පුද්ගල ඇගයීම් පද්ධතියට ඇගයීම ඇතුළත් වේ. පිරිස් තක්සේරු ක්රම
සංවිධානයක සඵලතාවය බොහෝ දුරට රඳා පවතින්නේ වැඩ කරන පුද්ගලයින්ගේ ඵලදායීතාවය මතය. වර්තමානයේ, සේවකයින් තුළ ඔවුන්ගේ සංවිධානයට පක්ෂපාතීත්වය, ප්රතිඵල සඳහා පෙළඹවීම සහ වෙළඳපොලේ තරඟකාරිත්වය ඇති කළ හැකි ඉහළ සුදුසුකම් ලත් වෘත්තිකයන් වර්ධනය කිරීමට උපකාරී වන විවිධ ක්රම විශාල ප්‍රමාණයක් තිබේ. මෙම ලිපියෙන් අපි ඵලදායී පුද්ගල සංචිතයක් නිර්මාණය කිරීම සහ නඩත්තු කිරීම සඳහා පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ නවීන ක්රම දෙස බලමු. ලිපියද කියවන්න ⇒ ""
ඵලදායිතාව තීරණය කිරීම සඳහා අවශ්ය පිරිස් තක්සේරු නිර්ණායක
ඕනෑම පුද්ගල තක්සේරු පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා, සේවායෝජකයා විසින් මෙම සමස්ත පද්ධතිය පදනම් වන ප්රධාන නිර්ණායක තීරණය කළ යුතුය. නිර්ණායක තේරීම කාර්යයේ විශේෂතා මෙන්ම සංවිධානයේ අරමුණු තීරණය කරයි. පුද්ගල ප්‍රතිපත්තියක් සකස් කිරීමේදී ආරම්භක ලක්ෂ්‍යයක් ලෙස සේවා යෝජකයෙකුට භාවිතා කළ හැකි ප්රධාන ඇගයීම් නිර්ණායක තුනක් තිබේ:
- සේවකයාගේ පෞද්ගලික ගුණාංග තක්සේරු කිරීම. මෙම ඇගයීම් නිර්ණායකය අභ්යන්තර හා බාහිර මූලාශ්‍ර දෙකෙන්ම සෑදිය හැක. මිනිසුන් සමඟ නිරන්තරයෙන් වැඩ කරන සේවකයින් සඳහා මෙම තක්සේරුව වැදගත් වේ. එවැනි නිර්ණායක ඇතුළත් විය හැකිය: ආතතියට ප්රතිරෝධය, සන්නිවේදන කුසලතා, පෙනුම, ආදිය.
- සේවකයාගේ සුදුසුකම් සහ නිපුණතා මට්ටම තක්සේරු කිරීම. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, සේවකයාගේ තනතුර සඳහා යෝග්‍යතාවය තක්සේරු කරනු ලබන අතර, ඔහුගේ සුදුසුකම් පිළිබඳ දැනුම ප්රායෝගිකව යෙදවීමේ හැකියාව ද තක්සේරු කෙරේ. සාමාන්යයෙන්, තක්සේරුව සිදු කරනු ලබන්නේ අවශ්ය කුසලතා මට්ටමට අනුරූප වන විශේෂිත ගැටළු පරීක්ෂා කිරීම හෝ විසඳීම මගිනි.
- සේවක කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම. පැවරී ඇති කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීමේ ප්රතිඵල මත පදනම්ව තක්සේරුව සිදු කරනු ලැබේ, කාර්යය අවසන් කළේ කුමන ප්රතිඵලයක් සමඟද, කුමන කාල රාමුවක් තුළද, වියදම් කළ සම්පත් භාවිතයේ කාර්යක්ෂමතාව යනාදිය.
සංවිධානයක පුද්ගලයින් තක්සේරු කිරීම සඳහා ගුණාත්මක ක්රමය
ගුණාත්මක ක්රමය අංක, ප්රමාණාත්මක දර්ශක මත පදනම් නොවේ, එය විස්තරාත්මක ක්රමයකි. සංඛ්‍යාත්මක දර්ශකවලට වඩා හැසිරීම් සහ පෞද්ගලික ගුණාංග ඉතා වැදගත් වන යම් සේවකයෙකු සඳහා එය සුදුසු ය.
| මෙම ක්රමය තුළ ප්රවේශයන් | විස්තරය |
| ආදර්ශ ප්රවේශය | පරමාදර්ශී අපේක්ෂකයාගේ නිපුණතාවය (රැකියා සහ පුද්ගලික ලක්ෂණ ලැයිස්තුවක් භාවිතා කළ හැක) තනතුර දරන සැබෑ පුද්ගලයා සමඟ සංසන්දනය කෙරේ. |
| අත්තනෝමතික ලක්ෂණයක් ඇගයීම | සේවා ස්ථානයේ සේවකයාගේ ප්රතිඵල මත දත්ත එකතු කරනු ලැබේ: ඔහුගේ සියලු ජයග්රහණ සහ අසාර්ථකත්වය. මේ මත පදනම්ව, සේවකයාගේ කාර්යක්ෂමතාව පිළිබඳ නිගමනයකට එළඹේ |
| ඉටු කරන ලද කාර්යය ඇගයීම (ප්රතිඵල) | සරලම ප්රවේශයන්ගෙන් එකක් වන්නේ ඔහු ඉටු කළ කාර්යය මත පදනම්ව සේවකයෙකු පිළිබඳ නිගමනයකට එළඹීමයි. |
| සග සමීක්ෂණය | සේවකයා පිළිබඳ නිගමනය ඔහුගේ සගයන් සහ වෙනත් දෙපාර්තමේන්තු වල සේවකයින් සමඟ සම්මුඛ සාකච්ඡා කිරීමෙන් සිදු කෙරේ |
| සේවකයෙකු සමඟ පුද්ගලික සංවාදය | කළමනාකරු සහ විශේෂඥයින් අතර සෘජුවම සේවකයා සමඟ පෞද්ගලික සංවාදයක පදනම මත තක්සේරුව සිදු කරනු ලැබේ |
සංවිධානයක පුද්ගලයින් තක්සේරු කිරීම සඳහා ප්රමාණාත්මක ක්රමය
එය ප්රමාණාත්මක දර්ශක මත පදනම් වූ සරලම හා වඩාත්ම ඵලදායී තක්සේරු ක්රමවලින් එකක් ලෙස සැලකේ. සේවකයින් සඳහා නිශ්චිත මට්ටමක් සකසා ඇති අතර, ඔවුන්ට පහත වැටිය නොහැකි අතර සැලකිය යුතු ලෙස ඉක්මවා යාම සඳහා ඔවුන්ට යම් ප්‍රසාද දීමනා ලැබේ. කම්කරු සබඳතාවල සියලුම සහභාගිවන්නන් සඳහා මෙම ක්රමය තරමක් විනිවිද පෙනෙන සහ තේරුම් ගත හැකි ය. සඳහන් කළ යුතු එකම අංගය නම්, සැබවින්ම වැඩ කරන, සංකීර්ණ හා කාලය ගතවන ක්රියාවලියක් වන ඵලදායී හා සමබර දර්ශක සංවර්ධනය කිරීමයි. අධිතක්සේරු කරන ලද සහ අවතක්සේරු කරන ලද දර්ශක අතර සමතුලිතතාවයක් පවත්වා ගැනීම සේවා යෝජකයෙකුට බොහෝ විට දුෂ්කර ය, මන්ද පළමුවැන්න සේවකයින් අතර අතෘප්තියට හේතු වන අතර දෙවැන්න අභිප්රේරණය අඩු කරයි.
| විස්තරය | |
| ලක්ෂ්ය පද්ධතිය | සේවකයින් යම් කාල සීමාවක් තුළ ලකුණු ලබා ගන්නා තරමක් සරල තක්සේරු පද්ධතියකි. සේවා යෝජකයා එක් එක් සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය කාල සීමාව අවසානයේ තක්සේරු කරන ලක්ෂ්ය පරිමාණයක් ස්ථාපිත කරයි |
| ශ්රේණිගත කිරීමේ පද්ධතිය | මෙම පද්ධතිය තුළ, ශ්රේණිගත කිරීමේ ස්ථානයක් සඳහා සේවකයින් එකිනෙකා සමඟ තරඟ කරයි. ඇගයීම් කාලය අවසානයේදී, මෙම ශ්රේණිගත කිරීමේ රාමුව තුළ හොඳම සේවකයින් තෝරා ගනු ලැබේ |
| නිදහස් ලකුණු පද්ධතිය | සෑම ජයග්‍රහණයක් සඳහාම, සේවකයින්ට ලකුණු ලැබෙනු ඇත, ඒවා පසුව සාරාංශ කරනු ලබන අතර මෙම ප්‍රමාණයන් මත පදනම්ව සේවක ශ්රේණිගත කිරීම් සාදනු ලැබේ. |
පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ඒකාබද්ධ ක්රමය
මෙම ක්‍රමයට පෙර පැවති ක්රම දෙක ඇතුළත් වන අතර සේවකයෙකු විවිධ කෝණවලින් තක්සේරු කරන දර්ශක සමූහයකි. මෙයට කාර්ය සාධනය සහ කණ්ඩායමක වැඩ කිරීමේ හැකියාව, විකුණුම් ගණන සහ සන්නිවේදන කුසලතා යනාදිය ඇතුළත් විය හැකිය.
| තක්සේරු ක්රම | මෙම ක්රම තුළ ප්රවේශයන් | විස්තරය |
| ඒකාබද්ධ ක්රම | සාමාන්ය ශ්රේණිගත කිරීමේ පද්ධතිය | සේවා යෝජකයා විසින් ලක්ෂණ සමූහයක් සම්පාදනය කරයි, ඒ සෑම එකක් සඳහාම නිශ්චිත පරිමාණයකින් පවරනු ලැබේ. මෙම සියලු ලකුණු පසුව සාරාංශ කර සේවකයා ඇගයීම සඳහා සමස්ත සාමාන්ය ලකුණු ගණනය කරනු ලැබේ. |
| කණ්ඩායම් පද්ධතිය | සිදු කරන ලද කාර්යයේ ප්රතිඵල මත පදනම්ව සේවකයින් කණ්ඩායම් වලට බෙදා ඇත. සෑම කණ්ඩායමකටම "සතුටුදායක නොවන" සිට "විශිෂ්ට" දක්වා නිශ්චිත ශ්රේණිගත කිරීමක් පවරනු ලැබේ. |
සංවිධානයේ සේවකයින්ගේ සුදුසුකම් සහ නිපුණතා තක්සේරු කිරීමේ ප්රවේශයන්
සේවකයාගේ සුදුසුකම් සහ වෘත්තීයභාවය කළමනාකරුගේ විශ්වාසය පදනම් වන පදනම වේ. නමුත් වර්තමානයේ, තරමක් වේගයෙන් වෙනස් වන විද්යාත්මක හා තාක්ෂණික ප්රගතිය, වෙළඳපල මෙන්ම නීති සම්පාදනය හේතුවෙන් සේවකයින්ගේ දැනුම හා කුසලතා අවශ්යතා වැඩි වෙමින් පවතී. එබැවින්, කාර්ය මණ්ඩලයේ ඵලදායීතාවය ප්රමාණවත් ලෙස තක්සේරු කිරීම සඳහා, සේවකයින්ගේ සුදුසුකම් සහ නිපුණතාවය තක්සේරු කිරීම සඳහා සේවා යෝජකයන්ට විශේෂ ප්රවේශයන් භාවිතා කළ යුතුය:
- සේවක සහතිකය යනු සේවකයෙකුගේ වෘත්තීයභාවය සහ අභිප්රේරණය තක්සේරු කිරීම මෙන්ම සේවකයාගේ සුදුසුකම් තහවුරු කිරීම සඳහා ඵලදායී ක්රමවලින් එකකි. වාර්ෂික සහතික කිරීම අනිවාර්ය ක්රියා පටිපාටියක් වන විශේෂතා ගණනාවක් තිබේ. අනෙක් අයට, තරඟකාරී වීමට සහ ඉහළ වෘත්තීය මට්ටමක් පවත්වා ගැනීමට ඔවුන්ට නොමැති දේ තේරුම් ගැනීමට මෙය කදිම අවස්ථාවකි.
- නිපුණතා තක්සේරු මධ්‍යස්ථානය සේවක තක්සේරුව සඳහා වන නවීනතම ප්රවේශයන්ගෙන් එකක් වන අතර එය අදියර කිහිපයකින් සිදු කෙරෙන අතර සහභාගිවන්නන් ඇගයීම සඳහා විවිධ ප්රවේශයන් භාවිතා කරයි. ප්රතිඵල මත පදනම්ව, සේවකයාට වාර්තාවක් ලැබෙනු ඇත, ඊනියා ප්රතිපෝෂණ, ප්රතිඵලවලට අමතරව, ඔහුගේ වෘත්තීය නිපුණතාවය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා යෝජනා මාලාවක් ඇතුළත් වේ.
- පරීක්ෂා කිරීම, සේවකයාගේ නිපුණතා මට්ටම පමණක් නොව, බොහෝ විට සේවකයාගේ පෞද්ගලික ගුණාංග තීරණය කිරීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති ප්රශ්නාවලිය පිරවීම. හොඳම අයදුම්කරු තීරණය කිරීම සඳහා පුරප්පාඩු වූ තනතුරක් සඳහා අපේක්ෂකයින් තෝරාගැනීමේදී මෙම ප්රවේශය බොහෝ විට භාවිතා වේ.
- සම්මුඛ පරීක්ෂණයක් යනු සරලම ප්රවේශයන්ගෙන් එකකි, නමුත් සේවකයෙකුගේ මනෝ-චිත්තවේගීය තත්වය සහ හැකි අවස්ථාවන්ට ඔහුගේ ප්‍රතිචාරය හඳුනා ගැනීම සඳහා සම්මුඛ සාකච්ඡා පැවැත්වීම සඳහා මනෝවිද්යාත්මක ප්රවේශයන් ගණනාවක් තිබේ.
- ස්වාධීන තක්සේරුව සඳහා තෙවන පාර්ශවීය සංවිධානවල විශේෂඥයින් සම්බන්ධ කර ගැනීම. සේවකයෙකු සඳහා වඩාත්ම දුෂ්කර තක්සේරු ක්රමවලින් එකක් විය හැකි නමුත්, කෙසේ වෙතත් වඩාත්ම වෛෂයික වේ.
- විවිධ තත්වයන් අනුකරණය කිරීම - මෙය ව්යාපාරික ක්රීඩා වැනි විය හැකිය, එහිදී සීමිත සම්පත් සැලකිල්ලට ගනිමින් යම් නඩුවක් සම්පූර්ණ කිරීමට සේවකයින්ගෙන් ඉල්ලා සිටින අතර ශක්තිමත් සේවකයින් හඳුනා ගැනීම සඳහා වත්මන් වැඩ ක්රියාවලියේ තරඟකාරී පරිසරයක් නිර්මාණය කරයි.
යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්යය තක්සේරු කිරීම කළමනාකරුවෙකුට පුළුල් පරාසයක ගැටළු විසඳීමට ඉඩ සලසයි. එක් අතකින්, මෙය දෙපාර්තමේන්තු සහ සමස්ත සංවිධානයේ සාමාන්ය ක්රියාකාරිත්වය සහතික කිරීම, නිෂ්පාදන ගැටළු විසඳීම, සැලසුම් ඉටු කිරීම, නියමිත අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම, නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලීන් සඳහා සේවා සැපයීම සහ අනෙක් අතට, මේවා සේවකයින් වඩාත් කාර්යක්ෂමව භාවිතා කිරීම සම්බන්ධ කාර්යයන් වේ. ඔවුන්ගේ අභිප්රේරණ මට්ටම ඉහළ නැංවීමට, ඔවුන්ගේ සංවර්ධනයේ දිශානතිය තීරණය කිරීමට සහ පුහුණුව සහ උසස් පුහුණුව සඳහා අවශ්‍යතාවය උත්තේජනය කිරීමට ඇගයුම් ක්රමය මඟින් ඉඩ ලබා දීම නිසා විභවය ඇති වේ. උපාමාරු කිරීමේ නිදහස ලබා ගැනීම සඳහා, කළමනාකරුට පිරිස් කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ වර්තමාන සහ අනාගත කාර්යයන් දෙකම හොඳින් විසඳීමට ඉඩ සලසන කාර්ය සාධන තක්සේරු කිරීමේ ක්රමවල තරමක් පුළුල් අවි ගබඩාවක් තිබිය යුතුය.
කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම සඳහා පහත සඳහන් ක්රම සලකා බලන්න:
- · සම්මතයන් සහ රෙගුලාසි ස්ථාපිත කිරීම;
- · ලිඛිත ලක්ෂණ මත පදනම්ව තක්සේරු කිරීම;
- · ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයන්;
- · ශ්රේණිගත කිරීමේ ක්රම;
- · ලබා දී ඇති බෙදාහැරීම;
- · වැඩ හැසිරීම තක්සේරු කිරීම;
- කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීමේ ක්රමයක් ලෙස අරමුණු මගින් කළමනාකරණය.
භාවිතා කරන විට ප්රමිති සහ රෙගුලාසි ස්ථාපිත කිරීමේ ක්රමයකාර්ය සාධන ඇගයීම සමන්විත වන්නේ එක් එක් සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය යම් යම් ප්රමිතීන්ට එරෙහිව සංසන්දනය කිරීමෙනි. මෙම ක්රමය බොහෝ විට නිෂ්පාදන තත්වයන් තුළ භාවිතා වේ. සාමාන්යයෙන්, කාර්ය සාධන ප්රමිතීන් සාමාන්ය සේවකයෙකු විසින් සාක්ෂාත් කරගත හැකි ඒවා විය යුතුය. වැඩ සම්මතයන් සැලසුම් කර ඇත්තේ කාල ඒකකයක් (වැඩ කරන දිනය, සතිය, මාසය) සඳහා වැඩ කිරීමේ සාමාන්ය ප්රතිඵලය කුමක් විය යුතුද යන්න තීරණය කිරීම සඳහාය. වගුව 1 කාර්ය සාධන ප්රමිතීන් සඳහා උදාහරණ සපයයි.
කාර්ය සාධන ප්රමිති ප්රවේශයේ වාසිය වන්නේ කාර්ය මණ්ඩල කාර්ය සාධනය ඇගයීම වෛෂයික දර්ශක මත පදනම් වීමයි. කාර්ය සාධනය ඇගයීම සඳහා ප්රමිතීන් සාර්ථකව භාවිතා කිරීම සඳහා, ඒවා හොඳින් යුක්ති සහගත කිරීම පමණක් නොව, සේවකයින් විසින් සාධාරණ ලෙස වටහා ගත යුතුය.
වගුව 1
නියැදි වැඩ ප්රමිති
|
වැඩ කරන ප්රමිති |
භාවිතයේ කොන්දේසි |
|
වැඩ කණ්ඩායමේ සාමාන්ය ඵලදායිතාව (දෛනික ප්‍රතිදානය) |
සියලුම පුද්ගලයින් විසින් ඉටු කරන ලද කාර්යයන් සමාන හෝ පාහේ සමාන වන විට |
|
සේවකයෙකු සඳහා සාමාන්ය ශ්රම ඵලදායිතාව (නිමැවුම් අනුපාතය). |
කම්කරුවන් එකම කර්තව්‍යයන් ඉටු කරන විට සහ සමස්ත කණ්ඩායමේ ප්රතිඵල ඇගයීම සහ සාමාන්‍යකරණය කිරීම අපහසු සහ කාලය ගත කිරීමකි. |
|
කාල ඒකකයකට සිදු කරන ලද වැඩ ප්රමාණය |
පුනරාවර්තන කාර්යයන් සම්බන්ධ රැකියා |
|
එක් එක් වර්ගයේ වැඩ සඳහා ක්රියාකාරී ප්රමිතීන් |
විවිධ කාර්යයන් ඉටු කරන චක්රීය නොවන ආකාරයේ වැඩ |
ලිඛිත ලක්ෂණ මත පදනම්ව ඇගයීම. සමහර අවස්ථාවලදී, කළමනාකරුට යටත් නිලධාරියෙකු පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක විස්තරයක් සකස් කිරීමට අවශ්ය වේ. කළමනාකරණ තනතුරු පිරවීම සඳහා රක්ෂිතයක් සකස් කිරීම සහ වෙනත් දෙපාර්තමේන්තු වෙත පත්වීම් සහ ස්ථාන මාරුවීම් සිදු කිරීමේදී, සහතික කිරීම සඳහා සූදානම් වීමේදී මෙය සාමාන්යයෙන් සිදු කරනු ලැබේ.
සහතික කිරීමේදී සිදු කරනු ලබන තක්සේරුවේ වැදගත් අංගයක් වන්නේ සේවකයා සඳහා ඔහුගේ ආසන්න අධීක්ෂක විසින් ලිඛිත සඳහනක් ලිවීමයි. සහතික කිරීමේ කොමිෂන් සභාවට ලබා දී ඇති ලක්ෂණ ප්‍රමිතිකරණය කිරීමේ අවශ්‍යතාවයට කළමනාකරුවන් විසින් ආවරණය කළ යුතු ගැටළු නිර්වචනය කරන ස්ථාපිත පෝරමයකට අනුකූලව ඒවා සකස් කිරීම අවශ්ය වේ (නිදසුනක් ලෙස, වැඩ ජයග්රහණ, වෘත්තීය පුහුණු මට්ටම, සේවකයාගේ වෘත්තීය හැකියාවන් තක්සේරු කිරීම, අවශ්‍යතාවය. පුහුණුව සහ උසස්වීම් සුදුසුකම් සඳහා).
ලිඛිත ලක්ෂණ මත පදනම්ව වැඩ ඇගයීමේ ප්රධාන දුෂ්කරතා පහත දැක්වේ:
ඉදිරිපත් කරන ලද ලක්ෂණවල විෂය පථය සහ අන්තර්ගතය බෙහෙවින් වෙනස් විය හැකිය ඇගයුම්කරුගේ අත්දැකීම්, ආකල්ප සහ පෞරුෂ ලක්ෂණ මත පදනම්ව. නිදසුනක් වශයෙන්, එක් කළමනාකරුවෙකු යටත් නිලධාරියෙකුගේ විභව හැකියාවන් සහ ශක්තීන් ගැන බොහෝ දේ ලිවිය හැකි අතර ඔහුගේ අඩුපාඩු ගැන නිහඬ විය හැකිය. වෙනත් කළමනාකරුවෙකුට ඔහුගේ සියලු අවධානය ප්රධාන වශයෙන් සේවකයාගේ අඩුපාඩු වෙත යොමු කළ හැකිය. තෙවනුව පුහුණුව සහ උසස් පුහුණුව පිළිබඳ ගැටළු විශේෂයෙන් විස්තරාත්මකව සලකා බැලිය හැකිය. සේවකයින් ඇගයීම සහ එවැනි ලක්ෂණ මත ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය සංසන්දනය කිරීම සමහර විට ඉතා අපහසු වේ.
ලිවීමේ කුසලතා ඔබේ ශ්‍රේණියට ද බලපෑ හැකිය. , තක්සේරුව සිදු කරන කළමනාකරු සතුය. තම යටත් නිලධාරියා හොඳින් "ඉදිරිපත්" කරන්නේ කෙසේදැයි දන්නා කළමනාකරුවෙකුට අවශ්ය නම්, සාමාන්ය සේවකයා ඇත්ත වශයෙන්ම කඩදාසි මත වඩා හොඳ පෙනුමක් ලබා ගත හැකිය.
බොහෝ සංවිධාන සඳහා බරපතල ගැටළුවක් වන්නේ ලිඛිත ලක්ෂණවල අඩංගු තොරතුරු සමඟ වැඩ නොකිරීමයි.
යම් දුරකට, ඉහත දුෂ්කරතා සම්මත ආකෘති භාවිතා කිරීමෙන් ජය ගත හැකි අතර, එය යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩ හෝ වැඩ හැසිරීම තක්සේරු කළ යුතු දේ පැහැදිලිව සඳහන් කරනවා පමණක් නොව, ලිඛිත සාක්ෂියක් සකස් කිරීමට පහසුකම් සපයන නිශ්චිත මාර්ගෝපදේශ (ඉඟි) ද ඉදිරිපත් කරයි. .
තක්සේරු පෝරමය පුරවන විට, යෝජිත පරිමාණය මත පදනම්ව සේවකයින්ගේ ව්යාපාරික ගුණාංග හෝ ඇතැම් ආකාරයේ වැඩ හැසිරීම් සඳහා ඔවුන්ගේ සූදානම ඇගයීමට යෝජනා කෙරේ. අපි ලකුණු පහක පරිමාණයක උදාහරණයක් දෙන්නෙමු (වගුව 2 බලන්න).
විශාල වශයෙන්, විශ්වීය තක්සේරු ආකෘති නොමැත. පුද්ගල කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම සඳහා ක්රම සංවර්ධනය කරන විශේෂඥයින් ඔවුන්ගේම ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයන් ගොඩනැගීමේ කාර්යයට මුහුණ දී සිටින අතර එමඟින් සංවිධානයේ විශේෂතා හෝ ඉටු කරන ලද කාර්යයේ ලක්ෂණ හැකිතාක් සැලකිල්ලට ගනී.
වගුව 2
වැඩ හැසිරීම තක්සේරු කිරීම සඳහා පරිමාණයන් සංවර්ධනය කිරීම
ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයන්ට පහත ලක්ෂණ තිබිය යුතු බව සැලකිල්ලට ගැනීම වැදගත්ය:
- · වැඩ හැසිරීම් වල තක්සේරු ලක්ෂණ සහ ලක්ෂණ සේවකයින්ගේ වෘත්තීය ක්රියාකාරකම්වල අන්තර්ගතය සහ ඵලදායීතාවය සමඟ සහසම්බන්ධ විය යුතුය;
- · තක්සේරුකරු විසින් නිරීක්ෂණය කළ හැකි විශේෂිත හැසිරීම් ප්රකාශනයන් මගින් අනුබල දෙන කම්කරුවන්ගේ ලක්ෂණ තක්සේරු කිරීම පරිමාණයන් ඉලක්ක කළ යුතුය;
- · පරිමාණයේ සෑම ලක්ෂයක්ම (ශ්රේණිගත කිරීම) කෙටි, නොපැහැදිලි විය යුතු අතර තක්සේරු කරන දර්ශකයට අනුරූප විය යුතුය.
ඒ සමගම, අධික ලෙස පොදු ලක්ෂණ වැළැක්විය යුතුය. උදාහරණයක් ලෙස, සේවකයින්ගේ මුලපිරීම තක්සේරු කර ඇත්නම්, පහත දැක්වෙන ශ්රේණි භාවිතා කිරීම වඩා හොඳය: (1) "තීරණ සහ ක්රියාවන්හිදී ඉහළ ක්රියාකාරිත්වය සහ ස්වාධීනත්වය"; (2) "රැකියාවේ ස්වාධීනත්වය සහ ක්රියාකාරකම් ප්‍රදර්ශනය කිරීමට නැඹුරු නොවේ"; (3) "කාර්යය තුළ ස්වාධීන තීරණ සහ ක්රියාවන් වළක්වයි"; වඩා (1) - ඉහළ, (2) - සාමාන්ය සහ (3) - අඩු මුලපිරීම.
හොඳින් සැලසුම් කරන ලද තක්සේරු මෙවලමක් වනුයේ:
- · සේවකයින් සංසන්දනය කිරීමට පහසුකම් සපයන සම්මත තක්සේරු පටිපාටියක් භාවිතා කිරීම;
- · තක්සේරු පෝරමය පිරවීමේ සාපේක්ෂ පහසුව.
පුද්ගලයින්ගේ වැඩ හැසිරීම තක්සේරු කිරීම සඳහා පරිමාණයන් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා මෙම ශ්රේණිගත කිරීම් පරිමාණයන් භාවිතා කරන අය සමඟ සංවර්ධකයින්ගේ සමීප සහයෝගීතාවය අවශ්ය බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය.
සාමාන්යයෙන් සංවර්ධනය අදියර 3 ක් හරහා ගමන් කරයි.
- 1 වන අදියර. ඔහුගේ කාර්යයේ ඵලදායීතාවයට බලපාන සේවකයෙකුගේ වඩාත්ම වැදගත් ලක්ෂණ ලැයිස්තුවක් ඇඳීම. ක්රියාවලියේ පළමු අදියරේදී, සංවර්ධකයින් ඵලදායී කාර්යයේ (වෘත්තීය දැනුම සහ කුසලතා, පෞද්ගලික ලක්ෂණ, ආදිය) වඩාත් වැදගත් සංරචක සාකච්ඡා කර ඒවා ලැයිස්තුවක් සාදන්න.
- 2 වන අදියර. ඵලදායී හා අකාර්යක්ෂම වැඩ හැසිරීම් රටා හඳුනා ගන්න. සංවර්ධකයින් රටා, ඵලදායි සහ අකාර්යක්ෂම හැසිරීම් පිළිබඳ උදාහරණ, වැඩ කිරීමේ ක්රම සහ ක්රම හෝ වැඩ කිරීමේ කුසලතා නිරීක්ෂණය කිරීම, විස්තර කිරීම සහ වර්ගීකරණය කරයි. ඵලදායී කාර්යයේ එක් එක් සංරචක තක්සේරු කිරීම සඳහා, ඔබට හැකි තරම් අදාළ හැසිරීම් ප්රකාශනයන් (ලක්ෂණ) ලියා තැබිය යුතුය. මෙම හැසිරීම් පසුව අනුරූප කාර්ය සාධන දර්ශක සමඟ සහසම්බන්ධ වේ. ප්රශ්නාවලිය මත වැඩ කරන විට, ඔබ ඇගයුම්කරුවන්ගේ පැත්තෙන් ඔවුන්ගේ අවබෝධයේ විෂමතා ඇති විය හැකි නොපැහැදිලි සූත්රගත කිරීම් වළක්වා ගත යුතුය.
- 3 වන අදියර. තක්සේරු කරනු ලබන එක් එක් සංරචකය තුළ එක් එක් හැසිරීම් ලක්ෂණ සඳහා පරිමාණ අගයන් පැවරීම . මෙහි ඇති ප්රධාන අවශ්‍යතාවය වන්නේ ඇගයීම් මගින් සඵලතාවයේ සමස්ත වර්ණාවලියම ආවරණය කළ යුතු අතර, පරිමාණයේ එක් ධ්‍රැවයකට මාරු නොවිය යුතුය. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, ඇගයීම් ආකෘති පත්‍රවල දක්වා ඇති හැසිරීම් වල විවිධ ලක්ෂණ, යම් ආකාරයක හැසිරීමක් සමස්ත කාර්ය සාධනයට කෙතරම් දායක වේද යන්න මත පදනම්ව විවිධ බර (වැදගත් සංගුණක) පැවරිය හැක. අවසාන ප්රතිඵල සාරාංශ කරන විට, එක් එක් තක්සේරු දර්ශකය සඳහා ලකුණු අනුරූප සංගුණකය මගින් ගුණ කරනු ලැබේ.
පරිමාණයේ එක් එක් අයිතමයට අනුරූප වන හැසිරීම් රටා වල විස්තරාත්මක ලක්ෂණ සපයන ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයන්ට වාසි ගණනාවක් තිබිය හැකිය. සරල පරිමාණයන්ට පෙර. මෙම පරිමාණයන් ඇගයීමට සම්බන්ධ වන කළමනාකරුවන් සහ විශේෂඥයින්ගේ ක්රියාකාරී සහභාගීත්වය ඇතිව සංවර්ධනය කර ඇත. මෙම ක්රමය පිළිගැනීමට ඇති සම්භාවිතාව වැඩි කරයි.
ඇතැම් කාර්ය සාධන දර්ශකවලට අනුරූප චර්යාත්මක ලක්ෂණ තීරණය කරනු ලබන්නේ කාර්ය සාධනය සහ කාර්ය සාධනය පිළිබඳ දෛනික නිරීක්ෂණ පදනම මතය. වැඩ හැසිරීම් ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයන් භාවිතා කිරීම බරපතල ගැටළු ගණනාවකට මුහුණ දිය හැකිය.
එවැනි පරිමාණයන් භාවිතා කිරීමේ ප්රධාන අවාසියක් නම්, ඒවායේ සංවර්ධනය සඳහා ක්රියාත්මක කරන්නන්ගෙන් (සංවර්ධකයින්, ප්‍රවීණයන් සහ කළමනාකරුවන් තක්සේරු කරන) විශාල කාලයක් සහ ඉහළ කැපවීමක් අවශ්ය වීමයි.
විවිධ කාණ්ඩවල කම්කරුවන් සඳහා ඔවුන්ගේම පරිමාණයන් වර්ධනය කිරීම අවශ්ය වේ. විවිධ පුද්ගලයින්ට ඔවුන්ගේ අධ්‍යාපනය, පළපුරුද්ද සහ පෞද්ගලික ලක්ෂණ අනුව ඇගයීම් සිදු කරන අතර, ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයේ අන්තර්ගතය පිළිබඳව විවිධ අවබෝධයන් තිබිය හැක.
බරපතල ගැටළුවක් වන්නේ තක්සේරු කළ යුතු වැඩ හැසිරීම් වල පැති තෝරා ගැනීමයි. තක්සේරු පෝරමය බොහෝ විට තක්සේරු කරනු ලබන සේවකයින්ගේ වෘත්තීය ක්රියාකාරකම්වල අන්තර්ගතයට දුර්වල ලෙස සම්බන්ධ වන එවැනි ලක්ෂණ (ශ්රම හැසිරීම් රටාව, වෘත්තීය දැනුම, වැඩ කුසලතා) ඇතුළත් වේ.
ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයන් භාවිතා කරන විට, තක්සේරු කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී පැන නගින පොදු මනෝවිද්යාත්මක දෝෂ ද ඍණාත්මක දායකත්වයක් ලබා දිය හැකිය: හලෝ ආචරණය, මධ්යම ප්‍රවණතාවයේ දෝෂ, ලිහිල්භාවය සහ බරපතලකම. මෙම දෝෂ වඩාත් විස්තරාත්මකව පහත සාකච්ඡා කෙරේ.
කළමනාකරුවෙකුගේ කාර්යයේ දී, විශේෂයෙන් වැදගත් වන්නේ, ස්ථාපිත ප්‍රමිතියක් හෝ සම්මතයක් සමඟ පමණක් නොව, කම්කරුවන් එකිනෙකා සමඟ සංසන්දනය කිරීමට හැකි වන පරිදි යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩ තක්සේරු කිරීමේ ක්රම වේ. භාවිතයෙන් මෙම සංසන්දනය කළ හැකිය ශ්රේණිගත කිරීමේ ක්රම. මෙම ක්රම මගින් සංලක්ෂිත වන්නේ:
- · භාවිතා කිරීමට පහසු;
- · හොඳ සහ නරක සේවකයින් වෙන් කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි;
- · පරිපාලන තීරණ ගැනීමට ප්රමාණවත් තොරතුරු සපයන්න (වැටුප් වැඩිකිරීම්, සේවයෙන් පහකිරීම්, උසස්වීම් හෝ පහත් කිරීම් ආදිය).
ශ්රේණිගත කිරීම් වර්ග කිහිපයක් තිබේ:
- 2. සෘජු ශ්රේණිගත කිරීම;
- 3. විකල්ප ශ්රේණිගත කිරීම;
- 4. යුගල සංසන්දනය.
සෘජු ශ්රේණිගත කිරීම සඳහා තක්සේරුව සිදු කරන පුද්ගලයා යම් නිශ්චිත දර්ශකයකට (උදාහරණයක් ලෙස, වෘත්තීය නිපුණතාවය, ස්වාධීනත්වය, නායකත්ව සංවර්ධන මට්ටම යනාදිය) අනුව නරකම සිට හොඳම හෝ අවම ඵලදායී සිට බොහෝ දක්වා ඇගයීමට ලක් කෙරෙන සමූහයට ඇතුළත් සේවකයින් ශ්රේණිගත කිරීම අවශ්ය වේ. ඵලදායී. මෙම අවස්ථාවේ දී, හොඳම සේවකයා ඉහළම නිලය ලබා ගනී, සහ නරකම - අඩුම.
දර්ශක කිහිපයක් මත සේවකයින් එකවර තක්සේරු කරන විට සෘජු ශ්රේණිගත කිරීම ද භාවිතා කළ හැකිය. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, එක් එක් දර්ශකයන් සඳහා ශ්රේණිගත කිරීම වෙන වෙනම සිදු කරනු ලබන අතර, ශ්රේණිගත කිරීමේ ප්රතිඵල වගුවක සාරාංශගත කළ හැකිය. වගුව 3 එවැනි බහු සාධක ශ්රේණිගත කිරීම සඳහා උදාහරණයක් සපයයි.
භාවිතා කරන දර්ශක අනුව ශ්‍රේණිවල එකතුව සංවිධානය සඳහා ලබා දී ඇති සේවකයෙකුගේ “වටිනාකම” තීරණය කරයි. නිශ්චිත උදාහරණයක් භාවිතා කරමින් විකල්ප ශ්රේණිගත කිරීමේ ක්රමය දෙස බලමු.
වගුව 3
දර්ශක කිහිපයකින් සෘජු ශ්රේණිගත කිරීමේ උදාහරණය
කළමනාකරුවෙකුට අනුකලිත නිර්ණායකයකට අනුව ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් ඇගයීමට අවශ්ය යැයි කියමු - සංවිධානය සඳහා සේවකයාගේ වටිනාකම (කොට්ඨාශය). ශ්රේණිගත කළ යුතු සේවකයින්ගේ නම් පත්රයේ වම් පැත්තේ ලැයිස්තුගත කර ඇත. කළමනාකරු විසින් ලැයිස්තුවෙන් වටිනාම සේවකයා තෝරා ගත යුතුය, වම් පැත්තේ ඔහුගේ අන්තිම නම හරස් කර එය පත්රයේ දකුණු පැත්තේ පිළිවෙලට මුලින්ම ලියන්න. එවිට ඔබට අවම වටිනාකමකින් යුත් සේවකයෙකු තෝරා ගත යුතු අතර, ඔහුගේ අවසාන නම හරස් කර එය දකුණු පැත්තේ අන්තිමට ලියන්න. මෙම ක්රියාවලිය සම්පූර්ණ ලැයිස්තුව සඳහා නැවත නැවතත් සිදු කෙරේ. භ්‍රමණය වන ශ්රේණිගත කිරීම භාවිතා කරමින් සේවකයින් ඇගයීම සඳහා, වෙනත් ඕනෑම නිර්ණායකයක් ද භාවිතා කළ හැක: උපදේශන හැකියාව, ඵලදායිතාව, කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය යනාදිය. යුගලනය කරන ලද සංසන්දනාත්මක ක්රමය ද උදාහරණයක් සමඟින් වඩාත් හොඳින් නිරූපණය කෙරේ. තක්සේරුකරුට සේවකයින් හය දෙනෙකු ඇගයීමට අවශ්ය යැයි උපකල්පනය කරමු. මෙම කම්කරුවන්ගේ නම් පත්රයේ වම් පැත්තේ ලැයිස්තුගත කර ඇත. එවිට ඇගයුම්කරු පළමු සේවකයා දෙවැන්නා සමඟ නිශ්චිතව සංසන්දනය කරයි ශ්රම කාර්යක්ෂමතා නිර්ණායකය.
පළමු සේවකයාට දෙවැන්නාට වඩා ඉහළ ඵලදායිතාවයක් ඇති බව තක්සේරුකරු විශ්වාස කරන්නේ නම්, ඔහු පළමු සේවකයාගේ නමට එරෙහිව “+” ලකුණක් තබයි. එවිට පළමු සේවකයා එකම කාර්ය සාධන නිර්ණායකයට අනුව තුන්වන, හතරවන, පස්වන සහ හයවන සමඟ සංසන්දනය කරනු ලැබේ. . සංසන්දනය කරන සෑම යුගලයකම ඉහළ ශ්රම ඵලදායිතාවයක් ඇති හෝ වැඩිපුර වැඩ කරන සේවකයාගේ නමට එරෙහිව “+” ලකුණක් තබා ඇත. සියලුම තෝරාගත් නිර්ණායක මත එක් එක් සේවකයා එකිනෙකා සමඟ සංසන්දනය කරන තෙක් ක්රියාවලිය නැවත නැවතත් සිදු කෙරේ. තෝරාගත් නිර්ණායකයට අනුව වැඩිම ප්ලස් ලකුණු ලබා ඇති සේවකයා වඩාත් ඵලදායී ලෙස සැලකිය හැකි අතර අඩුම අගය ඇති තැනැත්තා අවම ඵලදායී ලෙස සැලකිය හැකිය.
යුගල වශයෙන් සංසන්දනය කිරීම සඳහා, විශේෂයෙන් සකස් කරන ලද න්‍යාස වගුව 4 භාවිතා කිරීම පහසුය.
යුගල සැසඳීමේ ක්‍රමයේ ප්රධාන අවාසිය නම් කම්කරුවන් විශාල සංඛ්‍යාවක් ඇගයීමට ලක් කරන විට එය ඉතා අපහසු වීමයි. සැසඳීම් ගණන සූත්‍රය මගින් තීරණය කළ හැක:
සැසඳීම් ගණන = N (N - 1)/2, N යනු සේවක සංඛ්‍යාවයි.
එබැවින්, කම්කරුවන් 10 දෙනෙකු සඳහා සැසඳීම් 45 ක් සිදු කිරීම අවශ්ය වන අතර, මෙම ක්රමය භාවිතා කරමින් ඇස්තමේන්තු 15 - දැනටමත් සැසඳීම් 105 කි.
වගුව 4
යුගල සංසන්දන න්‍යාසය
නිදසුනක් වශයෙන්, යටත් නිලධාරීන් ඇගයීමේදී, සාමාන්ය බෙදාහැරීමේ නීතියට අනුකූලව, පුද්ගලයින්ගෙන් 10% ක් ඉහළම ඵලදායිතාව ඇති බවත්, 20% සාමාන්ය ඵලදායිතාවයට වඩා වැඩි බවත්, 40% සාමාන්ය මට්ටමක් ඇති බවත්, 20% සාමාන්ය මට්ටමට වඩා අඩු බවත් උපකල්පනය කළ හැකිය. සහ 10% ට අඩුම ඵලදායිතාවය ඇත. මේ අනුව, 20 දෙනෙකුගෙන් යුත් කණ්ඩායමක් තුළ, බෙදා හැරීමේ ක්රමය භාවිතා කරමින්, ඇගයුම්කරුට සේවකයින් දෙදෙනෙකු විශිෂ්ට ලෙසත්, හතර දෙනෙකු හොඳ ලෙසත්, අට දෙනෙකු සාමාන්ය කාර්ය සාධනයක් ලෙසත්, හතර දෙනෙකු සාමාන්‍යයට වඩා අඩුවෙන්ත්, දෙදෙනෙකු ඉතා අඩු කාර්ය සාධනයක් ලෙසත් ඇගයීමට ලක් කළ යුතුය. ලබා දී ඇති බෙදා හැරීම මධ්යම ප්‍රවණතා දෝෂය සහ ලිහිල් දෝෂය වැනි ඇස්තමේන්තු දෝෂ ඉවත් කිරීමට භාවිතා කරයි.
නිශ්චිත බෙදා හැරීමේ ක්රමය භාවිතා කරමින් තක්සේරු කිරීමේදී, තක්සේරුකරු බෙදා හැරීමේ ලක්ෂණ සහ පරාමිතීන් තීරණය කළ යුතු අතර, ඔහුගේ මතය අනුව, නිශ්චිත පරාමිතීන්ට අනුරූප වන සේවකයින්ගේ නම් වගුවේ සුදුසු සෛල තුළට ඇතුළත් කළ යුතුය (වගුව 5 බලන්න).
ලබා දී ඇති බෙදා හැරීමේ ක්‍රමයම ඇස්තමේන්තු දෝෂ සඳහා මූලාශ්රයක් බවට පත්විය හැකි බව අමතක නොකළ යුතුය. එබැවින්, දෙපාර්තමේන්තුවේ සියලුම සේවකයින් ඔවුන්ගේ කාර්යය හොඳින් කරන්නේ නම්, සේවකයින් “හොඳ” සහ “නරක” ලෙස බෙදීමේ අවශ්‍යතාවය පැහැදිලිවම අසාධාරණ සහ දුරදිග යන අතර, එය අනිවාර්යයෙන්ම තක්සේරු කරන අයගෙන් ප්‍රතිරෝධයක් ඇති කරයි. තක්සේරු කරන අයගෙන්. බොහෝ කළමනාකරුවන් සඳහා, ශ්රේණිගත කිරීමේ ක්රම භාවිතා කරමින් යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්ය සාධනය සහ වැඩ හැසිරීම තක්සේරු කිරීම යම් දුෂ්කරතා ඇති කරයි.
වගුව 5
ලබා දී ඇති බෙදා හැරීමේ ක්රමය භාවිතා කිරීමේ උදාහරණය
මෙම දුෂ්කරතාවන්ට ප්රධාන වශයෙන් හේතු වී ඇත්තේ තක්සේරුකරුවන්ට හොඳ සහ ඉතා හොඳ, සාමාන්ය සහ නරක සේවකයා අතර වෙනස හඳුනා ගැනීමට අපහසු වීමයි. විශේෂ ආකෘති (ප්රශ්නාවලිය) භාවිතා කරමින් වැඩ හැසිරීම තක්සේරු කිරීම මෙම දුෂ්කරතා මඟහරවා ගැනීමට ඉඩ සලසයි, එය සේවක වැඩ හැසිරීම් වල නිශ්චිත රටාවන් ඇගයීමට ඉඩ සලසයි.
වැඩ හැසිරීම් තක්සේරු කිරීම (හෝ ස්වයං-ඇගයීම) ඵලදායී සහ අකාර්යක්ෂම වැඩ හැසිරීම් විස්තර කරන ප්රකාශයන් හෝ ප්රකාශ අඩංගු ශ්රේණිගත කිරීමේ ආකෘති භාවිතා කරයි. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, කාර්යයේ කාර්ය සාධනය හෝ අපේක්ෂිත අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සම්බන්ධ පරාමිතීන් ගණනාවක් අනුව තක්සේරුව සිදු කරනු ලැබේ. ප්රශ්නාවලිය සම්පූර්ණ කරන විට, ඇගයීම සිදු කරන කළමනාකරු, වැඩ හැසිරීම සම්බන්ධ ප්රශ්න මාලාවකට “ඔව්” හෝ “නැත” ලෙස පිළිතුරු දෙයි, නැතහොත් සුදුසු පිළිතුර “+” ලකුණකින් සලකුණු කරයි.
යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩ හැසිරීම තක්සේරු කිරීම සඳහා සම්මත ආකෘති පත්‍ර භාවිතා කිරීම කාර්ය මණ්ඩලයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම සම්බන්ධ ගැටළු මාලාවක් වඩා හොඳින් විසඳීමට පමණක් නොව, ඒ සමඟම කළමනාකරුවන් අතර හේතුව විශ්ලේෂණය කිරීමේ සහ ස්ථාපිත කිරීමේ කුසලතා වර්ධනය කිරීමට ඉඩ සලසයි. වැඩ හැසිරීම් සහ යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩ ප්රතිඵල අතර සබඳතා බලපෑම්.
හරහා පුද්ගල තක්සේරුව අරමුණු අනුව කළමනාකරණයනිශ්චිත කාලයක් (මාසය, කාර්තුව, වර්ෂය) තුළ සාක්ෂාත් කරගත යුතු ඉලක්ක සැකසීම මත පදනම්ව. (වගුව 6).
වගුව 6
අරමුණු අනුව කළමනාකරණයේ මූලික අංග
|
මූලික අංග |
|
|
ඉලක්ක තැබීම |
දිගුකාලීන උපාය මාර්ගික ඉලක්ක සැකසීම සමස්ත සංවිධානය මුහුණ දෙන නිශ්චිත කාර්යයන් සකස් කිරීම දෙපාර්තමේන්තු ඉලක්ක නිර්වචනය කිරීම එක් එක් සේවකයාගේ කාර්යයන් නිර්වචනය කිරීම |
|
වැඩ සැලසුම් කිරීම |
කාර්යයේ ප්රධාන අදියර ස්ථාපිත කිරීම නියමිත අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා නිශ්චිත ක්රියාකාරකම් සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම පුහුණු අවශ්යතා හඳුනා ගැනීම සම්පත් සහාය |
|
වත්මන් පාලනය |
පාලන ක්රියා පටිපාටි සංවර්ධනය කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම කාර්යයේ අනවශ්ය අපගමනය නිවැරදි කිරීම සඳහා යාන්ත්රණ සංවර්ධනය කිරීම ප්රතිපෝෂණ යාන්ත්රණයක් ස්ථාපිත කිරීම |
|
අත්පත් කරගත් ප්රතිඵල ඇගයීම සහ සාරාංශ කිරීම |
කාර්යය අවසානයේ සාරාංශ කිරීම සඳහා ක්රියා පටිපාටියක් නිර්වචනය කිරීම සමස්ත කාර්යක්ෂමතාව තක්සේරු කිරීම |
අරමුණු අනුව කළමනාකරණයසේවක ඇගයීමේ ක්රමයක් ලෙස, විකුණුම් පරිමාව, රුබල්වල ලාභය, පැමිණිලි ගණන යනාදිය වැනි වෛෂයික දර්ශක පුළුල් ලෙස භාවිතා කිරීම එයට ඇතුළත් වේ.
කාර්ය සාධනය ඇගයීමේදී අරමුණු අනුව කළමනාකරණය භාවිතා කිරීමේ ප්‍රතිලාභය නම්, එමගින් ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය තක්සේරු කෙරෙන ඉලක්ක, නිර්ණායක සහ ප්රමිතීන් සහ ප්රගතිය මනිනු ලබන්නේ කුමන ප්‍රගතියකින්ද යන්න මැනවින් අවබෝධ කර ගැනීමට ඇගයුම්කරුවන්ට සහ තක්සේරුකරුවන්ට ඉඩ සලසයි.
අරමුණු අනුව කළමනාකරණයේ ප්රධාන අංග වන්නේ:
- · ඉලක්ක තැබීම;
- · වැඩ සැලසුම් කිරීම;
- · වත්මන් පාලනය;
- · අත්පත් කරගත් ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීම සහ සාරාංශ කිරීම.
ඉලක්ක අනුව කළමනාකරණ ක්රියාවලියේ ප්‍රධානතම දෙය නම් කළමනාකරු සහ යටත් නිලධාරීන් අතර ඒකාබද්ධ සාකච්ඡා (උපදේශන) අතරතුර ඉලක්ක සැකසීම, වැඩ සැලසුම් කිරීම සහ සාරාංශ කිරීම සිදු කරනු ලැබේ. ඇගයීමේ ක්රියා පටිපාටියක් ලෙස අරමුණු මගින් කළමනාකරණය භාවිතා කිරීම මඟින් කාර්ය සාධනය කරන්නන්ගේ අභිප්රේරණ මට්ටම සහ පුද්ගලික වගකීම වැඩි කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.
ඉලක්ක ක්රියාවලිය අනුව කළමනාකරණයේ සියලුම අදියරයන්ගෙන්, ඉලක්ක සැකසීමේ අදියර සහ සාරාංශ කිරීමේ අදියර ඉතා වැදගත් වේ, මන්ද කළමනාකරුට ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්යය ඇගයීමට ඉඩ සලසන මූලික තොරතුරු සපයන්නේ මෙම අදියරයන් වන බැවිනි. (වගුව 7).
සාරාංශ කිරීමේ අදියරේදී, කළමනාකරු, ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් සමඟ එක්ව, අත්පත් කරගත් ප්රගතිය පමණක් නොව, අවශ්ය නම්, ඉලක්ක සංශෝධනය කිරීම හෝ නව ඉලක්ක තැබීම ද ඇගයීමට ලක් කරයි.
මෙම අදියරෙහි කාර්යයන් කළමනාකරු විසින් සේවකයා සමඟ පවත්වන තක්සේරු සම්මුඛ පරීක්ෂණයකින් වඩාත් හොඳින් විසඳනු ලැබේ.
බොහෝ කළමනාකරුවන් සඳහා, සම්මුඛ පරීක්ෂණයක් පැවැත්වීම වඩාත් දුෂ්කර කාර්යයකි, මන්ද එයට අරමුණු ක්රමය මගින් කළමනාකරණය පමණක් නොව අන්තර් පුද්ගල සන්නිවේදන කුසලතා ද හොඳ විධානයක් අවශ්ය වේ.
වගුව 7
අරමුණු ප්රායෝගිකව කළමනාකරණයේදී භාවිතා කරන වැඩ පෝරමයක උදාහරණයක්
තක්සේරු සම්මුඛ පරීක්ෂණයක් දක්ෂ ලෙස පැවැත්වීම සඳහා කළමනාකරුට සවන් දීමේ හැකියාව, යටත් නිලධාරීන්ගේ ප්රතිරෝධය ජය ගැනීමේ හැකියාව, සන්නිවේදනයේ විවෘතභාවය සහ සම්මුඛ පරීක්ෂණය අතරතුර විශ්වාසදායක වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීමේ හැකියාව අවශ්ය වේ.
සේවකයෙකු මුහුණ දෙන ඕනෑම ඉලක්කයක් දෙපාර්තමේන්තුවේ හෝ සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා දායක විය යුතුය. ඒ අතරම, නියමිත ඉලක්ක පහත අවශ්යතා සපුරාලන බව සහතික කිරීම අවශ්ය වේ:
වැඩ ඉලක්ක පැහැදිලිවම ප්‍රමාණාත්මකව හෝ ගුණාත්මකව මැනිය යුතුය. ජයග්‍රහණය තහවුරු කළ නොහැකි (මිනුම් හෝ ගුණාත්මක විශේෂඥ තක්සේරු මත පදනම්ව) එම ඉලක්ක හැකි සෑම විටම ඉවත දැමිය යුතුය.
ඔබ තරමක් සංකීර්ණ, අභියෝගාත්මක, දිගුකාලීන ඉලක්ක තබා ගත යුතුය. ඉතා සරල ඉලක්ක තැබීම සේවකයින් දිරිමත් නොකරන අතර වැඩ කෙරෙහි විධිමත් ආකල්පයක් වර්ධනය කරයි.
ඉලක්ක නිශ්චිත විය යුතුය. "වාර්තාකරණය වැඩි දියුණු කිරීම," "සන්නිවේදන ජාලයක් ස්ථාපිත කිරීම," "වඩා පරිස්සමින් වැඩ කිරීම," "සේවාදායකයින් කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කිරීම" වැනි සාමාන්ය වචන වලින් ඔබ ඉලක්ක සකස් නොකළ යුතුය. මෙම ඉලක්ක නිශ්චිත වැඩ ඉලක්ක බවට පරිවර්තනය කළ හැකිය.
සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා නියමිත කාලසීමාව පැහැදිලිව නිර්වචනය කළ යුතුය.
ඉලක්ක යථාර්ථවාදී විය යුතුය, එනම් කාර්ය සාධනය කරන්නාට සාක්ෂාත් කරගත හැකි ඒවා විය යුතුය.
තම අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම ඔහුගේ වෘත්තීය වර්ධනයට හෝ සංවර්ධනයට සම්බන්ධ බව සේවකයා දැකිය යුතුය.
ඉලක්ක සැකසීමේ ක්රියාවලිය සහ ක්රියාකාරී සැලැස්ම සංවර්ධනය යන දෙකටම ක්රියාත්මක කරන්නන් ක්‍රියාකාරීව සහභාගී වීම වැදගත් වේ. යටත් නිලධාරීන්ගෙන් ඉහළ සහයෝගයක් අවශ්ය වේ.
ඉලක්ක සහ ක්රියාකාරී සැලැස්මක් නිතිපතා කාර්ය සාධන සමාලෝචන සඳහා පදනම ලෙස සේවය කළ යුතුය. ප්රතිඵල සාරාංශ කිරීම සඳහා විශේෂයෙන් කැප වූ නිතිපතා රැස්වීම් කළමනාකරුට සහ සේවකයාට ලබා ඇති ප්රගතිය සාකච්ඡා කිරීමට සහ අවශ්ය නම් ඉලක්ක සකස් කිරීමට අවස්ථාවක් සපයයි.
යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්ය සාධනය ඇගයීම සඳහා අරමුණු අනුව කළමනාකරණය භාවිතා කිරීමේදී බොහෝ කළමනාකරුවන් මුහුණ දෙන දුෂ්කරතා වලින් එකක් නම්, කළමනාකරුවෙකු හැසිරිය යුතු ආකාරය පිළිබඳ ඔවුන්ගේ අපේක්ෂාවන්ට පටහැනි විය හැකි උපදේශක හෝ පහසු භූමිකාවක ක්රියා කිරීමට ඔවුන්ට අවශ්ය වීමයි.
කාර්යය තක්සේරු කිරීමේදී අරමුණු අනුව කළමනාකරණය භාවිතා කිරීම, තක්සේරුව සිදු කරන කළමනාකරුවන්ගේ සුදුසුකම් සඳහා සංකීර්ණත්වය සහ ඉහළ අවශ්යතා තිබියදීත්, නිවැරදිව භාවිතා කළ විට, කළමනාකරු සහ යටත් නිලධාරීන් අතර සහයෝගීතාවයේ වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීමට උපකාරී වේ, වගකීම සහ ස්වාධීනත්වය ප්රකාශ කිරීම උත්තේජනය කරයි. , ඉටු කරන ලද කාර්යය සහ ඔවුන්ගේ සංවිධානයට සහ ඔබේ ඒකකයට ඔවුන්ගේ කැපවීම පිළිබඳව සේවකයින්ගේ තෘප්තිමත් මට්ටම වැඩි කරයි.
සංවිධානයේ සහ එහි ආයතනික සංස්කෘතියේ ඉලක්ක, මෙහෙයුම් කොන්දේසි සහ අවශ්යතා සඳහා වඩාත් ගැළපෙන තක්සේරු ක්රමයක් තෝරා ගැනීම දුෂ්කර කාර්යයකි.
බොහෝ ආයතනවලට මෙම ගැටලුව සාර්ථකව විසඳීමට හැකියාව ඇති සේවකයින් (කළමනාකරුවන් සහ මානව සම්පත් විශේෂඥයින් යන දෙඅංශයෙන්ම) අවශ්ය වේ. අවාසනාවකට මෙන්, නවීන අවශ්යතා සපුරාලන කාර්ය සාධන දර්ශක තක්සේරු කිරීම සඳහා පද්ධතියක් හඳුන්වාදීමේ හදිසි අවශ්යතාව අද දින සියලුම රුසියානු සංවිධාන වටහාගෙන නොමැත.
කිසියම් තක්සේරු ක්රමයක් භාවිතා කරන විට සහ පිරිස් කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීමේදී භාවිතා කරන නිර්ණායක කෙතරම් හොඳින් නිර්වචනය කර ඇතත්, කළමනාකරුගේ තීරණය අන්තර් පුද්ගල සංජානනයේ ලක්ෂණ හා සම්බන්ධ දෝෂ මගින් බලපෑම් කළ හැකිය, එනම්:
මධ්යම ප්‍රවණතාවයේ දෝෂය බොහෝ අපේක්ෂකයින් සාමාන්ය ලකුණු සමඟ ශ්රේණිගත කර ඇති විට සිදු වේ (සමහර අපේක්ෂකයින් වඩා හොඳ සහ සමහර අය නරක යැයි කෙනෙකුට අපේක්ෂා කළ හැකි වුවද).
ලෙනිසි ෆැලැසි - බොහෝ අපේක්ෂකයින් ඉහළ ශ්රේණිගත කර ඇති අතර, එමඟින් සේවක අභිප්‍රේරණයට සහ ඔවුන්ගේ පූර්ණ හැකියාවන්ට වැඩ කිරීමට ඇති ආශාවට අහිතකර ලෙස බලපාන තීරණ ගැනීමට හේතු විය හැක.
ඉහළ ඉල්ලුමේ දෝෂයකි - බොහෝ අයදුම්කරුවන් අඩු ලකුණු ලබා ගනී. මෙම දෝෂය ඔවුන්ගේ කාර්යය කෙරෙහි කාර්ය මණ්ඩලයේ ආකල්පයට අහිතකර ලෙස බලපෑ හැකි අතර කළමනාකාරිත්වය විසින් ගනු ලබන තීරණවල සාධාරණත්වය පිළිබඳව සේවකයින්ගේ විශ්වාසය අඩපණ කරයි.
Halo බලපෑම කළමනාකරුවෙකු යටත් නිලධාරියෙකු හොඳ හෝ නරක සේවකයෙකු ලෙස ඇගයීමට ලක් කරන විට, එක් ලක්ෂණයක් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි, එය ඔහුගේ ඇස් හමුවේ අනෙක් සියල්ල අභිබවා යයි.
පරස්පර දෝෂය සාමාන්ය සේවකයෙකු තරමක් දුර්වල සේවකයින් කිහිප දෙනෙකුගෙන් පසුව ඇගයීමට ලක් කරන්නේ නම් ඉහළ ශ්රේණිගත කිරීමක් හෝ ඔහු ශක්තිමත් කිහිප දෙනෙකු පසුපස එන්නේ නම් අඩු ශ්රේණිගත කිරීමක් ලැබෙන විට සිදු වේ.
ඒකාකෘතිකරණය - "පරමාදර්ශී සේවකයාගේ" ඒකාකෘතියට යටත්ව සිටින අයෙකු සංසන්දනය කිරීමේ ප්‍රවණතාවය මෙයයි. මෙම ඒකාකෘතිය ඇගයීම සිදු කරන විවිධ අධීක්ෂකවරුන් අතර පුළුල් ලෙස වෙනස් විය හැකි අතර රැකියාවේ සැබෑ ඉල්ලීම්වලට එතරම් සම්බන්ධයක් නොතිබිය හැකිය.
සෑම ඇගයුම්කරුවෙකුම එක් මට්ටමකට හෝ වෙනත් මට්ටමකට ගොදුරු විය හැකි ඇගයීම් දෝෂ, කම්කරුවන් සාර්ථක හා අසාර්ථක ලෙස බෙදීම දුෂ්කර සහ සමහර විට කළ නොහැකි ය. මීට අමතරව, මෙම දෝෂයන් විවිධ විශේෂඥයින්ගෙන් ලබාගත් ඇස්තමේන්තු සංසන්දනය කිරීමට අපහසු වේ. උදාහරණයක් ලෙස, මධ්යම ප්‍රවනතා නැඹුරුතාවයට ගොදුරු විය හැකි කළමනාකරුවෙකු විසින් ශ්රේණිගත කරන ලද හොඳ කාර්ය සාධනය කරන්නෙකුට ලිහිල් පක්ෂග්‍රාහීත්වයට යටත්ව කළමනාකරුවෙකු විසින් ශ්රේණිගත කරන ලද දුර්වල කාර්ය සාධනයකට වඩා අඩු ශ්රේණිගත කිරීමක් ලබා ගත හැකිය.
තක්සේරු දෝෂ වල මූලාරම්භය පමණක් නොව, ඒවා ජය ගන්නේ කෙසේදැයි ඔබ දන්නේ නම්, පිරිස් තක්සේරුවේ ඉහළ ගුණාත්මක භාවයක් ලබා ගත හැකිය.
ඇස්තමේන්තු දෝෂ මඟහරවා ගැනීම සඳහා එක් ප්රවේශයක් වන්නේ ඇස්තමේන්තු ක්රියා පටිපාටියම වැඩිදියුණු කිරීමයි. උදාහරණයක් ලෙස, අදාළ වැඩ හැසිරීම් හෝ වැඩ කුසලතා නිවැරදිව විස්තර කරන විවරණ ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයන් භාවිතා කිරීම මගින් හලෝ ආචරණයේ බලපෑම, ඉහළ ඉල්ලීම් වල පක්ෂග්‍රාහීත්වය, ලිහිල් බව සහ මධ්යම ප්‍රවණතාවයේ බලපෑම අඩු කළ හැකිය, මන්ද මෙම පරිමාණයන් කළමනාකරුවන්ට නිශ්චිත උදාහරණ සහ හැසිරීම් රටා සපයන බැවිනි. ඔවුන් යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්යය ඇගයීමට ලක් කළ යුතුය.
ඇගයීමට ලක්වන කාර්ය සාධනය පිළිබඳ ක්ෂණික අධීක්ෂකවරයා සහ සංවිධානයේ අනෙකුත් සේවකයින් සමඟ විශේෂඥයින් ලෙස මෙම ක්රියා පටිපාටියට සම්බන්ධ වීමෙන් තක්සේරු ප්රතිඵලවල වෛෂයිකත්වය වැඩි කළ හැකිය. මොවුන් ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවන්, මානව සම්පත් විශේෂඥයින්, තක්සේරු කළ සේවකයා නිතිපතා සහයෝගීව කටයුතු කළ යුතු වෙනත් දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවාවන්හි සේවකයින් විය හැකිය. ඔවුන් ඇගයීමේ ක්රමවල නිවැරදි යෙදුම ඉගෙන ගත යුතුය, කාර්ය මණ්ඩල කාර්ය සාධනය ඇගයීමේ ප්රතිඵලයක් ලෙස ලබාගත් තොරතුරු භාවිතා කරන්නේ කෙසේදැයි ඉගෙන ගත යුතුය. සමහර පුහුණු මධ්‍යස්ථාන මගින් ලබා දෙන විශේෂ පුහුණුව සහ පුහුණුව මේ සඳහා විශාල උපකාරයක් විය හැකිය.
සංවිධානයේ සහ දෙපාර්තමේන්තුවේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට කළමනාකරුවෙකුට උපකාර කළ හැකි මෙවලමක් ලෙස පිරිස් කාර්ය සාධන තක්සේරුව සේවය කළ හැකිය. කෙසේ වෙතත්, ඒ සමඟම, කළමනාකරු දැනට පවතින තක්සේරු ක්රම පිළිබඳව මනා දැනුමක් ඇති අයෙකු පමණක් නොව, පරිපාලන තීරණ ගැනීමේදී සහ සේවකයින්ගේ සංවර්ධනයට අදාළ තීරණ ගැනීමේදී වඩාත් සුදුසු ක්රම නිවැරදිව තෝරා ගැනීමට ද හැකි විය යුතුය.
පුද්ගල තක්සේරුව අවශ්ය වන්නේ ඇයි, සහ මානව සම්පත් සේවාවන්ට පුද්ගල ප්‍රතිපත්ති වඩාත් ඵලදායී ලෙස ක්රියාත්මක කළ හැක්කේ කෙසේද? පුද්ගල තක්සේරුව සඳහා පද්ධති, ක්රම සහ නිර්ණායක ගැන ලිපිය කතා කරයි. සේවක ඇගයීම් පද්ධතියක් ගොඩනැගීම සඳහා ඇල්ගොරිතමයක් විස්තර කෙරේ. පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ක්රම මොනවාද, ඒවා භාවිතා කරන්නේ කුමන අවස්ථා වලදීද? පිරිස් ඇගයීම් පද්ධතියේ තරමක් සංකීර්ණ ව්යුහය තේරුම් ගැනීමට මෙම ලිපිය ඔබට උපකාරී වනු ඇති අතර යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩි කිරීම අරමුණු කරගත් තීරණ ගැනීම සඳහා පුද්ගලයෙකු පිළිබඳ වටිනා තොරතුරු ලබා ගන්නේ කෙසේද යන්න තේරුම් ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.
ඇගයීම් පද්ධතියේ ව්යුහය
බොහෝ සමාගම් ඉක්මනින් හෝ පසුව පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ගැටලුවට මුහුණ දෙයි. සියල්ලට පසු, සාර්ථක සංවර්ධනය සඳහා, ඕනෑම ව්යුහයක් නිරන්තරයෙන් වැඩිදියුණු කිරීම, එහි අපේක්ෂාවන් දැන ගැනීම සහ වැරදි නිවැරදි කිරීම අවශ්ය වේ.
පුද්ගල තක්සේරුව මඟින් කළමනාකරුවන්ට හෝ පුද්ගල සේවාවලට පුද්ගල ප්‍රතිපත්ති වඩාත් ඵලදායී ලෙස ක්රියාත්මක කිරීමට, වැඩිදියුණු කිරීමට, ඔවුන්ගේ වගකීම් සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කළ නොහැකි අය වෙනුවට නව සේවකයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට සහ එමඟින් උසස් තත්ත්වයේ වැඩ කිරීමට ඉඩ සලසයි.
පුද්ගල තක්සේරුව යනු සේවකයින්ගේ ඇතැම් ලක්ෂණ හඳුනාගැනීමේ පද්ධතියක් වන අතර එමඟින් යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩි කිරීම අරමුණු කරගත් කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමට කළමනාකරුට උපකාර කරයි.
සාමාන්යයෙන්, පිරිස් තක්සේරුව ක්ෂේත්‍ර තුනකින් සිදු කෙරේ:
- සේවකයාගේ සුදුසුකම් තක්සේරු කිරීම - සම්මතයේ ලක්ෂණ හඳුනාගෙන නිශ්චිත පුද්ගලයෙකු සමඟ සංසන්දනය කරන විට;
- වැඩ ප්රතිඵල විශ්ලේෂණය - මෙහි සිදු කරන ලද කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය තක්සේරු කරනු ලැබේ;
- පුද්ගලයෙකු ලෙස සේවකයාගේ තක්සේරුව - පුද්ගලික ලක්ෂණ හඳුනාගෙන ලබා දී ඇති ස්ථානය සඳහා වඩාත් සුදුසු ඒවා සමඟ සංසන්දනය කරනු ලැබේ.
අපි සාමාන්යයෙන් සමාගමක තක්සේරු පද්ධතියක් ගොඩනැගීම ගැන කතා කරන්නේ නම්, ප්රධාන ලක්ෂණ තුනක් මතක තබා ගැනීම ඉතා වැදගත් වේ, හුදකලා කිරීම අවශ්ය ප්රතිඵලය ලබා නොදෙනු ඇත.
පළමුව, තක්සේරු කිරීම් නිතිපතා සිදු කළ යුතුය.
දෙවනුව, එය පැහැදිලිව නිර්වචනය කළ ඉලක්කයක් තිබිය යුතුය.
තෙවනුව, ඇගයීම් ක්රමය සෑම කෙනෙකුටම විනිවිද පෙනෙන සහ පොදුවේ අවබෝධ කරගත් නිර්ණායක මත පදනම් විය යුතුය.
පුද්ගල ඇගයීම් ක්රමය යනු සේවකයින් ඇගයීම සහ ස්ථිර ස්වභාවයක් ඇති ක්රියා සහ ක්රියාකාරකම් මාලාවකි.
ඵලදායී වීමට නම්, මෙම පද්ධතිය මෙම තක්සේරුව පැවැත්වීම සඳහා මූලික සහ විශ්වීය යෝජනා ක්රමයක් මත පදනම් විය යුතුය.
කළ යුතු පළමු දෙය නම් පුද්ගල තක්සේරුව සඳහා සමාගමේ අවශ්‍යතාවය හඳුනා ගැනීම සහ ඒවායේ පදනම මත සේවක තක්සේරුව සිදු කිරීමේදී අනුගමනය කළ යුතු පැහැදිලි ඉලක්ක සකස් කිරීමයි. ප්රධාන ඉලක්කයන් සාමාන්යයෙන් කණ්ඩායමේ සමාජ වාතාවරණය නිරීක්ෂණය කිරීම, කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය තක්සේරු කිරීම සහ පුද්ගලයෙකුගේ සුදුසුකම් දරන්නා වූ තනතුරට අනුරූප වේ.
දෙවන අදියර වන්නේ ඇගයීමේ විෂය තීරණය කිරීමයි, එනම් ඇගයීමට ලක් කළ යුත්තේ කවුරුන්ද යන්නයි. ඉලක්ක මත පදනම්ව, ව්යවසායයට මුලින්ම තොරතුරු අවශ්ය වන ඉලක්කගත ප්රේක්ෂකයින් තීරණය කරනු ලැබේ.
තක්සේරුව සිදු කරනු ලබන නිර්ණායක නිර්වචනය කිරීමෙන් පසුව සිදු කෙරේ.
මේ සඳහා එක් එක් නිශ්චිත තනතුර සඳහා වඩාත් සුදුසු ලක්ෂණ ඉස්මතු කළ හැකි කර්මාන්තයේ වෘත්තිකයන් අවශ්ය වේ.
නිර්ණායක තෝරා ගැනීමෙන් පසුව, ඒවා මත පදනම්ව තක්සේරු ක්රමයක් තෝරා ගැනීම අවශ්ය වේ. ක්‍රමයේ තේරීම ද සිදු කරනු ලබන්නේ ආරම්භයේ පිහිටුවා ඇති ඉලක්ක වලට අනුකූල වීම, විශේෂිත සුදුසු ක්‍රමයක සංකීර්ණත්වයේ තරම, ප්රමාණාත්මක ලක්ෂණ වලින් වඩාත් හොඳින් ප්‍රකාශිත වාස්තවිකත්වය, තක්සේරු කරන අය සඳහා අවබෝධය ඇතුළු ඇතැම් නිර්ණායක මත ය. , සහ අදාළත්වය, එනම්, ප්රතිඵල සැබවින්ම අවශ්ය විය යුතුය.
පුද්ගල ඇගයීම් පද්ධතියේ ඊළඟ අදියර සූදානම් වීමේ අදියර ලෙස හැඳින්වේ. මෙහිදී තක්සේරුව පැවැත්වීම සඳහා උපකාර වන ක්රියා ගණනාවක් සිදු කිරීම අවශ්ය වේ.
- තක්සේරු කිරීම සඳහා අභ්යන්තර නියාමන රාමුවක් නිර්මාණය කිරීම - රෙගුලාසි, රෙගුලාසි සංවර්ධනය කිරීම;
- තක්සේරුව සෘජුවම සිදු කරනු ලබන පිරිස් පුහුණු කිරීම;
- ඉදිරි තක්සේරුව සහ එහි ප්‍රතිලාභ පිළිබඳව කාර්ය මණ්ඩලය දැනුවත් කිරීම.
මෙයින් පසු, තක්සේරු පද්ධතිය එහි ප්රධාන අදියරට ඇතුල් වේ - සැබෑ තක්සේරුව, සම්පූර්ණ ව්යාපෘතිය ක්රියාත්මක කිරීම.
එවිට එහි අදාළත්වය සහ පද්ධතියේ ගුණාත්මකභාවය සඳහා තක්සේරු කිරීමේ ප්රතිඵලයක් ලෙස එකතු කරන ලද සියලු තොරතුරු විශ්ලේෂණය කිරීම අවශ්ය වේ.
ඇගයීම් ක්රමය ක්රියාත්මක කිරීමේ අවසාන අදියර ක්‍රියාවයි - ඇගයීමට ලක් වූ පුද්ගලයින් සම්බන්ධයෙන් කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම - උසස් කිරීම, පහත හෙලීම, පුහුණුව.
පිරිස් තක්සේරු ක්රම
පිරිස් තක්සේරු කිරීමේදී භාවිතා කළ හැකි ක්රම අපි දැන් සලකා බලමු.
ඔවුන්ගේ අවධානය මත පදනම්ව, ඒවා ප්රධාන කණ්ඩායම් තුනකට වර්ගීකරණය කර ඇත: ගුණාත්මක, ප්රමාණාත්මක සහ ඒකාබද්ධ.
ගුණාත්මක ක්රම යනු ප්රමාණාත්මක දර්ශක භාවිතයෙන් තොරව සේවකයින් හඳුනාගැනීමේ ක්රම වේ. ඒවා විස්තරාත්මක ක්රම ලෙසද හැඳින්වේ.
- matrix ක්රමය - වඩාත් පොදු ක්රමය, දරන තනතුර සඳහා පරමාදර්ශී ලක්ෂණ සහිත විශේෂිත පුද්ගලයෙකුගේ ගුණාංග සංසන්දනය කිරීම;
- අත්තනෝමතික ලක්ෂණ පද්ධතියේ ක්රමය - කළමනාකරණය හෝ පිරිස් දෙපාර්තමේන්තුව පුද්ගලයෙකුගේ කාර්යයේ වඩාත්ම කැපී පෙනෙන ජයග්රහණ සහ නරකම වැරදි සරලව පෙන්වා දෙන අතර ඒවා සංසන්දනය කිරීමෙන් නිගමනවලට එළඹේ;
- සමස්තයක් ලෙස සේවකයාගේ කාර්යය තක්සේරු කරන විට කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම මූලික ක්රමයකි;
- “අංශක 360” ක්රමය - කළමනාකරුවන්, සගයන්, යටත් නිලධාරීන්, සේවාදායකයින් සහ ස්වයං තක්සේරුව - සියලු පැතිවලින් සේවකයෙකු තක්සේරු කිරීම ඇතුළත් වේ;
- කණ්ඩායම් සාකච්ඡාව - විස්තරාත්මක ක්රමයක් - සේවකයෙකු සහ ඔහුගේ කළමනාකරුවන් හෝ කර්මාන්තයේ විශේෂඥයින් අතර ඔහුගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල සහ අපේක්ෂාවන් පිළිබඳ සාකච්ඡාවක් ඇතුළත් වේ.
මිශ්‍ර ක්රම යනු ප්රමාණාත්මක පැති භාවිතා කරන විස්තරාත්මක ක්රම වල එකතුවකි.
- පරීක්ෂා කිරීම යනු පෙර සැකසූ කාර්යයන් විසඳීමේ ප්රතිඵල මත පදනම් වූ තක්සේරුවකි;
- ලකුණු එකතුව ක්රමය. පුද්ගලයෙකුගේ සෑම ලක්ෂණයක්ම යම් පරිමාණයකින් තක්සේරු කරනු ලැබේ, පසුව පරමාදර්ශයට සැසඳිය හැකි සාමාන්ය දර්ශකයක් පෙන්වනු ලැබේ;
- සියලුම සේවකයින් කණ්ඩායම් කිහිපයකට බෙදා ඇති කණ්ඩායම් පද්ධතියක් - විශිෂ්ට ලෙස වැඩ කරන අයගේ සිට සෙසු අයට සාපේක්ෂව සෑහීමකට පත් නොවන අය දක්වා;
ප්රමාණාත්මක ක්රම වඩාත් වෛෂයික වේ, සියලුම ප්රතිඵල සංඛ්‍යා වලින් සටහන් කර ඇති බැවින්;
- ශ්රේණිගත කිරීමේ ක්රමය - කළමනාකරුවන් කිහිප දෙනෙකු සේවකයින්ගේ ශ්රේණිගත කිරීමක් සිදු කරයි, පසුව සියලුම ශ්රේණිගත කිරීම් සංසන්දනය කර සාමාන්යයෙන් අඩුම ඒවා කපා ඇත;
- ලක්ෂ්ය ක්රමය - එක් එක් ජයග්‍රහණය සඳහා, කාර්ය මණ්ඩලයට නියමිත ලකුණු සංඛ්‍යාවක් කල්තියා ලැබේ, ඒවා කාල සීමාව අවසානයේ සාරාංශ කරනු ලැබේ;
- නිදහස් ලකුණු තක්සේරුව - සේවකයෙකුගේ සෑම ගුණාත්මක භාවයක්ම විශේෂඥයින් විසින් නිශ්චිත ලකුණු සංඛ්‍යාවක් සඳහා තක්සේරු කරනු ලබන අතර, ඒවා සාරාංශ කර සමස්ත ශ්රේණිගත කිරීමක් පෙන්වනු ලැබේ.
ඉහත සඳහන් සියලු ක්රම ඵලදායී ලෙස තක්සේරු කිරීමට හැකි වන්නේ පුද්ගලයෙකුගේ කාර්යයේ යම් අංගයක් හෝ ඔහුගේ සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ලක්ෂණ පමණි.
එබැවින්, මෑතකදී විශ්වීය විස්තීර්ණ ක්රමයක් වැඩි වැඩියෙන් භාවිතා වීම පුදුමයක් නොවේ - තක්සේරු මධ්‍යස්ථාන ක්රමය, පිරිස්වල වඩාත්ම වෛෂයික විශ්ලේෂණය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා බොහෝ ක්රමවල අංග අවශෝෂණය කර ඇත.
මෙම ක්‍රමයට පුද්ගලයෙකු තක්සේරු කරන නිර්ණායක 25ක් තරම් ඇත.
ඒවා අතර: ඉගෙනීමට ඇති හැකියාව, වාචික සහ ලිඛිත සාමාන්‍යකරණය කිරීමේ හැකියාව, සම්බන්ධතා, අන් අයගේ අදහස් දැනගැනීම, හැසිරීමේ නම්‍යශීලී බව, අභ්යන්තර ප්රමිතීන්, නිර්මාණාත්මක ලක්ෂණ, ආත්ම අභිමානය, ඉහළ නිලධාරීන්ගේ සහ සගයන්ගේ අනුමැතිය සඳහා අවශ්‍යතාවය, වෘත්තීයවේදීන් චේතනාවන්, සිතුවිලි යථාර්ථය, විශ්වසනීයත්වය, අවශ්යතා විවිධත්වය, ආතති තත්වයන් සඳහා ස්ථාවරත්වය, ශක්තිය, සංවිධානය, ආයතනික සහ කළමනාකරණ හැකියාවන්.
ප්රධාන ඇගයීම් නිර්ණායක
පිරිස් තක්සේරුව සඳහා වන සියලුම නිර්ණායක සාමාන්යයෙන් ප්රධාන කාණ්ඩ දෙකකට බෙදා ඇත - කාර්ය සාධන නිර්ණායක සහ නිපුණතා නිර්ණායක.
කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීමේදී, යම් පුද්ගලයෙකුගේ සාක්ෂාත් කර ගත් කාර්ය සාධන දර්ශක නියමිත කාල සීමාව සඳහා සැලසුම් කර ඇති දර්ශක සමඟ සංසන්දනය කරනු ලැබේ. මෙය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා, වාර්තාකරණ කාලය ආරම්භ වීමට පෙර පැහැදිලිව මැනිය හැකි අරමුණු සකසා ඇත. කාර්ය සාධනය නිශ්චිත දර්ශක වලින් ප්රකාශ වේ: විකුණුම් පරිමාව, සම්පූර්ණ කරන ලද ව්‍යාපෘති ගණන, ලාභ ප්රමාණය, ගනුදෙනු ගණන.
සේවකයාගේ නිපුණතාවය තක්සේරු කිරීමේදී, ඔහුගේ දැනුම සහ එය ප්රායෝගිකව භාවිතා කිරීමට ඇති හැකියාව, පෞද්ගලික ගුණාංග සහ හැසිරීම තක්සේරු කරනු ලැබේ.
එවැනි තක්සේරුවක වඩාත් ඵලදායී ක්රමයක් වන්නේ සේවකයා සිටින හෝ ඔහු අයදුම් කරන ස්ථානය සැලකිල්ලට ගනිමින් තත්ව ගැටළු විසඳීමයි.
මෙම කාර්යයන් වර්ග දෙකකි - විස්තරාත්මක සහ ප්රායෝගික, සහ විශේෂිත ගැටළුවක් විසඳීමේදී ක්‍රියාවන්හි ස්වභාවය අනුව වෙනස් වේ.
මේ අනුව, පිරිස් තක්සේරු පද්ධතිය තරමක් සංකීර්ණ වන අතර උපරිම අවධානය යොමු කළ යුතු බොහෝ සූක්ෂ්මතා සහ අංශ ඇත. එසේ නොමැති නම්, තක්සේරුව පැවැත්වීම සඳහා ආයෝජනය කරන ලද සියලුම කාර්යයන් අවශ්ය නිමැවුම් තොරතුරු සම්පූර්ණයෙන්ම නොමැති වීමට හේතු විය හැක.
හැඳින්වීම
රුසියානු ව්යවසායන් සඳහා නවීන කළමනාකරණ ක්රම ප්රගුණ කිරීම වැදගත් හා හදිසි කාර්යයක් පමණක් නොව, සංකීර්ණ එකක් ද වේ. දුෂ්කරතාවය පවතින්නේ අපගේ ආර්ථික ක්රියාකාරකම්වල කොන්දේසි වල අසම්පූර්ණකම මෙන්ම කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ ලෝකයේ ඉහළ සංවර්ධිත රටවලට වඩා නිදන්ගත හා වේගයෙන් වර්ධනය වන පසුගාමීත්වය තුළ ය. මෑත වසරවල දී මෙය වඩාත් පැහැදිලිව ප්රකාශ වී ඇත්තේ බලයේ ඊනියා සිරස් බලය ශක්තිමත් කිරීම හෝ, වඩාත් සරලව, රාජ්‍යයේ සහ ව්‍යාපාරවල ආන්ඩුවේ සෑම තරාතිරමකම අසාධාරණ නිලධරීකරණයත් සමග ය. කාරණය නම්, දැනට රුසියාවේ භාවිතා කරන කළමනාකරණ පද්ධති සහ ක්රම මීට වසර 50 - 60 කට පෙර ඉතා සංවර්ධිත රටවල භාවිතා කරන ලද ප්රවේශයන් වන අතර මෙම තත්වය වැඩිදියුණු කිරීම මෑතකදී ආරම්භ විය.
ඉහළ සංවර්ධිත රටවල ව්යවසායන් සහ සමාගම්වලට සාපේක්ෂව ව්‍යතිරේකයකින් තොරව සියලුම ප්‍රමාණයේ සහ කර්මාන්තවල රුසියානු සමාගම්වල තරඟකාරිත්වය (භාණ්ඩ හා සේවාවල ගුණාත්මකභාවය අනුව ඔවුන්ගේ නිෂ්පාදනයේ ඵලදායිතාව සහ කාර්යක්ෂමතාව සමඟ ඒකාබද්ධව විනිශ්චය කිරීම) අතිශයින් අඩු ය. සෑම තරාතිරමකම කළමනාකරණ පද්ධතිවල රැඩිකල් සංශෝධනයකින් තොරව, වඩාත්ම දියුණු යන්ත්ර සහ උපකරණ පවා ප්රමාණවත් ආර්ථික ප්රතිඵල ලබා දීමට නොහැකි වනු ඇත. නමුත් රටේ නවීන කළමනාකරණ තාක්ෂණයන් සමඟ සියල්ල යහපත් නොවේ.
මේ සම්බන්ධයෙන්, මගේ කාර්යයේදී මම ව්යවසාය මානව සම්පත් කළමනාකරණය සහ වෘත්තීය වෘත්තීය සැලසුම් සඳහා ප්රධාන මෙවලමක් ලෙස පුද්ගල තක්සේරුව පැවැත්වීමේ තාක්ෂණය ගෙනහැර දැක්වුවෙමි, පුද්ගල තක්සේරුවේ ස්වයංක්‍රීයකරණය සලකා බැලූ අතර සහතික කිරීම සඳහා සම්මත ක්‍රමවේද ලේඛන ලබා දුන්නෙමි.
1. පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ක්රමවල පොදු ලක්ෂණ
ඉක්මනින් හෝ පසුව, මානව සම්පත් කළමණාකරු පුද්ගල සහතික කිරීමේ කාර්යයට මුහුණ දෙයි. පුද්ගල සහතික කිරීම සඳහා ක්රම තෝරාගැනීමේදී, එහි අරමුණු නොසලකා හැරීම වැදගත්ය, එනම්: සේවකයින්ගේ කාර්ය සාධනය සහ ඔවුන්ගේ තනතුරු සඳහා ඔවුන්ගේ යෝග්‍යතාවය තක්සේරු කිරීම මෙන්ම ඔවුන්ගේ පුහුණුව සහ ප්රවර්ධනය සඳහා පොරොන්දු වූ සේවකයින් හඳුනා ගැනීම. සහතික කිරීමේ අරමුණු පිළිබඳ මෙම අවබෝධයෙන්, සහතික කිරීමේ ක්රියා පටිපාටි සංරචක දෙකකට බෙදා ඇති බව තර්කානුකූලව අනුගමනය කරයි:
ojob ඇගයීම
o පිරිස් තක්සේරුව.
රැකියා ඇගයීමකාර්ය මණ්ඩලයේ සැබෑ අන්තර්ගතය, ගුණාත්මකභාවය, පරිමාව සහ තීව්‍රතාවය සැලසුම් කළ ඒවා සමඟ සංසන්දනය කිරීම අරමුණු කරයි. පුද්ගල කාර්යයේ සැලසුම්ගත ලක්ෂණ, රීතියක් ලෙස, සැලසුම් සහ වැඩසටහන්, තාක්ෂණික සිතියම් සහ ව්යවසායයේ වැඩ වල ඉදිරිපත් කෙරේ. රැකියා ඇගයීම ඇගයීමට හැකි වේ:
· ප්රමාණය
· ගුණාත්මක
· ශ්රම තීව්රතාව.
පුද්ගල තක්සේරුවසේවකයෙකු ඔහු නියැලී සිටින ආකාරයේ ක්රියාකාරකම් හරියටම සිදු කිරීම සඳහා ඔහුගේ සූදානමේ මට්ටම අධ්යයනය කිරීම මෙන්ම වර්ධනය (භ්‍රමණය) සඳහා වන අපේක්ෂාවන් තක්සේරු කිරීම සඳහා ඔහුගේ විභව හැකියාවන්ගේ මට්ටම හඳුනා ගැනීම අරමුණු කරයි. පුද්ගල ප්රතිපත්තියේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා අවශ්ය පිරිස් ක්‍රියාමාර්ග සංවර්ධනය කිරීම.
කළමනාකරණ පරිචයන් විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් පෙන්නුම් කරන්නේ සංගත බොහෝ අවස්ථාවලදී සේවක කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීමේ වර්ග දෙකම එකවර භාවිතා කරන බවයි. මේ අනුව, ශ්රම ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීම සහ මෙම ප්රතිඵල සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා බලපාන සේවකයින්ගේ පෞද්ගලික සහ ව්යාපාරික ගුණාංග යන දෙකම ඉලක්ක කර ගනිමින් ක්රියා පටිපාටි සිදු කරනු ලැබේ.
තක්සේරු කරන ලද ක්ෂණික අධීක්ෂකවරුන් මෙන්ම අනෙකුත් ඉහළ නිලධාරීන්, සගයන්, යටත් නිලධාරීන්, මානව සම්පත් විශේෂඥයින්, බාහිර උපදේශකයින් සහ අවසාන වශයෙන් තක්සේරු කළ පුද්ගලයා (ස්වයං තක්සේරුව) යන දෙපිරිසටම පිරිස් තක්සේරුවට සම්බන්ධ විය හැකි බව සටහන් කළ යුතුය. මේ අනුව, සියලුම සේවකයින් සඳහා පුද්ගල තක්සේරු කිරීමේ ක්රම පිළිබඳ අවම හුරුපුරුදුකම භාවිතා කරන ක්රම අපේක්ෂිත බලපෑම ලබා දෙන බවට සහතිකයකි.
සියලුම ඇගයුම් ක්රම ක්රම වලට බෙදිය හැකිය තනි තක්සේරුව සේවකයින්, සේවකයාගේ තනි ගුණාංග සහ ක්රම අධ්යයනය කිරීම මත පදනම් වේ කණ්ඩායම් තක්සේරුව , ඇතුළත කම්කරුවන්ගේ ඵලදායීතාවය සංසන්දනය කිරීම මත පදනම් වේ.
වර්තමානයේ භාවිතා වන බොහෝ ඇගයුම් ක්රම පසුගිය ශතවර්ෂයේදී වර්ධනය විය. කෙසේ වෙතත්, මෙම ක්රමවල පරිණාමය අතරතුර, ඔවුන් සැලකිය යුතු පරිවර්තනයකට ලක්ව ඇත.
පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ වඩාත් පොදු ක්රම වන්නේ:
ප්රශ්නාවලිය ක්රමය.
ඇගයීම් ප්රශ්නාවලිය යනු නිශ්චිත ප්රශ්න සහ විස්තර සමූහයකි. ඇගයුම්කරු විසින් සහතික කරන ලද පුද්ගලයා තුළ නිශ්චිත ලක්ෂණ පැවතීම හෝ නොපැවතීම විශ්ලේෂණය කර සුදුසු විකල්පය සටහන් කරයි.
විස්තරාත්මක තක්සේරු ක්රමය.
තක්සේරුකරු විසින් තක්සේරු කරනු ලබන පුද්ගලයාගේ ධනාත්මක සහ සෘණාත්මක හැසිරීම් ලක්ෂණ හඳුනාගෙන විස්තර කළ යුතුය. මෙම ක්රමය ප්රතිඵල පැහැදිලිව වාර්තා කිරීම සඳහා සපයන්නේ නැත, එබැවින් බොහෝ විට වෙනත් ක්රම වලට එකතු කිරීමක් ලෙස භාවිතා කරයි.
වර්ගීකරණ ක්රමය.
මෙම ක්රමය පදනම් වී ඇත්තේ හොඳම සිට නරක දක්වා නිශ්චිත නිර්ණායකයකට අනුව සහතික කළ සේවකයින් ශ්රේණිගත කිරීම සහ ඔවුන්ට නිශ්චිත අනුක්‍රමික අංකයක් පැවරීම මත ය.
යුගල සංසන්දන ක්රමය.
මෙම ක්‍රමයේදී, එකම ස්ථානයේ සිටින සහතිකකරුවන් කණ්ඩායමක් එකිනෙකා සමඟ සංසන්දනය කර, පසුව සහතිකකරු ඔහුගේ යුගලයේ හොඳම අය බවට පත් වූ වාර ගණන ගණනය කෙරේ. ලබාගත් ප්රතිඵල මත පදනම්ව, සමූහය සඳහා සමස්ත ශ්රේණිගත කිරීමක් ගොඩනගා ඇත
එය පදනම් වන්නේ දරන තනතුර සඳහා සේවකයාගේ යෝග්‍යතාවය තක්සේරු කිරීම මත ය. මෙම වර්ගයේ තක්සේරුවේ වැදගත්ම අංගය වන්නේ සහතික කළ සේවකයා විසින් ඉටු කළ යුතු කාර්යයන් ලැයිස්තුවයි. මෙම ලැයිස්තුව සම්පාදනය කිරීමෙන් පසුව (එය රැකියා විස්තර වලින් ද ගත හැක), ක්රියාකාරකම් අධ්යයනය කරනු ලැබේ, තීරණ ගැනීම සඳහා සේවකයා විසින් ගත කරන කාලය සහ පවරා ඇති කාර්යයන් ඉටු කිරීමේ ක්රම සැලකිල්ලට ගනී. සේවකයා ද්රව්යමය සම්පත් භාවිතා කරන ආකාරය ආර්ථික වශයෙන් ද සැලකිල්ලට ගනී. එවිට ලැයිස්තුවේ ලැයිස්තුගත කර ඇති සහතික කළ සේවකයාගේ ගුණාංග තක්සේරු කරනු ලැබේ, උදාහරණයක් ලෙස, ලකුණු 7 පරිමාණයෙන්: 7 - ඉතා ඉහළ උපාධිය, 1 - ඉතා අඩු උපාධිය.
ප්රතිඵල විශ්ලේෂණය සිදු කළ හැක්කේ හඳුනාගත් තක්සේරු කිරීම් යොමු වෙත ලිපි හුවමාරු කිරීමෙන් හෝ එම තනතුරේ සිටින සේවකයින්ගෙන් ලබාගත් ප්රතිඵල සංසන්දනය කිරීමෙන් ය.
නිශ්චිත බෙදාහැරීමේ ක්රමය
මෙම ක්‍රමයේදී, කලින් තීරණය කළ (ස්ථාවර) ශ්රේණිගත කිරීම් බෙදා හැරීමක් තුළ සේවකයින් ශ්රේණිගත කිරීමට ඇගයුම්කරුට උපදෙස් දෙනු ලැබේ. උදාහරණ වශයෙන්:
% - අසතුටුදායකයි
% - සතුටුදායකයි
% - තරමක් සතුටුදායකයි
% - හොඳයි
% - නියමයි
මුළු - 100%
සේවකයාට අවශ්ය එකම දෙය නම් සේවකයාගේ අවසාන නම වෙනම කාඩ්පතක සටහන් කර දී ඇති කෝටාව අනුව කණ්ඩායම් වලට බෙදා හැරීමයි. විවිධ හේතු මත බෙදා හැරීම සිදු කළ හැකිය (ඇගයුම් නිර්ණායක).
තීරණාත්මක තත්ව තක්සේරු කිරීමේ ක්රමය
මෙම ක්රමය භාවිතා කිරීම සඳහා, ඇගයුම්කරුවන් සාමාන්ය අවස්ථාවන්හිදී සේවකයින්ගේ “නිවැරදි” සහ “වැරදි” හැසිරීම් පිළිබඳ විස්තර ලැයිස්තුවක් සකස් කරයි - “තීරණාත්මක අවස්ථා”. මෙම විස්තර කාර්යයේ ස්වභාවය අනුව වර්ග වලට බෙදා ඇත. ඊළඟට, තක්සේරුව පවත්වන පුද්ගලයා තක්සේරු කරනු ලබන සෑම සේවකයෙකු සඳහාම සඟරාවක් සකස් කරයි, එහිදී ඔහු එක් එක් රුබ්රික් සඳහා හැසිරීම් පිළිබඳ උදාහරණ ඇතුළත් කරයි. මෙම සඟරාව පසුව සේවකයාගේ ව්යාපාරික ගුණාංග ඇගයීමට යොදා ගනී.
සාමාන්යයෙන්, මෙම ක්රමය සගයන් සහ යටත් නිලධාරීන් විසින් නොව කළමනාකරු විසින් කරන ලද ඇගයීම් වලදී භාවිතා වේ.
එය පදනම් වී ඇත්තේ “තීරණාත්මක තත්වයන්” භාවිතා කිරීම මත වන අතර එමඟින් සේවකයාගේ අවශ්ය පුද්ගලික ව්‍යාපාර සහ පුද්ගලික ගුණාංග ව්‍යුත්පන්න කර ඇති අතර එය ඇගයීමේ නිර්ණායක බවට පත්වේ. ඇගයුම්කරු විසින් ශ්රේණිගත කිරීමේ ප්‍රශ්නාවලියෙහි ඕනෑම ඇගයුම් නිර්ණායකයක (උදාහරණයක් ලෙස, ඉංජිනේරු නිපුණතාවය) විස්තරය කියවා තක්සේරුකරුගේ සුදුසුකම්වලට අනුකූලව පරිමාණය මත ලකුණක් තබයි. මිල අධික හා ශ්රම-දැඩි ක්රමයක්, නමුත් කම්කරුවන්ට ප්රවේශ විය හැකි සහ තේරුම් ගත හැකිය.
හැසිරීම් නිරීක්ෂණ පරිමාණ ක්රමය
පෙර එකට සමාන නමුත් වර්තමාන කාලයෙහි තීරණාත්මක අවස්ථාවක සේවකයාගේ හැසිරීම තීරණය කිරීම වෙනුවට, තක්සේරුකරු විසින් සේවකයා මීට පෙර එක් නිශ්චිත ආකාරයකින් හෝ වෙනත් ආකාරයකින් හැසිරුණු අවස්ථා ගණන පරිමාණයෙන් වාර්තා කරයි. මෙම ක්රමය ශ්රම-දැඩි වන අතර සැලකිය යුතු ද්රව්යමය පිරිවැයක් අවශ්ය වේ.
ප්රශ්නාවලිය සහ සංසන්දනාත්මක ප්රශ්නාවලියේ ක්රමය
සේවක හැසිරීම් පිළිබඳ ප්රශ්න මාලාවක් හෝ විස්තරයක් ඇතුළත් වේ. තක්සේරුකරු චරිත ලක්ෂණය පිළිබඳ විස්තරයට යාබදව සලකුණක් තබයි, ඔහුගේ මතය අනුව, සේවකයා තුළ ආවේනික වේ, එසේ නොමැතිනම් හිස් ඉඩක් ඉතිරි වේ. ලකුණු එකතුව සේවකයාගේ පැතිකඩෙහි සමස්ත ශ්රේණිගත කිරීම ලබා දෙයි. කළමනාකරණය, සම වයසේ මිතුරන් සහ යටත් නිලධාරීන් විසින් ඇගයීම සඳහා භාවිතා කරනු ලැබේ.
සම්මුඛ පරීක්ෂණය.
මෙම තාක්ෂණය සමාජ විද්‍යාවෙන් මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තු විසින් ණයට ගෙන ඇත.
පෞරුෂත්වය තක්සේරු කිරීම සඳහා සම්මුඛ පරීක්ෂණ සැලැස්මක උදාහරණයක් මෙන්න. සම්මුඛ පරීක්ෂණයේදී, පහත සඳහන් සංරචක සහ පෞරුෂත්වයේ ලක්ෂණ පිළිබඳ තොරතුරු ලබා ගැනීම වැදගත් වේ:
බුද්ධිමය ගෝලය;
අභිප්රේරණ ගෝලය;
ස්වභාවය, චරිතය;
වෘත්තීය සහ ජීවිත අත්දැකීම්;
සෞඛ්යය;
වෘත්තීය ක්රියාකාරකම් කෙරෙහි ආකල්පය
මුල් වසර;
ළදරු පාසල;
වෘත්තීය පුහුණුව (ප්රාථමික, ද්විතියික, උසස්, වෘත්තීය);
හමුදා සේවය;
සමාගමේ වැඩ කෙරෙහි ආකල්පය;
විනෝදාංශ;
හැකියාවන් පිළිබඳ ආත්ම අභිමානය, සෞඛ්යය;
විවාහක තත්ත්වය, පවුල් සබඳතා;
විවේක ආකාර.
"අංශක 360 ඇගයීම" ක්රමය.
සේවකයෙකු ඔහුගේ කළමනාකරු, ඔහුගේ සගයන් සහ ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් විසින් ඇගයීමට ලක් කෙරේ. නිශ්චිත තක්සේරු ආකෘති වෙනස් විය හැක, නමුත් සියලුම තක්සේරුකරුවන් එකම පෝරමය සම්පූර්ණ කරන අතර නිර්නාමිකභාවය සහතික කිරීම සඳහා පරිගණක භාවිතයෙන් ප්රතිඵල සකසනු ලැබේ. ක්‍රමයේ පරමාර්ථය වන්නේ සහතික කළ පුද්ගලයා පිළිබඳ පුළුල් තක්සේරුවක් ලබා ගැනීමයි.
ස්වාධීන විනිශ්චයකරුවන්ගේ ක්රමය.
කොමිෂන් සභාවේ ස්වාධීන සාමාජිකයින් - 6-7 පුද්ගලයින් - සහතික කළ පුද්ගලයාගෙන් විවිධ ප්රශ්න අසන්න. ක්රියා පටිපාටිය සහතික කරන ලද පුද්ගලයාගේ ක්රියාකාරිත්වයේ විවිධ ක්ෂේත්රවල හරස් ප්රශ්න කිරීම් සිහිපත් කරයි. විනිසුරුවරයා ඉදිරිපිට පරිගණකයක් ඇත, එය නිවැරදි පිළිතුරක් සඳහා ඇගයුම්කරු “+” යතුර ඔබන අතර, ඒ අනුව, වැරදි පිළිතුරක් නම් “-” යතුර ඔබන්න. ක්රියා පටිපාටිය අවසන් වූ පසු, වැඩසටහන නිගමනයක් නිකුත් කරයි. සේවකයාගේ පිළිතුරු අතින් සැකසීමට ද හැකිය, එවිට පිළිතුරු වල නිවැරදිභාවය පෙර සම්පාදනය කරන ලද පෝරමයකට ඇතුළත් වේ.
පරීක්ෂා කිරීම.
සේවකයෙකු ඇගයීම සඳහා විවිධ පරීක්ෂණ භාවිතා කළ හැකිය. ඒවායේ අන්තර්ගතය අනුව, ඒවා කණ්ඩායම් තුනකට බෙදා ඇත:
සුදුසුකම්, සේවකයාගේ සුදුසුකම් මට්ටම තීරණය කිරීමට ඉඩ ලබා දීම;
මනෝවිද්යාත්මක, සේවකයෙකුගේ පෞද්ගලික ගුණාංග තක්සේරු කිරීමට හැකි වේ;
කායික, පුද්ගලයෙකුගේ කායික ලක්ෂණ හෙළිදරව් කිරීම.
පරීක්ෂණ ඇගයුමේ ධනාත්මක අංශ නම්, බොහෝ තක්සේරු නිර්ණායක සඳහා ප්රමාණාත්මක ලක්ෂණ ලබා ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි, සහ ප්රතිඵල පරිගණක සැකසීමට හැකි වේ. කෙසේ වෙතත්, සේවකයෙකුගේ විභව හැකියාවන් තක්සේරු කිරීමේදී, මෙම හැකියාවන් ප්රායෝගිකව ප්රකාශ වන ආකාරය පරීක්ෂණ සැලකිල්ලට නොගනී.
කාරක සභා ක්රමය.
ඇගයීම විශේෂඥයින් කණ්ඩායමක් විසින් සිදු කරනු ලබන අතර අපේක්ෂකයාගේ හැකියාවන් හඳුනා ගැනීම, විශේෂයෙන් උසස් කිරීම සඳහා වෙනත් තනතුරු සඳහා අයදුම් කිරීමට ඔහුට අයිතිය ලබා දීම අරමුණු කර ඇත.
මෙම තාක්ෂණය පහත පියවර වලින් සමන්විත වේ:
ක්රියාකාරකම් තනි සංරචක වලට බෙදී ඇත;
එක් එක් වර්ගයේ ක්රියාකාරකම්වල සඵලතාවය පරිමාණයෙන් ලකුණු වලින් තීරණය වේ (උදාහරණයක් ලෙස -10 සිට +10 දක්වා), එබැවින් සාර්ථකත්වයේ මට්ටම තීරණය වේ;
රැකියා ලැයිස්තු තුනක් සම්පාදනය කර ඇත: සාර්ථකව විසඳිය හැකි රැකියා, වරින් වර සාර්ථක වන සහ කිසිදා සාර්ථක නොවන රැකියා;
o අවසාන විස්තීර්ණ තක්සේරුවක් සිදු කරනු ලැබේ
o එහි වඩාත් පොදු ආකෘතියේ තක්සේරුව පහත ක්රියා හතරකින් සමන්විත වේ:
තක්සේරු කළ ගුණාංග සහ සේවක කාර්ය සාධන දර්ශක තෝරා ගැනීම;
තොරතුරු රැස් කිරීමේ විවිධ ක්රම භාවිතා කිරීම;
තක්සේරු තොරතුරු පුද්ගලයා පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක පින්තූරයක් සැපයිය යුතුය;
සේවකයාගේ සැබෑ ගුණාංග අවශ්ය අය සමඟ සංසන්දනය කිරීම.
අධ්යයනය කරනු ලබන ගුණාංග කට්ටල තත්ත්වය විසින් ඉටු කරන ලද කාර්යයන් සැලකිල්ලට ගනිමින් වර්ධනය වේ. සාමාන්යයෙන්, එවැනි ගුණාංග 5 සිට 20 දක්වා ඇත.
තක්සේරු මධ්‍යස්ථාන ක්රමය.
මෙම ක්රමය ගැටළු දෙකක් විසඳයි:
සේවකයාගේ පුද්ගලික සහ ව්යාපාරික ගුණාංග තීරණය කරනු ලැබේ (සාමාන්යයෙන් මෙම ක්රමය කළමනාකරණ සේවකයින් ඇගයීම සඳහා භාවිතා කරයි)
කළමනාකරු සඳහා තනි පුද්ගල පුහුණු වැඩසටහනක් තීරණය කරනු ලැබේ, ඔහුගේ හැකියාවන් සහ හැසිරීම් කුසලතා වර්ධනය කිරීමට ඉඩ සලසයි.
පරීක්ෂණය විවිධ වේලාවන් ගනී, උදාහරණයක් ලෙස, ස්වාමියාගේ වෘත්තීයභාවය තක්සේරු කිරීම සඳහා, පැය කිහිපයක් ප්රමාණවත්ය, පහත් මට්ටමේ කළමනාකරුවෙකු සඳහා - එක් දිනක්, මධ්යම කළමනාකරුවන් සඳහා - දින දෙක තුනක්, කළමනාකරුවන් සහ ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවන් සඳහා තව ටිකක් . ඇගයීම සඳහා භාවිතා කරන සමහර ක්රියා පටිපාටි නම්:
* කළමනාකරණ ක්රියා සිදු කරන්න. කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා වෙන් කර ඇති පැය දෙක තුළ, විෂයය නිශ්චිත තාක්ෂණික, නිෂ්පාදන සහ පුද්ගල ගැටළු සම්බන්ධයෙන් ඇණවුම් ලබා දීමට අවශ්ය උපදෙස්, ව්යාපාරික පත්‍රිකා, ඇණවුම් සහ වෙනත් ද්‍රව්‍ය පිළිබඳව හුරුපුරුදු විය යුතුය. මෙය සමාගමේ සැබෑ ක්රියාකාරකම් අනුකරණය කරයි. කාර්යයේ පැය දෙකක වැඩ නිම කිරීමෙන් පසු තක්සේරුකරු සම්මුඛ පරීක්ෂණයට ලක් කරයි.
*කුඩා කණ්ඩායමක් තුළ ගැටලු සාකච්ඡා කිරීම. කණ්ඩායමක් තුළ වැඩ කිරීමේ හැකියාව හඳුනා ගැනීමට මෙම ක්රියා පටිපාටිය ඔබට ඉඩ සලසයි. කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ට තමන් හුරුපුරුදු වීමට අවශ්ය ද්‍රව්‍ය ලබා දී ඇති අතර, දී ඇති ප්‍රශ්නය පිළිබඳව ස්වාධීනව තීරණයක් ගැනීමට සහ කණ්ඩායම් සාකච්ඡාවකදී (මිනිත්තු 40-50) එහි නිවැරදි බව අන් අයට ඒත්තු ගැන්වීමට. මෙම සෑම අදියරකදීම, විෂයය නිරීක්ෂකයින් විසින් ලකුණු වලින් තක්සේරු කරනු ලැබේ.
*තීරණ ගැනීම. විෂයයන් කණ්ඩායම් කිහිපයකට බෙදා ඇත (තරඟකාරී සමාගම්වල නියෝජිතයන්). සමාගම්වල වැඩ වසර කිහිපයක් (අවුරුදු 2-5) ට අනුකරණය කර ඇත. සෑම පැයක්ම වසරක් ලෙස සලකනු ලබන අතර, එම කාලය තුළ ගැටළු ගණනාවක් විසඳනු ලැබේ. එක් එක් විෂයයේ කාර්ය සාධනය විශේෂඥයින් විසින් තක්සේරු කරනු ලැබේ.
*ව්යාපෘතිය සංවර්ධනය කිරීම සහ ඉදිරිපත් කිරීම. පැය 1 ක් තුළ යම් ආකාරයක ක්රියාකාරිත්වයක් වර්ධනය කිරීම සඳහා කෙටුම්පත් සැලැස්මක් සකස් කිරීම අවශ්ය වන අතර, පසුව විශේෂඥයින් ඉදිරියේ එය ආරක්ෂා කරනු ලැබේ.
*ව්‍යාපාර ලිපියක් සකස් කිරීම. සෑම විෂයයක්ම විවිධ ගැටළු සහ විවිධ තනතුරු වලින් ව්යාපාරික ලිපි සකස් කරයි: ප්රතික්ෂේප කිරීම, තීරණයක් අවලංගු කිරීම, ඍණාත්මක තොරතුරු ප්රකාශ කිරීම, ආදිය. ක්රියාවන් විශේෂඥයින් විසින් තක්සේරු කරනු ලැබේ.
*සමහර විට සේවකයකුගේ විශේෂඥ තක්සේරුවේ ප්රතිඵල ඔහුගේ පෞද්ගලික සහ ව්යාපාරික ගුණාංග පිළිබඳ ඔහුගේ ස්වයං තක්සේරුව සමඟ සංසන්දනය කිරීම ද ප්රායෝගික වේ. එවැනි සංසන්දනයක ප්රතිඵල කළමනාකරණයට සහ සේවකයාටම ඉතා හෙළිදරව් කළ හැකිය.
ව්යාපාරික ක්රීඩා ක්රමය.
පුද්ගල තක්සේරුව සිදු කරනු ලබන්නේ විෙශේෂෙයන් නිර්මාණය කරන ලද සමාකරණ සහ සංවර්ධන ව්යාපාරික ක්රීඩා වල රාමුව තුළ ය. ව්යාපාරික ක්රීඩා වල සහභාගිවන්නන් සහ විශේෂඥ නිරීක්ෂකයින් යන දෙදෙනාම ඇගයීමට සම්බන්ධ වේ. සහතික කිරීමේ ව්යාපාරික ක්රීඩා, රීතියක් ලෙස, ප්රතිඵල සඳහා පවත්වනු ලබන අතර, එමඟින් වර්තමාන සහ අනාගත ගැටළු විසඳීමට කාර්ය මණ්ඩලයේ සූදානම මෙන්ම ක්‍රීඩාවේ එක් එක් සහභාගිවන්නාගේ පුද්ගල දායකත්වය තක්සේරු කිරීමට හැකි වේ. කාර්ය මණ්ඩල කණ්ඩායම් කාර්යයේ ඵලදායීතාවය තීරණය කිරීම සඳහා මෙම තක්සේරු ක්රමය භාවිතා කළ හැකිය.
ඉලක්කය සපුරා ගැනීම තක්සේරු කිරීමේ ක්රමය.
කළමනාකරු සහ යටත් නිලධාරියා නිශ්චිත කාලයක් (මාස එක සිට හය දක්වා) සඳහා සේවකයාගේ ක්රියාකාරකම්වල ප්රධාන අරමුණු තීරණය කරයි. ඉලක්ක නිශ්චිත, සාක්ෂාත් කරගත හැකි, නමුත් අභියෝගාත්මක විය යුතු අතර, සේවකයාගේ වෘත්තීය සංවර්ධනය සඳහා සහ සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම් වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා වැදගත් විය යුතුය. ස්ථාපිත ඉලක්ක මගින් සේවකයාගේ වගකීම් ක්ෂේත්‍රය සහ අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා අවශ්ය නිශ්චිත කාල රාමුව සඳහා ඔහුගේ වගකීම් පරාසය ගෙනහැර දක්වයි. මෙම ප්රතිඵල අවම වශයෙන් ප්රතිශතයක් ලෙස මැනිය යුතුය. ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා තනි ප්රමිතීන් මත පදනම්ව කළමනාකරු සහ සේවකයා විසින් ප්රතිඵල ඒකාබද්ධව තක්සේරු කරනු ලැබේ, නමුත් ප්රතිඵල සාරාංශ කිරීමේදී කළමනාකරුට වාත්තු කිරීමේ ඡන්දයක් ඇත.
නිපුණතා ආකෘති මත පදනම් වූ තක්සේරු ක්රමය.
නිපුණතා ආකෘති සේවකයෙකුගේ බුද්ධිමය සහ ව්යාපාරික ගුණාංග විස්තර කරයි, සංවිධානයේ පවතින ආයතනික සංස්කෘතියේ රාමුව තුළ සාර්ථක වෘත්තීය ක්රියාකාරකම් සඳහා අවශ්ය ඔහුගේ අන්තර් පුද්ගල සන්නිවේදන කුසලතා. අවශ්ය සහ පවතින නිපුණතා මට්ටම අතර පරතරය පුද්ගල වෘත්තීය සංවර්ධන සැලසුම් සංවර්ධනය සඳහා පදනම බවට පත්වේ. වෘත්තීය ක්රියාකාරකම්වල නිශ්චිත ප්රතිඵලවල ප්‍රකාශිත මෙම සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම තක්සේරු කිරීම සහ ස්වයං තක්සේරුව මෙන්ම ස්වාධීන විභාගයේ විෂය වේ.
1.1 සමබර ලකුණු කාඩ්පත
ඉහළ සහ මධ්යස්ථ සංවර්ධිත රටවල් හා සැසඳීමේ දී වසර 10 ක් ප්‍රමාද වී, අපි විවිධ රටවල සහ කර්මාන්තවල එහි කාර්යක්ෂමතාවය ඔප්පු කර ඇති සැබවින්ම නවීන කළමනාකරණ තාක්‍ෂණයක් වන සමතුලිත ලකුණු කාඩ්පත් පද්ධතිය (BSS) ප්රවර්ධනය කිරීම ද ආරම්භ කළෙමු. අපගේ සමාගම්වලට ලෝක කළමනාකරණ ප්රමිතීන්ට ඉහළින් "පනින්න" සහ කාර්යක්ෂමතාව සහ කළමනාකරණයේ ගුණාත්මකභාවය අනුව ලෝක ව්යාපාරික නායකයින් සමඟ ශ්රේණිගත කිරීමට ඉඩ සලසන තාක්ෂණය මෙය බව රුසියානු ව්‍යාපාරය වහාම ඒත්තු ගැන්වීය. රුසියාවේ විශාලත්වය තුළ, BSC හඳුන්වාදීමේ අදහසින් ව්‍යාපාර ව්‍යුහයන් “අධ්යයනය” කරන උපදේශකයින් සංඛ්යාව ගණන් කළ නොහැක. මෙම විලාසිතාමය තාක්ෂණය භාවිතයෙන් අතිවිශිෂ්ට සාර්ථකත්වයක් පිළිබඳ පොරොන්දුවලට යටත් වූ රුසියානු සමාගම්වල විධායකයින් සංඛ්යාව ගණනය කිරීම වඩාත් අපහසු වේ. නමුත් එය එතරම් සරල නැත.
BSC සැබවින්ම කළ හැක්කේ සංවිධානාත්මක විශ්ලේෂණය සඳහා ඔප්පු කරන ලද ක්රියා පටිපාටි සහ රෙගුලාසි රාමුව තුළ, හරස් ක්රියාකාරී කණ්ඩායම් සහ ක්රියාකාරී කණ්ඩායම් පිහිටුවීම සඳහා නම්‍යශීලී ආයතනික කළමනාකරණ ව්‍යුහයන් ඇති සමාගම්වල සංවර්ධනය වෙමින් පවතින සහ ඉගෙනුම් ආයතනවල පමණි. BSC ඵලදායී ලෙස යෙදීම අර්ථවත් වන්නේ මානව වර්ගයා විසින් කලින් සංවර්ධනය කරන ලද සියලුම ප්‍රගතිශීලී කළමනාකරණ තාක්ෂණයන් ප්රගුණ කර ඇති විට පමණි. BSC වෙනත් කළමනාකරණ තාක්ෂණයන් ප්‍රතිස්ථාපනය නොකරයි, නමුත් එය කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීමේ එක් ආකාරයක් පමණි.
සාරාංශයක් ලෙස, BSC යනු වඩ වඩාත් සංකීර්ණ බාහිර පරිසරයක් සහ අභ්යන්තර මෙහෙයුම් තත්වයන් තුළ සංවිධානයක තත්ත්වය අවබෝධ කර ගැනීමේ ආකෘතියකි, ව්යවසාය සහ සමාගම්වල දිගු කාලීන (උපායමාර්ගික) සහ කෙටි කාලීන (මෙහෙයුම්) ප්රතිඵල සම්බන්ධ කිරීමේ ආකෘතියකි. කලින් සංවර්ධනය කරන ලද සහ ක්රියාත්මක කළ කළමනාකරණ තාක්ෂණයන් වඩාත් ඵලදායී ලෙස භාවිතා කිරීම සඳහා ප්‍රවේශයකි, ඒවායේ දක්ෂ සංයෝජනය සහ ඒවායේ භාවිතයේ අනුපිළිවෙල. ව්යවසායක හෝ සමාගමක ක්රියාකාරකම්වල සියලුම අංශවල තත්ත්ව කළමනාකරණය සහ ඵලදායිතාව සමඟ BSC හි සමීප සම්බන්ධතාවය අවධාරණය කිරීමට මම විශේෂයෙන් කැමතියි: නිෂ්පාදනවල ගුණාත්මකභාවය, සේවා, මෙහෙයුම්වල ඵලදායිතාව, කාර්ය මණ්ඩලය ඇතුළුව කළමනාකරණයේ ගුණාත්මකභාවය සහ කාර්යක්ෂමතාව. BSC හි රාමුව තුළ නිෂ්පාදන කාර්යක්ෂමතාව සහ ගුණාත්මකභාවය කළමනාකරණය කිරීමේදී මෙන්ම, ප්‍රමුඛතා පද්ධතියේ නිවැරදි නිර්ණය කිරීම සඳහා ප්රධාන අවධාරණය වන්නේ: උපායමාර්ගික ව්‍යාපාර පරාමිතීන්, එය සාක්ෂාත් කර ගැනීම ව්යාපාරයේ සාර්ථක සංවර්ධනය සහතික කරයි. BSC මතුවීම සහ ක්රියාත්මක කිරීමේ අවශ්‍යතාවයට බොහෝ දුරට හේතු වූයේ ව්‍යාපාර තරඟකාරිත්වය සහතික කිරීමේදී අස්පෘශ්‍ය වත්කම්වල වැඩිවන භූමිකාවයි. සාමාන්යයෙන්, අස්පෘශ්‍ය වත්කම්වලට ව්යාපාරික බුද්ධිමය දේපළවල වටිනාකම (පේටන්ට් බලපත්‍ර, බලපත්‍ර, ආදිය), සුප්‍රසිද්ධ වෙළඳ ලකුණු (වෙළඳනාම) සහ ඊනියා “හොඳ හිත” ඇතුළත් වේ - සාමාන්යයෙන් හඳුන්වනු ලබන සෑම දෙයකම ඉතා අපැහැදිලි සහ සෑම විටම පැහැදිලි නැති කට්ටලයක්. සමාගමක වටිනාකම (මෙයට දිගුකාලීන ගිවිසුම්, සමාගමේ ප්‍රමුඛ කළමනාකරුවන්ගේ කීර්තිය සහ තවත් බොහෝ දේ ඇතුළත් විය හැක). ඇත්ත වශයෙන්ම, නවීන සමාගමක අස්පෘශ්‍ය වත්කම්වල මුළු වටිනාකමෙන් 90% ක් එහි කළමනාකරණ විභවය (කළමනාකරණ පද්ධති, තීරණ ගැනීමේ පද්ධති, සංවිධානයේ ආකාර සහ ශ්‍රමය උත්තේජනය කිරීම, ආයතනික කළමනාකරණ ව්‍යුහයන් යනාදිය), එය අද ප්රධාන වේ. දිගුකාලීන පදනමින් සමාගමේ තරඟකාරිත්වය සහතික කිරීමේ සාධකය. නමුත් වෙළඳ ලකුණු සහ බුද්ධිමය දේපල අවම වශයෙන් කෙසේ හෝ ප්රමාණාත්මක තක්සේරුවකට සුදුසු නම්, කළමනාකරණ විභවය තක්සේරු කිරීම 90% කළමනාකරුවන් සහ විශේෂඥයින්, ඔවුන්ගේ සංඛ්යාව සහ අනුපාතය, ඔවුන්ගේ වෘත්තීය සංයුතිය සහ සුදුසුකම්, කුසලතා සහ දැනුම, පළපුරුද්ද, කාර්යක්ෂමතාව සහ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය . අද ඇමරිකානු සමාගම් ලෝකයේ බලවත්ම කළමනාකරණ හැකියාව ඇත.
කළමනාකරණ විභවයේ කාර්යභාරය, කාර්යක්ෂමතාව, කළමනාකරුවන්ගේ සහ විශේෂ ists යින්ගේ කාර්යයේ අවසාන ප්‍රති results ල, නවීන තත්වයන් තුළ ව්යවසායන් සහ සමාගම්වල තරඟකාරිත්වය වැඩි කිරීම සඳහා ඔවුන්ගේ වැඩිවන වැදගත්කම පුද්ගල සහතික කිරීමේ සහ තක්සේරු කිරීමේ කාර්යභාරය නිරන්තරයෙන් වැඩි වෙමින් පවතී. BSC හි සාර්ථක යෙදුම සඳහා, සමාගම් විසින් පුද්ගල සහතික කිරීම සහ තක්සේරු කිරීම සඳහා නවීන තාක්ෂණයන් භාවිතා කිරීම, ඔවුන් නිවැරදි දිශාවට යොමු කිරීම සහ වර්තමාන උත්සාහයන් සහ දිගුකාලීන ප්රතිඵල සම්බන්ධ කිරීමට හැකිවීම අවශ්ය වේ. මෙයට හේතු පහත පරිදි වේ:
කළමනාකරණ වැඩ (මානසික වැඩ වර්ගයක් ලෙස කළමනාකරුවන්ගේ සහ විශේෂ ists යින්ගේ වැඩ) ශාරීරික ශ්‍රමය හා සසඳන විට ප්රමාණාත්මක වශයෙන් හෝ වෙනත් වෛෂයික දර්ශක වලින් ඇගයීම වඩා දුෂ්කර ය, මන්ද නිෂ්පාදන ප්රමිතීන් හෝ නිෂ්පාදන පරිමාවන් සෘජුවම සේවා ස්ථානයේ නොමැති බැවිනි. කළමනාකරණ වැඩ ක්ෂේත්රයේ.
විශේෂීකරණය සහ ශ්‍රමය බෙදීම ගැඹුරු වන විට, තනි කළමනාකරුවෙකුගේ හෝ විශේෂඥයෙකුගේ කාර්ය සාධනය, ක්රියාකාරී ව්යුහාත්මක ඒකකයක කාර්යක්ෂමතාව සහ විශේෂ ක්රියා පටිපාටි භාවිතයෙන් තොරව සමාගමේ සමස්ත ප්රතිඵල සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා ඔවුන්ගේ සෘජු දායකත්වය තක්සේරු කිරීම අතිශයින් දුෂ්කර ය. තක්සේරු ක්රම.
ඉහළ සංවර්ධිත රටවල විවිධ කර්මාන්තවල සේවයේ නියුතු පුද්ගලයින්ගේ මුළු සංඛ්යාවෙහි කළමනාකරුවන් සහ විශේෂඥයින්ගේ කොටස නිරන්තරයෙන් වැඩි වේ. නිෂ්පාදන කම්කරුවන්ගේ ශ්‍රමයට වඩා මානසික ශ්‍රමය නිෂ්පාදනයේ (හෝ අතිරික්ත වටිනාකමේ ප්‍රභවය) වඩාත් වැදගත් සාධකයක් බවට පත්වෙමින් පවතින අතර පිරිස් ඇගයීමේ ක්රියා පටිපාටි වඩ වඩාත් වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි.
ගැඹුරු වන ශ්රම විභජනයක සන්දර්භය තුළ තනි කම්කරුවෙකුගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල සහ සමස්ත අවසාන ප්රතිඵල අතර සම්බන්ධය සොයා ගැනීම වඩ වඩාත් දුෂ්කර ය. සංවර්ධනය කිරීමේ සහ කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ බොහෝ දාමයන් හරහා ගමන් කිරීම, තනි කළමනාකරුවෙකුගේ හෝ විශේෂ ist යෙකුගේ ක්රියාකාරකම්වල ප්‍රති results ල හඳුනා ගැනීමට සහ ඇගයීමට අපහසුය. පුද්ගල සහතික කිරීමේ සහ තක්සේරු කිරීමේ ක්රියා පටිපාටිවල රාමුව තුළ ක්රියාත්මක වන වඩ වඩාත් බලවත් අවි ගබඩාවක් අවශ්ය වේ.
මානව ප්‍රාග්ධන පිරිවැය සමාගමක ආයෝජන ක්රියාකාරකම්වල වඩ වඩාත් වැදගත් කොටසක් බවට පත්වෙමින් තිබේ.
අද තරඟයේ සාර්ථකත්වය ප්රධාන වශයෙන් රඳා පවතින්නේ නිෂ්පාදන තාක්‍ෂණ මට්ටම මත නොව ආයෝජනවල ප්රමාණය හෝ භාවිතා කරන තාක්‍ෂණ මට්ටම මත නොව, කළමනාකරණ සාධකය මත, දී ඇති සංවිධානයක් සතුව ඇති පද්ධති සහ කළමනාකරණ ව්‍යුහයන්ගේ පරිපූර්ණත්වය මත ය. සංවිධානයේ කළමනාකරණ පද්ධතිය වඩාත් පරිපූර්ණ වන තරමට එය වඩාත් ගතික හා කටුක ආර්ථික පරිසරය තුළ වඩාත් සාර්ථකව ක්රියාත්මක වේ. කාර්මික රටවල ප්‍රමුඛ පෙළේ සමාගම්වල ස්ථාවර ප්රාග්ධනය, යන්ත්‍රෝපකරණ සහ උපකරණවල ආයෝජන මානව ප්රාග්ධනයේ පිරිවැය සමඟ 1: 2 ලෙස සහසම්බන්ධ වන බව හේතුවක් නොමැතිව නොවේ.
පුද්ගල තක්සේරු ක්රම නොමැති විට මෙවැනි ආයෝජනවල ඵලදායිතාවය නිවැරදිව තක්සේරු කිරීම අපහසුය.
බාහිර ව්යාපාරික තත්වයන් (ආර්ථික පරිසරය) සහ තරඟකාරී තත්වයන් වෙනස් වෙමින් පවතී. එක් අතකින්, ඉහළ සහ මධ්යස්ථ සංවර්ධිත රටවල ආර්ථිකයන් (උදාහරණයක් ලෙස, අද චීනය ඇතුළු) අධි තාක්ෂණික කර්මාන්ත සමඟ වඩ වඩාත් සංතෘප්ත වෙමින් පවතී. මෙහි විකුණුම් පරිමාවේ කොන්දේසි සහිත පිරිසිදු නිෂ්පාදනවල අඩු පංගුවක් ඇති අමුද්‍රව්‍ය සහ ව්‍යාපාර මත යැපීම අඩු හා අඩු වන අතර බුද්ධිමය ශ්රමයේ පිරිවැය සහ නිෂ්පාදනයේ ප්රතිඵල යෙදීම මත වැඩි වැඩියෙන් රඳා පවතී. බුද්ධිමය ශ්රමයේ සහ ප්රධාන වශයෙන් කායික ශ්රමයේ (කම්කරුවන්) ඵලදායිතාවේ ආකාර එකිනෙකින් රැඩිකල් ලෙස වෙනස් වේ. අනෙක් අතට, අමුද්‍රව්‍යවල කොටස අඩු වන විට, තරඟකාරිත්වයේ කොන්දේසි සහ ආකෘති වෙනස් වේ. ප්රධාන වශයෙන් මිල තරඟකාරිත්වය විවිධ වර්ගයේ මිල නොවන තරඟය මගින් ප්‍රතිස්ථාපනය වේ. ව්‍යාපාරයක තරඟකාරිත්වය වැඩි වැඩියෙන් තීරණය වන්නේ භාණ්ඩයේ ගුණාත්මක හා සංසන්දනාත්මක වාසි, එහි වෙනස, විවිධාංගීකරණයේ ගැඹුර සහ ඉලක්ක වෙළඳපල කොටස් ඉලක්ක කර ගැනීමේ නිරවද්‍යතාවය, මිල මට්ටමට වඩා. එබැවින්, සමස්තයක් ලෙස සමාගමේ කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීමේ නිර්ණායක සහ එහි සේවකයින් (විශේෂයෙන් කළමනාකරණ පුද්ගලයින් සහ විශේෂඥයින්) සැලකිය යුතු ලෙස වෙනස් වේ. නවීන තත්වයන් තුළ සාම්ප්රදායික නිර්ණායක (උදාහරණයක් ලෙස ලාභය, විකුණුම් පරිමාව යනාදිය) අනුව පමණක් කාර්ය මණ්ඩලයේ කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම ප්රමාණවත් ලෙස නිවැරදි නොවිය හැකිය. මූල්ය නොවන හෝ සාමාන්යයෙන් ප්රමාණාත්මක නොවන නිර්ණායක වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කිරීමට පටන් ගනී (නිදසුනක් ලෙස, ආයෝජන ක්රියාකාරකම්, නම්‍යශීලී බව සහ කළමනාකරණ පද්ධති සහ ව්‍යුහයන්ගේ අනුවර්තනය, ආදිය).
කළමනාකරණ කාර්යයේ සංකීර්ණත්වය (බහුලත්වය සහ විවිධ කාර්යයන්, වෘත්තීය විභේදනය, ආදිය) කළමනාකරුවන් සහ විශේෂඥයින්ගේ තක්සේරුව සඳහා වැඩිවන කාර්යභාරයක් යෝජනා කරයි.
කළමනාකරණ කාර්යයේ ඵලදායීතාවය තක්සේරු කිරීමේ සංකීර්ණත්වය සුදුසු ක්රියා පටිපාටි සංවර්ධනය කිරීම අවශ්ය වේ. ප්‍රශ්නය වන්නේ ඇගයීම් ප්‍රයත්න යොමු කරන්නේ කොතැනටද සහ නිර්ණායක මොනවාද යන්නයි. අපේ රටේ, නායකයෙකු ඇගයීම සඳහා නිර්ණායක බොහෝ විට ඔහු විසින් පිහිටුවන ලද ඉලක්ක සහ අරමුණු වේ, i.e. ඔහුගේ අභිප්‍රාය සහ පොරොන්දු, වර්තමාන තත්ත්වය සැබෑ ප්රතිඵල ලෙස ඉදිරිපත් කිරීමේ හැකියාව, වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, ඕනෑම මට්ටමක පාහේ අපගේ නායකයාට ප්‍රධානතම දෙය වන්නේ හොඳ මහජන සම්බන්ධතා (PR) ය. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඕනෑම කළමනාකරුවෙකු සඳහා PR වැදගත් වේ, නමුත් එක් නිර්ණායකයක් ලෙස පමණක් නොවේ.
ඉතා සංවර්ධිත රටවල සංවිධාන සහ සමාගම්වල, ප්රධාන නිර්ණායකය වන්නේ තනි කළමනාකරුවෙකුගේ හෝ විශේෂඥයෙකුගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල සමස්තයක් ලෙස සමාගමේ අවසාන ප්රතිඵල සමඟ සම්බන්ධ කිරීමයි.
BSC පැන නැගුනේ සමාගමේ කළමනාකාරීත්වයේ ප්‍රතිලාභය, අස්පෘශ්‍ය වත්කම්වල එම කොටසෙහි, භාවිතයේ කාර්යක්ෂමතාව සහ සංවර්ධනය (වර්ධනය) ප්‍රමාණනය කිරීමට වඩාත්ම දුෂ්කර වන බව තක්සේරු කිරීමේ අවශ්‍යතාවය හේතුවෙනි. ඕනෑම සමාගමක කළමනාකරණ විභවය, පළමුවෙන්ම, මෙම සංකල්පයේ පුළුල් අර්ථයෙන් එහි කළමනාකරණ පුද්ගලයින්, ඔවුන්ගේ සුදුසුකම්, කුසලතා, පළපුරුද්ද සහ වෙනත් පරාමිතීන් වේ. සමාගමේ තරඟකාරිත්වය වැඩි කිරීම සඳහා විවිධ වර්ගවල අස්පෘශ්‍ය වත්කම්වල කාර්යභාරය තක්සේරු කිරීමේ මෙවලමක් ලෙස BSC මතු විය, එය නව මූලධර්ම, නව නිර්ණායක සහ ක්රම මත සමස්ත පුද්ගල තක්සේරු පද්ධතිය නැවත ගොඩනැගීමේ අවශ්‍යතාවයට ඓන්ද්‍රීයව පැමිණියේය. නමුත් BSC හි සාරය සාමාන්යයෙන් නොවෙනස්ව පවතී: ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, නිවැරදිව ප්‍රමාණ කළ නොහැකි දේ ප්‍රමාණ කිරීමට.
ගැටලුව වන්නේ BSC නූගත් භාවිතයත් සමඟ (තරඟකාරිත්වය වැඩි කිරීම සඳහා උපාය මාර්ග සහ උපක්‍රම සම්බන්ධ කිරීම සඳහා එය අසාධාරණ ලෙස පටු වීම), සමාගමේ කළමනාකාරිත්වයේ ඵලදායිතාවය තක්සේරු කිරීමට මූලික වශයෙන් සමස්ත BSC අවශ්ය බව වැරදි වැටහීමකින් හෝ අවතක්සේරු කිරීමෙනි. සහ තරඟකාරිත්වය වැඩි කිරීම සඳහා එහි දායකත්වය, මෙම ඉතා ඉහළ තරඟකාරිත්වය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සංලක්ෂිත වඩාත්ම වැදගත් අවසාන ප්‍රති result ලය තුළ, BSC හෝ සමාගම තුළ සිටින පිරිස් තක්සේරු ක්රමය තමන් විසින්ම අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය ලබා නොදේ.
නමුත් නූතන තත්වයන් තුළ, මෙම ප්රවේශය භාවිතා කිරීම බොහෝ විට පරිපූර්ණ පුද්ගල තක්සේරු පද්ධතියක් ගොඩනැගීමට ප්රමාණවත් නොවේ. නූතන තත්වයන් තුළ, පුද්ගල සංවර්ධනයේ පිරිවැය ඵලදායීතාවය තක්සේරු කිරීම, එනම්, වඩ වඩාත් අදාළ වෙමින් පවතී. පිරිස් තෝරාගැනීම, වෘත්තීය සංවර්ධනය, කාර්ය මණ්ඩල අභිප්රේරණය සහ දිරිගැන්වීම් වැඩිදියුණු කිරීම. ඊට අමතරව, පුද්ගල සංවර්ධනය සඳහා වන ආයෝජනවල සඵලතාවය තක්සේරු කිරීම අවශ්ය වේ (එය ආපසු ගෙවීමේ කාල සීමාවන් අනුව හෝ සමාගමේ මූල්ය කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා වන දායකත්වය තක්සේරු කිරීමේදී සම්මත ආයෝජන විශ්ලේෂණ ක්රියා පටිපාටි භාවිතයෙන් ඒවා ඇගයීමට ලක් කළ නොහැක. -මෙහි මූල්ය ප්රතිඵල ඉතා වැදගත් වේ).
ව්‍යාපාර සංවර්ධනය සඳහා වන මුළු ආයෝජන පරිමාවේ ඔවුන්ගේ කොටස වැඩි වැඩියෙන් වැඩි වෙමින් පවතී, විශේෂයෙන් අධි තාක්ෂණික සමාගම්වල. සාමාන්යයෙන් සමාගමේ ක්රියාකාරකම්වල කාර්යක්ෂමතාව තක්සේරු කිරීම සහ සහතික කිරීමේ ක්ෂේත්රයේ ඉලක්ක තැබීම සහ විශේෂයෙන් පිරිස් තක්සේරු කිරීම, වෙනත් කළමනාකරණ තාක්ෂණයන්, ව්‍යාපාරය මුහුණ දෙන කාර්යයන්හි ස්වභාවයට අනුරූප වන විවිධ මට්ටමේ ක්‍රමවේද සහ සංවිධානාත්මක මෙවලම් දැනට පවතී. අවශ්යයි.
2. පුද්ගල තක්සේරු කිරීමේ සහ සහතික කිරීමේ පද්ධතිවල කාර්යභාරය
අභ්යන්තර සමාගම් කළමනාකරණ පද්ධතියේ නවීන පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ තාක්ෂණයන්හි ස්ථානය අවබෝධ කර ගැනීම සඳහා, පළමුව, සමස්තයක් ලෙස පිරිස් සේවයේ වෙනස්වන භූමිකාව සැලකිල්ලට ගැනීම අවශ්ය වේ. ලෝකයේ ඉහළ සංවර්ධිත රටවල, මෑත දශක කිහිපය තුළ, පුද්ගල සේවා සහ පිරිස් කළමනාකරණ සේවාවන්හි කාර්යයන් ඒකාබද්ධ පුද්ගල සේවා නිර්මාණය කිරීම සඳහා තීව්‍ර ලෙස ප්‍රතිව්‍යුහගත කර ඇති අතර, එය කාර්ය මණ්ඩලයේ වෙනසක්, කාර්ය මණ්ඩලයේ තත්ත්වය සමඟ සම්බන්ධ වේ. ආයතනික කළමනාකරණ ව්‍යුහයේ සේවය සහ කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ කාර්යභාරය. වර්තමානයේ, එවැනි සේවාවන් ඉහළ මට්ටමේ තරඟකාරීත්වයක් ඇති සමාගම් සඳහා සාමාන්ය වේ.
නූතන කළමනාකරණ න්‍යාය තුළ එය වෙන්කර හඳුනා ගැනීම සිරිතකි තරඟකාරිත්වයේ මට්ටම් හතරක් හෝ අදියර.ඒ සෑම එකක්ම පොදුවේ කළමනාකරණය සහ විශේෂයෙන් පුද්ගල සේවා සංවිධානය කිරීම සඳහා තමන්ගේම ප්රවේශයන් ඇත.
නූතන රුසියාවේ බොහෝ දෙනෙක් සිටින තරඟකාරීත්වයේ ශුන්ය මට්ටමේ සමාගම් සලකා බැලීමේ තේරුමක් නැත. එහිදී, පුද්ගල සේවයේ කාර්යභාරය තනිකරම ගිණුම්කරණය දක්වා අඩු වේ (පුද්ගලික ලිපිගොනු නඩත්තු කිරීම, පුද්ගල වාර්තා, ලියාපදිංචි කිරීම සහ පුද්ගල තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම). වෙළඳපල තත්වයන් තුළ එවැනි සමාගම්වල පැවැත්මේ හැකියාව කළමනාකරණය ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම සමඟ සම්බන්ධ නොවේ, නමුත් මෙම සමාගම් ප්‍රතිනිර්මාණය කිරීම හෝ ඈවර කිරීම සමඟ සම්බන්ධ වේ.
පළමු මට්ටමේ තරඟකාරිත්වයේ ව්යවසායක හෝ සමාගම්වල සේවකයින් සඳහා, කළමනාකරණ සාධකය “අභ්‍යන්තරව මධ්යස්ථ” වේ. ඔවුන්ගේ සමාගම්වලට වරක් නිතිපතා කළමනාකරණයක් තිබුනේ නම්, කළමනාකරණය තවදුරටත් තරඟකාරිත්වයට බලපාන්නේ නැතැයි ඔවුහු විශ්වාස කරති. මෙම කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ කාර්යභාරය දකින්නේ නිෂ්පාදනයේ ස්ථාවරත්වය සහතික කිරීම, වැඩි කලබලයකින් තොරව නිෂ්පාදන නිකුත් කිරීම, නිෂ්පාදනය සහ කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීම හෝ තරඟකරුවන් සහ පාරිභෝගිකයින් සඳහා "විස්මයන්" ගැන කරදර නොවී පමණි. ඔවුන්ගේ නිෂ්පාදනවල ගුණාත්මක භාවය පාරිභෝගිකයාට ප්රමාණවත් බව ඔවුන් විශ්වාස කරන අතර, නිෂ්පාදනයේ හෝ කළමනාකරණයේ අමතර වෑයමක් අනවශ්ය ලෙස සලකනු ලැබේ. පුද්ගල සේවාවන්හි කාර්යයන් වන්නේ පුද්ගලයන් තෝරා ගැනීම, පුහුණුව සහ වෘත්තීය සංවර්ධනයයි.
මෙම ප්රවේශය තරඟයෙන් තොර වෙළඳපොලේ ස්ථානයක් සොයා ගත හැකි නම් සමාගමට සාර්ථකත්වයක් ගෙන දිය හැකිය. මෙය සාමාන්යයෙන් නිකේතන වෙළඳපොළක් ඉලක්ක කරගත් කුඩා හෝ මධ්යම ප්‍රමාණයේ ව්යවසාය සඳහා සාමාන්ය වේ. නමුත් ව්යාපාරයේ පරිමාණය වැඩි වන විට, සමාගම මෙම නිකේතනය අභිබවා යාම හෝ නව වෙළඳපල කොටසක තරඟයට පිවිසීම හෝ නිකේතනය අනෙකුත් නිෂ්පාදකයින් සඳහා වර්ධනය වන වෙළඳපලක් බවට පත්වීම සිදුවිය හැකිය. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ඉක්මනින් හෝ පසුව තරඟය දුරස්ථ හා නොපැහැදිලි සිට සමීප සහ දෘශ්යමාන වේ. සුදුසු ගුණාත්මක නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය කිරීමට සහ නිතිපතා කළමනාකරණය ස්ථාපිත කිරීමට ඇති හැකියාව ප්රමාණවත් නොවේ. මිල, නිෂ්පාදන පිරිවැය, ගුණාත්මකභාවය, බෙදා හැරීමේ නිරවද්‍යතාවය, සේවා මට්ටම යනාදී ක්ෂේත්රවල තරඟකරුවන් විසින් පිරිනමනු ලබන ප්රමිතීන් ඉක්මවා යාමට සැලකිලිමත් විය යුතුය.
2.1 විවිධ මට්ටමේ තරඟකාරීත්වයේ ව්යවසායක පිරිස් කළමනාකරණයේ ලාක්ෂණික ලක්ෂණ.
පිරිස් තක්සේරු සහතික කිරීමේ දර්ශකය
රුසියානු ව්යවසායක පිරිස් කළමනාකරණයේ ලාක්ෂණික ලක්ෂණ තරඟකාරීත්වයේ පළමු මට්ටම පහත ලක්ෂණ වේ:
A) පුද්ගල සේවයේ කාර්යයන් ගිණුම්කරණ කාර්යයන්ට සීමා නොවන අතර මෙම සේවාවේ පෙර තත්ත්වය සහ කාර්ය මණ්ඩල මට්ටමේ රාමුව තුළ පුළුල් කළ හැකි බව අවබෝධ කර ගැනීම.
කළමනාකරුවන් සහ විශේෂඥයින්ගේ තනතුරු සඳහා පුද්ගලයින් බඳවා ගැනීමේදී, අපේක්ෂකයින් සඳහා තරඟකාරී තේරීමක් හෝ අපේක්ෂකයාගේ සම්පූර්ණ හා සවිස්තරාත්මක පරීක්ෂණයකින් තොරව තනතුරට (මූලික වශයෙන් පෙර සේවා පළපුරුද්ද) අනුරූප වාර්තාවක් තිබීම ප්රමාණවත් ලෙස සලකනු ලැබේ.
සාමාන්යයෙන් සේවකයින්ගේ සුදුසුකම් සහ අභිප්රේරණය සහ පුද්ගල කළමනාකරණ ගැටළු කෙරෙහි ප්රමාණවත් අවධානයක් යොමු නොකෙරේ. මෙම නඩුවේදී, නීතියක් ලෙස, ඉහළ කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම අපි දකිමු. නිෂ්පාදන පරිමාව වැඩි කිරීමට අවශ්ය නම්, එවැනි ප්රවේශයක් නිෂ්පාදනයේ ගුණාත්මක භාවයට බොහෝ දුරට අහිතකර ලෙස බලපානු ඇතැයි නොසිතමින් කෙනෙකුට නිදහසේ අමතර පිරිස් බඳවා ගත හැකි බව විශ්වාස කෙරේ, එබැවින් එහි තරඟකාරිත්වය. කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම කෙරෙහි ඉතා සන්සුන් ආකල්පයක් ඇති වන්නේ ප්‍රතිස්ථාපනය කළ නොහැකි පුද්ගලයින් නොමැති බවට ඇති විශ්වාසයෙනි. එබැවින් මානව ප්රාග්ධනයේ සීමිත ආයෝජනය. ඔබට අවශ්ය සේවකයින් පිටතින් බඳවා ගත හැකි විට, මානව සම්පත් සංවර්ධනයට, සුදුසුකම් ලත් පුද්ගලයින් ආයතන බංකුවෙන් පුහුණු කිරීමට උත්සාහය සහ මුදල් වියදම් කරන්නේ ඇයි?
තනතුරක් සඳහා පත් කිරීම පිළිබඳ අවසාන වචනය සෘජුවම කළමනාකරුවන්ට අයත් වේ, විශේෂඥ මතයක් හෝ පිරිස් සේවය සමඟ සම්බන්ධීකරණයක් නොමැතිව ඔවුන් විසින් ස්වාධීනව තීරණය කරනු ලැබේ.
B) පොදුවේ කළමනාකරණ සාධකයේ කාර්යභාරය පිළිබඳ අවබෝධයක් නොමැතිකම.
ඒ අතරම, ව්‍යුහයන් සහ පද්ධති වැඩිදියුණු කිරීමේ ගැටළු, ආකෘති සහ කළමනාකරණ ක්රම අනවශ්ය ලෙස සලකනු ලැබේ. ඔට්ටුව යනු ප්රායෝගික හෝ අතීතයේ හොඳින් ක්රියාත්මක වූ දේ මත ය.
තරඟකාරීත්වයේ පළමු මට්ටමේ සමාගම්වල ආධිපත්‍යය එක් අතකින් දේශීය වෙළඳපොලේ තරඟකාරිත්වයේ දුර්වලතාවයට හේතු වී ඇති අතර අනෙක් අතට දේශීය හෝ ෆෙඩරල් බලධාරීන් සමඟ වෙළඳපොලේ නොනැසී පවතින ව්යවසායකයන්ගේ සමීප සබඳතා හේතු වේ. සහ අයවැය මුදල්.
තරඟකාරීත්වයේ දෙවන මට්ටමේ සමාගම් ඔවුන්ගේ නිෂ්පාදන සහ කළමනාකරණ පද්ධති "බාහිර මධ්යස්ථ" බවට පත් කිරීමට උත්සාහ කරයි. මෙයින් අදහස් කරන්නේ එවැනි ව්යවසායන් යම් වෙළඳපොළක (කර්මාන්තයක් හෝ කලාපයක්) ඔවුන්ගේ ප්රධාන තරඟකරුවන් විසින් සකස් කරන ලද ප්රමිතීන්ට සම්පූර්ණයෙන්ම අනුකූල විය යුතු බවයි. ඔවුන් ප්‍රමුඛ සමාගම් කරන දේ ප්‍රතිනිෂ්පාදනය කිරීමට උත්සාහ කරයි: කර්මාන්තයේ ප්‍රමුඛ පෙළේ ව්‍යවසායන්ගෙන් හැකි තාක්ෂණික ශිල්පීය ක්රම, තාක්ෂණයන් සහ නිෂ්පාදන සංවිධානය කිරීමේ ක්රම ණයට ගැනීමට ඔවුහු උත්සාහ කරති; ඔවුන්ගේ ප්රධාන තරඟකරුවන් ලෙස එකම ප්‍රභවයන්ගෙන් අමුද්‍රව්‍ය, අර්ධ නිමි භාණ්ඩ සහ සංරචක මිලදී ගැනීම; නිෂ්පාදනවල ගුණාත්මකභාවය සහ නිෂ්පාදන කාර්යක්ෂමතාව (ක්‍රියාවලි ප්රවේශය) කළමනාකරණය කිරීමේදී එකම මූලධර්ම සහ ප්රවේශයන් අනුගමනය කිරීම (ක්‍රියාවලි ප්රවේශය), ඔවුන්ගේ නිෂ්පාදනයේ සේවකයින් සමඟ සමාන සම්බන්ධතා ඇති කර ගැනීම (ශ්‍රමය සංවිධානය කිරීම සහ උත්තේජනය කිරීම සඳහා පද්ධති ඇතුළුව); පුද්ගල සහතික කිරීම් සහ තක්සේරු පද්ධති ක්රියාත්මක කිරීම ආරම්භ කරන්න.
කෙසේ වෙතත්, බොහෝ විට උසස් කළමනාකරණ ක්රම සහ පද්ධති ණයට ගැනීම විධිමත් ලෙස සිදු කරනු ලැබේ, විශේෂිත කළමනාකරණ තාක්‍ෂණයක සාරය පිළිබඳ ගැඹුරු විශ්ලේෂණයකින් තොරව, ව්යවසායක හෝ සමාගමක විශේෂතා වලට අනුවර්තනය වීමේ කොන්දේසි නොමැතිව. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තු නිර්මාණය වන්නේ එය ව්යාපාරික නායකයින්ට දැනටමත් ඇතැයි අපේක්ෂා කරන නිසා පමණි. පුද්ගල සේවාවල කාර්යයන්, තත්ත්වය සහ බලතල පිළිබඳ බැරෑරුම් සමාලෝචනයකින් තොරව පුද්ගල සහතික කිරීම් සහ ඇගයීම් පද්ධති යොදනු ලැබේ. සමහර ව්යවසායන් දැනටමත් දෙවන අදියර කරා ළඟා වී ඇති අතර පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීම සඳහා නවීනතම ප්රවේශයන් යෙදීමට උත්සාහ කරයි.
තරඟකාරීත්වයේ දෙවන මට්ටමේ ව්යවසායකයන්ගේ ලක්ෂණ පහත දැක්වේ:
අ) පිරිස් සේවයේ කාර්යයන් තවදුරටත් පුළුල් කිරීම සහ සියලු පිරිස් තීරණ සකස් කිරීම සහ සාධාරණීකරණය කිරීමේදී එහි කාර්යභාරය වැඩි කිරීම.
B) සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණයේ තත්ත්වය වෙනස් කිරීම ඇතුළුව ඒකාබද්ධ පිරිස් සේවාවක් නිර්මාණය කිරීමට ඇති ආශාව.
C) පුද්ගල ප්රතිපත්තියේ වෙනස්කම්. අවධාරණය වන්නේ කළමනාකරු හෝ විශේෂඥයා සාමාන්යයෙන් නොව, ඔහුගේ සුදුසුකම් සහ සමාගමේ ව්යාපාරයේ සංවර්ධනය සඳහා නව ප්රබෝධයක් ලබා දීමට ඇති හැකියාව සැලකිල්ලට ගැනීමයි. එවැනි සමාගම්, අවශ්ය නම්, යම් ව්යවසායක හෝ නිෂ්පාදනයක විශේෂතා සැලකිල්ලට නොගෙන, ප්රධාන වශයෙන් ඔවුන්ගේ ඉහළ සුදුසුකම් සහ වෘත්තීය ගුණාංග මත විශ්වාසය තබමින්, එකම කර්මාන්තයේ හොඳම සමාගම්වල කළමනාකරුවන් සහ විශේෂ ists යින්ට ඔවුන් වෙනුවෙන් වැඩ කිරීමට ආරාධනා කිරීමට උත්සාහ කරයි.
D) අද ප්රධාන තරඟකරුවන් සඳහා වෙළඳපොලේ සාර්ථකත්වය සහතික කරන වඩාත් පොදු සම්මත කළමනාකරණ තාක්ෂණයන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න. මෙහිදී, සංවිධානයේ වැඩිදියුණු කිරීම සහ ශ්රම සහ කළමනාකරණ පද්ධති උත්තේජනය කිරීම "සාධාරණ ප්රමාණවත්" මූලධර්මය අනුව සිදු කරනු ලැබේ.
D) පුද්ගල සහතික කිරීම් සහ තක්සේරු පද්ධති පදනම් වී ඇත්තේ කාර්ය මණ්ඩල අඩු කිරීම් සහ සමාගම තුළ සේවක ස්ථාන මාරු කිරීම් වඩාත් යුක්ති සහගත කිරීම සඳහා තනි සේවකයෙකු සඳහා තනතුරේ යෝග්‍යතාවය සහ එහි කාර්ය සාධනයේ ප්රතිඵල විශ්ලේෂණය කිරීම මත ය. මෙහි ප්රධාන කාර්යය වන්නේ සහතික කිරීමේ කොමිෂන් සභාවේ කාර්යයයි.
ඕනෑම පිටපතක් සෑම විටම මුල් පිටපතට වඩා නරක බව මතක තබා ගත යුතුය. නිශ්චිත අදියරකදී, හොඳම භාවිතයන් සෘජුවම ණයට ගැනීම සමාගමට තරඟකාරිත්වය තවදුරටත් එකතු නොකරයි. එවැනි සමාගම්වල කළමනාකාරිත්වය ප්රශ්නයට මුහුණ දෙයි: ඔවුන්ගේ ව්යවසායන් ඔවුන්ගේ ප්රධාන තරඟකරුවන්ට වඩා වෙළඳපොලේ තරඟයේ විවිධ සංසන්දනාත්මක වාසි තිබේ නම්, ඔවුන් කර්මාන්තයේ ස්ථාපිත කර ඇති නිෂ්පාදන හා කළමනාකරණයේ සාමාන්ය ප්රමිතීන්ට අනුකූල විය යුත්තේ ඇයි? මෙම ප්රශ්නයට නිවැරදි පිළිතුරු සොයා ගන්නා අය සාමාන්යයෙන් තරඟකාරීත්වයේ තුන්වන මට්ටමේ ව්යවසායන් දක්වා "වැඩෙන" අතර කර්මාන්තයේ ප්‍රමුඛයන් සමඟ සමාන වේ.
අත්පත් කරගත් සමාගම්වල නිෂ්පාදනය තරඟකාරීත්වයේ තුන්වන මට්ටම , එය මෙන්, "ඇතුළත සිට සහාය" බවට පත් වේ. සංවිධානයේ අනෙකුත් සියලුම අංශ එහි සංවර්ධනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කර ඇත. අවධාරණය වන්නේ සංවිධානයේ සංවර්ධනය, පිරිස් සේවය ඇතුළු සියලුම කළමනාකරණ පද්ධති නිරන්තරයෙන් වැඩිදියුණු කිරීමයි. මෙන්න අපි දැනටමත් පූර්ණ ඒකාබද්ධ පිරිස් සේවාවක් ගොඩනැගීම ගැන කතා කරමු, එහි ප්රධාන ලක්ෂණ පහත දැක්වේ:
A) පිරිස් සේවයේ කාර්යයන් පරාසය පුළුල්ම වේ. එපමණක් නොව, සාම්ප්රදායික ක්රියාකාරකම් (ගිණුම්කරණය, පුද්ගලික කටයුතු පවත්වාගෙන යාම, ලියාපදිංචිය) ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ප්රධාන අන්තර්ගතය තීරණය නොකරයි.
ආ) සෑම සේවකයෙකුම, විශේෂයෙන් දිගු කලක් සමාගමේ සේවය කළ අය, සමාගම සඳහා වටිනාකමක් ලෙස සලකනු ලැබේ, පාඩුව (රැකවරණය, සේවයෙන් පහ කිරීම) තනිකරම ආර්ථික දෘෂ්ටි කෝණයකින් ලාභදායී නොවේ (මිල ඔහුගේ පුහුණුව සහ උසස් පුහුණුව, ඔහුගේ නිපුණතාවය, සමාගමේ ව්යාපාරයේ විශේෂතා පිළිබඳ දැනුම අතිශයින් වැදගත් වේ). එබැවින් කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම අවම මට්ටමකට අඩු වේ.
C) වඩාත් පොදු කළමනාකරණ තාක්ෂණයන් අඛණ්ඩව වැඩිදියුණු කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න. මෙහිදී, සංවිධානය වැඩිදියුණු කිරීම සහ ශ්රම සහ කළමනාකරණ පද්ධති උත්තේජනය කිරීම තවදුරටත් "සාධාරණ ප්රමාණවත්" මූලධර්මය අනුව සිදු නොකෙරේ, නමුත් ආයතනික සංස්කෘතියේ වැදගත්ම අංගය බවට පත්වේ.
D) පුද්ගල සහතික කිරීම සහ තක්සේරු පද්ධති තනි සේවකයෙකුගේ හැකියාවන් වර්ධනය කිරීම, ඔහුගේ වෘත්තීය ජීවිතය සැලසුම් කිරීම සහ සංවිධානයේ සෑම සේවකයෙකුටම ඔහුගේ පුද්ගලික සහ සුදුසුකම් විභවය සම්පූර්ණයෙන්ම හෙළි කළ හැකි බව සහතික කිරීමට උපකාර කිරීම අරමුණු කර ඇත.
D) සංවිධානයේ ඒකාබද්ධ මානව සම්පත් කාර්යයේ තත්ත්වය වැඩි වේ. එහි නායකයා සමාගමේ ප්රධාන විධායක නිලධාරියාට සෘජුවම වගකිව යුතු වෙනවා පමණක් නොව, සමාගමේ අනෙකුත් ජ්යෙෂ්ඨ විධායක නිලධාරීන්ට කලින් වාර්තා කළ කාර්යයන් සහ අදාළ සේවාවන් ගණනාවක් ඒකාබද්ධ කරයි.
රුසියානු ව්යාපාරයේ ඇත්ත වශයෙන්ම තරඟකාරීත්වයේ දෙවන මට්ටමට ළඟා වූ සමාගම් ඉතා ස්වල්පයක් ඇත. එබැවින්, ඉදිරි කාලය සඳහා කර්තව්යය වන්නේ තරඟකාරීත්වයේ තුන්වන මට්ටම දක්වා ඉහළ නැංවීමයි, i.e. ලෝකයේ හොඳම සමාගම් කරන ආකාරයට රුසියාවේ කළමනාකරණය ගොඩනැගීමට උත්සාහ කරන්න, ඒ සමඟම ඵලදායී කළමනාකරණ පද්ධති සංවර්ධනය කිරීමේ පොදු දිශාව බලන්න.
කෙසේ වෙතත්, වසර ගණනාවක් තිස්සේ තම තරඟකරුවන්ට වඩා ඉදිරියෙන් සිටින සමාගම් තිබේ. මේවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමට සමත් වූ සමාගම් වේ තරඟකාරීත්වයේ සිව්වන මට්ටම , ලෝක මට්ටමේ නිෂ්පාදන සහිත සමාගමක්. ඔවුන් කර්මාන්තයේ හොඳම සමාගම්වල අත්දැකීම් පිටපත් කිරීමට උත්සාහ නොකරයි, නමුත් වඩාත්ම දැඩි පවතින ප්රමිතීන් ඉක්මවා යාමට අවශ්ය වේ. ඔවුන් දැනටමත් පුළුල් පරාසයක කාර්යයන් ඉටු කරන සහ පුද්ගල ප්රතිපත්තියේ සියලුම අංශ සඳහා වගකිව යුතු පූර්ණ ඒකාබද්ධ පුද්ගල සේවා නිර්මාණය කර ඇත. මෙහිදී මානව සම්පත් සංවර්ධනය දිගුකාලීන තරඟකාරී සාර්ථකත්වයක් සහතික කිරීමේ වැදගත්ම අංගයක් ලෙස සැලකේ. සිව්වන මට්ටමේ පිරිස් කළමනාකරණයේ ප්රධාන ලක්ෂණ පහත දැක්වේ:
A) කළමනාකරණ තාක්ෂණයන් වැඩිදියුණු කිරීම සමාගමේ ප්රධාන අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සම්බන්ධයෙන් ඉහළම කාර්යක්ෂමතාවයේ ප්රමිතීන් සාක්ෂාත් කර ගැනීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. ශ්රමයේ සංවිධානය සහ උත්තේජනය වැඩි දියුණු කිරීම, කළමනාකරණ පද්ධති තරඟකරුවන් සතුව ඇති හොඳම දේ අභිබවා යන දිශාවට සිදු කෙරේ.
B) පුද්ගල සහතික කිරීම් සහ තක්සේරු පද්ධති තනි සේවකයෙකුගේ නොව, කළමනාකරුවන් සහ විශේෂඥයින් කණ්ඩායමක විභවයන් වර්ධනය කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත. මෙම දිශාව සැලකිල්ලට ගනිමින් වෘත්තීය සැලසුම් සහ ඇගයීම් ක්රම සම්බන්ධ සෑම දෙයක්ම සිදු කරනු ලැබේ.
එබැවින්, සංවිධානයේ වෙනස සමඟ පිරිස් දෙපාර්තමේන්තුවේ ද වෙනසක් ඇති බව අපට දැකගත හැකිය. ආයතනයක තරඟකාරිත්වයේ මට්ටම වැඩි වන තරමට, මානව සම්පත් සේවාව එය තුළ ක්රීඩා කිරීමට පටන් ගනී. සමස්තයක් ලෙස සමස්ත සංවිධානයේ යහපැවැත්ම පසුව එහි කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාවයේ මට්ටම මත රඳා පවතී.
.3 පුද්ගල තක්සේරුව සඳහා ප්රවේශයන්
පුද්ගල කළමනාකරණ විද්‍යාවේදී, පුද්ගල තක්සේරුව සඳහා ප්රවේශයන් දෙකක් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය.
පළමු ප්රවේශය සාම්ප්රදායික වන අතර සිදු කරන ලද කාර්යයේ ප්රතිඵල කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන පිරිස් තක්සේරුව ඇතුළත් වේ. දෙවන ප්රවේශය නවීන වන අතර සමාගමේ සංවර්ධනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන පිරිස් තක්සේරුව ඇතුළත් වේ.
පුද්ගල තක්සේරුව සඳහා සාම්ප්රදායික ප්‍රවේශයට පහත අරමුණු ඇත:
සමාගම් සේවකයින් ප්රවර්ධනය කිරීම හෝ ඔවුන් වෙනත් දෙපාර්තමේන්තුවකට මාරු කිරීමට තීරණ ගැනීම;
සමාගම් කළමනාකාරිත්වය ඔවුන්ගේ කාර්යය ඇගයීමට ලක් කරන ආකාරය පිළිබඳව සේවකයින්ට දැනුම් දීම;
සමාගමේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා එක් එක් සේවකයාගේ දායකත්වය මෙන්ම සමස්තයක් ලෙස ව්යුහාත්මක අංශවල දායකත්වය තක්සේරු කිරීම;
වැටුප් මට්ටම සහ කොන්දේසි සම්බන්ධ තීරණ ගැනීම;
පුද්ගල පුහුණුව හා සංවර්ධනය සම්බන්ධ විසඳුම් පරීක්ෂා කිරීම සහ රෝග විනිශ්චය කිරීම.
සාම්ප්රදායික ප්රවේශය පදනම් වූයේ පුද්ගල සහතික කිරීම මූලික වශයෙන් සිදු කරන ලද කාර්යය තක්සේරු කිරීම සමඟ සම්බන්ධ වී ඇති අතර, රැකියා රාජකාරි ඉටු කිරීමට ඇති හැකියාව හඳුනා ගැනීමෙන් සේවකයාගේ තනතුර සඳහා සුදුසුකම පරීක්ෂා කිරීමෙනි.
සාම්ප්රදායික ප්රවේශය - දේශීය හා විදේශීය අතර වෙනස හඳුනා ගැනීම අවශ්ය වේ. මෙම වෙනස්කම් පුද්ගලයන් සහතික කිරීමේ සහ තක්සේරු කිරීමේ අරමුණු, ක්රම සහ ප්රතිඵලවල පවතී. සාම්ප්රදායික ගෘහස්ථ ප්රවේශය ප්රධාන වශයෙන් වඩාත් විධිමත් ස්වභාවයකින් යුක්ත විය; පුද්ගලයන් සහතික කිරීමේ සහ තක්සේරු කිරීමේ සම්ප්‍රදායික විදේශීය ක්රමය ප්රධාන වශයෙන් අරමුණු අනුව කළමනාකරණ රාමුව තුළ සැලකේ. සාමාන්යයෙන්, එවැනි පාලන තාක්ෂණයට පහත සඳහන් සංරචක ඇතුළත් වේ:
සමාගමේ මෙහෙවර, එහි අරමුණු සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා උපාය මාර්ග නිර්වචනය කිරීම;
කලින් තීරණය කරන ලද සමාගම් ඉලක්ක මත පදනම්ව සංවිධානයේ සේවකයින් සහ කළමනාකරුවන් සඳහා තනි ඉලක්ක තැබීම;
තනි අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගෙන ඇති මට්ටම පිළිබඳ කාලානුරූප තක්සේරුව;
සේවකයින්ට පුහුණුව සහ සහාය;
ඉලක්ක සාර්ථකව සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහ පවරා ඇති කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා සේවකයින් සඳහා වේතනය තීරණය කිරීම.
අරමුණු අනුව සාම්ප්රදායික කළමනාකරණය මත ගොඩනගා ඇති පුද්ගල තක්සේරුව, ඔබට වැඩ පාලනය වැඩි කිරීමට සහ එහි ප්රතිඵලවලට ඉඩ සලසයි, සමාගමේ අරමුණු සේවකයින්ගේ තනි අරමුණු සමඟ සම්බන්ධ කිරීමට, සේවකයින් වෛෂයික පදනමක් මත ඇගයීමට ලක් කරයි, සහ රේඛීය කළමනාකරුවන්ගේ ආත්මීය මතය මත නොවේ. අත්පත් කරගත් ප්රතිඵල සඳහා ත්යාග තීරණය කිරීම සහ උසස්වීම් තීරණ ගැනීම සඳහා වෛෂයික පදනමක්.
ඒ අතරම, බොහෝ බටහිර සමාගම්වල සාම්ප්රදායික පිරිස් තක්සේරු ක්රමය භාවිතා කිරීමේ අත්දැකීම් අකාර්යක්ෂම හෝ සම්පූර්ණයෙන්ම අසාර්ථක විය. ගැටළුව වන්නේ මෙම ක්රමය තරමක් තාර්කික වන අතර ප්රතිඵල ලබා දිය යුතු වුවද, එය ප්රායෝගිකව සැමවිටම අදාළ නොවන උපකල්පන ගණනාවක් මත ගොඩනගා ඇත.
පළමුව, සාම්ප්රදායික කාර්ය සාධන ඇගයුම් ක්රමය උපකල්පනය කරන්නේ සමාගමක කාර්ය සාධනය ආයතනයේ එක් එක් සේවකයාගේ කාර්ය සාධනයේ සරල එකතුවක් බවයි.
නවීන ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන්නේ සමාගමේ කාර්යයේ ප්රතිඵල සෘජුවම රඳා පවතින්නේ සේවකයින් අතර අන්තර් ක්රියාකාරිත්වය, කණ්ඩායම් වැඩ මත සහ තනි තනි සාර්ථකත්වයන් මත පමණක් නොවන බවයි. ආයතනික ඵලදායිතාවයේ ප්රධාන සාධකයක් වන සේවකයින් අතර අන්තර්ක්‍රියා, අරමුණු ක්රමය මගින් සම්ප්‍රදායික කළමනාකාරීත්වයෙන් බැහැර වේ.
දෙවනුව, අරමුණු අනුව සාම්ප්රදායික කළමනාකරණ පද්ධතිය තුළ, ප්රධාන අවධාරණය වන්නේ අවසාන ප්රතිඵල සාක්ෂාත් කර ගැනීමයි. සේවකයෙකුට ප්රතිඵල ඉලක්ක කරගත් ඉලක්කයක් ලබා දී ඇත, නිදසුනක් වශයෙන්, යම් ආදායමක් ලබා ගැනීම සඳහා, සහ ඔහුගෙන් අවශ්ය දේ පැහැදිලිව අවබෝධ කරගත් සේවකයා එය ඉටු කිරීමට මාර්ගයක් සොයා ගනු ඇතැයි උපකල්පනය කෙරේ.
තෙවනුව, අරමුණු අනුව සාම්ප්රදායික කළමනාකරණ පද්ධතියට තනි ඉලක්ක තැබීමට සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය ඇතුළත් වේ. සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ කාර්යය කෙරෙහි විශාල පාලනයක් ඇති කර ගැනීමට අවශ්ය වන අතර, එම පාලනය ලබා දීම, ඇත්ත වශයෙන්ම, අමතර දිරිගැන්වීමක් වනු ඇත.
නමුත් ඇත්ත වශයෙන්ම, සේවකයින් විසින්ම ඉලක්ක තැබීම සෑම අවස්ථාවකදීම ඵලදායී නොවේ. මානව සම්පත් කළමනාකරණයේ නවීන න්‍යාය සහ භාවිතයන් පෙන්නුම් කරන්නේ තනි අරමුණු සැකසීමට සේවකයින් සම්බන්ධ කර ගැනීම පමණක් ප්රමාණවත් නොවන බවයි. මෙය සිදු වන්නේ සේවකයින්ගේ තනි අරමුණු සකස් කළ යුතු පදනම මත සංවිධානයේ සමස්ත අරමුණු නිර්වචනය කිරීමේ ක්‍රියාවලියට සේවකයින් සම්බන්ධ නොවන බැවිනි.
පුද්ගල තක්සේරු කිරීමේ ක්රියාවලිය, සංවිධානයේ සංවර්ධනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කර, සේවකයින්ගේ වෘත්තීය වර්ධනයට සහ සංවර්ධනයට දායක විය යුතු අතර, පසුගිය කාලය තුළ පුද්ගලයින්ගේ කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම කෙරෙහි පමණක් අවධානය යොමු නොකළ යුතුය. එපමණක් නොව, කාර්ය මණ්ඩලය අඩු කිරීම සඳහා පදනමක් ලෙස තක්සේරුව සලකා බැලීම වැරදියි. සේවකයෙකු "මානව ප්රාග්ධනය" ලෙස සලකනු ලබන්නේ නම්, එම සංවිධානය දැනටමත් ඔහු තුළ ආයෝජනය කර ඇති අරමුදල් "ලියන්න" වැරදියි. සංවිධානයක ආයෝජනය කරන (නිර්මාණය කරන ලද) මානව ප්රාග්ධනයේ ප්‍රතිලාභය වැඩි කර ගත හැකි ක්රම ගැන අප සිතිය යුතුය. පුද්ගල තක්සේරුව සහ සහතික කිරීම සඳහා වන නවීන තාක්ෂණයන්, ප්‍රථමයෙන්ම, මෙම ප්රාග්ධනයේ ප්‍රතිලාභය වැඩි කිරීමේ ක්රම, මෙම ආයතනික සම්පත් වඩාත් හොඳින් කළමනාකරණය කිරීමේ ක්රම සෙවීමයි. තක්සේරුව සහ සහතික කිරීම අවසන් වූ පසු, සේවකයින්ගේ රැකියා සැමවිටම රඳවා තබා ගන්නා බව මින් අදහස් නොවේ, නරකම අවස්ථාවක, සෑම දෙයක්ම පුද්ගල භ්‍රමණයට, සමාගම තුළ වෙනත් තනතුරක් තෝරා ගැනීමට සීමා වේ. නමුත් ඉහළ වෘත්තීය පුද්ගලයින් කෙරෙහි, ඔවුන්ගේ පුහුණුව සහ අධ්‍යාපනය සඳහා සැලකිය යුතු ආයතනික සම්පත් වියදම් කළ හැකි සහ දී ඇති සමාගමක සේවය කරන අත්දැකීම් ඇති පුද්ගලයින් කෙරෙහි ප්‍රවේශම් සහගත ආකල්පය නූතන ආයතනික කළමනාකාරිත්වයේ ප්‍රමුඛ ප්‍රවණතාවය බවට පත්වේ.
සමාගම් සංවර්ධනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන ලද පුද්ගල තක්සේරු කිරීමේ ක්රියාවලිය වඩා ඵලදායී වේ. වඩාත්ම සාර්ථක බටහිර සමාගම් තම සේවකයින් සඳහා වඩාත් දැඩි අවශ්යතා සහ ඉලක්ක තබා ඇති අතර, ඔවුන්ගේ සේවකයින්ගේ සහ කළමනාකරුවන්ගේ වේතනය මෙම අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගන්නා මට්ටමට සෘජුව හා සැලකිය යුතු ලෙස සම්බන්ධ කරයි. මෙම සමාගම්වල, පුද්ගල තක්සේරු කිරීමේ ක්රියාවලිය සමාගමේ අනාගතය, කෙටි කාලීන පමණක් නොව දිගු කාලීන සැලසුම් ද ක්රියාත්මක කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත.
සිව්වනුව, සාම්ප්රදායික පුද්ගල තක්සේරුව අතීතය ඉලක්ක කර ඇති අතර, නවීන ප්රවේශය සමඟින්, සංවර්ධනය ඉලක්ක කරගත් පුද්ගල තක්සේරුව සැලසුම් කර ඇත්තේ සමාගමේ සංවර්ධනයේ දිශානතිය, එහි අරමුණු සහ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගන්නේ කෙසේද යන්න සේවකයින්ට අවබෝධ කර ගැනීමට උපකාර කිරීම සඳහා ය. මේ අනුව, සාම්ප්රදායික පුද්ගල තක්සේරුවේදී අවධාරණය වන්නේ සිදුවූයේ කුමක්ද යන්න තීරණය කිරීම සහ නූතනයේදී - එය සිදු වූයේ ඇයි සහ නිවැරදි කළ යුතු දේ
සංවිධානයේ සංවර්ධනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන ලද පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ක්‍රියාවලියට ප්රධාන අංග තුනක් ඇතුළත් වේ:
ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම නිරීක්ෂණය කිරීම සඳහා ඉලක්ක සහ ප්රමිති සැකසීම;
සිදු කරන ලද කාර්යය සමාලෝචනය කිරීම;
වැඩ වැඩි දියුණු කිරීම, සමාගමේ සංවර්ධනය සහ එක් එක් සේවකයාගේ මෙම සංවර්ධනය සඳහා දායකත්වය තක්සේරු කිරීම.
සේවකයාගේ අභිප්රේරණය සහ කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කළ හැක්කේ සේවකයා හරියටම සාක්ෂාත් කර ගත යුතු දේ පැහැදිලිව තේරුම් ගන්නේ නම් පමණි.
.4 නවීන පිරිස් තක්සේරුවේ අරමුණ, සංවිධානයේ මූලධර්ම සහ ඉලක්ක
පුද්ගල සහතික කිරීම සංවිධානය කිරීමට පෙර, පුද්ගල සේවයේ කළමනාකාරිත්වය පුද්ගල සහතික කිරීමේ සහ තක්සේරු කිරීමේ සාමාන්ය සහ නිශ්චිත, ප්රධාන සහ සහායක (අතිරේක) ඉලක්ක මෙන්ම සමාගමේ තාක්ෂණික හා සංවිධානාත්මක හැකියාවන් පැහැදිලිව තේරුම් ගත යුතුය.
පුද්ගල සහතික කිරීම සහ තක්සේරු කිරීම යනු සමාගමේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහ එහි උපාය මාර්ග ක්රියාත්මක කිරීම මෙන්ම ප්රධාන කළමනාකරණ කාර්යයන්හි සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම්වල කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම අරමුණු කරගත් කළමනාකරණ තාක්‍ෂණයකි.
තක්සේරු ක්‍රියාවලියම විධිමත් හෝ අවිධිමත් විය හැක. ඕනෑම අවස්ථාවක, පුද්ගල තක්සේරුව සේවකයින්ගේ වැටුප් වැඩිවීම, උසස් කිරීම හෝ උසස් කිරීම, සේවයෙන් පහ කිරීම, පුහුණුව සහ වෘත්තීය සංවර්ධනය සඳහා සෘජුවම බලපායි.
ඕනෑම නවීන සංවිධානයක හොඳින් සංවිධානය වූ පිරිස් සේවාවක අනිවාර්ය අංගයක් වන්නේ පුද්ගලයන්ගේ සහතික කිරීම සහ විස්තීර්ණ තක්සේරුවයි. මෙය වෙළඳපොලේ එහි තරඟකාරිත්වය සහ ස්ථාවරත්වය පිළිබඳ නිර්ණායකයක් සහ සහතිකයක්, කළමනාකරණයේ ගුණාත්මකභාවය පිළිබඳ දර්ශකයකි - අද තරඟයේ සාර්ථකත්වයේ වැදගත්ම සාධකය. නිසි ලෙස ගොඩනඟන ලද පිරිස් සහතික කිරීමේ සහ තක්සේරු කිරීමේ පද්ධතියක් යනු සමාගමක කාර්ය මණ්ඩලයේ මට්ටම සහ ගුණාත්මකභාවය පිළිබඳ පළමු දර්ශකයයි.
බටහිර රටවල, කළමනාකරණ න්‍යායට අනුව, සහතික කිරීම යනු ඔහුගේ රැකියා කොන්ත්‍රාත්තුවේ කාල සීමාව අවසානයේ සේවකයාගේ කාර්යය සාරාංශ කිරීම, කොන්ත්‍රාත්තුවේ වලංගු කාලය සඳහා ඔහුගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීම, උපාධිය තීරණය කිරීම. සේවකයාගේ තනතුර සඳහා ස්ථාපිත අවශ්යතා, කම්කරු කොන්ත්‍රාත්තුවේ පදනම වූ රැකියා විස්තරයේ අවශ්යතා සමඟ සේවකයාගේ අනුකූලතාවය.
කළමනාකරණ විද්‍යාවේ පුද්ගල තක්සේරුව යනු සේවකයාගේ වැඩ ප්රතිඵල හෝ නිරූපිත කුසලතා, ක්රියාකාරකම්වල අරමුණු (ප්රමිති) සහ අරමුණු (ප්රතිඵල) අනුව වැඩ කිරීමේ ප්රවේශයන් (මාසයක්, කාර්තුවක්, වසරක් සඳහා) වරින් වර තක්සේරු කිරීමේ පද්ධතියකි. දී ඇති තනතුරක්.
නවීන සංවිධානයක පුද්ගලයින් සහතික කිරීම සහ තක්සේරු කිරීම අනිවාර්යයෙන්ම අන්තර් සම්බන්ධිත ඉලක්ක මාලාවක් අනුගමනය කළ යුතුය.
සංවිධානයකට පුද්ගලයින්ගේ සහතික කිරීම සහ තක්සේරු කිරීම අවශ්ය වන්නේ මන්දැයි තේරුම් ගැනීමට, සහතික කිරීමේ සහ තක්සේරු කිරීමේ ක්රියා පටිපාටි සිදු කිරීමේදී සාක්ෂාත් කරගත යුතු ඉලක්ක (ප්රමාණාත්මක හා ගුණාත්මක) තීරණය කිරීම අවශ්ය වේ.
2.5 පුද්ගල සහතික කිරීමේ සහ තක්සේරු කිරීමේ අරමුණු
ප්රධාන ඉලක්කමෙය:
පිරිස් කාර්ය සාධනය තීරණය කිරීම;
කාර්ය සාධනය මත පදනම්ව වැටුප් හා දිරි දීමනා වෙනස් කිරීම;
සේවක සංවර්ධනය;
අමතර ඉලක්කඇතුළත්:
කණ්ඩායම සමඟ සේවකයාගේ අනුකූලතාව පරීක්ෂා කිරීම;
වැඩ කිරීමට පෙළඹවීම පරීක්ෂා කිරීම, දී ඇති ස්ථානයක වැඩ කිරීමට;
සේවකයාගේ වෘත්තීය සංවර්ධන අපේක්ෂාවන් තීරණය කිරීම.
ජෙනරාල්ඉලක්ක:
පිරිස් කළමනාකරණය වැඩි දියුණු කිරීම සහ පුද්ගල කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම;
වගකීම සහ කාර්ය සාධන විනය වැඩි කිරීම.
විශේෂිත:
සේවයෙන් පහ කිරීම හෝ අඩු කිරීම සඳහා සේවකයින්ගේ කවය සහ තනතුරු ලැයිස්තුව තීරණය කිරීම;
සංවිධානයේ සදාචාරාත්මක හා මානසික වාතාවරණය වැඩිදියුණු කිරීම.
කාර්ය මණ්ඩලය අඩු කිරීම සඳහා මෙවලමක් ලෙස සහතික කිරීම භාවිතා කිරීම පිළිගත නොහැකි බව සැලකිය යුතුය.
පුද්ගල සහතික කිරීමේ සහ තක්සේරු කිරීමේ ප්රධාන අරමුණු අපි විස්තරාත්මකව සලකා බලමු.
පිරිස් කාර්ය සාධනය තීරණය කිරීම.
පුද්ගල තක්සේරුව මඟින් ඵලදායී සේවකයින් අකාර්යක්ෂම අයගෙන් වෙන්කර හඳුනා ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. සංවිධානයේ උපායමාර්ගික අරමුණු සඳහා දායක වන්නේ කුමන සේවකයින්ද යන්න තීරණය කිරීමට කළමනාකරුවෙකුට හැකි විය යුතුය. කාර්ය සාධනය-නැඹුරු සංවිධානයක් තුළ, "සමානකරණය" සඳහා තැනක් නොමැත: දුර්වල ලෙස සිදු කරන ලද කාර්යය නොසැලකිලිමත් නොවිය යුතුය. තමන්ට පවරා ඇති කාර්යයන් ඉටු කළ නොහැකි සේවකයින්ට අවශ්ය සහාය ලබා දී ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කිරීමට අවස්ථාව ලබා දිය යුතුය. සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය තවමත් අවශ්ය නිර්ණායක සපුරාලන්නේ නැත්නම්, ඔහුට එරෙහිව නිවැරදි කිරීමේ ක්‍රියාමාර්ග ගත යුතුය: මාරු කිරීම, පහත හෙලීම සහ ආන්තික අවස්ථාවන්හිදී සේවයෙන් පහ කිරීම. දොට්ට දැමීම් අවශ්ය නම් ඵලදායී ව්යාපාරික නායකයින් කිසිවිටෙක පසුබට නොවේ. හොඳ කාර්ය සාධනයක් නොමැති සේවකයින් තබා ගැනීමෙන් ඔවුන්ගේ රැකියාව හොඳින් කරන සේවකයින්ට වැරදි පණිවිඩයක් ලබා දෙනු ඇත. නිදසුනක් වශයෙන්, ඇමරිකානු සමාගම Microsoft විසින් වාර්ෂිකව එහි සේවකයින්ගෙන් 5% ක් පමණ පුද්ගල සහතික කිරීමේ ප්රතිඵල මත සේවයෙන් පහ කරයි.
වැරදි පුද්ගල ඇගයීම් පද්ධතියක් කෙරෙහි ලිහිල් ආකල්පයක් දිගු කාලීන ගැටලුවකට " තුඩු දෙයි". ඉහළ ප්රතිඵල අත්කර ගන්නා සේවකයින්ට අවශ්ය වන්නේ ඔවුන්ගේ කාර්යය අවධානයට ලක්වීම සහ ත්යාග ලැබීමයි. කාර්ය මණ්ඩලය ඵලදායී ලෙස වැඩ කිරීමට පෙළඹවීම සඳහා, වඩාත්ම පොරොන්දු වූ සේවකයින් ඉස්මතු කිරීම අවශ්ය වන අතර, ඔවුන්ගේ දායකත්වයට අනුකූලව ඔවුන්ගේ කාර්යය ගෙවිය යුතුය. වැටුප් වැඩිවීම සමාන නොවිය යුතුය, නමුත් යම් සේවකයෙකු ලබා ඇති ප්රතිඵල අනුව වෙනස් විය යුතුය. අභිප්රේරකයක් ලෙස ගෙවීමේ ඵලදායීතාවය සම්පූර්ණයෙන්ම රඳා පවතින්නේ කාර්ය සාධනය කෙතරම් නිවැරදිව මැනිය හැකිද යන්න සහ ඵලදායී හා අකාර්යක්ෂම සේවකයින් අතර වෙනස හඳුනා ගැනීමේ හැකියාව මතය.
කාර්ය සාධනය මත පදනම් වූ වේතන සහ දිරි දීමනාවල වෙනස්කම්.
සේවක කාර්ය සාධනය ප්රවර්ධනය කිරීම සඳහා, හොඳින් කරන ලද කාර්යයට විපාක ලැබිය යුතුය. සංවිධානයේ උපායමාර්ගික අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා විශාලතම දායකත්වය ලබා දෙන සේවකයින්ට විශාලතම ත්යාග ලැබිය යුතුය.
සේවක සංවර්ධනය.
කළමනාකරුගේ කාර්යය වන්නේ සේවකයාගේ වෘත්තීය වර්ධනය සහ සංවර්ධනය සහතික කිරීමට උපකාර කිරීමයි. මෙය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා, පුද්ගල තක්සේරුව සහ සහතික කිරීම අනාගත ජයග්රහණ කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන නිර්මාණාත්මක හා ගතික ක්රියාවලියක් විය යුතුය.
අවාසනාවකට මෙන්, පුද්ගල තක්සේරුව සහ සහතික කිරීම බොහෝ ආයතනවල උපායමාර්ගික ක්රියාවලියකි. ඒවා අනාගත කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීම අරමුණු කර ගැනීමට වඩා අතීත කාර්ය සාධනයට සම්බන්ධ වේ. සේවකයින්ගේ අනාගත සංවර්ධනය පිළිබඳ අවධාරණයකින් තොරව, පුද්ගල තක්සේරුව ඍණාත්මක ප්රතිඵලවලට හේතු විය හැක, කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම සිදු කරන ලද කාර්යය පිළිබඳ වාර්තාවක් ලෙස සලකනු ඇත. සේවකයින්ගේ සහ කළමනාකරුවන්ගේ සහතික කිරීම පිළිබඳ නිෂේධාත්මක ආකල්පය සඳහා මෙය ප්රධාන හේතුවකි.
3. පුද්ගල තක්සේරු තාක්ෂණය
පුද්ගල සහතික කිරීම විශේෂිත හා සම්ප්‍රදායන් මත පදනම්ව සහ සංවිධානයේ කළමනාකරණ සංස්කෘතියේ ලක්ෂණ මත විවිධ ආකාරවලින් සිදු කළ හැකිය. ඇගයීම් පද්ධතියක් තෝරා ගැනීම ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ කාර්යය වේ. එය බොහෝ දුරට තීරණය වන්නේ සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණ මට්ටම අනුව ය: ඉහළ මට්ටම, පුද්ගල තක්සේරුව සඳහා වෛෂයික දර්ශක සහ විධිමත් ක්රියා පටිපාටිවල අවශ්‍යතාවය වැඩි වන තරමට සමාගම මෙම අරමුණු සඳහා වැය කිරීමට කැමති වැඩි කාලයක් සහ සම්පත්.
අනුව පුද්ගල තක්සේරුව සිදු විය හැක ප්රධාන දිශාවන් දෙකක්: වැඩ ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීම සහ වෘත්තීය කුසලතා තක්සේරු කිරීම සහ කාර්යය ඉටු කිරීම සඳහා ප්රවේශයන්.
කාර්ය සාධනය ඇගයීම.
තක්සේරු කිරීමේ සරලම හා වඩාත්ම ඵලදායී ක්රමවලින් එකක් වන්නේ කාර්යයේ අවසාන ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීමයි. පළමුවෙන්ම, මෙය සිදු කරන ලද කාර්යයේ පරිමාව, සේවකයාට ලැබුණු ආදායම සහ සේවාලාභීන් සංඛ්යාව වැනි දර්ශක ගැන සැලකිලිමත් වේ.
ශ්රම ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීම දෙපාර්තමේන්තුවේ සහ සමස්තයක් වශයෙන් සංවිධානයේ කාර්යසාධනය සඳහා සේවකයාගේ කාර්යසාධනය සෘජුව "සම්බන්ධ" කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. කාර්යයේ ප්රතිඵල නිර්ණය කිරීම, නීතියක් ලෙස, විශේෂයෙන් දුෂ්කර නොවන අතර කිසිදු ආත්මීයත්වයකින් තොරය. සේවකයෙකුගේ ව්යාපාරික ගුණාංග තක්සේරු කිරීමේදී, තක්සේරුව සිදු කළ කළමනාකරුට ඔහුගේ පුද්ගලික, ආත්මීය විනිශ්චයන්ගෙන් ඉදිරියට යා හැකි නම්, තක්සේරු කිරීමේදී, උදාහරණයක් ලෙස, විකුණන ලද නිෂ්පාදන ප්රමාණය, සිදු කළ කාර්යය පිළිබඳ වාර්තා තමන් වෙනුවෙන්ම කථා කරයි.
වෘත්තීය කුසලතා තක්සේරු කිරීම සහ කාර්යය ඉටු කිරීම සඳහා ප්රවේශයන්.
රීතියක් ලෙස, ලබාගත් ප්රතිඵලය මත පදනම්ව කාර්යය ඇගයීමට ලක් කෙරේ. නමුත් කාර්යයේ ප්රතිඵල මත පමණක් හෝ ඔවුන් මත පමණක් රඳා සිටීම ප්රායෝගික නොවේ. ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා එක් එක් සේවකයාගේ දායකත්වය ඇගයීමට ලක් කිරීම අවශ්ය වේ, i.e. ඔහු ගැටලුව විසඳන ආකාරය තීරණය කරන්න. කාර්යය ඉටු කිරීම සඳහා වන ප්රවේශය, ඇතැම් කුසලතාවන්හි ප්රවීණතා මට්ටම සහ මෙම ප්රදේශය තුළ කාර්ය සාධන ප්රමිතීන් සකස් කිරීම අවශ්ය වේ. මානව සම්පත් කළමනාකරණ න්‍යාය තුළ, එවැනි කුසලතා නිර්වචනය කිරීම සඳහා "නිපුණතා" යන යෙදුම භාවිතා වේ. වඩාත් නිවැරදිව, නිපුණතාවය යනු පිළිගත හැකි හෝ ඉහළ මට්ටමකින් කාර්යය ඉටු කිරීමට සහ තක්සේරු කරන කාල සීමාව සඳහා ඉලක්ක සාර්ථකව සාක්ෂාත් කර ගැනීමට අවශ්ය වැඩ හැසිරීම, ආකල්ප, දැනුම සහ කුසලතාවයි.
නිපුණතා මට්ටම් තක්සේරු කිරීමේ විශාලතම ගැටළුව වන්නේ ආත්මීයත්වයයි. පළමුව, සෑම කෙනෙකුටම "හොඳ" සහ "නරක" කුමක්ද යන්න පිළිබඳව වෙනස් අවබෝධයක් තිබිය හැකිය, නැතහොත් කාර්යය කිරීමට කුමන ප්රවේශය ඵලදායී ලෙස සලකනු ලැබේ සහ අකාර්යක්ෂම වනු ඇත. දෙවනුව, එකම සේවකයා ඇගයීමේදී, සේවකයා තමාට පවරා ඇති කාර්යය විසඳීම සඳහා ප්‍රශස්ත ප්රවේශය පෙන්වූ බව සමහරු විශ්වාස කරනු ඇත, තවත් සමහරු විශ්වාස කරන්නේ සේවකයා ඉතා දුර්වල ලෙස වැඩ කළ බවත් ඔහුට පවරා ඇති කාර්යයන් විසඳීම සඳහා සම්පූර්ණයෙන්ම වැරදි ප්රවේශයක් භාවිතා කළ බවත්ය. මෙම ගැටළු නොසලකා හැරියහොත්, වැඩ කිරීමට කුසලතා සහ ප්රවේශයන් තක්සේරු කිරීමේ ඵලදායීතාවය ප්රායෝගිකව ශුන්යයට අඩු වනු ඇත.
නවීන න්‍යාය සහ ප්රායෝගිකව තරමක් ඵලදායී, නමුත් සෑම විටම නොදන්නා, රුසියාවේ එතරම් අඩුවෙන් අදාළ වන අතර, මතු කරන ලද ගැටළු වලට විසඳුම් ඉදිරිපත් කරයි. පළමුවෙන්ම, තක්සේරුවක් සිදු කිරීමට පෙර, කාර්යය ඉටු කිරීම සඳහා ඵලදායී හා අකාර්යක්ෂම ප්රවේශයක් සඳහා විකල්ප හෝ ඕනෑම නිපුණතාවයක ප්රවීණතා මට්ටම කල්තියා තීරණය කරනු ලැබේ (රීතියක් ලෙස, මෙය විශේෂ විශේෂඥ කොමිසමක් විසින් සිදු කරනු ලැබේ). වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, ඵලදායී හා අකාර්යක්ෂම වැඩ හැසිරීම් රටාවන් හඳුනා ගැනේ. දෙවනුව, ඇගයීම පදනම් වී ඇත්තේ ඇගයුම්කරුගේ මතය මත නොව, හොඳ හෝ නරක කාර්ය සාධනය පිළිබඳ සාක්ෂි මත හෝ වඩාත් නිවැරදිව, ඇගයීමට ලක්වන කාල සීමාව තුළ සේවකයා පෙන්නුම් කර ඇති වැඩ හැසිරීම් පිළිබඳ උදාහරණ මත ය. මේ අනුව, ඕනෑම තක්සේරුවක් සත්‍ය උදාහරණ මගින් සාධාරණීකරණය කළ යුතු අතර සහාය දැක්විය යුතුය.
නිපුණතාවයේ ප්‍රවීණත්වය තක්සේරු කිරීම හෝ කාර්යය ඉටු කිරීමේ ප්රවේශය කාර්යයේ අවසාන ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීමට වඩා තවත් මූලික වාසියක් ඇත, එය සැමවිටම කළ නොහැකි හෝ සුදුසු නොවේ. අවසාන ප්රතිඵල මැනීමට සහ නිරීක්ෂණය කිරීමට පහසු වුවද, ඇතැම් ප්රතිඵල අත්කර ගත්තේ මන්දැයි ඔවුන්ගේ ඇගයීම තීරණය නොවේ. එනම්, සේවකයෙකුට තක්සේරු කරන ලද දර්ශකයේ සැලසුම්ගත වටිනාකම සාක්ෂාත් කර ගැනීමට නොහැකි වූවා නම්, මෙය සිදු වූයේ ඇයිද යන්න සහ මෙම සේවකයාට ඔහුගේ කාර්යයේ වැඩිදියුණු කිරීමට අවශ්ය වන්නේ කුමක්ද යන්න පැහැදිලි නැත. ඒ අතරම, සේවා ස්ථාන ඉටු කිරීම සඳහා කුසලතා සහ ප්රවේශයන් තක්සේරු කිරීම විශේෂිත ප්‍රති result ලයක් ලබා ගැනීමට හේතු අවධාරණය කරන අතර, ඒ අනුව, පිරිස් සංවර්ධනය හා පුහුණු කිරීම සඳහා වන දිශාවන් තීරණය කිරීමට හැකි වේ.
නවීන තක්සේරු තාක්ෂණයන් බොහෝ අන්තර් සම්බන්ධිත සාධකවල ක්රියාකාරිත්වය සැලකිල්ලට ගන්නා ක්රමානුකූල ප්රවේශයක් මත පදනම් වේ.
3.1 සේවකයාගේ කාර්යය පිළිබඳ තොරතුරු ලබා ගැනීම සඳහා ක්රම
තොරතුරු ලබා ගැනීමේ ක්රම සලකා බැලීමේදී, මෙහි ප්රධාන දෙය වන්නේ සේවකයින් විවිධ කෝණවලින් තක්සේරු කිරීම සඳහා දත්ත ලබා ගැනීම බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය, එනම්: නිරීක්ෂණ, තක්සේරු කරන සේවකයාගේ සගයන්ගෙන් ලැබෙන තොරතුරු, පාරිභෝගිකයින්ගෙන් ලැබෙන තොරතුරු, වාර්තා.
නිරීක්ෂණ.
මෙම ක්රමය සමාගම් කාර්ය මණ්ඩලයේ කාර්ය සාධනය පිළිබඳ තොරතුරු ලබා ගැනීමට වඩාත්ම විශ්වාසදායක ක්රමය වන නමුත් අයදුම් කිරීමට වඩාත්ම දුෂ්කර ය. එපමණක් නොව, දුෂ්කරතාවය පැන නගින්නේ සේවකයාගේ ක්රියාවන් තක්සේරු කිරීමේ වරදවා වටහා ගැනීමේ හැකියාවෙන් පමණක් නොවේ. කාර්ය සාධන නිරීක්ෂණ ක්රමය භාවිතා කිරීමේදී ඇති ලොකුම ගැටලුව වන්නේ එක් එක් යටත් නිලධාරියා ක්රියා කරන ආකාරය අඛණ්ඩව නිරීක්ෂණය කිරීමට ඇගයුම්කරුට කාලය නොමැතිකමයි. නමුත් කළමනාකරු විසින්ම තම සේවකයින්ගේ වැඩ කටයුතු අධීක්ෂණය කරන බැවින් මෙම ක්රමය වඩාත් විශ්වාසදායක එකක් බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. බොහෝ විට කටකතා හෝ වැරදි වැටහීම් මත පදනම්ව තුන්වන පාර්ශ්වයන්ගෙන් නොව, හොඳ (හෝ නරක) කාර්ය සාධනය පිළිබඳ තොරතුරු ඇගයුම්කරුට ලැබේ.
මෙම ක්‍රමයේ ඍණාත්මක පැති අතර කාර්යයේ තක්සේරුව විකෘති හෝ පක්ෂග්‍රාහී විය හැකි බව ඇතුළත් වේ. මෙය වළක්වා ගැනීම සඳහා, සැබෑ කරුණු මත පමණක් පදනම් වූ පුද්ගලයින්ගේ කාර්යය ඇගයීමට ලක් කිරීම අවශ්ය වේ, i.e. තක්සේරුවක් තීරණය කිරීමේදී, සේවකයාගේ නිවැරදි හෝ වැරදි වැඩ හැසිරීම පිළිබඳ නිශ්චිත උදාහරණ සමඟ එය සාධාරණීකරණය කරන්න.
වැඩ කරන සගයන්ගෙන් තොරතුරු.
එකම දෙපාර්තමේන්තුවේ සේවකයින්ට හෝ සෑම දිනකම එකට වැඩ කරන එකම කණ්ඩායමේ සාමාජිකයින්ට ඔවුන්ගේ ආසන්න අධීක්ෂකවරයාට වඩා එකිනෙකාගේ වැඩ පිළිබඳ වැඩි තොරතුරු තිබේ. මෙය සේවාදායකයින් සමඟ සේවකයාගේ වැඩ කටයුතු, වැඩ කණ්ඩායම තුළ සහ සමාගමේ අනෙකුත් දෙපාර්තමේන්තු සමඟ ඇති සබඳතා පිළිබඳ තොරතුරු වේ. මෙම ක්රමය භාවිතා කිරීමෙන් කළමනාකරුවෙකුට බැලූ බැල්මට නොපෙනෙන ගැටළු සහ සමාගමේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට බාධා කරන බාධක අනාවරණය කර ගත හැකිය. සම සේවකයින්ගේ කාර්ය සාධනය පිළිබඳ සේවකයින්ගේ අදහස් පක්ෂග්‍රාහී හෝ වැරදි වැටහීම් මත පදනම් විය හැකිය, එබැවින් සේවකයින් වැඩ කිරීමට නිවැරදි හෝ වැරදි ප්රවේශයන් පිළිබඳ සාක්ෂි හෝ උදාහරණ සැපයිය යුතුය.
පාරිභෝගිකයින්ගෙන් තොරතුරු.
වෛෂයික තොරතුරු ලබා ගැනීම සඳහා, කාර්යය ඉටු කරන සේවකයාගේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් පමණක් නොව, පාරිභෝගිකයාගේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් ද ඇගයීමට ලක් කිරීම අවශ්ය වේ. එපමණක් නොව, පාරිභෝගිකයා සමාගමේ ගනුදෙනුකරුවන් (බාහිර පාරිභෝගිකයින්) ලෙස පමණක් නොව, පිරිස් (අභ්යන්තර පාරිභෝගිකයින්) ලෙසද වටහාගෙන ඇත. සමාගමේ අභ්යන්තර පාරිභෝගිකයින් අතර පර්යේෂණ සහ සමීක්ෂණ පැවැත්වීම සේවකයින් අතර පැන නගින ගැටළු පිළිබඳ තොරතුරු සපයනු ඇත. එවැනි සමීක්ෂණ සිදු කළ හැක්කේ ඔවුන්ගේ කාර්යයේදී ඔවුන් මුහුණ දෙන ඇතැම් සේවකයින්ගේ වැඩ පිළිබඳ ප්රශ්න අඩංගු ප්රශ්නාවලියක් භාවිතා කරමිනි.
සමාගම් ගනුදෙනුකරුවන් සමීක්ෂණය කිරීම සඳහා, සපයනු ලබන සේවාවන්හි ගුණාත්මකභාවය පිළිබඳ ප්රශ්න ගණනාවකට පිළිතුරු දීමට ඔබෙන් අසන විශේෂ ප්රශ්නාවලියක් භාවිතා කළ හැකිය. සේවාලාභීන්, සමාගම් සේවකයින් මෙන් නොව, ප්රශ්නාවලිය පිරවීම අවශ්ය නොවේ. එමනිසා, සියලු ප්රශ්න නිශ්චිත විය යුතු අතර, ඔවුන්ගේ සංඛ්යාව විශාල නොවිය යුතුය. සමීක්ෂණ සඳහා මෙම ක්රමය භාවිතා කිරීම සීමිතය, නමුත් ගනුදෙනුකරුවන්ගෙන් ලබාගත් තොරතුරු සේවකයින්ගේ මතයට වඩා වැදගත් වන අතර ඇතැම් අවස්ථාවලදී රේඛීය කළමනාකරුගේ මතයට වඩා වැදගත් වේ.
සමාගම් කාර්ය සාධනය පිළිබඳ වැදගත් තොරතුරු මූලාශ්රයක් පාරිභෝගිකයින්ගෙන් ලැබෙන පැමිණිලි වේ. උදාහරණයක් ලෙස, පාරිභෝගිකයින්ගෙන් අවම පැමිණිලි සංඛ්යාව (හෝ නොපැමිණීම) කාර්ය සාධන නිර්ණායකයක් ලෙස සේවය කළ හැකිය. එපමණක් නොව, මෙම තොරතුරු ආධාරයෙන්, සේවාදායකයින් සමඟ වැඩ කිරීමේදී දෝෂ පිළිබඳව සොයා බලා ඒවා ඉවත් කිරීමට පියවර ගත හැකිය.
වාර්තා.
තොරතුරු ලබා ගැනීමේ මෙම ක්රමය අවශ්ය වන්නේ, පළමුවෙන්ම, කාර්යයේ සැබෑ ප්‍රති results ල සහ සේවකයාගේ තනි අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගන්නා මට්ටම තීරණය කිරීම සඳහා ය. තොරතුරු මූලාශ්‍ර මූල්ය වාර්තා පමණක් නොව, වෙනත් ඕනෑම දෙයක් ද විය හැකිය, නිදසුනක් වශයෙන්, අවසන් කරන ලද ගනුදෙනු සංඛ්යාව පිළිබඳ වාර්තාවක් හෝ විකුණනු ලබන නිෂ්පාදන (භෞතික වශයෙන්). එවැනි තොරතුරු මත පදනම්ව ලබාගත් ඇස්තමේන්තු, සේවක කාර්ය සාධනය මත පදනම්ව බෝනස් සහ වැටුප් වෙනස් කිරීම් ගණනය කිරීම සඳහා වඩාත් සුදුසු වේ. අනෙක් අතට, සමාගමක (හෝ දෙපාර්තමේන්තුවේ) කාර්ය සාධනය පිළිබඳ වාර්තාවල පදනම මත ලබාගත් තොරතුරු, නියමිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීමට අසමත් වීමට හේතු ගැන ටිකක් කියයි; එබැවින්, පුද්ගල සංවර්ධනය සහ පුහුණුව සඳහා දිශාවන් තීරණය කිරීම සඳහා මෙම තොරතුරු භාවිතා කිරීම අපහසුය.
3.2 සංවිධානයේ පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ක්රම
පිරිස් කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම සඳහා පද්ධතියක් තෝරාගැනීමේදී, සංවිධානයේ අරමුණු සහ තක්සේරු කිරීමේ ක්ෂණික කාර්යය (උදාහරණයක් ලෙස, පිරිස් සංවර්ධනය සහ පුහුණු කිරීම, වේතනයේ වෙනස්කම්) වෙතින් ඉදිරියට යා යුතුය. තෝරාගත් ඇගයීම් පද්ධතිය සංවිධානයේ සංස්කෘතියට අනුකූල විය යුතුය.
ඔබට තෝරා ගත හැකිය ක්රම කණ්ඩායම් තුනක්: සාමාන්ය ක්රම; වැඩ හැසිරීම තක්සේරු කිරීම; ශ්රම ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීම.
සංවිධානයක පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ සාමාන්ය ක්රම දෙස සමීපව බලමු.
සාමාන්ය ක්රම.
ලිඛිත ලක්ෂණ ක්රමය- පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ සරලම ක්රම වලින් එකකි. කළමනාකරුවෙකුට ඔහුගේම වචන වලින් ඔහුගේ කාර්යය විස්තර කිරීමෙන් යටත් නිලධාරියෙකුගේ කාර්යය ඇගයීමට හැකිය. සේවකයාගේ වැඩ ප්රතිඵල (ආදායම, විකුණන ලද නිෂ්පාදන පරිමාව, ගුණාත්මකභාවය), ව්යාපාරික ගුණාංග සහ ඇතැම් රාජකාරි ඉටු කිරීම සඳහා ප්රවේශයන් සඳහා එවැනි තක්සේරුවක් ලබා දිය හැකිය. සේවකයාගේ සංවර්ධනය සඳහා ඇගයුම්කරුට නිර්දේශ ඉදිරිපත් කළ හැකිය.
ලිඛිත ලක්ෂණ ක්රමය සඳහා ඇගයුම් පෝරමයක උදාහරණයක් උපග්‍රන්ථය 1 හි දක්වා ඇත.
පරාසයක- පැරණිතම හා සරලම, තාක්ෂණික දෘෂ්ටි කෝණයකින්, පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ක්රමය. මෙම ක්‍රමයට අනුව, සේවකයින්ගේ කාර්ය සාධනය සංසන්දනය කරනු ලබන අතර, ඇගයීම් කළමණාකරු ඔහුගේ සියලුම යටත් නිලධාරීන් හොඳම සිට නරක දක්වා ශ්රේණිගත කරයි. මෙම ක්රමය උපකල්පනය කරන්නේ ඔහු තම යටත් නිලධාරීන්ගේ රැකියා වගකීම් සම්පූර්ණයෙන් වටහාගෙන ඇති අතර පොදු සාධක මත පදනම්ව ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය එකවර සැසඳිය හැකි බවයි. මෙම ක්රමය භාවිතා කිරීමේ පහසුව රැවටිලිකාර ය.
ශ්රේණිගත කිරීම සුදුසු වන්නේ ඔවුන්ගේ රැකියා වගකීම් බොහෝ දුරට සමාන නම්, තක්සේරු කරන සුළු සේවක සංඛ්‍යාවක් සම්බන්ධයෙන් පමණි. නමුත් එසේ වුවද, පිරිස් ඇගයීම සඳහා ශ්රේණිගත කිරීම් භාවිතා කිරීම ඉතා ආත්මීය ප්රවේශයක් විය හැකි අතර සාමාන්ය ප්රතිඵල සහිත සේවකයින් ඇගයීමේදී විශාල දුෂ්කරතා ඇති කළ හැකිය.
ශ්රේණිගත කිරීම.
ශ්රේණිගත කිරීමේ ක්රමය මඟින් ශ්රම කාර්යක්ෂමතාවයේ නිශ්චිත මට්ටම් සඳහා සපයයි, උදාහරණයක් ලෙස, ඉතා ඵලදායී, කාර්යක්ෂම, පිළිගත හැකි, අකාර්යක්ෂම, පිළිගත නොහැකි. එක් එක් තක්සේරු සේවකයාගේ වැඩ ප්රතිඵල එක් එක් මට්ටම්වල විස්තර සමඟ සංසන්දනය කරනු ලබන අතර, පසුව සේවකයාට ඔහුගේ කාර්යය වඩාත් හොඳින් විස්තර කරන මට්ටම පවරනු ලැබේ.
මෙම පද්ධතිය පූර්ව-බෙදාහැරීම මගින් වැඩිදියුණු කළ හැක, i.e. එක් එක් මට්ටම සඳහා, සේවකයින්ගේ අනුරූප ස්ථාවර ප්රතිශතයක් කල්තියා තීරණය කරනු ලැබේ. මෙම ක්රමය "නිශ්චිත බෙදාහැරීමේ ක්රමය" ලෙස හැඳින්වේ.
කළමනාකරුවන් තම යටත් නිලධාරීන් අධිතක්සේරු කිරීම හෝ අවතක්සේරු කිරීම මෙන්ම එක් එක් යටත් නිලධාරියාට සාමාන්ය ශ්රේණිගත කිරීම් පැවරීමේ ගැටලුව ජය ගන්නා බැවින් මෙම ක්රමය භාවිතා කිරීම සඳහා ඉතා බලවත් තර්ක තිබේ. එපමණක් නොව, මෙම තාක්ෂණය කළමනාකරුවන්ට පිරිස් තක්සේරු ක්රියාවලිය වඩාත් බැරෑරුම් ලෙස සැලකීමට බල කරයි, එමඟින් ඔවුන්ගේ රැකියාව හොඳින් කරන සහ අවශ්ය නිර්ණායක සපුරාලන්නේ නැති සේවකයින් හඳුනා ගැනීමේ සම්භාවිතාව බෙහෙවින් වැඩි කරයි.
කෙසේ වෙතත්, කාර්ය සාධන මට්ටම් අනුව කලින් තීරණය කළ බෙදා හැරීමේ තාක්ෂණය සංවිධානය තුළ ප්‍රතිරෝධයට මුහුණ දිය හැකිය. වැරදි ලෙස භාවිතා කළහොත්, මෙම තාක්ෂණය තරඟය වැඩි කිරීමට, විශ්වාසය ඛාදනය වීමට සහ කණ්ඩායම තුළ වැඩ කරන වාතාවරණය පිරිහීමට හේතු විය හැක. අනෙක් අතට, කාර්යක්ෂමතාවයේ මට්ටම තීරණය කිරීම සඳහා නිරපේක්ෂ ප්රමිතීන් කණ්ඩායම තුළ තරඟකාරිත්වය වැඩි කිරීමට තුඩු නොදී, පිරිස් සඳහා නිශ්චිත ඉලක්ක තබා ඇත, i.e. ක්රමය භාවිතා කිරීම සඳහා කොන්දේසි ඇගයීමට තවමත් අවශ්ය වේ.
ශ්රේණිගත කිරීම (හෝ ග්රැෆික්) පරිමාණය- පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ වඩාත් ජනප්‍රිය නවීන ක්රමවලින් එකකි. ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයක් රැකියාවක හෝ කුසලතාවයේ විවිධ මට්ටමේ කාර්ය සාධනය හඳුනාගෙන, මෙම එක් එක් මට්ටම් සඳහා නිශ්චිත ලකුණු ලබා දෙයි. සාමාන්යයෙන්, කළමනාකරුවෙකුට එක් එක් නිශ්චිත නිර්ණායක සඳහා මට්ටම් කිහිපයකින් (සාමාන්යයෙන් 5 සිට 10 දක්වා) එකක් තෝරාගත හැක. ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයේ ඇගයීම් නිර්ණායක ඕනෑම එකක් විය හැක. මෙම ක්රමය භාවිතා කරමින්, ඔබට සේවකයින්ගේ ප්‍රති results ල, තනි අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගෙන ඇති ප්රමාණය මෙන්ම සේවකයාගේ ඕනෑම කුසලතා හෝ ව්යාපාරික ගුණාංගවල ප්‍රවීණතාවයේ මට්ටම තක්සේරු කළ හැකිය. ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයක උදාහරණයක් උපග්‍රන්ථය 2 හි දක්වා ඇත.
මෙම ක්රමය විවිධ සේවකයින් තක්සේරු කිරීම සඳහා ඒකාබද්ධ ප්රවේශයක් (පොදු පරිමාණයක් මත පදනම්ව) ඉදිරිපත් කරයි, එමඟින් සංවිධානයේ සියලුම දෙපාර්තමේන්තු වල පිරිස් තක්සේරු කිරීම සඳහා තනි පදනමක් සපයයි. මීට අමතරව, ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණ ක්රමය භාවිතා කිරීමට තරමක් පහසු වන අතර තක්සේරු කළමණාකරුගේ පැත්තෙන් විශාල උත්සාහයක්, විශාල මූල්ය හෝ කාල වියදම් අවශ්ය නොවේ.
මෙම ක්රමය භාවිතා කිරීමේ ප්රධාන ගැටළුව වන්නේ ඇස්තමේන්තු තෝරාගැනීමේ අවිනිශ්චිතතාවයයි. උදාහරණයක් ලෙස, 3 ("පිළිගත හැකි") හෝ 5 ("විශිෂ්ට") ශ්රේණිගත කිරීම යන්නෙන් අදහස් කරන්නේ කුමක්ද? ඔවුන් අතර ඇති වෙනස කුමක්ද සහ එක් හෝ තවත් තක්සේරුවක් තෝරාගැනීමේදී පදනම් විය යුත්තේ කුමක් ද? එවැනි ප්රශ්න පැන නැගීම වළක්වා ගැනීම සඳහා, ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණ ක්රමය ස්වාධීනව භාවිතා නොකළ යුතුය, නමුත් විවිධ මට්ටම්වල ඵලදායිතාව වඩාත් නිවැරදිව තීරණය කිරීමට සහ වෙන්කර හඳුනා ගැනීමට ඉඩ සලසන වෙනත් තක්සේරු ක්රම සමඟ ඒකාබද්ධව.
.3 ආවර්තිතා පුද්ගල තක්සේරු කිරීමේ ක්රියාවලිය සංවිධානය කිරීම
වරින් වර පුද්ගල තක්සේරු කිරීමේ ක්රියාවලිය (සහතික කිරීම) සමාගමේ අරමුණු සාර්ථකව සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සේවය කරයි. සමාගමේ ව්‍යාපාර සැලැස්ම එහි සේවකයින්ගේ වැඩ සහ සංවර්ධන සැලසුම් සමඟ සම්බන්ධ කිරීමට එය ඔබට ඉඩ සලසයි. තක්සේරු ක්රියාවලියේ කාලසීමාව (පුද්ගලික තක්සේරු චක්රය) සාමාන්යයෙන් වසර 1 කි, එය දිගු විය හැකි වුවද (මාස 18 දක්වා). ආවර්තිතා ඇගයීම් ක්රියාවලිය චක්රීය ක්රියාවලියකි, i.e. ඇගයුම් චක්රය සම්පූර්ණ වූ විට, ක්රියාවලිය නැවත නැවතත් සිදු වේ.
සහතික කිරීම සිදු කිරීමේදී වැදගත් අවශ්යතාවක් වන්නේ මෙම කාර්යය සංවිධානය කිරීමේ අදියරයන් දැඩි ලෙස පිළිපැදීමයි. සහතික කිරීමේ ක්රියා පටිපාටිවල සංකීර්ණත්වය සහ ගුණාත්මකභාවය පුද්ගල සේවා විශේෂඥයින්ගේ සහතික පත්‍ර පැවැත්වීමේ තත්ත්වය, සුදුසුකම් සහ පළපුරුද්දට අනුරූප විය යුතුය. ආරම්භයේ සිටම පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීමේ පුරුද්දට සංකීර්ණ යෝජනා ක්රම සහ ක්රියා පටිපාටි හඳුන්වා දීම අසාධාරණ වන්නේ එබැවිනි. සහතික කිරීම සඳහා වන පළමු පියවර සරල විය යුතුය, සංවිධානයේ සේවකයින්ට තේරුම් ගත හැකි අතර ව්යුහාත්මක අංශ ප්රධානීන් සහ මානව සම්පත් විශේෂඥයින් සඳහා භාවිතා කිරීමට පහසු විය යුතුය.
පුද්ගල කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව සැලකිය යුතු ලෙස වැඩි කිරීම අරමුණු කරගත් සේවකයින්ගේ සහතික කිරීමේ සහ තක්සේරු කිරීමේ විස්තීර්ණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීමේ වඩාත් සුදුසු අදියරයන් අවම වශයෙන් පහත දැක්වේ:
) ඔවුන්ගේ ව්‍යාපාර සහ පුද්ගලික ගුණාංග පරීක්ෂා කිරීම සඳහා ව්යවසාය සේවකයින්ගේ සම්මුඛ පරීක්ෂණ (සම්මුඛ පරීක්ෂණ) සහ ප්රශ්නාවලිය (විශේෂයෙන් නිර්මාණය කරන ලද ආකෘති පිරවීම) මත පදනම්ව පුද්ගලයින්ගේ වරින් වර (සාමාන්යයෙන් වසරකට 2 වතාවක්) සහතික කිරීම (තක්සේරු කිරීම) හඳුන්වා දීම. අදියර කාලය: අවුරුදු 1 - 2;
) මෙම තනතුරේ සේවකයාගේ කාර්යයේ අනෙකුත් ප්‍රති results ල සමඟ, තක්සේරු කිරීමේ සහ සත්‍යාපනයේ වෛෂයික බව වැඩි කිරීම සඳහා වසරකට වරක් නොඅඩු සහතික කිරීමේ සහ ඇගයීම් පත්‍ර පද්ධතියක් සමඟ සම්මුඛ පරීක්ෂණ සහ ප්රශ්න කිරීම් අතිරේක කිරීම, අනුකූලතා මට්ටම ඔහුගේ රැකියා අවශ්යතා. අදියර කාලය: අවුරුදු 2 - 3;
) ඔවුන්ගේ ව්යුහාත්මක ඒකකයේ සහ සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ කාර්යයේ ප්‍රති results ල සඳහා ව්යවසායයේ එක් එක් සේවකයාගේ දායකත්වය පිළිබඳ වඩාත් වෛෂයික තක්සේරුවක් සහිත ඉලක්ක මත පදනම්ව පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියකට මාරුවීම. වේදිකාවේ කාලසීමාව: අවම වශයෙන් අවුරුදු 2;
මේ අනුව, නවීන කළමනාකරණ විද්‍යා අවශ්යතා මත පදනම් වූ පුද්ගලයන්ගේ විස්තීරණ තක්සේරු සහ සහතික කිරීමේ සම්පූර්ණ පද්ධතියකට මාරු වීමට වසර 5 කට වඩා අඩු කාලයක් ගත විය නොහැක.
සහතික කිරීම සංවිධානය කිරීම සහ පැවැත්වීම සඳහා වූ ක්රියා පටිපාටියට පැහැදිලි බෙහෙත් වට්ටෝරුවක් අවශ්ය වේ: සහතික කිරීමේ තාක්ෂණය සහතික කිරීමේ කාලය (සංඛ්‍යාතය), එහි ආකෘති (ක්රියා පටිපාටි), සහතික කිරීමේ ක්රියාකාරකම් සංවර්ධනය හා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා වගකිව යුතු ක්ෂේත්‍ර බෙදා හැරීම, ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියා පටිපාටිය සහතික කිරීමේ ප්රතිඵල (ප්රතිඵල).
පුද්ගල තක්සේරු කිරීමේ සහ සහතික කිරීමේ ක්රමයක් හඳුන්වාදීමට පෙර මූලික අදියරකින් සමන්විත විය යුතු අතර, එහි අන්තර්ගතය පහත පරිදි වේ: සංවිධානයේ ඉහළ කළමනාකාරිත්වය, විශේෂ නියෝගයකින්, ව්යුහාත්මක අංශ ප්‍රධානීන්ට සහ ව්යවසායයේ සේවකයින්ට දැනුම් දිය යුතුය. පුද්ගල සහතික කිරීමේ කාලය සහ අරමුණ, එය අනුගමනය කරන ඉලක්ක සහ අරමුණු, එය සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයට සහ එක් එක් සේවකයා සඳහා තනි තනිව ගෙන එන්නේ කුමන නිගමනද යන්නයි.
කළමනාකරණය සතුව තිබිය යුතුය:
සහතික කිරීම සඳහා ක්‍රමවේද සහය සූදානම් කරන්නේ කවුරුන්ද යන්න නිවේදනය කරන්න, i.e. ඉලක්ක, අරමුණු, සහතික කිරීමේ ක්රියා පටිපාටි ආදිය සංවර්ධනය කිරීම.
සහතික කිරීම ආරම්භ කිරීමට පෙර සකස් කළ යුතු ලේඛන ලැයිස්තුව තීරණය කරන්න;
පළමු සහතිකයේ ආසන්න කාලය සහ සියලුම සහතික කිරීමේ සහභාගිවන්නන් සහතික කිරීමේ ක්රියා පටිපාටි සහ ලේඛන පිළිබඳව හුරුපුරුදු විය යුතු අතර අභිප්‍රේරිත අදහස් සහ යෝජනා ඉදිරිපත් කළ යුතු කාල සීමාව තීරණය කරන්න.
3.4 වරින් වර පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ අදියර
වරින් වර පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ක්රියාවලිය පහත අරමුණු සඳහා දායක වීමට අදහස් කෙරේ:
* ඉදිරි කාලය සඳහා සංවිධානයේ සේවකයින් සඳහා තනි වැඩ සැලසුම් තීරණය කිරීම;
* සේවකයා සමඟ අන්‍යෝන්‍ය එකඟතාවයකින්, වැඩ සැලැස්මේ රාමුව තුළ, තනි ප්රධාන අරමුණු සහ අරමුණු ස්ථාපිත කිරීම;
*කුඩා සම්මුඛ පරීක්ෂණ සහ වඩාත් විධිමත් අතුරු ඇගැයීම් සම්මුඛ පරීක්ෂණයක් හරහා පවරා ඇති කාර්යයන් සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ ප්රගතිය නිරීක්ෂණය කිරීම;
සේවක කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම සහ සේවක කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා අවශ්ය පුද්ගල පුහුණු අවශ්යතා හඳුනා ගැනීම;
*ඇගයන්නන් සහ ඇගයුම්කරුවන් අතර වැඩ සබඳතාව වැඩිදියුණු කිරීම;
* සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය සහ සමාගමේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා දායකත්වය මත වැටුප් ප්‍රමාණයන් සහ වැටුප් වෙනස්වීම් තීරණය කිරීම.
ආවර්තිතා පිරිස් තක්සේරුවේ ප්රධාන අදියර:
වැඩ සැලසුම් කිරීම;
ඉලක්ක තැබීම, ඇගයීම් නිර්ණායක සහ ශ්රේණිගත කිරීම් සංවර්ධනය කිරීම;
තනි ඉලක්ක දර්ශක පද්ධතිය;
ක්රියාකාරී සැලැස්ම;
ප්රධාන ඉලක්ක සහ කුසලතා හඳුනා ගැනීම;
අතරමැදි සම්මුඛ පරීක්ෂණය හෝ කුඩා සම්මුඛ පරීක්ෂණය;
තක්සේරු සම්මුඛ පරීක්ෂණය;
තක්සේරු නිර්වචනය;
වැඩ සැලසුම් කිරීම.
ආවර්තිතා පුද්ගල ඇගයීමේ චක්රය ආරම්භ වන්නේ ඉදිරි කාල සීමාව සඳහා එක් එක් සේවකයාගේ සහ කළමනාකරුගේ වැඩ සැලැස්ම නිර්වචනය කිරීම සහ සාකච්ඡා කිරීමෙනි. මෙම සාකච්ඡාවේ ප්රධාන අරමුණ වන්නේ ඉදිරි වසර සඳහා ප්රධාන පුද්ගල ඉලක්ක සහ අරමුණු මෙන්ම අඩු වැදගත් ඉලක්ක කුඩා සංඛ්‍යාවක් හඳුනා ගන්නා වැඩ සැලැස්මක් නිර්මාණය කිරීමයි.
සමාගමක පුද්ගල කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම සිදු කරනු ලබන්නේ මෙම ප්රතිඵල සාක්ෂාත් කර ගැනීමට බලපාන සෘජු තක්සේරු කිරීම් (හෝ ශ්රම ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීම්) සහ වක්‍ර තක්සේරු කිරීම් (හෝ ගුණාංග මත පදනම්ව සේවක කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම) භාවිතා කරමිනි. ඇගයීම් එකිනෙකට අනුපූරක වන අතර විවිධ ක්ෂණික අරමුණු ඇත.
සෘජු තක්සේරු කණ්ඩායමට ඉලක්ක සපුරා ගැනීම පිළිබඳ තක්සේරු කිරීම් සහ සංවිධානයේ සහ දෙපාර්තමේන්තුවේ ක්රියාකාරකම් සඳහා සේවකයා විසින් කරන ලද දායකත්වයේ මට්ටම තක්සේරු කිරීම ඇතුළත් වේ. ඉලක්ක දැඩි ලෙස තනි තනිව සකසා ඇත්නම්, දායකත්ව මට්ටම තක්සේරු කිරීම සඳහා විස්තර එක් එක් කාර්ය සාධනය සඳහා තනි තනිව නොව, සේවකයින්ගේ රැකියා කණ්ඩායම් සඳහා සංවර්ධනය කෙරේ.
වක්‍ර තක්සේරු කිරීම් සේවකයා, ඔහුගේ වෘත්තීය කුසලතා, හැකියාවන් සහ දැනුම සංලක්ෂිත සාධකවලට සම්බන්ධ වේ. මෙම ලක්ෂණ ක්රියාකාරී යැපීම මගින් සේවකයාගේ ක්රියාකාරිත්වයට සම්බන්ධ වේ.
සෘජු හා වක්‍ර ඇගයීම් සාමාන්ය තක්සේරු පද්ධතියක මුලද්‍රව්‍ය ලෙස භාවිතා කරනු ලබන අතර එය පුද්ගලයන් සමඟ වැඩ කිරීමේදී විවිධ අරමුණු ඉටුකරයි.
අරමුණු අනුව කළමනාකරණය ක්රියාත්මක කිරීමේදී ඇති ලොකුම දුෂ්කරතාවය නිශ්චිතවම තනි ඉලක්ක දර්ශක පද්ධතියක් නිර්වචනය කිරීමයි. තක්සේරු ක්රියාවලිය පසුව තක්සේරු කාලසීමාව ආරම්භ වීමට පෙර ස්ථාපිත ප්රතිඵල සමඟ සැබෑ ප්රතිඵල සංසන්දනය කිරීමේ තරමක් සරල මෙහෙයුමක් දක්වා අඩු කරනු ලැබේ.
එසේම, පුද්ගල තක්සේරුව මඟින් කළමනාකරුවන් සඳහා පුද්ගල වගකීම් සහ දිරිගැන්වීම් පිළිබඳ දැඩි පද්ධතියක් මත පදනම්ව සාම්ප්රදායික පිරිස් කළමනාකරණ යාන්ත්‍රණය ශක්තිමත් කරයි. සංවිධානයේ එක් එක් සේවකයාගේ හැකියාවන් උපරිම කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.
ප්රතිඵල ඇගයීම සඳහා පෝරම තෝරා ගැනීම. ප්රතිඵල ඇගයීම, i.e. ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීමේදී සේවකයාගේ සැබෑ තක්සේරුව සමන්විත වන්නේ යම් මට්ටමක් සමඟ සැබෑ ප්රතිඵල සංසන්දනය කිරීමෙනි.
එවැනි සංසන්දනය කිරීමෙන් පසුව, සලකා බලනු ලබන කාල සීමාව සඳහා ඇගයීමට ලක් කරනු ලබන සේවකයාගේ වැඩ ප්රතිඵල පිළිබඳ සමස්ත තක්සේරුව තීරණය කිරීම කළමනාකරුට අපහසු නොවේ. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, එක් හෝ තවත් ඉලක්කයක් වැදගත්කමෙන් තරමක් වෙනස් වීම හේතුවෙන් තක්සේරුව අංක ගණිත මධ්යන්යයෙන් තරමක් අපගමනය විය හැකිය. ඊට අමතරව, කළමනාකරුට ප්‍රති results ල කෙරෙහි බලපෑ විශේෂ බාහිර තත්වයන් සහ ඇගයීමට ලක්වන සේවකයාගේ පාලනයෙන් ඔබ්බට ගිය අවස්ථා සැලකිල්ලට ගත හැකිය. එවැනි අවස්ථාවක, මෙම තත්වයන් විස්තරාත්මකව අදහස් තීරුවේ විස්තර කළ යුතුය.
තක්සේරු පෝරමයක් තෝරා ගැනීම සඳහා වන නිර්ණායක. ඇගයීම් නිර්ණායක වර්ධනය කිරීම යනු සේවකයාගේ ක්රියාකාරකම් කෙරෙහි බලපෑ ආකාරය සහ යම් කාල සීමාවක් තුළ එහි ප්රතිඵලවලට බලපෑ ආකාරය පිළිබඳ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් ඉලක්ක සපුරා ගැනීමට බලපෑ සාධක පද්ධතියක් තෝරාගැනීමේ ක්‍රියාවලියයි. එපමණක් නොව, එය තක්සේරු කරනු ලබන්නේ සේවකයාගේ හැකියාවන් (විභවය) නොව, තක්සේරු කිරීමේදී සලකා බලන කාල සීමාව තුළ වෘත්තීය ගුණාංගවල සැබෑ ප්රකාශනයන්ය.
නිශ්චිත තනතුරකට හෝ එකම නම සහිත තනතුරු සමූහයකට වඩාත්ම වැදගත් සහ වඩාත්ම අදාළ වන නිර්ණායක තෝරාගත යුතුය.
සාධක පද්ධතිය ප්රධාන කණ්ඩායම් තුනකින් සමන්විත වේ:
තාක්ෂණික දැනුම සහ කුසලතා;
ගැටළු විසඳීමේ කුසලතා;
කළමනාකරණ කුසලතා (හෝ කළමනාකරණ වගකීමක් නොමැති විට අන්තර් පුද්ගල කුසලතා)
තාක්ෂණික දැනුම සහ නිපුණතා යනු සේවකයෙකුට සෘජු වගකීම් අංශයේ යම් මට්ටමක දැනුමක් ඇති බවයි.
ගැටළු විසඳීමේ කුසලතා යනු සේවකයෙකුට ගැටළු විසඳීමට අවශ්ය දත්ත මොනවාදැයි හඳුනා ගැනීමට, ඔවුන්ගේ මූලාශ්‍රය තීරණය කිරීමට සහ මේ මත පදනම්ව තාර්කික නිගමනවලට එළඹීමට ඇති හැකියාවයි. එක් එක් ප්රධාන කණ්ඩායම් තනි තක්සේරුවකින් සරලම ආකාරයෙන් තක්සේරු කළ හැකි නමුත් බොහෝ අවස්ථාවල දී එක් එක් ප්රධාන කණ්ඩායම් තුළ වඩාත් අර්ථවත් විශ්ලේෂණයක් උපකල්පනය කෙරේ.
සාධක පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම මානව සම්පත් විශේෂඥයින් විසින් මෙම වෘත්තීය කණ්ඩායමේ තනතුරු පිහිටා ඇති කළමනාකරුවන් සමඟ සෘජුවම අන්තර්ක්‍රියා කළ යුතුය.
කළමනාකරණ කුසලතා "සන්නිවේදන කුසලතා", "උත්සාහයන් සම්බන්ධීකරණය", "නියෝජනය" ලෙස අනාවරණය කළ හැකිය. "යටත් නිලධාරීන් සලකා බැලීම" නායකයින්ගේ ලක්ෂණයක් සේම, ඔවුන් ඵලදායී නායකයෙකුගේ දැනුම හා කුසලතාවයේ අනිවාර්ය අංගයකි.
නිගමනය
පුද්ගලයන් 30 - 50 ක් සිටින (සේවකයින් දහස් ගණනක් සිටින සමාගම් ගැන සඳහන් නොකර) සමාගමක පිරිස් තක්සේරු කිරීම තරමක් වේදනාකාරී සහ කාලය ගතවන ක්රියාවලියක් විය හැකිය. මෙය සිදු වන්නේ එක් එක් සේවකයා සඳහා සමස්ත තක්සේරු කට්ටලය විශ්ලේෂණය කිරීමේ සහ අවශ්ය සියලුම තක්සේරු ලේඛන සැකසීමේ තාක්ෂණික සංකීර්ණතාවය නිසා පමණක් නොවේ. විවිධ පුද්ගල ඇගයීම් අවස්ථා "අතින්" ගණනය කිරීම ප්රායෝගිකව කළ නොහැක්කකි, i.e. කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේදී එවැනි කාර්යයක් අදාළ වුවද, තක්සේරු දර්ශකවල බර කිරීමේ සංගුණකවල විවිධ අගයන් සමඟ සමාගමේ සේවකයින්ගේ සමස්ත ඒකාබද්ධ තක්සේරුව තීරණය කිරීම.
ඵලදායි කළමනාකරණ තාක්ෂණය වෙනුවට සියලු තාක්ෂණික දුෂ්කරතා, පුද්ගල තක්සේරුව සහ සහතික කිරීම සඳහා සුදුසු පරිගණක වැඩසටහනක් නොමැතිව, ඒ සඳහා ආයෝජනය කරන ලද උත්සාහය හා කාලය නොගෙවන සාමාන්ය, විධිමත් ක්රියා පටිපාටියක් බවට පත්විය හැකි බව පැහැදිලිය. . පුද්ගල තක්සේරුව මුහුණ දෙන ගැටළු ඵලදායී ලෙස විසඳීම සඳහා, වැඩසටහනට අවස්ථාව ලබා දිය යුතුය:
සමාගමේ ක්රියාකාරකම්වල විශේෂතා සඳහා ඇගයුම් දර්ශක පද්ධතියේ නම්‍යශීලී ගැලපීම;
තක්සේරු ලේඛන ස්වයංක්රීයව සකස් කිරීම;
තක්සේරු කරන ලද දර්ශක සඳහා විවිධ බර කිරීමේ සංගුණක තීරණය කිරීම.
බටහිර රටවල, බොහෝ පරිගණක සමාගම් සහ උපදේශන සමාගම් පුද්ගල තක්සේරු කිරීම් ස්වයංක්‍රීය කිරීම සඳහා සියලු වර්ගවල මෘදුකාංග නිෂ්පාදන ඉදිරිපත් කරයි.
රුසියාවේ මේ වන විට පුද්ගල තක්සේරු මෘදුකාංග හිඟයක් පමණක් නොව, මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම සඳහා සහාය වන පරිගණක වැඩසටහන් වල සම්පූර්ණ හිඟයක් ද පවතී. “1C - පිරිස්”, “BOSS - Personnel Manager” වැනි වැඩසටහන්. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඒවා හුදෙක් ගිණුම්කරණ සහ නීතිමය ගැටළු විසඳීමට ඉලක්ක කර ඇති නමුත් කළමනාකරණ ගැටළු නොවේ. මෙම ගැටලුවට හේතු විය හැක්කේ පශ්චාත් කාර්මික සමාජයක ව්යවසායක නිෂ්පාදනයේ සහ තරඟකාරිත්වයේ වැදගත්ම සාධකය ලෙස මානව ප්රාග්ධනයේ වැදගත්කම පිළිබඳව අප රට තුළ ඇති දැඩි අවතක්සේරුවයි.
ගෘහස්ථ භාවිතයේදී පුද්ගල තක්සේරුව ස්වයංක්‍රීය කිරීමේ ක්රම කිහිපයෙන් එකක් වන්නේ “TOR - උපදේශක” උපදේශන සමාගම විසින් සංවර්ධනය කරන ලද “පුද්ගල තක්සේරුව” පරිගණක පද්ධතියයි. මෙම වැඩසටහනේ එක් අතකින් විවිධ අවස්ථා යටතේ ඇගයීම් පැවැත්වීමේ හැකියාව, වාර්තා කිරීමේ තක්සේරු ආකෘති ගොඩනැගීම සහ අනෙක් පැත්තෙන් උපරිම භාවිතයේ පහසුව යන අතිශය සාර්ථක සංකලනයක් අඩංගු වේ. විශේෂඥ තක්සේරුවක් සිදුකිරීමට අමතරව, වැඩසටහන මඟින් පරීක්ෂණය භාවිතයෙන් තක්සේරු කිරීමේ හැකියාව සපයයි, i.e. ඇත්ත වශයෙන්ම, පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ වඩාත්ම දියුණු ක්රමයක් ක්රියාත්මක කිරීම සහතික කෙරේ - වැඩ හැසිරීම නිරීක්ෂණය කිරීමේ පරිමාණය.
යොමු කිරීම්
- ඊ.වී. මස්ලොව්. ව්යවසාය පිරිස් කළමනාකරණය. - M.: Infra-M, 1999, 295 pp.
- ව්යවසායක ශ්රමයේ විද්යාත්මක සංවිධානයේ මූලික කරුණු: උසස් පාසල සඳහා පෙළපොතක්. එඩ්. එන්.ඒ. පොලියාකෝවා. - එම්.: Profizdat, 1987, 2875 pp.
- පුද්ගල තක්සේරුව. / වී.ඊ. කෘට්ස්කි, ආර්.ඒ. ටොල්මචෙව්. - 2 වන සංස්කරණය, සංශෝධිත. සහ අතිරේක - එම්.: මූල්ය හා සංඛ්යාලේඛන, 2007. - 224 පි., අසනීප.
- සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණය. වී.පී. පෙරචෙව්. - මොස්කව්, 1998, 447 පි.
- Shekshnya S.V. නවීන සංවිධානයක පුද්ගල කළමනාකරණය - එම්.: 2002, 355 පි.
- ට්රැවින් වී.වී., ඩයට්ලොව් වී.ඒ. පුද්ගල කළමනාකරණයේ මූලික කරුණු - M.: 1995, 205 pp.
- ආයතනික පිරිස් කළමනාකරණය. පෙළපොත / සංස්කරණය කළේ A.Ya. කිබනෝවා 2 වන සංස්කරණය, පරිපූරක සහ සංශෝධිත - M.: - INFRA - M. 2002, 636 pp.
ඉගැන්වීම
මාතෘකාවක් අධ්යයනය කිරීමට උදවු අවශ්‍යද?
අපගේ විශේෂඥයින් ඔබට උනන්දුවක් දක්වන මාතෘකා පිළිබඳව උපදෙස් හෝ උපකාරක සේවා සපයනු ඇත.
ඔබගේ අයදුම්පත ඉදිරිපත් කරන්නඋපදේශනයක් ලබා ගැනීමේ හැකියාව ගැන සොයා බැලීම සඳහා දැන් මාතෘකාව සඳහන් කිරීම.
