அனைத்து முக்கிய தலைமைத்துவ பாணிகள் சுருக்கமாக. தலைவர்: தலைவர்களின் வகைகள் மற்றும் மேலாண்மை பாணிகள் நிர்வாகத்தில் தலைமைத்துவ பாணிகள்

ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் கல்வி மற்றும் அறிவியல் அமைச்சகம்

"வோல்கோகிராட் மாநில தொழில்நுட்ப பல்கலைக்கழகம்"

பொறியியல் பணியாளர் பயிற்சி பீடம்

துறை "மேலாண்மை, சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் உற்பத்தியின் அமைப்பு"

சோதனை

"மேலாண்மை" பாடத்திட்டத்தில்

நிகழ்த்தப்பட்டது:

மாணவர் குழு MMZ 452

அலிவின்ஸ்காயா Z.Kh.

பதிவு எண்: 207271

சரிபார்க்கப்பட்டது: அசோக். ஓஸ்டாபென்கோ டி.பி.

வோல்கோகிராட், 2012

பாணி தலைமை மேலாண்மை குழு மோதல்

அறிமுகம்

தலைமைத்துவ பாணி

குழு மேலாண்மை

மோதல் மேலாண்மை

முடிவுரை

நூல் பட்டியல்

அறிமுகம்

நடைமுறையில், தலைமையின் செயல்பாட்டில் அதிகாரம் உணரப்படுகிறது, அதாவது, மக்களின் கூட்டுப் பணியை நிர்வகிப்பதற்கான நடவடிக்கைகள், அவர்களின் நடத்தை, அமைப்பின் இலக்குகளை அடைவதை உறுதி செய்தல். எனவே, இந்த அத்தியாயம் பணியாளர் மேலாண்மைக்கான அணுகுமுறைகள் மற்றும் தலைமைத்துவ பாணியின் முக்கிய வகைகள் மற்றும் இந்த பிரச்சனையில் நவீன மேற்கத்திய நிபுணர்களின் முக்கிய கருத்துக்கள் ஆகியவற்றை எடுத்துக்காட்டுகிறது.

வழிநடத்தும் திறன் என்பது ஒரு நபரின் உள்ளார்ந்த சொத்து, இது வாழ்க்கையில் மட்டுமே உருவாக்கப்பட முடியும், இதற்கு தேவையான அறிவு மற்றும் திறன்களைப் பெறுதல் மற்றும் தனிப்பட்ட அனுபவத்தை மறுபரிசீலனை செய்தல்.

வெற்றிகரமான தலைமைத்துவத்திற்கு, தொடர்ந்து மாறிவரும் மக்களின் வாழ்க்கை மற்றும் செயல்பாடு, தனிநபர்களாக தங்களைப் பற்றிய விழிப்புணர்வு அளவு, அவர்களின் கல்வி நிலை, விழிப்புணர்வு போன்றவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம். இந்த சூழ்நிலைகளின் கலவையானது பொதுவாக அணுகுமுறை என்று அழைக்கப்படுவதற்கு அடிப்படையாக அமைகிறது. தலைமைக்கு. பிந்தையது பணியாளருக்கான அணுகுமுறையின் கொள்கைகளின் தொகுப்பாக புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது, அவரது நிர்வாகம் சமூகத்தால் இந்த நேரத்தில் அங்கீகரிக்கப்பட்டுள்ளது. 20 ஆம் நூற்றாண்டின் கடைசி காலாண்டு வரை, பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் பயிற்சி செய்தன தொழில்நுட்ப அணுகுமுறைமுன்னணி மக்களுக்கு. அதன் கட்டமைப்பிற்குள், மூன்று காலகட்டங்களை வழக்கமாக வேறுபடுத்தி அறியலாம்.

மனிதன் இயந்திரத்தின் பிற்சேர்க்கை என்பதில் இருந்து ஆரம்பகால தொழில்நுட்பம் தொடர்ந்தது. எனவே, முதலில், உபகரணங்களை மேம்படுத்தவும், தொழிலாளர்களுக்கு குறைந்த கவனம் செலுத்தவும் பரிந்துரைக்கப்பட்டது. இது மக்களின் உடல் மற்றும் ஆன்மீக திறன்களை மிகக் கடுமையாக சுரண்டுவதற்கு வழிவகுத்தது (வேலை நாள் ஒரு நாளைக்கு 16 மற்றும் 18 மணிநேரத்தை எட்டியது; 4-5 வயது குழந்தைகள் உழைப்பில் ஈடுபட்டுள்ளனர்; செயல்பாடுகள் மிகவும் எளிமைப்படுத்தப்பட்டன மற்றும் முன்னர் இருந்த உயர் தகுதியற்றவை- வர்க்க கைவினைஞர்கள் ஏற்பட்டது).

கிளாசிக்கல் தொழில்நுட்பம் உற்பத்தியில் மனிதனை இயந்திரத்திற்கு சமமான மதிப்பாக அங்கீகரித்தது. உடலின் பண்புகள் மற்றும் திறன்களை (மானுடவியல், பயோமெக்கானிக்கல், முதலியன) கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, வேலை நிலைமைகளை மேம்படுத்துவதற்கான நடவடிக்கைகளை எடுப்பதை இது சாத்தியமாக்கியது. இருப்பினும், இங்கு தனி நபர் முற்றிலும் புறக்கணிக்கப்பட்டார்.

மனிதநேய தொழில்நுட்பம் ஏற்கனவே ஒரு நபருக்கு வேண்டுகோள் விடுத்துள்ளது, ஆனால் ஆள்மாறாட்டம் (ஒவ்வொருவரின் தனிப்பட்ட குணாதிசயங்களையும் நலன்களையும் கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல்). இது மன சுமைக்கு வழிவகுத்தது, அவர்களின் கடமைகளை மனசாட்சியுடன் நிறைவேற்ற விருப்பமின்மை, பொறுப்பற்ற தன்மை மற்றும் பொதுவாக, ஊழியர்களின் திறன்களை திறமையற்ற பயன்பாடு.

20 ஆம் நூற்றாண்டின் இறுதியில், மக்கள் அதிகபட்ச செயல்திறனுடன் பணியாற்றுவது, அவர்களின் செயல்பாடுகள், குழுவில் உள்ள உறவுகள் மற்றும் மிக முக்கியமாக, தங்களை மேம்படுத்திக் கொள்வது மற்றும் மேம்படுத்துவது ஆகியவற்றிலிருந்து திருப்தி பெறுவது மிகவும் முக்கியமானது.

மக்களை நிர்வகிப்பதற்கான பட்டியலிடப்பட்ட அணுகுமுறைகள் அந்தந்த பாணிகளில் ஒரு உறுதியான உருவகத்தைப் பெற்றுள்ளன. தலைமைத்துவ பாணி என்பது மேலாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகள் தொடர்பு கொள்ளும் குறிப்பிட்ட வழிகளின் தொகுப்பாக புரிந்து கொள்ள முடியும்.

நவீன நிலைமைகளில் இந்த சிக்கலின் பொருத்தம் வெளிப்படையானது. அவரது துணை அதிகாரிகளால் தலைவரின் நிர்வாகத்தின் பாணி பெரும்பாலும் நிறுவனத்தின் வெற்றி, நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் இயக்கவியல் ஆகியவற்றை தீர்மானிக்கிறது. ஊழியர்களின் உந்துதல், வேலை செய்வதற்கான அவர்களின் அணுகுமுறை, உறவுகள் மற்றும் பல தலைமைத்துவ பாணியைப் பொறுத்தது. எனவே, நிர்வாகத்தில் இந்த மேலாண்மை பகுதி மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது.

1. தலைமைத்துவ பாணி

தலைமைத்துவ பாணி- ஒரு முறை, துணை அதிகாரிகளின் மீது ஒரு தலைவரை பாதிக்கும் முறைகளின் அமைப்பு. நிறுவனத்தின் பயனுள்ள செயல்பாட்டில் மிக முக்கியமான காரணிகளில் ஒன்று, மக்கள் மற்றும் குழுவின் திறனை முழுமையாக உணர்ந்துகொள்வது. பெரும்பாலான ஆராய்ச்சியாளர்கள் பின்வரும் தலைமைத்துவ பாணிகளை வேறுபடுத்துகிறார்கள்:

ஜனநாயக பாணி (கல்லூரி);

லிபரல் பாணி (அனுமதி அல்லது அராஜகவாதி).

வழிகாட்டுதல் மேலாண்மை பாணிதலைமைத்துவத்தின் உயர் மையப்படுத்தல், ஒரு நபர் நிர்வாகத்தின் ஆதிக்கம் ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. அனைத்து வழக்குகளும் தனக்குத் தெரிவிக்கப்பட வேண்டும் என்று தலைவர் கோருகிறார், ஒருவனாக முடிவுகளை எடுக்கிறார் அல்லது அவற்றை ரத்து செய்கிறார். அணியின் கருத்துக்கு செவிசாய்க்காமல், அணிக்கான அனைத்தையும் அவரே தீர்மானிக்கிறார். நிர்வாகத்தின் நடைமுறையில் உள்ள முறைகள் கட்டளைகள், தண்டனைகள், கருத்துக்கள், கண்டனங்கள், பல்வேறு நன்மைகளை பறித்தல். கட்டுப்பாடு மிகவும் கண்டிப்பானது, விரிவானது, முன்முயற்சியின் துணை அதிகாரிகளை இழக்கிறது. காரணத்தின் நலன்கள் மக்களின் நலன்களை விட மிக அதிகமாக வைக்கப்படுகின்றன; கடுமை மற்றும் முரட்டுத்தனம் தகவல்தொடர்புகளில் நிலவுகிறது. சர்வாதிகார தலைமைத்துவ பாணி தார்மீக மற்றும் உளவியல் சூழலை எதிர்மறையாக பாதிக்கிறது, ஊழியர்களின் முன்முயற்சி, சுய கட்டுப்பாடு மற்றும் பொறுப்பில் குறிப்பிடத்தக்க குறைவுக்கு வழிவகுக்கிறது.

ஜனநாயக மேலாண்மை பாணிதலைவர் மற்றும் பிரதிநிதிகள், தலைவர் மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு இடையே அதிகாரம், முன்முயற்சி மற்றும் பொறுப்பு ஆகியவற்றின் விநியோகத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. ஜனநாயக பாணியின் தலைவர் எப்போதும் முக்கியமான உற்பத்தி சிக்கல்களில் குழுவின் கருத்தை கண்டுபிடித்து, கூட்டு முடிவுகளை எடுக்கிறார். குழுவின் உறுப்பினர்களுக்கு முக்கியமான பிரச்சினைகள் குறித்து முறையாகவும் சரியான நேரத்திலும் தெரிவித்தல். கீழ்நிலை அதிகாரிகளுடனான தொடர்பு கோரிக்கைகள், விருப்பங்கள், பரிந்துரைகள், ஆலோசனைகள், உயர்தர மற்றும் திறமையான பணிக்கான வெகுமதிகள், கனிவாகவும் பணிவாகவும் நடைபெறுகிறது; ஆர்டர்கள் தேவைக்கேற்ப பயன்படுத்தப்படுகின்றன. தலைவர் அணியில் சாதகமான உளவியல் சூழலைத் தூண்டுகிறார், துணை அதிகாரிகளின் நலன்களைப் பாதுகாக்கிறார்.

தாராளவாத மேலாண்மை பாணிஅணியின் நிர்வாகத்தில் தலைவரின் செயலில் பங்கேற்பின் பற்றாக்குறையால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. அத்தகைய தலைவர் "ஓட்டத்துடன் செல்கிறார்", காத்திருக்கிறார் அல்லது மேலே இருந்து அறிவுறுத்தல்கள் தேவை, அல்லது அணியின் செல்வாக்கின் கீழ் விழுவார். அவர் ஆபத்துக்களை எடுக்க விரும்பவில்லை, "தலையைக் கீழே வைத்திருங்கள்", அவசர மோதல்களைத் தீர்ப்பதைத் தவிர்க்கிறார், தனது தனிப்பட்ட பொறுப்பைக் குறைக்க முற்படுகிறார். அவர் வேலையை அதன் போக்கில் எடுக்க அனுமதிக்கிறார், அரிதாகவே அதைக் கட்டுப்படுத்துகிறார். படைப்பாற்றல் குழுக்களில் இந்த தலைமைத்துவ பாணி விரும்பத்தக்கது, அங்கு பணியாளர்கள் சுதந்திரம் மற்றும் ஆக்கபூர்வமான தனித்துவத்தால் வேறுபடுகிறார்கள்.

"கெட்ட" அல்லது "நல்ல" மேலாண்மை பாணிகள் எதுவும் இல்லை. குறிப்பிட்ட சூழ்நிலை, செயல்பாட்டின் வகை, துணை அதிகாரிகளின் தனிப்பட்ட பண்புகள் மற்றும் பிற காரணிகள் ஒவ்வொரு பாணியின் உகந்த விகிதத்தையும் நடைமுறையில் உள்ள தலைமைத்துவ பாணியையும் தீர்மானிக்கின்றன. நிறுவனங்களை நிர்வகிப்பதற்கான நடைமுறையின் ஒரு ஆய்வு, மூன்று தலைமைத்துவ பாணிகள் ஒவ்வொன்றும் ஒரு திறமையான தலைவரின் பணியில் ஏதோ ஒரு அளவிற்கு இருப்பதைக் காட்டுகிறது.

பொதுவான ஸ்டீரியோடைப்களுக்கு மாறாக, நடைமுறையில் உள்ள தலைமைத்துவ பாணி நடைமுறையில் பாலினத்திலிருந்து சுயாதீனமாக உள்ளது. (பெண் தலைவர்கள் மிகவும் மென்மையானவர்கள் மற்றும் வணிக கூட்டாளர்களுடன் நல்ல உறவைப் பேணுவதில் முதன்மையாக கவனம் செலுத்துவார்கள் என்ற தவறான கருத்து உள்ளது, அதே சமயம் ஆண் தலைவர்கள் மிகவும் ஆக்ரோஷமானவர்களாகவும் விளைவு சார்ந்தவர்களாகவும் இருப்பார்கள்.) தலைமைத்துவ பாணிகளைப் பிரிப்பதற்கான காரணங்கள் பாலினப் பண்புகளைக் காட்டிலும் ஆளுமைப் பண்புகளாகவும் மனோபாவமாகவும் இருக்கலாம். வெற்றிகரமான சிறந்த மேலாளர்கள் - ஆண்கள் மற்றும் பெண்கள் இருவரும் - ஒரே ஒரு பாணியை மட்டும் பின்பற்றுபவர்கள் அல்ல. ஒரு விதியாக, அவர்கள் உள்ளுணர்வாக அல்லது மிகவும் உணர்வுபூர்வமாக பல்வேறு தலைமை உத்திகளை இணைக்கிறார்கள்.

பாணிகளை வெவ்வேறு அளவுகோல்களின்படி வகைப்படுத்தலாம்:

நிர்வாகத்தில் கலைஞர்கள் பங்கேற்பதற்கான அளவுகோல்.

மூன்று பாணிகள் இங்கே மிகவும் தெளிவாக வேறுபடுகின்றன:

பங்கேற்பு (முடிவெடுப்பதில் பணியாளர்கள் ஓரளவு பங்கேற்கிறார்கள்),

தன்னாட்சி (மேலாளர் ஒரு தடுப்புப் பாத்திரத்தை வகிக்கிறார் - ஊழியர்கள் தாங்களாகவே தீர்மானிக்கிறார்கள், பொதுவாக பெரும்பான்மையால்):

சர்வாதிகார பாணி (மேலாளர் எல்லாவற்றையும் தானே தீர்மானிக்கிறார், ஊழியர்கள் பொருளாதாரத் தடைகளின் அச்சுறுத்தலின் கீழ் செயல்படுகிறார்கள்),

எதேச்சதிகாரம் (மேலாளர் தனது வசம் ஒரு பரந்த அதிகார சாதனம் உள்ளது),

ஆதரவாளர் (மேலாளர் தனது தனிப்பட்ட குணங்களைப் பயன்படுத்துகிறார் மற்றும் உயர் அதிகாரத்தைப் பெறுகிறார், எனவே ஊழியர்கள் அவரது முடிவுகளைப் பின்பற்றுகிறார்கள்).

பங்கேற்பு பாணியில் விருப்பங்களும் உள்ளன:

தகவல்தொடர்பு பாணி (மேலாளர் ஒரு முடிவை எடுப்பது கடினம் மற்றும் ஊழியர்களுக்குத் தெரிவிக்கிறார், பிந்தையவர்கள் கேள்விகளைக் கேட்கிறார்கள், தங்கள் கருத்தை வெளிப்படுத்துகிறார்கள், இருப்பினும், இறுதியில், அவர்கள் மேலாளரின் வழிமுறைகளைப் பின்பற்ற வேண்டும்)

ஆலோசனை மேலாண்மை பாணி (அதே, ஆனால் முடிவுகள் கூட்டாக வேண்டுமென்றே எடுக்கப்படுகின்றன),

கூட்டு முடிவு (மேலாளர் சிக்கலை முன்வைக்கிறார், கட்டுப்பாடுகளைக் குறிப்பிடுகிறார், ஊழியர்களே முடிவெடுக்கிறார்கள், மேலாளர் வீட்டோ உரிமையைத் தக்க வைத்துக் கொள்கிறார்).

மேலாண்மை செயல்பாடுகளின் முதன்மை அளவுகோலின் படி மேலாண்மை பாணிகளின் வகைப்பாடு:

கண்டுபிடிப்பு மூலம் மேலாண்மை (ஒரு வழிகாட்டும் பணியாக புதுமை வளர்ச்சி).

ஒரு இலக்கை அமைப்பதன் மூலம் மேலாண்மை (ஒவ்வொரு படிநிலை மட்டத்திலும், இலக்குகள் அமைக்கப்படுகின்றன, அதை அடையும் முறையில் சுதந்திரம் உள்ளது, மதிப்பீடுகள் மற்றும் கட்டுப்பாட்டால் வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது).

நன்மைகள்: உணர்தல் சுதந்திரம், தனிப்பட்ட இலக்குகளை செயல்படுத்துதல், முடிவுக்கான பொறுப்பு.

குறைபாடுகள்: திடமான திட்டமிடல் அமைப்பு, தீவிர கட்டுப்பாடு, பணியாளர் ஈடுபாடு இல்லாமை, கட்டுப்பாடு செலவுகள்.

இலக்கு ஒருங்கிணைப்பு மூலம் மேலாண்மை (இது இலக்கு நிர்ணயம் மற்றும் ஊழியர்களின் ஈடுபாட்டின் மூலம் நிர்வாகத்தின் கலவையான வடிவமாகும். பணியாளர்கள் இலக்குகளை அமைப்பதில் பங்கேற்கிறார்கள்).

நன்மைகள்: இலக்குகளின் ஒருங்கிணைப்பு அவற்றை அடைவதற்கான சிறந்த நிபந்தனையாகும், செயல்படுத்துவதில் சுதந்திரம், இலக்கில் கவனம் செலுத்துங்கள், முறை அல்ல, வேலையில் தனிப்பட்ட இலக்குகளை செயல்படுத்துதல், பொது கட்டுப்பாடு, பொறுப்பு, உரிமை.

குறைபாடுகள்: திடமான திட்டமிடல் அமைப்பு, ஒப்புதல்களுக்கு செலவிடப்பட்ட நேரம், படிநிலை அமைப்புடன் முரண்பாடுகள், கட்டுப்பாட்டை தீவிரப்படுத்துதல்.

முடிவு விதிகள் மூலம் கட்டுப்பாடு.

உந்துதல் மூலம் மேலாண்மை.

ஒருங்கிணைப்பு மூலம் மேலாண்மை.

விதிவிலக்கான சந்தர்ப்பங்களில் மட்டுமே நிர்வாகம் (பணிகளின் செயல்திறன் தொடர்பான முடிவுகளை மேலாளர் ஊழியர்களுக்கு விட்டுவிடுகிறார். விதிவிலக்கான சந்தர்ப்பங்களில் தலையீடு ஏற்படுகிறது - குறிப்பாக முக்கியமான சூழ்நிலைகள், தீர்வுக்கான சாத்தியத்தை புறக்கணித்தல், நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளிலிருந்து விலகல்கள்).

பணியாளர்கள் அல்லது பணிகளின் செயல்திறனுக்கான நோக்குநிலையின் அளவுகோல்.

ஐந்து பொதுவான தலைமைத்துவ பாணிகள்:

உடை 1.1 (பலவீனமான நிர்வாகம்) - ஊழியர்கள் மீது எந்த அழுத்தமும் இல்லை, அவர்களைப் பற்றி எந்த அக்கறையும் இல்லை, மேலும் நிர்வாக சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் சிறிதும் அக்கறை இல்லை. பயனுள்ள வருமானம் சிறியது.

உடை 9.1 (பணியின் மூலம் மேலாண்மை) - பணியாளர்கள் நிர்வாக வழிமுறைகளைப் போல நடத்தப்படுகிறார்கள், உயர் செயல்திறனை அடைய முடியும், ஆனால் மனித உறவுகள் பாதிக்கப்படுகின்றன.

பாணி 1.9 (கிளப் நிர்வாகம்) - ஒரு நட்பு சூழ்நிலை நிலவுகிறது, ஆனால் சிக்கலைத் தீர்ப்பது புறக்கணிக்கப்படுகிறது.

உடை 5.5 (நடுத்தர பாதையில் மேலாண்மை) - வேலைக்கான தேவைகள் மற்றும் ஊழியர்களின் நலன்கள், சராசரி தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் ஆகியவற்றுக்கு இடையே ஒரு சமரசம் அடையப்படுகிறது.

ஸ்டைல் ​​9.9 (வலுவான மேலாண்மை) சிறந்த பாணியாகும்.

ஒரு மேலாண்மை பாணியின் வெற்றியை அதன் இலாபங்கள் மற்றும் செலவுகளின் தாக்கத்தால் தீர்மானிக்க முடியும். மதிப்பீடு பணிகளுடன் தொடர்புடைய அளவுகோல்களையும் பயன்படுத்த வேண்டும்:

தயாரிப்பு மேம்பாடு,

அமைப்புகள்,

பணியாளர் மேலாண்மை (இல்லாத காலம், வேலை திருப்தி, வேலைகளை மாற்ற விருப்பம், சுயமரியாதை, படைப்பாற்றல், முன்முயற்சி, படிப்பதற்கான தயார்நிலை).

இறுதியாக, மேலாண்மை பாணிகளின் பயன்பாடு சில வரம்புகளைக் கொண்டுள்ளது (சட்ட, நெறிமுறை, தொழில் முனைவோர் மதிப்புகள்). மேலாண்மை பாணிகளின் செயல்திறனை குறிப்பிட்ட சூழ்நிலைகளுக்கு வெளியே மதிப்பிட முடியாது. இது கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும்:

தனிப்பட்ட குணங்கள் (மதிப்புகள் பற்றிய கருத்துக்கள், சுய விழிப்புணர்வு, முக்கிய நிலை, ஆபத்துக்கான அணுகுமுறை, தனிப்பட்ட நோக்கங்களின் பங்கு, அதிகாரம், உற்பத்தி மற்றும் படைப்பு திறன், கல்வி நிலை)

வரவிருக்கும் பணிகளைச் சார்ந்திருத்தல் (அவை ஆக்கப்பூர்வமான அல்லது புதுமையான கூறுகளைக் கொண்டிருக்கிறதா, உருவாக்கத்தின் அளவு, அவற்றைத் தீர்ப்பதில் அனுபவம், திட்டத்தின் படி அல்லது திடீரென்று தீர்க்கப்படுகிறதா, அவை தனித்தனியாக அல்லது குழுவாக செய்யப்பட வேண்டுமா, காலக்கெடு அழுத்தம்)

நிறுவன நிலைமைகள் (நிறுவன கட்டமைப்பின் கடினத்தன்மை, மையப்படுத்தப்பட்ட மற்றும் பரவலாக்கப்பட்ட சிக்கலைத் தீர்ப்பது, முடிவெடுக்கும் நிகழ்வுகளின் எண்ணிக்கை, தகவல் மற்றும் தொடர்பு பாதைகளின் தெளிவு, கட்டுப்பாட்டின் அளவு)

சுற்றுச்சூழல் நிலைமைகள் (நிலைத்தன்மையின் அளவு, பொருள் ஆதரவின் நிலைமைகள், சமூக பாதுகாப்பு, மேலாதிக்க சமூக மதிப்புகள் மற்றும் கட்டமைப்புகள்).

எங்கள் நிறுவனம் ஒரு கட்டளை மேலாண்மை பாணியால் ஆதிக்கம் செலுத்துகிறது. இந்த நடத்தை எப்போதும் பயனுள்ளதாக இருக்காது. எடுத்துக்காட்டாக, முதலாளி தனது துணை அதிகாரிகளின் வலிமையைக் கணக்கிடாத சூழ்நிலைகளில், இதன் விளைவாக நியமிக்கப்பட்ட நேரத்திற்குள் தேவையான அளவு பொருட்களை உற்பத்தி செய்ய முடியாது.

பிளேக் மற்றும் மவுட்டனின் "மேனேஜிரியல் கிரிட்" படி தலைமைத்துவ பாணிகளின் மதிப்பீடு

உற்பத்தியில் அக்கறை மக்கள் மீது கவனம்நீங்கள்55உங்கள் முதலாளி97உங்கள் முதலாளியின் முதலாளி98உங்கள் சகாக்கள் உங்களுக்கு எத்தனை புள்ளிகள் தருவார்கள் என்று நினைக்கிறீர்கள்? 5 5 இந்த கட்டத்தில் உங்கள் முதலாளி தன்னை எங்கே வைப்பார் என்று நினைக்கிறீர்கள்?99

தலைமைத்துவ பாணிகளின் "மேலாண்மை கட்டம்" இல், எங்கள் நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் உற்பத்திக்கான அக்கறை மற்றும் குறைந்த பட்சம் மக்கள் மீது கவனம் செலுத்துவதில் அதிக அக்கறை கொண்டுள்ளது என்பதைக் காட்டுகிறது.

உதாரணமாக, எங்கள் முதலாளி திடீரென்று தனது பாணியை தாராளவாத மேலாண்மை பாணியாக மாற்றினால், இது கீழ்படிந்தவர்களின் நடத்தை மற்றும் நிறுவனத்தின் முடிவுகளில் மோசமான விளைவை ஏற்படுத்தும். எனது பார்வையில், எங்கள் நிறுவனத்திற்கான மிகவும் பயனுள்ள மேலாண்மை பாணி ஜனநாயகமாக இருக்கும். இந்த பாணியுடன், தலைவர் தனது துணை அதிகாரிகளின் கருத்தைக் கேட்கிறார், மேலும் இது தயாரிப்புகளின் தரம் மற்றும் அளவு ஆகியவற்றில் நேர்மறையான விளைவைக் கொண்டிருக்கும். அணியில் சாதகமான உளவியல் சூழல் உருவாகும்.

2. குழு மேலாண்மை

குழுஇரண்டு அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட நபர்கள், ஒவ்வொரு நபரும் மற்றவர்களை பாதிக்கும் விதத்தில் ஒருவருக்கொருவர் தொடர்புகொள்பவர்கள் மற்றும் ஒரே நேரத்தில் மற்றவர்களின் செல்வாக்கு.

வரையறையின் அடிப்படையில், எந்த அளவிலான அமைப்பும் பல குழுக்களைக் கொண்டுள்ளது என்று கருதலாம். தொழிலாளர்களை கிடைமட்டமாக (பிரிவுகள்) மற்றும் செங்குத்தாக (மேலாண்மை நிலைகள்) பிரிக்கும்போது நிர்வாகம் அதன் சொந்த விருப்பப்படி குழுக்களை உருவாக்குகிறது. ஒரு பெரிய அமைப்பின் பல துறைகளில் ஒவ்வொன்றிலும், ஒரு டஜன் நிர்வாக நிலைகள் இருக்கலாம். உதாரணமாக, ஒரு தொழிற்சாலையில் உற்பத்தியை சிறிய பிரிவுகளாகப் பிரிக்கலாம் - எந்திரம், ஓவியம், சட்டசபை. இந்த தயாரிப்புகளை மேலும் பிரிக்கலாம். எடுத்துக்காட்டாக, இயந்திர செயலாக்கத்தில் ஈடுபட்டுள்ள உற்பத்தி பணியாளர்களை ஃபோர்மேன் உட்பட 10 - 16 பேர் கொண்ட 3 வெவ்வேறு குழுக்களாகப் பிரிக்கலாம். எனவே, ஒரு பெரிய அமைப்பு நூற்றுக்கணக்கான அல்லது ஆயிரக்கணக்கான சிறிய குழுக்களைக் கொண்டிருக்கலாம்.

உற்பத்தி செயல்முறையை ஒழுங்கமைக்க நிர்வாகத்தின் உத்தரவின் பேரில் உருவாக்கப்பட்ட இந்த குழுக்கள் முறையான குழுக்கள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன. அவை எவ்வளவு சிறியதாக இருந்தாலும், இவை முறையான நிறுவனங்களாகும், ஒட்டுமொத்த அமைப்புடன் தொடர்புடைய முதன்மை செயல்பாடு குறிப்பிட்ட பணிகளைச் செய்வது மற்றும் குறிப்பிட்ட, குறிப்பிட்ட இலக்குகளை அடைவது.

ஒரு நிறுவனத்தில் மூன்று முக்கிய வகையான முறையான குழுக்கள் உள்ளன:

தலைமை குழுக்கள்;

உற்பத்தி குழுக்கள்;

குழுக்கள்.

தலைவரின் கட்டளை (துணை) குழு தலைவர் மற்றும் அவரது நேரடி துணை அதிகாரிகளைக் கொண்டுள்ளது, அவர்கள் தலைவர்களாகவும் இருக்கலாம். நிறுவனத்தின் தலைவர் மற்றும் மூத்த துணைத் தலைவர்கள் ஒரு பொதுவான குழு குழு. கட்டளைக்கு கீழ்ப்பட்ட குழுவின் மற்றொரு உதாரணம் விமானத்தின் கேப்டன், துணை விமானி மற்றும் விமானப் பொறியாளர்.

இரண்டாவது வகை முறையான குழு வேலை செய்யும் (இலக்கு) குழுவாகும். இது பொதுவாக ஒரே பணியில் ஒன்றாக வேலை செய்யும் நபர்களைக் கொண்டுள்ளது. அவர்களுக்கு ஒரு பொதுவான தலைவர் இருந்தாலும், இந்த குழுக்கள் கட்டளைக் குழுவிலிருந்து வேறுபடுகின்றன, ஏனெனில் அவர்கள் தங்கள் வேலையைத் திட்டமிடுவதிலும் செயல்படுத்துவதிலும் அதிக சுயாட்சியைக் கொண்டுள்ளனர். Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments மற்றும் General Motors போன்ற நன்கு அறியப்பட்ட நிறுவனங்களில் பணிபுரியும் (இலக்கு) குழுக்கள் சேர்க்கப்பட்டுள்ளன. டெக்சாஸ் இன்ஸ்ட்ரூமென்ட்ஸின் மொத்த பணியாளர்களில் மூன்றில் இரண்டு பங்கிற்கும் அதிகமானோர் (89,000+) இலக்கு குழுக்களில் உறுப்பினர்களாக உள்ளனர். நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த செயல்திறனை மேம்படுத்த, அவர்கள் தங்கள் பட்ஜெட்டில் 15 சதவீத போனஸைப் பெறலாம்.

இந்த நிறுவனத்தில், இலக்கு குழுக்கள் மேலாளர்கள் மற்றும் தொழிலாளர்களுக்கு இடையே உள்ள அவநம்பிக்கையின் தடைகளை உடைப்பதாக நிர்வாகம் நம்புகிறது. கூடுதலாக, தொழிலாளர்கள் தங்கள் சொந்த உற்பத்தி சிக்கல்களைப் பற்றி சிந்திக்கவும் தீர்க்கவும் வாய்ப்பளிப்பதன் மூலம், உயர்மட்ட தொழிலாளர்களின் தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய முடியும்.

மூன்றாவது வகை முறையான குழு, குழு, கீழே விவாதிக்கப்படும்.

அனைத்து கட்டளை மற்றும் பணிக்குழுக்களும், குழுக்களும் திறம்பட செயல்பட வேண்டும் - ஒரு நன்கு ஒருங்கிணைந்த குழுவாக. ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள ஒவ்வொரு முறையான குழுவின் திறமையான மேலாண்மை முக்கியமானது என்று வாதிட வேண்டிய அவசியமில்லை. இந்த ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்த குழுக்கள் அமைப்பை ஒரு அமைப்பாக உருவாக்கும் கட்டுமானத் தொகுதிகள்.

ஒட்டுமொத்த அமைப்பும் அதன் ஒவ்வொரு கட்டமைப்பு அலகுகளின் பணிகளும் ஒருவருக்கொருவர் செயல்பாடுகளை ஆதரிக்கும் வகையில் வரையறுக்கப்பட்டால் மட்டுமே அதன் உலகளாவிய பணிகளை திறம்பட நிறைவேற்ற முடியும்.

கூடுதலாக, குழு ஒட்டுமொத்தமாக தனிநபரின் நடத்தையை பாதிக்கிறது. எனவே, மேலாளர் குழு என்ன என்பதையும் அதன் செயல்திறனுக்கான காரணிகளையும் சிறப்பாகப் புரிந்துகொள்கிறார், மேலும் திறமையான குழு நிர்வாகத்தின் கலையை அவர் நன்கு அறிந்திருந்தால், இந்த அலகு மற்றும் ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் உற்பத்தித்திறனை அவர் அதிகரிக்க முடியும். .

குழு பண்புகள்

குழு செயல்திறனை தீர்மானிப்பவர்கள் திருப்திகரமாக திருப்திகரமாக இல்லை என்ன செய்ய வேண்டும் குழு பெயர்பணிபுரியும் (இலக்கு) குழு நோக்கங்களுக்காக)உயர் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் குழு தரவு: குழு:குழு உறுப்பினர்களின் எண்ணிக்கை பண்புகள் தனிப்பட்ட இலக்குகள் மற்றும் பாத்திரங்கள் வளர்ச்சியின் நிலைகள் ஒரு பணி:பணியின் தன்மை பணியின் முக்கியத்துவம் பணியின் தெளிவு சுற்றுச்சூழல்:விதிமுறைகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகள் தலைவர் பதவிகள் மற்ற குழுக்களுடனான உறவு உடல் இருப்பிடம் + + + + + + + + + + + + உள்ளீட்டு காரணிகள்தலைமைத்துவ பாணி செயல்முறைகள் மற்றும் நடைமுறைகள் பணி செயல்பாடுகள் ஆதரவு செயல்பாடுகள் தொடர்பு மாதிரி உந்துதல் + + + + + + தலைமைத்துவ பாணியை ஒரு கட்டளையிலிருந்து ஜனநாயக மேலாண்மை பாணிக்கு மாற்றுவது அவசியம். 3. மோதல் மேலாண்மை

நிறுவன தொடர்பு மற்றும் மக்களிடையே உள்ள பிற உறவுகளின் பொதுவான வடிவங்களில் ஒன்று மோதல். ஊழியர்களின் மோதல்கள் மற்றும் கவலைகள் அவரது வேலை நேரத்தில் சுமார் 15% ஆக்கிரமித்துள்ளன என்று மதிப்பிடப்பட்டுள்ளது. மேலாளர்கள் மோதல்களைத் தீர்ப்பதற்கும் நிர்வகிப்பதற்கும் இன்னும் அதிக நேரத்தைச் செலவிடுகிறார்கள் - சில நிறுவனங்களில் அவர்களின் வேலை நேரத்தின் பாதி வரை.

மோதல் கருத்துக்கு இரண்டு தத்துவார்த்த அணுகுமுறைகள் உள்ளன:

மோதல் என்பது ஒரு மோதல், முரண்பாடு, போராட்டம், எதிர்ப்பு (ஆளுமைகள், சக்திகள், ஆர்வங்கள், நிலைகள், பார்வைகள்). அதன்படி, சமூக மோதல் என்பது ஒருவரின் விருப்பத்தை அடக்கி, திணிப்பதன் மூலம், அதே வெகுமதியை அடைய விரும்பும் எதிரியை அகற்றுவதன் மூலம் அல்லது அழிப்பதன் மூலம் வெகுமதியை அடைய முயற்சிக்கிறது. மோதல் அதன் தெளிவான திசையில் போட்டியிலிருந்து வேறுபடுகிறது, சம்பவங்களின் இருப்பு மற்றும் போராட்டத்தின் கடுமையான நடத்தை. எனவே, இந்த அணுகுமுறையின் ஆதரவாளர்கள் மோதலை எதிர்மறையான நிகழ்வாக விவரிக்கின்றனர். இந்த அணுகுமுறையின் கட்டமைப்பிற்குள் மோதலில் பணிபுரியும் தொழில்நுட்பத்தின் பெரும்பாலான படைப்புகள் கையாளுதல் பற்றிய பரிந்துரைகளை வழங்குகின்றன, இது "மோதல் மேலாண்மை", "மோதல் சூழ்நிலை மேலாண்மை" என்று அழைக்கப்படுகிறது. அத்தகைய நிர்வாகத்தின் முக்கிய குறிக்கோள், தங்களுக்கு அதிகபட்ச நன்மையுடன் மோதலை அகற்றுவதாகும்.

மோதல் என்பது உறவுகளின் அமைப்பு, வளர்ச்சி மற்றும் தொடர்புகளின் செயல்முறை, அதில் பங்கேற்கும் பாடங்களின் வேறுபாடுகள் (ஆர்வங்கள், மதிப்புகள், செயல்பாடுகள் ஆகியவற்றின் படி). இந்த அணுகுமுறையை ஆதரிப்பவர்கள் முரண்பாட்டை ஊடாடும் நபர்களின் இருப்புக்கான இயற்கையான நிலை, ஒரு அமைப்பு, எந்தவொரு சமூகத்தின் வளர்ச்சிக்கான கருவியாகக் கருதுகின்றனர், அது அழிவுகரமான விளைவுகளைக் கொண்டிருந்தாலும், பொதுவாக மற்றும் நீண்ட காலத்திற்கு அது அழிவுகரமானது அல்ல. மோதல்களை நீக்குவதன் விளைவுகள், அவற்றின் தகவல் மற்றும் சமூக முற்றுகை.

நிறுவனத்தில் மோதல் என்பது உற்பத்தி மற்றும் தனிப்பட்ட ஒழுங்கின் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் மக்களிடையே தொடர்பு கொள்ளும் செயல்பாட்டில் எழும் நலன்களின் மோதல்களின் இருப்பின் திறந்த வடிவமாகும்; இது மோதலில் பங்கேற்பாளர்களின் எதிரெதிர் இயக்கப்பட்ட செயல்களின் மோதலாகும், இது ஆர்வங்களின் வேறுபாடு, நடத்தை விதிமுறைகள் மற்றும் மதிப்பு நோக்குநிலைகள் ஆகியவற்றால் ஏற்படுகிறது. முறையான நிறுவனக் கொள்கைகளுக்கும் குழு உறுப்பினர்களின் உண்மையான நடத்தைக்கும் இடையிலான முரண்பாட்டின் விளைவாக அவை எழுகின்றன. இந்த பொருத்தமின்மை ஏற்படுகிறது:

) ஒரு ஊழியர் பூர்த்தி செய்யாதபோது, ​​​​அமைப்பால் அவர் மீது வைக்கப்பட்டுள்ள தேவைகளை புறக்கணிக்கிறார். உதாரணமாக, பணிக்கு வராதது, உழைப்பு மற்றும் செயல்திறன் ஒழுக்கத்தை மீறுதல், அவர்களின் கடமைகளின் மோசமான செயல்திறன் போன்றவை.

) பணியாளருக்கான தேவைகள் முரண்பாடாகவும் தெளிவற்றதாகவும் இருக்கும் போது. எடுத்துக்காட்டாக, வேலை விளக்கங்களின் மோசமான தரம் அல்லது வேலைப் பொறுப்புகளின் தவறான கருத்துப் பகிர்வு ஆகியவை மோதலுக்கு வழிவகுக்கும்;

) உத்தியோகபூர்வ, செயல்பாட்டுக் கடமைகள் இருக்கும்போது, ​​ஆனால் அவற்றைச் செயல்படுத்துவது மோதல் சூழ்நிலையில் தொழிலாளர் செயல்பாட்டில் பங்கேற்பாளர்களை உள்ளடக்கியது. உதாரணமாக, தணிக்கையாளரின் செயல்பாடுகளின் செயல்திறன் மதிப்பீடு, கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றை இயல்பாக்குதல்.

நிறுவன மோதல்களை வகைப்படுத்துவது, ஆராய்ச்சியாளர்கள் (எஸ்.எஸ். ஃப்ரோலோவ் மற்றும் பலர்) பொதுவாக தனிப்பட்ட, தனிப்பட்ட மற்றும் சமூக மோதல்களை வேறுபடுத்துகிறார்கள்.

தனிப்பட்ட (உளவியல்) மோதல் தனிநபரின் (அமைப்பின் உறுப்பினர்) மற்றும் மனித ஆன்மாவின் நனவின் கட்டமைப்பை மட்டுமே பாதிக்கிறது. எனவே, இந்த வகை மோதலை அதன் தூய்மையான வடிவத்தில் சமூக மோதலாக கருத முடியாது. தனிப்பட்ட மோதல்கள் நிறுவனத்தில் நிகழும் செயல்முறைகளை நேரடியாக பாதிக்காது, இருப்பினும், அவை பரவலாகி, நிறுவனத்தில் நிர்வாகத்தின் பல்வேறு நிலைகளை உள்ளடக்கியிருந்தால், கடுமையான எதிர்மறையான விளைவுகள் சாத்தியமாகும், அதன் பணிகளை நிறைவேற்றுவதில் தோல்வி மற்றும் சரிவு வரை . கூடுதலாக, தனிப்பட்ட மோதல்கள் தனிப்பட்ட மற்றும் சமூக மோதல்களுக்கு அடிப்படையாக செயல்படுகின்றன. தனிப்பட்ட அல்லது உளவியல் மோதல்களில், பங்கு மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் மோதல்கள் மிகவும் பொதுவானவை.

பங்கு மோதல்கள். அவை அமைப்பின் உறுப்பினர் தனது பங்கை நிறைவேற்றுவதில் உள்ள சிரமங்களை அடிப்படையாகக் கொண்டவை, நிறுவனத்தில் ஒரு குறிப்பிட்ட அந்தஸ்தை வகிக்கும் அமைப்பின் உறுப்பினருக்கான எதிர்பார்ப்புகளுடன் முரண்பாடு. மோதலைத் தொடங்குபவர் ஒரு சாதாரண நடிகராக இருக்கலாம், அவருடைய வேலை எரிச்சலையும் எதிர்ப்பையும் ஏற்படுத்துகிறது (இது அமைப்பு அல்லது அலகு நிர்வாகத்தால் அவரது செயல்பாடுகளை திருப்தியற்ற மதிப்பீட்டிற்கு வழிவகுக்கிறது), மற்றும் சந்திக்க முடியாத அல்லது விரும்பாத தலைவர். பங்கு தேவைகள் அல்லது ஒழுங்குமுறை அறிவுறுத்தல்கள் அல்லது தடைகளுக்கு இணங்கவில்லை. நிறுவனங்களில் பங்கு மோதல்களுக்கான காரணங்கள் பின்வருமாறு:

போதுமான, பலவீனமான பங்கு பயிற்சி;

தற்போதுள்ள நிலையில் அதிருப்தி (உதாரணமாக, பணியாளர் அவர் ஒரு உயர்ந்த பதவிக்கு தகுதியானவர் என்று நம்புகிறார்);

அவரது பாத்திரத்தின் பணியாளரின் செயல்திறனுடன் வரும் விரும்பத்தகாத தருணங்கள் (சலிப்பான, நரம்பு, அழுக்கு வேலை);

பணியின் முடிவுகளுக்கான முரண்பாடான தேவைகளை வழங்குதல், இது பங்கு எதிர்பார்ப்புகளில் நிச்சயமற்ற தன்மையை ஏற்படுத்துகிறது;

சமூக பாத்திரங்களின் செயல்திறனில் இரட்டைத்தன்மை (அல்லது செயல்பாட்டின் இரட்டை தரநிலைகள்);

பணியாளரின் பார்வையில் இருந்து அதிகப்படியான தேவைகள்;

பணியாளரின் தேவைகள், அணுகுமுறைகள் மற்றும் மதிப்புகளுடன் பங்கு தேவைகளின் பொருந்தாத தன்மை.

உந்துதல் மோதல்கள். இத்தகைய தனிப்பட்ட மோதல்களின் அடிப்படையானது நிறுவனத்தில் தனிநபரின் போதுமான அல்லது தவறான உந்துதல், அத்துடன் வேலை, வேலை நிலைமைகள், சுய சந்தேகம் போன்றவற்றில் அதிருப்தி. ஒரு நபர் தனது சுற்றுச்சூழலின் குறிப்பிட்ட சமூகப் பொருட்களின் செயல்களில் அதிருப்திக்கான காரணத்தை அடையாளம் காணவில்லை என்றால், இந்த மோதல் தனிப்பட்டதாக இருக்கலாம்.

தனிநபர்களுக்கிடையேயான (சமூக-உளவியல்) மோதல் என்பது நிறுவனங்களில் மோதலின் மிகவும் பொதுவான வடிவமாகும். ஒரு விதியாக, இது வரையறுக்கப்பட்ட வளங்களுக்கான போராட்டம்: பொருள் வளங்கள், வேலை செய்யும் இடம், உழைப்பு, திட்ட ஒப்புதல் போன்றவை. தனிப்பட்ட முரண்பாடுகள் பல்வேறு வகையான குணாதிசயங்கள் மற்றும் குணாதிசயங்களின் மோதலிலும் வெளிப்படும்.

கருத்து வேறுபாடு மண்டலத்தின் அகலத்தைப் பொறுத்து தனிநபர் மோதல் இரண்டு வகைகளைக் கொண்டுள்ளது:

) மோதலில் அமைப்பின் இரண்டு அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட உறுப்பினர்கள் உள்ளனர், அவை ஒவ்வொன்றும் ஒரு குழுவைப் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தாது, அதாவது. குழுக்கள் மோதலில் ஈடுபடவில்லை. இது மிகவும் பொதுவான வகை மோதலாகும் ("நேருக்கு நேர்" என்று அழைக்கப்படுகிறது), இது நிறுவன செயல்பாடுகள் தொடர்பான காரணங்களுக்காகவும், உற்பத்தி செயல்முறையுடன் தொடர்புடையதாகவும் இல்லை.

) மோதல் தனிப்பட்ட தொழிலாளி மற்றும் சமூகக் குழுவை பாதிக்கிறது. அத்தகைய மோதல் தனிநபர்களுக்கிடையேயான எதிர்மறை உறவுகளுடன் தொடங்குகிறது, மேலும் குழு மோதலில் உள்ள ஒரு தரப்பினரைக் குறிக்கிறது. பணியாளர் (முரண்படும் கட்சியாக) அவர் குழுவுடன் அல்ல, தனிப்பட்ட உறுப்பினர்களுடன் மோதலில் ஈடுபட்டதாக நம்பினால், மோதல் உண்மையிலேயே தனிப்பட்டதாக இருக்கும். எனவே, நிறுவன அலகுகள் மற்றும் சமூகக் குழுக்கள் தங்களுக்கான நடத்தை மற்றும் பணியின் நோக்கத்தின் தரங்களை அமைக்கின்றன, மேலும் ஒவ்வொரு பணியாளரும் முறைசாரா குழுக்களில் இயல்பாக நுழைவதற்கும், அதன் மூலம் அவர்களின் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கும் அவர்களுடன் இணங்க வேண்டும். இருப்பினும், குழுவின் எதிர்பார்ப்புகள் தனிப்பட்ட தொழிலாளியின் எதிர்பார்ப்புகளுடன் முரண்பட்டால், மோதல் ஏற்படலாம். குறிப்பாக, யாராவது அதிகமாக வேலை செய்வதன் மூலமோ அல்லது விதிமுறைகளை பூர்த்தி செய்வதன் மூலமோ அதிகமாக சம்பாதிக்க விரும்பினால், அல்லது யாரோ மற்றவர்களை விட குறைவாக வேலை செய்ய விரும்பினால், இரண்டு சந்தர்ப்பங்களிலும் குழு "அதிகமான" விடாமுயற்சி மற்றும் கூர்மையான இரண்டிற்கும் எதிராக சமூக கட்டுப்பாடு மற்றும் அழுத்தத்தை எடுக்கும். உழைப்பு தீவிரத்தில் குறைவு.

குழுவின் நிலைப்பாட்டிலிருந்து பல அளவுருக்களில் வேறுபடும் ஒரு நிலையை அவர் ஆக்கிரமித்தால், அமைப்பின் தனிப்பட்ட உறுப்பினருக்கும் ஒரு சமூகக் குழுவிற்கும் இடையே ஒரு மோதல் சாத்தியமாகும். உதாரணமாக, துறைகளின் தலைவர்கள் கூட்டத்தில், விற்பனையை அதிகரிப்பது குறித்து விவாதிக்கப்படுகிறது. விலையைக் குறைப்பதன் மூலம் இதை அடைய முடியும் என்று பெரும்பாலானவர்கள் நம்புகிறார்கள். ஆனால் அமைப்பின் ஒரு பிரிவின் தலைவர், அத்தகைய தந்திரோபாயங்கள் லாபம் குறைவதற்கு வழிவகுக்கும் என்றும், நிறுவனத்தால் உற்பத்தி செய்யப்படும் தயாரிப்பு போட்டியாளர்களை விட குறைந்த தரம் வாய்ந்தது என்ற தோற்றத்தை சந்தையில் உருவாக்கலாம் என்றும் உறுதியாக நம்புகிறார். இந்த வழக்கில், அவருக்கும் மற்ற தலைவர்களுக்கும் இடையே தனிப்பட்ட மோதல் சாத்தியமாகும்.

மேலாளரின் பணிப் பொறுப்புகளின் அடிப்படையில் தனிப்பட்ட முரண்பாடுகள் எழலாம், பொருத்தமான செயல்திறனை உறுதிசெய்து, இந்த நிறுவனத்தில் உள்ளார்ந்த விதிகள் மற்றும் நடைமுறைகளுக்கு இணங்க வேண்டியது அவசியம். அதே நேரத்தில் கீழ்நிலை அதிகாரிகளிடையே பிரபலமில்லாத கடினமான முடிவுகளை தலைவர் எடுத்தால், குழு தலைவரின் முடிவுகளை எதிர்க்கலாம்.

பின்வரும் வகையான தனிப்பட்ட மோதல்கள் உள்ளன:

தொழிலாளர் செயல்பாட்டின் குறிப்பிடத்தக்க இலக்குகளை அடைவதில் தேவைகளின் முற்றுகைக்கு ஆக்கிரமிப்பு எதிர்வினையாக மோதல்கள். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு பணியாளரின் பார்வையில் இருந்து தவறான உற்பத்தி சிக்கலின் தீர்வு, பற்றாக்குறை வளங்களுக்கான மேலாளர்களின் போராட்டம், மேலாளரின் தரப்பில் நியாயமற்ற ஊதியம் போன்றவை. இந்த மோதல்கள் அனைத்தும் தொழிலாளர் உறவுகளின் கோளத்தை மட்டுமே பற்றியது.

உற்பத்தி நடவடிக்கைகளுடன் நேரடியாக தொடர்புடைய தனிப்பட்ட தேவைகளின் முற்றுகைக்கு ஆக்கிரமிப்பு எதிர்வினையாக மோதல்கள். இந்த வகை மோதல்களில் ஒரு காலியிடத்தின் முன்னிலையில் ஒரு குறிப்பிட்ட பதவிக்கு விண்ணப்பிக்கும் ஊழியர்களிடையே பணிகளின் "நியாயமற்ற" விநியோகம் காரணமாக மோதல்கள் அடங்கும்.

குழு அல்லது நிறுவன கலாச்சார விதிமுறைகளுடன் இணங்குவதைக் கட்டுப்படுத்துவது தொடர்பான முரண்பாடுகள், ஒரு ஊழியர் குழுவில் இருந்து வேறுபட்ட நிலையை எடுக்கும்போது எழுகிறது; குழு நெறிமுறை மாதிரிகளிலிருந்து வேறுபடும் நெறிமுறை மாதிரிகளைப் பின்பற்றுகிறது; நிறுவனத்தில் அவரது நிலை, முதலியன தொடர்பான ஒழுங்குமுறை தேவைகளுக்கு இணங்கவில்லை.

நிறுவனத்தில் உற்பத்தி செயல்முறையுடன் நேரடியாக தொடர்பில்லாத தனிப்பட்ட உறுப்பினர்களின் மதிப்புகள், அணுகுமுறைகள், நோக்குநிலைகள் ஆகியவற்றின் பொருந்தாத தன்மையுடன் தொடர்புடைய தனிப்பட்ட மோதல்கள்.

காரணம் மோதலின் வளர்ச்சிக்கான முதன்மை தூண்டுதலாகும். பங்கேற்பாளர்கள் தொடர்ந்து மோதலின் காரணத்தைக் குறிப்பிடுகின்றனர், மேலும் இந்த கண்ணோட்டத்தில், மோதலில் ஈடுபட்டுள்ள அமைப்பின் உறுப்பினர்களின் சொந்த செயல்களுக்கான நியாயப்படுத்தல், அதே நேரத்தில் - ஒரு ஆதாரம் உணர்ச்சி ஆற்றல் (எஸ்.எஸ். ஃப்ரோலோவ்) உடன் மோதல் சூழ்நிலைக்கு தொடர்ந்து உணவளிப்பது.

மோதலில் பங்கேற்பாளர்கள் எப்போதுமே அதன் காரணங்களை உணர்ச்சிபூர்வமாக உணர்கிறார்கள், அநீதி, மனக்கசப்பு, அதிருப்தி போன்ற உணர்வை அனுபவிக்கிறார்கள் (மோதல் உணர்ச்சி, பகுத்தறிவற்றதாக இருக்கும் என்று இது அர்த்தப்படுத்துவதில்லை). உணர்ச்சிப்பூர்வமான கருத்து ஒரு பகுத்தறிவு மோதலின் போக்கின் கணிக்க முடியாத தன்மையை தீர்மானிக்கிறது மற்றும் அதன் காரணங்களைப் புரிந்துகொள்வதற்கும் அகற்றுவதற்கும் பெரும்பாலும் அனுமதிக்காது.

மோதல்களின் தோற்றத்தில், இரண்டு பக்கங்களை வேறுபடுத்தி அறியலாம் - புறநிலை மற்றும் அகநிலை. மோதல்களின் தோற்றத்தில் உள்ள புறநிலைக் கொள்கையானது சிக்கலான, முரண்பாடான சூழ்நிலையுடன் தொடர்புடையது, அதில் மக்கள் தங்களைக் கண்டுபிடிக்கின்றனர். மோசமான வேலை நிலைமைகள், செயல்பாடுகள் மற்றும் பொறுப்புகளின் தெளிவற்ற பிரிவு - இது போன்ற சிக்கல்கள் சாத்தியமான முரண்பாடுகளில் ஒன்றாகும், அதாவது. புறநிலை அடிப்படையில் பதட்டமான சூழ்நிலைகள் எளிதில் எழும். மக்கள் இத்தகைய நிலைமைகளில் வைக்கப்பட்டால், அவர்களின் மனநிலை, கதாபாத்திரங்கள், அணியில் இருக்கும் உறவுகள் மற்றும் பரஸ்பர புரிதல் மற்றும் கட்டுப்பாட்டிற்கான எங்கள் அழைப்புகள் ஆகியவற்றைப் பொருட்படுத்தாமல், மோதல்களின் நிகழ்தகவு மிகவும் அதிகமாக உள்ளது. எப்போதாவது அல்ல, குறிப்பிட்ட சூழ்நிலைகள் நமது அபிலாஷைகள் மற்றும் ஆசைகளின் திருப்திக்கு ஒரு வகையான தடையை உருவாக்குகின்றன. அவற்றில் பலவற்றை இயற்கையானது மற்றும் தவிர்க்க முடியாதது என்று கருதுகிறோம். இந்தத் தடைகள் நம்மை எதிர்ப்பைத் தூண்டும் போது பிரச்சனை தொடங்குகிறது: எடுக்கப்பட்ட முடிவு தவறாகத் தெரிகிறது, எங்கள் சக ஊழியர்களில் ஒருவரின் நடத்தை ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதது, எங்கள் பணியின் மதிப்பீடு தவறானது மற்றும் பல.

மோதலின் ஆரம்பம் ஒரு நபர் தனது பார்வையை நிரூபிக்க முயற்சிக்கிறார், அவரது நிலைப்பாட்டிற்கு ஆதரவாக வாதங்களை வழங்குகிறார், எதிரியை நம்புகிறார். யார் இந்த எதிரி? ஒரு குறிப்பிட்ட நபர் அல்லது, மிகவும் அரிதாக, எதிர்ப்பாளர்களின் குழு: பொருத்தமான முடிவை எடுத்த ஒரு தலைவர், தனது தோழர்களை வீழ்த்திய ஒரு ஊழியர், மற்றும் பல. மோதலில் ஈடுபடும் நபர் சூழ்நிலைக்கு பொறுப்பேற்கும் நபராகவும் எதிரி மாறலாம், இருப்பினும் அவரது "குற்றத்தின்" அளவுகோல் சிக்கலானது.

நிறுவனங்களில் மோதல் சூழ்நிலைகள் ஏற்படுவதற்கான காரணங்கள்:

செல்வம் மற்றும் வளங்களின் விநியோகம், மிகப்பெரிய நிறுவனங்களில் கூட, வளங்கள் எப்போதும் குறைவாகவே இருக்கும். நிறுவனத்தின் இலக்குகளை மிகவும் திறமையான முறையில் அடைய, பல்வேறு குழுக்களுக்கு பொருட்கள், மனித வளங்கள் மற்றும் நிதிகளை எவ்வாறு ஒதுக்குவது என்பதை நிர்வாகம் தீர்மானிக்க வேண்டும்.

சமூக நலன்களின் விநியோகம், கௌரவத்தில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது, ஒரு நபர் அல்லது சமூக அமைப்பின் முக்கியத்துவத்தை மதிப்பிடுவதில், சமூக ஆதரவில்.

H. அமைப்பின் உறுப்பினர்களின் நலன்களின் வேறுபாடு அல்லது குறுக்குவெட்டு. இந்த வழக்கில், ஒரு தனிப்பட்ட ஊழியர் அல்லது சமூகக் குழுவிலிருந்து எழும் உண்மையான நோக்கமாக வட்டி கருதப்படுகிறது. உண்மையான தேவைகளின் வெளிப்பாட்டின் விளைவாக நோக்கத்தின் உண்மையாக்கம் ஏற்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, நிறுவனத்தின் ஒரு துறையின் ஊழியர்கள் ஒரு நம்பிக்கைக்குரிய திட்டத்தின் வளர்ச்சிக்கான ஊதியத்தை எண்ணுகிறார்கள்; அதே நேரத்தில், நிறுவனத்தின் மற்றொரு துறையின் ஊழியர்களும் தங்கள் திட்டம் உற்பத்தியில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டால் குறிப்பிடத்தக்க வெகுமதிகளைப் பெறுவார்கள் என்று எதிர்பார்க்கிறார்கள். வெவ்வேறு நலன்களின் மோதல் ஒரு துறையின் தேவைகளைத் தடுக்கிறது, அவற்றுக்கிடையேயான போட்டி மற்றும் ஆக்கிரமிப்பு ஏற்பட்டால், மோதலுக்கு வழிவகுக்கிறது.

பொருளாதார மற்றும் சமூக சமத்துவமின்மையின் பல்வேறு வடிவங்கள். அமைப்பு, குழுக்கள் மற்றும் அலகுகளின் தனிப்பட்ட உறுப்பினர்கள் இடையே மதிப்புகள் (ஊதியம், தகவல், அதிகாரம், அங்கீகாரம், கௌரவம், முதலியன) மிகவும் சமமற்ற விநியோகம் மோதலுக்கு அடிப்படையாக மட்டுமே செயல்படுகிறது என்று சொல்ல வேண்டும். சமத்துவமின்மை காரணங்களுக்காக மோதல் சூழ்நிலையின் தோற்றம் மற்றும் வளர்ச்சியைத் தூண்டும் மிக முக்கியமான தருணம், ஊதிய விநியோகத்தின் அநீதி மற்றும் தற்போதுள்ள சமூக உறவுகள் (முதன்மையாக அதிகார உறவுகள் - அடிபணிதல்) ஆகியவற்றின் அநீதியின் அமைப்பின் உறுப்பினர்களின் விழிப்புணர்வு என்று கருதப்பட வேண்டும். . பெரும்பாலும், ஊதிய விநியோகத்தில் முழுமையான சமத்துவமின்மை கூட (உதாரணமாக, மேலாளர்கள் கீழ் பணிபுரிபவர்களை விட பல மடங்கு அதிக ஊதியம் பெறும்போது, ​​கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கு கிடைக்காத பலன்களை அனுபவிக்கும் போது), அதே போல் கீழ் பணிபுரிபவர்கள் தொடர்பாக ஏறக்குறைய எதேச்சதிகாரம், அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் இந்த விவகாரத்தை மிகவும் இயற்கையாகவே கருதுகின்றனர், அவர்களின் மிக முக்கியமான தேவைகளைத் தடுப்பது அவர்களுக்குத் தெரியாது, மேலும் மோதல் சூழ்நிலை உருவாக்கப்படவில்லை.

பணிகளின் ஒன்றுக்கொன்று சார்ந்திருத்தல். ஒரு பணிக்காக ஒரு நபர் அல்லது குழு மற்றொரு நபர் அல்லது குழுவைச் சார்ந்திருக்கும் இடங்களிலெல்லாம் மோதலின் சாத்தியம் உள்ளது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு உற்பத்தி மேலாளர் தனது துணை அதிகாரிகளின் குறைந்த உற்பத்தித்திறன் காரணமாக உபகரணங்களை விரைவாக பழுதுபார்க்க பராமரிப்பு துறையின் இயலாமை காரணமாக இருக்கலாம். தொழிலாளர்களுக்குத் தேவையான புதிய தொழிலாளர்களை பணியமர்த்தாததற்காக பராமரிப்பு மேலாளர் மனித வளங்களைக் குறை கூறலாம்.

உணர்வுகள் மற்றும் மதிப்புகளில் வேறுபாடுகள். தனிநபர் மற்றும் குழு மதிப்புகள் அமைப்பின் உறுப்பினர்களுக்கு வெவ்வேறு முக்கியத்துவத்தைக் கொண்டிருக்கலாம். எனவே, சில ஊழியர்கள் சுவாரஸ்யமான மற்றும் அர்த்தமுள்ள வேலையை ஒரு மதிப்பாகக் கருதுகின்றனர், மற்றவர்கள் எந்த விதத்திலும் வெகுமதிகளைப் பெறுவதில் மட்டுமே கவனம் செலுத்துகிறார்கள். வெளிப்படையாக, கூட்டு நடவடிக்கைகளின் போக்கில் மதிப்பு நோக்குநிலைகளில் உள்ள வேறுபாடு மோதலுக்கு வழிவகுக்கும்.

பொருந்தாத மதிப்பு நோக்குநிலைகள் உள்ளன, அவற்றின் உரிமையாளர்கள் எப்போதும் பதற்றத்தை அனுபவிக்கிறார்கள், ஆக்கிரோஷமானவர்கள் மற்றும் நிறுவனத்தில் சமூக மோதலின் சாத்தியமான ஆதாரமாக உள்ளனர். இத்தகைய இணக்கமற்ற நோக்குநிலைகளில் ஒருவரின் செயல்பாடுகளைச் செயல்படுத்துவதில் நடத்தை சுதந்திரம் மற்றும் கடுமையான விரிவான கட்டுப்பாடு ஆகியவை அடங்கும்; ஒருவரின் சொந்த சக்திகளைப் பயன்படுத்துவதை நோக்கிய நோக்குநிலை மற்றும் வெளியில் இருந்து உதவி மற்றும் தலையீடு, முதலியன.

நடத்தை மற்றும் வாழ்க்கை அனுபவத்தில் வேறுபாடுகள். வாழ்க்கை அனுபவம், மதிப்புகள், கல்வி, மூப்பு, வயது மற்றும் சமூக பண்புகள் ஆகியவற்றில் உள்ள வேறுபாடுகள் பல்வேறு துறைகளின் பிரதிநிதிகளிடையே பரஸ்பர புரிதல் மற்றும் ஒத்துழைப்பின் அளவைக் குறைக்கின்றன.

மோசமான தகவல் தொடர்பு. மோசமான தகவல்தொடர்பு மோதலுக்கு ஒரு காரணம் மற்றும் விளைவு. இது மோதலுக்கு ஒரு வினையூக்கியாக செயல்படும், தனிநபர்கள் அல்லது குழுக்களை மற்றவர்களின் பார்வையில் இருந்து நிலைமையைப் புரிந்துகொள்வதைத் தடுக்கிறது.

மோதல்கள் இயற்கையில் பகுத்தறிவு மற்றும் உணர்ச்சிகரமானதாக இருக்கலாம். இதைப் பொறுத்து, மோதல் மேலாண்மை இதன் அடிப்படையில் வேறுபடுகிறது:

மோதலின் காரணங்கள் மற்றும் நிலைமைகளில் இலக்கு தாக்கம்;

போட்டியாளர்களின் அணுகுமுறைகள் மற்றும் மதிப்பு நோக்குநிலைகளில் மாற்றங்கள்.

மோதல் நிர்வாகத்தின் நிறுவன முறைகள் நிறுவன அலகுகள் மற்றும் தனிநபர்கள் மீதான நிர்வாக அமைப்புகளின் இலக்கு தாக்கத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன, இந்த அலகுகளின் கட்டமைப்பு, இணைப்புகள் அல்லது தொழில்நுட்பத்தை மாற்றுவதில் முக்கிய கவனம் செலுத்தப்படுகிறது. இத்தகைய தாக்கங்களின் நோக்கம் மோதல் தொடர்புகளை பலவீனப்படுத்துதல் அல்லது மோதலின் உள்ளூர்மயமாக்கல் மற்றும் பெரும்பாலும் மோதலை முழுவதுமாக அணைத்தல் (உதாரணமாக, ஒத்துழைப்புக்கான மாற்றத்துடன்). மோதலைத் தீர்ப்பதற்கான ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவன முறையைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் ஒரு முக்கியமான விஷயம், மோதலின் தன்மை (பகுத்தறிவு அல்லது உணர்ச்சி) மற்றும் அதன் காரணங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதாகும். முரண்பாடுகளைத் தீர்ப்பதற்கான முக்கிய நிறுவன முறைகள் பின்வருமாறு:

முரண்பட்ட கட்சிகளுக்குள் துணைக்குழுக்களின் உருவாக்கம், ஒரு கட்டமைப்பு அலகு வேண்டுமென்றே பல தன்னாட்சி அமைப்புகளாக வெவ்வேறு, ஆனால் வெட்டும் இலக்குகளுடன் பிரிக்கப்படும் போது. இந்த நுட்பத்தின் பொருள் மோதலில் ஒரு தரப்பினரின் ஒருங்கிணைப்பைக் குறைப்பதாகும். துணைக்குழுக்களின் வெற்றிகரமான உருவாக்கத்துடன், அவர்கள் ஒவ்வொருவரின் உறுப்பினர்களும் தங்கள் துணைக்குழுவுடன் மட்டுமே தங்களை அடையாளம் கண்டுகொள்வார்கள், மற்ற துணைக்குழுக்களிலிருந்து பிரிக்கப்பட்ட துணைக்குழுவின் உறுப்பினர்களாக தங்களை உணர்ந்துகொள்வார்கள். இறுதியில், இது மோதல் தொடர்புகளில் நோக்கத்தை பலவீனப்படுத்துகிறது மற்றும் மோதலில் துணைக்குழுக்களின் உறுப்பினர்களின் பங்கேற்பின் அளவைக் குறைக்கிறது. மோதல் மேலாண்மையின் இந்த முறை பெரும்பாலும் மேலாண்மை மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு இடையிலான மோதலின் தீவிரத்தை குறைக்க பயன்படுத்தப்படுகிறது.

சுயாதீன கட்டுப்பாட்டு கூறுகளின் அறிமுகம், மோதல்களைத் தீர்ப்பதற்காக கமிஷன்கள் உருவாக்கப்படும் போது, ​​நிபுணர் கவுன்சில்கள் அல்லது சுயாதீன குழுக்கள், போரிடும் தரப்பினரிடையே தொடர்பு கொள்ள அழைக்கப்படுகின்றன, அவர்களை நல்லிணக்கத்திற்கு தூண்டுகின்றன. மோதல் சூழ்நிலையின் சிறப்பியல்புகளைப் பொறுத்து (காரணங்களின் தன்மை, தீவிரம் அல்லது காலம்), அத்தகைய மேலாண்மை பின்வரும் இலக்குகளைத் தொடரலாம்:

மோதலின் முக்கியமான புள்ளியைக் கடக்க நேரத்தை தாமதப்படுத்துதல், அதன் பிறகு போட்டியாளர்களுக்கு மிகவும் பயனுள்ள தாக்கம் சாத்தியமாகும்;

மோதலில் பங்கேற்பாளர்கள் அனைவருடனும் ஒரு சுயாதீன குழுவின் உறுப்பினர்களுக்கு இடையிலான பேச்சுவார்த்தைகளின் அடிப்படையில் ஒரு சமரசத்தைத் தேடுங்கள்.

தனிப்பட்ட குழுக்கள், பிரிவுகளின் தலைவர்கள் அல்லது தலைவர்களை மாற்றுதல். மோதல் தொடர்புகளை ஒழுங்கமைக்கும் தலைவர் இல்லாதது, ஒரு விதியாக, எதிராளியுடன் தொடர்புடைய செயல்களின் ஒருங்கிணைப்பை மீறுவதற்கு வழிவகுக்கிறது. அதே நேரத்தில், குழுவின் சாதாரண உறுப்பினர்கள் மோதல் சூழ்நிலையிலிருந்து வெளியேறுவதன் மூலம் அல்லது குழுவின் நலன்களைப் பாதுகாக்கும் திறன் கொண்ட ஒரு புதிய தலைவரைத் தேடுவதன் மூலம் தங்கள் சொந்த செயல்களில் உருவாகும் நிச்சயமற்ற தன்மையை அகற்ற விரும்புகிறார்கள். இந்த நிகழ்வு நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்களின் நடத்தையில் பயனுள்ள நிர்வாக செல்வாக்கிற்கு அடிப்படையாக மாறும்.

அமைப்பின் உறுப்பினர்களை ஒரு கட்டமைப்பு அலகு இருந்து மற்றொன்றுக்கு நகர்த்துதல். இந்த முற்றிலும் நிறுவன முறை முரண்பட்ட குழுக்களின் மிகவும் செயலில் உள்ள உறுப்பினர்களை மாற்றுவதைக் கொண்டுள்ளது. இங்கே இயக்கத்தின் இடஞ்சார்ந்த கொள்கையை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது முக்கியம், அதாவது. மோதல் தொடர்புகளின் தீவிரத்தை குறைக்க அல்லது மோதலை முழுவதுமாக அணைக்க, முரண்பட்ட கட்சிகளின் உறுப்பினர்களை ஒரு பிராந்திய அடிப்படையில் பிரிப்பது போதுமானது.

உழைப்பின் உள்ளடக்கத்தை மாற்றுதல். இந்த முறையைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​ஒரு மோதலில் இருந்து வேலையின் செயல்திறன், பணிகளின் செயல்திறனில் இலக்குகளை அடைதல் ஆகியவற்றிற்கு ஆர்வங்கள் மாறுகின்றன. நிச்சயமாக, இந்த வழியில் மோதலை அணைப்பது மிகவும் அரிதாகவே சாத்தியமாகும், இருப்பினும், அதன் தீவிரத்தின் பலவீனம் அடையப்படுகிறது, மோதலின் முக்கியமான புள்ளியின் பத்தியில்.

மற்ற நிறுவனங்களைப் போலவே, எங்கள் நிறுவனத்திலும் மோதல்கள் ஏற்படுகின்றன. உதாரணமாக, இரண்டு குறிப்பிட்ட மோதல் சூழ்நிலைகளைக் கவனியுங்கள்.

முதலாவது எனது சகாக்கள் இருவருக்குள் ஏற்பட்ட ஒரு தனிப்பட்ட மோதல். அவர் ஒரு தனிப்பட்ட பாத்திரத்தை அணிந்திருந்தார், அவர்களுக்கிடையேயான கதாபாத்திரங்களின் பொருந்தாத தன்மையால் அவர் நடந்தது. மோதல் நடத்தையின் ஆக்கிரமிப்பு இயல்பு (பரஸ்பர விரோதம்). இந்த மோதலைத் தீர்க்க, அவற்றை வெவ்வேறு வகையான வேலைகளுக்கு, வெவ்வேறு அலுவலகங்களுக்கு விநியோகிக்க வேண்டியது அவசியம். அவர்கள் ஒன்றாக வேலை செய்ய மாட்டார்கள் என்பதால், வேலை நேரத்தில் அவர்களுக்கு இடையே மோதல்கள் இருக்காது.

இரண்டாவது, தனிப்பட்ட முரண்பாடு, இது பங்கு மோதல்களைக் குறிக்கிறது, இது எனது சக ஊழியருக்கும் முதலாளிக்கும் இடையே நடந்தது. முதலாளி அவள் வேலையில் அதிருப்தி அடைந்தார். இந்த மோதலைத் தீர்க்க, பணியாளர் தனது வேலையைச் சமாளிக்க வேண்டும் அல்லது இந்த ஊழியருக்கு மாற்றாக நீங்கள் கண்டுபிடிக்க வேண்டும்.

மோதலின் அளவு பற்றிய ஆய்வு

1 வாக்குவாதத்தில் அவசரப்படுதல்76 54321 வாக்குவாதத்தைத் தவிர்த்தல்2 ஆட்சேபனைகளைப் பொறுத்துக்கொள்ளாத தொனியுடன் தனது வாதங்களைத் துணைபுரிகிறது76 54321 அவர் தனது வாதங்களுக்கு மன்னிப்புக் கேட்கும் தொனியுடன் வருகிறார்3 அவர் வைராக்கியமாக எதிர்த்தால் தனது இலக்கை அடைவார் என்று அவர் நம்புகிறார்76 54321கடுமையாக எதிர்ப்பு தெரிவித்தால் தோற்றுவிடுவதாக நினைக்கிறார்4மற்றவர்களுக்கு வாதங்கள் புரியவில்லை என்பதை புறக்கணிக்கிறார்7 654321 வாதங்களை மற்றவர்கள் புரிந்து கொள்ளவில்லை என்று அவர் கண்டால் வருந்துகிறார் 5 எதிரிகள் முன்னிலையில் சர்ச்சைக்குரிய விஷயங்களைக் கண்டிக்கிறார் 7654 321 எதிராளிகள் இல்லாத நேரத்தில் சர்ச்சைக்குரிய விஷயங்களைப் பற்றி பேசுகிறார் 6 பதற்றமான சூழ்நிலையில் சிக்கினால் வெட்கப்படுவதில்லை 76543 21ஒரு பதட்டமான சூழ்நிலையில், அவர் சங்கடமாக உணர்கிறார் 7 ஒரு சர்ச்சையில் உங்கள் குணத்தை நீங்கள் காட்ட வேண்டும் என்று அவர் நம்புகிறார் 76 54321 ஒரு சர்ச்சையில் ஒருவர் உணர்ச்சிகளைக் காட்டக்கூடாது என்று நம்புகிறார் 8 சர்ச்சைகளில் அடிபணியமாட்டார் 54321 தகராறுகளில் வழி கொடுக்கிறது 9 மோதலில் இருந்து மக்கள் எளிதில் வெளியேறுவார்கள் என்று நம்புகிறார் 21மக்கள் மோதலில் இருந்து வெளியேறுவது கடினம் என்று அவர் நம்புகிறார்10 4321 அது வெடித்தால், அது விரைவில் குற்ற உணர்ச்சியை உணரும்

தரவு மதிப்பெண்:

என் பதில்கள் ) - 32 புள்ளிகள் அடிக்கப்பட்டன, வரைபடம் எண். 1.

சோதனை முடிவுகள், எனது மோதலின் அளவு ( சக ஊழியரின் பதில்கள் ) - 40 புள்ளிகள் அடிக்கப்பட்டன, வரைபடம் எண். 2.

முடிவு: முரண்பாட்டின் அளவிற்கு சராசரியாக மதிப்பெண் பெற்றேன், இதன் அடிப்படையில், நான் மோதலுக்கு ஆளாகவில்லை என்று முடிவு செய்யலாம்.

அட்டவணை எண் 1.

அட்டவணை எண் 2.

முடிவுரை

நிறுவனம் அதன் செயல்பாடுகளில் குழு கட்டமைப்பைப் பயன்படுத்துவது பொதுவாக நேர்மறையான விளைவைக் கொண்டுள்ளது. நிறுவனத்தின் இலக்குகளால் நிர்ணயிக்கப்பட்ட திசையில் குழு நகரும் அமைப்பின் அத்தகைய நிலையை அடைய வேண்டியது அவசியம். ஒரு குழுவில் செயல்பாட்டுத் தலைமையைப் பயன்படுத்தும்போது, ​​​​அணியின் அமைப்பு மற்றும் ஒவ்வொருவரின் தனிப்பட்ட திறன்களையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது எப்போதும் அவசியம். நிலைமையை முன்னறிவித்தல் மற்றும் சாத்தியமான மோதல்களைத் தடுப்பது, அத்துடன் உந்துதல் மற்றும் பிரதிநிதித்துவத்தின் போதுமான அமைப்பை உருவாக்குதல், முறைசாரா தகவல்தொடர்பு சேனல்கள் மற்றும் அவற்றின் மூலம் வரும் தகவல்களைப் பயன்படுத்துதல் - இவை அனைத்தும் அதிகபட்ச தாக்கத்துடன் குழுவை தனது கட்டுப்பாட்டில் வைத்திருக்க விரும்பும் மேலாளரின் முதன்மைப் பணிகளாகும். குழு வாழ்க்கை ஒரு மாறும் செயல்முறையாகும், மேலும் கண்காணிப்பு மாற்றங்கள் மற்றும் உருமாற்றங்கள் வேலை உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்கும் அல்லது மோதலின் அளவைக் குறைக்கும். குழு உறுப்பினர்கள் ஒரு நபருடன் ஒத்துப்போகக்கூடாது, ஆனால் ஆக்கபூர்வமான உரையாடல் மற்றும் நியாயமான சமரசத்திற்கான திறனைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்.

குழுவின் வாழ்க்கையில் உளவியல் மற்றும் சமூக-உளவியல் அம்சங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது மிகவும் முக்கியம், குழுவின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு உறுப்பினரால் செய்யப்படும் குழு சமூக பாத்திரங்கள்.

நூல் பட்டியல்

1. நவீன மேலாண்மை: கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2000. - 416 ப.: நோய்.

நிறுவன மேலாண்மை: பாடநூல் / பதிப்பு. ஏ.பி. போர்ஷ்னேவ், Z.P. Rumyantseva, N. Solomatina. - எம்.: இன்ஃப்ரா-எம், 2000

ரோசனோவா வி.ஏ. மேலாளர்களின் தொழில் முனைவோர் செயல்பாட்டின் உளவியல் அடிப்படைகள். //பணியாளர் மேலாண்மை. - 1998. -№11.

ஸ்கிரிப்னிக் கே.டி. குடசோவா டி.எல். ஒரு தலைவரின் குணங்கள் பற்றி மீண்டும் ஒருமுறை. //பணியாளர் மேலாண்மை. -1997.-№8.

முரண்பாடியல். பயிற்சி. ரோஸ்டோவ் என் / ஏ, 2000.

நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்: பாடநூல், பதிப்பு. ஏ.ஏ.ரடுகினா. எம்., 1997.

வணிக தொடர்பு உளவியல் மற்றும் நெறிமுறைகள் / எட். வி.என். லாவ்ரினென்கோ. எம்., 2000.

ஃப்ரோலோவ் எஸ்.எஸ். நிறுவனங்களின் சமூகவியல். - எம்., 2000.

9. வெஸ்னின் வி.ஆர். நடைமுறை பணியாளர் மேலாண்மை. - எம்.: ஜூரிஸ்ட், 1998.

விகான்ஸ்கி ஓ.எஸ்., நௌமோவ் ஏ.ஐ. மேலாண்மை. 3வது பதிப்பு.-எம்.1999.

நிர்வாகத்தின் ஏழு குறிப்புகள் - எம் .: CJSC "ஜர்னல் நிபுணர்", 1998.

டெஸ்லர் ஜி. பணியாளர் மேலாண்மை, - எம்.1997.

பயிற்சி

தலைப்பைக் கற்க உதவி வேண்டுமா?

உங்களுக்கு ஆர்வமுள்ள தலைப்புகளில் எங்கள் நிபுணர்கள் ஆலோசனை வழங்குவார்கள் அல்லது பயிற்சி சேவைகளை வழங்குவார்கள்.
விண்ணப்பத்தை சமர்ப்பிக்கவும்ஒரு ஆலோசனையைப் பெறுவதற்கான சாத்தியக்கூறு பற்றி அறிய இப்போது தலைப்பைக் குறிப்பிடுகிறது.

ஒரு திட்டத்தை எவ்வாறு சரியாக நிர்வகிப்பது என்பதை நீங்கள் தெரிந்து கொள்ள வேண்டும். அனைத்து முயற்சிகளின் வெற்றியும் ஒரு மேலாளரின் தலைமைத்துவ குணங்கள், அவரது தலைமைத்துவ பாணி மற்றும் குழு உறுப்பினர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும் விதம் ஆகியவற்றைப் பொறுத்தது.

ஒரு தலைவராக இருப்பது என்பது உங்கள் தேவைகளைப் பற்றி குறைவாக சிந்திப்பதாகும்; மேலும் - மக்களின் தேவைகளைப் பற்றி, திட்ட நிர்வாகத்திற்கான சரியான பணிகளை அமைக்கும் போது.

தலைமைத்துவ பாணிகளுக்கு பல அணுகுமுறைகள் உள்ளன - எத்தனை மேலாளர்கள், பல பாணிகள். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஒவ்வொரு தலைவரும் தனித்துவமானவர்கள் மற்றும் சில தலைமைத்துவ குணங்களைக் கொண்டுள்ளனர். இருப்பினும், நீங்கள் முறைகள் மூலம் பரிசோதனை செய்யக்கூடாது மற்றும் ஒவ்வொரு நாளும் புதிதாக ஒன்றை முயற்சிக்க வேண்டும் - இது ஆடை அல்ல. ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலை, தேவைகள் மற்றும் நிபந்தனைகளுக்கு ஏற்ப இது பயனுள்ளதாகவும் சரியாகவும் இருக்கும்.

உண்மையில், பல்வேறு தலைமைத்துவ பாணிகள் உள்ளன. எந்தவொரு வகைப்பாட்டையும் பற்றி பேசுகையில், எந்த அளவுகோல் முக்கியமாக எடுத்துக் கொள்ளப்பட்டது என்பதை நீங்கள் அறிந்து கொள்ள வேண்டும். கட்டுரையில், அனைத்து வகைப்பாடுகளிலிருந்தும் வெகு தொலைவில் கருதுவோம். இருப்பினும், தேர்வு பெரும்பாலான சூழ்நிலைகளில் பயன்படுத்தக்கூடியவற்றில் விழுந்தது.

கர்ட் லெவின் வகைப்பாடு

ஜெர்மன் உளவியலாளர் கர்ட் லெவின் முன்மொழியப்பட்ட தலைமைத்துவ பாணிகளின் வகைப்பாடு மிகவும் பொதுவானது. ஏற்கனவே 1930 களில். தலைமைத்துவத்தின் மூன்று முக்கிய பாணிகளை வேறுபடுத்த அவர் முன்மொழிந்தார் - சர்வாதிகார, தாராளவாத மற்றும் ஜனநாயக.

1. சர்வாதிகார தலைமைத்துவ பாணி

இந்த மேலாண்மை பாணியானது, முடிவுகளை எடுக்கும்போது, ​​தலைவர்களுக்கு பொதுவானது. குழு உறுப்பினர்களுடன் கலந்தாலோசிக்க வேண்டாம், அவர்களின் பங்களிப்புகள் உண்மையிலேயே மதிப்புமிக்கதாக இருந்தாலும் கூட. முடிவுகளை விரைவாக எடுக்க வேண்டிய சூழ்நிலைகளில் இந்த முறை மற்றும் நிர்வாகத்தின் பாணி பயனுள்ளதாக இருக்கும், ஆனால் குழுவின் கருத்து தேவையில்லை.

2. தாராளவாத தலைமைத்துவ பாணி

இந்த தலைமைத்துவ பாணியுடன், தலைவர் தனது குழுவிற்கு பணியில் சுதந்திரமான கையை வழங்குகிறார், மேலும் தேவைப்படும்போது ஆதரவையும் ஆலோசனையையும் வழங்குகிறார். பணியை முடிப்பதற்கான காலக்கெடுவை துணை அதிகாரிகளே நிர்ணயம் செய்கிறார்கள்.

தாராளவாத தலைமைத்துவ பாணி வேலை திருப்தி அதிகரிக்கிறதுஊழியர்களிடம். அதில் அச்சுறுத்தல் உள்ளது: குழு உறுப்பினர்கள் தலைவரின் தலையீட்டை அலட்சியம் என்று தவறாக நினைக்கலாம், நேரத்தை பகுத்தறிவற்ற முறையில் பயன்படுத்துதல் மற்றும் பல. இந்த விஷயத்தில் சுய உந்துதல் வேலையை திறம்பட செய்ய போதுமானதாக இருக்காது.

மூலம், இந்த பாணி தங்கள் சொந்த விவகாரங்களில் கட்டுப்பாட்டைக் கொண்டிருக்காத தலைவர்களிடமும் தன்னை வெளிப்படுத்தலாம், எனவே அவர்களின் துணை அதிகாரிகளின் விவகாரங்களைக் கட்டுப்படுத்தலாம்.

3. ஜனநாயக தலைமைத்துவ பாணி

முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் ஈடுபட்டுள்ள அவரது குழு உறுப்பினர்களுடன் சேர்ந்து மேலாளரால் அனைத்து முடிவுகளும் எடுக்கப்படுகின்றன. மேலாளர்கள் படைப்பாற்றலை ஊக்குவிக்கிறார்கள், ஒரு விதியாக, அனைத்து செயல்முறைகள் மற்றும் திட்டங்களில் துணை அதிகாரிகளின் ஈடுபாட்டின் அளவு அதிகமாக உள்ளது.

இந்த அணுகுமுறையின் மூலம், குழு உறுப்பினர்கள் தங்கள் வேலையிலிருந்து அதிக அளவு திருப்தி மற்றும் உற்பத்தித்திறன் ஆகியவற்றால் ஆதிக்கம் செலுத்துகிறார்கள். இருப்பினும், ஜனநாயக பாணி எப்போதும் பயனுள்ளதாக இருக்காது. குறுகிய காலத்தில் முடிவுகளை எடுக்க வேண்டிய சூழ்நிலைகளில் இது குறிப்பாக உண்மை.

ஜனநாயக மேலாண்மை பாணி உயர் தலைமைத்துவத்தை குறிக்கிறது, இல்லையெனில், பெரும் செயல் சுதந்திரத்துடன், சில ஊழியர்கள் தங்கள் நேரத்தை பகுத்தறிவற்ற முறையில் பயன்படுத்தலாம் அல்லது தலைமையை தங்கள் கைகளில் எடுத்துக்கொள்ள முயற்சி செய்யலாம்.

6 உணர்ச்சித் தலைமைப் பாங்குகள்

இந்த வகைப்பாடு அமெரிக்க எழுத்தாளரும் உளவியலாளருமான டேனியல் கோல்மேன் என்பவரால் முன்மொழியப்பட்டது, அவர் உளவியலில் நிபுணத்துவம் பெற்றவர். ஒரு காலத்தில், அவரது புத்தகம் "உணர்ச்சி நுண்ணறிவு" நியூயார்க் டைம்ஸின் பெஸ்ட்செல்லர் பட்டியலில் ஒன்றரை வருடங்களுக்கும் மேலாக இருந்தது.

பயனுள்ள தலைமைத்துவ பாணி + திட்ட மேலாண்மை கருவி = வெற்றிகரமாக முடித்தல்

திட்டக் குழுவை நிர்வகிப்பது என்பது குறிப்பிடத்தக்கது, ஆனால் இன்னும் மேலாளரின் வேலையின் ஒரு பகுதியாகும். அவர் அனைத்து செயல்முறைகளையும் திறமையாக நிர்வகிக்க வேண்டும்: பணிகளை ஒதுக்குதல் மற்றும் அவற்றின் செயல்பாட்டின் முன்னேற்றத்தைக் கண்காணித்தல், காலக்கெடுவை அமைத்தல், நிறுவ முடியும் மற்றும் பல. ஒரு ஆன்லைன் கருவிக்குள் குழுப்பணியும் முக்கியமானது. இவை அனைத்தையும் Gantt விளக்கப்படத்தில் காணலாம்.

கருவியில் ஒரு குழுவை நிர்வகிப்பது மிகவும் எளிது. ஒரு பணியை அமைத்த பிறகு, மேலாளர் அதன் காலக்கெடு மற்றும் முன்னேற்றம், சம்பந்தப்பட்ட வளங்கள் மற்றும் பணிகளுக்கு இடையே உள்ள சார்புகள் ஆகியவற்றை அறிந்திருப்பார்.

நிகழ்நேர விழிப்பூட்டல்களுக்கு நன்றி, திட்டத்தில் நடக்கும் அனைத்தையும் மேலாளர் அறிந்திருப்பார். இது மாற்றங்களின் வரலாற்றைக் காணும் திறன் மற்றும் தற்செயலாக எடுக்கப்பட்ட செயல்களை செயல்தவிர்க்கும் திறனையும் கொண்டுள்ளது.

கூடுதலாக, திட்டத்தில் ஈடுபட்டுள்ள அனைத்து பங்கேற்பாளர்களும் பணிகளின் கீழ் கருத்துகளை வெளியிடலாம் மற்றும் அவர்களுடன் கோப்புகளை இணைக்கலாம். ஆன்லைன் Gantt விளக்கப்படத்தில் குழு தொடர்பு வசதியானது மற்றும் திறமையானது.

சுருக்கமாகக் கூறுவோம்

ஒரு விதியாக, வெற்றிகரமான திட்ட நிர்வாகத்திற்கு கலப்பு பாணிகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, அவை பல்வேறு வகைப்பாடுகளிலிருந்து மேலாண்மை முறைகளின் அம்சங்களைக் கொண்டுள்ளன. ஒரு வெற்றிகரமான மற்றும் பயனுள்ள தலைவராக இருக்க, நீங்கள் ஒரு சமநிலையைக் கண்டறிய வேண்டும். இந்த அணுகுமுறையே நிர்வாகத்தின் செயல்திறனை அதிகரிக்கிறது மற்றும் திட்டத்தை வெற்றிகரமாக முடிப்பதற்கான வாய்ப்புகளை அதிகரிக்கிறது.

ஒரு திட்டத்தை எவ்வாறு நிர்வகிக்கிறீர்கள்? நீங்கள் எந்த தலைமைத்துவ பாணியை விரும்புகிறீர்கள்?

நிறுவனத்தின் நிர்வாக அமைப்பின் அனைத்து மட்டங்களிலும் தலைவர் ஒரு முன்னணி நபராக செயல்படுகிறார், ஏனெனில் அவர்தான் அணியின் பணியின் நோக்கம், பணியாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பது, உளவியல் காலநிலை மற்றும் நிறுவனத்தின் பிற அம்சங்களை தீர்மானிக்கிறார்.

மேலாண்மை- நிறுவனத்தின் இலக்குகளை நோக்கிச் செயல்பட தனிநபர்கள் மற்றும் குழுக்களை பாதிக்கும் திறன்.

தலைவரின் செயல்பாட்டின் மிக முக்கியமான பண்புகளில் ஒன்று தலைமைத்துவ பாணியாக இருக்கும் என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்.

தலைமைத்துவ பாணி- கீழ்படிந்தவர்கள் தொடர்பாக தலைவரின் நடத்தை முறை, அவர்களை செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கும், அமைப்பின் இலக்குகளை அடைய அவர்களை ஊக்குவிப்பதற்கும்.

நிர்வாக அமைப்பில் தலைவர் தலைவராகவும் அமைப்பாளராகவும் இருப்பார். குழுக்கள் மற்றும் கூட்டு நடவடிக்கைகளின் மேலாண்மை தலைமை மற்றும் தலைமையின் வடிவத்தில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. நிர்வாகத்தின் இந்த இரண்டு வடிவங்களும் சில ஒற்றுமைகளைக் கொண்டுள்ளன.

இது மிகவும் பொதுவான தலைமைத்துவக் கோட்பாடுகளில் ஒன்று என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும் கே. லெவின் தலைமைத்துவ கோட்பாடு(1938)

அவர் மூன்று தலைமைத்துவ பாணிகளை அடையாளம் காட்டுகிறார்:

• சர்வாதிகாரம்தலைமைத்துவ பாணி - விறைப்பு, துல்லியம், கட்டளை ஒற்றுமை, அதிகார செயல்பாடுகளின் பரவல், கடுமையான கட்டுப்பாடு மற்றும் ஒழுக்கம், முடிவுகளில் கவனம் செலுத்துதல், சமூக-உளவியல் காரணிகளை புறக்கணித்தல் ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது;
• ஜனநாயகதலைமைத்துவ பாணி - கூட்டு, நம்பிக்கை, கீழ்படிந்தவர்களுக்கு தகவல், முன்முயற்சி, படைப்பாற்றல், சுய ஒழுக்கம், உணர்வு, பொறுப்பு, ஊக்கம், விளம்பரம், நோக்குநிலை முடிவுகளை மட்டுமல்ல, அவற்றை அடைவதற்கான வழிகளையும் அடிப்படையாகக் கொண்டது;
• தாராளவாததலைமைத்துவ பாணி - குறைந்த கோரிக்கைகள், இணக்கம், ஒழுக்கம் மற்றும் துல்லியமின்மை, தலைவரின் செயலற்ற தன்மை மற்றும் கீழ்படிந்தவர்கள் மீதான கட்டுப்பாட்டை இழத்தல், அவர்களுக்கு முழு சுதந்திரம் கொடுக்கிறது.

கே. லெவின் ஆராய்ச்சியானது, அதிக உழைப்பு உற்பத்தித்திறன் மற்றும் கலைஞர்களின் திருப்திக்கு வழிவகுக்கும் மேலாண்மை பாணிக்கான தேடலுக்கான அடிப்படையை வழங்கியது.

1961 ஆம் ஆண்டில் தலைமைத்துவ பாணிகளின் தொடர்ச்சியை முன்மொழிந்த ஆர். லிகெர்ட்டின் படைப்புகளில் தலைமைத்துவ பாணிகள் பற்றிய ஆய்வுக்கு கணிசமான கவனம் செலுத்தப்பட்டது. அதன் தீவிர நிலைகள் வேலையை மையமாகக் கொண்ட தலைமை மற்றும் நபர்களை மையமாகக் கொண்ட தலைமைத்துவமாக இருக்கும், மற்ற எல்லா தலைமைத்துவ நடத்தைகளும் இடையில் இருக்கும்.

1. சுரண்டல்-அதிகாரம்: தலைவர் ஒரு சர்வாதிகாரியின் தெளிவான குணாதிசயங்களைக் கொண்டிருக்கிறார், கீழ்படிந்தவர்களை நம்புவதில்லை, முடிவெடுப்பதில் அவர்களை அரிதாகவே ஈடுபடுத்துகிறார், மேலும் பணிகளை அவரே உருவாக்குகிறார்.
   முக்கிய தூண்டுதல் பயம் மற்றும் தண்டனையின் அச்சுறுத்தல், வெகுமதிகள் சீரற்றவை, பரஸ்பர அவநம்பிக்கையை அடிப்படையாகக் கொண்டது என்பது கவனிக்கத்தக்கது. முறையான மற்றும் முறைசாரா அமைப்பு மோதலில் உள்ளன.
2. தந்தைவழி-அதிகாரப்பூர்வ: முடிவெடுப்பதில் மட்டுப்படுத்தப்பட்ட பங்கை எடுக்க மேலாளர் சாதகமாக துணை அதிகாரிகளை அனுமதிக்கிறார். வெகுமதிகள் உண்மையானவை மற்றும் தண்டனைகள் சாத்தியமானவை, இவை இரண்டும் தொழிலாளர்களை ஊக்குவிக்கப் பயன்படுகின்றன. முறைசாரா அமைப்பு முறையான கட்டமைப்பை ஓரளவு எதிர்க்கிறது.
3. ஆலோசனை: தலைவர் மூலோபாய முடிவுகளை எடுக்கிறார் மற்றும் நம்பிக்கையைக் காட்டி, தந்திரோபாய முடிவுகளை கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கு வழங்குகிறார். முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் பணியாளர்களின் வரையறுக்கப்பட்ட ஈடுபாடு ஊக்கத்திற்குப் பயன்படுத்தப்படுகிறது. முறைசாரா அமைப்பு முறையான அமைப்புடன் ஓரளவு மட்டுமே ஒத்துப்போவதில்லை.
4. ஜனநாயகம்தலைமைத்துவ பாணியானது நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தில் ஊழியர்களின் பரந்த ஈடுபாட்டின் அடிப்படையில் முழு நம்பிக்கையால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. முடிவெடுக்கும் செயல்முறை ஒருங்கிணைக்கப்பட்டிருந்தாலும், எல்லா நிலைகளிலும் சிதறடிக்கப்படுகிறது. தகவல்தொடர்புகளின் ஓட்டம் செங்குத்து திசைகளில் மட்டுமல்ல, கிடைமட்டமாகவும் செல்கிறது. முறையான மற்றும் முறைசாரா நிறுவனங்கள் ஆக்கப்பூர்வமாக தொடர்பு கொள்கின்றன.

R. லைக்ர்ட், மாடல் 1 பணி சார்ந்த ஒரு கடுமையான கட்டமைக்கப்பட்ட மேலாண்மை அமைப்புடன், மற்றும் மாடல் 4 - உறவு சார்ந்தது, குழு வேலை அமைப்பு, கூட்டு மேலாண்மை, அதிகாரப் பிரதிநிதித்துவம் மற்றும் பொதுக் கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஆர். லிகெர்ட்டின் கூற்றுப்படி, கடைசி அணுகுமுறை மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

மேலாண்மை பாணியின் தேர்வு

மேலாண்மை பாணி- கீழ்படிந்தவர்கள் தொடர்பாக தலைவரின் நடத்தை முறையைக் குறிக்கிறது, இது அவர்களைப் பாதிக்கவும், தற்போது தேவையானதைச் செய்யும்படி கட்டாயப்படுத்தவும் உங்களை அனுமதிக்கிறது.

குறிப்பிட்ட நிலைமைகள் மற்றும் சூழ்நிலைகளின் செல்வாக்கின் கீழ் மேலாண்மை பாணிகள் உருவாகின்றன. தரவு தொடர்பாக, ஒருவர் "ஒரு பரிமாணத்தை" தனிமைப்படுத்தலாம், அதாவது. ஒன்று, சில காரணிகள் மற்றும் "பல பரிமாணங்கள்" காரணமாக, அதாவது. "தலைவர்-கீழ்நிலை", தலைமைத்துவ பாணிகளை உருவாக்கும்போது இரண்டு அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட சூழ்நிலைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது.

"ஒரு பரிமாண" கட்டுப்பாட்டு பாணிகளைக் கவனிக்க வேண்டியது அவசியம்

டக்ளஸ் மெக்ரிகோரின் கோட்பாடுகள் "X" மற்றும் "Y" பல்வேறு "ஒரு பரிமாண" மேலாண்மை பாணிகளை நிறுவுவதற்கு முன்நிபந்தனையாக மாறியது. எனவே, தியரி எக்ஸ் படி, மக்கள் இயல்பாகவே சோம்பேறிகள் மற்றும் முதல் வாய்ப்பில் வேலையைத் தவிர்க்கிறார்கள். அவர்கள் முற்றிலும் லட்சியத்தைக் கொண்டிருக்கவில்லை, எனவே அவர்கள் தலைவர்களாக இருக்க விரும்புகிறார்கள், பொறுப்பை ஏற்க மாட்டார்கள் மற்றும் வலிமையானவர்களிடமிருந்து பாதுகாப்பைப் பெறுகிறார்கள். மக்களை வேலை செய்ய கட்டாயப்படுத்த, நீங்கள் வற்புறுத்துதல், மொத்த கட்டுப்பாடு மற்றும் தண்டனையின் அச்சுறுத்தல் ஆகியவற்றைப் பயன்படுத்த வேண்டும். அதே நேரத்தில், மெக்ரிகோரின் கூற்றுப்படி, மக்கள் தங்கள் இயல்பால் இப்படி இல்லை, ஆனால் கடினமான வாழ்க்கை மற்றும் வேலை நிலைமைகள் காரணமாக, இது 20 ஆம் நூற்றாண்டின் இரண்டாம் பாதியில் இருந்து சிறப்பாக மாறத் தொடங்கியது. சாதகமான சூழ்நிலையில், ஒரு நபர் அவர் உண்மையில் என்னவாக மாறுகிறார், மேலும் அவரது நடத்தை மற்றொரு கோட்பாட்டின் மூலம் நிரூபிக்கப்படுகிறது - "ஒய்". ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ மற்றும் அதனுடன் இதுபோன்ற சூழ்நிலைகளில், மக்கள் காரணத்திற்கான பொறுப்பை ஏற்கத் தயாராக உள்ளனர், மேலும், அவர்கள் அதற்காக பாடுபடுகிறார்கள். அவர்கள் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களுடன் இணைந்திருந்தால், அவர்கள் சுய மேலாண்மை மற்றும் சுய கட்டுப்பாடு மற்றும் படைப்பாற்றல் ஆகியவற்றில் விருப்பத்துடன் சேர்க்கப்படுகிறார்கள். அத்தகைய ஒற்றுமை இருக்கும்

வற்புறுத்தலின் செயல்பாடு அல்ல, ஆனால் இலக்குகளை அடைவதோடு தொடர்புடைய வெகுமதி. அத்தகைய தொழிலாளர்கள் ஒரு ஜனநாயக பாணியை வெளிப்படுத்தும் ஒரு தலைவரை நம்பியிருக்கிறார்கள்.

"ஒரு பரிமாண" மேலாண்மை பாணிகளின் சிறப்பியல்பு உள்நாட்டு ஆராய்ச்சியாளர் ஈ.ஸ்டாரோபின்ஸ்கியால் பரிந்துரைக்கப்பட்டது.

"பல பரிமாண" மேலாண்மை பாணிகள். "எக்ஸ் கோட்பாட்டை கவனியுங்கள்" மற்றும் "ஒய் கோட்பாட்டை கவனியுங்கள்"

1960 ஆம் ஆண்டில், டக்ளஸ் மேக்கிரிகோர் மக்கள் எவ்வாறு நிர்வகிக்கப்பட வேண்டும் என்பது பற்றிய இருமுனைக் கருத்துக்கள் பற்றிய தனது இரண்டாவது பார்வையை வெளியிட்டார். The Human Side of Enterprise இல் வழங்கப்பட்ட "Theory X" மற்றும் "Note that Theory Y" ஆகியவை மேலாளர்கள் மத்தியில் பரவலான வரவேற்பைப் பெற்றுள்ளன.

X கோட்பாடு என்பதை நினைவில் கொள்க

1. ஒரு நபர் ஆரம்பத்தில் வேலை செய்ய விரும்புவதில்லை மற்றும் வேலையைத் தவிர்ப்பார்.
2. அமைப்பின் இலக்குகளை அடைய ஒரு நபர் கட்டாயப்படுத்தப்பட வேண்டும், கட்டுப்படுத்தப்பட வேண்டும், தண்டனையால் அச்சுறுத்தப்பட வேண்டும்.
3. சராசரி நபர் வழிநடத்தப்படுவதை விரும்புகிறார், அவர் பொறுப்பைத் தவிர்க்கிறார்.

கோட்பாடு என்பதை கவனத்தில் கொள்ளவும்

1. ஒரு குழந்தைக்கு விளையாட்டைப் போல வேலையும் இயற்கையானது.
2. ஒரு நபர் சுய மேலாண்மை மற்றும் சுய கட்டுப்பாட்டை கடைப்பிடிக்க முடியும். வெகுமதி என்பது ஒரு இலக்கை அடைவதோடு தொடர்புடைய முடிவு.
3. சராசரி மனிதன் பொறுப்பைத் தேடுகிறான்.

மேற்கூறியவற்றின் அடிப்படையில், ஆளுகையின் இரண்டு பார்வைகள் வெளிவருகின்றன என்று நாங்கள் முடிவு செய்கிறோம்: சர்வாதிகார பார்வை, நேரடி கட்டுப்பாடு மற்றும் இறுக்கமான கட்டுப்பாடு மற்றும் அதிகாரம் மற்றும் பொறுப்பு பிரதிநிதித்துவத்தை ஆதரிக்கும் ஜனநாயக பார்வை.

இந்த கோட்பாடுகளின் அடிப்படையில், மற்றவை உருவாக்கப்பட்டுள்ளன, அவை மேலே உள்ள பல்வேறு சேர்க்கைகள். மேற்கத்திய வணிகத்திலும் பிரபலமானது "மேலாண்மை கட்டம்" கோட்பாடு, ஆர். பிளேக் மற்றும் ஜே. மௌடன் ஆகியோரால் உருவாக்கப்பட்டது. உற்பத்திக்கும் மனிதனுக்கும் இடையிலான ஒரு சக்திக் களத்தில் தொழிலாளர் செயல்பாடு வெளிப்படுகிறது என்பதை அவர்கள் சுட்டிக்காட்டினர் என்பது கவனிக்கத்தக்கது. சக்தியின் முதல் வரி உற்பத்திக்கான தலைவரின் அணுகுமுறையை தீர்மானிக்கிறது. இரண்டாவது வரி (செங்குத்து) நபருக்கு மேலாளரின் அணுகுமுறையை தீர்மானிக்கிறது (வேலை நிலைமைகளை மேம்படுத்துதல், ஆசைகள், தேவைகள் போன்றவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது)

படத்தில் காட்டப்பட்டுள்ள பல்வேறு தலைமைத்துவ பாணிகளை ஆராய்வோம். 10.

• வகை 1.1 - மேலாளர் எதைப் பற்றியும் கவலைப்படுவதில்லை, பணிநீக்கம் செய்யப்படாத வகையில் செயல்படுகிறார். இந்த பாணி முற்றிலும் தத்துவார்த்தமாக கருதப்படுகிறது.
• வகை 9.1 - கண்டிப்பான நிர்வாகத்தின் ஒரு பாணி, இதன் மூலம் தலைவருக்கு உற்பத்தி முடிவு மட்டுமே குறிக்கோளாக இருக்கும்.
• வகை 1.9 - தாராளவாத அல்லது செயலற்ற தலைமைத்துவ பாணி. இந்த வழக்கில், தலைவர் மனித உறவுகளில் கவனம் செலுத்துகிறார்.
• 5.5 வகை "நிர்வாக கட்டத்தின்" நடுவில் உள்ளது. அத்தகைய சமரசம் மூலம், உழைப்பின் சராசரி முடிவுகள் அடையப்படுகின்றன, முன்னோக்கி ஒரு கூர்மையான முன்னேற்றம் இருக்க முடியாது. இவை அனைத்தையும் கொண்டு, இந்த தலைமைத்துவ பாணி ஸ்திரத்தன்மை மற்றும் மோதலின்றி பங்களிக்கிறது.
• வகை 9.9 மிகவும் திறமையானதாகக் கருதப்படுகிறது. தலைவர் தனது துணை அதிகாரிகளின் வேலையை அதில் சுய உணர்தல் மற்றும் அவர்களின் சொந்த முக்கியத்துவத்தை உறுதிப்படுத்துவதற்கான வாய்ப்புகளைக் காணும் வகையில் உருவாக்க முயற்சிக்கிறார். உற்பத்தி இலக்குகள் ஊழியர்களுடன் இணைந்து தீர்மானிக்கப்படுகின்றன.

சூழ்நிலை சந்தைப்படுத்தல் பற்றிய கருத்துக்கள்

உலகளாவிய தலைமைத்துவ பாணியை வரையறுக்கும் முயற்சிகள் தோல்வியடைந்ததால் தலைமையின் செயல்திறன் தலைவரின் மேலாண்மை பாணியை மட்டுமல்ல, பல காரணிகளையும் சார்ந்துள்ளது. எனவே, சூழ்நிலைக் கோட்பாடுகளின் கட்டமைப்பிற்குள் பதில் தேடத் தொடங்கியது. சூழ்நிலை அணுகுமுறையின் முக்கிய யோசனை அனுமானமாக இருந்தது வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளில் நிர்வாக நடத்தை வேறுபட்டதாக இருக்க வேண்டும்.

சூழ்நிலையில் தலைமைத்துவ பாணியின் சார்புநிலையை விவரிக்கும் ஒரு மாதிரி 70 களில் முன்மொழியப்பட்டது. டி. மிட்செல்மற்றும் ஆர். ஹோவ்ஸ். ϲʙᴏ இல் இது அடிப்படையாகக் கொண்டது ஊக்கமளிக்கும் எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு. கலைஞர்கள் தங்கள் முயற்சிகளுக்கும் பணி முடிவுகளுக்கும் இடையே தொடர்பு இருக்கும்போது, ​​அதே போல் வேலை முடிவுகள் மற்றும் ஊதியம் ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான தொடர்பு இருக்கும்போது நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய முயற்சிப்பார்கள், அதாவது. அவர்கள் ϶ᴛᴏ மூலம் சில தனிப்பட்ட நன்மைகளைப் பெற்றால். மிட்செல் மற்றும் ஹவுஸ் மாதிரி அடங்கும் நான்கு மேலாண்மை பாணிகள்:

ஊழியர்களுக்கு சுய மரியாதை மற்றும் குழுவைச் சேர்ந்தவர்கள் அதிக தேவை இருந்தால், மிகவும் விரும்பத்தக்கது "பாணி" ஆதரவு".

ஊழியர்கள் சுயாட்சி மற்றும் சுதந்திரத்திற்காக பாடுபடும்போது, ​​அதைப் பயன்படுத்துவது நல்லது " கருவியாகபாணி ", உற்பத்திக்கான நிறுவன மற்றும் தொழில்நுட்ப நிலைமைகளை உருவாக்குவதில் கவனம் செலுத்துவது போன்றது. துணை அதிகாரிகள், குறிப்பாக எதுவும் அவர்களைச் சார்ந்திருக்கவில்லை என்றால், பணியை விரைவில் முடிக்க விரும்புவதால், அவர்கள் என்ன, எப்படி என்று சொல்ல விரும்புகிறார்கள் என்பதன் மூலம் இது விளக்கப்படுகிறது. செய்ய வேண்டும், மற்றும் தேவையான வேலை நிலைமைகளை உருவாக்கியது.

கீழ் பணிபுரிபவர்கள் உயர் முடிவுகளை அடைய விரும்புவதோடு, அவர்களால் அவற்றை அடைய முடியும் என்ற நம்பிக்கையும் இருந்தால், ஒரு பாணி " பங்கேற்பு"முடிவெடுப்பதில் கீழ்படிந்தவர்கள், எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ அவர்கள் நிர்வாக நடவடிக்கைகளில் தங்களை உணர முற்படும் சூழ்நிலைகளை அறிவார்கள். பொருள் http: // தளத்தில் வெளியிடப்பட்டது
϶ᴛᴏm இல் உள்ள தலைவர் அவர்களுடன் தகவலைப் பகிர்ந்து கொள்ள வேண்டும், தயாரிப்பிலும் முடிவெடுக்கும் செயலிலும் அவர்களின் யோசனைகளைப் பரவலாகப் பயன்படுத்த வேண்டும்.

கவனம் செலுத்தும் ஒரு பாணியும் உள்ளது " சாதனை"தலைவர் கலைஞர்களுக்கு சாத்தியமான பணிகளை அமைக்கும்போது, ​​வேலைக்குத் தேவையான நிபந்தனைகளை வழங்குகிறார் மற்றும் பணியை முடிக்க எந்த வற்புறுத்தலும் இல்லாமல் சுயாதீனமான வேலையை எதிர்பார்க்கிறார்.

அமெரிக்க விஞ்ஞானிகளால் முன்மொழியப்பட்ட தலைமைத்துவ பாணி மாதிரியானது மிகவும் நவீனமானது என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டியது அவசியம். வி.வ்ரூமன்மற்றும் எஃப். யெட்டன். நிலைமை, அணியின் பண்புகள் மற்றும் சிக்கலின் பண்புகள் ஆகியவற்றைப் பொறுத்து, அவர்கள் தலைமைத்துவ பாணிகளின்படி மேலாளர்களை 5 குழுக்களாகப் பிரித்தனர் என்பது கவனிக்கத்தக்கது:

1. கிடைக்கக்கூடிய தகவல்களின் அடிப்படையில் மேலாளரே முடிவுகளை எடுக்கிறார்.
2. மேலாளர் பிரச்சினையின் சாராம்சத்தை துணை அதிகாரிகளுக்குத் தெரிவிக்கிறார், அவர்களின் கருத்துக்களைக் கேட்டு முடிவுகளை எடுக்கிறார்.
3. தலைவர் சிக்கலை கீழ்படிந்தவர்களுக்கு முன்வைக்கிறார், அவர்களின் கருத்துக்களை சுருக்கமாகக் கூறுகிறார், அவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, தனது சொந்த முடிவை எடுக்கிறார்.
4. மேலாளர் துணை அதிகாரிகளுடன் சேர்ந்து பிரச்சனையைப் பற்றி விவாதிக்கிறார், இதன் விளைவாக அவர்கள் ஒரு பொதுவான கருத்தை உருவாக்குகிறார்கள்.
5. தலைவர் தொடர்ந்து குழுவுடன் இணைந்து செயல்படுகிறார், ஒரு கூட்டு முடிவை உருவாக்குகிறார், அல்லது அதன் ஆசிரியர் யார் என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல் சிறந்ததை ஏற்றுக்கொள்கிறார்.

உள்ளது மூன்று தலைமைத்துவ பாணிகள்:

1. சர்வாதிகாரம்;
2. ஜனநாயக;
3. தாராளவாத.

தலைமைத்துவ பாணிகளின் சாராம்சம் .

1. சர்வாதிகார பாணிஅனைத்து அதிகாரமும் தலையில் உள்ளது மற்றும் கீழ்படிந்தவர்களின் கருத்துக்களை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளாமல், எல்லா முடிவுகளும் அவரால் மட்டுமே எடுக்கப்படுகின்றன என்ற உண்மையை நிர்வாகம் கொண்டுள்ளது. இந்த வழக்கில், கட்டளை கட்டுப்பாட்டு முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது. ஒரு நெருக்கடியான சூழ்நிலையில் ஒரு சர்வாதிகார மேலாண்மை பாணி அவசியம், முடிவுகளை விரைவாக எடுக்க வேண்டும் மற்றும் தெளிவாக ஒருங்கிணைக்க வேண்டும், இது கூட்டு முடிவெடுக்கும் சூழலில் மிகவும் கடினம்.

நேர்மறை புள்ளிகள்:

1. சிறப்பு பொருள் செலவுகள் தேவையில்லை:
2. ஊழியர்கள் மற்றும் துறைகளுக்கு இடையே விரைவாக தொடர்பு கொள்ள உங்களை அனுமதிக்கிறது.

எதிர்மறை புள்ளிகள்:

1. முன்முயற்சியை அடக்குகிறது;
2. பணியாளர்களின் வேலையை கண்காணிக்க ஒரு சிக்கலான அமைப்பு தேவை;
3. அதிகாரத்துவத்தின் அளவை அதிகரிக்கிறது.

இதன் விளைவாக, ஊழியர்களின் செயல்பாடுகளில் திருப்தி குறைகிறது மற்றும் மேலாளரைச் சார்ந்திருப்பது அதிகரிக்கிறது. இந்த மேலாண்மை பாணியின் நீண்டகால பயன்பாடு நிறுவனத்தின் செயல்திறனில் குறிப்பிடத்தக்க குறைவுக்கு வழிவகுக்கிறது. இது சோசலிச காலத்தில் நம் நாட்டிற்கு பொதுவானது.

2. ஜனநாயக பாணிஅவர்களின் அதிகாரங்களின் ஒரு பகுதியின் தலைவரை கீழ்நிலை அதிகாரிகளிடம் ஒப்படைப்பது மற்றும் கூட்டு அடிப்படையில் முடிவெடுப்பது ஆகியவை அடங்கும். நிறுவனத்தின் நிலையான செயல்பாடு மற்றும் புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்துவதற்கான அதன் விருப்பத்திற்கு இது பொருத்தமானது.

நேர்மறை புள்ளிகள்:

1. படைப்பு செயல்பாடு தூண்டுகிறது;
2. கூட்டாக எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளில் பணியாளர்களின் அதிருப்தியைக் குறைக்கிறது;
3. வேலை உந்துதலை அதிகரிக்கிறது;
4. நிறுவனத்தில் உளவியல் சூழலை மேம்படுத்துகிறது மற்றும் நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையிலிருந்து திருப்தி.

எதிர்மறை புள்ளிகள்:

1. கடுமையான மையப்படுத்தப்பட்ட கட்டுப்பாடு இல்லை;
2. செயல்படுத்துவதற்கான பொறுப்பு நீண்ட காலத்திற்கு மாற்றப்படலாம்;
3. முடிவெடுக்கும் செயல்முறை மற்றும் அவற்றை செயல்படுத்துவது தாமதமானது.

3. தாராளவாத பாணிதலைவரின் பங்கேற்பு இல்லாத நிர்வாகம். ஊழியர்கள் தங்கள் சொந்த சாதனங்களுக்கு விடப்படுகிறார்கள், நீங்கள் அவர்களின் ஒழுக்கத்தை நம்பியிருக்க வேண்டும்.

தனித்தன்மைகள்.

1. இந்த மேலாண்மை பாணியை உயர் தகுதி வாய்ந்த பணியாளர்கள் மற்றும் குறைந்த அளவிலான நிர்வாகப் பயிற்சியுடன் பயன்படுத்தலாம்.

2. கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கு முழு சுதந்திரம் வழங்கப்படுகிறது, இது அராஜகத்திற்கு வழிவகுக்கும்.

1985 முதல் 1990 களின் நடுப்பகுதி வரை சந்தைப் பொருளாதாரம் உருவாகும் போது நம் நாட்டில் தாராளமய மேலாண்மை பாணி பயன்படுத்தப்பட்டது. உத்தியோகபூர்வ தலைவர் கற்பனையானவராக இருந்தால் (ஜிட்ஸ்-தலைவர்) நவீன நிலைமைகளில் இந்த பாணி நிர்வாகத்தின் இருப்பு சாத்தியமாகும், இல்லையெனில் அத்தகைய மேலாளர் விரைவில் அவரது துணை அதிகாரிகளால் "இணைக்கப்படுவார்".

இந்த மேலாண்மை பாணிகளில் குறிப்பிடத்தக்க வேறுபாடு இருந்தபோதிலும், அவை முற்றிலும் பயனுள்ளவை அல்லது பயனற்றவை என்று தனிமைப்படுத்த முடியாது, ஏனெனில் அவை பயன்படுத்தப்படும் சூழ்நிலையைப் பொறுத்தது.

தலைமைத்துவ பாணிகளின் கருத்து. தலைமைத்துவ பாணிகளின் வகைகள். ஜனநாயக, அனுமதி, சர்வாதிகார தலைமைத்துவ பாணிகள். தலைமைத்துவ பாணிகளின் முக்கிய நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள்.

தலைமைத்துவ பாணிகள் என்பது ஒரு மேலாளரின் நடைமுறை செயல்பாட்டின் வழிகள், முறைகள் மற்றும் வடிவங்களின் ஒப்பீட்டளவில் நிலையான அமைப்பாகும்.

ஒரு பரிமாண கட்டுப்பாட்டு பாணிகள்

சர்வாதிகார பாணிஎந்த விளக்கமும் இல்லாமல் உத்தரவு வடிவில் கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கு உத்தரவுகளை வழங்குவதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. அதே நேரத்தில், பணியின் உள்ளடக்கம் மட்டும் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, ஆனால் செயல்படுத்தும் முறைகள். இந்த பாணி வகைப்படுத்தப்படுகிறது: அதிகாரத்தை மையப்படுத்துதல், தலைவருக்கு அனைத்து விவகாரங்களின் நிலை குறித்த அறிக்கை தேவைப்படுகிறது, கடினமான தொனியை விரும்புகிறது, உறவுகளின் உத்தியோகபூர்வ தன்மை, தலைவர் தனக்கும் தனது துணை அதிகாரிகளுக்கும் இடையில் ஒரு தூரத்தை பராமரிக்கிறார்.

ஜனநாயக பாணிதலைவர் கீழ்படிந்தவர்களை நம்புகிறார், அவர்களின் கருத்தில் ஆர்வமாக இருக்கிறார், பிரச்சினைகளைப் பற்றி விவாதிக்க வாய்ப்பளிக்கிறார், அரை-அதிகாரப்பூர்வ உறவுகளைப் பேணுகிறார், தகவல்தொடர்புகளில் கண்ணியமாகவும் நட்பாகவும் இருக்கிறார், நிர்வாக செயல்பாடுகளின் ஒரு பகுதியை நிபுணர்களுக்கு வழங்குகிறார், மக்கள் ஒரு சூழ்நிலையை உருவாக்க முற்படுகிறார். தங்களை நிரூபிக்க முடியும்.

தாராளவாத பாணிதுணை அதிகாரிகளின் நடவடிக்கைகளில் தலைவர் தனது தலையீட்டைக் குறைக்கிறார், பெரும்பாலான சிக்கல்களைத் தாங்களாகவே தீர்க்க அவர்களை அனுமதிக்கிறார் என்ற உண்மையை இது கொண்டுள்ளது. பெரும்பாலும் முன்முயற்சி இல்லாதவர், அர்த்தமுள்ள உத்தரவுகளை நிறைவேற்றுவதில்லை, பொதுவாக கீழ்படிந்தவர்களுடன் கண்ணியமாக இருப்பார், இது அவரது பிரபலத்தை அச்சுறுத்தினால் முந்தைய முடிவுகளை ரத்து செய்யத் தயாராக உள்ளது. மக்களை நிர்வகிப்பதற்கான மென்மை உண்மையான அதிகாரத்தைப் பெறுவதைத் தடுக்கிறது.

பல பரிமாண கட்டுப்பாட்டு பாணிகள்

நெல்சன் மற்றும் எகானமி இரண்டு மாறிகளைப் பொறுத்து 4 தலைமைத்துவ பாணிகளை முன்மொழிந்தனர்:

• 1. சர்வாதிகாரத்தின் பட்டம்
• 2. மேலாண்மை ஆதரவு

நேரடி மேலாண்மைஒழுங்கான பாணியில் தலைவர் என்ன, எப்படி செய்ய வேண்டும் என்பதை ஊழியர்களுக்கு விளக்குகிறார். புதிய பணியாளர்களை மேற்பார்வையிடும்போது அல்லது புதிய பணியை ஒதுக்கும்போது இது பொருந்தும்.

வழிகாட்டுதல்பணியாளர்களுக்கு வழிகாட்டுதல் தேவைப்படும்போது பயன்படுத்தப்படுகிறது, அத்துடன் ஆதரவு மற்றும் ஊக்கத்தின் அளவு அதிகரித்தது.

ஆதரவுபோதுமான திறன் கொண்ட தொழிலாளர்களுக்குப் பொருந்தும், ஆனால் சுயாதீனமான வேலையைச் செய்வதில் நம்பிக்கை இல்லை.

தூதுக்குழுபணியின் செயல்திறனில் தேவையான திறமை மற்றும் நம்பிக்கை கொண்ட தொழிலாளர்கள் தொடர்பாக இது பயன்படுத்தப்படுகிறது.

பிளேக் மற்றும் மவுட்டனின் மேலாண்மை கட்டம்

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. பணி மேலாண்மை:உற்பத்தி செயல்திறனுக்கான அதிகபட்ச அக்கறை கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கான குறைந்தபட்ச அக்கறையுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது. 9.1 மேலாளர், அவர்கள் என்ன, எப்படிச் செய்ய வேண்டும் என்பதை கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்குக் கட்டளையிடுவதன் மூலம் செயல்திறனை அதிகரிப்பதற்கு முன்னுரிமை அளிக்கிறார்.
• 1,9. மக்கள் மேலாண்மை:மக்கள் மீதான அதிகபட்ச அக்கறை உற்பத்திக்கான குறைந்தபட்ச அக்கறையுடன் இணைந்துள்ளது; உற்பத்தி குறிகாட்டிகளின் இழப்பில் கூட ஊழியர்களிடையே நட்பு உறவுகளை பராமரிப்பதில் கவனம் செலுத்தப்படுகிறது.
• 5,5. நடுவில் கட்டுப்பாடு:நம்பகமான சராசரி முடிவுக்கான பணி நோக்குநிலையில், தலைவர் மற்றும் துணை அதிகாரிகளின் அமைதியான சகவாழ்வை உறுதிப்படுத்தும் அனுமானங்களின் அமைப்பைக் குறிக்கிறது.
• 1,1. வறுமை மேலாண்மை (சிறிய மேலாண்மை):உற்பத்தி மற்றும் தொழிலாளர்களின் தேவைகளுக்கான குறைந்தபட்ச அக்கறையை உள்ளடக்கியது. மேலாளர் தனது வேலையை நிறுவனத்தில் வைத்திருக்க தேவையான குறைந்தபட்ச முயற்சியை மேற்கொள்கிறார்.
• 9,9. கூட்டு மேலாண்மை:செயல்திறன் மக்களின் உயர் மட்ட அர்ப்பணிப்பு மற்றும் அவர்களின் தொடர்பு மூலம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. இலக்குகளை அடைவதில் ஊழியர்களுக்கு பொதுவான ஆர்வங்கள் உள்ளன, மேலும் இலக்குகள் ஊழியர்களுடன் கூட்டாக தீர்மானிக்கப்படுகின்றன.

மேலாண்மை பாணியின் கருத்து. வகைகள்

மேலாண்மை பாணியை வரையறுக்க மற்றும் மேலே உள்ள கேள்விகளுக்கு பதில்களை வழங்க, மேலாண்மை பாணி மற்றும் அதன் வகைகளை நாம் வரையறுக்க வேண்டும்.

சிறுவயதிலிருந்தே, ஒரு நபர் கருத்தை நன்கு அறிந்தவர் "கட்டுப்பாடு". முதலில் நாம் ஒரு காரை ஓட்டுவதை எதிர்கொள்கிறோம், பின்னர் உபகரணங்களின் மேலாண்மை, இரசாயன மற்றும் அணுசக்தி எதிர்வினைகள், தாவரங்கள் மற்றும் விலங்குகளின் வளர்ச்சி மற்றும் வளர்ச்சி மற்றும் பிற நபர்களின் நடத்தை மூலம் தாக்குதல்களை எதிர்கொள்கிறோம். இவ்வாறு, மேலாண்மை வேறுபட்டது மற்றும் பல்வேறு வடிவங்களில் உள்ளது.

இது தொழில்நுட்ப நிர்வாகமாக இருக்கலாம், இது தொழில்நுட்ப செயல்முறைகளில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது, எடுத்துக்காட்டாக, வெப்ப வழங்கல், ரயில்கள் மற்றும் விமானங்களின் இயக்கம், இயந்திர கருவிகளில் பாகங்களை செயலாக்குதல்.

இது பல்வேறு நிறுவனங்கள் மூலம் சமூகத்தின் சமூக-பொருளாதார வாழ்க்கையின் மாநில நிர்வாகமாக இருக்கலாம், எடுத்துக்காட்டாக, சட்ட அமைப்பு, அமைச்சகங்கள், துறைகள், உள்ளூர் அதிகாரிகள்.

இது கருத்தியல் நிர்வாகமாக இருக்கலாம், இது சமூகத்தின் உறுப்பினர்களின் நனவில் அதன் வளர்ச்சியின் கருத்துக்களை அறிமுகப்படுத்துகிறது, இது பல்வேறு அரசியல் கட்சிகள் மற்றும் குழுக்களால் உருவாக்கப்பட்டது.

இது சமூக செயல்முறைகளின் அரசு அல்லாத நிர்வாகமாக இருக்கலாம், எடுத்துக்காட்டாக, சுற்றுச்சூழல் இயக்கங்கள்.

சந்தை உறவுகளில் செயல்படும் வணிக மற்றும் இலாப நோக்கற்ற நிறுவனங்களின் உற்பத்தி மற்றும் பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் பொருளாதார மேலாண்மை இதுவாக இருக்கலாம்.

இந்த வகையான மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் அனைத்தையும் சுருக்கமாகக் கூறினால், மேலாண்மை என்பது ஒரு நபரின் நனவான நோக்கமுள்ள செயல்பாடு என்று நாம் முடிவு செய்யலாம், அதன் உதவியுடன் அவர் வெளிப்புற சூழலின் கூறுகளை ஒழுங்கமைத்து தனது நலன்களுக்குக் கீழ்ப்படுத்துகிறார் - சமூகம், வாழும் மற்றும் உயிரற்ற இயல்பு, தொழில்நுட்பம்.

இந்த செயல்பாடு இயக்கப்பட்ட கூறுகள் நிர்வாகத்தின் பொருளை உருவாக்குகின்றன. மேலாண்மை செயல்பாட்டின் இயக்குனர் நிர்வாகத்தின் பொருள் என்று அழைக்கப்படுகிறது, இது ஒரு தனிநபர் அல்லது மக்கள் குழுவாக இருக்கலாம்.

நிர்வாக செயல்பாட்டின் பொருள் ஒரு தனிநபர், ஒரு உயிருள்ள நபர், அதன் மூலம் நிர்வாக உறவுகள் செயல்படுத்தப்படுகின்றன.

மேலாண்மை செயல்பாடு என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட வகையான உழைப்பு செயல்முறையாகும், மேலும் இது உழைப்பு, உழைப்பு வழிமுறைகள், உழைப்பு மற்றும் அதன் முடிவுகளால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது.

நிர்வாகத்தில் உழைப்பின் பொருள் தகவல். மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் விளைவாக பல்வேறு ஆதாரங்களில் இருந்து சேகரிக்கப்பட்ட மற்றும் பெறப்பட்ட அனைத்து தகவல்களும் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டு, அதன் அடிப்படையில், தீர்வுகள் உருவாக்கப்படுகின்றன, அதாவது, மேலாண்மை பொருள் குறிப்பிட்ட நடவடிக்கைகளை எடுக்கக்கூடிய தகவல்களின் அடிப்படையில்.

கணினிகள், தொலைபேசிகள், பேனாக்கள் மற்றும் காகிதங்கள் முதல் மனித உடலின் உறுப்புகள் வரை தகவல்களுடன் செயல்பாடுகளைச் செயல்படுத்துவதற்கு வசதியாக இருக்கும் அனைத்தும் கட்டுப்பாடுகள் ஆகும்.

மேலாண்மை என்பது மன உழைப்பின் வகையைச் சேர்ந்தது, இது ஒரு நபரால் நரம்பியல்-உளவியல் முயற்சிகளின் வடிவத்தில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது (கேட்டல், படித்தல், பேசுதல், தொடர்புகொள்வது, கவனித்தல், சிந்தனை போன்றவை).

அனைத்து நிர்வாக நடவடிக்கைகளும் நோக்கம், குறிப்பிட்ட உள்ளடக்கம், வடிவங்கள் மற்றும் செயல்படுத்தும் முறைகள் மற்றும் சிக்கலான அளவு ஆகியவற்றில் வேறுபடுகின்றன.

நிர்வாகத்தின் சிக்கலானது தீர்க்கப்படும் சிக்கல்களின் அளவு, எண் மற்றும் அமைப்பு, அவற்றுக்கிடையேயான இணைப்புகள், பயன்படுத்தப்படும் பல்வேறு முறைகள் மற்றும் நிறுவனக் கொள்கைகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. சிக்கலானது எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் புதுமையின் அளவு, தேவையான மாற்றங்களின் அளவு, பாரம்பரியமற்ற அணுகுமுறைகளுக்கான தேடல் ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, மேலும் செயல்திறன், சுதந்திரம், பொறுப்பு, எடுக்க வேண்டிய முடிவுகளின் ஆபத்து ஆகியவற்றின் அளவு ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. .

நிறுவன மேலாண்மை என்பது முழு நிர்வாகத்தின் முக்கிய வகைகளில் ஒன்றாகும். இது உற்பத்தி செயல்முறை, எந்தவொரு பொருட்கள் அல்லது சேவைகளையும் உற்பத்தி வளர்ச்சியின் புறநிலை விதிகளின் அடிப்படையில் நெறிப்படுத்துவதற்காக செல்வாக்கு செலுத்தும் ஒரு வழியாகும்.

நிர்வாகத்தை மக்கள் மேலாண்மை மற்றும் நிறுவன செயல்திறன் மேலாண்மை என பிரிக்கலாம். நிறுவனத்தில் மேலாண்மை என்பது நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளின் முடிவுகளை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட தலைவருக்கும் அவருக்குக் கீழ்ப்பட்ட பணியாளர்களுக்கும் இடையிலான உறவாகும். நிறுவனம் எதிர்கொள்ளும் பணிகளை நிறைவேற்றுவதற்காக மேலாண்மை அனைத்து மனித மற்றும் பொருள் வளங்களை இணைக்கிறது.

எனவே, நிர்வாகத்தின் முழு செயல்பாட்டுத் துறையையும் இரண்டு பகுதிகளாகப் பிரிக்கலாம்: செயல்பாடு மற்றும் மேலாண்மை மேலாண்மை. செயல்பாட்டு மேலாண்மை திட்டமிடல் நடவடிக்கைகள், உற்பத்தி இலக்குகளை நிர்ணயித்தல், உற்பத்தி வேலைகளை அளவிடுவதற்கான ஒரு அமைப்பை உருவாக்குதல் மற்றும் பணிகளைச் செயல்படுத்துவதைக் கண்காணித்தல் ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளது. மக்கள் தவறாக நிர்வகிக்கப்பட்டால் செயல்திறன் மேலாண்மை வெற்றியடையாது.

மக்கள் மேலாண்மை என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் பணியாளர்களை நிர்வகிக்கும் செயல்பாடு ஆகும். நிர்வாகத்தின் இந்த பகுதி நேரடியாக தலைவரின் வேலையுடன் தொடர்புடையது. இந்த வகை நிர்வாகத்தில் பின்வருவன அடங்கும்: குழுவில் ஒத்துழைப்பை உறுதி செய்தல், பணியாளர் கொள்கை, பயிற்சி, தகவல் அளித்தல், பணியாளர்களை ஊக்குவித்தல் மற்றும் மேலாளரின் பணியின் பிற கூறுகள்.

மேலாண்மைக்கு நிறைய மன முயற்சி தேவைப்படுகிறது, அது எந்தப் பகுதியைப் பற்றியதாக இருந்தாலும் - செயல்பாடுகள், சூழல்கள் அல்லது மக்கள் மேலாண்மை. ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை நிர்வகிப்பது என்பது வேலையின் அதிகபட்ச முடிவுகளை அடைய முயற்சிப்பதாகும். ஒரு தலைவரின் பணி மக்களின் தனிப்பட்ட இலக்குகளை அடைவதாகும்.

மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் சிறப்பாக மேற்கொள்ளப்படுவதற்கு, பல நிபந்தனைகளை பூர்த்தி செய்ய வேண்டும்:

• 1) நிர்வாகத்தின் பொருள் மற்றும் பொருள் ஒருவருக்கொருவர் ஒத்திருக்க வேண்டும். வேலையின் செயல்பாட்டில் அவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் புரிந்து கொள்ள முடியாவிட்டால், அவர்கள் தங்கள் திறனை உணர மாட்டார்கள். எனவே, தலைவரும் துணை அதிகாரியும் உளவியல் ரீதியாக பொருந்தவில்லை என்றால், அவர்களுக்கு இடையே மோதல்கள் தொடங்கும், இது வேலையின் முடிவுகளில் மோசமான விளைவை ஏற்படுத்தும்.
• 2) நிர்வாகத்தின் பொருள் மற்றும் பொருள் சுயாதீனமாக இருக்க வேண்டும்.

நிர்வாகத்தின் பொருள் பொருளின் அனைத்து நலன்களையும் வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளில் அதன் செயல்களுக்கான சாத்தியமான விருப்பங்களையும் முன்கூட்டியே பார்க்க முடியாது. சூழ்நிலை, அபிலாஷை, சிந்தனை ஆகியவற்றின் மீது தங்கள் சொந்தக் கருத்துக்களைக் கொண்டவர்கள் நிர்வாகத்தின் பொருளாக இருக்கும்போது, ​​அவர்கள் தங்கள் திறன்களை நடைமுறையில் உணர முடியும். அத்தகைய வாய்ப்பு இல்லாத நிலையில், மக்கள் தங்கள் செயல்பாட்டை அடக்குகிறார்கள் அல்லது அவர்களின் கருத்தைப் பெற முயற்சிக்கிறார்கள்.

3) நிர்வாகத்தின் பொருள் மற்றும் பொருள் ஒரு தெளிவான தொடர்புக்கு ஆர்வமாக இருக்க வேண்டும்; ஒன்று - தேவையான கட்டளைகளை திரும்பப் பெறுவதில், மற்றொன்று - அவற்றின் சரியான நேரத்தில் செயல்படுத்துவதில். உள்வரும் கட்டளைகளை செயல்படுத்த பொருளின் தயார்நிலை காரணமாக கட்டுப்படுத்தும் பொருளின் திறன் உள்ளது.

அவர்களின் இலக்குகளின் மேலாண்மை நடவடிக்கைகளில் பங்கேற்பாளர்களின் சாதனை அளவு நேரடியாக நிர்வாகத்தின் இலக்குகளை அடையும் அளவைப் பொறுத்தது. சொத்து உறவுகளால் அதன் பொருள் மற்றும் பொருள் இணைக்கப்படாத நிலையில் இது நிர்வாகத்தின் முழு பிரச்சனையும் ஆகும்.

எனவே, மேலாண்மை எல்லா இடங்களிலும் மனித நடவடிக்கைகளுடன் வருகிறது என்று நாம் முடிவு செய்யலாம். மேலும் ஒவ்வொரு மனித நடவடிக்கையும் கட்டுப்படுத்தப்பட வேண்டும். நிர்வாகம் இந்த செயல்பாட்டை சாத்தியமாக்குகிறது.

நிர்வாகத்தின் பாணியை வகைப்படுத்தும் பல வரையறைகள் உள்ளன. அவற்றில் சில இங்கே:

• Ш என்பது மேலாளரின் நடைமுறைச் செயல்பாட்டின் வழிகள், முறைகள் மற்றும் வடிவங்களின் ஒப்பீட்டளவில் நிலையான அமைப்பாகும்;
• Ш என்பது நிர்வாக முடிவுகளை தயாரித்து செயல்படுத்தும் செயல்பாட்டில் மேலாளரின் நடத்தை மற்றும் நடத்தை முறை;
• Ш என்பது ஒரு வழி, ஒரு தலைவரை கீழ்படிந்தவர்கள் மீது செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கான முறைகள்.
• Ш என்பது முறைகள் மற்றும் செயல்பாட்டு முறைகளின் ஒரு நிலையான அமைப்பு, செயல்பாட்டின் புறநிலை தேவைகள் மற்றும் "நடத்தையின் தந்திரோபாயங்கள்" ஆகியவற்றுடன் பொருளின் தனித்துவத்தை சமநிலைப்படுத்தும் உளவியல் வழிமுறைகள் - வெற்றியை அடைவதற்கான நிலைமைகளுக்கு போதுமான வழிமுறைகள், வடிவங்கள் மற்றும் முறைகளின் விரைவான பயன்பாடு. .

நிர்வாக நடவடிக்கைகளில் ஒவ்வொரு தலைவரும் அவருக்கு மட்டுமே தனித்துவமான ஒரு குறிப்பிட்ட பாணியில் உத்தியோகபூர்வ கடமைகளைச் செய்கிறார்கள்.

செஸ்டர்ஃபீல்ட் "உடை என்பது சிந்தனையின் உடைகள்" என்று கூறினார், மேலும் பஃப்பன் "நடையே மனிதன் தானே" என்றும் கூறினார். இந்த பழமொழிகளின் செல்லுபடியாகும் பணியின் பாணியின் நவீன விளக்கத்தால் உறுதிப்படுத்தப்படுகிறது, இது நிர்வாக செயல்பாடுகள் மற்றும் பணிகளை திறம்படச் செய்வதற்காக கீழ்நிலை அதிகாரிகளை பாதிக்கும் வழக்கமான மற்றும் ஒப்பீட்டளவில் நிலையான முறைகளின் தொகுப்பாக மதிப்பிடப்படுகிறது.

மேலாண்மை பாணிகளின் வகைப்பாடுகளுக்கான அடிப்படையானது நடத்தை அணுகுமுறையின் அடிப்படையில் கோட்பாடுகளால் வழங்கப்பட்டது. ஜெர்மன் உளவியலாளர் கர்ட் லெவின் (1890-1947) தொடர்ச்சியான சோதனைகளை நடத்தினார், அதன் அடிப்படையில் அவர் மூன்று உன்னதமான மேலாண்மை பாணிகளை அடையாளம் கண்டார்:

• Ш சர்வாதிகாரம் (அல்லது எதேச்சதிகாரம், அல்லது உத்தரவு, அல்லது சர்வாதிகாரம்);
• Ш ஜனநாயக (அல்லது கூட்டு);
• Ш conniving (அல்லது தாராளவாத-அராஜகவாதி, அல்லது நடுநிலை).

"ஒரு பரிமாண" தலைமைத்துவ பாணிகள்

பகுப்பாய்விற்கு பல்வேறு ஆதாரங்களைப் பயன்படுத்தி, தலைமைத்துவ பாணிகளின் பல்வேறு வகைப்பாடுகளை தீர்மானிக்க முடியும். கற்றல் பாணிகளுக்கு இரண்டு அணுகுமுறைகள் உள்ளன: பாரம்பரிய மற்றும் நவீன. பாரம்பரிய அணுகுமுறை "ஒரு பரிமாண" மேலாண்மை பாணிகளை உள்ளடக்கியது. "ஒரு பரிமாண" பாணிகள் ஒரு காரணியால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன - அவை அடங்கும்: சர்வாதிகார, ஜனநாயக மற்றும் தாராளவாத-அனுமதி.

தலைமைத்துவ பாணியின் ஆய்வு மற்றும் இந்த கருத்தின் தோற்றம் பிரபல உளவியலாளர் கே. லெவின் பெயருடன் தொடர்புடையது. 30 களில், அவர் தனது ஊழியர்களுடன் சேர்ந்து சோதனைகளை நடத்தினார் மற்றும் உன்னதமானதாக மாறிய மூன்று தலைமைத்துவ பாணிகளை அடையாளம் கண்டார்: சர்வாதிகார, ஜனநாயக, நடுநிலை (அராஜகவாதி). பின்னர், சொற்பொழிவு மாற்றங்கள் செய்யப்பட்டன, அதே தலைமைத்துவ பாணிகள் கட்டளை, கூட்டு மற்றும் அனுமதி (தாராளவாத) என குறிப்பிடப்படுகின்றன.

டக்ளஸ் மெக்ரிகோரின் அமைப்பைக் கருத்தில் கொண்டு தலைமைத்துவ பாணிகளைப் பற்றிய நமது பரிசீலனையைத் தொடங்குவது அவசியம். நடைமுறை மேலாண்மை பற்றிய அவரது எழுத்துக்களில், கீழ் பணிபுரிபவர்கள் தங்கள் தலைவர்கள் அவர்களைக் கட்டாயப்படுத்தும் விதத்தில் நடந்து கொள்வதாகக் கூறுகின்றனர். எந்தவொரு பதவிக்கும் கீழ் உள்ளவர் தனது மேலதிகாரிகளின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய முயற்சி செய்யலாம் மற்றும் அவருக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணிகளைச் செய்யலாம். இலக்கின் ஆரம்ப இயக்கி, முதலில், தலைவரின் ஆசைகள் என்று McGregor இன் ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது. தலைவர் தனது ஊழியர்கள் பணியைச் சமாளிப்பார்கள் என்று நம்பினால், அவர்களின் செயல்திறனை மேம்படுத்தும் வகையில் அவர் ஆழ்மனதில் அவர்களை நிர்வகிக்கிறார். ஆனால் தலைமையின் நடவடிக்கைகள் நிச்சயமற்ற தன்மையால் வகைப்படுத்தப்பட்டால், இது மறுகாப்பீட்டிற்கு வழிவகுக்கிறது, இதன் விளைவாக, வளர்ச்சி குறைகிறது.

மெக்ரிகோரின் பணி மேலாளர்கள் நிச்சயமற்ற தன்மையைத் தவிர்க்கவும், அதிகபட்ச வெற்றியை அடைய முயலவும் உதவுகிறது. அவர் தலைமை அமைப்பை இரண்டு எதிர் நிலைகளில் இருந்து விவரிக்கிறார், அவை ஒவ்வொன்றும் தலைவரால் தனக்கு கீழ் உள்ளவர்கள் தொடர்பாக எடுக்கப்படலாம். தீவிர நிலைகளில் ஒன்று தியரி X என்றும், மற்றொன்று Y கோட்பாடு என்றும் அழைக்கப்படுகிறது.

கோட்பாடு எச்.

தியரி எக்ஸ் ஒரு வகைத் தலைவரை விவரிக்கிறது, அவர் தனது கீழ் பணிபுரிபவர்களை அவநம்பிக்கையுடன் நடத்துவதால், வழிகாட்டுதல், எதேச்சாதிகார மேலாண்மை முறைகள் நிலையில் இருக்கும். பெரும்பாலும் அவர்கள் தங்கள் அணுகுமுறையை பின்வருமாறு வெளிப்படுத்துகிறார்கள்.

ஒவ்வொரு நபருக்கும் வேலை செய்ய இயற்கையான தயக்கம் உள்ளது, எனவே அவர் முடிந்தவரை உழைப்பின் செலவினங்களைத் தவிர்க்க முயற்சிக்கிறார்.

மக்கள் நேரடி பொறுப்பைத் தவிர்க்க முயற்சி செய்கிறார்கள், அவர்கள் வழிநடத்த விரும்புகிறார்கள். உந்துதல் கட்டுப்பாடு இயக்கவியல் மேலாண்மை

ஒவ்வொரு நபரும் தனக்கு முழுமையான பாதுகாப்பை உறுதிப்படுத்த முயல்கிறார்.

குழுவின் ஒவ்வொரு உறுப்பினரும் ஒரு பொதுவான இலக்கை நோக்கிச் செயல்படுவதற்கு, வற்புறுத்தலின் பல்வேறு முறைகளைப் பயன்படுத்துவது அவசியம், எனவே மனைவி தண்டனையின் சாத்தியத்தை நினைவில் கொள்ள வேண்டும்.

தங்களுக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்கள் தொடர்பாக அத்தகைய நிலைப்பாட்டை கடைபிடிக்கும் மேலாளர்கள், ஒரு விதியாக, அவர்களின் சுதந்திரம், நிறுவனத்தில் சுயாட்சி ஆகியவற்றின் அளவைக் கட்டுப்படுத்துகிறார்கள், மேலும் நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தில் பணியாளர்கள் பங்கேற்பதைத் தடுக்க முயற்சிக்கின்றனர். அவர்கள் இலக்குகளை எளிதாக்குவதற்கு முயற்சி செய்கிறார்கள், அவற்றை சிறியதாக உடைக்கிறார்கள், ஒவ்வொரு துணைக்கும் ஒரு தனி பணியை ஒதுக்குகிறார்கள், இது அதன் செயல்பாட்டைக் கட்டுப்படுத்துவதை எளிதாக்குகிறது. அத்தகைய நிறுவனங்களில் உள்ள படிநிலை, ஒரு விதியாக, மிகவும் கண்டிப்பானது, தகவல் சேகரிப்பதற்கான சேனல்கள் தெளிவாகவும் விரைவாகவும் செயல்படுகின்றன.

இந்த வகைத் தலைவர் துணை அதிகாரிகளின் அடிப்படைத் தேவைகளைப் பூர்த்திசெய்து, எதேச்சதிகார நிர்வாகப் பாணியைப் பயன்படுத்துகிறார்.

கோட்பாடு யு.

இது ஒரு சிறந்த சூழ்நிலையை விவரிக்கிறது, இதில் ஒரு குழுவில் உள்ள உறவுகள் கூட்டாண்மைகளாக உருவாகின்றன மற்றும் ஒரு குழு உருவாக்கம் ஒரு சிறந்த சூழலில் நடைபெறுகிறது.

இந்த கோட்பாடு நிறுவனத்தின் பணியின் நம்பிக்கையான பார்வை மற்றும் பின்வரும் விதிகளை உள்ளடக்கியது.

வேலை என்பது நம்மில் யாருக்கும் விசேஷமான ஒன்றல்ல. ஒரு நபர் சில கடமைகளை செய்ய மறுக்கவில்லை, ஆனால் ஒரு குறிப்பிட்ட பொறுப்பை ஏற்க முற்படுகிறார். ஒருவருக்கு விளையாடுவது போலவே வேலையும் இயல்பானது.

அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் அமைக்கப்பட்ட பாணிகளை அடைய முயற்சித்தால், அவர்கள் சுய மேலாண்மை, சுய கட்டுப்பாடு மற்றும் இலக்குகளை அடைய முடிந்த அனைத்தையும் செய்கிறார்கள்.

பணிக்கான வெகுமதியானது குழு எதிர்கொள்ளும் பணிகள் எவ்வாறு முடிக்கப்படுகின்றன என்பதற்கு கண்டிப்பாக ஒத்திருக்கும்.

தொழில்நுட்பத்தின் உயர் வளர்ச்சியின் காரணமாக, கண்டுபிடிப்பு மற்றும் படைப்பாற்றல் ஆகியவை கீழ்படிந்தவர்களில் மறைக்கப்பட்டுள்ளன.

கோட்பாடு X மற்றும் Y கோட்பாடு இரண்டையும் கடைபிடிக்கும் தலைவர்கள் தங்கள் பணியில் குறிப்பிடத்தக்க வெற்றியை அடைகிறார்கள்.ஆனால் ஒவ்வொரு மேலாளரும் முதலில் நிறுவனம் அமைந்துள்ள சூழ்நிலையில், Y கோட்பாட்டின் பயன்பாடு மற்றும் X கோட்பாட்டின் பயன்பாடு என்ன விளைவுகளை ஏற்படுத்துகிறது என்பதை முதலில் மதிப்பீடு செய்ய வேண்டும். ஏற்படுத்தலாம்.

அமைப்பின் வளர்ச்சி கோட்பாட்டின் கொள்கைகளின்படி மேற்கொள்ளப்படும் நிலைமைகள் உள்ளன. இந்த விஷயத்தில் மேலாளர்கள், சமத்துவ நிலைமைகளில், கீழ்நிலை மற்றும் நடுத்தர மேலாளர்களிடமிருந்து முழு ஆதரவைக் கொண்டுள்ளனர். அதே நேரத்தில், கீழ்நிலைக்கு தலைவர் ஒரு வழிகாட்டி. அவர்கள் மற்ற விஷயங்களில் வெவ்வேறு நிலைப்பாடுகளைக் கொண்டிருக்கலாம், ஆனால் ஒருவருக்கொருவர் கருத்துக்கள் மதிக்கப்பட வேண்டும். ஒய்-தியரி மேலாளர், அவர் வெவ்வேறு செயல்பாடுகளை இணைக்க விரும்பினால், பணிகளுக்கான காலக்கெடுவை அமைக்க துணை அதிகாரியை அனுமதிக்கிறார்.

Y கோட்பாட்டின் படி கருத்துக்கள் குழுவின் அனைத்து உறுப்பினர்களும் ஒரே மாதிரியான நிர்வாக பாணிக்கு மாற்றியமைக்கப்பட்ட சூழ்நிலையில் மிகவும் திறம்பட செயல்படுகின்றன. ஒரு ஆராய்ச்சியாளர், ஆசிரியர், மருத்துவர் போன்ற தொழில்கள் W இன் கோட்பாட்டிற்கு வழிகாட்டுவதற்கு மிகவும் பொருத்தமானவை.

நிலையான மேற்பார்வை மற்றும் கட்டுப்பாடு தேவைப்படும் குறைந்த திறன் கொண்ட தொழிலாளர்கள் தியரி X நிர்வாகத்திற்கு சிறப்பாக மாற்றியமைக்க முனைகிறார்கள்.

மேலாண்மைப் பணியில் Y கோட்பாட்டின் பரவலான பயன்பாடு, உயர் மட்ட உற்பத்தித்திறனை அடையவும், தொழிலாளர்களின் படைப்பாற்றலை வளர்க்கவும், நெகிழ்வான பணியிடங்களை உருவாக்கவும், குழுப்பணியை ஊக்குவிக்கவும், மற்றும் உயர் மட்ட பணியாளர் தகுதியை அடையவும் அனுமதிக்கிறது.

"ஒரு பரிமாண" மேலாண்மை பாணியின் கட்டமைப்பிற்குள், இரண்டு மாதிரிகள் கருதப்படலாம். முன்மொழியப்பட்ட தலைமைத்துவ பாணிகளை வகைப்படுத்துவதற்கான கிளாசிக்கல் மாதிரி

கே. லெவின் மற்றும் லைக்கர்ட் பாணிகளின் வகைப்பாட்டிற்கான மாற்று மாதிரி.

இந்த மாதிரிகளைக் கருத்தில் கொண்டு பகுப்பாய்வு செய்யுங்கள். கே. லெவின் மாதிரியானது, தலைமைத்துவ பாணிகளை வகைப்படுத்துவதில் முக்கிய பங்கு தலைவரின் ஆளுமைப் பண்புகள் மற்றும் குணநலன்களுக்கு வழங்கப்பட்டது என்ற உண்மையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. லைக்கர்ட் மாதிரியில், இந்த அடிப்படையானது தலைவரின் வேலை அல்லது ஒரு நபரின் நோக்குநிலையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. கருதப்படும் இரண்டு மாதிரிகளும் நடத்தை அணுகுமுறையைச் சேர்ந்தவை, இது தலைமைத்துவ பாணிகளின் வகைப்பாட்டிற்கான அடிப்படையை உருவாக்கியது. இந்த அணுகுமுறையின்படி தலைமைத்துவத்தின் செயல்திறன் மேலாளர் தனது துணை அதிகாரிகளை எவ்வாறு நடத்துகிறார் என்பதன் மூலம் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

இது தலைவரால் கடுமையான தனிப்பட்ட முடிவெடுப்பதன் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகிறது ("குறைந்தபட்ச ஜனநாயகம்"), தண்டனை அச்சுறுத்தலுடன் முடிவுகளை செயல்படுத்துவதில் கடுமையான நிலையான கட்டுப்பாடு ("அதிகபட்ச கட்டுப்பாடு"), ஒரு நபராக பணியாளருக்கு ஆர்வமின்மை. பணியாளர்கள் கட்டளையிடப்பட்டதை மட்டுமே செய்ய வேண்டும். அதே நேரத்தில், அவர்கள் குறைந்தபட்ச தகவலைப் பெறுகிறார்கள். ஊழியர்களின் நலன்கள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படவில்லை.

நிலையான கட்டுப்பாடு காரணமாக, இந்த மேலாண்மை பாணி உளவியல் அல்லாத அளவுகோல்களின்படி வேலையின் மிகவும் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய முடிவுகளை வழங்குகிறது: லாபம், உற்பத்தித்திறன், தயாரிப்பு தரம் நன்றாக இருக்கும்.

உடை அம்சங்கள்:

• Ø தலைமைத்துவத்தின் நடைமுறையில் உள்ள முறைகள் கட்டளைகள், உத்தரவுகள், கண்டித்தல், அச்சுறுத்தல்கள், பலன்களைப் பறித்தல். ஊழியர்களின் நலன்கள் மற்றும் விருப்பங்கள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படவில்லை;
• Ø மக்களுடன் தொடர்புகொள்வதில், தெளிவான மொழி, நட்பற்ற தொனி, கடுமை, சாதுர்யமின்மை, முரட்டுத்தனம் கூட நிலவுகிறது;
• மக்களின் நலன்களை விட காரணத்தின் நலன்கள் மிக அதிகமாக வைக்கப்படுகின்றன.

உடை தீமைகள்:

• Ш தவறான முடிவுகளின் அதிக நிகழ்தகவு;
• முன்முயற்சியை அடக்குதல், துணை அதிகாரிகளின் படைப்பாற்றல், புதுமைகளைக் குறைத்தல், தேக்கம், ஊழியர்களின் செயலற்ற தன்மை;
• மக்கள் தங்கள் வேலையில் அதிருப்தி, அணியில் அவர்களின் நிலை;
• Ø சாதகமற்ற உளவியல் காலநிலை ("டோடீஸ்", "பலி ஆடுகள்", சூழ்ச்சிகள்) அதிகரித்த உளவியல் அழுத்த சுமையை ஏற்படுத்துகிறது, மன மற்றும் உடல் ஆரோக்கியத்திற்கு தீங்கு விளைவிக்கும்.

சர்வாதிகார பாணியானது எதேச்சதிகாரத்தை கட்டுப்படுத்தும் ஆசை காரணமாக பெரும்பாலான மோதல்களுக்கு அடிகோலுகிறது. இந்த மேலாண்மை பாணி பயனுள்ளது மற்றும் முக்கியமான சூழ்நிலைகளில் (விபத்துகள், இராணுவ நடவடிக்கைகள் போன்றவை) மட்டுமே நியாயப்படுத்தப்படுகிறது.

ஜனநாயக மேலாண்மை பாணி.

பணியாளர்களின் கருத்துக்கள் மற்றும் முன்முயற்சிகள் ("அதிகபட்ச ஜனநாயகம்") கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதன் மூலம், பிரச்சனையின் விவாதத்தின் அடிப்படையில் மேலாண்மை முடிவுகள் எடுக்கப்படுகின்றன, எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளை செயல்படுத்துவது மேலாளர் மற்றும் ஊழியர்களால் கட்டுப்படுத்தப்படுகிறது ("அதிகபட்ச கட்டுப்பாடு "); மேலாளர் அவர்களின் நலன்கள், தேவைகள், குணாதிசயங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, ஊழியர்களின் ஆளுமையில் ஆர்வத்தையும் கருணையையும் காட்டுகிறார்.

ஜனநாயக பாணி மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும், ஏனெனில் இது சரியான தகவலறிந்த முடிவுகள், உழைப்பின் உயர் உற்பத்தி முடிவுகள், முன்முயற்சி, ஊழியர்களின் செயல்பாடு, அவர்களின் வேலை மற்றும் குழு உறுப்பினர்களின் திருப்தி, சாதகமான உளவியல் சூழல் மற்றும் குழு ஒருங்கிணைப்பு ஆகியவற்றின் உயர் நிகழ்தகவை வழங்குகிறது. இந்த மேலாண்மை பாணியானது நம்பிக்கை மற்றும் பரஸ்பர புரிதலின் அடிப்படையிலான தொடர்புகளை உள்ளடக்கியது. தலைவர் இந்த வழக்கில் குழுவின் உறுப்பினர்களில் ஒருவராக நடந்துகொள்கிறார்; எந்தவொரு பதிலடி அல்லது கொடுமைப்படுத்துதலுக்கு பயப்படாமல் ஒவ்வொரு பணியாளரும் பல்வேறு பிரச்சினைகளில் தங்கள் கருத்துக்களை வெளிப்படுத்தலாம். பணியின் செயல்திறனைப் பொறுத்து, குழுவின் தலைமை ஒரு உறுப்பினரிடமிருந்து மற்றொருவருக்கு மாற்றப்படலாம். அதே நேரத்தில், துணை அதிகாரிகளின் முன்முயற்சி சாத்தியமான எல்லா வழிகளிலும் தூண்டப்படுகிறது ...

இருப்பினும், ஒரு ஜனநாயக பாணியை செயல்படுத்துவது தலைவரின் உயர் அறிவுசார், நிறுவன, உளவியல் மற்றும் தகவல்தொடர்பு திறன்களுடன் சாத்தியமாகும்.

உடை அம்சங்கள்:

• III முக்கியமான உற்பத்திச் சிக்கல்கள் விவாதிக்கப்பட்டு, அதன் அடிப்படையில் ஒரு தீர்வு உருவாக்கப்படுகிறது. தலைவர் ஒவ்வொரு சாத்தியமான வழியிலும் துணை அதிகாரிகளின் முன்முயற்சியைத் தூண்டுகிறார் மற்றும் ஊக்குவிக்கிறார்;
• Ш அவர்களுக்கு முக்கியமான பிரச்சினைகள் குறித்து குழுவிற்கு தவறாமல் மற்றும் சரியான நேரத்தில் தெரிவிக்கிறது;
• Ш தொடர்பு நட்பு மற்றும் கண்ணியமானது;
• இந்த பாணியுடன், அணியில் ஒரு சாதகமான உளவியல் சூழல் உருவாகிறது.

அனுமதி மேலாண்மை பாணி

நிர்வாகத்தின் அனுமதிக்கும் பாணி ஒருபுறம், "அதிகபட்ச ஜனநாயகம்" (அனைவரும் தங்கள் நிலைகளை வெளிப்படுத்தலாம், ஆனால் அவர்கள் உண்மையான கணக்கியல், பதவிகளின் ஒருங்கிணைப்பு ஆகியவற்றை அடைய முற்படுவதில்லை) மற்றும் மறுபுறம், "குறைந்தபட்ச கட்டுப்பாடு" (முடிவுகள் கூட செயல்படுத்தப்படவில்லை, அவற்றை செயல்படுத்துவதில் எந்த கட்டுப்பாடும் இல்லை, எல்லாம் வாய்ப்புக்கு விடப்பட்டுள்ளது).

உடை அம்சங்கள்:

• Ш தகவல்தொடர்பு ஒரு இரகசிய தொனியில் நடத்தப்படுகிறது, அவர்கள் வற்புறுத்துவதன் மூலம் செயல்படுகிறார்கள், தனிப்பட்ட தொடர்புகளை நிறுவுகிறார்கள், அவர்கள் விமர்சனங்களை பொறுத்துக்கொள்கிறார்கள், அவர்கள் எல்லாவற்றையும் ஒப்புக்கொள்கிறார்கள், ஆனால் அவர்களின் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்த எதுவும் செய்யவில்லை;
• Ø இந்த தலைமைத்துவ பாணியானது படைப்பாற்றல் குழுக்களில் ஏற்றுக்கொள்ளத்தக்கது, இதில் பணியாளர்கள் தங்கள் படைப்புத் தனித்துவத்தால் வேறுபடுகிறார்கள்;
• இந்த மேலாண்மை பாணி முன்முயற்சியின்மை, சில வேலைகளின் செயல்பாட்டில் குறுக்கீடு இல்லாதது ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது.

இதன் விளைவாக:

• - வேலையின் முடிவுகள் பொதுவாக குறைவாக இருக்கும்;
• - மக்கள் தங்கள் வேலையில் திருப்தி அடையவில்லை, தலைவர், குழுவில் உள்ள உளவியல் சூழல் சாதகமற்றது;
• - ஒத்துழைப்பு இல்லை;
• - மனசாட்சியுடன் வேலை செய்ய எந்த ஊக்கமும் இல்லை;
• - பணியின் பிரிவுகள் தலைவர்களின் தனிப்பட்ட நலன்களால் ஆனவை;
• - துணைக்குழுக்கள்; மறைக்கப்பட்ட மற்றும் வெளிப்படையான மோதல்கள் சாத்தியம்;
• - முரண்பட்ட துணைக்குழுக்களில் ஒரு அடுக்கு உள்ளது.

தலைவரின் செயல்களின் வடிவம் மற்றும் உள்ளடக்கத்திற்கு இடையே முரண்பாடு இருக்கலாம், எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு ஜனநாயக பாணியின் வடிவம் வெளிப்புறமாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது (வெளிப்புற மனப்பான்மையை நிரூபித்தல், கீழ்படிந்தவர்களுக்கு மரியாதை, பிரச்சினையின் விவாதம் நடைபெறுகிறது), ஆனால் உண்மையில் தலைவரின் முடிவு நீண்ட காலமாக ஒருதலைப்பட்சமாக எடுக்கப்பட்டது (ஒரு சர்வாதிகார தலைவரை "ஜனநாயக" என்று மறைத்து).

தலைமைத்துவ பாணி நெகிழ்வானது, தனிப்பட்டது மற்றும் சூழ்நிலைக்கு ஏற்றது. அவர் மூன்று பாணிகளிலும் தேர்ச்சி பெற வேண்டும் மற்றும் குறிப்பிட்ட சூழ்நிலை, தீர்க்கப்படும் பணிகளின் பிரத்தியேகங்கள், ஊழியர்களின் சமூக-உளவியல் பண்புகள் மற்றும் அவர்களின் தனிப்பட்ட குணங்களைப் பொறுத்து திறமையாக அவற்றைப் பயன்படுத்த வேண்டும்.

தனிப்பட்ட பாணி.

இந்த பாணி அறிவியலால் வேறுபடுத்தப்படவில்லை, ஆனால் அது எப்போதும் இருக்கும்.

மேற்கூறிய அனைத்து தலைமைத்துவ பாணிகளின் ஆக்கப்பூர்வமான கலவையே தனிப்பட்ட பாணி என்று நாம் கூறலாம். தலைவர் சில தருணங்களில் எதேச்சதிகாரத்தைப் பயன்படுத்துகிறார், தன்னைத்தானே அடியாக எடுத்துக்கொள்கிறார், எல்லாப் பொறுப்பையும் ஏற்றுக்கொள்கிறார். பின்னர், சில சிக்கல்களைத் தீர்க்க, அவர் நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தைக் கூட்டி, பல சிக்கல்களை அவர்கள் முன் வைக்கிறார், அதாவது. செயலற்ற பாணியைப் பயன்படுத்துகிறது. மேலும், இறுதியாக, தலைவர் துறைத் தலைவர்களுக்கு சில கடமைகளை ஒதுக்குகிறார், இதில் சில சிக்கல்களின் தீர்வு மற்றும் முடிவுகளை எடுப்பதற்கான பொறுப்பு ஆகியவை அடங்கும்.

இந்த தலைமைத்துவ பாணியின் பலம் அதன் படைப்பாற்றல் ஆகும், ஏனெனில் நிறுவனத்தில் நிகழும் சூழ்நிலையைப் பொறுத்து மேலாளர் வெவ்வேறு தலைமைத்துவ பாணிகளை மாற்றலாம்.

பலவீனம்: தலைவர் தொடர்ந்து ஒரு குறிப்பிட்ட நெகிழ்வுத்தன்மையையும் எதிர்வினை வேகத்தையும் காட்ட வேண்டும், எடுத்துக்காட்டாக, சர்வாதிகாரம் தேவைப்படும் சூழ்நிலைகளில், அவர் ஒரு செயலற்ற பாணியைக் காட்டினால், அவர் நிறுவனத்தில் தனது செல்வாக்கையும் அதிகாரத்தையும் விரைவாக இழப்பார்.

"பல பரிமாண" தலைமைத்துவ பாணிகள்

நவீன நிலைமைகளில், ஒரு வணிகத்தின் வெற்றி தலைவருக்கும் கீழ்நிலைக்கும் இடையிலான உறவின் தன்மை மற்றும் அவர்களுக்கு வழங்கப்படும் சுதந்திரத்தின் அளவு ஆகியவற்றால் மட்டுமல்ல, பல சூழ்நிலைகளாலும் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

இதன் வெளிப்பாடே "பல்பரிமாண" மேலாண்மை பாணிகள் ஆகும், இவை நிரப்பு, பின்னிப் பிணைந்த அணுகுமுறைகளின் தொகுப்பாகும், ஒவ்வொன்றும் மற்றவற்றிலிருந்து சுயாதீனமாக இருக்கும்.

ஆரம்பத்தில், "இரு பரிமாண" மேலாண்மை பாணியின் யோசனை உருவாக்கப்பட்டது, இது இரண்டு அணுகுமுறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. அவற்றில் ஒன்று அணியில் சாதகமான தார்மீக மற்றும் உளவியல் சூழலை உருவாக்குதல், மனித உறவுகளை நிறுவுதல், மற்றொன்று - ஒரு நபர் தனது திறன்களை முழுமையாக வெளிப்படுத்தக்கூடிய பொருத்தமான நிறுவன மற்றும் தொழில்நுட்ப நிலைமைகளை உருவாக்குதல் ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துகிறது.

ஆர். பிளேக் மற்றும் ஜே. மவுட்டனின் மேலாண்மை கட்டம்.

1980 களின் முற்பகுதியில், அமெரிக்க உளவியலாளர்களான ராபர்ட் பிளேக் மற்றும் ஜேன் மௌடன் ஆகியோரால் உருவாக்கப்பட்ட "நிர்வாக கட்டம்" என்ற கருத்து தோன்றியது.

இந்த விளக்கப்படத்தின் செங்குத்து அச்சு 1 முதல் 9 வரையிலான அளவில் "மனித பராமரிப்பு" தரவரிசைப்படுத்துகிறது.

கிடைமட்ட அச்சு 1 முதல் 9 வரையிலான அளவிலும் "உற்பத்திக்கான அக்கறை" தரவரிசையில் உள்ளது. இந்த இரண்டு அளவுகோல்களால் தலைமைத்துவ பாணி தீர்மானிக்கப்படுகிறது. பிளேக் மற்றும் மவுட்டன் நடுத்தர மற்றும் நான்கு தீவிர லட்டு நிலைகளை இவ்வாறு விவரிக்கின்றனர்:

• 1. 1. வறுமை பயம். பணிநீக்கம் செய்யப்படுவதைத் தவிர்க்கும் தரமான பணியை அடைய மேலாளரின் தரப்பில் குறைந்தபட்ச முயற்சி மட்டுமே தேவைப்படுகிறது.
• 1. 9. ஓய்வு இல்லம். தலைவர் நல்ல, அன்பான மனித உறவுகளில் கவனம் செலுத்துகிறார், ஆனால் பணி செயல்திறனைப் பற்றி சிறிதும் கவலைப்படுவதில்லை.
• 9. 1. அதிகார சமர்ப்பிப்பு. மேலாளர் நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் செயல்திறனைப் பற்றி மிகவும் அக்கறை கொண்டுள்ளார், ஆனால் துணை அதிகாரிகளின் மன உறுதிக்கு சிறிது கவனம் செலுத்துகிறார்.
• 5. 5. அமைப்பு. தலைவர் பணிகளின் செயல்திறனின் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய தரத்தை அடைகிறார், செயல்திறன் மற்றும் நல்ல மன உறுதியைக் கண்டறிகிறார்.
• 9. 9. கட்டளை. துணை மற்றும் செயல்திறனுக்கான அதிக கவனத்திற்கு நன்றி, துணை அதிகாரிகள் உணர்வுபூர்வமாக நிறுவனத்தின் இலக்குகளில் சேருவதை தலைவர் உறுதி செய்கிறார். இது உயர் மன உறுதி மற்றும் உயர் செயல்திறன் ஆகிய இரண்டையும் உறுதி செய்கிறது.

நிர்வாக கட்டம் மேலாளரின் பணியின் இரண்டு கூறுகளை உள்ளடக்கியது. முதலாவது உற்பத்தி சிக்கல்கள் மற்றும் பணிகளைத் தீர்ப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறது, இரண்டாவது மக்களுக்கு கவனம் செலுத்துகிறது. "உற்பத்தி" என்ற சொல் பொருள் பொருட்களின் உற்பத்தி மட்டுமல்ல, விற்பனை, குடியேற்றங்கள், வாடிக்கையாளர் சேவை போன்றவற்றை செயல்படுத்துவதையும் குறிக்கிறது.

உற்பத்தி சிக்கல்கள் மற்றும் மக்கள் தீர்க்கும் சிறிதளவு கவனம் "மோசமான" மேலாண்மை பாணி என்று அழைக்கப்படுவதற்கு வழிவகுக்கிறது. (1.1).

நிர்வாகிகள் பாணியில் ஊசலாடுகிறார்கள் 1.9 (உறவு மேலாண்மை) மற்றும் 9.1 (உற்பத்தி பணிகளின் அடிப்படையில் மேலாண்மை). வருமானத்தை அதிகரிக்க, தலைவர்கள் "திருகுகளை இறுக்குகிறார்கள்", மேலும் மக்களிடையே உறவுகள் பாதிக்கப்படத் தொடங்கும் போது, ​​அவர்களின் "ஊசல்" நிலைக்குத் திரும்புகிறது. 1.9.

லட்டியின் நடுவில் "தங்க சராசரி" பாணி அல்லது "கேரட் மற்றும் குச்சி" இடையே சமநிலை உள்ளது.

புள்ளிக்கு 9.9 மக்களுக்கு கவனம் செலுத்துவதற்கும் உற்பத்தி சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கும் இடையிலான உறவு சிறப்பியல்பு. தலைமைத்துவ பாணி உறவுகள் அல்லது மனித காரணி மூலம் முடிவுகளை அடைவதன் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகிறது.

9. 9 இல் உள்ள தலைவரின் நடத்தை மிகவும் பயனுள்ள தலைமைத்துவ பாணியாக இருந்தது என்பதிலிருந்து பிளேக் மற்றும் மவுட்டன் தொடர்ந்தனர். அவர்களின் கருத்துப்படி, அத்தகைய தலைவர் தனது கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கு அதிக கவனத்தையும் செயல்திறனில் அதே கவனத்தையும் ஒருங்கிணைக்கிறார். தலைமைத்துவ பாணியை தெளிவாகவும் சந்தேகத்திற்கு இடமின்றியும் அடையாளம் காண்பது கடினமாக இருக்கும் பல செயல்பாடுகள் இருப்பதையும் அவர்கள் உணர்ந்தனர், ஆனால் தொழில்முறை பயிற்சி மற்றும் இலக்குகளை நோக்கிய நனவான அணுகுமுறை அனைத்து தலைவர்களும் பாணி 9. 9 ஐ அணுக அனுமதிக்கிறது, அதன் மூலம் அவர்களின் செயல்திறனை அதிகரிக்கும்.

பிளேக் மற்றும் மவுட்டனின் மேலாண்மை கட்டம் நிறுவனங்களின் கண்டறிதல் மற்றும் மேலாளர்களின் செயல்பாடுகளில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியது, இது வரம்புகளை அடையாளம் காணவும், அதன் அடிப்படையில் நிறுவன மேம்பாட்டு திட்டங்களை உருவாக்கவும் செயல்படுத்தவும் முடிந்தது.