Otázky o kompetenciách pre všeobecný rozvoj. Náborová technika na pozíciu top manažér

Už vás nebaví pýtať sa, prečo kandidát opustil svoje predchádzajúce zamestnanie? A tu je rozhovor o kompetenciách – sekvenčne, na základe štyroch skupín otázok a s príkladmi.

Otázka výberu „správnych“ ľudí tu podľa mňa bude vždy – bez ohľadu na ekonomickú situáciu, obľúbenosť práce na diaľku a freelancingu, IT revolúcie v pracovných procesoch, efektivitu školení a rozvoja v organizáciách. Koniec koncov, stávky sú veľmi vysoké: Bude osoba schopná primerane zvládnuť úlohy na novom pôsobisku? Je možné viesť pohovor a sebavedomo odpovedať na túto otázku, alebo môžeme len hrať ruskú ruletu a dúfať, že kandidát, ktorý sa nám páči, bude úspešný?

Rôzne typy rozhovorov a odpovede na tieto otázky sa poskytujú rôznymi spôsobmi:

• Počas životopisný Personalista počas pohovoru objasňuje, kde kandidát predtým pracoval, aký okruh úloh riešil a prečo mení zamestnanie. Vďaka tomu pochopí, ako kandidáta motivovať a aký záujem od neho očakávať v konkrétnej práci.
• Počas metaprogramové Počas pohovoru sa náborový pracovník snaží určiť, aké osobné vzorce správania (metaprogramy) sú pre uchádzača charakteristické: túžba alebo vyhýbanie sa, ponorenie sa do procesu alebo zameranie sa na výsledky atď.; a na základe toho určí, či je človek vhodný na určitý druh činnosti. Podobné problémy sa riešia rozhovormi o psychologických charakteristikách.
• IN prípadový rozhovor(anglický prípad - prípad) uchádzač sa dostane do hypotetickej pracovnej situácie. Žiada sa, aby povedal, ako by konal za opísaných okolností. Takýto pohovor odhaľuje predovšetkým kvalitu vedomostí a odborný rozhľad kandidáta.
• O behaviorálny rozhovor(behaviorálny rozhovor, BI, behaviorálny rozhovor) recruiter sa pýta kandidáta nie na hypotetické problémy, ale na skutočné, ktoré kandidát vo svojej práci riešil. Táto metóda odhaľuje, ako sa kandidát vyrovnáva s určitými pracovnými úlohami. Niekedy sa nazýva aj behaviorálny rozhovor kompetenčný pohovor.

Behaviorálny pohovor je použiteľný pre kandidátov z akéhokoľvek odvetvia. Počas pohovoru náborový pracovník zbiera úplné príklady správania (FBS) zo skúseností kandidáta. Z každého z nich je jasné:

• Situácia situáciu, s ktorou sa kandidát stretol;
• Úloha, ktorý stál pred ním (úloha);
• Akcie, ktorú urobil kandidát (akcia);
• Výsledok, výsledok situácie (výsledok).

Tieto komponenty sú ľahko zapamätateľné podľa ich skratiek HVIEZDA - S situácia, T opýtať sa A akcie R výsledok.

Poznámka. Existuje podobný model PARLA, zameraný na vývoj:

• P roblem - problém, zložitosť;
• A ctio№ - prijaté opatrenia;
• R výsledok - výsledok;
• L zarobené - poučenie, vyvodené závery;
• A pplied – ako bola táto skúsenosť následne aplikovaná.

Spravidla stačí získať 2-3 kompletné príklady správania (FBE) pre každú záujmovú kompetenciu, potom sa obraz skúseností viac-menej vyjasní. Aby bolo možné zhromaždiť platné PPP a vyvodiť závery o kompetenciách kandidátov, je dôležité vziať do úvahy niektoré jemnosti. Každá skupina otázok má svoje vlastné.

Otázky o situácii (S) - „Povedz mi o situácii, v ktorej...“

Jasne definujte skúsenosti s riešením toho, aké problémy vás zaujímajú.

Niekedy môžete začať od zoznamu kompetencií, ale to zvyčajne nestačí.

Napríklad, ak potrebujete posúdiť kompetenciu „Prilákať klientov“ pri výbere podnikového manažéra predaja. Odpoveď na otázku „povedzte mi, ako ste zaujali nového klienta“ nemusí byť dostatočne informatívna. Pri odpovediach na takéto „voľné“ otázky kandidát vymenúva prvé príklady, ktoré si pamätá, ktorých obsah na posúdenie jednoducho nestačí.

O zaujímavejších situáciách si môžete vypočuť, ak položíte otázky ako sú tieto:

• Povedzte nám o najväčšom potenciálnom klientovi, s ktorým ste rokovali.
• Povedzte nám o svojom najťažšom vyjednávaní s potenciálnym klientom.
• Klienti, ktorých ste zaujali. Ktorý incident považujete za najvýznamnejší za posledných šesť mesiacov?
• Vaše najväčšie zlyhanie pri získavaní nových klientov za posledných šesť mesiacov.

Keď sa pýtame na najväčší úspech v tejto kompetencii, hodnotíme súčasný „strop“ kandidáta, pretože niečí zlatý klient má ročný obrat 100 tisíc rubľov, zatiaľ čo iný má 10 miliónov.

Pýtaním sa na ťažkosti, ťažkosti a neúspechy zisťujeme, čo robí kandidát pre riešenie takýchto situácií, posudzujeme šírku jeho nástrojov a schopnosť ich používať.

Najkompletnejšie spoľahlivé príklady pochádzajú z posledných 3–6 mesiacov. Mozog zvyčajne „archivuje“ tie predchádzajúce, pričom zahadzuje detaily (ktoré skutočne potrebujeme).

Príklady S-otázok pre niektoré kompetencie:

Je veľmi dôležité, aby sme od kandidáta dostali popis konkrétneho príkladu správania, a nie všeobecnú informáciu v duchu „Často som mal takéto situácie; a čo je najdôležitejšie, že...“

Niekedy sa v štádiu S-prieskumu stretávame s tým, že kandidát nevie uviesť potrebný príklad.

Potom môžete otázku položiť niekoľkokrát inak. Ak to neprinesie výsledky, potom kandidát nemá skúsenosti s riešením takýchto situácií.

Uchádzač uvádza príklady „nesprávneho príbehu“: pýtame sa na delegovanie a kandidát hovorí o zvyčajnom prideľovaní úloh podriadeným. V tomto prípade si musíme ujasniť kladené otázky a uistiť sa, že kandidát správne pochopil, na aké situácie sa pýtame. Potom môže buď uviesť vhodné príklady, alebo potvrdiť, že sa s podobnými situáciami nestretol a nemá skúsenosti s ich riešením.

Otázky o úlohe (T) - „Aká bola úloha pred vami?“

Bez znalosti úlohy, ktorej kandidát čelil v konkrétnej situácii, môže byť ťažké posúdiť primeranosť jeho konania. Kandidát napríklad uvádza: „Klient požiadal o 14-dňovú lehotu odkladu a ja som mu ju ponúkol, ak bude súhlasiť s tým, že si u nás objedná kosačky na trávu za 200 [tisíc] mesačne, a bol s tým spokojný.“ Ak bolo úlohou kandidáta rozširovať sortiment, tak je to plus v jeho vyjednávacích kompetenciách a ak bolo úlohou skrátiť meškania, tak je to mínus.

Navyše bez znalosti problému nie je možné posúdiť úspešnosť riešenia problému.

T-otázky sú položené v troch hlavných formuláciách:

1. Aká bola úloha pred vami?
2. Akú úlohu by ste si v tejto situácii stanovili?
3. Čo bolo pre vás v tejto situácii hlavné? [Čo bolo pre vás najdôležitejšie dosiahnuť?]

Otázky druhého a tretieho typu sú dobré pri diskusii o krokoch, ktoré kandidát podnikol, aby problém vyriešil sám (bez pokynov od vedenia).

Akčné otázky (A) – „Čo ste robili?“

Konkrétne činy kandidáta sú možno najzmysluplnejšou a najzaujímavejšou časťou jeho príbehu. Tu musíte pochopiť ako presne kandidát rieši problémy, o ktorých sme sa dozvedeli z T-otázok. Na vytvorenie úplného obrazu by mal náborový pracovník klásť objasňujúce otázky, ktoré odhaľujú praktické skúsenosti kandidáta, napríklad:

• čo presne ste robili?
• S akými ťažkosťami ste sa stretli?
• čo presne si povedal?

Táto časť pohovoru vyžaduje, aby náborový pracovník bol schopný vrátiť diskusiu na správnu mieru a držať sa formátu.

A-otázky sa budú mierne líšiť v závislosti od typu kompetencie, napríklad:

Otázky o výsledku (R) - "Ako to skončilo?"

Takže príklad správania je takmer hotový, poznáme počiatočnú situáciu, úlohu a podrobné kroky kandidáta. Uvidí sa, do akej miery boli úspešní a či sa kandidátovi podarilo splniť svoju úlohu. Malo by sa to robiť opatrne: ak má kandidát podozrenie, že hodnotíme úspech, môže dať zaujatú odpoveď, aby urobil dobrý dojem.

Preto je lepšie klásť nepriame R otázky:

• Ako to celé skončilo?
• Je toto koniec?

Ak je odpoveď kandidáta všeobecná, v duchu „všetko sa podarilo“, potom môžete objasniť:

• Aké boli konečné dohody?
• V akom bode bolo všetko pripravené?
• Čo konkrétne potom klient/manažér/kolegyňa povedal?

Ukončenie rozhovoru

Výsledkom behaviorálneho rozhovoru s kandidátom je sebavedomá odpoveď na otázku: Má kandidát dostatočné úspešné skúsenosti s riešením situácií podobných tým, ktoré ho čakajú pri spolupráci s nami?

Na uľahčenie ich analýzy možno získané údaje zhrnúť napríklad do nasledujúcej tabuľky:

Na základe takýchto tabuliek je vhodné poukázať na klady, zápory, príležitosti a obmedzenia kandidátov spojené s prácou na určitej pozícii.

Poznámka. Behaviorálne rozhovory sú tiež široko používané pri hodnotení existujúceho personálu. Takéto hodnotenie možno použiť na klasifikáciu, identifikáciu kandidátov na povýšenie a tiež na vytváranie plánov školení a rozvoja.

Práca s personálom

Tento typ pohovoru je jedným z najobjektívnejších spôsobov, ako posúdiť vhodnosť alebo nevhodnosť kandidáta na konkrétnu pozíciu. Kompetenčné pohovory využívajú ako jednu z metód výberu zamestnancov mnohé zahraničné a domáce náborové spoločnosti.

Účelom pohovoru založeného na kompetenciách je získať informácie na posúdenie ich závažnosti charakteristiky správania(kompetencie), ktoré sú potrebné pre efektívnu prácu na určitej pozícii. Rozhovor založený na kompetenciách je typom štruktúrovaného rozhovoru, pretože je založený na vopred vypracovanom scenári rozhovoru.

Scenár takéhoto rozhovoru obsahuje zoznam kompetencií A otázky potrebné na získanie informácií o každej z kompetencií. Kompetencia je určitá zručnosť a vedomosť, ktorá sa aktualizuje v určitej činnosti. Pohovory založené na kompetenciách sú založené na predpoklade, že minulé a súčasné správanie človeka sú najlepšími „prediktormi“ budúceho správania a pracovného úspechu. Spravodlivé je aj to, že ak má človek rozvinutú tú či onú kompetenciu, tak ju bude vedieť využiť v pracovnej situácii.

Proces pohovoru založený na kompetenciách skúma reálne situácie, s ktorými sa kandidát v minulosti stretol. Odpovede žiadateľa sa analyzujú a korelujú s jednou alebo druhou posudzovanou kompetenciou. Pozornosť anketára je zameraná na štúdium správania kandidáta.

Pri diskusii o konkrétnych situáciách (príkladoch) je potrebné získať kompletné informácie o 3 blokoch:
Situácia/Problém(Problém) - Správanie/Akcia(Akcia) – Výsledok(Výsledok) [ Učil sa-Učil sa Aplikované-Použité]
Na základe prvých písmen komponentov (v anglickej verzii) sa táto metóda analýzy úspechov nazýva metóda PARLA

Pohovor začína analýzou hlavných alebo niekoľkých kľúčových úspechov opýtaného v konkrétnej práci. Metodika je založená na myšlienke, že človek dosahuje úspech v určitej činnosti vďaka najvýraznejším kompetenciám. S vysokou mierou pravdepodobnosti sa pri analýze úspechov identifikujú prejavy správania nie jednej, ale viacerých kompetencií naraz, pretože dosiahnutie úspechu si vyžaduje od človeka maximálne úsilie. Počas rozhovoru sa pýtajúci pýta na ďalšie príklady potvrdzujúce prítomnosť tých kompetencií, ktoré boli identifikované počas analýzy jedného alebo viacerých úspechov. Ak pri analýze jedného alebo viacerých hlavných úspechov pomocou Parla modelu náborový pracovník nedokázal identifikovať žiadnu z kompetencií, o ktoré mal záujem, potom používa dodatočné techniky, t. špeciálne „behaviorálne“ otázky plánované skôr a položené podľa rovnakej schémy: Problém – Akcia – Výsledok.

Kompetenčné pohovory sa spravidla uskutočňujú s tými uchádzačmi, ktorí prešli predbežným výberom a spĺňajú formálne požiadavky na voľné pracovné miesto (zručnosti, vedomosti, schopnosti, skúsenosti) a zároveň sú dostatočne motivovaní získať prácu. Tento typ pohovoru vám umožní urobiť samotný proces výberu zamestnancov štruktúrovanejším, objektívnejším a kvalitnejším.

CASE rozhovor, alebo situačný rozhovor

Tento typ rozhovoru je založený na konštrukcii určitých situácií a požiadaní opýtaného, ​​aby opísal model svojho správania alebo riešenia danej situácie. Ako takéto prípady sa ponúkajú situácie v blízkosti pracovníkov alebo situácie s alternatívnymi možnosťami správania. Úloha náborového pracovníka v tomto prípade spočíva v zostavení situácie, ktorá mu umožní presne skontrolovať, čo v danej chvíli zaujíma anketára.

Bežne možno prípady rozdeliť do troch veľkých skupín:
1. testovanie špecifických zručností;
2. testovanie hodnôt a pohľadov;
3. testovanie vzorcov správania a individuálnych osobných vlastností.

Za iný typ prípadov možno považovať úlohy, ktoré si vyžadujú hľadanie východiska z daných problémových situácií. Takéto úlohy nie sú určené na hodnotenie špecifických zručností a sú vhodné pre všetkých kandidátov, od ktorých očakávame odolnosť voči stresu, kreativitu, schopnosť dosahovať ciele rôznymi spôsobmi, vysokú zodpovednosť za dosahovanie výsledkov, ako aj schopnosť pracovať pod prísnym časovým obmedzením. Okrem toho má zmysel neustále sa ponáhľať s kandidátom, aby povedal „viac...“ alebo „ďalej“.

Dajme si niekoľko príkladov možných prípadov pohovorov:
1. Leteli ste do neznámeho mesta na mimoriadne dôležité stretnutie. Vystúpiť z lietadla, stretnúť sa o hodinu v centre mesta. Zrazu zistíte, že nemáte peniaze ani doklady. Vaše činy.
2. Prišli ste do kancelárie klienta urobiť dôležitú prezentáciu. 10 minút pred začiatkom zistíte, že máte nesprávny flash disk s Power Point prezentáciou. Vaše činy.
3. Vaša prezentácia za 5 minút. Zrazu zistíte, že materiály, ktoré budú distribuované poslucháčom, obsahujú preklep, ktorý skresľuje význam. Vaše činy.

Projektívny rozhovor

Projektívny rozhovor je založený na konštruovaní otázok takým spôsobom, že vyzývajú kandidáta, aby nehodnotil seba, ale ľudí vo všeobecnosti alebo nejakú postavu. Táto metóda vychádza z predpokladu, že človek inklinuje k projektovaniu, t.j. preniesť svoje životné skúsenosti a nápady na interpretáciu/vysvetlenie konania iných ľudí, ako aj fiktívnych situácií, postáv atď.

Na tomto vzore je založených množstvo psychodiagnostických techník: test „Neexistujúce zviera“, „Dom. Strom. Man“, „Rorschach Spots“ (grafickými škvrnami rôznych tvarov môžete určiť predmet, na ktorý sa podobajú), TAT (tematický apercepčný test), ktorý je založený na tom, že človek popisuje činy postáv na špeciálnych obrázkoch, vysvetľuje príčiny a dôsledky konania.

Odľahčená technika založená na projektívnych technikách, rýchla a jednoduchá, na použitie ktorej kandidát nemusí byť ani upozornený, sa nazýva projektívne otázky.

Medzi výhody projektívneho rozhovoru patria:

• menej pravdepodobné, že budú sociálne reagovať;
• schopnosť korelovať očakávania kandidáta s reálnou situáciou v spoločnosti;
• možnosť analyzovať motivačný potenciál budúceho zamestnanca.

Odpovedanie na projektívne otázky poskytuje veľmi dobré výsledky v nasledujúcich témach:

• motivácia materiálna a nemateriálna;
• vzťah manažér – zamestnanec;
• hodnoty, čestnosť, lojalita;
• interakcia s tímami, vlastnosti komunikácie s ľuďmi;
• správanie v konfliktoch;
• interakcie s klientmi.

pravidlá:

• Otázky sú kladené rýchlym tempom, pričom zostáva málo času na premýšľanie. Respondent je požiadaný, aby uviedol niekoľko rôznych odpovedí. Prvá vec, ktorá príde respondentovi na myseľ, je pre neho dôležitý faktor.
• Otázka by mala byť zameraná na hodnotenie iných ľudí alebo ich činov, čím sa človek uvoľní a vyhne sa spoločensky žiaducim alebo zámerne falošným odpovediam, ktoré kandidát dáva na základe túžby zapáčiť sa.
• Forma otázky by mala byť otvorená a vyžadovať podrobnú odpoveď.
• Otázky by sa nemali klásť v po sebe nasledujúcich tematických blokoch (napríklad niekoľko otázok za sebou, ktoré odhaľujú motiváciu), pretože to zvyšuje pravdepodobnosť, že kandidát sa pokúsi pohovoru porozumieť a „zapadne“ a dá spoločensky žiaducu odpoveď.
• Je žiaduce mať sémantické spojenie medzi projektívnymi otázkami a predchádzajúcim kontextom,pretože v tomto prípade znejú prirodzenejšie a nevzbudzujú veľkú pozornosť kandidáta.

Niekoľko príkladov projektívnych otázok a faktorov, ktoré hodnotia:

Stresujúci rozhovor

Stresový rozhovor prebieha v najintenzívnejšom psychologickom prostredí. Môžu sa použiť nasledujúce metódy:

• Krížový prieskum
• Metóda „dobrého a zlého policajta“.
• Objasňujúce otázky: veľké množstvo takýchto otázok, záujem o malé detaily. Rozhovor môže trvať niekoľko hodín
• Neštandardné otázky
• Súbor pomerne štandardných, ale „záludných“ otázok (Prečo by sme vás mali najať?)
• Psychologický tlak: vonkajšie rušivé faktory a správanie anketára

Stresujúci rozhovor má množstvo výhod:

1. pomáha „odhaliť“ pripraveného kandidáta
2. efektívne na pozície, kde práca zahŕňa veľa stresových situácií (napríklad obchodný manažér, reklama, poisťovací agent)
3. pomáha preukázať schopnosť kompetentného správania v provokatívnych, konfliktných situáciách, schopnosť produktívne rozdeľovať pozornosť, rýchlosť a efektívnosť rozhodovania v mimoriadnych situáciách
4. navrhnutý tak, aby ukázal žiadateľovi, že vo všeobecnosti má malú hodnotu, pretože nie je schopný odpovedať na „sofistikované“ otázky. Je však vhodný na rast ako špecialista s dobrým potenciálom. Firma tak získa motivovaného zamestnanca za málo peňazí.

Nedostatky stresový pohovor:

1. odcudzí niektorých potenciálnych zamestnancov, ktorí by mohli byť užitoční pre vašu spoločnosť. Týka sa to tých, ktorí nepotrebujú okamžité zamestnanie a môžu si dovoliť výber.
2. ak sa uskutoční nešikovne, môže to len uškodiť: žiadateľ získa negatívnu skúsenosť a fámy sa rýchlo šíria a spoločnosť bude čoskoro medzi zainteresovanými stranami známa ako neprofesionálna.

Medzi tými, ktorí dokážu prejsť takýmto „filtrom“, možno jasne rozlíšiť dve skupiny:

• Sú to ľudia s nízkym sebavedomím, sú pripravení vydržať čokoľvek, len aby boli prijatí. Aj keď takéhoto kandidáta považujete za vhodného, ​​jeho „dekadentné“ postoje pravdepodobne nebudú mať pozitívny vplyv na psychologickú klímu v tíme;
• tí, ktorí vydržali stres, prípadne dokázali „prehrať“ náborového pracovníka počas pohovoru (kandidát môže byť na to jednoducho pripravený). Je veľmi pravdepodobné, že pochopí vaše zámery a vyvodí závery pre seba: tu ho chceli „ponížiť“, nepodarilo sa to a vyhral. Navyše porazil vás a vášho šéfa a nie ostatných uchádzačov. V dôsledku toho dostanete prílev zamestnancov, ktorí sú podvedome odhodlaní postaviť sa vedeniu spoločnosti.

Po stretnutí je nevyhnutné kandidátovi objasniť situáciu na stresujúcom pohovore, požiadať o odpustenie za nesprávne otázky, čím sa uvoľní napätie a nahromadená negativita.

Už vás nebaví pýtať sa, prečo kandidát opustil svoje predchádzajúce zamestnanie? A tu je rozhovor o kompetenciách – sekvenčne, na základe štyroch skupín otázok a s príkladmi.

Otázka výberu „správnych“ ľudí tu podľa mňa bude vždy – bez ohľadu na ekonomickú situáciu, obľúbenosť práce na diaľku a freelancingu, IT revolúcie v pracovných procesoch, efektivitu školení a rozvoja v organizáciách. Koniec koncov, stávky sú veľmi vysoké: Bude osoba schopná primerane zvládnuť úlohy na novom pôsobisku? Je možné viesť pohovor a sebavedomo odpovedať na túto otázku, alebo môžeme len hrať ruskú ruletu a dúfať, že kandidát, ktorý sa nám páči, bude úspešný?

Rôzne typy rozhovorov a odpovede na tieto otázky sa poskytujú rôznymi spôsobmi:

• Počas životopisný Personalista počas pohovoru objasňuje, kde kandidát predtým pracoval, aký okruh úloh riešil a prečo mení zamestnanie. Vďaka tomu pochopí, ako kandidáta motivovať a aký záujem od neho očakávať v konkrétnej práci.
• Počas metaprogramové Počas pohovoru sa náborový pracovník snaží určiť, aké osobné vzorce správania (metaprogramy) sú pre uchádzača charakteristické: túžba alebo vyhýbanie sa, ponorenie sa do procesu alebo zameranie sa na výsledky atď.; a na základe toho určí, či je človek vhodný na určitý druh činnosti. Podobné problémy sa riešia rozhovormi o psychologických charakteristikách.
• IN prípadový rozhovor(anglický prípad - prípad) uchádzač sa dostane do hypotetickej pracovnej situácie. Žiada sa, aby povedal, ako by konal za opísaných okolností. Takýto pohovor odhaľuje predovšetkým kvalitu vedomostí a odborný rozhľad kandidáta.
• O behaviorálny rozhovor(behaviorálny rozhovor, BI, behaviorálny rozhovor) recruiter sa pýta kandidáta nie na hypotetické problémy, ale na skutočné, ktoré kandidát vo svojej práci riešil. Táto metóda odhaľuje, ako sa kandidát vyrovnáva s určitými pracovnými úlohami. Niekedy sa nazýva aj behaviorálny rozhovor kompetenčný pohovor.

Behaviorálny pohovor je použiteľný pre kandidátov z akéhokoľvek odvetvia. Počas pohovoru náborový pracovník zbiera úplné príklady správania (FBS) zo skúseností kandidáta. Z každého z nich je jasné:

• Situácia situáciu, s ktorou sa kandidát stretol;
• Úloha, ktorý stál pred ním (úloha);
• Akcie, ktorú urobil kandidát (akcia);
• Výsledok, výsledok situácie (výsledok).

Tieto komponenty sú ľahko zapamätateľné podľa ich skratiek HVIEZDA - S situácia, T opýtať sa A akcie R výsledok.

Poznámka. Existuje podobný model PARLA, zameraný na vývoj:

• P roblem - problém, zložitosť;
• A ctio№ - prijaté opatrenia;
• R výsledok - výsledok;
• L zarobené - poučenie, vyvodené závery;
• A pplied – ako bola táto skúsenosť následne aplikovaná.

Spravidla stačí získať 2-3 kompletné príklady správania (FBE) pre každú záujmovú kompetenciu, potom sa obraz skúseností viac-menej vyjasní. Aby bolo možné zhromaždiť platné PPP a vyvodiť závery o kompetenciách kandidátov, je dôležité vziať do úvahy niektoré jemnosti. Každá skupina otázok má svoje vlastné.

Otázky o situácii (S) - „Povedz mi o situácii, v ktorej...“

Jasne definujte skúsenosti s riešením toho, aké problémy vás zaujímajú.

Niekedy môžete začať od zoznamu kompetencií, ale to zvyčajne nestačí.

Napríklad, ak potrebujete posúdiť kompetenciu „Prilákať klientov“ pri výbere podnikového manažéra predaja. Odpoveď na otázku „povedzte mi, ako ste zaujali nového klienta“ nemusí byť dostatočne informatívna. Pri odpovediach na takéto „voľné“ otázky kandidát vymenúva prvé príklady, ktoré si pamätá, ktorých obsah na posúdenie jednoducho nestačí.

O zaujímavejších situáciách si môžete vypočuť, ak položíte otázky ako sú tieto:

• Povedzte nám o najväčšom potenciálnom klientovi, s ktorým ste rokovali.
• Povedzte nám o svojom najťažšom vyjednávaní s potenciálnym klientom.
• Klienti, ktorých ste zaujali. Ktorý incident považujete za najvýznamnejší za posledných šesť mesiacov?
• Vaše najväčšie zlyhanie pri získavaní nových klientov za posledných šesť mesiacov.

Keď sa pýtame na najväčší úspech v tejto kompetencii, hodnotíme súčasný „strop“ kandidáta, pretože niečí zlatý klient má ročný obrat 100 tisíc rubľov, zatiaľ čo iný má 10 miliónov.

Pýtaním sa na ťažkosti, ťažkosti a neúspechy zisťujeme, čo robí kandidát pre riešenie takýchto situácií, posudzujeme šírku jeho nástrojov a schopnosť ich používať.

Najkompletnejšie spoľahlivé príklady pochádzajú z posledných 3–6 mesiacov. Mozog zvyčajne „archivuje“ tie predchádzajúce, pričom zahadzuje detaily (ktoré skutočne potrebujeme).

Príklady S-otázok pre niektoré kompetencie:

Je veľmi dôležité, aby sme od kandidáta dostali popis konkrétneho príkladu správania, a nie všeobecnú informáciu v duchu „Často som mal takéto situácie; a čo je najdôležitejšie, že...“

Niekedy sa v štádiu S-prieskumu stretávame s tým, že kandidát nevie uviesť potrebný príklad.

Potom môžete otázku položiť niekoľkokrát inak. Ak to neprinesie výsledky, potom kandidát nemá skúsenosti s riešením takýchto situácií.

Uchádzač uvádza príklady „nesprávneho príbehu“: pýtame sa na delegovanie a kandidát hovorí o zvyčajnom prideľovaní úloh podriadeným. V tomto prípade si musíme ujasniť kladené otázky a uistiť sa, že kandidát správne pochopil, na aké situácie sa pýtame. Potom môže buď uviesť vhodné príklady, alebo potvrdiť, že sa s podobnými situáciami nestretol a nemá skúsenosti s ich riešením.

Otázky o úlohe (T) - „Aká bola úloha pred vami?“

Bez znalosti úlohy, ktorej kandidát čelil v konkrétnej situácii, môže byť ťažké posúdiť primeranosť jeho konania. Kandidát napríklad uvádza: „Klient požiadal o 14-dňovú lehotu odkladu a ja som mu ju ponúkol, ak bude súhlasiť s tým, že si u nás objedná kosačky na trávu za 200 [tisíc] mesačne, a bol s tým spokojný.“ Ak bolo úlohou kandidáta rozširovať sortiment, tak je to plus v jeho vyjednávacích kompetenciách a ak bolo úlohou skrátiť meškania, tak je to mínus.

Navyše bez znalosti problému nie je možné posúdiť úspešnosť riešenia problému.

T-otázky sú položené v troch hlavných formuláciách:

1. Aká bola úloha pred vami?
2. Akú úlohu by ste si v tejto situácii stanovili?
3. Čo bolo pre vás v tejto situácii hlavné? [Čo bolo pre vás najdôležitejšie dosiahnuť?]

Otázky druhého a tretieho typu sú dobré pri diskusii o krokoch, ktoré kandidát podnikol, aby problém vyriešil sám (bez pokynov od vedenia).

Akčné otázky (A) – „Čo ste robili?“

Konkrétne činy kandidáta sú možno najzmysluplnejšou a najzaujímavejšou časťou jeho príbehu. Tu musíte pochopiť ako presne kandidát rieši problémy, o ktorých sme sa dozvedeli z T-otázok. Na vytvorenie úplného obrazu by mal náborový pracovník klásť objasňujúce otázky, ktoré odhaľujú praktické skúsenosti kandidáta, napríklad:

• čo presne ste robili?
• S akými ťažkosťami ste sa stretli?
• čo presne si povedal?

Táto časť pohovoru vyžaduje, aby náborový pracovník bol schopný vrátiť diskusiu na správnu mieru a držať sa formátu.

A-otázky sa budú mierne líšiť v závislosti od typu kompetencie, napríklad:

Otázky o výsledku (R) - "Ako to skončilo?"

Takže príklad správania je takmer hotový, poznáme počiatočnú situáciu, úlohu a podrobné kroky kandidáta. Uvidí sa, do akej miery boli úspešní a či sa kandidátovi podarilo splniť svoju úlohu. Malo by sa to robiť opatrne: ak má kandidát podozrenie, že hodnotíme úspech, môže dať zaujatú odpoveď, aby urobil dobrý dojem.

Preto je lepšie klásť nepriame R otázky:

• Ako to celé skončilo?
• Je toto koniec?

Ak je odpoveď kandidáta všeobecná, v duchu „všetko sa podarilo“, potom môžete objasniť:

• Aké boli konečné dohody?
• V akom bode bolo všetko pripravené?
• Čo konkrétne potom klient/manažér/kolegyňa povedal?

Ukončenie rozhovoru

Výsledkom behaviorálneho rozhovoru s kandidátom je sebavedomá odpoveď na otázku: Má kandidát dostatočné úspešné skúsenosti s riešením situácií podobných tým, ktoré ho čakajú pri spolupráci s nami?

Na uľahčenie ich analýzy možno získané údaje zhrnúť napríklad do nasledujúcej tabuľky:

Na základe takýchto tabuliek je vhodné poukázať na klady, zápory, príležitosti a obmedzenia kandidátov spojené s prácou na určitej pozícii.

Poznámka. Behaviorálne rozhovory sú tiež široko používané pri hodnotení existujúceho personálu. Takéto hodnotenie možno použiť na klasifikáciu, identifikáciu kandidátov na povýšenie a tiež na vytváranie plánov školení a rozvoja.

Aplikácia

Fragment plánu
vedenie pohovorov na voľné pracovné miesto „HR manažér“

Príprava na pohovor

• Skontrolujte životopis kandidáta alebo formulár žiadosti a určite, v ktorej oblasti sa jeho doterajšie pracovné skúsenosti zhodujú s obsahom voľného miesta. Do časti „Kľúčové informácie o pozadí kandidáta“ zadajte názvy spoločností, v ktorých predtým pracoval. Začnite s najvzdialenejším zážitkom.
• Pripomeňte si definície profesne dôležitých vlastností, ktoré sú obsiahnuté v sekcii otázok o plánovanom pohovore.
• Odhadnite čas, ktorý môžete venovať štúdiu IPC každého kandidáta.

• Pozdravte kandidáta.
• Povedzte mu svoje meno a pozíciu.
• Vysvetlite mu účel rozhovoru.
• Opíšte plán rozhovoru.
• Získajte súhlas kandidáta na robenie poznámok počas pohovoru.

• Známosť.
• Príležitosť pre vedenie spoločnosti robiť spravodlivé a správne rozhodnutia o prijímaní zamestnancov.

• Stručný prehľad doterajších skúseností kandidáta.
• Získanie informácií o minulých skúsenostiach.
• Informovanie kandidáta o otvorenej pozícii a spoločnosti.
• Odpovede na otázky kandidátov o voľnom pracovnom mieste.
• Plynulý prechod na otázky v časti „Kľúčové informácie o pozadí kandidáta“.

skúsenosti

• Aké pracovné povinnosti ste vykonávali? Zmenili sa?
• Čo sa vám na tejto práci najviac páčilo?
• Čo sa vám na tejto práci nepáčilo?
• Prečo ste sa rozhodli zmeniť prácu?

Univerzita ___________________ Špecializácia ____________________ Rok ukončenia štúdia __________
Akú špecializáciu ste si vybrali? ____________________________
Pre študentov a mladých odborníkov bez praxe:
Téma vašej diplomovej práce? _______________________________
V akých disciplínach ste dosiahli najlepšie výsledky? prečo? ________________________
Aké predmety ste mali radi na vysokej škole? prečo? ____________________
Ďalšie vzdelanie _____________________________________

Časť plánovaných otázok na posúdenie kompetencie „Písomná komunikácia“

1. Uveďte príklad písomnej úlohy, ktorú ste museli splniť sami.
2. Povedzte nám o najťažšom dokumente, aký ste kedy pripravili?
3. Museli ste niekedy napísať správu o dokončenej úlohe? Povedzte nám o poslednom (ťažkom, zaujímavom) prípade.
4. Uveďte príklad, kedy ste museli vypracovať dokument len ​​na základe ústnych informácií.

1. Uveďte príklad, kedy bolo rozhodnutie, ktoré ste urobili, úspešné (neúspešné).
2. Opíšte situáciu, keď si okolnosti vyžadovali rýchlu akciu alebo okamžité rozhodnutie.
3. Uveďte príklad, keď ste museli do rozhodovania zapojiť ostatných zamestnancov. Prečo to bolo potrebné?

1. Povedzte nám o svojom bežnom pracovnom programe.
2. Uveďte príklad, keď ste kvôli neočakávaným faktorom museli preložiť celý pracovný deň.
3. Povedzte nám o technikách a nástrojoch, ktoré vám pomôžu pri plánovaní.
4. Povedzte nám o svojich plánoch na aktuálny/nasledujúci mesiac v práci (alebo mimo práce).

Chcete mať istotu, že na váš pohovor prišiel skutočný profesionál? Urobte pohovor založený na kompetenciách. Poskytujeme vzorové otázky a praktické rady pre HR. S nami sa na pohovor rýchlo pripravíte a odvediete ho bravúrne.

Z článku sa dozviete:

Užitočné materiály

Čo je to pohovor založený na kompetenciách?

Kompetenčný pohovor je typ pohovoru. Vychádza z analýzy úrovne rozvoja požadovaných vlastností odborníka, bez ktorých je plnenie pracovných povinností ťažké alebo nemožné. Manažér počas pohovoru pomocou otázok zisťuje obchodné a osobné schopnosti uchádzača a na základe odpovedí určuje jeho potenciálnu efektivitu.

Štruktúra rozhovoru pozostáva z blokov otázok. Každý z nich je zameraný na určenie stupňa prejavu kritérií zodpovedajúcich konkrétnej pozícii. Počet otázok je rôzny – závisí od dostupného času a účelu rozhovoru.

Príklady prípadov hodnotenia kandidátov podľa kompetencií

Kompetenčný pohovor sa mierne líši od bežného rozhovoru. Môže kombinovať niekoľko typov rozhovorov. Jeho účinnosť priamo závisí od schopností manažéra. Ak manažér nevie, ako a aké otázky klásť, a nevie, ako na ne analyzovať odpovede, je lepšie pozvať externého odborníka. V opačnom prípade sa prudko zvyšuje pravdepodobnosť prijatia zamestnanca, ktorý nezvláda svoje povinnosti.

Aké kvality možno určiť pomocou kompetenčných pohovorov?

Počas rozhovoru sa kladú otázky, odpovede na ktoré pomáhajú posúdiť vlastnosti človeka a predpovedať behaviorálne reakcie v rôznych situáciách. Na základe analýzy manažér vyberie spomedzi uchádzačov vhodného špecialistu.

Rozhovory odhaľujú:

• vedenie;
• schopnosť organizovať veci a plánovať ich;
• iniciatíva, schopnosť rozhodovať sa;
• komunikačné schopnosti;
• odolnosť voči stresu;
• analytické schopnosti;
• schopnosť delegovať právomoci a pracovať v tíme;
• multitasking, obchodné povedomie;
• orientácia na cieľ;
• flexibilita, schopnosť prispôsobiť sa každej situácii.

Aké kvality možno identifikovať, závisí od zoznamu otázok, ktoré by sa mali zostaviť na základe 7 – 10 kompetencií. Pri ich príprave zohľadnite úroveň pozície, požiadavky na špecialistu a pod. Nikdy nezahŕňajte provokatívne otázky, ktoré ovplyvňujú osobný život človeka.

Redaktori webu HR Director sa dozvedeli od vašich kolegov, osobné otázky na pohovore - je to porušenie etiky alebo záchrannej siete? .

Irina Myagková, obchodný kouč, certifikovaný majster a tréner programov NLP, hovorí, ako viesť štruktúrovaný kompetenčný rozhovor.

V akých situáciách sa vedú kompetenčné pohovory?

Ako a kedy viesť rozhovory, je len na vás. Je vhodný na výber kandidátov na akúkoľvek pozíciu, no tento spôsob si vyžaduje značnú časovú investíciu do prípravy na ňu, jej vedenia, hodnotenia výsledkov, ako aj vysokokvalifikovaných anketárov.

Rozhovory sa používajú v týchto prípadoch:

• pred presunom zamestnanca na vyššiu pozíciu;
• hodnotiť pracovný personál;
• pri zostavovaní hodnotení špecialistov;
• plánovať školenia personálu a rozvoj spoločnosti;
• počas klasifikácie;
• počas obdobia obsadzovania dočasných zamestnancov, napríklad na dokončenie projektu alebo sezónne práce.

Ak spoločnosť často vyžaduje zamestnancov, pravidelne presúvate personál, nezabudnite z času na čas zmeniť otázky alebo ich znenie. Je to spôsobené tým, že informácie môžu uniknúť do otvorených zdrojov alebo sa šíriť v rámci skupiny. Ľudia sa začnú pripravovať na pohovor, aby ho zvládli. V dôsledku toho urobíte nesprávne rozhodnutie, ktoré môže ovplyvniť vnútorné procesy organizácie.

Algoritmus na prípravu a vedenie rozhovorov na základe kompetencií

1. Starostlivo si vytvorte pracovný profil

Príslušné kompetencie nielen vymenujte, ale aj popíšte. Uveďte požadovanú a žiadanú prácu, odbornosť, vodcovské, manažérske kvality, požiadavky na pracovné skúsenosti atď. Ak máte pochybnosti, či ste zostavili správne , skontrolujte, či neobsahuje chyby, na základe odporúčaní odborníkov Frame System.

1. Pripravte si plán rozhovoru

1. Vykonajte počiatočný výber

Počas tohto procesu si pozorne preštudujte informácie o kandidátoch. Skúste vo svojom životopise hľadať skrytý podtext v znení.

1. Vykonajte rozhovory, zbierajte príklady správania

Ak to chcete urobiť, položte vopred pripravené otázky. Počas rozhovoru analyzujte odpovede a robte si poznámky. Aby ste nepredĺžili konverzáciu, vložte + a - vedľa požadovaných vlastností a zručností vo formulári. Po skončení pohovoru sa znova zamyslite nad tým, či uchádzač skutočne spĺňa všetky požiadavky a ako dobre sú rozvíjané zručnosti a vlastnosti.

Hodnotiaci hárok kompetencií pre HR riaditeľa

1. Analyzujte výsledky a interpretujte údaje

Komu , skryté a zjavné motívy, zapojte psychológa alebo postupujte podľa odporúčaní, ktoré nájdete v „Personálnom systéme“.

1. Poskytnite žiadateľovi spätnú väzbu

Pokojne odmietnite tých, ktorí sa nepriblížili, bez nádeje, že rozhodnutie možno prehodnotiť.

Vzorové otázky na pohovor

Vyberte si otázky, ktorých odpovede zahŕňajú uvádzanie príkladov zo skutočného života. Musia byť aktuálne. Nepýtaj sa na nič, čomu môžeš povedať áno alebo nie. Povzbudzujte osobu, aby sa zapojila do dialógu a hovorila o svojich vlastných úspechoch, zručnostiach a výsledkoch výkonu.

1. Zodpovednosť

Otázky pomôžu posúdiť, či je človek schopný vidieť vo svojom konaní vinu a či sa snaží plniť svoje záväzky. Pozorne sledujte, ako osoba reaguje, či je nervózna alebo nie. To vám umožní pochopiť, či klame alebo hovorí pravdu. Príklady otázok na určenie zodpovednosti:

• Povedzte nám, akú dôležitú úlohu vám zveril váš predchádzajúci manažér?
• Predveďte situáciu, keď ste prevzali zodpovednosť, no uvedomili ste si, že ste precenili svoje schopnosti.
• Spomeňte si na chvíle, keď sa vám nepodarilo dosiahnuť svoj cieľ.

2. Motivácia zamestnancov

Ak chcete posúdiť, či je odborník schopný pomôcť inému zamestnancovi vyrovnať sa so situáciou, poskytnúť motiváciu pre plodnú prácu alebo riadiť tím, položte si jednu z nižšie uvedených otázok:

• Povedzte mi o čase, keď ste potrebovali zo svojich kolegov dostať viac.
• Povedzte nám, ako a kedy váš podriadený stratil záujem o prácu.

3. Tímová práca

Predložené otázky pomôžu určiť schopnosť poskytnúť pomoc v tíme a túžbu predkladať nápady:

• Zamyslite sa nad tým, ako ste sa spojili so svojimi zamestnancami, aby ste vyriešili spoločný problém.
• Priblížte nám situáciu, kedy sa vám ťažko pracovalo v tíme?

4. Orientácia na výsledok

Nasledujúce otázky vám pomôžu posúdiť vašu schopnosť stanoviť si ciele a dosiahnuť ich napriek prekážkam:

• Spomeňte si na časy, keď práca na projekte bola neproduktívna.
• Povedzte nám o čase, keď ste si stanovili dôležitý cieľ a napriek prekážkam ste ho dosiahli.
• Považujete sa za vytrvalého?
• Povedzte nám, kedy sa vám hodila vytrvalosť, odhodlanie a tvrdohlavosť.

5. Plánovanie a organizácia

Predložené otázky nám umožňujú určiť, či človek vie, ako plánovať veci a robiť organizačné rozhodnutia:

• Povedzte nám o svojich skúsenostiach s plánovaním a realizáciou úloh alebo projektov.
• Povedzte nám, ako ste vypočítali rozpočet projektu.
• Ako ste organizovali prácu na realizácii projektu?
• Vyskytli sa nejaké ťažkosti spojené s realizáciou projektu?

★ Pri príprave na kompetenčný pohovor hľadajte príklady otázok a odpovedí vo verejnej sfére, napríklad na internete. Parafrázujte ich alebo urobte ostatným podobný plán. Ak nechcete robiť prácu navyše, pripravte sa na to, že dostanete odpovede podľa vzoru.

★ Postupne pohovorte s každým žiadateľom. Ak chcete otestovať viac ako jednu osobu, dajte im papier a perá. Majte však na pamäti, že napísanie podrobných odpovedí si vyžiada čas a dôležité detaily budú chýbať.

★ Pohovor veďte v pokojnom prostredí. Nepýtajte sa zbytočné otázky, počkajte, kým osoba odpovie podrobne. V žiadnom prípade nevyvíjajte psychický nátlak!

★ Kompetenčný pohovor ukončite pozitívne, aj keď s istotou viete, že tento konkrétny kandidát nie je pre vás vhodný. Vyhnete sa tak poškodeniu vašej povesti a negatívnym recenziám o vás a spoločnosti.