධර්මවල අඩුපාඩු ඉවත් කිරීමට උපකාරී වේ. ක්රියාකාරී ආයතනික ව්යුහයන්. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, ක්‍රියාකාරී ඒකකවලට තම තීරණ රේඛීය කළමනාකරුවන් හරහා (රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල ව්‍යුහයක් තුළ) හෝ, පවරා ඇති විශේෂ බලතලවල සීමාවන් තුළ, විශේෂිත සේවාවන්ට හෝ පහළ මට්ටමේ (රේඛීය-ක්‍රියාකාරීත්වයකින්) තනි පුද්ගල කාර්ය සාධනය කරන්නන්ට සන්නිවේදනය කළ හැකිය. කළමනාකරණ ව්යුහය).

හරයේ රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල කළමනාකරණ ව්යුහයරේඛීය ව්‍යුහයක් ඇත, නමුත් රේඛීය කළමනාකරුවන් යටතේ ඇතැම් කළමනාකරණ කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා විශේෂිත වූ විශේෂ ඒකක (මූලස්ථාන සේවා) නිර්මාණය කර ඇත (රූපය 2.7). මෙම සේවාවන්ට තීරණ ගැනීමට අයිතියක් නැත, නමුත් ඔවුන්ගේ විශේෂඥයින් හරහා ඔහුගේ රාජකාරිවල රේඛීය කළමනාකරු විසින් වඩාත් සුදුසුකම් ලත් කාර්ය සාධනයක් ලබා දීම පමණි. මෙම තත්වයන් තුළ ක්රියාකාරී විශේෂඥයින්ගේ ක්රියාකාරකම් ගැටළු විසඳීම සඳහා වඩාත් තාර්කික විකල්ප සෙවීමට පැමිණේ. අවසාන තීරණ ගැනීම සහ එය ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා යටත් නිලධාරීන්ට පැවරීම රේඛීය කළමනාකරු විසින් සිදු කරනු ලැබේ. මෙම වර්ගයේ කළමනාකරණ ව්‍යුහයේ තත්වයන් තුළ, විධානයේ එකමුතුකමේ මූලධර්මය ආරක්ෂා වේ. මෙම නඩුවේ රේඛීය කළමනාකරුවන්ගේ වැදගත් කාර්යයක් වන්නේ ක්රියාකාරී සේවාවන්හි (ඒකක) ක්රියාවන් සම්බන්ධීකරණය කිරීම සහ සංවිධානයේ පොදු අවශ්යතා සඳහා ඔවුන් යොමු කිරීමයි.

සහල්. 2.7 සංවිධාන කළමණාකරණයේ රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල ව්යුහය

රේඛීය කාර්ය මණ්ඩලය මෙන් නොව රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහය, තවමත් ලොව පුරා බහුලව භාවිතා වන ධූරාවලි වර්ගයේ වඩාත් පොදු ව්‍යුහය පදනම් වී ඇත්තේ තමන්ටම පහළ මට්ටම්වලට ඇණවුම් ලබා දිය හැකි ක්‍රියාකාරී ඒකක මත ය, නමුත් සියල්ල මත නොව, ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරී විශේෂීකරණය මගින් තීරණය කරනු ලබන සීමිත පරාසයක ගැටළු මත ය.

කළමනාකරණයේ රේඛීය මූලධර්මවලට අමතරව, සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරී උප පද්ධති (අලෙවිකරණය, පර්යේෂණ සහ සංවර්ධනය, නිෂ්පාදනය, මූල්‍ය හා ආර්ථික විද්‍යාව, පිරිස් යනාදිය) විසින් කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම් විශේෂීකරණය කිරීම මගින් රේඛීය ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහයන්ගේ පදනම සෑදී ඇත.

රේඛීය-ක්‍රියාකාරී මූලධර්මයකට අනුව නිර්මාණය කරන ලද සංවිධාන, රේඛීය ව්‍යුහවල දෘඩතාව සහ සරල බව පවත්වා ගනිමින්, ඉහළ ඵලදායී, විශේෂිත කළමනාකරණ විභවයක් අත්පත් කර ගත්හ. සාමාන්‍ය ආයතනික කළමනාකරණ කාර්යයන් විසඳීමෙන් රේඛීය දෙපාර්තමේන්තු නිදහස් කිරීම ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම්වල පරිමාණය තියුනු ලෙස වැඩි කිරීමට සහ එමඟින් ලැබෙන ධනාත්මක බලපෑම අවබෝධ කර ගැනීමට හැකි විය. කළමනාකරණයේ නිර්වචනය සහ විශේෂීකරණයේ පදනම මත කළමනාකරණ කාර්යයන් ක්‍රියාත්මක කිරීම සමස්ත සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වයේ ගුණාත්මකභාවය ඉහළ නැංවීම, රේඛීය ඒකක පාලනය කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම සහ ආයතනික අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහතික කළේය.

වත්මන් කළමනාකරණය රේඛීය දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන් වෙත පැවරීම සහ සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම්වල ක්‍රියාකාරී අංශය ඉහළ කළමනාකාරිත්වයට ව්‍යවසාය සංවර්ධනයේ උපායමාර්ගික ගැටළු විසඳීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට සහ බාහිර පරිසරය සමඟ වඩාත් තාර්කික අන්තර්ක්‍රියාකාරිත්වය සහතික කිරීමට ඉඩ සලසයි. පළමු වතාවට, ආයතනික ව්යුහය යම් උපායමාර්ගික විභවයක් අත්පත් කර ගන්නා අතර කළමනාකරණය එය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා කොන්දේසි ලබා ගනී.

සලකා බලනු ලබන ආයතනික ව්‍යුහයන්ගේ නිසැක වාසිය නම් ඒවායේ නම්‍යශීලීභාවයයි. රේඛීය ක්‍රියාකාරී සංවිධානය සංවිධානය සංවර්ධනය වන විට රේඛීය ඒකක ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම, තාක්‍ෂණික වෙනස්කම් සහ අදාළ කර්මාන්ත වෙන් කිරීම සඳහා ප්‍රමාණවත් අවස්ථා සපයයි. ව්යවසායයේ ව්යාප්තියත් සමග, ක්රියාකාරී දෙපාර්තමේන්තු "කට්ටලය" සහ ඉටු කරන ලද කාර්යයන්හි අන්තර්ගතය යන දෙකම වෙනස් වේ. මේ අනුව, මෑත අතීතයේ දී, මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තු කම්කරු සංවිධාන සහ වැටුප් දෙපාර්තමේන්තු සමඟ සාපේක්ෂව දුර්වල ලෙස අන්තර්ක්‍රියා කළහ; වර්තමානයේ, මෙම දෙපාර්තමේන්තු වැඩි වැඩියෙන් සමාගමේ තනි පුද්ගල කළමනාකරණ සේවාවක් බවට ඒකාබද්ධ වෙමින් පවතී.

මේ අනුව, රේඛීය-ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහයන්ගේ ප්‍රධාන වාසි අතරට:

මෙම කළමනාකරණ ව්‍යුහය යටතේ ව්‍යාපාර සහ වෘත්තීය විශේෂීකරණය උත්තේජනය කිරීම;

සංවිධානයේ ඉහළ නිෂ්පාදන ප්‍රතිචාරය, එය නිෂ්පාදනයේ පටු විශේෂීකරණය සහ විශේෂඥයින්ගේ සුදුසුකම් මත ගොඩනගා ඇති බැවින්;

ක්රියාකාරී ප්රදේශ වල උත්සාහයන් අනුපිටපත් කිරීම අඩු කිරීම;

ක්රියාකාරී ප්රදේශ වල ක්රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය වැඩිදියුණු කිරීම.

රේඛීය-ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහයන්ගේ පුළුල්ම ව්‍යාප්තිය තිබියදීත්, ඒවායේ සැලකිය යුතු අවාසි අපි සටහන් කරමු:

සංවිධානයේ සංවර්ධිත සංවර්ධන උපාය මාර්ගයේ ඛාදනය: සමස්තයක් ලෙස සමස්ත සංවිධානයට වඩා වැඩි දුරකට තම දේශීය අරමුණු සහ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට අංශ උනන්දු විය හැකිය, එනම් සමස්ත සංවිධානයේ අරමුණු වලට වඩා තමන්ගේම ඉලක්ක තැබීම;

දෙපාර්තමේන්තු අතර තිරස් මට්ටමේ සමීප සබඳතා සහ අන්තර්ක්රියා නොමැතිකම;

විවිධ ක්‍රියාකාරී සේවාවන්හි ක්‍රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය කිරීමේ අවශ්‍යතාවය හේතුවෙන් සංවිධානයේ ප්‍රධානියා සහ ඔහුගේ නියෝජිතයින්ගේ කාර්ය භාරයේ තියුණු වැඩිවීමක්;

අධික ලෙස සංවර්ධිත සිරස් අන්තර්ක්‍රියා පද්ධතියක්;

විධිමත් නීති සහ ක්‍රියා පටිපාටි භාවිතය හේතුවෙන් කළමනාකරණ කාර්ය මණ්ඩලය අතර සබඳතාවල නම්‍යශීලී බව නැතිවීම;

එවැනි ආයතනික කළමනාකරණ ව්‍යුහයක් සහිත සංවිධානයක දුර්වල නව්‍ය සහ ව්‍යවසායක ප්‍රතිචාරය;

පාරිසරික ඉල්ලීම් වලට ප්රමාණවත් ප්රතිචාරයක් නොලැබීම;

කළමනාකරණ තීරණවල වේගය සහ කාලානුරූපීභාවයට බලපාන තොරතුරු මාරු කිරීමේ දුෂ්කරතා සහ මන්දගාමිත්වය; කළමනාකරුගේ සිට ක්‍රියාත්මක කරන්නා දක්වා වූ විධාන දාමය ඉතා දිගු වන අතර එය සන්නිවේදනය සංකීර්ණ කරයි.

ධූරාවලි ආකාරයේ ව්‍යුහයක තනතුරුවල සංකේතාත්මක නාමය - “කළමනාකරුවන්ගේ නරියා සිදුරු” - ඇඟවුම් කරන්නේ එක් එක් අංශවල අභ්‍යන්තර අවශ්‍යතා බොහෝ විට ආයතනික අවශ්‍යතාවලට පටහැනි වන අතර එක් එක් කළමනාකාරීත්වය තුළ සිදු කරන්නේ කුමක්ද යන්න තේරුම් ගැනීම ඉතා අපහසු බවයි. බෙදීම්, සහ එවැනි අංශයක එක් එක් ප්රධානියා, රීතියක් ලෙස, ඔහුගේ "මුළුතැන්ගෙය" තුළ සිදුවන දේ ප්රවේශමෙන් සඟවයි.

රේඛීය-ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහයන්ගේ අවාසි වලින් එකක් වන්නේ "බාධක බලපෑම" ය. එහි සාරය නම් ක්‍රියාකාරී ප්‍රවේශයක රාමුව තුළ ප්‍රධාන වශයෙන් සිරස් සම්බන්ධතා වර්ධනය කිරීමයි, එමඟින් සංවිධානයේ විවිධ මට්ටම්වල පැන නගින ගැටළු විසඳීම එහි ප්‍රධාන නායකයා වෙත යොමු කරයි. එහි ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන්, උපායමාර්ගික ගැටලු විසඳීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට කළමනාකරුවන්ගේ උත්සාහයන් මෙහෙයුම් කටයුතු සහ චර්යාව තුළ ගිලී යයි. මෙය කළමනාකරුගේ වරදක් නොව භාවිතා කරන ආයතනික පද්ධතියේ දෝෂයකි.

ඉහත සියලු අවාසි සැලකිල්ලට ගනිමින්, ඒවා සුමට කර ඇත්තේ කුමන තත්වයන් යටතේද යන්න සොයා බැලීම වැදගත් වේ:

රේඛීය-ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහයන් වඩාත් ඵලදායි වන්නේ කළමනාකරණ උපකරණ සාමාන්‍ය, නිතර නිතර නැවත නැවත සහ කලාතුරකින් වෙනස් වන කාර්යයන් සහ කාර්යයන් සිදු කරන විට, එනම් සම්මත කළමනාකරණ ගැටළු විසඳීමේ කොන්දේසි යටතේ ක්‍රියාත්මක වන ආයතනවල ය;

මෙම ව්‍යුහයන්ගේ වාසි සාපේක්ෂ වශයෙන් සීමිත නිෂ්පාදන පරාසයක් නිෂ්පාදනය කරන ආයතනවල මහා පරිමාණ හෝ මහා පරිමාණ නිෂ්පාදන වර්ගයක් සහිත සංවිධාන කළමනාකරණය කිරීමේදී ප්‍රකාශ වේ;

විද්‍යා හා තාක්‍ෂණ ක්‍ෂේත්‍රයේ ප්‍රගතියට නිෂ්පාදනය අවම වශයෙන් ගොදුරු වන විට, පිරිවැය පදනම් කරගත් ආර්ථික යාන්ත්‍රණයක් යටතේ ඒවා වඩාත් ඵලදායී වේ;

ස්ථාවර බාහිර පරිසරයක ක්‍රියාත්මක වන සංවිධානවල රේඛීය ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහයන් සාර්ථකව භාවිතා වේ.

රේඛීය-ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහයක් සහිත සංවිධානයක ඵලදායි ක්‍රියාකාරිත්වය සඳහා කොන්දේසි සඳහා, විවිධ මට්ටම් සහ අංශවල කළමනාකරුවන්ගේ වගකීම් සහ බලතල අතර ලිපි හුවමාරුව තීරණය කරන සම්මත සහ නියාමන ලේඛන තිබීම වැදගත්ය; පාලන ප්‍රමිතීන්ට අනුකූල වීම, විශේෂයෙන් තාර්කික තොරතුරු ප්‍රවාහයන් සාදන, මෙහෙයුම් නිෂ්පාදන කළමනාකරණය විමධ්‍යගත කරන සහ විවිධ අංශවල කාර්යයේ විශේෂතා සැලකිල්ලට ගන්නා පළමු කළමනාකරුවන් සහ ඔවුන්ගේ නියෝජිතයින් අතර.

OJSC AVTOVAZ හි, බොහෝ ව්‍යුහාත්මක බෙදීම් සංවිධානය කර ඇති මූලික කළමනාකරණ ව්‍යුහය රේඛීය ක්‍රියාකාරීව පවතී. රේඛීය-ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහයක උදාහරණයක් රූපයේ දැක්වේ. 2.8

සහල්. 2.8 රේඛීය-ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහයක උදාහරණයක්

ඓතිහාසිකව හා තාර්කිකව, ආර්ථික පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීමේදී රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහයන්ගේ වැදගත්කම අධිතක්සේරු කළ නොහැකිය. මහා පරිමාණ නිෂ්පාදනය ස්ථාපිත කිරීමේදී ව්යවසාය එහි හැකියාවන් පරීක්ෂා කරන අතර, "උසස්-යටත්" සම්බන්ධතාවය බාහිර පරිසරයේ අවශ්යතා සඳහා ප්රමාණවත් මට්ටමකට ගෙන එනු ලබන්නේ මෙම නඩුවේදීය.

ඇමරිකානු සංස්ථාව වන ජෙනරල් මෝටර්ස් යනු රේඛීය-ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහයක සීමාවන් ජය ගැනීමට සමත් වූ පළමු සංවිධාන වලින් එකකි. විවිධාංගීකරණය වූ නිෂ්පාදන තත්වයන් තුළ, විශාල බෙදීම්වල ස්වාධීනත්වය සැලකිය යුතු ලෙස පුළුල් කිරීමටත්, "ලාභ මධ්යස්ථාන" බවට පත් කරමින් වෙළඳපල තත්වයන්ට ප්රතිචාර දැක්වීමේ අයිතිය ඔවුන්ට ලබා දීමටත් තීරණය විය. මෙම නිර්භීත කළමනාකරණ තීරණය යෝජනා කර ක්‍රියාත්මක කරන ලද්දේ සමාගමේ සභාපති ඒ. ස්ලෝන් විසින් වන අතර ඔහු නව ව්‍යුහය “සම්බන්ධීකරණ විමධ්‍යගතකරණය” ලෙස හැඳින්වීය. පසුව, මෙම සංවිධාන ව්‍යුහය කොට්ඨාශ ලෙස හැඳින්විණි.

කොට්ඨාශ (දෙපාර්තමේන්තු) ව්යුහයන්- ධූරාවලි වර්ගයක වඩාත්ම දියුණු ආයතනික ව්‍යුහයන්, සමහර විට ඒවා නිලධර (යාන්ත්‍රික) සහ අනුවර්තන ව්‍යුහයන් අතර දෙයක් ලෙස පවා සැලකේ. සමහර අවස්ථාවලදී, මෙම ව්යුහයන් "භාගික ව්යුහයන්" යන නාමය යටතේ සාහිත්යයේ සොයාගත හැකිය.

රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහයන්ගේ අඩුපාඩු වලට ප්රතික්රියාවක් ලෙස කොට්ඨාස ව්යුහයන් මතු විය. ඔවුන්ගේ ප්රතිසංවිධානය සඳහා අවශ්යතාවය හේතු වූයේ සංවිධානවල ප්රමාණයේ තියුණු වැඩිවීමක්, තාක්ෂණික ක්රියාවලීන්ගේ සංකූලතා, විවිධාංගීකරණය සහ ක්රියාකාරකම් ජාත්යන්තරකරණය කිරීමයි. ගතිකව වෙනස් වන බාහිර පරිසරයක් තුළ, සංවිධානයක අසමාන හෝ භූගෝලීය වශයෙන් දුරස්ථ බෙදීම් තනි මධ්‍යස්ථානයකින් කළමනාකරණය කළ නොහැක.

කොට්ඨාස ව්යුහයන්- මේවා විශාල ස්වයංක්‍රීය නිෂ්පාදන සහ ආර්ථික ඒකක (දෙපාර්තමේන්තු, අංශ) වෙන් කිරීම මත පදනම් වූ ව්‍යුහයන් සහ මෙම මට්ටමට ලාභයක් ලබා ගැනීමේ වගකීම පැවරීමත් සමඟ ඒකක වෙත මෙහෙයුම් හා නිෂ්පාදන ස්වාධීනත්වය සැපයීම සමඟ අනුරූප කළමනාකරණ මට්ටම් .

දෙපාර්තමේන්තුවක් (කොට්ඨාශයක්) යනු තමන්ගේම අවශ්‍ය ක්‍රියාකාරී ඒකක ඇති ආයතනික භාණ්ඩ වෙළඳපල ඒකකයකි.

සමහර නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය සහ අලෙවි කිරීම සහ ලාභ උපයා ගැනීම සඳහා දෙපාර්තමේන්තුවට වගකීම පවරා ඇති අතර, එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස සංවිධානයේ ඉහළ පෙළේ කළමනාකරණ නිලධාරීන් උපායමාර්ගික ගැටලු විසඳීමට නිදහස් වේ. කළමනාකරණයේ මෙහෙයුම් මට්ටම නිශ්චිත නිෂ්පාදනයක් නිෂ්පාදනය කිරීම හෝ යම් භූමියක ක්‍රියාකාරකම් ක්‍රියාත්මක කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන අතර සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ වර්ධනය හා සංවර්ධනය සඳහා වගකිව යුතු උපායමාර්ගික මට්ටමෙන් වෙන් කරනු ලැබේ. රීතියක් ලෙස, සංවිධානයේ ඉහළ කළමනාකාරිත්වය මධ්යගත ක්රියාකාරී ඒකක 4-6 කට වඩා වැඩි නොවේ. සංවර්ධන උපාය මාර්ග, පර්යේෂණ සහ සංවර්ධන, මූල්‍ය, ආයෝජන යනාදී ආයතනික-පුළුල් ගැටළු සම්බන්ධයෙන් දැඩි පාලනයක් ක්‍රියාත්මක කිරීමට සංවිධානයේ ඉහළම පාලන ආයතනයට අයිතිය ඇත. ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන්, ප්‍රාදේශීය ව්‍යුහයන් ඉහළ ස්ථරයේ මධ්‍යගත උපායමාර්ගික සැලසුම්වල එකතුවකින් සංලක්ෂිත වේ. දෙපාර්තමේන්තු කළමනාකරණය සහ විමධ්‍යගත ක්‍රියාකාරකම්, මෙහෙයුම් කළමනාකරණය සිදු කරන මට්ටමින් සහ ලාභය උත්පාදනය සඳහා වගකිව යුතු ය. ලාභය සඳහා වගකීම දෙපාර්තමේන්තු (කොට්ඨාශ) මට්ටමට පැවරීම සම්බන්ධයෙන්, ඔවුන් "ලාභ මධ්යස්ථාන" ලෙස සැලකීමට පටන් ගත් අතර, මෙහෙයුම් කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම සඳහා ඔවුන්ට ලබා දී ඇති නිදහස ක්රියාශීලීව භාවිතා කළහ. ඉහත කරුණු සම්බන්ධයෙන්, මණ්ඩලයේ කොට්ඨාශ ව්‍යුහයන් සාමාන්‍යයෙන් විමධ්‍යගත කළමනාකාරිත්වය (සම්බන්ධීකරණය සහ පාලනය පවත්වා ගනිමින් විමධ්‍යගත කිරීම) සමඟ මධ්‍යගත සම්බන්ධීකරණයේ සංකලනයක් ලෙස හෝ A. Sloan ගේ ප්‍රකාශයට අනුව "සම්බන්ධීකරණ විමධ්‍යගතකරණය" ලෙස වටහා ගනු ලැබේ.

අංශ ප්‍රවේශය නිෂ්පාදනය සහ පාරිභෝගිකයින් අතර සමීප සම්බන්ධතාවයක් සහතික කරයි, බාහිර පරිසරයේ සිදුවන වෙනස්කම් වලට එහි ප්‍රතිචාරය සැලකිය යුතු ලෙස වේගවත් කරයි.

ප්‍රාදේශීය ව්‍යුහයන් ඔවුන් ප්‍රධානත්වය දරන ඒකකවල ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රතිඵල සඳහා දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන්ගේ පූර්ණ වගකීමෙන් සංලක්ෂිත වේ. මේ සම්බන්ධයෙන්, ප්‍රාදේශීය ව්‍යුහයක් සහිත සංවිධාන කළමනාකරණයේ වැදගත්ම ස්ථානය හිමි වන්නේ ක්‍රියාකාරී දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන් විසින් නොව, නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානී කළමනාකරුවන් විසිනි.

සංවිධානය දෙපාර්තමේන්තු වලට ව්‍යුහගත කිරීම මූලධර්ම තුනකට අනුව සිදු කෙරේ:

නිෂ්පාදිතය - නිෂ්පාදිත නිෂ්පාදන හෝ සපයනු ලබන සේවාවන්හි ලක්ෂණ සැලකිල්ලට ගනිමින්;

නිශ්චිත පාරිභෝගිකයෙකු ඉලක්ක කර ගනිමින්;

කලාපීය - සේවය කරන ප්‍රදේශ අනුව.

කොට්ඨාශ ව්යුහයන් වර්ග තුනක් ඇත:

කොට්ඨාස නිෂ්පාදන ව්යුහයන්;

පාරිභෝගික-අභිමුඛ ආයතනික ව්යුහයන්;

ප්රාදේශීය-ප්රාදේශීය ව්යුහයන්.

කොට්ඨාශ නිෂ්පාදන ව්‍යුහයක් සමඟ, ඕනෑම නිෂ්පාදනයක් හෝ සේවාවක නිෂ්පාදනය සහ විකුණුම් කළමනාකරණය කිරීමේ අධිකාරිය මෙම වර්ගයේ නිෂ්පාදන සඳහා වගකිව යුතු එක් කළමනාකරුවෙකුට මාරු කරනු ලැබේ (රූපය 2.9).

සහල්. 2.9 නිෂ්පාදන අංශයේ ව්යුහය

ක්රියාකාරී සේවා ප්රධානීන් (නිෂ්පාදනය, ප්රසම්පාදන, තාක්ෂණික, ගිණුම්කරණය, අලෙවිකරණය, ආදිය) මෙම නිෂ්පාදනය සඳහා කළමනාකරු වෙත වාර්තා කළ යුතුය.

එවැනි ව්යුහයක් සහිත සංවිධාන තරඟකාරී තත්වයන්, තාක්ෂණය සහ පාරිභෝගික ඉල්ලුමේ වෙනස්කම් වලට ඉක්මනින් ප්රතිචාර දැක්වීමට හැකි වේ. යම් ආකාරයක නිෂ්පාදනයක් නිෂ්පාදනය කිරීම සඳහා වූ ක්රියාකාරකම් එක් පුද්ගලයෙකුගේ නායකත්වය යටතේ වන අතර, එය වැඩ සම්බන්ධීකරණය වැඩි දියුණු කරයි.

නිෂ්පාදන ව්‍යුහයේ ඇති විය හැකි අවාසිය නම් විවිධ වර්ගයේ නිෂ්පාදන සඳහා එකම ආකාරයේ වැඩ අනුපිටපත් කිරීම හේතුවෙන් පිරිවැය වැඩිවීමයි. සෑම නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තුවකටම තමන්ගේම ක්රියාකාරී අංශ ඇත.

JSC AVTOVAZ හි නිෂ්පාදන ප්‍රාදේශීය ව්‍යුහයක උදාහරණයක් වන්නේ තාක්ෂණික සංවර්ධනය සඳහා උප සභාපතිවරයාගේ සේවය වන අතර එයට ඇතුළත් වන්නේ: විද්‍යාත්මක හා තාක්ෂණික මධ්‍යස්ථානයක් (STC), නව සහ නවීකරණය කරන ලද මෝටර් රථ ආකෘති නිර්මාණය කිරීම සහ නිෂ්පාදනය කිරීම සහතික කිරීම; තාක්ෂණික උපකරණ නිෂ්පාදනය (PTO), නිෂ්පාදන යන්ත්ර මෙවලම් නිෂ්පාදන; තාක්ෂණික උපකරණ නිෂ්පාදනය කරන අච්චු සහ ඩයිස් (PPSh) නිෂ්පාදනය (රූපය 2.10).

සහල්. 2.10 නිෂ්පාදන අංශයේ ව්‍යුහයක උදාහරණය

පාරිභෝගික-අභිමුඛ ආයතනික ව්‍යුහයන් නිර්මාණය කිරීමේදී, ඒකක නිශ්චිත පාරිභෝගිකයින් සංඛ්‍යාවක් වටා කාණ්ඩගත කර ඇත (උදාහරණයක් ලෙස, හමුදාව සහ සිවිල් කර්මාන්ත, කාර්මික, තාක්ෂණික සහ සංස්කෘතික නිෂ්පාදන). එවැනි ආයතනික ව්‍යුහයක පරමාර්ථය වන්නේ නිශ්චිත ගනුදෙනුකරුවන්ගේ අවශ්‍යතා මෙන්ම එක් කණ්ඩායමකට පමණක් සේවය කරන සංවිධානයකට සේවය කිරීමයි. පාරිභෝගික අභිමුඛ කළමනාකරණ ව්‍යුහයන් භාවිතා කරන සංවිධානයක උදාහරණයක් වන්නේ වාණිජ බැංකු ය. මෙම නඩුවේ සේවා පාරිභෝගිකයින්ගේ ප්රධාන කණ්ඩායම් වනුයේ: තනි ගනුදෙනුකරුවන්, සංවිධාන, වෙනත් බැංකු, ජාත්යන්තර මූල්ය සංවිධාන.

සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම් විවිධ උපාය මාර්ග භාවිතා කිරීමට අවශ්‍ය කලාප ගණනාවකට ව්‍යාප්ත කර ඇත්නම්, භෞමික පදනමක් මත ප්‍රාදේශීය කළමනාකරණ ව්‍යුහයක් පිහිටුවීම සුදුසුය, එනම් භාවිතා කිරීම. කොට්ඨාශ-ප්රාදේශීය ව්යුහය(රූපය 2.11). කිසියම් කලාපයක සංවිධානයේ සියලුම ක්‍රියාකාරකම් සංවිධානයේ ඉහළම පාලක මණ්ඩලයට වගකිව යුතු සුදුසු කළමනාකරුට යටත් විය යුතුය. ප්‍රාදේශීය-ප්‍රාදේශීය ව්‍යුහය දේශීය සිරිත් විරිත්, නීති සම්පාදනයේ සුවිශේෂතා සහ කලාපයේ සමාජ-ආර්ථික පරිසරය හා සම්බන්ධ ගැටළු විසඳීමට පහසුකම් සපයයි. භෞමික අංශය සෘජුවම වෙබ් අඩවියේ දෙපාර්තමේන්තු (අංශ) කළමනාකරණ පුද්ගලයින් පුහුණු කිරීම සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කරයි.

සහල්. 2.11. ප්රාදේශීය-ප්රාදේශීය ව්යුහය

දේශීය වෙළෙඳපොළ සඳහා සැපයුම් කළමනාකරණ පද්ධතියේ JSC AVTOVAZ හි ක්රියාත්මක කරන ලද විශේෂිත ප්රාදේශීය කොට්ඨාස ව්යුහයක උදාහරණයක් රූපයේ දැක්වේ. 2.12

සහල්. 2.12 JSC AVTOVAZ හි ප්රාදේශීය කොට්ඨාස ව්යුහය පිළිබඳ උදාහරණයක්

සංවිධාන සංවර්ධනය වී ජාත්‍යන්තර වෙළඳපොළට ඇතුළු වන විට, ජාතික සංස්ථා ජාත්‍යන්තර ඒවා බවට ක්‍රමානුකූලව පරිවර්තනය වීම, මෙම සංස්ථා ඔවුන්ගේ සංවර්ධනයේ ඉහළම මට්ටමින් සාක්ෂාත් කර ගැනීම ගෝලීය සංස්ථා නිර්මාණය කිරීමට හේතු වන අතර එහිදී ප්‍රාදේශීය ව්‍යුහයන් ජාත්‍යන්තර හා ජාත්‍යන්තර ඒවා බවට පරිවර්තනය වේ. මෙම අවස්ථාවේ දී, සංවිධානය රට තුළ ක්‍රියාකාරකම් මත යැපීම නතර කරන අතර ජාත්‍යන්තර මෙහෙයුම් ජාතික වෙළඳපොලේ ප්‍රමුඛ වැදගත්කමක් ඇති ආකාරයට ව්‍යුහාත්මකව ප්‍රතිව්‍යුහගත කෙරේ.

ගෝලීය ප්‍රවේශයක් මත පදනම් වූ ජාත්‍යන්තර කොට්ඨාශ ව්‍යුහවල වඩාත් සුලභ වර්ග අපට හඳුනාගත හැකිය.

ගෝලීය වශයෙන් නැඹුරු නිෂ්පාදන (භාණ්ඩ)නිෂ්පාදන ලක්ෂණ මත පදනම් වූ බෙදීම් සහිත කොට්ඨාශ ව්‍යුහයක් මත පදනම් වූ ව්‍යුහයක්, ඒ සෑම එකක්ම සමස්ත ලෝක වෙළඳපොලේම ස්වාධීනව ක්‍රියාත්මක වන අතර එය රූපයේ දැක්වේ. 2.13 මෙම ව්‍යුහය තම නිෂ්පාදන තාක්‍ෂණය, අලෙවිකරණ ක්‍රම, විකුණුම් නාලිකා ආදියෙහි සැලකිය යුතු ලෙස වෙනස් වන ඉහළ විවිධාංගීකරණය වූ නිෂ්පාදන සහ නිෂ්පාදන ඇති ආයතන විසින් භාවිතා කරනු ලැබේ. භූගෝලීය අතර වෙනසට වඩා නිෂ්පාදනය කරන නිෂ්පාදන වර්ග අතර වෙනස්කම් වඩාත් වැදගත් වන ආයතන සඳහා එය අදාළ වේ. මෙම නිෂ්පාදන අලෙවි කරන කලාප. මෙම වර්ගයේ ව්‍යුහය සංවිධානයේ ජාත්‍යන්තර දිශානතියට දායක වේ, කෙසේ වෙතත්, සංවිධානයේ තනි අංශ අතර සම්බන්ධීකරණය දුර්වල කිරීමෙන් සහ ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම්වල අනුපිටපත් වැඩි කිරීමෙන් (වෙනත් ඕනෑම ආකාරයක කොට්ඨාස ව්‍යුහයක් මෙන්) ඒවා සංලක්ෂිත වේ.

සහල්. 2.13 ගෝලීය වශයෙන් නැඹුරු නිෂ්පාදන (භාණ්ඩ) ව්යුහය

ගෝලීය වශයෙන් නැඹුරු කලාපීය ව්යුහයඉදිකිරීම් පිළිබඳ භූගෝලීය මූලධර්මය (රූපය 2.14) භාවිතා කරන කොට්ඨාශ ව්‍යුහයක් මත ද පදනම් වන අතර, ජාතික වෙළඳපොළ ද කලාපීය අංශයේ එක් අංශයක් ලෙස සැලකේ. කලාපීය වෙනස්කම් මූලික වැදගත්කමක් ඇති සංවිධාන විසින් මෙම වර්ගයේ ව්යුහය භාවිතා කිරීම වඩාත් යෝග්ය වේ. බොහෝ විට, ගෝලීය වශයෙන් නැඹුරු වූ කලාපීය ආයතනික ව්‍යුහයන් තාක්‍ෂණිකව සෙමින් වෙනස් වන නිෂ්පාදන (පාන වර්ග, ආලේපන, ආහාර, ඛනිජ තෙල් නිෂ්පාදන) සහිත කර්මාන්තවල භාවිතා වේ. එවැනි ව්යුහයක වාසිය වන්නේ භූගෝලීය කලාපවල සමීප අන්තර් සම්බන්ධතාවය සහ ඒවායේ සීමාවන් තුළ ක්රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය කිරීම සහ අවාසි යනු තනි ඒකකවල කාර්යයේ දුර්වල සම්බන්ධීකරණය සහ ඒවායේ ක්රියාකාරකම්වල අනුපිටපත්වල ඉහළ මට්ටමයි.

සහල්. 2.14. ගෝලීය වශයෙන් නැඹුරු කලාපීය ව්යුහය

මිශ්ර (දෙමුහුන්) ව්යුහයනිශ්චිත නිෂ්පාදනයක් (භූගෝලීය කලාපය, කාර්යයන්) අවධාරණය කිරීමත් සමඟ භෞමික සහ ක්‍රියාකාරී (නිෂ්පාදන සහ ක්‍රියාකාරී හෝ භෞමික සහ නිෂ්පාදන) වර්ගයේ ව්‍යුහාත්මක සම්බන්ධතා එයට ගොඩනගා ඇති බව එය සංලක්ෂිත වේ. ඉහත එක් එක් ව්‍යුහයට ශක්තීන් සහ දුර්වලතා තිබිය හැකි බැවින් මෙම වර්ගයේ ව්‍යුහයක් ඇති විය. පරමාදර්ශී ලෙස සැලකිය හැකි තනි ආයතනික ව්‍යුහයක් නොමැත. කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්‍යුහය සංවිධානයේ නිශ්චිත මෙහෙයුම් කොන්දේසි වලට අනුරූප විය යුතු අතර විශාල ආර්ථික ආයතන සඳහා ඒවා තරමක් සංකීර්ණ සහ විවිධ වන අතර එහි පිරිසිදු ස්වරූපයෙන් ඕනෑම ආයතනික ව්‍යුහයකට ප්‍රමාණවත් විය නොහැක. මිශ්‍ර ව්‍යුහය දැනට ඇමරිකානු බහුජාතික සමාගම් (විශේෂයෙන් විවිධාංගීකරණය වූ ක්‍රියාකාරකම් සහිත) අතර ඉතා ජනප්‍රියය.

කොට්ඨාශ ව්යුහයන් සලකා බැලීම සාරාංශගත කිරීම, වඩාත් ඵලදායී භාවිතය සඳහා ඔවුන්ගේ වාසි, අවාසි සහ කොන්දේසි සැලකිල්ලට ගත යුතුය. මෙම වර්ගයේ ව්යුහයන්ගේ වාසි වන්නේ:

කොට්ඨාශ ව්‍යුහයන් භාවිතය කුඩා විශේෂිත සංවිධානයක් මෙන් නිශ්චිත නිෂ්පාදනයක්, පාරිභෝගික හෝ භූගෝලීය කලාපයක් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට සංවිධානයකට ඉඩ සලසයි, එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස බාහිර පරිසරයේ සිදුවන වෙනස්කම් වලට වඩා ඉක්මනින් ප්‍රතිචාර දැක්වීමට සහ අනුවර්තනය වීමට හැකි වේ. වෙනස්වන කොන්දේසි වලට;

මෙම වර්ගයේ කළමනාකරණ ව්‍යුහය සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම්වල අවසාන ප්‍රති results ල සාක්ෂාත් කර ගැනීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි (නිශ්චිත නිෂ්පාදන වර්ග නිෂ්පාදනය, නිශ්චිත පාරිභෝගිකයෙකුගේ අවශ්‍යතා සපුරාලීම, භාණ්ඩ සමඟ නිශ්චිත ප්‍රාදේශීය වෙළඳපොළක සංතෘප්තිය);

ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවන් මුහුණ දෙන කළමනාකරණ සංකීර්ණතාව අඩු කිරීම;

උපායමාර්ගික කළමනාකරණයෙන් මෙහෙයුම් කළමනාකරණය වෙන් කිරීම, එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස සංවිධානයේ ඉහළ කළමනාකාරීත්වය උපායමාර්ගික සැලසුම්කරණය සහ කළමනාකරණය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි;

අංශයේ මට්ටමට ලාභය සඳහා වගකීම පැවරීම, මෙහෙයුම් කළමනාකරණ තීරණ විමධ්යගත කිරීම;

වැඩිදියුණු කළ සන්නිවේදනය;

දෙපාර්තමේන්තු (අංශ) ප්‍රධානීන්ගේ චින්තනයේ පළල, සංජානනයේ නම්‍යශීලීභාවය සහ ව්‍යවසායකත්වය වර්ධනය කිරීම.

ඒ අතරම, මෙම වර්ගයේ ආයතනික ව්යුහයේ අවාසි අවධාරණය කළ යුතුය:

ප්‍රාදේශීය කළමනාකරණ ව්‍යුහයන් ධුරාවලියේ, එනම් සිරස් කළමණාකරණයේ වැඩිවීමට හේතු වී ඇත. දෙපාර්තමේන්තු, කණ්ඩායම් ආදියෙහි කටයුතු සම්බන්ධීකරණය කිරීම සඳහා අතරමැදි කළමනාකරණ මට්ටම් පිහිටුවීමට ඔවුහු ඉල්ලා සිටියහ.

සංවිධානයේ සංවර්ධනයේ පොදු අරමුණු සමඟ දෙපාර්තමේන්තු වල අරමුණු සංසන්දනය කිරීම, බහු මට්ටමේ ධුරාවලියක "ඉහළ" සහ "පහළ" අවශ්යතා අතර විෂමතාව;

දෙපාර්තමේන්තු අතර ගැටුම් ඇතිවීමේ හැකියාව, විශේෂයෙන් මධ්‍යගතව බෙදා හරින ලද ප්‍රධාන සම්පත් හිඟයක් ඇති විට;

දෙපාර්තමේන්තු (කොට්ඨාශ) ක්රියාකාරකම්වල අඩු සම්බන්ධීකරණය, මූලස්ථාන සේවා අසමගිය, තිරස් සම්බන්ධතා දුර්වල වේ;

සම්පත් අකාර්යක්ෂමව භාවිතා කිරීම, නිශ්චිත දෙපාර්තමේන්තුවකට සම්පත් පැවරීම හේතුවෙන් ඒවා සම්පූර්ණයෙන්ම භාවිතා කිරීමට නොහැකි වීම;

දෙපාර්තමේන්තු වල එකම කාර්යයන් අනුපිටපත් කිරීම සහ ඊට අනුරූප පිරිස් සංඛ්‍යාව වැඩිවීම හේතුවෙන් කළමනාකරණ කාර්ය මණ්ඩලය නඩත්තු කිරීම සඳහා වන පිරිවැය වැඩි වීම;

ඉහළ සිට පහළට පාලනය කිරීමට අපහසු වීම;

බහු මට්ටමේ ධුරාවලිය සහ දෙපාර්තමේන්තු (කොට්ඨාශ) තුළම, රේඛීය ක්රියාකාරී ව්යුහයන්ගේ සියලු අඩුපාඩු වල බලපෑම;

ආයතනික මට්ටමින් රේඛීය ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහයන් භාවිතා කිරීමේදී ඔවුන්ගේ කණ්ඩායම් තරම් විශාල නොවන බැවින් දෙපාර්තමේන්තු විශේෂඥයින්ගේ වෘත්තීය සංවර්ධනයේ ඇති විය හැකි සීමාවකි.

නිෂ්පාදන හා ආර්ථික මෙහෙයුම් පුළුල් කිරීමේදී, පුළුල් පරාසයක නිෂ්පාදන ඇති සංවිධානවල, ඉහළ විවිධාංගීකරණය වූ නිෂ්පාදන ඇති සංවිධානවල, නිෂ්පාදනය දුර්වල වන සංවිධානවල, විශාල ප්‍රමාණයේ ආයතනවල ප්‍රාදේශීය කළමනාකරණ ව්‍යුහයන් වඩාත් ඵලදායී ලෙස භාවිතා කරන බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. විදේශීය වෙළඳපල තුළට සංවිධාන දැඩි ලෙස විනිවිද යාමත් සමඟ වෙළඳපල තත්වයන්හි උච්චාවචනයන්ට ගොදුරු වේ.

විවිධ ආදාන සහ ප්‍රතිදාන නිෂ්පාදන තත්ත්වයන් යටතේ ආර්ථික වස්තුවක ඇති විය හැකි බොහෝ අවස්ථා සහ ව්‍යාපාරික සීමාවන් පැවතීම නිසා විවිධ ප්‍රභේද ව්‍යුහයන් පැවතීම සිදුවේ.

අවශ්‍ය ආකාරයේ සංවිධානාත්මක ව්‍යුහයක් ක්ෂණිකව පිහිටුවා ඇති තත්වයකට මුහුණ දීම අතිශයින් දුර්ලභ ය. සම්පූර්ණයෙන්ම නව ව්යවසායයක් සංවිධානය කිරීමේදී හෝ නිෂ්පාදන හා සංවිධානාත්මක ව්යුහය ප්රතිසංවිධානය කිරීමේ පැහැදිලිව ආදර්ශවත් ක්රියාවලියක් සමඟ මෙය කළ හැකිය.

කෙසේ වෙතත්, කළමනාකරණ ගැටළු "විවේචනාත්මක ස්කන්ධයක්" නිර්මාණය කරන විට ව්යුහයේ ප්රතිසංවිධානය සිදු වන අතර ඕනෑම ආකාරයකින් විසඳිය යුතු බව අපි සටහන් කරමු. මෘදු වෙනස්වීම් හරහා හෝ දැඩි ප්‍රතිසංවිධානයන් හරහා නව ව්‍යුහයක පරිණාමීය වර්ධනයේ ආරම්භය සඳහා මෙය පෙළඹවීමකි.

කළමනාකරණ ව්‍යුහය ප්‍රතිසංවිධානය කිරීමේ න්‍යාය සහ භාවිතය පිළිබඳ සමුච්චිත අත්දැකීම් පෙන්නුම් කරන්නේ ප්‍රාදේශීය සංවිධානයකට යාමේ ශක්‍යතාව තීරණය වන්නේ ව්‍යවසායයේ විභවය අනුව වන අතර විවිධ විශේෂතා සහිත වෙළඳපල කිහිපයක් තිබීම පුරෝකථනය කරන බවයි. සංක්‍රාන්ති ක්‍රියාවලිය සිදුවන්නේ පෙර ව්‍යුහය නොවිසඳුනු ගැටළු ප්‍රමාණවත් සංඛ්‍යාවක් සමුච්චය වන විට සහ තවත් ප්‍රතිසංවිධානයක් නොවැළැක්විය හැකිය. කොට්ඨාශ ව්‍යුහයන් ද පරිවර්තනයට ලක් වේ. මේ අනුව, ආයතනික ව්‍යුහය වැඩිදියුණු කිරීම සියලු ව්‍යවසායන් සඳහා ස්වාභාවික, අවශ්‍ය සහ නිරන්තර ක්‍රියාවලියක් වන අතර, සෑම දෙයක්ම නිශ්චිත තත්ත්වය, ඉලක්ක, වටිනාකම්, අත්දැකීම් සහ කළමනාකරුවන්ගේ දැනුම අනුව තීරණය වේ. න්‍යායික ආකෘති පිළිබඳ හුරුපුරුදුකම මඟින් එක් එක් සමාගම තමන් සඳහා වඩාත් පහසු ආරම්භක යෝජනා ක්‍රමය සොයා ගන්නා ආයතනික ව්‍යුහ පද්ධතිය පිළිබඳ අදහසක් ලබා දෙයි.

කාර්යයේ දක්වා ඇති පරිදි, ඕනෑම පද්ධතියක් ඉදිකිරීම හා සංවර්ධනය කිරීම සඳහා පදනම සබඳතාවල ක්රියාකාරී බෙදාහැරීමක් සහිත රේඛීය ආකෘතියක් බවට සැකයක් නැත. කෙසේ වෙතත්, කළමනාකරණ න්‍යාය තුළ රඳා පැවැත්මක් ඇත - කළමනාකරණ පද්ධතිය වඩාත් ව්‍යුහාත්මකව සංකීර්ණ වන තරමට කළමනාකරණ ප්‍රවාහයන් සංවිධානය කිරීම සහ නියාමනය කිරීම පහසුය. මේ සම්බන්ධයෙන්, පද්ධති මූලද්‍රව්‍ය සමූහයක් (රේඛීය, රේඛීය-ක්‍රියාකාරී, කොට්ඨාශ, ක්‍රියාකාරී, යනාදී යෝජනා ක්‍රම) අතර සම්බන්ධතා සංවිධානය කිරීම සඳහා යෝජනා ක්‍රම අතර වෙනස හඳුනා ගැනීම, අනුරූප ව්‍යුහයන් ගොඩනැගීමේ නව ප්‍රවණතා ඇති බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. ආර්ථික පද්ධතිවල ඵලදායී ක්රියාකාරිත්වයේ වෙනස්වන මූලධර්ම වෙත.

රුසියානු ආර්ථිකය ඇතුළු නවීන ආර්ථිකය තුළ රේඛීය-ක්රියාකාරී සහ ප්රාදේශීය සංවිධාන ව්යුහයන් බහුලව දක්නට ලැබෙන බැවින්, අපි ඔවුන්ගේ ප්රධාන ආර්ථික පරාමිතීන් පිළිබඳ සංසන්දනාත්මක විශ්ලේෂණයක් සිදු කරනු ඇත. මෙම ව්යුහයන්ගේ ශක්තීන් සහ දුර්වලතා පැහැදිලි කිරීමට පමණක් නොව, ව්යවසායන්ගේ ඵලදායී සංවර්ධනය සඳහා ඔවුන්ගේ සාමාන්ය තක්සේරුව සහ භූමිකාව සකස් කිරීමටද මෙය හැකි වනු ඇත (වගුව 2.4).

වගුව 2.4 ආයතනික ව්යුහයන්ගේ ආර්ථික ලක්ෂණ සංසන්දනාත්මක විශ්ලේෂණය

මේ අනුව, සංවිධානවල රේඛීය-ක්‍රියාකාරී සහ කොට්ඨාශ ව්‍යුහයන් පුලුල්ව භාවිතා කිරීම තරමක් යුක්ති සහගත ය. මෙම ව්‍යුහයන් තරමක් අනුවර්තනය, මධ්‍යස්ථ දෘඩ සහ ස්ථායී වේ, විවිධ ගුණාත්මක කළමනාකරණ පුද්ගලයින් භාවිතා කිරීමට සහ වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කිරීමට ඉඩ සලසයි.

බාහිර පරිසරයේ වෙනස්වීම් වලදී සහ කළමනාකරණ කණ්ඩායම හෝ ඉලක්ක වෙනස් වීමකදී ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ හැකියාව එවැනි සංවිධාන නෛසර්ගිකව උපකල්පනය කිරීම වැදගත්ය.

බාහිර හා අභ්‍යන්තර සාධකවල බලපෑම සහ ව්‍යුහාත්මක වෙනස්කම් රටා හඳුනාගැනීමේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් සරලම (රේඛීය) ව්‍යුහයේ සිට කොට්ඨාශයක් දක්වා පරිණාමයේ ක්‍රියාවලිය අපි සලකා බලමු.

අප දැනටමත් තීරණය කර ඇති පරිදි, නිෂ්පාදන දිශානතියේ ප්‍රාදේශීය ව්‍යුහයේ එක් ලක්ෂණයක් වන්නේ විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන්ගේ පුළුල් බලතලවල පසුබිමට එරෙහිව කාර්යයන් අනුපිටපත් කිරීමයි. මෙම ව්‍යුහය මඟින් විධාන දාමය අඩු කිරීමෙන් සහ තීරණ ගැනීමේ මධ්‍යස්ථානවල මෙහෙයුම් තොරතුරු සංකේන්ද්‍රණය කිරීමෙන් දේශීය සුළු වෙළෙඳපොළ වෙනස්කම්වලට පද්ධතියේ ප්‍රතිචාරය වැඩිදියුණු කිරීමට හැකි වේ. සාම්ප්‍රදායික (ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහයක්) සිට කොට්ඨාශ ව්‍යුහයකට සංක්‍රමණය වීමේදී ආයතනික ව්‍යුහයේ වෙනස්වීම් දාමය ආරම්භක, උදාහරණයක් ලෙස ක්‍රියාකාරී සහ අවසාන කොට්ඨාශ ව්‍යුහයන් (රූපය 2.15-2.17) මගින් විස්තර කළ හැකිය.

සහල්. 2.15 ව්යවසායයේ ක්රියාකාරී ව්යුහය

සහල්. 2.16. ව්යවසායයේ කොට්ඨාස ව්යුහය

සහල්. 2.17. Matrix ව්යුහය ආකෘතිය

විකුණුම් අංශ ප්‍රතිසංවිධානය කළ යුතු අතර, ගබඩා සහ ප්‍රවාහන කණ්ඩායම් මෙන්ම අලෙවිකරණ කණ්ඩායම් ද මාරු කර ඇත. ඒ අතරම, ප්‍රාදේශීය ව්‍යුහය තුළ තවදුරටත් දේශීය වෙලඳපොලවල් සමඟ ගනුදෙනු නොකරන මූලස්ථාන අලෙවිකරණ දෙපාර්තමේන්තුව රඳවා තබා ඇත, නමුත් වෙළඳපල තාක්ෂණයන්, සමාගම පුරා ඇති උපාය මාර්ග සහ අභ්‍යන්තර අන්තර්ක්‍රියාකාරිත්වයේ ගැටළු සමඟ. ආර්ථික සැලසුම් පිළිබඳ ගැටළු අංශ සහ මූලස්ථානය අතර බෙදා හරිනු ලැබේ, පද්ධති-විශ්ලේෂණ සහ මෘදුකාංග සංකීර්ණය (ACS) පොදු වේ. දෙපාර්තමේන්තු හරහා කාර්යයන් අනුපිටපත් කිරීම වැඩිදියුණු කළමණාකරණ කාර්යක්ෂමතාව සහ තීරණ සම්බන්ධීකරණය සඳහා ඉඩ සලසයි. කෙසේ වෙතත්, එවැනි පද්ධතියකට කර්තව්‍යයන් අනවශ්‍ය ලෙස අනුපිටපත් කිරීමකින් තොරව සුදුසු මට්ටමේ අධිකාරියක් සහ කළමනාකරණ සම්පත් තිබිය යුතු අතර, එය ඇතැම් මට්ටම් වලදී ඍණාත්මක සාධකයක් බවට පත්විය හැකිය.

රුසියානු භාවිතයේදී, සාමාන්‍ය කොට්ඨාශ ව්‍යුහයක් බොහෝ විට "අභ්‍යන්තර රඳවා තබා ගැනීම" ලෙස හඳුන්වනු ලබන අතර බාහිර රඳවා තබා ගැනීම සඳහා සංක්‍රාන්ති පියවරක් ලෙස ක්‍රියා කරයි. එය "දේශීය" ගැටළු ඔවුන්ගේම ආකාරයෙන් විසඳා ගන්නා සංකීර්ණ, අවුල් සහගත සංවිධානයක් වෙනම කොටස් වලට කැඩීම නිසා එය සැබවින්ම බොහෝ ප්රතිවිරෝධතා ඉවත් කරන බව ප්රකාශ කළ හැකිය.

දැනට, අත්‍යවශ්‍යයෙන්ම කොට්ඨාශ ව්‍යුහයක් වන බොහෝ ව්‍යුහයන් ඇත, උදාහරණයක් ලෙස, බෙදීම් අවකලනය සිදු කරනු ලබන්නේ ක්‍රියාකාරීත්වයකට අනුව නොව, සැලසුම් මූලධර්මයකට අනුව හෝ ස්වාධීන ව්‍යාපාරික ඒකක (ඇති) නෛතික තත්ත්වය) ව්යුහයේ මූලද්රව්ය ලෙස ක්රියා කරයි. මෙම අවස්ථාවේ දී, අපි ජාලයක්, සමුපකාර ව්යුහයක් ගැන කතා කරන බව විශ්වාස කෙරේ. මෙය බෙදීම පිළිබඳ සංකල්පයට සම්පූර්ණයෙන්ම අනුරූප නොවන නමුත් එහි වඩා දියුණු ව්‍යුහය පිළිබිඹු කරයි. අනෙක් අතට, කළමනාකරණ උපදේශනයේ දේශීය භාවිතය පෙන්නුම් කරන්නේ 1990 දශකයේ මුල් භාගයේදී සමහර ව්‍යවසායන්හි නිෂ්පාදන පරිමාවන් පවත්වා ගැනීමට සහ වැඩි කිරීමට පවා නොහැකි වූ බවයි. කොට්ඨාශ කළමනාකරණ ව්‍යුහයකට සංක්‍රමණය වීමට ඉඩ ලබා දී ඇත (මධ්‍යම කළමනාකරුවන්ට බලතල සහ වගකීම් පැවරීම, අභ්‍යන්තර පිරිවැය ගිණුම්කරණයට මාරුවීම යනාදිය). කළමනාකරුට පෞද්ගලිකව එවැනි සංක්‍රාන්තියක් ප්‍රධාන සාධකය ලෙස සැලකූ “පරිපාලන සම්පත්” “වැරදි අතට” මාරු කිරීමෙන් පිරී තිබුණද, එය කළමනාකරුව පසුබිමට තල්ලු කර අනවශ්‍ය බවට පත්වීමට තර්ජනයක් විය හැකිය. .

ආර්ථික පද්ධතියේ තවදුරටත් සංවර්ධනය ව්‍යාපාර ඒකක ස්වරූපයෙන් ඒකාබද්ධ ව්‍යුහයන් මත පදනම්ව හෝ වෙනස්කම් වලට අනුවර්තනය වීම (matrix ව්‍යුහයන් හෝ ඒවායේ ප්‍රතිසමයන්) මත පදනම්ව ව්‍යුහය නම්‍යශීලී පද්ධති ප්‍රදේශයට ගෙන යයි. ඒ අතරම, matrix ආයතනික ව්‍යුහයට ප්‍රධාන කාර්යයන් බෙදා හැරීම සහ ද්විත්ව කළමනාකරණය හරහා නම්‍යශීලී පද්ධතියක් ගොඩනැගීම ඇතුළත් වේ. එවැනි අන්තර්ක්‍රියා (ද්විත්ව කළමනාකරණය) නිර්මාණය කිරීම සඳහා උපරිම පොදු අරමුණු සහ ඉහළ ආයතනික සංස්කෘතිය සමඟ අවශ්‍යතා සමතුලිතතාවය ප්‍රවේශමෙන් සම්බන්ධීකරණය කිරීම අවශ්‍ය වේ. එවැනි ව්යුහයන්ගේ ලක්ෂණ තවදුරටත් සාකච්ඡා කරනු ඇත.

වඩාත්ම සංවර්ධිත ප්‍රාදේශීය කළමනාකරණ ව්‍යුහයන් උපාය මාර්ගික ව්‍යාපාරික ඒකක (උපායමාර්ගික ආර්ථික මධ්‍යස්ථාන) මත පදනම් වූ සංවිධාන ව්‍යුහයන් ලෙස හැඳින්විය හැක. සමාන ක්‍රියාකාරකම් පැතිකඩක් සහිත ස්වාධීන දෙපාර්තමේන්තු විශාල සංඛ්‍යාවක් තිබේ නම් ඒවා සංවිධානවල භාවිතා වේ. මෙම අවස්ථාවේ දී, ඔවුන්ගේ වැඩ කටයුතු සම්බන්ධීකරණය කිරීම සඳහා, විශේෂ අතරමැදි කළමනාකරණ ආයතන නිර්මාණය කරනු ලැබේ, දෙපාර්තමේන්තු සහ ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකාරිත්වය අතර පිහිටා ඇත. මෙම ආයතන සංවිධානයේ ජ්‍යෙෂ්ඨ කළමනාකාරීත්වයේ (සාමාන්‍යයෙන් උප සභාපතිවරුන්) නියෝජිතයන් විසින් මෙහෙයවනු ලබන අතර ඔවුන්ට උපායමාර්ගික ව්‍යාපාරික ඒකකවල තත්ත්වය ලබා දී ඇත.

උපායමාර්ගික ව්‍යාපාරික ඒකක ව්‍යාපාර ක්ෂේත්‍ර එකක් හෝ කිහිපයක් තුළ සංවිධානයේ උපාය මාර්ගික තනතුරු සංවර්ධනය කිරීම සඳහා වගකිව යුතුය. ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍ර තෝරා ගැනීම, තරඟකාරී නිෂ්පාදන සංවර්ධනය කිරීම සහ අලෙවිකරණ උපාය මාර්ග සඳහා ඔවුන් වගකිව යුතුය. නිෂ්පාදන පරාසය සංවර්ධනය වූ පසු, වැඩසටහන ක්‍රියාත්මක කිරීමේ වගකීම දැනට පවතින ව්‍යාපාරික ක්‍රියාකාරකම්වල බෙදීම්, එනම් බෙදීම් මත වැටේ.

ධූරාවලි සංවිධානාත්මක ව්‍යුහයන්ගේ ප්‍රභේද විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් පෙන්නුම් කළේ ගතික වෙනස්කම්වලට සහ නිෂ්පාදන අවශ්‍යතාවලට වඩා හොඳින් අනුවර්තනය වූ වඩාත් නම්‍යශීලී, අනුවර්තන කළමනාකරණ ව්‍යුහයන් වෙත සංක්‍රමණය වීම වෛෂයිකව අවශ්‍ය සහ ස්වාභාවික බවයි.

(ද්‍රව්‍ය පදනම් වී ඇත්තේ: කළමනාකරණයේ මූලික කරුණු. සංස්කරණය කළේ A. I. Afonichkin. - ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග්: පීටර්, 2007)

ආයතනික ව්යුහය, කර්තව්යයන්, භූමිකාවන්, බලතල සහ වගකීම් නිශ්චිත අනුපිළිවෙලක් නියෝජනය කරන, ව්යවසාය එහි ක්රියාකාරකම් සිදු කිරීමට සහ ස්ථාපිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීමට කොන්දේසි නිර්මානය කරයි. ව්යවසායයේ උපාය මාර්ගයේ ලක්ෂණ, එහි අභ්යන්තර සංකීර්ණත්වය සහ බාහිර පරිසරයේ වෙනස්කම් වල බලපෑම යටතේ එය වර්ධනය වී වෙනස් වේ. පුළුල් පරාසයක ව්‍යුහයන් ස්ථායී මොනොලිතික් සැකැස්මේ සිට නවීන සංවිධානවල ගතික බහුවිධ ව්‍යුහයන් දක්වා විහිදේ.

ආයතනික ව්‍යුහයන්ගේ විවිධත්වය ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රයේ වෙනස්කම්, නිපදවන නිෂ්පාදනවල ස්වභාවය සහ සංකීර්ණත්වය, ප්‍රමාණය, අවකලනයේ මට්ටම සහ ව්‍යවසායන්හි භෞමික පිහිටීම සමඟ සම්බන්ධ වේ. මේ අනුව, කුඩා වෙළඳ සංවිධානයක හෝ අළුත්වැඩියා කිරීමේ සාප්පුවක ව්‍යුහය පුළුල් පරාසයක යන්ත්‍ර සහ උපකරණ නිෂ්පාදනය කරන විශාල යන්ත්‍ර තැනීමේ ව්‍යවසායක ව්‍යුහය සමඟ පොදු කිසිවක් තිබිය නොහැක. අනෙක් අතට, අන්තර්ජාතික සංස්ථාවක සහ මූල්‍ය-කාර්මික කණ්ඩායමක සංවිධාන ව්‍යුහය අසමසම ය. කුඩා ව්යවසායන් ආයතනික ව්යුහය සමඟ සංකීර්ණ ගැටළු නොමැත. එවැනි ව්‍යවසායක කාර්යයන් නිසි ලෙස සිදු කරන්නේ නම් (අධික සේවා සංඛ්‍යාවක් නොමැතිව සහ ධූරාවලි ව්‍යුහයන් අවශ්‍ය නොවේ), ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා එවැනි සීමිත සේවකයින් සංඛ්‍යාවක් අවශ්‍ය වන අතර එමඟින් ව්‍යුහයේ ගැටලු පසුබිමට මැකී යයි. කළමනාකරුවන්ගේ පෞද්ගලික ලක්ෂණ (ඔවුන්ගේ දැනුම, අත්දැකීම්, වැඩ විලාසය, ආයතනික හැකියාවන්, නිල රාජකාරිවල වගකීම් ඉටු කිරීම).

කෙසේ වෙතත්, ආයතනික ව්යුහයේ ගැටළු පැන නගින්නේ විශාල ව්යවසායන් තුළ පමණක් නොවේ. මධ්‍යම ප්‍රමාණයේ ව්‍යවසායන් තුළ සිරස් සහ තිරස් සන්නිවේදනය සහ ව්‍යාපෘති කළමනාකරණය සංවිධානය කිරීම ද අවශ්‍ය වේ. සංවිධානයේ ඉහළ කළමනාකාරිත්වය සහ සෘජු වැඩ කරන පුද්ගලයින් අතර අතරමැදි කළමනාකරණ කණ්ඩායමක් සිටින විට මෙන්ම යම් ශ්‍රම බෙදීමක් ක්‍රියාත්මක කිරීමට සාමාන්‍යයෙන් හැකි විට මෙය සෘජුවම සම්බන්ධ වේ. සියලුම තත්වයන් යටතේ, එක් හෝ වෙනත් ආයතනික වර්ගයක් තෝරා ගැනීමේ ගැටළුව පැන නගී? බාහිර හා අභ්‍යන්තර පරිසරයේ සැබෑ අවශ්‍යතාවලට ප්‍රමාණවත් ව්‍යුහයක්, පාරිභෝගික ඉල්ලුම සපුරාලීමේ කර්තව්‍යයන්, තාක්‍ෂණික හා සමාජ සංවර්ධනය සහ පිරිවැය ඵලදායී ප්‍රතිඵල අත්කර ගැනීම. අද දක්වා වර්ධනය වී ඇති ආයතනික ව්‍යුහයන්ගේ ප්‍රධාන වර්ග අපි පහත සලකා බලමු.

රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහයන්

ක්රියාකාරී ව්යුහගත කිරීමසංවිධානාත්මක ක්‍රියාකාරකම්වල වඩාත් පුලුල්ව පැතිරුනු ආකාරය වන අතර ආයතනික ව්‍යුහයේ එක් මට්ටමකින් හෝ වෙනත් ව්‍යවසායකයින් පාහේ සිදු වේ. එය සංවිධානයක් වෙනම මූලද්‍රව්‍යවලට බෙදීමේ ක්‍රියාවලිය වන අතර, ඒ සෑම එකක්ම පැහැදිලිව අර්ථ දක්වා ඇති, නිශ්චිත කාර්යයක් සහ වගකීම් ඇත. නිර්මාණය ක්රියාකාරී ව්යුහය (රූපය 9.1)ඔවුන් සිදු කරන පුළුල් කාර්යයන් (නිෂ්පාදනය, අලෙවිකරණය, මූල්‍ය, ආදිය) අනුව පුද්ගලයින් කාණ්ඩගත කිරීම දක්වා පැමිණේ. කිසියම් ඒකකයක ක්රියාකාරිත්වයේ විශේෂිත ලක්ෂණ සහ ලක්ෂණ සමස්ත සංවිධානයේ ක්රියාකාරිත්වයේ වඩාත් වැදගත් ක්ෂේත්රවලට අනුරූප වේ. ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහය අර්ධ වශයෙන් භාවිතා කරන අවස්ථාවන්හිදී, එක් කාර්යයක් (උදාහරණයක් ලෙස, මූල්‍යකරණය) ඉහළ කළමනාකරණ මට්ටමකින් හෝ නිෂ්පාදන, පාරිභෝගික හෝ භෞමික පදනමින් ව්‍යුහගත කරන ලද අංශ ලෙසම සිදු කරනු ලැබේ.

ව්යවසායයක විකුණුම්, නිෂ්පාදනය සහ මූල්ය කාර්යයන්හි වැදගත්කම පුළුල් ලෙස හඳුනාගෙන ඇති අතර, ඒවා බොහෝ විට සංවිධානයේ ව්යුහය සඳහා පදනම ලෙස සලකනු ලැබේ. මෙම කාර්යයන් සම්බන්ධීකරණය තීරණය කරනු ලබන්නේ ව්යවසායයේ ප්රධානියා පමණක් පිහිටා ඇති ඉහළ මට්ටමකිනි. මෙම ස්ථාවරය ver-

සහල්. 9.1
ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහය

නමුත් ව්‍යවසාය තුළ ක්‍රියාකාරකම් සමූහගත කිරීම සිදු කරන්නේ කුමන පදනමක් මතද සහ යම් ඒකකයක කාර්යයන් කෙතරම් වැදගත්ද යන්න ගැටළුවක් නොවේ. විධාන දාමය පැමිණෙන්නේ ජනාධිපතිවරයාගෙන් (ප්‍රධාන විධායක) වන අතර ව්‍යුහය ඉහළ සිට පහළට විහිදේ. යම් ව්‍යවසායකට විශේෂිත වූ විකුණුම් සංවිධානය, මූල්‍ය ගැටළු, දත්ත සැකසීම සහ වෙනත් කාර්යයන් කළමනාකරණය කිරීම උප සභාපතිවරුන් විසින් සිදු කරනු ලැබේ. කළමනාකරුවන් ඔවුන්ට වාර්තා කරයි. ධූරාවලි ඉණිමඟේ පහළට, කාර්යයන් ක්‍රියාවලීන්ට අනුකූලව තවදුරටත් ක්‍රියාකාරී බෙදීමට යටත් වේ.

ක්‍රියාකාරී සංවිධානය කම්කරුවන්ගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය සහ නිර්මාණශීලිත්වය මෙන්ම භාණ්ඩ හෝ සේවා නිෂ්පාදනයේ පරිමාණයේ ආර්ථිකයන් උත්තේජනය කිරීම අරමුණු කරයි. කෙසේ වෙතත්, විවිධ කාර්යයන් අතර අන්තර්ක්‍රියා පවත්වා ගැනීම සංකීර්ණ කාර්යයකි. විවිධ කාර්යයන් ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී විවිධ කාලසීමාවන්, ඉලක්ක සහ මූලධර්ම ඇතුළත් වන අතර එමඟින් ක්‍රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය සහ කාලසටහන්ගත කිරීම අපහසු වේ. ඊට අමතරව, ක්‍රියාකාරී දිශානතියක් ප්‍රමිතිගත කාර්යයන් සඳහා මනාපයක්, පටු සීමිත ඉදිරිදර්ශන දිරිගැන්වීම සහ කාර්ය සාධනය පිළිබඳ වාර්තා කිරීම සමඟ සම්බන්ධ වේ.

ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහය පුළුල් පරාසයක නිෂ්පාදන සහිත සංවිධාන සඳහා, වේගයෙන් වෙනස් වන පාරිභෝගික හා තාක්ෂණික අවශ්‍යතා සහිත පරිසරයක ක්‍රියාත්මක වන හෝ විවිධ රෙගුලාසි ඇති රටවල වෙළඳපල කිහිපයක එකවර ජාත්‍යන්තරව ක්‍රියාත්මක වන සංවිධාන සඳහා සුදුසු නොවේ. මෙම පෝරමයේ තර්කනය කේන්ද්‍රීයව සම්බන්ධීකරණ විශේෂීකරණය වේ. අවසාන ප්‍රති result ලය සහ සංවිධානයේ සමස්ත ලාභය සඳහා සම්පත්වල එක් එක් අංගයේ දායකත්වය සොයා ගැනීම දුෂ්කර ය. ඇත්ත වශයෙන්ම, නූතන ප්රවණතාවය දෙසට විසංයෝජනය(එනම් සංරචක නිෂ්පාදනයට වඩා මිල දී ගැනීම ආදිය) බොහෝ සමාගම්වල අවශ්‍ය පිරිවැය සහ සම්පත් සම්බන්ධීකරණය කාර්ය සාධනයෙන් පිළිබිඹු වන බව පිළිබිඹු කරයි. ආයතනයේ තර්කනය නිෂ්පාදන විවිධාංගීකරණයට පහසුවෙන් අනුගත නොවන මධ්‍යගත පාලනයක් වන නිසා, නුසුදුසු වෙනස් කිරීම් හේතුවෙන් ක්‍රියාකාරී සංවිධානයක් අසාර්ථක විය හැක.

එහි පිරිසිදු ස්වරූපයෙන්, ක්රියාකාරී ව්යුහය ප්රායෝගිකව භාවිතා නොවේ. එය කාබනික සංයෝගයක් සමඟ භාවිතා වේ රේඛීය ව්යුහය (රූපය 9.2), සිරස් කළමනාකරණ ධූරාවලියක පදනම මත ගොඩනගා ඇති අතර පහළ කළමනාකරණ මට්ටම ඉහළ මට්ටමට දැඩි ලෙස යටත් කිරීම මත පදනම් වේ. මෙම ව්‍යුහය සමඟ, අතිශයින්ම විශේෂිත වූ ක්‍රියාකාරකම්වල ක්‍රියාකාරිත්වය සැලසුම් කිරීම, නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය සහ ඒවා පාරිභෝගිකයින්ට ලබා දීම සඳහා කාර්යයන් සෘජුව ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා යටත් කිරීමේ සහ වගකීම් පද්ධතියක් සමඟ බැඳී ඇත. (රූපය 9.3). ඇතුළත කළමනාකරණය විමධ්‍යගත කිරීම රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහයතාක්ෂණික වර්ධනයන්, අමුද්‍රව්‍ය මිලදී ගැනීම, නිෂ්පාදනය, විකුණුම් යනාදිය කළමනාකරණය කරන විවිධ ආයතන අතර අයිතිවාසිකම් සහ වගකීම් බෙදීම ඛණ්ඩනය වී ඇති බවට හේතු වේ. මෙම ක්‍රියාවලිය වඩාත් සාමාන්‍ය වන්නේ සමජාතීය නිෂ්පාදන විශාල සංඛ්‍යාවක් අඛණ්ඩව නිෂ්පාදනය කරන ව්‍යවසායන් සඳහා ය. නිෂ්පාදන පරිමාණයේ ආර්ථිකයන් සැලකිය යුතු ය. ව්‍යුහය විමධ්‍යගත කිරීම සඳහා වන එක් කොන්දේසියක් වෙළඳපල විට තත්වයක් විය හැකිය

සහල්. 9.2
රේඛීය කළමනාකරණ ව්යුහය

සහල්. 9.3
රේඛීය ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහය

තනි සමස්තයක් නියෝජනය කරන අතර පරිභෝජනයේ ඉහළ සාන්ද්රණයකින් සංලක්ෂිත වේ.

ඒ අතරම, නිෂ්පාදනයේ විවිධාංගීකරණයේ වර්ධනය, අභ්‍යන්තර හා බාහිර සබඳතාවල තියුණු සංකූලතාව, තාක්ෂණික නවෝත්පාදනයන් හඳුන්වාදීමේ ගතිකත්වය සහ නිෂ්පාදන සඳහා වෙළඳපල සඳහා ඇති දැඩි අරගලය බරපතල දුෂ්කරතාවලට තුඩු දෙන අතර බොහෝ අවස්ථාවන්හීදී භාවිතය සම්පූර්ණයෙන්ම බැහැර කරයි. කළමනාකරණයේ ක්රියාකාරී ආකාරයන්. සංගතවල ප්‍රමාණයේ වර්ධනයත් සමඟ නිෂ්පාදන පරාසය පුළුල් වීම සහ ඒවායේ විකුණුම් වෙලඳපොලවල්, ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහයන්, පුද්ගල කාර්යයන් සඳහා අයිතිවාසිකම් සහ වගකීම්වල අසමගිය හේතුවෙන් වෙනස්කම් වලට ප්‍රතිචාර දැක්වීමේ හැකියාව අහිමි වේ. කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියේදී, ප්‍රමුඛතා තෝරාගැනීමේදී ගැටුම් පැන නගී, තීරණ ගැනීම ප්‍රමාද වේ, සන්නිවේදන මාර්ග දිගු වන අතර පාලන කාර්යයන් ක්‍රියාත්මක කිරීම දුෂ්කර වේ.

සහල්. 9.4
රේඛීය ක්‍රියාකාරී මූලධර්මයකට අනුව සංවිධානයක් ගොඩනැගීම

(ක්‍රියාකාරකම් වර්ගය අනුව කාණ්ඩගත කර ඇත)

දෙපාර්තමේන්තු මගින් ක්‍රියාකාරකම් සංවිධානය කිරීමේ ප්‍රාදේශීය ව්‍යුහයකට පක්ෂව සංස්ථා කළමනාකරණය සඳහා දැඩි ක්‍රියාකාරී යෝජනා ක්‍රම භාවිතයෙන් ඉවත් වීම නිෂ්පාදන විවිධාංගීකරණයේ වර්ධනයත් සමඟ ඉතා පැහැදිලිව දැකගත හැකිය. කෙසේ වෙතත්, ප්රායෝගිකව, විමධ්යගත කිරීම සම්බන්ධයෙන් යම් සංයමයක් පෙන්නුම් කරන අතර එහි පිළිගත හැකි සීමාවන් ස්ථාපිත කර ඇත. මෙයට හේතුව නිෂ්පාදන ක්‍රියාකාරකම්වල ක්ෂේත්‍ර තෝරා ගැනීමේදී සහ වගකිවයුතු කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේදී දෙපාර්තමේන්තු සහ ව්‍යවසායන්හි අධික නිදහසේ negative ණාත්මක පැති පැහැදිලිව දැකගත හැකි වීමයි. බොහෝ අවස්ථාවන්හීදී, ආයතනික කළමනාකාරිත්වය දෙපාර්තමේන්තු වල නිෂ්පාදන හා ආර්ථික ක්රියාකාරකම් පාලනය කිරීමේ හැකියාව අහිමි වන අතර සංකීර්ණ තොරතුරු ගැටළු මතු වේ. එමනිසා, බොහෝ සංස්ථාවල ඉහළ කළමනාකරුවන්, ප්රමාණවත් ස්වාධීනත්වයක් ලබා ඇති දෙපාර්තමේන්තු අහෝසි නොකර, ඔවුන්ගේ ආයතනික ව්යුහයට සැලකිය යුතු සංශෝධන සිදු කරයි, ඔවුන් බොහෝ දුරට ඔවුන්ගේ අධිකාරියට යටත් වේ.

කොට්ඨාශ ආකෘතිය නිශ්චිත වෙළෙඳපොළකට සේවය කරන සහ මධ්‍යගතව කළමනාකරණය කරන ආයතනික ඒකකවල එකතුවක් ලෙස සැලකිය හැකිය. එහි තර්කනය පවතින්නේ සම්පත් වෙන්කිරීමේ සහ ප්‍රතිඵල ඇගයීමේ මධ්‍යගත පාලිත ක්‍රියාවලියක් සමඟ දෙපාර්තමේන්තු ස්වාධිපත්‍යයේ සංකලනය තුළ ය. කොට්ඨාශ සමාගම්වලට අදාළ කර්මාන්ත වෙත පහසුවෙන් ව්‍යාප්ත කළ හැකි වුවද, අධික ලෙස ව්‍යාප්ත වීමේ අවදානමක් පවතී. මේ අනුව, නව වෙලඳපොලවල් තුළ ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් පුළුල් කළ බොහෝ සමාන සමාගම් ඔවුන්ගේ ප්රතිඵල නිසි ලෙස ඇගයීමට හා ආයෝජන තීරණ ගැනීමට නොහැකි විය. සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරිත්වයේ තෝරාගත් තර්කනය උල්ලංඝනය කරන වෙනස් කිරීම් වල අන්තරායට ප්‍රාදේශීය සමාගම් ද නිරාවරණය වේ.

නිෂ්පාදන ආකාරයේ ව්‍යුහාත්මක ව්‍යුහයකට මාරු වන ව්‍යවසායන් මුලින් ක්‍රියාකාරීව සංවිධානය වූ බව දන්නා කරුණකි. සංවිධාන පුළුල් වන විට, නිෂ්පාදන, විකුණුම් සහ අනෙකුත් දෙපාර්තමේන්තු වල කළමනාකරුවන් මෙන්ම තාක්ෂණික විශේෂඥයින් ක්රියාකාරකම්වල පරිමාණය වැඩි කිරීමේ ගැටළු වලට මුහුණ දුන්හ. කළමනාකරුගේ කාර්යයන් වඩ වඩාත් සංකීර්ණ වූ අතර ඔහුගේ පාලන පරාසය යටත් නිලධාරීන් සංඛ්‍යාව වැඩි කිරීමට ඔහුට ඇති හැකියාව සීමා කළේය. නිෂ්පාදන මත පදනම් වූ ව්‍යුහාත්මක ප්‍රතිසංවිධානය මෙම තත්වයෙන් මිදීමට මාර්ගයක් ලෙස සැලකීමට පටන් ගත්තේය. මෙම ප්‍රවේශය මඟින් ජ්‍යෙෂ්ඨ කළමනාකාරීත්වය විසින් නිශ්චිත නිෂ්පාදනයක් හෝ නිෂ්පාදන පරාසයක් නිෂ්පාදනය කිරීම හා සම්බන්ධ නිෂ්පාදන, විකුණුම්, සහාය සහ ඉංජිනේරු ක්‍රියාකාරකම් මෙහෙයවීම සඳහා පුළුල් අධිකාරියක් පැවරීමට ඉඩ සලසයි. (රූපය 9.5).

සහල්. 9.5
නිෂ්පාදන කළමනාකරණ ව්යුහය

නිෂ්පාදනයක් හෝ නිෂ්පාදන පරාසයක් ව්‍යුහාත්මක බෙදීමේ වැදගත් ලක්ෂණයකි, මන්ද මෙම අවස්ථාවේ දී විශේෂිත නිෂ්පාදන මාධ්‍යයන් භාවිතා කිරීම සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කර ඇති බැවින්, සම්බන්ධීකරණය පහසු කර ඇති අතර පුද්ගල හැකියාවන් සහ පුද්ගලයින්ගේ විශේෂ දැනුම පුළුල් ලෙස භාවිතා කිරීමට අවසර ඇත. නිෂ්පාදනය අනුව ව්‍යුහගත කිරීමනිෂ්පාදනයක් නිෂ්පාදනයට අදාළ විවිධ ක්‍රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය කිරීම ව්‍යවසායයකට වැදගත් නම් වෛෂයිකව යුක්ති සහගත වේ. මෙම ව්‍යුහගත කිරීම හේතුවෙන්, ක්‍රියාවන්හි වැඩි අනුකූලතාවයක් ඇති වන අතර පාරිභෝගික සේවය වැඩිදියුණු වේ. විකුණුම් ක්‍රියාකාරකම්වල මූලික පදනම සහ තාක්ෂණික සහාය කාර්මික නිෂ්පාදනය නම්, නිෂ්පාදන ක්‍රියාකාරකම් සමඟ මෙම කාර්යයන් දෙකේ සහයෝගීතාවය ප්‍රධාන වැදගත්කමක් ලබා ගනී.

නිෂ්පාදනය අනුව ව්‍යුහගත කිරීමේදී, ලාභ උත්පාදනය කිරීමේ වගකීම මූලික වශයෙන් දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන් වෙත පැවරේ. කළමනාකරුවන්ට නිෂ්පාදන, විකුණුම්, ඉංජිනේරු සහ ආධාරක ක්‍රියාකාරකම් පාලනය කිරීම සහ ඒ ආශ්‍රිත පිරිවැය පාලනය කිරීම, කලින් තීරණය කළ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ සැබෑ හැකියාව නාටකාකාර ලෙස වැඩි වේ. ව්‍යවසායයේ සමස්ත ලාභය සඳහා එක් එක් පුද්ගලයාගේ දායකත්වය ඇගයීමට ජ්‍යෙෂ්ඨ කළමනාකාරීත්වයට අවස්ථාව සලසන අනෙකුත් සමාන සංවිධානාත්මක කණ්ඩායම් සමඟ ලාභ උත්පාදනය කිරීමේ වගකීම ප්‍රාදේශීය කළමනාකරුවන් බෙදා ගනී.

භෞමික පදනමක් මත බෙදීම යනු විශාල භූමි ප්‍රදේශයක් පුරා විසිරී ඇති ව්‍යවසායන් ව්‍යුහගත කිරීමේ තරමක් පොදු ක්‍රමයකි. දී ඇති ප්‍රදේශයක ව්‍යවසායයේ සියලුම ක්‍රියාකාරකම් සමූහගත කර එහි ඉහළ කළමනාකරුට යටත් වේ (රූපය 9.6). භෞමික ව්‍යුහගත කිරීමවිශාල, විවිධාංගීකරණය වූ සමාගම් සඳහා විශේෂයෙන් ආකර්ෂණීය. විවිධ භූගෝලීය කලාපවල සමාන ව්යාපාරික ගනුදෙනු සිදු කරන විට ඔවුන් මෙම ආකෘතියට යොමු වේ. භෞමික ව්‍යුහගත කිරීම එහි අරමුණ වන්නේ තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේදී දේශීය ඒකකවල සහභාගීත්වය දිරිමත් කිරීම පමණක් නොව, ව්‍යවසායයේ ව්‍යාපාරික මෙහෙයුම් දේශීයකරණය කිරීමෙන් ලබා ගන්නා මුදල් ඉතිරි කර ගැනීමයි. ඇයගේ තේරීම අඩු වියදම් සමඟ සම්බන්ධ වේ. ප්රවාහන වියදම් අඩු කිරීමට ඇති ආශාව මත පදනම්ව ව්යවසායන් ස්ථානගත කිරීම සඳහා ප්රදේශය තෝරා ගැනීම සිදු කළ හැකිය. ගබඩා පරිශ්‍රයේ නිවැරදි පිහිටීම බෙදා හැරීම සඳහා වැය කරන කාලය අඩු කරනු ඇත, එය ඇණවුම් ලැබීමට බලපාන වැදගත් සාධකයකි. ප්‍රාදේශීය කාර්යාල අපේක්ෂා කරන කළමනාකරුවන්ට අත්දැකීම් ලබා ගැනීමට හොඳම ස්ථානය ලෙස සැලකේ. එපමණක් නොව, ආයතනික ව්‍යුහයේ එම මට්ටමේ දී සමාගම සඳහා අවම අවදානමක් ඇති ඔවුන්ට එය වඩාත් ප්‍රයෝජනවත් වනු ඇත.

සහල්. 9.6
කලාපීය සංවිධාන ව්යුහය

දේශීය සාධකවල දෘෂ්ටි කෝණයෙන්, භෞමික ආයතනික ව්යුහයක් භාවිතා කිරීම අමතර වාසි කිහිපයක් ලබා ගනී. ප්‍රවාහන වියදම්, කුලී සහ ශ්‍රම පිරිවැය අඩු කිරීම වැනි ආර්ථික ප්‍රතිලාභ ගැන සඳහන් නොකර දේශීය ජනගහනය සඳහා නව රැකියා නිර්මාණය කිරීමට මෙය හේතු වේ. විකුණුම් ක්‍රියාකාරකම්වල භෞමික සංවිධානයේ වාසි ප්‍රධාන වශයෙන් පිරිවැය ඉතිරිකිරීම් සහ ඉහළ ක්‍රියාකාරී කාර්යක්ෂමතාවයි. විකුණුම් කාර්ය මණ්ඩලයට නිෂ්පාදන විකිණීම සඳහා වැඩි කාලයක් ගත කළ හැකි අතර ගමන් වියදම් අඩු කළ හැකිය. ඊට අමතරව, ගනුදෙනුකරුවන්ට සමීප වීම ඔවුන්ගේ අවශ්‍යතා, වෙළඳපල මනාපයන් අධ්‍යයනය කිරීමට සහ සාර්ථකත්වයේ විශාලතම අවස්ථාව ඇති වෙළඳපල උපායමාර්ගය සොයා ගැනීමට ඔහුට අවස්ථාව ලබා දෙයි. විශාල විවිධාංගීකරණය වූ සමාගම්වල, ඉදිකිරීම් වල නිෂ්පාදන සහ භෞමික මූලධර්ම යන දෙකම ඒකාබද්ධ කරමින් මිශ්‍ර වර්ගයක කොට්ඨාස ව්‍යුහයන් දිස්වේ. (රූපය 9.7).

සංක්‍රාන්ති ආර්ථිකයක ව්‍යවසායන් ආයතනික ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ කැපී පෙනෙන ප්‍රවණතාවක් වන්නේ කළමනාකරණ ව්‍යුහයන්ගේ තනි කොටස්වල ස්වාධීනත්වයේ සැලකිය යුතු වැඩි වීමක් සහ මෙම පදනම මත අනුබද්ධ ආයතන නිර්මාණය කිරීමයි. විශාල ව්‍යවසායන් වටා කුඩා ජංගම සමාගම් ජාලයක් නිර්මාණය වෙමින් පවතින අතර ඒවායේ යෙදුම් ඉක්මනින් අනුවර්තනය කළ හැකිය.

සහල්. 9.7
මිශ්‍ර කොට්ඨාශ කළමනාකරණ ව්‍යුහය

වෙනස්වන ඉල්ලුමට ප්‍රතිචාර දක්වයි. මෙයට ස්තූතිවන්ත වන්නට, නිෂ්පාදන නිපදවන ව්‍යවසායන් පාරිභෝගික අංශයට සමීප වන අතර නිෂ්පාදන විකිණීමේ ක්‍රියාවලිය වේගවත් වේ. බොහෝ විශාල ව්යවසායන්ගේ නිෂ්පාදන හා ආයතනික ව්යුහයෙන්, සම්පූර්ණ නිෂ්පාදන චක්රයක් සහිත බෙදීම් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය. එක් අතකින්, ස්වාධීන ආර්ථික ආයතන නිර්මාණය කර, විශේෂිත පාරිභෝගිකයින් කෙරෙහි අවධානය යොමු කර ඇති අතර, අනෙක් අතට, නිෂ්පාදන හා තාක්ෂණික සංකීර්ණයේ අඛණ්ඩතාව, එහි ක්රියාකාරිත්වයේ සාමාන්ය අවධානය සහ පැතිකඩ සංරක්ෂණය කර ඇත.

සමානව සැලකිය යුතු ප්රවණතාවක් වන්නේ කුලී සම්බන්ධතා පදනම මත මූලික ව්යවසායයේ දේපල භාවිතා කරන ස්වාධීන වාණිජ සංවිධාන පිහිටුවීමයි. කල්බදු ගිවිසුම් කාලානුරූපව සකස් කිරීමෙන්, අලුතින් නිර්මාණය කරන ලද සංවිධානවල ක්රියාකාරකම්වල යම් සම්බන්ධීකරණයක් සහතික කෙරේ. මූලික ව්යවසායයේ හිමිකාරිත්වය රඳවා තබා ගැනීම සමස්තයක් ලෙස නිෂ්පාදන පද්ධතිය නඩත්තු කිරීමට සහ සංවර්ධනය කිරීමට හැකි වේ. පහත දැක්වෙන්නේ රේඛීය-ක්‍රියාකාරී සහ ප්‍රාදේශීය සංවිධාන ව්‍යුහයන්ගේ වාසි සහ අවාසි පිළිබඳ සංසන්දනාත්මක තක්සේරුවක් වන අතර එමඟින් විශේෂිත කොන්දේසි වල ලක්ෂණ සැලකිල්ලට ගනිමින් ආයතනික ව්‍යුහයේ එක් හෝ වෙනත් ආකාරයක් භාවිතා කිරීමේ හැකියාව තීරණය කිරීමට ඉඩ ලබා දේ. (වගුව 9.1).

වගුව 9.7

ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහයන්ගේ සංසන්දනාත්මක ලක්ෂණ

සාමූහික ආයතන

විවිධ වර්ගයේ ආයතනික ව්‍යුහයන් භාවිතා කරන විට, සාමූහික ආකාරයේ වැඩ වැදගත් වේ. මේවා කමිටු, කාර්ය සාධක බලකායන්, කොමිෂන් සභා, සභා සහ කොලෙජියම් වේ. ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙම ආකෘති කිසිදු වෙනස් ආකාරයේ ව්යුහයක් නියෝජනය නොකරයි. ඔවුන් ස්ථීර හෝ තාවකාලික විය හැකිය, විවිධ තත්ත්‍වයන්, ලබා දී ඇති අධිකාරී මට්ටම සහ සංවිධානයේ විවිධ කාර්යයන් ඉටු කළ හැකිය. සාමූහික ආයතනබොහෝ විට ඇතැම් තීරණ ගැනීමට, නායකත්වය ක්‍රියාත්මක කිරීමට (හෝ නායකත්වය ක්‍රියාත්මක කිරීමට අධිකාරිය පැවරීමට) බලය ඇත. උපදේශන කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා එවැනි ආයතන පිහිටුවීමේ ප්‍රකට පුරුද්දක් ඇත, එනම් කිසියම් ගැටලුවක් පිළිබඳ තර්කානුකූල මතයක් ඕනෑම මට්ටමක කළමනාකරුවෙකුට ඉදිරිපත් කිරීම. ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් සංවිධානය කිරීමේ ගැටළු සහ අධිකාරියේ මට්ටම වඩාත් විස්තරාත්මකව සලකා බලමු.

1. තොරතුරු ස්වභාවයේ සාමූහික ශරීරය.මෙම ආයතනයේ රැස්වීම්වලදී, දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන් අතර සම්බන්ධතා පවත්වනු ලැබේ. ඔවුන්ගේ ප්‍රධාන නායකයා රැස්වීමට සහභාගිවන්නන්ට වත්මන් තත්ත්වය, ගනු ලැබූ සහ සැලසුම් කළ තීරණ පිළිබඳව දැනුම් දෙයි. ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, විසඳුම් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ක්රම පැහැදිලි කළ හැකිය. තොරතුරු ආයතන අවශ්‍ය වන්නේ මූලික වශයෙන් කළමනාකාරීත්වයේ ඉහළම මට්ටමින් ය. විශේෂයෙන් විශේෂඥයින් (හෝ ක්‍රියාකාරී දෙපාර්තමේන්තු වල සේවකයින්) සහ රේඛීය කළමනාකරුවන් අතර අන්‍යෝන්‍ය අවබෝධය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා පහළ මට්ටම්වල ඔවුන්ගේ භාවිතය සේවය කරයි. එවැනි ශරීරයක ක්‍රියාකාරකම් බැඳීම් ශක්තිමත් කිරීමට සහ පුද්ගලික සබඳතා වැඩිදියුණු කිරීමට හේතු වේ.

2. සාමූහික උපදේශක මණ්ඩලය.එවැනි ආයතනයකට (කමිටුවක්, විශේෂඥ කවුන්සිලයක්, ආදිය) ගැටලුවක් අධ්‍යයනය කිරීම සහ ඒ පිළිබඳව නිගමනයක් ඉදිරිපත් කිරීමේ කාර්යය තිබිය හැකිය. එය ප්රතිස්ථාපනය නොකරයි, නමුත් සංවිධානයේ පවතින විශේෂඥ විශේෂඥයින්ගේ ක්රියාකාරකම් සම්පූර්ණ කරයි. පර්යේෂණවල නියැලී සිටින ආයතන සහ ඔවුන්ගේ නිගමනවලට එළඹීම සඳහා සිදු කරන ලද පර්යේෂණ භාවිතා කරන ආයතන අතර වෙනස හඳුනා ගැනීම අවශ්ය වේ. විශේෂිත සංකීර්ණ ගැටලුවක් සම්බන්ධයෙන් ඔවුන්ගේ දැනුම ඒකාබද්ධ කිරීමට හැකි වූ විට විශේෂඥයින්ගේ හෝ විශේෂඥයින්ගේ සහාය ඇතිව උපදේශක මණ්ඩලයක් සිය ක්රියාකාරකම් සිදු කළ හැකිය. සංවිධානයක ප්‍රධානියා සාමූහික කටයුතු සඳහා උපදේශන සහ කාර්ය මණ්ඩල සේවාවන්හි සේවය කරන නිශ්චිත සංඛ්‍යාවක් රැස් කරන අවස්ථා තිබේ. ඒ සමගම, සලකා බලනු ලබන ප්රශ්නය සංකීර්ණ වන අතර විවිධ විශේෂඥයින්ගේ දැනුම අවශ්ය වන අතර, ශරීරයට යම් සම්බන්ධීකරණ කාර්යභාරයක් ඉටු කළ හැකිය.

3. තීරණ ගැනීමට බලය ලත් සාමූහික ආයතනයක්.මෙම කාර්යය ඉටු කිරීම සඳහා රේඛීය කළමනාකරුවෙකු නොමැති විට, විශේෂයෙන් වැදගත් තීරණ ගැනීමේදී රේඛීය කළමනාකරුට සහාය වීමට මෙවැනි ශරීරයක් භාවිතා කළ හැකිය. නිදසුනක් වශයෙන්, සංවිධානයේ සමස්ත ප්රතිපත්තිය පිළිබඳව තීරණ ගන්නා කමිටු තිබේ. එවැනි ආයතනයක් සංවිධානයේ ඉහළම නායකයා විසින් මෙහෙයවනු ලබන අතර, එය ඇතුළත් කර ඇති වඩාත්ම වැදගත් දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන් සහ විශේෂඥයින් ඉතා ක්රියාකාරී භූමිකාවක් ඉටු කරයි.

4. සාමූහික ශරීර අභ්‍යාස පාලනය.කළමනාකරුවන් සම්බන්ධයෙන්, එවැනි ආයතනික සබැඳියක් මූලික වශයෙන් යම් යම් අවශ්‍යතා සපුරාලන තීරණ ගැනීමට අවසර දෙන ආයතනයක කාර්යභාරය ඉටු කරයි. මෙම තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීම ද ඔහු නිරීක්ෂණය කරයි. සාමූහික ආයතනවල ක්‍රියාකාරකම් සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම්වල විවිධ ක්ෂේත්‍ර ආවරණය කළ හැකිය: 1) සාමාන්‍ය උපාය මාර්ගය සහ ප්‍රතිපත්ති සම්බන්ධ තීරණ; 2) කළමනාකරණ සහ පරිපාලන ක්රියා; 3) ගන්නා ලද තීරණ ක්රියාත්මක කරන සෘජු විධායක ක්රියාකාරකම්.

මෙම සංවිධානාත්මක ආකෘතියේ වාසි මූලික වශයෙන් පුද්ගලයන් කණ්ඩායමක සහයෝගීතාවය සමඟ සම්බන්ධ වේ. මිනිසුන් අතර විශේෂ අන්‍යෝන්‍ය අවබෝධය සාක්ෂාත් කරගනු ලබන්නේ සාමාජිකයින්ගේ සාමාජිකයින්ට, රීතියක් ලෙස, එකම හැසිරීම් සහ නිශ්චිත කුසලතා (රේඛාව සහ ක්‍රියාකාරී කළමනාකරුවන්, තාක්ෂණ ක්ෂේත්‍රයේ විශේෂඥයින්, ආර්ථික විද්‍යාව, වාණිජ ක්‍රියාකාරකම් යනාදිය) මගින් සංලක්ෂිත කණ්ඩායම් තුළ ය. ඒ සමගම, විවිධ සේවාවන්හි හෝ කළමනාකරණ උපකරණවල සේවකයින්ගේ කටයුතු සම්බන්ධීකරණය කිරීම සහතික කෙරේ. සාමාන්‍යයෙන් විවිධ ආකාරයේ ක්‍රියාකාරකම්වල නියැලෙන පුද්ගලයින්ගේ විවිධ දෘෂ්ටි කෝණයන් අතර ගැටුමක් පැවතීම සහ වඩාත්ම වැදගත් දෙය වන්නේ අසමාන පුහුණුවක් සහ අත්දැකීම් තිබීමයි. බොහෝ අවස්ථාවලදී, මෙය නව අදහස් මතුවීමට දායක වේ. ඊට අමතරව, සාමූහික ආයතන සංවිධානයේ ස්ථාවරත්වයට දායක වේ, මන්ද ඔවුන් යම් කළමනාකරුවන් සංඛ්‍යාවක් අදාළ සේවාවන්හි ගැටළු පිළිබඳව දැනුවත්ව සිටීමට සහ තරුණ කළමනාකරණ පුද්ගලයින් පුහුණු කිරීම සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කරයි.
කළමනාකරණ ව්යුහයේ අභ්යන්තර පරිසරයේ ලක්ෂණ නවීන ආයතනික ව්‍යුහයන් සංවිධාන සංවර්ධනයේ උපායමාර්ගික ගැටළු විසඳීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි

සෑම ව්යවසායකයෙක්ම, සමාගමක් නිර්මාණය කිරීමේදී, ඔහුගේ ව්යවසායයේ ආවේනික දේ ගැන සිතා බැලිය යුතුය. සෑම සේවකයෙකුම ඔහු වැඩ කරන්නේ කුමන දෙපාර්තමේන්තුවේද, ඔහුගේ කාර්යයන් මොනවාද සහ ඔහුගේ කළමනාකරු කවුරුන්ද යන්න තේරුම් ගත යුතු බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. තවද ව්යවසායකයා විසින් එක් එක් සේවකයාගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල නිරීක්ෂණය කළ යුතු නමුත්, මෙම හෝ එම කාර්යය සඳහා වගකිව යුතු අයගේ.

කළමනාකරණය නියෝජනය කරන්නේ විවිධ අංශවල සංයුතිය, යටත් කිරීම සහ අන්තර් සම්බන්ධතා මෙන්ම ඔවුන්ට පවරා ඇති කළමනාකරණ කාර්යයන් ඉටු කරන තනි නිලධාරීන් ය.

ඔවුන් සබැඳි සහ පියවර සාදයි. සබැඳියක් යනු දැඩි ලෙස අර්ථ දක්වා ඇති සහ සීමා සහිත කාර්යයන් වේ. අදියරක් යනු කළමනාකරණ ධූරාවලියේ එකම මට්ටමේ පවතින සබැඳි සමූහයකි.

ආයතනික ව්යුහයන් වර්ග කිහිපයක් තිබේ. අද සාකච්ඡාවේ විෂය වන්නේ රේඛීය ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහයයි.

එවැනි පද්ධතියක ඇති වාසි අතර පහත දැක්වේ:

වෘත්තීය සහ ව්‍යාපාර විශේෂීකරණයන් දිරිමත් කරනු ලැබේ;

සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වයේ අවසාන ප්රතිඵලය සඳහා කළමනාකරුගේ වගකීම වැඩිවේ;

විවිධ වර්ගවල ශ්රම බලකායෙන් ඵලදායිතාව වැඩි කිරීම;

වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා කොන්දේසි සහ අවස්ථා නිර්මාණය කර ඇත;

සියලුම දෙපාර්තමේන්තු වල සේවකයින්ගේ ක්රියාකාරකම් නිරීක්ෂණය කිරීම ඉතා අපහසු නොවේ.

රේඛීය ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහයට පහත අවාසි ඇත:

ව්යවසායයේ ප්රධානියා ලාභ ඉපැයීම සඳහා සම්පූර්ණ වගකීම දරයි;

දෙපාර්තමේන්තු අතර සම්බන්ධීකරණය වඩාත් අපහසු වේ;

තීරණ ගැනීමේ සහ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රියාවලිය මන්දගාමී වේ;

ක්‍රියාකාරීත්වය සඳහා පදනම විවිධ නීති සහ මූලධර්ම සමූහයක් වන බැවින් ව්‍යුහයේ නම්‍යශීලී බවක් නොමැත.

රේඛීය-ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහය යනු රේඛීය මිශ්‍රණයක් වන අතර එය පළමු හා දෙවන වාසි අවශෝෂණය කර ඇත. එය කළමනාකරණ ක්රියාවලියේ විශේෂීකරණය සහ ඉදිකිරීම් පිළිබඳ චෙස් මූලධර්මය අනුව පිහිටුවා ඇත. ව්යවසායයේ බෙදීම් නිර්මාණය කරන ලද ක්රියාකාරකම් වර්ග අනුව රේඛීය-ක්රියාකාරීත්වය සෑදී ඇත. තවද ක්රියාකාරී ඒකක නිශ්චිත පරාසයක කාර්යයන් ඉටු කරන කුඩා ඒවාට බෙදා ඇත.

රේඛීය ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහය වර්තමානයේ වඩාත් සුලභ වන අතර කුඩා හා මධ්‍යම ප්‍රමාණයේ ව්‍යවසායන් විසින් භාවිතා කරනු ලැබේ. මූලික වශයෙන්, එවැනි සමාගම් සීමිත පරාසයක නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනයේ නිරත වන අතර ස්ථාවර බාහිර තත්වයන් යටතේ ක්රියාත්මක වේ. විශාල සංවිධාන කළමනාකරණය සඳහා කොට්ඨාශ ප්රවේශයක් භාවිතා කරයි.

රේඛීය-ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහය පදනම් වී ඇත්තේ පද්ධති සැකසීමේ සම්බන්ධතා මත ය. මේවා සිරස් ඒවා වන අතර ඒවා අතර රේඛීය (හෝ මූලික) සහ ක්‍රියාකාරී (හෝ අතිරේක) අතර වෙනසක් සිදු කෙරේ. පළමුවැන්න හරහා යටත් නිලධාරීන් කළමනාකරණය කරනු ලැබේ. කුමන කාර්යයන් විසඳිය යුතුද සහ විශේෂයෙන් කවුරුන් විසින්ද යන්න කළමනාකරු තීරණය කරයි. ඉහළම මට්ටමේ ක්රියාකාරී ඒකක හරහා, ඔවුන් පහත් ඒවාට උපදෙස් ලබා දෙයි.

වාසි සහ අවාසි.

රේඛීය ව්යුහයකළමනාකරණය පැහැදිලි විධාන එකමුතුවකින් සංලක්ෂිත වේ - සෑම කළමනාකරුවෙකුම සහ සෑම සේවකයෙකුම යටත් වන්නේ එක් උසස් පුද්ගලයෙකුට පමණි.

ආර්- සංවිධානයේ ප්රධානියා;

P1, P2- දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන්;

සහ- රංගන ශිල්පීන්

රේඛීය කළමනාකරු තම යටත් නිලධාරීන්ට ඇණවුම්, උපදෙස් ආදියෙන් සෘජු මග පෙන්වීමක් ලබා දෙයි.

කුඩා සංවිධානවල (සාප්පු, ආපනශාලා, ආදිය) භාවිතා වේ.

වාසි:

පාලන වස්තුව මත විෂයයේ නොපැහැදිලි බලපෑම;

සාපේක්ෂව කෙටි සන්නිවේදන මාර්ග;

යටත් නිලධාරීන්ට ස්ථාවර පැවරුම් ලබා ගැනීමේ හැකියාව;

ඔහුට යටත් කණ්ඩායමේ කාර්යයේ ප්රතිඵල සඳහා කළමනාකරුගේ ඉහළ වගකීම;

ඉහළ සිට පහළට නායකත්වයේ එකමුතුව සහතික කිරීම.

අඩුපාඩු:

කළමනාකරුට තනි කළමනාකරණ කාර්යයන් පිළිබඳ දැනුමක් නොමැත;

රේඛීය කළමනාකරුවන්ගේ අධික බර පැටවීම සහ සියලු කළමනාකරණ කාර්යයන් උසස් තත්ත්වයේ ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා කාලය නොමැතිකම.

ක්රියාකාරී ව්යුහයකළමනාකාරිත්වය පදනම් වන්නේ කළමනාකරණ උපකරණවල ක්රියාකාරී ශ්රම බෙදීම මතය. එබැවින්, එක් කළමනාකරුවෙකු වෙනුවට, ඇතැම් වර්ගවල වැඩ සඳහා විශේෂඥයින් කිහිප දෙනෙකු පත් කරනු ලැබේ.

ආර්- සංවිධානයේ ප්රධානියා;

එෆ්- ක්රියාකාරී ඒකක හෝ විශේෂඥයින්;

සහ- රංගන ශිල්පීන්.

අඩුපාඩු:

සංවිධානයේ කළමනාකරණයේ එකමුතුකම කඩාකප්පල් වන අතර රේඛීය කළමනාකරුගේ භූමිකාව අඩු වේ;

රේඛීය සහ ක්රියාකාරී කළමනාකරුවන් අතර බලය බෙදීම හරස් ක්රියාකාරී සම්බන්ධීකරණය දුෂ්කර කරයි;

රේඛීය සහ ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණය අතර වගකීම විසිරී ඇත;

ලබා දී ඇති උපදෙස්වල පරස්පර ස්වභාවය හේතුවෙන් ගැටුම් තත්ත්වයන් ඇතිවීමේ හැකියාව පැන නගී.

20. රේඛීය-ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ ව්‍යුහය: රූප සටහන, ලක්ෂණ, යෙදුමේ විෂය පථය. වාසි සහ අවාසි.

රේඛීය-ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහය රේඛීය කළමනාකරණය සහ විශේෂිත ක්‍රියාකාරී කොටස්වල එකතුවක් මත ගොඩනගා ඇත.

P1, P2 - රේඛීය කළමනාකරුවන්;

Ш1, Ш2 - රේඛීය කළමනාකරුවන් යටතේ විශේෂඥයින්ගේ මූලස්ථානය;

සහ - රංගන ශිල්පීන්.

වාසි:

කළමනාකරණ කාර්ය මණ්ඩලය වෙත ඇතැම් කාර්යයන් සඳහා ඉහළ සුදුසුකම් ලත් විශේෂඥයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීම;

ගනු ලබන තීරණවල ගුණාත්මකභාවය වැඩි දියුණු කිරීම;

සංවිධානයේ සමස්ත ප්‍රතිඵල කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට රේඛීය පුද්ගලයින්ගේ හැකියාව.

අඩුපාඩු:

කළමනාකරණ උපකරණවල ව්‍යාපාරික සම්බන්ධතා සංඛ්‍යාව සහ සංකීර්ණත්වය වැඩි වීම;

කළමනාකරණ කණ්ඩායම් සංවර්ධනය නඩත්තු කිරීම සඳහා පිරිවැය වැඩි කිරීම;

පාලන විධාන සංවර්ධනය කිරීමේ ක්රියාවලිය දිගු කිරීම;

සෘජු ආර්ථික ක්රියාකාරකම් වලින් කාර්ය මණ්ඩල සේවකයින් වෙන් කිරීම.

21. ප්රාදේශීය කළමනාකරණ ව්යුහයන්: වර්ග, යෝජනා ක්රමය, ලක්ෂණ, යෙදුමේ විෂය පථය. වාසි සහ අවාසි.

රීතියක් ලෙස, විශාල කොට්ඨාශ ව්යුහයන් භාවිතා වේ.

කොට්ඨාස ව්යුහයන්- මේවා නිෂ්පාදන ඒකක (කොටස්-දෙපාර්තමේන්තු) වෙන් කිරීම මත පදනම් වූ ව්යුහයන්, ඒවාට මෙහෙයුම් සහ නිෂ්පාදන ස්වාධීනත්වය ලබා දීම සහ මෙම මට්ටමට ලාභයක් ලබා ගැනීමේ වගකීම පැවරීම.

කොට්ඨාශ ව්යුහයන් වර්ග තුනක් ඇත:

සිල්ලර බඩු(දෙපාර්තමේන්තු නිර්මාණය කර ඇත්තේ නිෂ්පාදන වර්ගය අනුව (සාමාන්‍ය මෝටර්ස්)

පාරිභෝගික නැඹුරු(ඇතැම් පාරිභෝගික කණ්ඩායම් (වාණිජ බැංකු) වටා බෙදීම් පිහිටුවා ඇත),

කලාපීය(සමාගමේ අංශ පිහිටා ඇති ස්ථානයේ, සමාගමට ජාත්‍යන්තර ක්‍රියාකාරකම් තිබේ නම් (කොකා-කෝලා)).

අඩුපාඩු:

කළමනාකරණ සේවකයින් සඳහා පිරිවැය වැඩි කිරීම;

තොරතුරු සම්බන්ධතා සංකීර්ණත්වය.

නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලීන් සහ නව්‍ය වර්ධනයන් කළමනාකරණය කළ යුතුය. මනා සංවිධිත කළමනාකරණ ව්‍යුහයක් නොමැතිව, නිෂ්පාදන පහසුකම් ස්ථාපිත කිරීමට මෙන්ම, දියුණු නවීන තොරතුරු නිෂ්පාදන සහ නිෂ්පාදන පහසුකම් වෙළඳපොළට හඳුන්වා දීමට නොහැකි වනු ඇත.

කළමනාකරණය යනු සෑම දෙයකම පදනමයි, පදනම්වල පදනමයි. නිෂ්පාදන ව්‍යවසායක මෙන්ම නිෂ්පාදන හා ජීවිතයේ සියලු ක්ෂේත්‍රයන් සඳහා නවෝත්පාදනයන් සංවර්ධනය හා ක්‍රියාත්මක කිරීමේ නියැලී සිටින සංවිධානයක, විවිධ මට්ටම්වල කළමනාකරුවන් ඇත, විශේෂඥයින් ඇත සහ කාර්ය සාධනය කරන්නන් ඇත. නිෂ්පාදනයේ සහ සංවර්ධනයේ නිශ්චිත ප්රතිඵලය සහතික කිරීම සඳහා, කළමනාකරුවන්, විශේෂඥයින් සහ කාර්ය සාධනය අතර සම්බන්ධතාවයක් සහතික කළ යුතුය. පාලක පරිපථ හරහා අන්තර් සම්බන්ධතාවය ලබා ගනී. ප්රායෝගිකව, පහත සඳහන් කළමනාකරණ ව්යුහයන් පොදු වේ:

1. රේඛීය (කළමනාකරුට පූර්ණ බලය ඇති අතර ඔහුගේ සියලුම යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩ සඳහා පුද්ගලිකව වගකිව යුතුය).
2. ක්‍රියාකාරී (කළමනාකරු ඔහුගේ බලතල පහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ට අර්ධ වශයෙන් පවරයි).
3. රේඛීය-ක්‍රියාකාරී (පළමු කළමනාකරණ ව්‍යුහ දෙකෙන් හොඳම දේ ඒකාබද්ධ කරයි).
4. කොට්ඨාශ (මූලස්ථානය භූගෝලීය වශයෙන් විසිරී ඇති, සම්පූර්ණයෙන්ම ස්වාධීන ඒකක කළමනාකරණය කරයි).
5. ව්යාපෘති මත පදනම් වූ (නව සංවර්ධන සඳහා, සෑම නව ව්යාපෘතියක් සඳහාම නව ආයතනික ව්යුහයක් නිර්මාණය කර ඇත).
6. Matrix (නිර්මාණ පාලන යෝජනා ක්‍රමයක් රේඛීය ක්‍රියාකාරී එකක් සමඟ ඒකාබද්ධ කිරීමට සාර්ථක උත්සාහයන්).

නවීන නිෂ්පාදන සහ නවෝත්පාදන ක්‍රියාවලීන් ප්‍රධාන වශයෙන් රේඛීය ක්‍රියාකාරී රූප සටහන් හරහා කළමනාකරණය කෙරේ. එවැනි කළමනාකරණයක් එහි කාර්යක්ෂමතාවය ඔප්පු කර ඇත.

රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහයක වාසි

• ව්යුහයේ සබැඳි කළමනාකරණය කිරීමේදී වගකීම්වල පැහැදිලි බෙදීමක් (එක් එක් දෙපාර්තමේන්තුව, එහි ප්රධානියා විසින් මෙහෙයවනු ලබන අතර, එහි අංශය සඳහා ප්රධාන කළමනාකරු වෙත පමණක් වගකිව යුතුය).
• සියලුම දෙපාර්තමේන්තු වල ක්‍රියාකාරකම් පිළිබඳ වෛෂයික විශ්ලේෂණයක පදනම මත පිහිටුවා ඇති බැවින් ධූරාවලියේ ප්‍රධානියා සෑම විටම දක්ෂ තීරණ ගනී (එවැනි විශ්ලේෂණයක් කළ හැක්කේ ඔවුන්ගේ බලතල දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන් වෙත අර්ධ වශයෙන් පැවරීම හේතුවෙනි. ඔවුන්ගේ දෙපාර්තමේන්තුවේ ක්‍රියාකාරකම් පිළිබඳ ආවර්තිතා වාර්තාවක් සමඟ ප්‍රධානියාට සපයන අය).
• රේඛීය-ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ මූලධර්මය දිගුකාලීනව ව්‍යවසායක හෝ ව්‍යාපෘතියක ස්ථාවරත්වය සහතික කරයි;
• නිෂ්පාදන භාවිතය සහ බුද්ධිමය හැකියාවන් ඉහළ මට්ටමකට ළඟා වීමේ අවස්ථාව.
• නව නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලීන් සංවිධානය කිරීමේදී, තොරතුරු නිෂ්පාදනවල බලාපොරොත්තු සහගත වර්ධනයන් ලබා ගැනීමේදී ඉක්මන් ප්‍රතිඵල ලැබේ.
• නිෂ්පාදන ක්රියාවලීන්හි සම්පත් පරිභෝජනය අඩු කිරීම, කළමනාකරණයේ සියලු මට්ටම්වල ශ්රම පිරිවැය අඩු කිරීම.
• වෙළඳපල සෙවීම සඳහා පුළුල් අවස්ථා (මෙය නිෂ්පාදිත නිෂ්පාදන සහ සංවර්ධිත නිෂ්පාදන තාක්ෂණයන්, තොරතුරු නිෂ්පාදන යන දෙකටම අදාළ වේ).
• එවැනි කළමනාකරණ ව්‍යුහයන් සැමවිටම ආයෝජකයින් ආකර්ෂණය කර ඇති අතර එමඟින් නිෂ්පාදන ධාරිතාව සැලකිය යුතු ලෙස වැඩි වන අතර ආදායම සහතික කරයි.

රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහයක අවාසි

• සමහර විට රේඛීය කළමනාකරුවන්ගේ ඔවුන්ගේම මට්ටමේ ප්රතිඵල පිළිබඳ උනන්දුව ඉතා ඉහළ ය.
• එකිනෙකා සමඟ සම්බන්ධතා සම්බන්ධතා වල සමහර ගැටළු.
• සමහර වෙලාවට හැමෝම වැඩ කරන්නේ එකම පොදු අරමුණකට කියලා අවබෝධයක් නැතිකමකුත් තියෙනවා.
• වෙලඳපොලවල වෙනස්කම් සමඟ, සිදුවී ඇති වෙනස්කම් වලට ව්යවසායයේ සමස්ත ප්රතික්රියාව මන්දගාමී විය හැක (කළමනාකරුට එක් එක් සබැඳියේ ප්රතික්රියාව සඳහා රැඳී සිටිය යුතු අතර, එක් එක් සම්බන්ධක කළමනාකරුගෙන් තොරතුරු ලැබීමෙන් පසු අවශ්ය තීරණය ගත යුතුය).
• සෑම රේඛීය කළමනාකරුවෙක්ම ස්වාධීන තීරණ ගැනීමේදී සීමා වී ඇත (ඔවුන්ගේ සියලු ක්රියාවන් ප්රධාන එක සමඟ සම්බන්ධීකරණය කළ යුතු අතර, මෙය සමහර විට අර්ථ විරහිත කාලය නාස්ති කිරීමක් බවට පත්වේ).

ඉහත සාරාංශ කිරීමට වචන කිහිපයක්

රේඛීය ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහය වේ සම්භාව්ය පාලන පරිපථ නිර්මාණය. එහි මූලයන් ඉතිහාසයට දිව යයි. එහි පළමු ඉඟි දැනටමත් කර්මාන්තශාලා නිෂ්පාදනයේ උපතේදී විය. එතැන් සිට, යෝජනා ක්රමය බොහෝ වෙනස්කම් වලට භාජනය වී ඇත, නමුත් මූලධර්මය එලෙසම පවතී. රේඛීය බෙදීම් සෘජු නිෂ්පාදනය වේ. ක්‍රියාකාරී දෙපාර්තමේන්තු යනු නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලියේ ක්‍රියාකාරිත්වය සහතික කිරීම සඳහා පිරිස්, මූල්‍ය, අමුද්‍රව්‍ය, ද්‍රව්‍ය, නෛතික සහ නෛතික අංක වේ.

රේඛීය-ක්‍රියාකාරී ව්‍යුහයට ස්තූතිවන්ත වන අතර, සමාජය එහි කෘෂිකාර්මික දිශානතියේ සිට කාර්මික එකක් දක්වා ගමන් කිරීමට සමත් විය. එහි ආධාරයෙන් තාක්ෂණික වශයෙන් සංකීර්ණ කර්මාන්ත කළමනාකරණය කිරීම ඉතා පහසුය. බොහෝ යෝධ සමාගම්වල කළමනාකරණය රේඛීය-ක්‍රියාකාරී යෝජනා ක්‍රමයක් මත පදනම් වේ.

ඕනෑම නිෂ්පාදනයක ව්‍යාප්තිය සෑම විටම හුදු රේඛීය කළමනාකරණයේ අඩුපාඩු හෙළි කරන අතර රේඛීය ක්‍රියාකාරී කළමනාකරණ මූලධර්මයකට මාරු වීමේ අවශ්‍යතාවය සමඟ කළමනාකරුට මුහුණ දෙනු ඇත.