โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรง: ข้อดีและข้อเสีย โครงสร้างการทำงานเชิงเส้น: ข้อดีและข้อเสีย

โครงสร้างการกำกับดูแลหน้าที่คืออะไร? มันคืออะไร, เกี่ยวอะไรกับมัน, มันมีรูปแบบอย่างไร? เราจะพยายามตอบคำถามเหล่านี้รวมถึงคำถามอื่น ๆ ในบทความนี้

โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่เป็นโครงสร้างประเภทหนึ่งที่สร้างขึ้นตามทิศทางหลักที่องค์กรดำเนินการ ในกรณีนี้ หน่วยจะรวมกันเป็นบล็อกพิเศษ

องค์กรและองค์กรขนาดใหญ่และขนาดกลางจำนวนมากใช้แนวทางที่เรียกว่า "การทำงาน" ในการจัดตั้งแผนกต่างๆ มันหมายความว่าอะไร? ซึ่งหมายความว่าโครงสร้างหน้าที่ของฝ่ายบริหารแสดงถึงการใช้งานในบทบาทของหน้าที่ของทิศทางที่บริษัทดำเนินการอยู่ นี่อาจเป็นการขายผลิตภัณฑ์ การผลิต และการกระทำที่คล้ายคลึงกัน บล็อกจะถูกสร้างขึ้นตามหน้าที่ กล่าวคือ จะมีชื่อของรูทเดียวกันซึ่งมีอยู่ในทิศทางของกิจกรรม

โครงสร้างการจัดการการทำงานมีลักษณะเฉพาะบางประการ: การแยกส่วนย่อยที่อยู่ภายในขอบเขตของบล็อกสามารถทำได้ตามวิธีการบางอย่างเท่านั้น มาดูตัวอย่างง่ายๆ กัน: การจัดการประชุมเชิงปฏิบัติการเกิดขึ้นโดยคำนึงถึงผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น ในเวลาเดียวกัน การจัดระเบียบของไซต์จะถูกกำหนดโดยเทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์

บล็อกโครงสร้าง

โครงสร้างการจัดการการทำงานถือว่ามีสามช่วงตึก

ประการแรกคือการผลิต รวมถึงแผนกที่เกี่ยวข้องไม่ทางใดก็ทางหนึ่งกับผลิตภัณฑ์โปรไฟล์ที่ผลิตโดยบริษัท ความสัมพันธ์อาจอยู่ระหว่างบริการและการส่งมอบ ไม่เพียงแต่จะมองเห็นได้ในกรณีของผลิตภัณฑ์เท่านั้น ในบล็อกการผลิตยังมีแผนกเสริมที่ให้บริการทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานของหน่วยงานหลัก แม้แต่ในบล็อกการผลิต ก็ยังมีแผนกที่ให้บริการทั้งกระบวนการเสริมและกระบวนการหลัก ห่วงโซ่นี้เสร็จสมบูรณ์โดยหน่วยของประเภททดลอง พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างต้นแบบของผลิตภัณฑ์เฉพาะ บทบาทของหน่วยอาจแตกต่างกันมาก ในขณะเดียวกันก็จะขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรมที่องค์กรดำเนินการโดยตรง ต้นแบบไม่ได้ถูกสร้างขึ้นในทุกบริษัท และวิธีการที่ใช้สำหรับการผลิตเสริมก็ไม่มีในทุกบริษัทเช่นกัน

ช่วงที่สองคือการบริหาร โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่ในกรณีนี้ เสนอว่าหน่วยงานจะประกอบด้วยฝ่ายบริการ ข้อมูล ก่อนการผลิต (กล่าวคือ ระดับเตรียมการ) ฝ่ายธุรการและที่ปรึกษา และค่าคอมมิชชั่น ลองมาดูปัญหานี้กันดีกว่า หอจดหมายเหตุและห้องสมุดทุกประเภทสามารถจัดเป็นแผนกข้อมูลได้ ฝ่ายบริการจะดำเนินการเกี่ยวกับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการวิจัยการตลาด ค่าคอมมิชชั่นการบริหารไม่มีอะไรมากไปกว่าแผนกกฎหมายและแผนกบัญชี บริการวางแผน แต่คณะกรรมการที่ปรึกษาสามารถแสดงเป็นคณะกรรมการที่ทำงานด้านการปรับปรุงเทคโนโลยีและองค์กรโดยรวมได้

กลุ่มที่สามซึ่งใช้โดยโครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่คือส่วนย่อยที่เกี่ยวข้องกับทรงกลมทางสังคม ตัวอย่างเช่น เราสามารถอ้างถึงสถาบันเด็กบางแห่งและศูนย์สุขภาพ สโมสรและศูนย์นันทนาการทุกประเภท และอื่นๆ

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงหน้าที่นำไปใช้ที่ไหน?

คำถามเกี่ยวกับขอบเขตจนถึงปัจจุบันได้รับการศึกษาอย่างกว้างขวาง มี 5 พื้นที่หลักที่ใช้โครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่ของการจัดการ พื้นที่แรกคือวิสาหกิจผลิตภัณฑ์เดียว ประการที่สองคือบริษัทที่ดำเนินโครงการระยะยาวซึ่งค่อนข้างซับซ้อนในแง่มุมต่างๆ พวกเขายังสามารถเป็นนวัตกรรมใหม่ พื้นที่ที่สามที่ใช้โครงสร้างการทำงานของการจัดการองค์กรคือ บริษัท ขนาดใหญ่และ บริษัท ที่เน้นการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทซึ่งมีความเชี่ยวชาญเฉพาะของตนเอง พื้นที่ที่สี่ของการประยุกต์ใช้โครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดโครงสร้างการออกแบบและพัฒนาและการวิจัย รายการนี้เสร็จสมบูรณ์โดยองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบมาก

ระบบควบคุมการทำงานทำงานอะไรได้บ้าง?

ในการใช้โครงสร้างนี้ ความท้าทายบางประการที่ผู้บริหารต้องเผชิญเกิดขึ้น เราจะพยายามแสดงรายการ:

1) ความซับซ้อนของการสื่อสาร

2) การทำให้สมดุลของโหลดซึ่งตรงกับส่วนแบ่งของหน่วยใดหน่วยหนึ่ง

3) การคัดเลือกบุคลากร ผู้เชี่ยวชาญ ที่จะรับเข้าทำงานในหน่วยงานอย่างระมัดระวัง

4) ความช่วยเหลือในการประสานงานของหน่วยงาน

5) การจัดลำดับความสำคัญการเลือกผู้เชี่ยวชาญ

6) การพัฒนาและการดำเนินการตามกลไกพิเศษที่สร้างแรงบันดาลใจ

7) การป้องกันกระบวนการแบ่งแยกดินแดนภายในเขตการปกครอง

โครงสร้างการกำกับดูแลหน้าที่มีประโยชน์อย่างไร?

1) ผู้เชี่ยวชาญมีความสามารถเพียงพอในการดำเนินการตามหน้าที่เฉพาะบางอย่าง

2) ผู้จัดการสายงานแทบไม่มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาพิเศษ นอกจากนี้ยังสามารถขยายขีดความสามารถที่ผู้จัดการสายงานจะมีได้พร้อมกับลดปริมาณงานลง ผู้จัดการจะสามารถมีส่วนร่วมในการจัดการการปฏิบัติงานของกระบวนการผลิต โดยอ้างอิงคำถามไปยังบุคคลที่เกี่ยวข้องอื่นๆ

3) ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์มีส่วนร่วมในบทบาทของที่ปรึกษาหากจำเป็น ด้วยเหตุนี้ จึงไม่มีความจำเป็น (หรือลดลงอย่างเห็นได้ชัด) เพื่อดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์การทำงานที่กว้างขึ้น

4) ความเสี่ยงของการตัดสินใจที่ผิดพลาดจะไม่เป็นศูนย์ แต่จะลดลงเหลืออย่างแน่นอน

5) เมื่อปฏิบัติหน้าที่ในลักษณะการบริหารจัดการ จะไม่รวมการทำซ้ำ

อะไรคือข้อเสียของโครงสร้างการจัดการการทำงาน?

1) เป็นการยากที่จะรักษาความสัมพันธ์ระหว่างบริการอย่างสม่ำเสมอ

2) การตัดสินใจใช้เวลานาน เป็นขั้นตอนที่ยาวนาน

3) การบริการตามหน้าที่มักขาดความเข้าใจซึ่งกันและกัน การกระทำกลับกลายเป็นว่าไม่พร้อมเพรียงกัน ไม่มีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ในขณะเดียวกัน ความรับผิดชอบของนักแสดงซึ่งพวกเขาต้องแบกรับสำหรับงานที่ทำจะลดลง ทั้งหมดนี้เกิดจากการที่ผู้บริหารแต่ละคนได้รับคำสั่งไม่เฉพาะจากผู้นำที่แตกต่างกัน แต่ยังได้รับจากผู้นำหลายคนในเวลาเดียวกัน

4) มีบางแผนกที่น่าสนใจในการดำเนินงานและเป้าหมายมากเกินไป

5) ความรับผิดชอบส่วนบุคคลลดลง ไม่มีใครอยากรับผิดชอบผลสุดท้าย

6) การควบคุมที่จำเป็นในการตรวจสอบกระบวนการและหลักสูตรค่อนข้างซับซ้อน นอกจากนี้ยังใช้กับแต่ละโครงการและทั่วทั้งภูมิภาค

7) รูปแบบองค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงด้วยความยากลำบากอย่างมาก มันหยุดนิ่งแล้วและไม่พัฒนา

ระบบควบคุมการทำงานที่หลากหลาย

หนึ่งในความหลากหลายคือโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง แผนภาพแสดงในรูปด้านล่าง

โครงสร้างเชิงเส้นตรงใช้เพื่อแบ่งงานบริหาร ในขณะเดียวกัน หน่วยงานควรให้คำแนะนำและให้ความช่วยเหลือในการพัฒนาประเด็นต่างๆ รวมถึงการจัดเตรียมแผนงานและแผนงานและแนวทางแก้ไข ในบรรทัดเดียวกัน โหลดทั้งหมดถูกเลื่อนโดยสัมพันธ์กับคำสั่งและการควบคุม

โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นตรงซึ่งได้แสดงไว้ก่อนหน้านี้มีข้อดีและข้อเสีย อันที่จริงพวกเขาจะกลายเป็นหัวข้อของการวิเคราะห์หัวข้อต่อไป

ผู้จัดการที่อยู่ในแผนกของประเภทการทำงานมีอิทธิพลบางอย่างต่อแผนกการผลิต แต่ในความหมายที่เป็นทางการเท่านั้น ในกรณีส่วนใหญ่ พวกเขาไม่สามารถทำอะไรได้ด้วยตนเอง กล่าวคือ พวกเขาไม่สามารถออกคำสั่งได้หากไม่ได้รับการยืนยันจากตัวแทนที่เกี่ยวข้อง โดยทั่วไป บทบาทของบริการตามหน้าที่มีความสัมพันธ์โดยตรงกับระดับที่ดำเนินกิจกรรม พวกเขายังเกี่ยวข้องกับโครงสร้างการกำกับดูแลขององค์กรหรือองค์กร การฝึกอบรมด้านเทคนิคทั้งหมดตกเป็นของบริการที่ใช้งานได้ พวกเขาควรแก้ไขปัญหาล่วงหน้าและปล่อยให้ตัวเลือกต่างๆ สำหรับแนวทางแก้ไข ในกรณีนี้ คำถามอาจเกี่ยวข้องกับการจัดการกระบวนการผลิต

ข้อดีของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นคืออะไร?

1) มีการเตรียมการตัดสินใจและแผนงานอย่างละเอียดถี่ถ้วนและลึกซึ้งยิ่งขึ้น ดังนั้นจึงมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในกรณีนี้ แผนสามารถเชื่อมโยงกับความเชี่ยวชาญพิเศษของพนักงานแต่ละคนได้

2) ผู้จัดการสายงานมีอิสระจากการแก้ปัญหาจำนวนหนึ่ง ซึ่งจะช่วยลดปริมาณงานลงได้ ปัญหาเหล่านี้เป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนด้านวัสดุและทางเทคนิค กับการคำนวณทางการเงินและการวางแผน ตลอดจนปัญหาอื่นๆ

3) การมีอยู่ของการเชื่อมต่อบางอย่างและลำดับขั้นที่ชัดเจน พนักงานไม่ใช่ผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการหลายคน แต่มีเพียงคนเดียวเท่านั้น

อะไรคือข้อเสียของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น?

1) แต่ละลิงก์ไม่ต้องการทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวมของบริษัท รับหน้าที่ของผู้อื่น การเชื่อมโยงในกรณีส่วนใหญ่ใช้งานได้กับเป้าหมายของตัวเองเท่านั้น โดยทำหน้าที่ในขอบเขตที่แคบ

2) ไม่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างแผนก แทบไม่มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างส่วนประกอบเหล่านี้ นี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับแนวนอน

3) แต่ในทางกลับกัน ปฏิสัมพันธ์ในแนวตั้งได้รับการพัฒนาอย่างมาก มากเกินความจำเป็น

แบบแผน

โครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่ ซึ่งได้ให้ตัวอย่างไว้ตอนต้นของบทความนี้มีแผนภาพอยู่ด้านล่าง

เป็นลักษณะการสร้างหน่วยบางหน่วย นอกจากนี้ แต่ละคนจะมีงานบางอย่างที่ต้องทำ

ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการการทำงานเชิงเส้นตรงสามารถแสดงได้โดย Federal Migration Service แผนภาพอื่นของโครงสร้างการกำกับดูแลนี้แสดงไว้ด้านล่าง

บทสรุป

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการการทำงานถูกกล่าวถึงในบทความ นอกจากนี้ยังให้คำจำกัดความของแนวคิดซึ่งอธิบายบล็อกที่ประกอบเป็นโครงสร้างการทำงานของการจัดการ

กระบวนการขององค์กรเป็นกระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กรขององค์กร

กระบวนการขององค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

• การแบ่งองค์กรออกเป็นแผนกตามยุทธศาสตร์
• ความสัมพันธ์ของผู้มีอำนาจ

คณะผู้แทน- นี่คือการถ่ายโอนงานและอำนาจของบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการ หากผู้จัดการไม่ได้มอบหมายงาน เขาจะต้องทำให้เสร็จด้วยตนเอง (M.P. Follet) หากบริษัทเติบโต ผู้ประกอบการอาจไม่สามารถรับมอบอำนาจได้

ความรับผิดชอบ- มุ่งมั่นที่จะบรรลุภารกิจที่มีอยู่และรับผิดชอบต่อความละเอียดที่น่าพอใจของพวกเขา ไม่สามารถมอบหมายความรับผิดชอบได้ ปริมาณความรับผิดชอบเป็นสาเหตุของเงินเดือนสูงของผู้จัดการ

ข้อมูลประจำตัว- สิทธิ จำกัด ในการใช้ทรัพยากรขององค์กรและควบคุมความพยายามของพนักงานในการปฏิบัติงานบางอย่าง อำนาจได้รับมอบหมายให้ดำรงตำแหน่งไม่ใช่บุคคล ข้อจำกัดของอำนาจคือข้อจำกัด

เป็นความสามารถที่แท้จริงในการแสดง ถ้าอำนาจเป็นสิ่งที่ทำได้จริง อำนาจก็คือสิทธิที่จะทำ

อำนาจสายและพนักงาน

พลังเชิงเส้นจะถูกโอนโดยตรงจากหัวหน้าไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและจากนั้นไปยังผู้ใต้บังคับบัญชารายอื่น มีการสร้างลำดับชั้นของระดับการจัดการ โดยสร้างลักษณะเป็นขั้นเป็นตอน กล่าวคือ ห่วงโซ่สเกลาร์

อำนาจเจ้าหน้าที่เป็นเครื่องมือให้คำปรึกษา เครื่องมือส่วนบุคคล (ฝ่ายบริหารของประธานาธิบดี สำนักเลขาธิการ) ไม่มีบรรทัดคำสั่งจากมากไปน้อยในสำนักงานใหญ่ มหาอำนาจ อำนาจกระจุกตัวอยู่ในสำนักงานใหญ่

การสร้างองค์กร

ผู้จัดการโอนสิทธิ์และอำนาจของเขา การออกแบบโครงสร้างมักจะทำจากบนลงล่าง

• แบ่งองค์กรตามแนวนอนออกเป็นช่วงกว้างๆ
• สร้างสมดุลของอำนาจสำหรับตำแหน่ง;
• กำหนดความรับผิดชอบในงานของคุณ

ตัวอย่างการสร้างโครงสร้างการจัดการคือแบบจำลองระบบราชการขององค์กรตาม ม. เวเบอร์

โครงสร้างองค์กรขององค์กร

ความสามารถขององค์กรในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้รับอิทธิพลจากวิธีการจัดระเบียบองค์กร วิธีสร้างโครงสร้างการจัดการ โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของการเชื่อมโยง (แผนกโครงสร้าง) และการเชื่อมต่อระหว่างกัน

• รูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กร
• สาขากิจกรรม (ประเภทของผลิตภัณฑ์, ศัพท์และการแบ่งประเภท);
• ขนาดขององค์กร (ปริมาณการผลิต จำนวนบุคลากร)
• ตลาดที่บริษัทเข้าสู่กิจกรรมทางเศรษฐกิจ
• เทคโนโลยีที่ใช้
• ข้อมูลไหลเข้าและออกจากบริษัท
• ระดับของการบริจาคที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากร ฯลฯ

• องค์กรที่มี;
• หน่วยงานขององค์กร
• องค์กรกับคน

โครงสร้างขององค์กรมีบทบาทสำคัญที่นี่โดยผ่านการโต้ตอบนี้ โครงสร้าง บริษัท- นี่คือองค์ประกอบและอัตราส่วนของลิงค์ภายในแผนกต่างๆ

โครงสร้างการจัดการองค์กร

องค์กรต่างๆ มีลักษณะเฉพาะคือ โครงสร้างการกำกับดูแลประเภทต่างๆ... อย่างไรก็ตาม โครงสร้างการจัดการองค์กรที่เป็นสากลหลายประเภทมักจะมีความโดดเด่น เช่น เชิงเส้น เจ้าหน้าที่เชิงเส้น เชิงฟังก์ชัน เชิงเส้น-ฟังก์ชัน เมทริกซ์ บางครั้งภายในบริษัทเดียว (ตามกฎแล้วนี่คือธุรกิจขนาดใหญ่) แผนกที่แยกจากกันจะถูกแยกออกเป็นแผนกที่เรียกว่าแผนก จากนั้นโครงสร้างที่ถูกสร้างขึ้นจะเป็นแบบแบ่งส่วน ควรจำไว้ว่าการเลือกโครงสร้างการจัดการขึ้นอยู่กับแผนกลยุทธ์ขององค์กร

• การแบ่งงานออกเป็นแผนกและแผนก
• ความสามารถในการแก้ไขปัญหาเฉพาะ
• ปฏิสัมพันธ์ทั่วไปขององค์ประกอบเหล่านี้

ดังนั้น บริษัทจึงถูกสร้างขึ้นเป็นโครงสร้างแบบลำดับชั้น

• สั่งงานตามจุดที่สำคัญที่สุดในกระบวนการ
• นำงานการจัดการให้สอดคล้องกับหลักการของความสามารถและความรับผิดชอบ ตกลงใน "ฟิลด์โซลูชัน" และข้อมูลที่มีอยู่ ความสามารถของหน่วยงานที่มีอำนาจในการยอมรับงานใหม่เพื่อแก้ไข)
• การกระจายความรับผิดชอบที่จำเป็น (ไม่ใช่สำหรับทรงกลม แต่สำหรับ "กระบวนการ");
• เส้นทางการจัดการระยะสั้น
• ความสมดุลของความมั่นคงและความยืดหยุ่น
• ความสามารถในการจัดระเบียบตนเองและกิจกรรมที่มุ่งเน้นเป้าหมาย
• ความพึงปรารถนาของความเสถียรของการกระทำซ้ำเป็นวัฏจักร

โครงสร้างเชิงเส้น

พิจารณาโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น เป็นลักษณะโครงสร้างแนวตั้ง: ผู้จัดการระดับสูง - ผู้จัดการสายงาน (แผนก) - นักแสดง มีเพียงลิงค์แนวตั้งเท่านั้น ในองค์กรธรรมดาๆ ไม่มีหน่วยหน้าที่แยกจากกัน โครงสร้างนี้สร้างด้วยเมอแรงค์ของฟังก์ชันการเน้นสี

ข้อดี: ความเรียบง่าย ความเป็นรูปธรรมของงานและนักแสดง
ข้อเสีย: ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติของผู้จัดการและปริมาณงานสูงของผู้จัดการ โครงสร้างเชิงเส้นใช้และมีประสิทธิภาพในองค์กรขนาดเล็กที่มีเทคโนโลยีที่ไม่ซับซ้อนและมีความเชี่ยวชาญน้อยที่สุด

โครงสร้างองค์กรเจ้าหน้าที่สายงาน

เมื่อคุณเติบโตวิสาหกิจมักจะเป็นเชิงเส้น เปลี่ยนเป็นสายงาน... คล้ายกับก่อนหน้านี้ แต่ผู้บริหารกระจุกตัวอยู่ในสำนักงานใหญ่ กลุ่มคนงานปรากฏตัวซึ่งไม่ได้ออกคำสั่งให้นักแสดงโดยตรง แต่ทำงานให้คำปรึกษาและเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

ด้วยความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของการผลิต จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญ แผนก แผนกของการประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ กำลังสร้างโครงสร้างการจัดการการทำงาน... การกระจายงานทำได้โดยการทำงาน

ด้วยโครงสร้างการทำงาน องค์กรจะแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่เฉพาะเจาะจง เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีระบบการตั้งชื่อเพียงเล็กน้อยและสภาวะภายนอกที่มั่นคง นี่คือแนวดิ่ง: ผู้จัดการ - ผู้จัดการตามหน้าที่ (ฝ่ายผลิต การตลาด การเงิน) - นักแสดง มีลิงค์แนวตั้งและระหว่างระดับ ข้อเสียคือหน้าที่ของผู้นำไม่ชัดเจน

ข้อดี: ความเชี่ยวชาญที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น, การปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร; ความสามารถในการจัดการกิจกรรมอเนกประสงค์และสหสาขาวิชาชีพ
ข้อเสีย: ขาดความยืดหยุ่น การประสานงานที่ไม่ดีของกิจกรรมของหน่วยงาน ความเร็วต่ำในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ขาดความรับผิดชอบของผู้จัดการสายงานสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายขององค์กร

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรง

ด้วยโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง ลิงก์หลักเป็นแบบเชิงเส้น ส่วนเสริมทำหน้าที่ได้

โครงสร้างองค์กรกอง

ในบริษัทขนาดใหญ่ โครงสร้างการจัดการแบบหารที่เรียกว่าใช้เพื่อขจัดข้อบกพร่องของโครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่ การแบ่งความรับผิดชอบไม่ใช่ตามหน้าที่ แต่โดยผลิตภัณฑ์หรือตามภูมิภาค... ในทางกลับกัน แผนกต่างๆ จะสร้างส่วนย่อยของตนเองสำหรับการจัดหา การผลิต การขาย ฯลฯ ในกรณีนี้ ข้อกำหนดเบื้องต้นจะเกิดขึ้นสำหรับการปลดผู้จัดการที่สูงกว่าโดยการปลดปล่อยพวกเขาจากการแก้ปัญหาในปัจจุบัน ระบบการจัดการแบบกระจายอำนาจช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพสูงภายในแต่ละแผนก
ข้อเสีย: การเติบโตของค่าใช้จ่ายสำหรับผู้บริหาร ความซับซ้อนของการเชื่อมโยงข้อมูล

โครงสร้างการจัดการแบบกองพลขึ้นอยู่กับการจัดสรรส่วนย่อยหรือแผนก ปัจจุบันประเภทนี้ถูกใช้โดยองค์กรส่วนใหญ่ โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะบีบกิจกรรมของบริษัทขนาดใหญ่ออกเป็น 3-4 แผนกหลัก เช่นเดียวกับในโครงสร้างการทำงาน อย่างไรก็ตาม การบังคับบัญชาที่ยาวเหยียดอาจนำไปสู่การควบคุมไม่ได้ มันยังถูกสร้างขึ้นในองค์กรขนาดใหญ่

• ร้านขายของชำ.แผนกถูกสร้างตามประเภทผลิตภัณฑ์ Polycentricity เป็นลักษณะเฉพาะ โครงสร้างดังกล่าวถูกสร้างขึ้นใน General Motors, General Foods และบางส่วนใน Russian Aluminium ความรับผิดชอบในการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์นี้ได้รับมอบหมายให้ผู้จัดการคนหนึ่ง ข้อเสียคือฟังก์ชั่นซ้ำซ้อน โครงสร้างนี้มีผลดีต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ มีลิงค์แนวตั้งและแนวนอน
• โครงสร้างภูมิภาค... แผนกต่างๆ ถูกสร้างขึ้นที่สถานที่ตั้งของแผนกต่างๆ ของบริษัท โดยเฉพาะหากบริษัทมีกิจกรรมระหว่างประเทศ ตัวอย่างเช่น Coca-Cola, Sberbank มีผลกับการขยายพื้นที่ตลาดตามภูมิศาสตร์
• โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า... แผนกต่างๆ ถูกสร้างขึ้นจากกลุ่มลูกค้าที่เฉพาะเจาะจง ตัวอย่างเช่น ธนาคารพาณิชย์ สถาบัน (การฝึกอบรมขั้นสูง อุดมศึกษาที่สอง) มีผลตรงต่อความต้องการ

โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์

ในการเชื่อมต่อกับความจำเป็นในการเร่งความเร็วของการต่ออายุผลิตภัณฑ์ โครงสร้างการจัดการที่มุ่งเน้นเป้าหมายที่เรียกว่าเมทริกซ์ได้เกิดขึ้น สาระสำคัญของโครงสร้างเมทริกซ์คือมีการสร้างคณะทำงานชั่วคราวในโครงสร้างที่มีอยู่ ในขณะที่ทรัพยากรและพนักงานของแผนกอื่น ๆ จะถูกโอนไปยังหัวหน้ากลุ่มในการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่

ด้วยโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ ทีมงานโครงการ (ชั่วคราว) จะถูกจัดตั้งขึ้นเพื่อดำเนินโครงการและโปรแกรมเป้าหมาย กลุ่มเหล่านี้อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาสองครั้ง พวกเขาถูกสร้างขึ้นชั่วคราว สิ่งนี้ทำให้เกิดความยืดหยุ่นในการกระจายบุคลากร การดำเนินโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ ข้อเสีย - ความซับซ้อนของโครงสร้าง การเกิดขึ้นของความขัดแย้ง ตัวอย่างเช่น บริษัทการบินและอวกาศ บริษัทโทรคมนาคมที่ดำเนินโครงการขนาดใหญ่ให้กับลูกค้า

ข้อดี: ความยืดหยุ่น การเร่งความเร็วของนวัตกรรม ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการโครงการสำหรับผลงาน
ข้อเสีย: การมีอยู่ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง, ความขัดแย้งเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง, ความซับซ้อนของการเชื่อมโยงข้อมูล

องค์กรหรือถือเป็นระบบพิเศษในการเชื่อมโยงระหว่างบุคคลในกระบวนการดำเนินกิจกรรมร่วมกัน บริษัทในรูปแบบองค์กรทางสังคมคือกลุ่มปิดของคนที่เข้าถึงได้จำกัด การรวมศูนย์สูงสุด ความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ การต่อต้านชุมชนทางสังคมอื่น ๆ บนพื้นฐานของผลประโยชน์ขององค์กรที่แคบ ต้องขอบคุณการรวมทรัพยากรและประการแรกคือทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ในรูปแบบของการจัดกิจกรรมร่วมกันของผู้คนนำเสนอและให้โอกาสในการดำรงอยู่และทำซ้ำของกลุ่มสังคมใดกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะ อย่างไรก็ตาม การรวมตัวของคนในองค์กรเกิดขึ้นจากการแบ่งแยกตามเกณฑ์ทางสังคม อาชีพ วรรณะ และเกณฑ์อื่นๆ

โครงสร้างองค์กรซึ่งเป็นการเรียงลำดับของงาน บทบาท อำนาจและความรับผิดชอบ สร้างเงื่อนไขสำหรับองค์กรในการดำเนินกิจกรรมและบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ พัฒนาและเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของลักษณะของกลยุทธ์ขององค์กร ความซับซ้อนภายในและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก โครงสร้างที่หลากหลายมีตั้งแต่การก่อตัวเสาหินที่มั่นคงไปจนถึงโครงสร้างหลายแง่มุมแบบไดนามิกขององค์กรสมัยใหม่

ความหลากหลายของโครงสร้างองค์กรสัมพันธ์กับความแตกต่างในด้านกิจกรรม ลักษณะและความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ขนาด ระดับของความแตกต่าง และที่ตั้งอาณาเขตขององค์กร ดังนั้นโครงสร้างขององค์กรการค้าขนาดเล็กหรือร้านซ่อมจึงไม่สามารถมีอะไรที่เหมือนกันกับโครงสร้างขององค์กรสร้างเครื่องจักรขนาดใหญ่ที่ผลิตเครื่องจักรและอุปกรณ์ได้หลากหลาย ในทางกลับกัน โครงสร้างองค์กรของบรรษัทข้ามชาติและกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมนั้นหาที่เปรียบมิได้ ธุรกิจขนาดเล็กไม่มีปัญหาโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อน หากหน้าที่ในองค์กรดังกล่าวดำเนินการอย่างถูกต้อง (โดยไม่มีบริการจำนวนมากเกินไปและโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่ไม่ได้เกิดจากความต้องการ) การดำเนินการดังกล่าวต้องใช้คนงานจำนวนจำกัดซึ่งปัญหาของโครงสร้างจะลดระดับลงในพื้นหลังก่อน ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับลักษณะส่วนบุคคลของผู้จัดการ (ความรู้ ประสบการณ์ รูปแบบการทำงาน ความสามารถขององค์กร การปฏิบัติหน้าที่อย่างรับผิดชอบ)

อย่างไรก็ตาม ปัญหาโครงสร้างองค์กรไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น การจัดระเบียบความสัมพันธ์ในแนวตั้งและแนวนอน การจัดการโครงการก็จำเป็นสำหรับองค์กรขนาดกลางเช่นกัน สิ่งนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับทุกกรณีเมื่อมีทีมผู้บริหารระดับกลางระหว่างผู้บริหารระดับสูงขององค์กรกับบุคลากรที่ปฏิบัติงานโดยตรง และเมื่อมีโอกาสโดยทั่วไปในการดำเนินการตามหมวดของแรงงาน ภายใต้เงื่อนไขทั้งหมด ปัญหาเกิดจากการเลือกแบบใดแบบหนึ่งหรือแบบอื่นในองค์กร? โครงสร้างที่เพียงพอต่อความต้องการที่แท้จริงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน งานที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค การพัฒนาเทคโนโลยีและสังคม และบรรลุผลลัพธ์เชิงเศรษฐกิจ โครงสร้างองค์กรประเภทหลักที่พัฒนาจนถึงปัจจุบันมีการกล่าวถึงด้านล่าง

โครงสร้างการทำงานเชิงเส้น

โครงสร้างการทำงานเป็นรูปแบบการจัดกิจกรรมที่แพร่หลายที่สุดและเกิดขึ้นในเกือบทุกองค์กรในระดับหนึ่งหรือระดับอื่นของโครงสร้างองค์กร เป็นกระบวนการในการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ แต่ละส่วนมีงานและความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน การสร้าง โครงสร้างการทำงาน (fig.9.1)ลงมาที่การจัดกลุ่มบุคลากรตามงานกว้างๆ ที่พวกเขาทำ (การผลิต การตลาด การเงิน ฯลฯ) ลักษณะเฉพาะและคุณลักษณะของกิจกรรมของหน่วยเฉพาะนั้นสอดคล้องกับส่วนที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมของทั้งองค์กร ในกรณีที่มีการใช้โครงสร้างการทำงานเพียงบางส่วน หนึ่งในหน้าที่ (เช่น การเงิน) จะดำเนินการในระดับการจัดการที่สูงขึ้นหรือในระดับเดียวกันกับแผนกที่มีโครงสร้างตามผลิตภัณฑ์ ลูกค้า หรือตามพื้นที่

ความสำคัญของหน้าที่การขาย การผลิต และการเงินขององค์กรได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง และมักถูกมองว่าเป็นพื้นฐานของโครงสร้างขององค์กร การประสานงานของหน้าที่เหล่านี้ถูกกำหนดในระดับที่สูงกว่าซึ่งมีเพียงหัวหน้าองค์กรเท่านั้น บทบัญญัตินี้ ver-

ข้าว. 9.1.
โครงสร้างการจัดการหน้าที่

แต่ไม่คำนึงถึงพื้นฐานของการจัดกลุ่มของกิจกรรมภายในองค์กรและความสำคัญของหน้าที่ของหน่วยงานเฉพาะ สายการบังคับบัญชามาจากประธานาธิบดี (CEO) และวิ่งจากบนลงล่าง การขาย การเงิน การประมวลผลข้อมูล และการทำงานเฉพาะองค์กรอื่นๆ ได้รับการจัดการโดยรองประธาน ผู้จัดการมีความรับผิดชอบต่อพวกเขา ตามลำดับชั้น งานต่างๆ อาจมีการกระจายตัวของฟังก์ชันเพิ่มเติมตามกระบวนการ

องค์กรเชิงหน้าที่มีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นคุณภาพของแรงงานและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน รวมถึงการประหยัดเนื่องจากการเติบโตของการผลิตสินค้าหรือบริการ อย่างไรก็ตาม การรักษาการทำงานร่วมกันระหว่างหน้าที่ต่างๆ ถือเป็นเรื่องท้าทาย การใช้งานฟังก์ชันต่างๆ บ่งบอกถึงกรอบเวลา เป้าหมาย และหลักการที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้การประสานงานและการจัดตารางเวลาทำได้ยาก นอกจากนี้ การวางแนวการทำงานยังสัมพันธ์กับการตั้งค่าสำหรับงานมาตรฐาน การให้รางวัลแก่มุมมองที่จำกัดอย่างแคบ และการรายงานเกี่ยวกับประสิทธิภาพ

โครงสร้างการทำงานไม่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลายที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีความต้องการของผู้บริโภคและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เช่นเดียวกับองค์กรที่ดำเนินงานในต่างประเทศพร้อมกันในตลาดต่างๆ ในประเทศที่มีกฎหมายต่างกัน ตรรกะของแบบฟอร์มนี้เป็นความเชี่ยวชาญพิเศษที่มีการประสานงานจากส่วนกลาง เป็นการยากที่จะติดตามการมีส่วนร่วมขององค์ประกอบแต่ละส่วนของทรัพยากรเพื่อผลลัพธ์สุดท้ายและผลกำไรโดยรวมขององค์กร อันที่จริงแนวโน้มในปัจจุบันที่มีต่อ การสลายตัว(เช่น การซื้อมากกว่าการผลิตชิ้นส่วน เป็นต้น) สะท้อนให้เห็นถึงความเข้าใจของบริษัทหลายๆ แห่งว่าการประสานงานที่จำเป็นของต้นทุนและทรัพยากรที่ใช้ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน องค์กรที่ทำงานอยู่อาจทำงานผิดพลาดได้เนื่องจากการดัดแปลงที่ไม่เหมาะสม เนื่องจากตรรกะขององค์กรนี้เกี่ยวกับการควบคุมแบบรวมศูนย์ ซึ่งไม่สามารถปรับให้เข้ากับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ได้อย่างง่ายดาย

โครงสร้างการทำงานจริงไม่ได้ใช้ในรูปแบบบริสุทธิ์ ใช้ผสมสารอินทรีย์กับ โครงสร้างเชิงเส้น (fig.9.2)สร้างขึ้นบนพื้นฐานของลำดับชั้นการจัดการแนวตั้งและขึ้นอยู่กับการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวดของผู้บริหารระดับล่างไปสู่ระดับสูง ด้วยโครงสร้างดังกล่าว ประสิทธิภาพของฟังก์ชันที่มีความเชี่ยวชาญสูงจึงเชื่อมโยงกับระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบในการใช้งานโดยตรงสำหรับการออกแบบ การผลิตผลิตภัณฑ์ และการส่งมอบให้กับผู้บริโภค (fig.9.3)... การกระจายอำนาจการจัดการภายใน โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นนำไปสู่ความจริงที่ว่าการแบ่งแยกสิทธิและความรับผิดชอบระหว่างหน่วยงานต่างๆ การจัดการการพัฒนาทางเทคนิค การจัดซื้อวัตถุดิบและวัสดุ การผลิต การขาย ฯลฯ กระบวนการดังกล่าวเป็นเรื่องปกติมากที่สุดสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์และเศรษฐกิจที่เป็นเนื้อเดียวกันจำนวนมาก ของขนาดการผลิตมีการผลิตอย่างต่อเนื่องอย่างมีนัยสำคัญ เงื่อนไขประการหนึ่งสำหรับการกระจายอำนาจของโครงสร้างอาจเป็นสถานการณ์ที่ตลาด

ข้าว. 9.2.
โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้าว. 9.3.
โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

แสดงถึงภาพรวมเดียวและมีความเข้มข้นของการบริโภคในระดับสูง

ในเวลาเดียวกัน การพัฒนาการกระจายการผลิต ความซับซ้อนของความสัมพันธ์ภายในและภายนอกที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ไดนามิกของการแนะนำนวัตกรรมทางเทคนิค การต่อสู้ที่ยากลำบากสำหรับตลาดผลิตภัณฑ์นำไปสู่ปัญหาร้ายแรง และในหลายกรณีไม่รวมการใช้งานโดยสิ้นเชิง ของรูปแบบการทำงานของการจัดการ ด้วยการเพิ่มขนาดของบริษัท การขยายช่วงของผลิตภัณฑ์และตลาดสำหรับการขาย โครงสร้างการจัดการหน้าที่เนื่องจากการกระจัดกระจายของสิทธิ์และความรับผิดชอบสำหรับแต่ละหน้าที่ ทำให้สูญเสียความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่ ในกระบวนการจัดการ ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อเลือกลำดับความสำคัญ การตัดสินใจล่าช้า สายการสื่อสารยาวขึ้น และหน้าที่ควบคุมถูกขัดขวาง

ข้าว. 9.4.
การสร้างองค์กรตามหลักการเชิงเส้นตรง

(จัดกลุ่มตามประเภทของกิจกรรม)

การเปลี่ยนจากการใช้แผนการจัดการองค์กรที่เคร่งครัดในการสนับสนุนโครงสร้างการแบ่งกลุ่มสำหรับการจัดกิจกรรมตามแผนกนั้นค่อนข้างชัดเจนด้วยการพัฒนาความหลากหลายด้านการผลิต อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ มีข้อจำกัดบางประการเกี่ยวกับการกระจายอำนาจและมีการกำหนดขีดจำกัดที่ยอมรับได้ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าด้านลบของเสรีภาพที่มากเกินไปของแผนกและองค์กรในการเลือกพื้นที่ของกิจกรรมการผลิตและการตัดสินใจในการจัดการอย่างรับผิดชอบนั้นมองเห็นได้ชัดเจน ในหลายกรณี ผู้บริหารของบริษัทสูญเสียความสามารถในการควบคุมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจของแผนกต่างๆ และเกิดปัญหาข้อมูลที่ซับซ้อนขึ้น ดังนั้น ผู้บริหารระดับสูงของหลายๆ องค์กร โดยไม่ยกเลิกสาขาที่ได้รับอิสระเพียงพอ ได้ทำการแก้ไขโครงสร้างองค์กรอย่างมีนัยสำคัญ โดยอยู่ภายใต้อำนาจของตนในระดับที่มากขึ้น

แบบฟอร์มการแบ่งส่วนสามารถดูได้จากการรวมหน่วยขององค์กรที่ให้บริการตลาดเฉพาะและการจัดการจากส่วนกลาง ตรรกะของมันคือการรวมหน่วยอิสระกับกระบวนการควบคุมจากส่วนกลางสำหรับการจัดสรรทรัพยากรและการวัดประสิทธิภาพ แม้ว่าบริษัทในเครือจะสามารถเจาะอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องได้ง่าย แต่ก็มีอันตรายจากการขยายตัวมากเกินไป ดังนั้นบริษัทเหล่านี้หลายแห่งที่ขยายกิจกรรมในตลาดใหม่จึงไม่สามารถประเมินผลลัพธ์และตัดสินใจลงทุนได้อย่างถูกต้อง บริษัทแผนกยังอาจมีความเสี่ยงของการปรับเปลี่ยนที่ละเมิดตรรกะที่เลือกสำหรับการทำงานขององค์กร

เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าองค์กรที่ย้ายไปยังประเภทผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่มีโครงสร้างนั้นเดิมมีการจัดระเบียบตามหน้าที่ เมื่อองค์กรขยายตัว ผู้จัดการฝ่ายการผลิต การขาย และแผนกอื่นๆ รวมถึงช่างเทคนิค ต้องเผชิญกับความท้าทายในการขยายขนาด หน้าที่ของผู้จัดการมีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ และช่วงการควบคุมจำกัดความสามารถของเขาในการเพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา การปรับโครงสร้างตามผลิตภัณฑ์ถูกมองว่าเป็นทางออก วิธีนี้ช่วยให้สามารถมอบหมายระดับผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจกว้างขวางสำหรับการจัดการการผลิต การขาย การสนับสนุนและกิจกรรมด้านวิศวกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือช่วงของผลิตภัณฑ์ (fig.9.5).

ข้าว. 9.5.
โครงสร้างการจัดการผลิตภัณฑ์

ผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์เป็นสัญญาณที่สำคัญของการแบ่งโครงสร้าง เนื่องจากในกรณีนี้มีการสร้างเงื่อนไขสำหรับการใช้วิธีการผลิตเฉพาะ การประสานงานอำนวยความสะดวก และอนุญาตให้ใช้ความสามารถส่วนบุคคลและความรู้พิเศษของบุคลากรในวงกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โครงสร้างตามผลิตภัณฑ์กลายเป็นความชอบธรรมอย่างเป็นกลางหากองค์กรจำเป็นต้องประสานงานกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ โครงสร้างนี้ทำให้เกิดความสม่ำเสมอมากขึ้นและบริการลูกค้าที่ดีขึ้น หากพื้นฐานหลักของกิจกรรมการขายและการสนับสนุนทางเทคนิคคือการผลิตเชิงอุตสาหกรรม ความร่วมมือของฟังก์ชันทั้งสองนี้กับกิจกรรมการผลิตจะกลายเป็นสิ่งสำคัญ

ในการจัดโครงสร้างตามผลิตภัณฑ์ ความรับผิดชอบในการทำกำไรขึ้นอยู่กับหัวหน้าแผนกเป็นหลัก ในกรณีที่ผู้จัดการมีอิทธิพลต่อกิจกรรมการผลิต การขาย วิศวกรรม และการสนับสนุน และควบคุมต้นทุนที่เกี่ยวข้อง โอกาสที่แท้จริงในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ล่วงหน้าจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก หัวหน้าแผนกแบ่งปันความรับผิดชอบในการทำกำไรกับกลุ่มอื่นๆ ที่จัดตั้งขึ้นในลักษณะเดียวกัน ซึ่งทำให้ผู้จัดการระดับสูงสามารถประเมินผลงานของแต่ละคนที่มีต่อผลกำไรโดยรวมขององค์กรได้

การแบ่งดินแดนเป็นวิธีการทั่วไปในการจัดโครงสร้างองค์กรที่กระจัดกระจายไปทั่วบริเวณกว้าง กิจกรรมขององค์กรทุกประเภทในเขตแดนที่กำหนดจะถูกจัดกลุ่มและอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการระดับสูง (fig.9.6). โครงสร้างอาณาเขตน่าสนใจเป็นพิเศษสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความหลากหลาย พวกเขาใช้แบบฟอร์มนี้เมื่อมีการทำธุรกรรมทางธุรกิจที่คล้ายคลึงกันในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน ขอแนะนำให้ใช้การจัดโครงสร้างอาณาเขตในกรณีที่วัตถุประสงค์ไม่เพียงเพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมของการเชื่อมโยงในท้องถิ่นในกระบวนการตัดสินใจ แต่ยังช่วยประหยัดเงินเนื่องจากการโลคัลไลเซชันของการดำเนินงานเชิงพาณิชย์ขององค์กร ทางเลือกที่เกี่ยวข้องกับการลดระดับของต้นทุน ทางเลือกของพื้นที่สำหรับที่ตั้งขององค์กรสามารถทำได้ตามความปรารถนาที่จะลดต้นทุนการขนส่ง ตำแหน่งที่ถูกต้องของสถานที่จัดเก็บจะช่วยลดเวลาที่ใช้ในการจัดส่งซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่อาจส่งผลต่อการรับคำสั่งซื้อ สำนักงานระดับภูมิภาคถูกมองว่าเป็นสถานที่ที่ดีที่สุดในการรับประสบการณ์สำหรับผู้นำที่ใฝ่ฝัน นอกจากนี้ ในขั้นตอนของโครงสร้างองค์กร มันจะเป็นประโยชน์มากที่สุดสำหรับพวกเขา โดยมีความเสี่ยงน้อยที่สุดสำหรับบริษัท

ข้าว. 9.6.
โครงสร้างองค์กรระดับภูมิภาค

จากมุมมองของปัจจัยในท้องถิ่น การใช้โครงสร้างองค์กรในอาณาเขตจะได้รับประโยชน์เพิ่มเติมบางประการ สิ่งนี้ทำให้เกิดการสร้างงานใหม่สำหรับประชากรในท้องถิ่น ไม่ต้องพูดถึงผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ กล่าวคือ ค่าขนส่ง ค่าเช่า และค่าแรงลดลง ข้อดีของการจัดกิจกรรมการขายในอาณาเขตส่วนใหญ่คือการประหยัดต้นทุนและประสิทธิภาพในการทำงานสูง พนักงานขายสามารถใช้เวลาขายสินค้าได้มากขึ้นและลดต้นทุนการเดินทาง นอกจากนี้ โดยการใกล้ชิดกับผู้ซื้อมากขึ้น เขาได้รับโอกาสในการศึกษาความต้องการ ความชอบของตลาด และค้นหาว่ากลยุทธ์ทางการตลาดใดที่จะมีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด ในบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความหลากหลาย โครงสร้างแบบแบ่งประเภทแบบผสมปรากฏขึ้น ซึ่งรวมทั้งผลิตภัณฑ์และหลักอาณาเขตของอาคาร (fig.9.7).

แนวโน้มที่โดดเด่นอย่างหนึ่งในการปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กรในเศรษฐกิจช่วงเปลี่ยนผ่านคือการเพิ่มขึ้นอย่างมากในความเป็นอิสระของการเชื่อมโยงแต่ละรายการในโครงสร้างการจัดการและการสร้างบริษัทย่อยบนพื้นฐานนี้ รอบๆ องค์กรขนาดใหญ่ มีการจัดตั้งเครือข่ายของบริษัทเคลื่อนที่ขนาดเล็กที่สามารถปรับโครงสร้างแอปพลิเคชันได้อย่างรวดเร็ว

ข้าว. 9.7.
โครงสร้างการจัดการแบบกองพลผสม

ให้สอดคล้องกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยเหตุนี้องค์กร - ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์จึงเข้าใกล้ภาคผู้บริโภคและกระบวนการขายผลิตภัณฑ์ก็เร่งขึ้น จากการผลิตและโครงสร้างองค์กรขององค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง แผนกย่อยที่มีวงจรการผลิตเต็มรูปแบบมีความโดดเด่น ในอีกด้านหนึ่งองค์กรธุรกิจอิสระถูกสร้างขึ้นโดยเน้นที่ผู้บริโภคบางคนและในอีกด้านหนึ่งความสมบูรณ์ของการผลิตและเทคโนโลยีที่ซับซ้อนการมุ่งเน้นทั่วไปและรายละเอียดของกิจกรรมจะถูกรักษาไว้

แนวโน้มที่มีนัยสำคัญเท่าเทียมกันคือการก่อตั้งองค์กรการค้าอิสระที่ใช้ทรัพย์สินขององค์กรที่อยู่ภายใต้สัญญาเช่าสัมพันธ์ ด้วยความช่วยเหลือของการปรับสัญญาเช่าเป็นระยะทำให้มั่นใจได้ว่ามีการประสานงานกิจกรรมขององค์กรที่สร้างขึ้นใหม่ การรักษาความเป็นเจ้าของขององค์กรฐานทำให้สามารถรักษาและพัฒนาระบบการผลิตโดยรวมได้ ด้านล่างนี้คือการประเมินเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างองค์กรแบบเชิงเส้นตรงและแบบแบ่งกลุ่ม ซึ่งช่วยให้พิจารณาความเป็นไปได้ของการใช้รูปแบบโครงสร้างองค์กรแบบใดแบบหนึ่งหรือแบบอื่นโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของเงื่อนไขเฉพาะ (ตารางที่ 9.1).

ตาราง 9.7

ลักษณะเปรียบเทียบของโครงสร้างการจัดการองค์กร

ร่างกายของวิทยาลัย

เมื่อใช้โครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆ รูปแบบงานของวิทยาลัยจะมีความสำคัญ เหล่านี้คือคณะกรรมการ, กองกำลังเฉพาะกิจ, ค่าคอมมิชชั่น, สภา, วิทยาลัย แน่นอน แบบฟอร์มเหล่านี้ไม่ได้แสดงถึงโครงสร้างประเภทใดโดยเฉพาะ อาจเป็นแบบถาวรหรือชั่วคราว มีสถานะ ระดับอำนาจหน้าที่ต่างกัน และปฏิบัติงานต่างกันในองค์กร ร่างกายของวิทยาลัยมักจะมีอำนาจในการตัดสินใจ ฝึกความเป็นผู้นำ (หรือมอบอำนาจให้ดำเนินการเป็นผู้นำ) เป็นแนวปฏิบัติที่รู้จักกันดีในการจัดตั้งหน่วยงานดังกล่าวเพื่อทำหน้าที่ให้คำปรึกษา กล่าวคือ เพื่อให้ผู้จัดการทุกระดับมีความคิดเห็นที่มีพื้นฐานเป็นอย่างดีในประเด็นใดประเด็นหนึ่ง ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเด็นการจัดกิจกรรมและระดับอำนาจหน้าที่

1. เนื้อหาวิทยาลัยของตัวละครข้อมูลในการประชุมของหน่วยงานนี้มีการติดต่อกันระหว่างหัวหน้าแผนก ผู้นำร่วมกันจะแจ้งให้ผู้เข้าร่วมการประชุมทราบเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบัน เกี่ยวกับการตัดสินใจที่นำมาใช้และการวางแผน ส่งผลให้สามารถปรับปรุงวิธีการแก้ไขปัญหาได้ หน่วยงานข้อมูลมีความจำเป็นในระดับสูงสุดของรัฐบาลเป็นหลัก การใช้งานในระดับที่ต่ำกว่าช่วยปรับปรุงความเข้าใจซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะระหว่างผู้เชี่ยวชาญ (หรือพนักงานของหน่วยงาน) และผู้จัดการสายงาน กิจกรรมของร่างกายดังกล่าวออกแบบมาเพื่อนำไปสู่การกระชับความสัมพันธ์และปรับปรุงความสัมพันธ์ส่วนตัว

2. คณะที่ปรึกษาวิทยาลัยหน่วยงานดังกล่าว (คณะกรรมการ สภาผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ) อาจมีหน้าที่ศึกษาปัญหาใดๆ และเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหาดังกล่าว มันไม่ได้แทนที่ แต่เสริมกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญผู้เชี่ยวชาญที่มีอยู่ในองค์กร ในเวลาเดียวกัน เราควรแยกความแตกต่างระหว่างหน่วยงานที่มีส่วนร่วมในการวิจัยและหน่วยงานที่ใช้การวิจัยที่ดำเนินการเพื่อร่างความคิดเห็น หน่วยงานที่ปรึกษาสามารถดำเนินกิจกรรมต่างๆ ด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญหรือผู้เชี่ยวชาญ เมื่อมีความเป็นไปได้ที่จะรวมความรู้ของพวกเขาเกี่ยวกับปัญหาที่ซับซ้อนบางอย่าง มีหลายกรณีที่หัวหน้าองค์กรรวบรวมผู้เชี่ยวชาญจำนวนหนึ่งซึ่งทำงานด้านการให้คำปรึกษาและบริการพนักงานสำหรับงานวิทยาลัย ในขณะเดียวกัน ประเด็นที่พิจารณาก็ซับซ้อนและต้องการความรู้จากผู้เชี่ยวชาญหลายท่าน และร่างกายสามารถทำหน้าที่ประสานงานบางอย่างได้

3. หน่วยงานที่มีอำนาจในการตัดสินใจสามารถใช้เนื้อหาประเภทนี้ในกรณีที่ไม่มีผู้จัดการสายงานเพื่อทำหน้าที่นี้ รวมทั้งช่วยผู้จัดการสายงานในการตัดสินใจที่สำคัญเป็นพิเศษ ตัวอย่างเช่น มีคณะกรรมการเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับนโยบายทั่วไปขององค์กร องค์กรดังกล่าวมีผู้จัดการระดับสูงขององค์กรเป็นประธาน และหัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญที่สุดซึ่งเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรมีบทบาทอย่างมาก

4. หน่วยงานที่รับผิดชอบการควบคุมการเชื่อมโยงองค์กรดังกล่าวดำเนินการในความสัมพันธ์กับผู้จัดการโดยส่วนใหญ่เป็นบทบาทของหน่วยงานที่อนุญาตให้ทำการตัดสินใจที่ตรงตามข้อกำหนดบางประการ เขายังตรวจสอบการดำเนินการตามการตัดสินใจเหล่านี้ กิจกรรมขององค์กรวิทยาลัยสามารถครอบคลุมพื้นที่ต่างๆ ของกิจกรรมขององค์กร: 1) การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และนโยบายโดยรวม; 2) การกระทำของการจัดการและการบริหาร; 3) กิจกรรมการดำเนินการโดยตรงที่ดำเนินการตามการตัดสินใจ

ข้อดีของรูปแบบองค์กรดังกล่าวส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันของกลุ่มคน ความเข้าใจพิเศษระหว่างผู้คนสามารถทำได้ในกลุ่มที่สมาชิกมีลักษณะตามกฎโดยพฤติกรรมเดียวกันและแม้แต่ทักษะเฉพาะ (ผู้จัดการสายงานและสายงานผู้เชี่ยวชาญในสาขาเทคโนโลยีเศรษฐศาสตร์กิจกรรมเชิงพาณิชย์ ฯลฯ ) ในขณะเดียวกันการประสานงานของงานบริการต่าง ๆ หรือพนักงานของอุปกรณ์การจัดการก็มั่นใจได้ นอกจากนี้ยังมีการปะทะกันในมุมมองต่างๆ ของผู้คนซึ่งมักจะมีส่วนร่วมในกิจกรรมประเภทต่างๆ และที่สำคัญที่สุดคือ ผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมและประสบการณ์ที่ไม่เท่าเทียมกัน ในหลายกรณี สิ่งนี้ส่งเสริมแนวคิดใหม่ นอกจากนี้ หน่วยงานของวิทยาลัยมีส่วนในการสร้างความมั่นคงขององค์กร เนื่องจากช่วยให้ผู้จัดการจำนวนหนึ่งสามารถรับทราบปัญหาของบริการที่เกี่ยวข้องได้ และยังสร้างเงื่อนไขสำหรับการฝึกอบรมผู้นำรุ่นใหม่อีกด้วย
คุณสมบัติของสภาพแวดล้อมภายในของโครงสร้างการจัดการ โครงสร้างองค์กรสมัยใหม่เน้นการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กร

ในส่วนนี้ของการบรรยาย เราจะวิเคราะห์โครงสร้างการจัดการทั่วไปและเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไป โครงสร้างแบบไหนครับ? มันค่อนข้างจะสัมพันธ์กันของโครงสร้างองค์กรสองโครงสร้างในคราวเดียว - เชิงเส้นและเชิงฟังก์ชัน ดังนั้นเราจึงได้โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น! แต่สิ่งแรกก่อนเพราะมันไม่ปรากฏขึ้นทันที แต่เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการทำงานของการจัดการองค์กร

แนวคิดของโครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่

ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างการทำงานคืออะไร? ในมุมมองแบบคลาสสิก โครงสร้างการทำงานเกิดขึ้นจากความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นและการขยายตัวของกระบวนการผลิต นั่นคือปริมาณการผลิตและจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นมากจนไม่สามารถจัดการแบบเดิมได้อีกต่อไป ต้องปรับเปลี่ยนหลักการและแนวทางการจัดการที่มีอยู่ในขณะนั้นให้เหมาะสมกับเงื่อนไขใหม่ เราได้รับสิ่งนั้น เช่นเดียวกับโครงสร้างการทำงานเป็นผลของกระบวนการพัฒนา และประการแรกคือการผลิต

ในอดีต โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่เป็นโครงสร้างที่เกิดขึ้นใหม่ที่สามต่อจากสายงานและสำนักงานใหญ่ อย่างไรก็ตาม โดยพื้นฐานแล้วมันแตกต่างจากสองครั้งแรก หากเราจำการจำแนกประเภทของโครงสร้างการจัดการที่เราพิจารณาได้ เราก็จัดโครงสร้างตามหลักการจัดการในแนวตั้งและแนวนอน ที่นี่โครงสร้างการทำงานหมายถึงการก่อสร้างโครงสร้างแนวนอนหรือเป็นลักษณะกระบวนการของแผนก - การจัดสรรแผนก (แผนก)

คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการทำงานอยู่ในความจริงที่ว่าผู้เชี่ยวชาญหรือแผนกปรากฏในหน้าที่หลักของการจัดการและแผนกเหล่านี้มีสิทธิ์ในการตัดสินใจเกี่ยวกับหน้าที่นี้ซึ่งพวกเขามีความรับผิดชอบ

กล่าวคือ มีการจัดตั้งแผนกพิเศษขึ้น เช่น แผนกจัดหา ซึ่งทำหน้าที่ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา ตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดหาเอง และรับผิดชอบสำหรับการดำเนินการที่ดำเนินการหรือไม่ได้ทำ นี่คือหลักการสำคัญของโครงสร้างการทำงานซึ่งต่างจากสำนักงานใหญ่

แม้ว่าโครงสร้างการทำงานจะเปลี่ยนจากโครงสร้างสำนักงานใหญ่ แต่ในสถานการณ์นี้ สำนักงานใหญ่ได้รับสถานะของหน่วยงานอิสระและเริ่มปฏิบัติหน้าที่อย่างอิสระ นี่คือโครงสร้างการทำงานที่เกิดขึ้น นอกจากนี้ การก่อตัวและการพัฒนาโครงสร้างการทำงานยังได้รับอิทธิพลอย่างมากจาก Administrative School of Management และโดยเฉพาะอย่างยิ่งจากผู้ก่อตั้ง Henri Fayol ฟาโยลล์เป็นคนแรกที่พูดถึงการกำหนดหน้าที่ไม่เพียงแต่ในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในกระบวนการจัดการด้วย

ลองแสดงโครงสร้างการทำงานของการจัดการในรูป

ข้อได้เปรียบที่ชัดเจนของโครงสร้างการทำงานคือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (ฟังก์ชัน) แต่ข้อเสียของโครงสร้างนี้ก็มีความสำคัญเช่นกัน ต่อไป เราจะพิจารณาข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการการทำงานอย่างละเอียดยิ่งขึ้น

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการการทำงาน

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น ข้อได้เปรียบที่สำคัญที่สุดของโครงสร้างการทำงานคือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน นั่นคือ กระบวนการที่รู้จักกันดีในอดีตของการแยกการดำเนินการทั่วไปออกเป็นการดำเนินการขนาดเล็ก ในกรณีนี้คือฟังก์ชันการจัดการ ในสถานการณ์เช่นนี้ การดำเนินการจะดีขึ้นอย่างมาก ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรขนาดใหญ่ต้องการ ข้อเสียที่โครงสร้างการทำงานได้รับคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของนักแสดงทุกคนพร้อม ๆ กันกับผู้นำหน้าที่ทุกคนดังที่เห็นได้จากรูป เราจะนำเสนอข้อเสียและข้อดีทั้งหมดในแผนภาพ

ข้อเสียเปรียบหลักที่ทำให้ยากต่อการใช้โครงสร้างนี้ในรูปแบบที่บริสุทธิ์คือการขาดการจัดการคนเดียว ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ โครงสร้างการจัดการควรอยู่บนพื้นฐานของหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของนักแสดงต่อหัวหน้างานทันที (คำสั่งคนเดียว) ซึ่งเป็นหลักการที่ละเมิดโครงสร้างการทำงาน ดังนั้น ในรูปแบบบริสุทธิ์ โครงสร้างนี้ไม่ได้ใช้ เนื่องจากความยากลำบากในการประสานงาน เมื่อนักแสดงไม่ทราบแน่ชัดว่าใครเป็นเจ้านายของเขา และงานอะไรในตอนแรก

พบทางออกอย่างรวดเร็วเพียงพอ เพื่อใช้ประโยชน์จากโครงสร้างการทำงานจำเป็นต้องเพิ่มข้อดีของโครงสร้างพื้นฐานอื่น - เชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรแบบ Linear-functional ของการจัดการและคุณลักษณะต่างๆ

แนวปฏิบัติของการจัดการอย่างรวดเร็วทำให้เห็นชัดเจนว่าในการจัดการจำเป็นต้องใช้ทั้งหลักการทำงานและหลักการเชิงเส้นของการควบคุมกระบวนการ นี่คือลักษณะที่โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงของการจัดการขององค์กรปรากฏขึ้น โครงสร้างประเภทนี้มักใช้ในทางปฏิบัติ โดยเฉพาะในองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็ก พวกเขาถูกสร้างขึ้นเมื่อนานมาแล้วและถึงแม้จะมีข้อบกพร่องหลายประการ แต่ก็เป็นโครงสร้างพื้นฐานแบบคลาสสิกและพื้นฐานในการจัดการสมัยใหม่

หลักการพื้นฐานของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงคือการตัดสินใจในการผลิตหลักดำเนินการโดยผู้จัดการสายการผลิตที่รับผิดชอบพื้นที่นี้ ในขณะที่หน่วยการทำงานทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงาน (การโต้ตอบนี้จะแสดงในแผนภาพที่มีเส้นประ) และไม่มีส่วนร่วมในการบริหารโดยตรงของบุคลากรฝ่ายผลิต กล่าวคือ นักแสดงทั้งหมดอยู่ภายใต้ผู้จัดการสายงานเพียงคนเดียว ในสถานการณ์เช่นนี้ จะยึดถือหลักการของคำสั่งคนเดียว

ตัวอย่างของโครงสร้างฟังก์ชันเชิงเส้น

ดังนั้น คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงคือทำให้สามารถใช้ข้อดีของแนวทางการจัดการทั้งแบบเชิงเส้นและเชิงฟังก์ชันได้ทันที แต่ข้อเสียเปรียบหลักที่เป็นลักษณะของโครงสร้างประเภทนี้คือความยืดหยุ่นที่อ่อนแอ องค์กรต่างๆ พบว่าการปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในการใช้โครงสร้างของเครื่องมือการจัดการดังกล่าวทำได้ยากมาก เพื่อที่จะปรับปรุงการปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม โครงสร้างการจัดการใหม่ได้เกิดขึ้น - และ แต่จะกล่าวถึงในส่วนต่อไปนี้ของบทที่ 7

โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นสำหรับการจัดการองค์กรที่ดำเนินงาน

3. โครงสร้างองค์กรแบบ Linear-functional ของการจัดการ

โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นสำหรับการจัดการองค์กรที่ปฏิบัติการ

ข้าว.

ข้าว. 2. โครงสร้างองค์กรสายงานของฝ่ายบริหาร

ข้าว. 3. โครงสร้างองค์กรหน้าที่ของการจัดการ เส้นแนวนอนทึบแสดงถึงการเชื่อมโยงการควบคุมแนวนอน (บังคับ)

• หน่วยงานสายงานที่ดำเนินงานหลักในองค์กร
• หน่วยบริการเฉพาะด้าน

ข้าว. 4. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

ข้าว. 5. โครงสร้างการบริหารสายงานพนักงาน

มะเดื่อ 6. โครงสร้างการจัดการแบบกอง (ส่วน) เส้นประแนวนอนแสดงการเชื่อมโยงการควบคุมแนวนอน (คำแนะนำ)

1. ตามประเภทของกิจกรรมที่ดำเนินการ (การดำเนินงานสิ่งอำนวยความสะดวก การให้บริการเพิ่มเติม การก่อสร้าง การออกแบบ);
2. ตามการปฐมนิเทศผู้บริโภค (เฉพาะผู้บริโภค);
3. ตามพื้นที่ที่ให้บริการ (เฉพาะภูมิภาค)