รูปแบบความเป็นผู้นำที่สำคัญทั้งหมดโดยสังเขป หัวหน้า: ประเภทของผู้นำและรูปแบบการจัดการ รูปแบบความเป็นผู้นำในการบริหาร

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

"มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐโวลโกกราด"

การฝึกอบรมบุคลากรคณะวิศวกรรมศาสตร์

แผนก "การจัดการการตลาดและองค์กรการผลิต"

ทดสอบ

ในหลักสูตร "การจัดการ"

ดำเนินการ:

กลุ่มนักเรียน MMZ 452

Alivinskaya Z.Kh.

บันทึกจำนวน: 207271

ตรวจสอบโดย: รศ. Ostapenko ที.พี.

โวลโกกราด 2012

ความขัดแย้งกลุ่มการจัดการความเป็นผู้นำสไตล์

บทนำ

สไตล์ความเป็นผู้นำ

การจัดการกลุ่ม

การจัดการความขัดแย้ง

บทสรุป

บรรณานุกรม

บทนำ

ในทางปฏิบัติ พลังจะเกิดขึ้นในกระบวนการของการเป็นผู้นำ กล่าวคือ กิจกรรมเพื่อจัดการการทำงานร่วมกันของผู้คน พฤติกรรมของพวกเขา สร้างความมั่นใจในความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กร ดังนั้นบทนี้จึงเน้นถึงแนวทางการบริหารงานบุคคลและรูปแบบความเป็นผู้นำที่หลากหลาย ตลอดจนมุมมองหลักของผู้เชี่ยวชาญตะวันตกสมัยใหม่เกี่ยวกับปัญหานี้

ความสามารถในการเป็นผู้นำเป็นทรัพย์สินโดยกำเนิดของบุคคล ซึ่งสามารถพัฒนาได้ในช่วงชีวิตเท่านั้น โดยได้รับความรู้และทักษะที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ และคิดทบทวนประสบการณ์ส่วนตัว

การเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องคำนึงถึงสภาพชีวิตและกิจกรรมของผู้คนที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ระดับของการรับรู้ของตนเองในฐานะปัจเจก ระดับการศึกษา ความตระหนัก ฯลฯ การรวมกันของสถานการณ์เหล่านี้เป็นพื้นฐานของสิ่งที่เรียกว่าแนวทางทั่วไป สู่ความเป็นผู้นำ หลังเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของหลักการของทัศนคติต่อพนักงานการจัดการของเขาซึ่งเป็นที่ยอมรับของสังคมในขณะนี้ จนถึงไตรมาสสุดท้ายของศตวรรษที่ 20 องค์กรส่วนใหญ่ฝึกฝน แนวทางเทคโนโลยีให้กับคนชั้นนำ ภายในกรอบงาน สามช่วงเวลาสามารถแยกแยะได้ตามอัตภาพ

เทคโนโลยีในยุคแรกเริ่มมาจากข้อเท็จจริงที่ว่ามนุษย์เป็นส่วนเสริมของเครื่องจักร ดังนั้น อย่างแรกเลย แนะนำให้ปรับปรุงอุปกรณ์และใส่ใจคนงานให้น้อยลง ส่งผลให้มีการใช้ความสามารถทางกายภาพและจิตวิญญาณของผู้คนอย่างรุนแรงที่สุด (วันทำงานถึง 16 และ 18 ชั่วโมงต่อวัน เด็กอายุ 4-5 ปีมีส่วนเกี่ยวข้องกับการใช้แรงงาน การดำเนินการนั้นง่ายมากและขาดคุณสมบัติระดับสูงก่อนหน้านี้ ช่างฝีมือชั้นเกิดขึ้น)

เทคโนโลยีคลาสสิกได้รับการยอมรับว่ามนุษย์ในการผลิตมีค่าเท่ากับเครื่องจักร ทำให้สามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการปฏิบัติงาน โดยคำนึงถึงลักษณะและความสามารถของร่างกาย (มานุษยวิทยา ชีวกลศาสตร์ ฯลฯ) และใช้มาตรการเพื่อปรับปรุงสภาพการทำงาน อย่างไรก็ตาม บุคคลนี้ถูกละเลยโดยสิ้นเชิง

เทคโนโลยีมนุษยนิยมได้สันนิษฐานถึงการอุทธรณ์ต่อบุคคลดังกล่าว แต่ไม่มีตัวตน (โดยไม่คำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลและความสนใจของแต่ละคน) สิ่งนี้ทำให้เกิดภาวะจิตใจเกินกำลัง ไม่เต็มใจที่จะปฏิบัติหน้าที่ของตนอย่างมีมโนธรรม ขาดความรับผิดชอบ และโดยทั่วไปแล้ว การใช้ความสามารถของพนักงานอย่างไม่มีประสิทธิภาพ

ในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 ผู้คนต้องทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพมากขึ้นเรื่อยๆ เพื่อให้ได้ความพึงพอใจจากกิจกรรม ความสัมพันธ์ในทีม และที่สำคัญที่สุดคือต้องพัฒนาและปรับปรุงตนเอง

วิธีการที่ระบุไว้ในการจัดการผู้คนได้รับการรวบรวมที่เป็นรูปธรรมในรูปแบบที่เกี่ยวข้อง รูปแบบความเป็นผู้นำสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นชุดของวิธีการเฉพาะที่ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาโต้ตอบกัน

ความเกี่ยวข้องของปัญหานี้ในสภาพสมัยใหม่นั้นชัดเจน รูปแบบการจัดการของผู้นำโดยผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่กำหนดความสำเร็จขององค์กร พลวัตของการพัฒนาของบริษัท แรงจูงใจของพนักงาน ทัศนคติต่อการทำงาน ความสัมพันธ์ และอื่นๆ ขึ้นอยู่กับรูปแบบความเป็นผู้นำ ดังนั้นการจัดการด้านนี้จึงมีความสำคัญอย่างยิ่งในการจัดการ

1. สไตล์ความเป็นผู้นำ

สไตล์ความเป็นผู้นำ- วิธีการระบบวิธีการมีอิทธิพลต่อผู้นำในผู้ใต้บังคับบัญชา ปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการดำเนินงานขององค์กรอย่างมีประสิทธิผล การตระหนักรู้ถึงศักยภาพของบุคลากรและทีมงานอย่างเต็มที่ นักวิจัยส่วนใหญ่แยกแยะรูปแบบความเป็นผู้นำดังต่อไปนี้:

สไตล์ประชาธิปไตย (วิทยาลัย);

เสรีนิยม สไตล์ (อนุญาตหรืออนาธิปไตย).

รูปแบบการจัดการคำสั่งโดดเด่นด้วยการรวมศูนย์ระดับสูงของความเป็นผู้นำการครอบงำของการจัดการคนเดียว หัวหน้าต้องการให้รายงานทุกกรณีแก่เขาโดยลำพังตัดสินใจหรือยกเลิก เขาไม่ฟังความคิดเห็นของทีม เขาตัดสินใจทุกอย่างเพื่อทีมเอง วิธีการจัดการที่มีอยู่ทั่วไป ได้แก่ คำสั่ง การลงโทษ ข้อสังเกต การตำหนิ การกีดกันผลประโยชน์ต่างๆ การควบคุมนั้นเข้มงวดมาก รายละเอียด และกีดกันผู้ใต้บังคับบัญชาของความคิดริเริ่ม ผลประโยชน์ของสาเหตุนั้นสูงกว่าผลประโยชน์ของผู้คนมาก ความรุนแรงและความหยาบคายมีชัยในการสื่อสาร รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการส่งผลเสียต่อบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจ นำไปสู่การลดระดับความคิดริเริ่ม การควบคุมตนเอง และความรับผิดชอบของพนักงาน

รูปแบบการบริหารแบบประชาธิปไตยโดดเด่นด้วยการกระจายอำนาจ ความคิดริเริ่ม และความรับผิดชอบระหว่างหัวหน้าและเจ้าหน้าที่ หัวหน้าและผู้ใต้บังคับบัญชา หัวหน้าของรูปแบบประชาธิปไตยมักจะค้นหาความคิดเห็นของทีมเกี่ยวกับปัญหาการผลิตที่สำคัญ ตัดสินใจร่วมกัน อย่างสม่ำเสมอและทันท่วงทีแจ้งให้สมาชิกของทีมทราบในประเด็นที่มีความสำคัญต่อตน การสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดขึ้นในรูปแบบของการร้องขอ ความปรารถนา คำแนะนำ คำแนะนำ รางวัลสำหรับการทำงานที่มีคุณภาพสูงและมีประสิทธิภาพ ด้วยความกรุณาและสุภาพ คำสั่งซื้อจะถูกนำไปใช้ตามความจำเป็น ผู้นำกระตุ้นบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีมปกป้องผลประโยชน์ของผู้ใต้บังคับบัญชา

รูปแบบการจัดการเสรีนิยมโดดเด่นด้วยการขาดการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของผู้นำในการบริหารทีม ผู้นำดังกล่าว “เดินตามกระแส” รอหรือต้องการคำแนะนำจากเบื้องบน หรือตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของทีม เขาไม่ต้องการเสี่ยง "ก้มหน้า" หลีกเลี่ยงการแก้ไขข้อขัดแย้งเร่งด่วนพยายามลดความรับผิดชอบส่วนบุคคลของเขา เขาปล่อยให้งานเป็นไปตามนั้น ไม่ค่อยได้ควบคุม ภาวะผู้นำแบบนี้เป็นที่นิยมในทีมที่มีความคิดสร้างสรรค์ โดยที่พนักงานมีความโดดเด่นด้วยความเป็นอิสระและความเป็นเอกเทศที่สร้างสรรค์

ไม่มีรูปแบบการจัดการที่ "แย่" หรือ "ดี" สถานการณ์เฉพาะ ประเภทของกิจกรรม ลักษณะส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา และปัจจัยอื่นๆ เป็นตัวกำหนดอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดของแต่ละรูปแบบและรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีอยู่ การศึกษาแนวปฏิบัติในการจัดการองค์กรแสดงให้เห็นว่ารูปแบบการเป็นผู้นำแต่ละแบบมีอยู่ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นในการทำงานของผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

ตรงกันข้ามกับแบบแผนทั่วไป รูปแบบความเป็นผู้นำที่มีอยู่จริงแทบไม่ขึ้นอยู่กับเพศ (มีความเข้าใจผิดว่าผู้นำหญิงมีความสุภาพมากกว่าและมุ่งเน้นที่การรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับคู่ค้าทางธุรกิจเป็นหลัก ในขณะที่ผู้นำชายจะก้าวร้าวและมุ่งเน้นผลลัพธ์มากกว่า) สาเหตุของการแยกรูปแบบความเป็นผู้นำอาจเป็นลักษณะบุคลิกภาพและอารมณ์มากกว่าลักษณะทางเพศ ผู้จัดการระดับสูงที่ประสบความสำเร็จ - ทั้งชายและหญิง - ไม่ได้สมัครพรรคพวกเพียงรูปแบบเดียว ตามกฎแล้วพวกเขารวมกลยุทธ์การเป็นผู้นำที่หลากหลายโดยสังหรณ์หรือค่อนข้างมีสติ

สไตล์สามารถจำแนกได้ตามเกณฑ์ที่แตกต่างกัน:

เกณฑ์การมีส่วนร่วมของนักแสดงในการจัดการ

สามสไตล์มีความโดดเด่นอย่างชัดเจนที่สุดที่นี่:

มีส่วนร่วม (พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในระดับหนึ่ง)

อิสระ (ผู้จัดการมีบทบาทขัดขวาง - พนักงานตัดสินใจด้วยตัวเองโดยปกติส่วนใหญ่):

รูปแบบเผด็จการ (ผู้จัดการตัดสินใจทุกอย่างด้วยตัวเองพนักงานดำเนินการภายใต้การคุกคามของการคว่ำบาตร)

เผด็จการ (ผู้จัดการมีอำนาจมากมายในการกำจัดของเขา)

สนับสนุน (ผู้จัดการใช้คุณสมบัติส่วนบุคคลที่เป็นเอกลักษณ์และมีอำนาจสูง พนักงานจึงปฏิบัติตามการตัดสินใจของเขา)

รูปแบบกริยายังมีตัวเลือก:

รูปแบบการสื่อสาร (ผู้จัดการพบว่าเป็นการยากที่จะตัดสินใจและแจ้งให้พนักงานทราบ ฝ่ายหลังถามคำถาม แสดงความคิดเห็น อย่างไรก็ตาม ในท้ายที่สุด พวกเขาต้องปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้จัดการ)

รูปแบบการจัดการที่ปรึกษา (เหมือนกัน แต่ตัดสินใจร่วมกันโดยเจตนา)

การตัดสินใจร่วมกัน (ผู้จัดการหยิบยกปัญหา ระบุข้อจำกัด พนักงานตัดสินใจเอง ผู้จัดการสงวนสิทธิ์ในการยับยั้ง)

การจำแนกรูปแบบการจัดการตามเกณฑ์หลักของหน้าที่การจัดการ:

การจัดการผ่านนวัตกรรม (การพัฒนานวัตกรรมเป็นงานแนวทาง)

การจัดการโดยการตั้งเป้าหมาย (ในแต่ละระดับลำดับชั้น มีการกำหนดเป้าหมาย มีอิสระในวิธีการบรรลุผล ถูกจำกัดด้วยการประมาณการและการควบคุม)

ข้อดี: เสรีภาพในการตระหนัก, การดำเนินการตามเป้าหมายส่วนบุคคล, ความรับผิดชอบในผลลัพธ์

ข้อเสีย: ระบบการวางแผนที่เข้มงวด การควบคุมอย่างเข้มข้น การขาดการมีส่วนร่วมของพนักงาน การควบคุมต้นทุน

การจัดการด้วยการประสานงานเป้าหมาย (นี่คือรูปแบบการจัดการแบบผสมผสานผ่านการกำหนดเป้าหมายและผ่านการมีส่วนร่วมของพนักงาน พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย)

ข้อดี: การประสานงานของเป้าหมายเป็นเงื่อนไขที่ดีที่สุดสำหรับการบรรลุเป้าหมาย เสรีภาพในการดำเนินการ มุ่งเน้นไปที่เป้าหมาย ไม่ใช่วิธีการ การดำเนินการตามเป้าหมายส่วนบุคคลในการทำงาน การควบคุมทั่วไป ความรับผิดชอบ ความเป็นเจ้าของ

ข้อเสีย: ระบบการวางแผนที่เข้มงวด, เวลาที่ใช้ในการอนุมัติ, ความขัดแย้งกับระบบลำดับชั้น, การควบคุมที่เข้มข้นขึ้น

ควบคุมด้วยกฎการตัดสินใจ

การจัดการด้วยแรงจูงใจ

การจัดการผ่านการประสานงาน

การจัดการเฉพาะในกรณีพิเศษ (ผู้จัดการออกจากการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานให้กับพนักงาน การแทรกแซงเกิดขึ้นในกรณีพิเศษ - โดยเฉพาะอย่างยิ่งสถานการณ์ที่สำคัญโดยไม่สนใจความเป็นไปได้ของการแก้ปัญหาการเบี่ยงเบนจากเป้าหมายที่ตั้งไว้)

หลักเกณฑ์การปฐมนิเทศพนักงานหรือการปฏิบัติงาน

ห้ารูปแบบความเป็นผู้นำทั่วไป:

สไตล์ 1.1 (การจัดการที่อ่อนแอ) - ไม่มีแรงกดดันต่อพนักงาน ไม่มีความกังวลสำหรับพวกเขา และยังมีความกังวลเล็กน้อยในการแก้ปัญหาการจัดการ ผลตอบแทนที่เป็นประโยชน์มีขนาดเล็ก

แบบที่ 9.1 (การจัดการโดยงาน) - พนักงานได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นกลไกของผู้บริหาร สามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพสูง แต่ความสัมพันธ์ของมนุษย์ต้องทนทุกข์ทรมาน

สไตล์ 1.9 (การจัดการสโมสร) - บรรยากาศที่เป็นกันเองมีชัย แต่การแก้ปัญหาถูกละเลย

สไตล์ 5.5 (การจัดการตามเส้นทางสายกลาง) - การประนีประนอมระหว่างข้อกำหนดสำหรับการทำงานและความสนใจของพนักงานคือผลผลิตแรงงานโดยเฉลี่ย

สไตล์ 9.9 (การจัดการที่แข็งแกร่ง) เป็นสไตล์ในอุดมคติ

ความสำเร็จของรูปแบบการจัดการสามารถตัดสินได้จากผลกระทบต่อผลกำไรและต้นทุน การประเมินควรใช้เกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับงาน:

การพัฒนาผลิตภัณฑ์,

องค์กร

การจัดการบุคลากร (ระยะเวลาที่ขาดงาน ความพึงพอใจในงาน ความเต็มใจที่จะเปลี่ยนงาน ความนับถือตนเอง ความคิดสร้างสรรค์ ความริเริ่ม ความพร้อมในการศึกษา)

ในที่สุด การใช้รูปแบบการจัดการก็มีข้อจำกัดบางอย่าง (ค่านิยมทางกฎหมาย จริยธรรม ผู้ประกอบการ) ไม่สามารถประเมินประสิทธิภาพของรูปแบบการจัดการนอกสถานการณ์เฉพาะได้ สิ่งนี้ควรคำนึงถึง:

คุณสมบัติส่วนบุคคล (แนวคิดเกี่ยวกับค่านิยม ความตระหนักในตนเอง ตำแหน่งหลัก ทัศนคติต่อความเสี่ยง บทบาทของแรงจูงใจส่วนบุคคล อำนาจ การผลิตและศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ ระดับการศึกษา)

การพึ่งพางานที่กำลังจะเกิดขึ้น (ไม่ว่าจะเป็นองค์ประกอบที่สร้างสรรค์หรือสร้างสรรค์ ระดับของการกำหนด ประสบการณ์ในการแก้ปัญหา ไม่ว่าจะแก้ไขตามแผนหรือแบบกะทันหัน ไม่ว่าจะต้องดำเนินการเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่ม ความกดดันด้านเส้นตาย) ,

เงื่อนไของค์กร (ระดับความแข็งแกร่งของโครงสร้างองค์กร การแก้ปัญหาแบบรวมศูนย์และกระจายอำนาจ จำนวนกรณีการตัดสินใจ ความชัดเจนของเส้นทางข้อมูลและการสื่อสาร ระดับการควบคุม)

สภาพแวดล้อม (ระดับความมั่นคง เงื่อนไขการสนับสนุนวัสดุ ประกันสังคม ค่านิยมและโครงสร้างทางสังคมที่โดดเด่น)

องค์กรของเราถูกครอบงำโดยรูปแบบการจัดการแบบสั่งการ พฤติกรรมแบบนี้ไม่ได้ผลเสมอไป ตัวอย่างเช่น ในสถานการณ์ที่เจ้านายไม่คำนวณความแข็งแกร่งของผู้ใต้บังคับบัญชา ส่งผลให้ไม่สามารถผลิตสินค้าตามจำนวนที่ต้องการได้ตามเวลาที่กำหนด

การประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำตาม "Managerial Grid" ของ Blake และ Mouton

การดูแลการผลิต การเอาใจใส่ผู้คนคุณ55เจ้านายของคุณ97เจ้านายของเจ้านาย98คุณคิดว่าเพื่อนร่วมงานจะให้คะแนนคุณกี่คะแนน 5 5 คุณคิดว่าเจ้านายของคุณจะวางตัวเองไว้ที่ใดในตารางนี้?99

ใน "กริดการจัดการ" ของรูปแบบความเป็นผู้นำ แสดงให้เห็นว่าฝ่ายบริหารขององค์กรของเราให้ความสำคัญกับความกังวลในการผลิตมากที่สุด และอย่างน้อยก็ให้ความสำคัญกับผู้คน

ตัวอย่างเช่น หากเจ้านายของเราเปลี่ยนสไตล์ของเขาเป็นการจัดการแบบเสรีอย่างกะทันหัน ก็จะส่งผลเสียต่อพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาและผลลัพธ์ขององค์กร จากมุมมองของฉัน รูปแบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับองค์กรของเราจะเป็นแบบประชาธิปไตย ด้วยรูปแบบนี้ ผู้นำรับฟังความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา และจะมีผลดีต่อคุณภาพและปริมาณของผลิตภัณฑ์ บรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีจะพัฒนาในทีม

2. การจัดการกลุ่ม

กลุ่มคือบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปซึ่งมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันในลักษณะที่แต่ละคนมีอิทธิพลต่อผู้อื่นและอยู่ภายใต้ อิทธิพลของผู้อื่น

ตามคำจำกัดความ ถือได้ว่าองค์กรทุกขนาดประกอบด้วยหลายกลุ่ม ฝ่ายบริหารสร้างกลุ่มขึ้นมาเองเมื่อแบ่งแรงงานในแนวนอน (แผนก) และแนวตั้ง (ระดับการจัดการ) ในแต่ละแผนกขององค์กรขนาดใหญ่ อาจมีการจัดการหลายสิบระดับ ตัวอย่างเช่น การผลิตในโรงงานสามารถแบ่งออกเป็นแผนกย่อยๆ - การตัดเฉือน การทาสี การประกอบ ในทางกลับกัน โปรดักชั่นเหล่านี้สามารถแบ่งออกได้อีก ตัวอย่างเช่น บุคลากรฝ่ายผลิตที่เกี่ยวข้องกับการประมวลผลทางกลสามารถแบ่งออกเป็น 3 ทีมที่แตกต่างกันจำนวน 10 - 16 คนรวมถึงหัวหน้าคนงาน ดังนั้นองค์กรขนาดใหญ่จึงสามารถประกอบด้วยกลุ่มเล็ก ๆ ได้หลายร้อยหรือหลายพันกลุ่ม

กลุ่มเหล่านี้สร้างขึ้นตามคำสั่งของผู้บริหารเพื่อจัดระเบียบกระบวนการผลิตเรียกว่ากลุ่มที่เป็นทางการ ไม่ว่าจะเล็กเพียงใด เหล่านี้เป็นองค์กรที่เป็นทางการ ซึ่งหน้าที่หลักที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยรวมคือปฏิบัติงานเฉพาะและบรรลุเป้าหมายเฉพาะเจาะจง

กลุ่มที่เป็นทางการมีสามประเภทหลักในองค์กร:

กลุ่มผู้นำ

กลุ่มการผลิต

คณะกรรมการ

กลุ่มคำสั่ง (ผู้ใต้บังคับบัญชา) ของผู้นำประกอบด้วยผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงซึ่งในที่สุดก็สามารถเป็นผู้นำได้เช่นกัน ประธานบริษัทและรองประธานอาวุโสเป็นกลุ่มทีมทั่วไป อีกตัวอย่างหนึ่งของกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชาคือกัปตันของสายการบิน นักบินและวิศวกรการบิน

กลุ่มที่เป็นทางการประเภทที่สองคือกลุ่มงาน (เป้าหมาย) มักจะประกอบด้วยบุคคลที่ทำงานร่วมกันในงานเดียวกัน แม้ว่าพวกเขาจะมีผู้นำร่วมกัน แต่กลุ่มเหล่านี้ต่างจากกลุ่มบัญชาการตรงที่พวกเขามีอิสระในการวางแผนและดำเนินงานมากขึ้น กลุ่มงาน (เป้าหมาย) รวมอยู่ในบริษัทที่มีชื่อเสียงเช่น Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments และ General Motors มากกว่าสองในสามของจำนวนพนักงานทั้งหมดของ Texas Instruments (89,000+) เป็นสมาชิกของกลุ่มเป้าหมาย สำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมของบริษัท พวกเขาจะได้รับโบนัส 15 เปอร์เซ็นต์จากงบประมาณของพวกเขา

ในบริษัทนี้ ผู้บริหารเชื่อว่ากลุ่มเป้าหมายกำลังทำลายอุปสรรคของความไม่ไว้วางใจระหว่างผู้จัดการและพนักงาน นอกจากนี้ การให้โอกาสคนงานได้คิดและแก้ปัญหาการผลิตด้วยตนเอง ทำให้พวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการของพนักงานระดับสูงได้

กลุ่มที่เป็นทางการประเภทที่สาม คณะกรรมการ จะกล่าวถึงด้านล่าง

กองบัญชาการและคณะทำงานทั้งหมด รวมทั้งคณะกรรมการ จะต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ - เป็นทีมเดียวที่มีการประสานงานกันอย่างดี ไม่จำเป็นต้องโต้แย้งอีกต่อไปว่าการจัดการที่มีประสิทธิภาพของกลุ่มที่เป็นทางการทุกกลุ่มภายในองค์กรมีความสำคัญ กลุ่มพึ่งพาซึ่งกันและกันเหล่านี้เป็นหน่วยการสร้างที่ประกอบขึ้นเป็นองค์กรเป็นระบบ

องค์กรโดยรวมจะสามารถบรรลุภารกิจระดับโลกได้อย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่องานของแต่ละหน่วยโครงสร้างถูกกำหนดในลักษณะที่สนับสนุนกิจกรรมของกันและกัน

นอกจากนี้ กลุ่มโดยรวมยังมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคล ดังนั้น ยิ่งผู้จัดการเข้าใจดีว่ากลุ่มคืออะไรและปัจจัยของประสิทธิผล และยิ่งเขารู้ศิลปะของการจัดการกลุ่มที่มีประสิทธิผลดีเท่าไร ก็ยิ่งมีโอกาสมากขึ้นที่เขาจะสามารถเพิ่มผลผลิตของหน่วยนี้และองค์กรโดยรวม .

ลักษณะกลุ่ม

ตัวกำหนดประสิทธิภาพของกลุ่ม น่าพอใจ ไม่เป็นที่น่าพอใจ สิ่งที่ต้องทำ ชื่อกลุ่มวัยทำงาน (เป้าหมาย) กรุ๊ป วัตถุประสงค์ผลผลิตแรงงานสูง ข้อมูลกลุ่ม: กลุ่ม:จำนวน ลักษณะของสมาชิกในกลุ่ม เป้าหมายและบทบาทส่วนบุคคล ขั้นตอนของการพัฒนา งาน:ลักษณะงาน ความสำคัญของงาน ความชัดเจนของงาน สิ่งแวดล้อม:บรรทัดฐานและความคาดหวัง ตำแหน่งผู้นำ ความสัมพันธ์กับกลุ่มอื่นๆ ตำแหน่งทางกายภาพ + + + + + + + + + + ปัจจัยอินพุตรูปแบบความเป็นผู้นำ กระบวนการและขั้นตอน ฟังก์ชันของงาน ฟังก์ชันสนับสนุน รูปแบบการโต้ตอบ แรงจูงใจ + + + + + + จำเป็นต้องเปลี่ยนรูปแบบความเป็นผู้นำจากคำสั่งเป็นรูปแบบการจัดการแบบประชาธิปไตย 3. การจัดการความขัดแย้ง

ความขัดแย้งเป็นหนึ่งในรูปแบบทั่วไปของการปฏิสัมพันธ์ในองค์กรและความสัมพันธ์อื่นๆ ระหว่างบุคคล คาดว่าความขัดแย้งและความกังวลของพนักงานจะกินเวลาทำงานประมาณ 15% ผู้นำใช้เวลามากขึ้นในการแก้ไขและจัดการข้อขัดแย้ง—ในบางองค์กร อาจใช้เวลาทำงานถึงครึ่งเดียว

มีสองแนวทางตามทฤษฎีสำหรับแนวคิดเรื่องความขัดแย้ง:

ความขัดแย้งคือการปะทะกัน ความขัดแย้ง การต่อสู้ การต่อต้าน (ของบุคคล กองกำลัง ความสนใจ ตำแหน่ง มุมมอง) ดังนั้น ความขัดแย้งทางสังคมจึงเป็นความพยายามที่จะบรรลุรางวัลโดยการปราบ บังคับเจตจำนงของตน ขจัดหรือทำลายฝ่ายตรงข้ามที่แสวงหารางวัลเดียวกัน ความขัดแย้งแตกต่างจากการแข่งขันในทิศทางที่ชัดเจน การปรากฏตัวของเหตุการณ์ และการดำเนินการที่ยากลำบากของการต่อสู้ ดังนั้น ผู้สนับสนุนแนวทางนี้จึงอธิบายว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์เชิงลบ งานส่วนใหญ่เกี่ยวกับเทคโนโลยีการทำงานในความขัดแย้งภายในกรอบของแนวทางนี้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการจัดการ ซึ่งเรียกว่า "การจัดการความขัดแย้ง" "การจัดการสถานการณ์ความขัดแย้ง" เป้าหมายหลักของผู้บริหารดังกล่าวคือการขจัดความขัดแย้งให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่ตนเอง

ความขัดแย้งคือระบบของความสัมพันธ์ กระบวนการของการพัฒนาและการมีปฏิสัมพันธ์ ซึ่งกำหนดโดยความแตกต่างของอาสาสมัครที่เข้าร่วม (ตามความสนใจ ค่านิยม กิจกรรม) ผู้สนับสนุนแนวทางนี้ถือว่าความขัดแย้งเป็นสภาวะธรรมชาติสำหรับการดำรงอยู่ของผู้คนที่มีปฏิสัมพันธ์ เครื่องมือสำหรับการพัฒนาองค์กร ชุมชนใด ๆ แม้ว่าจะมีผลเสีย แต่โดยทั่วไปและในระยะยาวจะไม่เป็นอันตรายเท่ากับ ผลที่ตามมาของการกำจัดความขัดแย้งการปิดล้อมข้อมูลและสังคม

ความขัดแย้งในองค์กรเป็นรูปแบบเปิดของการมีอยู่ของความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนในการแก้ปัญหาการผลิตและความสงบเรียบร้อยส่วนบุคคล นี่เป็นการปะทะกันของการกระทำที่มุ่งตรงกันข้ามของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง ซึ่งเกิดจากผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน บรรทัดฐานของพฤติกรรม และการวางแนวค่านิยม สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นจากความแตกต่างระหว่างหลักการขององค์กรที่เป็นทางการกับพฤติกรรมที่แท้จริงของสมาชิกในทีม ความไม่ตรงกันนี้เกิดขึ้น:

) เมื่อพนักงานไม่ปฏิบัติตามให้เพิกเฉยต่อข้อกำหนดที่องค์กรวางไว้ ตัวอย่างเช่น การขาดงาน การละเมิดวินัยแรงงานและการปฏิบัติงาน การปฏิบัติหน้าที่ที่ไม่ดี ฯลฯ

) เมื่อข้อกำหนดสำหรับพนักงานขัดแย้งและคลุมเครือ ตัวอย่างเช่น รายละเอียดของงานที่มีคุณภาพต่ำหรือการกระจายหน้าที่ความรับผิดชอบโดยไม่ได้ตั้งใจอาจนำไปสู่ความขัดแย้ง

) เมื่อมีหน้าที่หน้าที่เป็นทางการ แต่การนำไปปฏิบัตินั้นเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการแรงงานในสถานการณ์ความขัดแย้ง ตัวอย่างเช่นประสิทธิภาพการทำงานของผู้สอบบัญชีของการปรับมาตรฐานการประเมินการควบคุม

การจำแนกความขัดแย้งในองค์กร นักวิจัย (S.S. Frolov และอื่น ๆ) มักจะแยกแยะความขัดแย้งภายในบุคคล ระหว่างบุคคล และทางสังคม

ความขัดแย้งภายในบุคคล (จิตวิทยา) ส่งผลกระทบต่อโครงสร้างของจิตสำนึกของแต่ละบุคคล (สมาชิกขององค์กร) และจิตใจมนุษย์เท่านั้น ดังนั้นความขัดแย้งประเภทนี้จึงไม่ถือว่าเป็นความขัดแย้งทางสังคมในรูปแบบที่บริสุทธิ์ที่สุด ความขัดแย้งส่วนบุคคลไม่สามารถส่งผลกระทบโดยตรงต่อกระบวนการต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กร อย่างไรก็ตาม หากปัญหาลุกลามและครอบคลุมระดับต่างๆ ของการจัดการในองค์กร อาจเกิดผลกระทบด้านลบอย่างร้ายแรง ขึ้นกับความล้มเหลวขององค์กรในการดำเนินการตามภารกิจและแม้กระทั่งการล่มสลาย . นอกจากนี้ ความขัดแย้งส่วนบุคคลยังเป็นพื้นฐานสำหรับความขัดแย้งระหว่างบุคคลและทางสังคม ในบรรดาความขัดแย้งภายในบุคคลหรือทางจิตวิทยา ความขัดแย้งในบทบาทและแรงจูงใจเป็นสิ่งที่พบได้บ่อยที่สุด

ความขัดแย้งในบทบาท พวกเขาอยู่บนพื้นฐานของความยากลำบากในการปฏิบัติตามบทบาทของตนโดยสมาชิกขององค์กร ความไม่สอดคล้องกับความคาดหวังสำหรับสมาชิกขององค์กรที่มีสถานะบางอย่างในองค์กร ผู้ริเริ่มความขัดแย้งสามารถเป็นได้ทั้งนักแสดงธรรมดาซึ่งงานทำให้เกิดการระคายเคืองและการประท้วง (ซึ่งนำไปสู่การประเมินกิจกรรมที่ไม่น่าพอใจโดยผู้บริหารขององค์กรหรือหน่วยงาน) และผู้จัดการที่ไม่สามารถหรือไม่ต้องการพบ ข้อกำหนดบทบาทหรือไม่ปฏิบัติตามคำแนะนำหรือข้อห้ามด้านกฎระเบียบ สาเหตุของความขัดแย้งในบทบาทในองค์กรอาจเป็นดังนี้:

การฝึกบทบาทที่ไม่เพียงพอและอ่อนแอ

ความไม่พอใจกับสถานะที่มีอยู่ (เช่น พนักงานเชื่อว่าเขาสมควรได้รับตำแหน่งที่สูงขึ้น)

ช่วงเวลาที่ไม่พึงประสงค์ที่มาพร้อมกับการแสดงโดยพนักงานในบทบาทของเขา (งานซ้ำซากจำเจ, ประหม่า, สกปรก);

การนำเสนอข้อกำหนดที่ขัดแย้งกันสำหรับผลงานซึ่งทำให้เกิดความไม่แน่นอนในบทบาทที่คาดหวัง

ความเป็นคู่ในการแสดงบทบาททางสังคม (หรือสองมาตรฐานของกิจกรรม);

ข้อกำหนดที่มากเกินไปจากมุมมองของพนักงาน

ความไม่ลงรอยกันของข้อกำหนดบทบาทกับความต้องการทัศนคติและค่านิยมของพนักงาน

ความขัดแย้งที่สร้างแรงบันดาลใจ พื้นฐานของความขัดแย้งส่วนบุคคลดังกล่าวไม่เพียงพอหรือแรงจูงใจที่ไม่ถูกต้องของบุคคลในองค์กรตลอดจนความไม่พอใจในการทำงาน สภาพการทำงาน ความสงสัยในตนเอง ฯลฯ ความขัดแย้งนี้สามารถเกิดขึ้นภายในบุคคลได้หากบุคคลไม่ระบุสาเหตุของความไม่พอใจกับการกระทำของวัตถุทางสังคมที่เฉพาะเจาะจงในสภาพแวดล้อมของเขา

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (ทางสังคมและจิตวิทยา) เป็นรูปแบบความขัดแย้งที่พบบ่อยที่สุดในองค์กร ตามกฎแล้ว นี่เป็นการต่อสู้เพื่อทรัพยากรที่จำกัด: ทรัพยากรวัสดุ สถานที่ทำงาน แรงงาน การอนุมัติโครงการ ฯลฯ ความขัดแย้งระหว่างบุคคลยังสามารถแสดงออกในการปะทะกันของลักษณะนิสัยและอารมณ์ประเภทต่างๆ

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลมีสองรูปแบบขึ้นอยู่กับความกว้างของโซนที่ไม่เห็นด้วย:

) ความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับสมาชิกขององค์กรตั้งแต่สองคนขึ้นไป ซึ่งแต่ละคนไม่ได้เป็นตัวแทนของกลุ่ม กล่าวคือ กลุ่มไม่มีส่วนร่วมในความขัดแย้ง นี่เป็นความขัดแย้งประเภทที่พบบ่อยที่สุด (เรียกว่า "ตัวต่อตัว") ซึ่งสามารถเกิดขึ้นได้ด้วยเหตุผลทั้งที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กรและไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิต

) ความขัดแย้งส่งผลกระทบต่อคนงานแต่ละคนและกลุ่มทางสังคม ความขัดแย้งดังกล่าวเริ่มต้นด้วยความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างบุคคล และกลุ่มเป็นตัวแทนของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งในการโต้ตอบความขัดแย้ง ความขัดแย้งจะมีความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอย่างแท้จริงหากพนักงาน (ในฐานะบุคคลที่ขัดแย้งกัน) เชื่อว่าเขาได้เข้าสู่ปฏิสัมพันธ์ที่มีความขัดแย้งไม่ใช่กับกลุ่ม แต่กับสมาชิกแต่ละคน ดังนั้นหน่วยขององค์กรและกลุ่มทางสังคมจึงกำหนดมาตรฐานพฤติกรรมและขอบเขตการทำงานด้วยตนเอง และพนักงานแต่ละคนต้องปฏิบัติตามเพื่อเข้าสู่กลุ่มที่ไม่เป็นทางการแบบออร์แกนิก ซึ่งจะทำให้ตอบสนองความต้องการของพวกเขาได้ อย่างไรก็ตาม หากความคาดหวังของกลุ่มขัดแย้งกับความคาดหวังของพนักงานแต่ละคน ความขัดแย้งก็อาจเกิดขึ้นได้ โดยเฉพาะหากใครต้องการหารายได้เพิ่มจากการทำงานให้มากหรือเกินมาตรฐาน หรือมีคนอยากทำงานน้อยกว่าที่เหลือ แล้วทั้ง 2 กรณี ทางกลุ่มจะใช้มาตรการควบคุมทางสังคมและกดดันทั้งความขยันขันแข็งและเฉียบขาด ความเข้มแรงงานลดลง

ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นระหว่างสมาชิกแต่ละคนในองค์กรและกลุ่มทางสังคม หากเขาครอบครองตำแหน่งที่แตกต่างจากตำแหน่งของกลุ่มในพารามิเตอร์ต่างๆ ตัวอย่างเช่น ในการประชุมหัวหน้าแผนก ประเด็นเรื่องการเพิ่มยอดขายกำลังถูกกล่าวถึง ส่วนใหญ่เชื่อว่าสามารถทำได้โดยการลดราคา แต่หัวหน้าหน่วยงานหนึ่งในหน่วยงานขององค์กรเชื่อมั่นว่ากลยุทธ์ดังกล่าวอาจทำให้ผลกำไรลดลงและสร้างความประทับใจในตลาดว่าผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรมีคุณภาพต่ำกว่าคู่แข่ง ในกรณีนี้ อาจเกิดความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับผู้นำคนอื่นๆ

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลอาจเกิดขึ้นบนพื้นฐานของความรับผิดชอบในงานของผู้จัดการ เมื่อมีความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปฏิบัติงานที่เหมาะสม และปฏิบัติตามกฎและขั้นตอนที่มีอยู่ในองค์กรนี้ หากในเวลาเดียวกันผู้นำทำการตัดสินใจที่ยากลำบากซึ่งไม่เป็นที่นิยมในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชา กลุ่มอาจคัดค้านการตัดสินใจของผู้นำ

มีความขัดแย้งระหว่างบุคคลประเภทต่อไปนี้:

ความขัดแย้งเป็นปฏิกิริยาเชิงรุกต่อการปิดกั้นความต้องการในการบรรลุเป้าหมายที่สำคัญของกิจกรรมด้านแรงงาน ตัวอย่างเช่น การแก้ปัญหาการผลิตที่ผิดพลาดในมุมมองของพนักงาน การดิ้นรนของผู้จัดการเพื่อทรัพยากรที่หายาก ค่าตอบแทนที่ไม่เป็นธรรมในส่วนของผู้จัดการ เป็นต้น ความขัดแย้งทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับขอบเขตของแรงงานสัมพันธ์เท่านั้น

ความขัดแย้งเป็นปฏิกิริยาเชิงรุกต่อการปิดกั้นความต้องการส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมการผลิต ความขัดแย้งประเภทนี้รวมถึงความขัดแย้งอันเนื่องมาจากการกระจายงานที่ "ไม่เป็นธรรม" ระหว่างพนักงานที่สมัครในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งต่อหน้าที่ว่างหนึ่งตำแหน่ง ฯลฯ

ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมการปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมของกลุ่มหรือองค์กรเกิดขึ้นเมื่อพนักงานเข้ารับตำแหน่งที่แตกต่างจากกลุ่ม ติดตามตัวอย่างเชิงบรรทัดฐานที่แตกต่างจากตัวอย่างเชิงบรรทัดฐานกลุ่ม ไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับสถานะของเขาในองค์กร ฯลฯ

ความขัดแย้งส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความไม่ลงรอยกันของค่านิยม ทัศนคติ ทิศทางของสมาชิกแต่ละคนในองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการผลิตในองค์กร

เหตุผลคือแรงผลักดันหลักในการพัฒนาความขัดแย้ง ผู้เข้าร่วมอ้างถึงสาเหตุของความขัดแย้งอย่างต่อเนื่องและจากมุมมองนี้มันเป็นเหตุผลสำหรับการกระทำของตนเองของสมาชิกขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งและในขณะเดียวกัน - แหล่งที่มา ของการให้อาหารสถานการณ์ความขัดแย้งอย่างต่อเนื่องด้วยพลังงานทางอารมณ์ (SS Frolov)

ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งมักจะรับรู้ถึงสาเหตุของความขัดแย้ง ประสบกับความรู้สึกอยุติธรรม ความไม่พอใจ ความไม่พอใจ (ไม่ได้หมายความว่าความขัดแย้งนั้นจะเป็นอารมณ์ ไม่มีเหตุผล) ความหมายแฝงทางอารมณ์เป็นตัวกำหนดความคาดเดาไม่ได้ของความขัดแย้งที่มีเหตุผล และมักจะไม่อนุญาตให้มีความเข้าใจและขจัดสาเหตุของความขัดแย้ง

ในการเกิดขึ้นของความขัดแย้ง ทั้งสองฝ่ายสามารถแยกแยะได้ - วัตถุประสงค์และอัตนัย หลักการที่เป็นกลางในการเกิดขึ้นของความขัดแย้งนั้นสัมพันธ์กับสถานการณ์ที่ซับซ้อนและขัดแย้งกันซึ่งผู้คนพบว่าตนเอง สภาพการทำงานที่ไม่ดี การแบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบที่ไม่ชัดเจน - ปัญหาดังกล่าวอยู่ท่ามกลางความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น กล่าวคือ เป็นพื้นฐานที่สถานการณ์ตึงเครียดเกิดขึ้นได้ง่าย หากผู้คนตกอยู่ในสภาวะเช่นนี้ ไม่ว่าอารมณ์ บุคลิก ความสัมพันธ์ที่มีอยู่ในทีมจะเป็นอย่างไร และการเรียกร้องความเข้าใจและการยับยั้งชั่งใจจากเรา โอกาสที่ความขัดแย้งจะมีค่อนข้างสูง สถานการณ์เฉพาะสร้างอุปสรรคต่อความพึงพอใจของแรงบันดาลใจและความปรารถนาของเราไม่บ่อยนัก เราทนกับพวกเขาหลายคนโดยพิจารณาว่าเป็นธรรมชาติและหลีกเลี่ยงไม่ได้ ปัญหาเริ่มต้นขึ้นเมื่ออุปสรรคเหล่านี้ทำให้เราประท้วง: การตัดสินใจดูเหมือนผิดพลาด พฤติกรรมของเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งของเราเป็นที่ยอมรับไม่ได้ การประเมินงานของเราไม่ถูกต้อง และอื่นๆ

จุดเริ่มต้นของความขัดแย้งเกิดจากการที่บุคคลพยายามพิสูจน์มุมมองของเขา ให้การโต้แย้งเพื่อสนับสนุนตำแหน่งของเขา โน้มน้าวฝ่ายตรงข้าม ฝ่ายตรงข้ามนี้คือใคร? เฉพาะบุคคลหรือกลุ่มผู้ประท้วงที่แทบจะไม่เกิดขึ้นเลย: ผู้นำที่ตัดสินใจอย่างเหมาะสม พนักงานที่ทำให้เพื่อนร่วมงานผิดหวัง และอื่นๆ ฝ่ายตรงข้ามอาจกลายเป็นบุคคลที่บุคคลที่เข้าสู่ความขัดแย้งต้องรับผิดชอบต่อสถานการณ์แม้ว่า "ความผิด" ของเขาจะเป็นปัญหาก็ตาม

สาเหตุที่ส่งผลต่อการเกิดสถานการณ์ความขัดแย้งในองค์กร ได้แก่

การกระจายความมั่งคั่งและทรัพยากร แม้ในองค์กรที่ใหญ่ที่สุด ทรัพยากรก็มีจำกัดอยู่เสมอ ฝ่ายบริหารต้องตัดสินใจว่าจะจัดสรรวัสดุ ทรัพยากรบุคคล และการเงินให้กับกลุ่มต่างๆ อย่างไร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

การกระจายผลประโยชน์ทางสังคมที่แสดงเป็นศักดิ์ศรี ในการประเมินความสำคัญของบุคคลหรือองค์กรทางสังคม ในการสนับสนุนทางสังคม

H. ความแตกต่างหรือจุดตัดของผลประโยชน์ของสมาชิกในองค์กร ในกรณีนี้ ดอกเบี้ยถือเป็นแรงจูงใจที่เกิดขึ้นจริงจากพนักงานแต่ละคนหรือกลุ่มทางสังคม การทำให้เป็นจริงของแรงจูงใจเกิดขึ้นจากการเกิดขึ้นของความต้องการที่แท้จริง ตัวอย่างเช่น พนักงานของแผนกหนึ่งขององค์กรใช้ค่าตอบแทนสำหรับการพัฒนาโครงการที่มีแนวโน้มดี ในเวลาเดียวกัน พนักงานของแผนกอื่นขององค์กรก็คาดหวังว่าจะได้รับรางวัลมากมายหากโครงการของพวกเขาได้รับการยอมรับในการผลิต การขัดแย้งกันของผลประโยชน์ที่แตกต่างกันนำไปสู่การปิดล้อมความต้องการของแผนกใดแผนกหนึ่ง การแข่งขันระหว่างพวกเขา และในกรณีของการรุกรานจะทำให้เกิดความขัดแย้ง

รูปแบบต่างๆ ของความไม่เท่าเทียมกันทางเศรษฐกิจและสังคม ควรจะกล่าวว่าการกระจายค่านิยมที่ไม่เท่าเทียมกัน (ค่าตอบแทน ข้อมูล อำนาจ การยอมรับ ศักดิ์ศรี ฯลฯ) ระหว่างสมาชิกแต่ละคนขององค์กร กลุ่ม และหน่วยทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับความขัดแย้งเท่านั้น ช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดที่กระตุ้นให้เกิดการเกิดขึ้นและการพัฒนาของสถานการณ์ความขัดแย้งด้วยเหตุผลของความไม่เท่าเทียมกันควรได้รับการพิจารณาโดยสมาชิกขององค์กรถึงความอยุติธรรมในการกระจายค่าตอบแทนและความสัมพันธ์ทางสังคมที่มีอยู่ (โดยพื้นฐานคือความสัมพันธ์ของอำนาจ - การอยู่ใต้บังคับบัญชา) . บ่อยครั้งที่ความไม่เท่าเทียมกันอย่างสมบูรณ์ในการกระจายค่าตอบแทน (ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้จัดการได้รับค่าจ้างสูงกว่าผู้ใต้บังคับบัญชาหลายเท่า และได้รับผลประโยชน์ที่ไม่สามารถใช้ได้กับผู้ใต้บังคับบัญชา) เช่นเดียวกับในกรณีของความเด็ดขาดที่แทบไม่มีผลบังคับเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชา สมาชิกในองค์กรพิจารณาถึงสถานการณ์นี้โดยปกติ พวกเขาไม่ได้ตระหนักถึงการปิดกั้นความต้องการที่สำคัญที่สุดของพวกเขา และไม่มีการสร้างสถานการณ์ความขัดแย้งขึ้น

การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงาน ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งมีอยู่ทุกที่ที่บุคคลหรือกลุ่มหนึ่งขึ้นอยู่กับบุคคลหรือกลุ่มอื่นสำหรับงาน ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายผลิตอาจระบุถึงความสามารถในการผลิตที่ต่ำของผู้ใต้บังคับบัญชา เนื่องจากการที่แผนกบำรุงรักษาไม่สามารถซ่อมแซมอุปกรณ์ได้เร็วพอ ผู้จัดการฝ่ายซ่อมบำรุงอาจตำหนิฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ไม่ได้จ้างพนักงานใหม่ที่พนักงานต้องการ

ความแตกต่างในการรับรู้และค่านิยม ค่าส่วนบุคคลและค่ากลุ่มอาจมีนัยสำคัญที่แตกต่างกันสำหรับสมาชิกขององค์กร ดังนั้น พนักงานบางคนจึงถือว่างานที่น่าสนใจและมีความหมายนั้นเป็นงานที่มีคุณค่า ในขณะที่คนอื่นๆ ให้ความสำคัญกับการได้รับรางวัลในทางใดทางหนึ่งเท่านั้น เห็นได้ชัดว่าความแตกต่างในแนวทางค่านิยมในการทำกิจกรรมร่วมกันสามารถนำไปสู่ความขัดแย้งได้

มีแนวทางค่านิยมที่เข้ากันไม่ได้ ซึ่งเจ้าของมักจะประสบกับความตึงเครียด ก้าวร้าว และเป็นแหล่งที่อาจก่อให้เกิดความขัดแย้งทางสังคมในองค์กร แนวทางที่เข้ากันไม่ได้ดังกล่าวรวมถึงการเน้นที่เสรีภาพของพฤติกรรมในการดำเนินกิจกรรมของตนเองและการควบคุมที่ครอบคลุมอย่างเข้มงวด การปฐมนิเทศต่อการใช้กำลังของตนเอง การช่วยเหลือและการแทรกแซงจากภายนอก เป็นต้น

ความแตกต่างในพฤติกรรมและประสบการณ์ชีวิต ความแตกต่างในประสบการณ์ชีวิต ค่านิยม การศึกษา ความอาวุโส อายุ และลักษณะทางสังคมลดระดับความเข้าใจร่วมกันและความร่วมมือระหว่างตัวแทนจากหน่วยงานต่างๆ

การสื่อสารที่ไม่ดี การสื่อสารที่ไม่ดีเป็นทั้งสาเหตุและผลของความขัดแย้ง มันสามารถทำหน้าที่เป็นตัวเร่งให้เกิดความขัดแย้ง ป้องกันไม่ให้บุคคลหรือกลุ่มใดเข้าใจสถานการณ์จากมุมมองของผู้อื่น

ความขัดแย้งอาจเป็นได้ทั้งเหตุผลและอารมณ์ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ การจัดการความขัดแย้งมีความโดดเด่นตาม:

เป้าหมายผลกระทบต่อสาเหตุและเงื่อนไขของความขัดแย้ง

การเปลี่ยนแปลงทัศนคติและการวางแนวค่านิยมของคู่แข่ง

วิธีการจัดการความขัดแย้งในองค์กรมีลักษณะเฉพาะโดยผลกระทบที่เป็นเป้าหมายของหน่วยงานจัดการในหน่วยขององค์กรและบุคคล โดยให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง การเชื่อมต่อ หรือเทคโนโลยีของหน่วยงานเหล่านี้ จุดประสงค์ของอิทธิพลดังกล่าวคือการทำให้ปฏิสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกันลดลงหรือการแปลความขัดแย้งให้เหมาะสม และมักจะเป็นการดับความขัดแย้งอย่างสมบูรณ์ (เช่น เมื่อเปลี่ยนไปใช้ความร่วมมือ) จุดสำคัญในการเลือกวิธีการเฉพาะขององค์กรในการแก้ไขข้อขัดแย้งคือ การพิจารณาธรรมชาติของความขัดแย้ง (เหตุผลหรืออารมณ์) และสาเหตุของความขัดแย้ง วิธีการหลักขององค์กรในการแก้ไขข้อขัดแย้งมีดังนี้:

การก่อตัวของกลุ่มย่อยภายในฝ่ายที่ขัดแย้งกัน เมื่อหน่วยโครงสร้างถูกแบ่งออกเป็นรูปแบบอิสระจำนวนหนึ่งโดยมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน แต่ตัดกัน ความหมายของเทคนิคนี้คือการลดความสามัคคีของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไปสู่ความขัดแย้ง ด้วยการสร้างกลุ่มย่อยที่ประสบความสำเร็จ สมาชิกของแต่ละคนจะระบุตัวเองกับกลุ่มย่อยของพวกเขาเท่านั้น ตระหนักว่าตนเองเป็นสมาชิกของกลุ่มย่อย ซึ่งแยกออกจากกลุ่มย่อยอื่นๆ ในท้ายที่สุด สิ่งนี้นำไปสู่ความมุ่งหมายที่อ่อนแอลงในการปฏิสัมพันธ์กับความขัดแย้ง และลดระดับการมีส่วนร่วมของสมาชิกในกลุ่มย่อยในความขัดแย้ง วิธีการจัดการความขัดแย้งนี้มักใช้เพื่อลดความรุนแรงของความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา

การแนะนำองค์ประกอบการควบคุมที่เป็นอิสระ เมื่อมีการสร้างค่าคอมมิชชั่นเพื่อแก้ไขข้อพิพาท สภาผู้เชี่ยวชาญ หรือกลุ่มอิสระ ซึ่งได้รับการร้องขอให้สื่อสารระหว่างคู่กรณีที่ทำสงคราม โดยมีแนวโน้มว่าจะมีการประนีประนอม ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะของสถานการณ์ความขัดแย้ง (ลักษณะของสาเหตุ ความรุนแรง หรือระยะเวลา) ผู้บริหารดังกล่าวสามารถบรรลุเป้าหมายดังต่อไปนี้:

หน่วงเวลาเพื่อผ่านจุดวิกฤตของความขัดแย้งหลังจากนั้นก็สามารถสร้างผลกระทบต่อคู่แข่งได้อย่างมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น

ค้นหาการประนีประนอมตามการเจรจาระหว่างสมาชิกของกลุ่มอิสระกับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในความขัดแย้ง

การเปลี่ยนผู้นำหรือผู้นำของแต่ละกลุ่มแผนก การไม่มีผู้นำที่จัดปฏิสัมพันธ์ความขัดแย้งตามกฎจะนำไปสู่การละเมิดการประสานงานของการกระทำที่เกี่ยวข้องกับฝ่ายตรงข้าม ในเวลาเดียวกัน สมาชิกสามัญของกลุ่มมีความปรารถนาที่จะขจัดความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นในการกระทำของตนเองโดยการออกจากสถานการณ์ความขัดแย้งหรือค้นหาผู้นำคนใหม่ที่สามารถปกป้องผลประโยชน์ของกลุ่มได้ ปรากฏการณ์นี้สามารถกลายเป็นพื้นฐานสำหรับอิทธิพลของการจัดการที่มีประสิทธิภาพต่อพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร

การเคลื่อนย้ายสมาชิกขององค์กรจากหน่วยโครงสร้างหนึ่งไปยังอีกหน่วยหนึ่ง วิธีการจัดระเบียบอย่างหมดจดนี้ประกอบด้วยการแทนที่สมาชิกที่ใช้งานมากที่สุดของกลุ่มที่ขัดแย้งกัน ที่นี่เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องคำนึงถึงหลักการเชิงพื้นที่ของการเคลื่อนไหวเช่น บ่อยครั้งก็เพียงพอแล้วที่จะแบ่งสมาชิกของฝ่ายที่ขัดแย้งกันบนพื้นฐานอาณาเขตเพื่อลดความรุนแรงของการปฏิสัมพันธ์กับความขัดแย้งหรือเพื่อระงับความขัดแย้งโดยสิ้นเชิง

การเปลี่ยนแปลงเนื้อหาของแรงงาน เมื่อใช้วิธีนี้จะมีการเปลี่ยนความสนใจจากความขัดแย้งไปสู่การปฏิบัติงาน ความสำเร็จของเป้าหมายในการปฏิบัติงาน แน่นอนว่าด้วยวิธีนี้ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะดับความขัดแย้ง อย่างไรก็ตาม ความรุนแรงที่ลดลงนั้นทำได้สำเร็จ ซึ่งเป็นการผ่านจุดวิกฤตของความขัดแย้ง

เช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ ความขัดแย้งเกิดขึ้นในองค์กรของเรา ตัวอย่างเช่น พิจารณาสถานการณ์ความขัดแย้งเฉพาะสองสถานการณ์

อย่างแรกคือความขัดแย้งระหว่างบุคคลที่เกิดขึ้นระหว่างเพื่อนร่วมงานสองคนของฉัน เขาสวมบทบาทส่วนตัวเขาเกิดขึ้นเพราะความไม่ลงรอยกันของตัวละครระหว่างพวกเขา ความขัดแย้งมีลักษณะพฤติกรรมก้าวร้าว (ความเป็นปรปักษ์ซึ่งกันและกัน) เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งนี้ จำเป็นต้องแจกจ่ายไปยังงานประเภทต่างๆ ไปยังสำนักงานต่างๆ เนื่องจากจะไม่ทำงานร่วมกันจึงไม่มีข้อขัดแย้งระหว่างพวกเขาในช่วงเวลาทำงาน

ประการที่สอง ความขัดแย้งภายในบุคคล หมายถึง ความขัดแย้งในบทบาท มันเกิดขึ้นระหว่างเพื่อนร่วมงานของฉันกับเจ้านาย เจ้านายไม่พอใจกับงานของเธอ เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งนี้ พนักงานจำเป็นต้องรับมือกับงานของเธอ หรือคุณจำเป็นต้องหาคนมาแทนที่พนักงานคนนี้

การศึกษาระดับความขัดแย้ง

1 การรีบเร่งในการโต้แย้ง76 54321 เลี่ยงการโต้เถียง2 นำข้อโต้แย้งของเขาด้วยน้ำเสียงที่ไม่ทนต่อการโต้แย้ง76 54321 เขามาพร้อมกับการโต้เถียงด้วยน้ำเสียงขอโทษ3 เขาเชื่อว่าเขาจะบรรลุเป้าหมายหากเขาคัดค้านอย่างกระตือรือร้น76 54321คิดว่าเขาแพ้ถ้าเขาประท้วงอย่างรุนแรง4ไม่สนใจความจริงที่ว่าคนอื่นไม่เข้าใจข้อโต้แย้ง7 654321 เสียใจหากเห็นว่าคนอื่นไม่เข้าใจข้อโต้แย้ง 5 ประณามประเด็นขัดแย้งต่อหน้าฝ่ายตรงข้าม 7654 321 พูดเกี่ยวกับประเด็นขัดแย้งเมื่อไม่มีคู่ต่อสู้ 6 ไม่อายหากตกอยู่ในสถานการณ์ตึงเครียด 76543 21ในบรรยากาศตึงเครียด เขารู้สึกอึดอัด 7 เขาเชื่อว่าในการโต้เถียง คุณต้องแสดงบุคลิกของคุณ 76 54321เชื่อว่าในการโต้เถียงไม่ควรแสดงอารมณ์ของตน8ไม่ยอมแพ้ในข้อพิพาท76 54321 หลีกทางให้ความขัดแย้ง 9 เชื่อว่าคนจะหลุดพ้นจากความขัดแย้งได้ง่าย 76543 21เขาเชื่อว่าผู้คนพบว่ามันยากที่จะออกจากความขัดแย้ง10 4321ถ้ามันระเบิด ในไม่ช้าก็รู้สึกผิด

คะแนนข้อมูล:

คำตอบของฉัน ) - ได้ 32 คะแนน กราฟที่ 1

ผลการทดสอบ ระดับความขัดแย้งของฉัน ( คำตอบของเพื่อนร่วมงาน ) - ได้ 40 คะแนน กราฟที่ 2

สรุป: ฉันได้คะแนนเฉลี่ยสำหรับระดับความขัดแย้ง จากข้อมูลนี้ เราสามารถสรุปได้ว่าฉันไม่มีแนวโน้มที่จะเกิดความขัดแย้ง

กำหนดการหมายเลข 1

กำหนดการหมายเลข 2

บทสรุป

การใช้โครงสร้างกลุ่มโดยบริษัทในกิจกรรมโดยทั่วไปมีผลดี จำเป็นต้องบรรลุสภาวะของระบบซึ่งกลุ่มจะเคลื่อนไปในทิศทางที่กำหนดโดยเป้าหมายของบริษัท เมื่อแสดงความเป็นผู้นำในการปฏิบัติงานในกลุ่ม จำเป็นต้องคำนึงถึงองค์ประกอบของทีมและความสามารถส่วนบุคคลของแต่ละคนด้วย การพยากรณ์สถานการณ์และการป้องกันความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นตลอดจนการสร้างระบบแรงจูงใจและการมอบหมายที่เหมาะสม โดยใช้ช่องทางการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการและข้อมูลที่ได้รับผ่านสิ่งเหล่านี้ ทั้งหมดนี้เป็นงานหลักของผู้จัดการที่ต้องการให้กลุ่มอยู่ภายใต้การควบคุมของเขาโดยมีผลกระทบสูงสุด ชีวิตกลุ่มเป็นกระบวนการที่มีพลวัต และการติดตามการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงจะช่วยเพิ่มผลิตภาพในการทำงานหรือลดระดับของความขัดแย้งให้เหลือน้อยที่สุด สมาชิกในทีมไม่ควรปรับตัวเข้ากับคนคนเดียว แต่ต้องมีความสามารถในการเจรจาที่สร้างสรรค์และการประนีประนอมอย่างสมเหตุสมผล

มันสำคัญมากที่จะต้องคำนึงถึงด้านจิตวิทยาและสังคมจิตวิทยาในชีวิตของกลุ่ม บทบาททางสังคมของกลุ่มที่ดำเนินการโดยสมาชิกคนหนึ่งหรือคนอื่นในทีม

บรรณานุกรม

1. การจัดการสมัยใหม่: ทฤษฎีและการปฏิบัติ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2000. - 416 หน้า: ป่วย

การจัดการองค์กร: ตำรา / ed. เอ.พี. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N. Solomatina - ม.: Infra-M, 2000

โรซาโนว่า วี.เอ. พื้นฐานทางจิตวิทยาของกิจกรรมการเป็นผู้ประกอบการของผู้จัดการ //การบริหารงานบุคคล. - 1998. -№11.

Skripnik K.D. Kutasova T.L. อีกครั้งเกี่ยวกับคุณสมบัติของผู้นำ //การบริหารงานบุคคล. -1997.-№8.

ความขัดแย้ง กวดวิชา Rostov n / a, 2000.

พื้นฐานของการจัดการ: หนังสือเรียน, ed. เอ.เอ. ราดูจีนา ม., 1997.

จิตวิทยาและจริยธรรมของการสื่อสารทางธุรกิจ / ศ. ว.น. ลาฟริเนนโก ม., 2000.

Frolov S.S. สังคมวิทยาขององค์กร - ม., 2000.

9. เวสนิน วีอาร์ การจัดการบุคลากรในทางปฏิบัติ - ม.: นักกฎหมาย, 2541.

Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ. ครั้งที่ 3 - ม.1999.

บันทึกย่อของการจัดการทั้งเจ็ด - M.: CJSC "Journal Expert", 1998

Dessler G. การบริหารงานบุคคล, - M.1997.

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการเรียนรู้หัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการกวดวิชาในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครระบุหัวข้อทันทีเพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา

คุณจำเป็นต้องรู้วิธีจัดการโครงการอย่างถูกต้อง ความสำเร็จของการดำเนินการทั้งหมดขึ้นอยู่กับคุณสมบัติความเป็นผู้นำของผู้จัดการ รูปแบบความเป็นผู้นำของเขา และลักษณะการสื่อสารกับสมาชิกในทีม

การเป็นผู้นำหมายถึงการคิดถึงความต้องการของคุณน้อยลง เพิ่มเติม - เกี่ยวกับความต้องการของผู้คน พร้อมกำหนดงานที่เหมาะสมสำหรับการจัดการโครงการ

มีแนวทางมากมายสำหรับรูปแบบการเป็นผู้นำ - มีผู้จัดการกี่คน รูปแบบมากมาย ท้ายที่สุด ผู้นำแต่ละคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและมีคุณสมบัติความเป็นผู้นำบางอย่าง อย่างไรก็ตาม คุณไม่ควรทดลองวิธีการและลองสิ่งใหม่ๆ ทุกวัน นี่ไม่ใช่เสื้อผ้า จะเป็นประโยชน์และถูกต้องในการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ ข้อกำหนด และเงื่อนไขเฉพาะ

อันที่จริงมีรูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกัน และเมื่อพูดถึงการจำแนกประเภทใด ๆ คุณจำเป็นต้องรู้ว่าเกณฑ์ใดเป็นเกณฑ์หลัก ในบทความเราจะพิจารณาว่าห่างไกลจากการจัดหมวดหมู่ทั้งหมด อย่างไรก็ตาม ตัวเลือกนั้นขึ้นอยู่กับตัวเลือกที่สามารถใช้ได้ในสถานการณ์ส่วนใหญ่

การจำแนก Kurt Lewin

ที่พบมากที่สุดคือการจำแนกรูปแบบความเป็นผู้นำที่เสนอโดยนักจิตวิทยาชาวเยอรมัน Kurt Lewin แล้วในช่วงทศวรรษที่ 1930 เขาเสนอให้แยกแยะรูปแบบการเป็นผู้นำหลักสามแบบ ได้แก่ แบบเผด็จการ เสรีนิยม และประชาธิปไตย

1. ภาวะผู้นำแบบเผด็จการ

รูปแบบการจัดการนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับผู้นำที่เมื่อทำการตัดสินใจ ไม่ปรึกษาสมาชิกในทีมแม้ว่าการบริจาคของพวกเขาจะมีคุณค่าอย่างแท้จริง วิธีการและรูปแบบการจัดการนี้มีประสิทธิภาพในสถานการณ์ที่จำเป็นต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็ว แต่ไม่จำเป็นต้องแสดงความคิดเห็นของทีม

2. ภาวะผู้นำแบบเสรีนิยม

ด้วยรูปแบบความเป็นผู้นำนี้ ผู้นำจะมอบอิสระในการทำงานให้กับทีม และยังให้การสนับสนุนและคำแนะนำเมื่อจำเป็น ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดเส้นตายสำหรับการทำงานให้เสร็จ

ภาวะผู้นำแบบเสรีนิยม เพิ่มความพึงพอใจในงานที่พนักงาน และภัยคุกคามก็มีอยู่เช่นกัน: สมาชิกในทีมอาจเข้าใจผิดว่าการไม่แทรกแซงของผู้นำเป็นความเฉยเมย ใช้เวลาอย่างไร้เหตุผล และอื่นๆ แรงจูงใจในตนเองในกรณีนี้อาจไม่เพียงพอต่อการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตาม สไตล์นี้ยังสามารถแสดงออกมาในผู้นำที่ไม่สามารถควบคุมกิจการของตนเองได้ ดังนั้นจึงควบคุมกิจการของผู้ใต้บังคับบัญชาได้

3. ภาวะผู้นำแบบประชาธิปไตย

การตัดสินใจทั้งหมดทำโดยผู้จัดการร่วมกับสมาชิกในทีมของเขาซึ่งเกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจ ผู้จัดการส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์และตามกฎแล้วระดับการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในกระบวนการและโครงการทั้งหมดอยู่ในระดับสูง

ด้วยวิธีการนี้ สมาชิกในทีมจึงได้รับความพึงพอใจในระดับสูงจากการทำงานและประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม รูปแบบประชาธิปไตยอาจไม่ได้ผลเสมอไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่จำเป็นต้องตัดสินใจในเวลาอันสั้น

รูปแบบการบริหารแบบประชาธิปไตย บ่งบอกถึงความเป็นผู้นำระดับสูงมิฉะนั้น ด้วยเสรีภาพในการดำเนินการอย่างมาก พนักงานบางคนอาจใช้เวลาอย่างไร้เหตุผล หรือแม้กระทั่งพยายามนำความเป็นผู้นำมาสู่มือของพวกเขาเอง

6 รูปแบบความเป็นผู้นำทางอารมณ์

การจำแนกประเภทนี้เสนอโดยนักเขียนและนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน Daniel Goleman ซึ่งเชี่ยวชาญด้านจิตวิทยา มีอยู่ครั้งหนึ่ง หนังสือ "ความฉลาดทางอารมณ์" ของเขาอยู่ในรายชื่อหนังสือขายดีของนิวยอร์กไทม์สมานานกว่าหนึ่งปีครึ่ง

รูปแบบความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ + เครื่องมือการจัดการโครงการ = สำเร็จลุล่วง

ความสามารถในการจัดการทีมโครงการมีความสำคัญ แต่ก็ยังเป็นส่วนหนึ่งของงานของผู้จัดการ เขายังต้องจัดการกระบวนการทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพ: มอบหมายงานและติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการ กำหนดเส้นตาย สามารถสร้างได้ และอื่นๆ อีกมากมาย การทำงานเป็นทีมภายในเครื่องมือออนไลน์เดียวก็มีความสำคัญเช่นกัน ทั้งหมดนี้สามารถพบได้ในแผนภูมิแกนต์

การจัดการทีมในเครื่องมือนั้นค่อนข้างง่าย เมื่อกำหนดงานแล้ว ผู้จัดการจะทราบถึงกำหนดเวลาและความคืบหน้า ทรัพยากรที่เกี่ยวข้องและการพึ่งพาระหว่างงาน

ผู้จัดการจะรับรู้ถึงทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในโครงการด้วยการแจ้งเตือนแบบเรียลไทม์ นอกจากนี้ยังมีความสามารถในการดูประวัติการเปลี่ยนแปลงและเลิกทำการกระทำที่เกิดขึ้นโดยไม่ได้ตั้งใจ

นอกจากนี้ ผู้เข้าร่วมทุกคนที่เกี่ยวข้องในโครงการสามารถแสดงความคิดเห็นใต้งานและแนบไฟล์ไปกับพวกเขาได้ การโต้ตอบกับทีมในแผนภูมิแกนต์ออนไลน์นั้นสะดวกและมีประสิทธิภาพ

มาสรุปกัน

ตามกฎแล้วจะใช้รูปแบบผสมสำหรับการจัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จซึ่งมีคุณลักษณะของวิธีการจัดการจากการจำแนกประเภทต่างๆ และการที่จะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จและได้ผล คุณจะต้องสามารถหาจุดสมดุลได้ เป็นแนวทางนี้ที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการและโอกาสที่โครงการจะสำเร็จลุล่วง

คุณจัดการโครงการอย่างไร? คุณชอบสไตล์ความเป็นผู้นำแบบไหน?

หัวหน้าในทุกระดับของระบบการจัดการขององค์กรทำหน้าที่เป็นผู้นำเนื่องจากเป็นผู้กำหนดจุดมุ่งหมายในการทำงานของทีม การคัดเลือกบุคลากร บรรยากาศทางจิตวิทยาและด้านอื่น ๆ ขององค์กร

การจัดการ— ความสามารถในการโน้มน้าวบุคคลและกลุ่มงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าลักษณะที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของกิจกรรมของผู้นำคือรูปแบบความเป็นผู้นำ

สไตล์ความเป็นผู้นำ- กิริยาท่าทางของผู้นำที่มีต่อลูกน้อง เพื่อที่จะโน้มน้าวพวกเขาและกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ผู้นำจะเป็นผู้นำและผู้จัดงานในระบบการจัดการ การจัดการกิจกรรมของกลุ่มและทีมดำเนินการในรูปแบบของความเป็นผู้นำและความเป็นผู้นำ รัฐบาลทั้งสองรูปแบบนี้มีความคล้ายคลึงกันบางประการ

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าหนึ่งในทฤษฎีความเป็นผู้นำที่พบบ่อยที่สุดก็คือ ทฤษฎีความเป็นผู้นำของเค. เลวิน(1938)

เธอระบุรูปแบบความเป็นผู้นำสามรูปแบบ:

• เผด็จการรูปแบบความเป็นผู้นำ - โดดเด่นด้วยความแข็งแกร่ง, ความเข้มงวด, ความสามัคคีของคำสั่ง, ความชุกของหน้าที่อำนาจ, การควบคุมอย่างเข้มงวดและวินัย, มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์, ละเลยปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยา
• ประชาธิปไตยรูปแบบความเป็นผู้นำ - ขึ้นอยู่กับการทำงานร่วมกัน, ความไว้วางใจ, การแจ้งผู้ใต้บังคับบัญชา, ความคิดริเริ่ม, ความคิดสร้างสรรค์, วินัยในตนเอง, สติ, ความรับผิดชอบ, การให้กำลังใจ, การประชาสัมพันธ์, การปฐมนิเทศไม่เพียง แต่ในผลลัพธ์ แต่ยังรวมถึงวิธีการบรรลุเป้าหมายด้วย
• เสรีนิยมรูปแบบความเป็นผู้นำ - โดดเด่นด้วยความต้องการต่ำ, ความไม่รู้, การขาดวินัยและความเข้มงวด, ความเฉื่อยของผู้นำและการสูญเสียการควบคุมเหนือผู้ใต้บังคับบัญชา, ทำให้พวกเขามีอิสระในการดำเนินการอย่างเต็มที่

งานวิจัยของเค. เลวินเป็นพื้นฐานสำหรับการค้นหารูปแบบการจัดการที่สามารถนำไปสู่ผลิตภาพแรงงานสูงและความพึงพอใจของผู้ปฏิบัติงาน

การศึกษารูปแบบการเป็นผู้นำในผลงานของ R. Likert ได้ให้ความสนใจเป็นอย่างมาก ซึ่งในปี 1961 ได้เสนอรูปแบบการเป็นผู้นำที่ต่อเนื่องกัน ตำแหน่งที่รุนแรงของมันคือความเป็นผู้นำที่เน้นงานและความเป็นผู้นำที่เน้นตัวบุคคล โดยมีพฤติกรรมความเป็นผู้นำอื่น ๆ ทั้งหมดอยู่ระหว่างนั้น

1. เอาเปรียบเผด็จการ: ผู้นำมีลักษณะที่ชัดเจนของเผด็จการ ไม่ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ค่อยเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ และกำหนดงานด้วยตนเอง
   เป็นที่น่าสังเกตว่าสิ่งเร้าหลักคือความกลัวและการคุกคามของการลงโทษรางวัลเป็นการสุ่มการโต้ตอบขึ้นอยู่กับความไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกัน องค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการมีความขัดแย้ง
2. paternalistic-เผด็จการ: ผู้จัดการยินยอมให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจอย่างจำกัด รางวัลเป็นของจริงและการลงโทษมีศักยภาพ ซึ่งทั้งสองอย่างนี้ใช้เพื่อจูงใจพนักงาน องค์กรที่ไม่เป็นทางการค่อนข้างต่อต้านโครงสร้างที่เป็นทางการ
3. ที่ปรึกษา: ผู้นำตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และแสดงความไว้วางใจ มอบการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา การมีส่วนร่วมอย่างจำกัดของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจใช้เพื่อสร้างแรงจูงใจ องค์กรนอกระบบไม่ตรงกับโครงสร้างที่เป็นทางการเพียงบางส่วนเท่านั้น
4. ประชาธิปไตยรูปแบบความเป็นผู้นำนั้นมีลักษณะที่ไว้วางใจได้อย่างเต็มที่ โดยอิงจากการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของพนักงานในการจัดการองค์กร กระบวนการตัดสินใจกระจัดกระจายไปในทุกระดับ แม้ว่าจะบูรณาการเข้าด้วยกันก็ตาม การไหลของการสื่อสารไม่เพียงไปในทิศทางแนวตั้งเท่านั้น แต่ยังเป็นแนวนอนด้วย องค์กรที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการมีปฏิสัมพันธ์อย่างสร้างสรรค์

R. Likert เรียกว่า model 1 task-oriented กับระบบการจัดการที่มีโครงสร้างที่เข้มงวด และ model 4 - เน้นความสัมพันธ์ ซึ่งขึ้นอยู่กับองค์กรการทำงานเป็นทีม การจัดการในวิทยาลัย การมอบอำนาจและการควบคุมทั่วไป อาร์ ลิเคิร์ต กล่าวว่า วิธีสุดท้ายจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด.

ทางเลือกของรูปแบบการจัดการ

รูปแบบการบริหาร- แสดงถึงพฤติกรรมของผู้นำที่สัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งทำให้คุณสามารถโน้มน้าวพวกเขาและบังคับให้พวกเขาทำในสิ่งที่จำเป็นในปัจจุบัน

รูปแบบการจัดการเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของเงื่อนไขและสถานการณ์เฉพาะ ในการเชื่อมต่อกับข้อมูล เราสามารถแยกแยะ "หนึ่งมิติ" ได้ นั่นคือ เนื่องจากปัจจัยหนึ่ง ปัจจัยบางอย่าง และ "หลายมิติ" นั่นคือ โดยคำนึงถึงสองสถานการณ์ขึ้นไปเมื่อสร้างความสัมพันธ์แบบ "ผู้นำ - ผู้ใต้บังคับบัญชา" รูปแบบความเป็นผู้นำ

"สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่ารูปแบบการควบคุมแบบมิติเดียว"

ทฤษฎี "X" และ "Y" ของ Douglas McGregor กลายเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสร้างรูปแบบการจัดการ "หนึ่งมิติ" ที่หลากหลาย ดังนั้น ตามทฤษฎี X ผู้คนมักเกียจคร้านและหลีกเลี่ยงงานในโอกาสแรก พวกเขาขาดความทะเยอทะยานโดยสิ้นเชิง ดังนั้นพวกเขาจึงชอบที่จะเป็นผู้นำ ไม่รับผิดชอบและแสวงหาความคุ้มครองจากผู้แข็งแกร่ง ในการบังคับให้คนทำงาน คุณต้องใช้การบังคับ การควบคุมทั้งหมด และการคุกคามของการลงโทษ ในเวลาเดียวกัน ตามความเห็นของ McGregor ผู้คนไม่ได้เป็นแบบนี้โดยธรรมชาติ แต่เนื่องจากสภาพความเป็นอยู่และการทำงานที่ยากลำบาก ซึ่งเริ่มเปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้นเท่านั้นจากช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 เท่านั้น ภายใต้เงื่อนไขที่เอื้ออำนวย บุคคลจะกลายเป็นสิ่งที่เขาเป็น และพฤติกรรมของเขาก็แสดงให้เห็นโดยทฤษฎีอื่น - "Y" ใน ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ และในสภาวะเช่นนี้ ผู้คนก็พร้อมที่จะรับผิดชอบในเหตุนั้น ยิ่งกว่านั้น พวกเขายังต่อสู้เพื่อมัน หากยึดติดกับเป้าหมายของบริษัท พวกเขาก็เต็มใจที่จะรวมอยู่ในกระบวนการจัดการตนเองและการควบคุมตนเอง ตลอดจนถึงความคิดสร้างสรรค์ และการมีส่วนร่วมดังกล่าวจะเป็น

หน้าที่ไม่ใช่การบีบบังคับ แต่เป็นรางวัลที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมาย คนงานดังกล่าวพึ่งพาผู้นำที่ยอมรับรูปแบบประชาธิปไตย

ลักษณะของรูปแบบการจัดการแบบ "หนึ่งมิติ" ได้รับการแนะนำโดยนักวิจัยในประเทศ E. Starobinsky

รูปแบบการจัดการ "หลายมิติ" "สังเกตทฤษฎีนั้น X" และ "สังเกตทฤษฎีนั้น Y"

ในปีพ.ศ. 2503 ดักลาส แมคเกรเกอร์ได้ตีพิมพ์มุมมองที่สองของเขาเกี่ยวกับความคิดเห็นสองขั้วเกี่ยวกับวิธีการจัดการผู้คน "Note that Theory X" และ "Note that Theory Y" ที่นำเสนอใน The Human Side of the Enterprise ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในหมู่ผู้จัดการ

สังเกตว่าทฤษฎี X

1. คนเริ่มแรกไม่ชอบทำงานและจะหลีกเลี่ยงการทำงาน
2. บุคคลควรถูกบังคับ ควบคุม ข่มขู่ด้วยการลงโทษ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
3. คนทั่วไปชอบที่จะถูกนำ เขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ

สังเกตว่าทฤษฎี

1. การทำงานเป็นธรรมชาติพอๆ กับการเล่นของเด็ก
2. บุคคลสามารถใช้การจัดการตนเองและการควบคุมตนเองได้ รางวัลคือผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จของเป้าหมาย
3. คนทั่วไปแสวงหาความรับผิดชอบ

จากที่กล่าวมาข้างต้น เราสรุปได้ว่ามุมมองด้านธรรมาภิบาลสองแบบกำลังเกิดขึ้น: มุมมองแบบเผด็จการที่นำไปสู่การควบคุมโดยตรงและการควบคุมที่เข้มงวด และมุมมองที่เป็นประชาธิปไตยซึ่งสนับสนุนการมอบอำนาจและความรับผิดชอบ

บนพื้นฐานของทฤษฎีเหล่านี้ ทฤษฎีอื่นๆ ได้รับการพัฒนา ซึ่งเป็นการผสมผสานหลายๆ อย่างข้างต้น ยังเป็นที่นิยมในธุรกิจตะวันตก ทฤษฎี "ตารางการจัดการ"พัฒนาโดย R. Blake และ J. Mouton เป็นที่น่าสังเกตว่าพวกเขาชี้ให้เห็นว่ากิจกรรมด้านแรงงานแผ่ออกไปในสนามพลังระหว่างการผลิตกับมนุษย์ แรงบรรทัดแรกกำหนดทัศนคติของหัวหน้าต่อการผลิต บรรทัดที่สอง (แนวตั้ง) กำหนดทัศนคติของผู้จัดการต่อบุคคล (การปรับปรุงสภาพการทำงานโดยคำนึงถึงความต้องการความต้องการ ฯลฯ )

ลองดูรูปแบบความเป็นผู้นำต่างๆ ที่แสดงในรูปที่ 10.

• ประเภท 1.1 - ผู้จัดการไม่สนใจอะไรทำงานในลักษณะที่ไม่ถูกไล่ออก สไตล์นี้ถือเป็นทฤษฎีล้วนๆ
• ประเภทที่ 9.1 - รูปแบบของการบริหารที่เข้มงวดซึ่งสำหรับผู้นำเป้าหมายเดียวคือผลลัพธ์การผลิต
• แบบที่ 1.9 - รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยมหรือแบบพาสซีฟ ในกรณีนี้ผู้นำจะเน้นที่มนุษยสัมพันธ์
• ประเภท 5.5 อยู่ตรงกลางของ "กริดการบริหาร" ด้วยการประนีประนอมดังกล่าว ผลลัพธ์โดยเฉลี่ยของแรงงานจึงเกิดขึ้น ไม่มีทางก้าวหน้าที่เฉียบแหลม ทั้งหมดนี้ รูปแบบความเป็นผู้นำนี้มีส่วนช่วยให้มีเสถียรภาพและปราศจากความขัดแย้ง
• ประเภท 9.9 ถือว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด ผู้นำพยายามสร้างงานของผู้ใต้บังคับบัญชาในลักษณะที่พวกเขาจะมองเห็นโอกาสในการตระหนักรู้ในตนเองและยืนยันความสำคัญของตนเอง มีการกำหนดเป้าหมายการผลิตร่วมกับพนักงาน

แนวคิดของการตลาดตามสถานการณ์

ความพยายามที่จะกำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำสากลล้มเหลวเพราะ ประสิทธิผลของการเป็นผู้นำไม่เพียงขึ้นอยู่กับรูปแบบการจัดการของผู้นำเท่านั้น แต่ยังขึ้นกับปัจจัยหลายประการด้วย ดังนั้นจึงเริ่มค้นหาคำตอบภายในกรอบของทฤษฎีสถานการณ์ แนวคิดหลักของแนวทางตามสถานการณ์คือการสันนิษฐานว่า พฤติกรรมการบริหารควรจะแตกต่างกันในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน.

มีการเสนอแบบจำลองที่อธิบายการพึ่งพารูปแบบความเป็นผู้นำกับสถานการณ์ในยุค 70 ต. มิตเชลล์และ R. Howes. ในϲʙ�มันขึ้นอยู่กับ ทฤษฎีการคาดหวังสร้างแรงบันดาลใจ. นักแสดงจะพยายามบรรลุเป้าหมายขององค์กรเมื่อมีความเชื่อมโยงระหว่างความพยายามและผลงาน ตลอดจนระหว่างผลงานและค่าตอบแทน กล่าวคือ หากพวกเขาได้รับผลประโยชน์ส่วนตัวจาก϶ โมเดล Mitchell และ House ประกอบด้วย สี่รูปแบบการบริหาร:

หากพนักงานต้องการความเคารพตนเองและเป็นส่วนหนึ่งของทีมอย่างมาก สิ่งที่ชอบที่สุดคือ "สไตล์ สนับสนุน".

เมื่อพนักงานมุ่งมั่นเพื่อเอกราชและความเป็นอิสระ ควรใช้ " เครื่องดนตรีสไตล์ " คล้ายกับที่มุ่งเน้นการสร้างเงื่อนไของค์กรและทางเทคนิคของการผลิต อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อไม่มีอะไรขึ้นอยู่กับพวกเขาต้องการที่จะทำงานให้เสร็จโดยเร็วที่สุดชอบที่จะบอกว่าอะไรและ ต้องทำอย่างไร และสร้างสภาพการทำงานที่จำเป็น

ที่ซึ่งผู้ใต้บังคับบัญชาปรารถนาผลลัพธ์ที่สูงและมั่นใจว่าพวกเขาจะสามารถบรรลุผลสำเร็จตามสไตล์ที่เน้น " การมีส่วนร่วม“ผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจ ส่วนใหญ่ ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ รู้สถานการณ์เมื่อพวกเขาพยายามที่จะตระหนักถึงตนเองในกิจกรรมการจัดการ เนื้อหาที่เผยแพร่บน http: // site
ผู้นำที่ ϶คะแนน จะต้องแบ่งปันข้อมูลกับพวกเขา ใช้ความคิดอย่างกว้างขวางในกระบวนการเตรียมการและการตัดสินใจ

นอกจากนี้ยังมีสไตล์ที่เน้น " ผลสัมฤทธิ์"เมื่อหัวหน้ากำหนดงานที่เป็นไปได้สำหรับนักแสดง ให้เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงาน และคาดหวังการทำงานที่เป็นอิสระโดยไม่มีการบีบบังคับใด ๆ ในการทำงานให้เสร็จ

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่ารูปแบบที่ทันสมัยที่สุดคือรูปแบบความเป็นผู้นำที่เสนอโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน V.Vroomanและ F. Yetton. เป็นที่น่าสังเกตว่าขึ้นอยู่กับสถานการณ์ลักษณะของทีมและลักษณะของปัญหาเองพวกเขาแบ่งผู้จัดการออกเป็น 5 กลุ่มตามสไตล์ความเป็นผู้นำ:

1. ผู้จัดการเองตัดสินใจตามข้อมูลที่มีอยู่
2. ผู้จัดการสื่อสารสาระสำคัญของปัญหาไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา รับฟังความคิดเห็นและตัดสินใจ
3. ผู้นำนำเสนอปัญหาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาสรุปความคิดเห็นและพิจารณาการตัดสินใจของเขาเอง
4. ผู้จัดการอภิปรายปัญหาร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชา และด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงมีความเห็นร่วมกัน
5. ผู้นำทำงานร่วมกับกลุ่มอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะพัฒนาการตัดสินใจร่วมกัน หรือยอมรับสิ่งที่ดีที่สุด ไม่ว่าใครจะเป็นผู้แต่งก็ตาม

มีอยู่ สามรูปแบบความเป็นผู้นำ:

1. เผด็จการ;
2. ประชาธิปไตย;
3. เสรีนิยม.

แก่นแท้ของรูปแบบความเป็นผู้นำ .

1. สไตล์เผด็จการการจัดการประกอบด้วยความจริงที่ว่าอำนาจทั้งหมดอยู่ในหัวและการตัดสินใจทั้งหมดทำโดยเขาคนเดียวโดยไม่คำนึงถึงความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา ในกรณีนี้ จะใช้วิธีการควบคุมคำสั่ง รูปแบบการจัดการแบบเผด็จการเป็นสิ่งจำเป็นในสถานการณ์วิกฤต เมื่อการตัดสินใจต้องทำอย่างรวดเร็วและมีการประสานงานกันอย่างชัดเจน ซึ่งยากกว่ามากในบริบทของการตัดสินใจโดยรวม

จุดบวก:

1. ไม่ต้องการค่าวัสดุพิเศษ:
2. ช่วยให้คุณสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและแผนกได้อย่างรวดเร็ว

จุดติดลบ:

1. ระงับความคิดริเริ่ม;
2. ต้องใช้ระบบตรวจสอบการทำงานของบุคลากรที่ยุ่งยาก
3. เพิ่มระดับของระบบราชการ

ส่งผลให้ความพึงพอใจของพนักงานต่อกิจกรรมลดลงและการพึ่งพาผู้จัดการเพิ่มขึ้น การใช้รูปแบบการจัดการนี้ในระยะยาวทำให้ระดับประสิทธิภาพขององค์กรลดลงอย่างมีนัยสำคัญ เป็นเรื่องปกติของประเทศเราในยุคสังคมนิยม

2. สไตล์ประชาธิปไตยเกี่ยวข้องกับการมอบหมายหัวหน้าส่วนอำนาจของตนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและการตัดสินใจบนพื้นฐานของเพื่อนร่วมงาน มันเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานที่มั่นคงขององค์กรและความปรารถนาที่จะแนะนำนวัตกรรม

จุดบวก:

1. กระตุ้นกิจกรรมสร้างสรรค์
2. ลดความไม่พอใจของพนักงานกับการตัดสินใจที่ทำร่วมกัน
3. เพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน
4. ปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยาในองค์กรและความพึงพอใจจากงานที่ทำ

จุดติดลบ:

1. ไม่มีการควบคุมจากส่วนกลางที่เข้มงวด
2. ความรับผิดชอบในการดำเนินการสามารถเลื่อนออกไปได้เป็นเวลานาน
3. กระบวนการตัดสินใจและการดำเนินการล่าช้า

3. สไตล์เสรีนิยมคือการจัดการโดยปราศจากการมีส่วนร่วมของผู้นำ พนักงานถูกทิ้งให้อยู่ในอุปกรณ์ของตนเอง คุณต้องพึ่งพาวินัยของพนักงาน

ลักษณะเฉพาะ.

1. รูปแบบการจัดการนี้สามารถใช้ได้กับพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงและการฝึกอบรมด้านการจัดการในระดับต่ำ

2. ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับอิสรภาพอย่างสมบูรณ์ซึ่งอาจนำไปสู่ความโกลาหล

รูปแบบการจัดการแบบเสรีใช้ในประเทศของเราในช่วงการก่อตัวของเศรษฐกิจการตลาดตั้งแต่ปี 2528 ถึงกลางปี ​​​​1990 การดำรงอยู่ของรูปแบบการจัดการนี้ในสภาพสมัยใหม่เป็นไปได้หากผู้นำอย่างเป็นทางการเป็นจอมปลอม (ประธานที่เป็นสิว) มิฉะนั้นผู้จัดการดังกล่าวจะถูก "ติด" โดยผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาในไม่ช้า

แม้จะมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในรูปแบบการจัดการเหล่านี้ แต่ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะแยกแยะระหว่างพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ได้ผลอย่างสมบูรณ์เนื่องจากทุกอย่างขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่ใช้

แนวคิดของรูปแบบความเป็นผู้นำ ประเภทของรูปแบบความเป็นผู้นำ รูปแบบความเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตย อนุญาต เผด็จการ ข้อดีและข้อเสียของรูปแบบความเป็นผู้นำ

รูปแบบความเป็นผู้นำเป็นระบบที่ค่อนข้างคงที่ของวิธีการ วิธีการ และรูปแบบของกิจกรรมเชิงปฏิบัติของผู้จัดการ

รูปแบบการควบคุมแบบหนึ่งมิติ

สไตล์เผด็จการอยู่บนพื้นฐานของการสั่งการให้ลูกน้องในรูปแบบของคำสั่งโดยไม่มีคำอธิบายใดๆ ในเวลาเดียวกัน ไม่เพียงแต่กำหนดเนื้อหาของงานเท่านั้น แต่ยังกำหนดวิธีการนำไปใช้งานด้วย ลักษณะนี้มีลักษณะเฉพาะ: การรวมศูนย์อำนาจ, หัวหน้าต้องการรายงานเกี่ยวกับสถานะของกิจการทั้งหมด, ชอบน้ำเสียงที่แข็งกระด้าง, ลักษณะความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ, หัวหน้ารักษาระยะห่างระหว่างตัวเขากับลูกน้อง

สไตล์ประชาธิปไตยถือว่าผู้นำไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชามีความสนใจในความคิดเห็นของพวกเขาให้โอกาสในการหารือเกี่ยวกับปัญหารักษาความสัมพันธ์กึ่งทางการมีความสุภาพและเป็นมิตรในการสื่อสารมอบหมายส่วนหนึ่งของหน้าที่การจัดการให้กับผู้เชี่ยวชาญพยายามสร้างสถานการณ์ที่ผู้คน สามารถพิสูจน์ตัวเองได้

สไตล์เสรีนิยมประกอบด้วยความจริงที่ว่าผู้นำลดการแทรกแซงในกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาให้น้อยที่สุดช่วยให้พวกเขาแก้ปัญหาส่วนใหญ่ได้ด้วยตนเอง มักจะขาดความคิดริเริ่ม ไม่ปฏิบัติตามคำสั่งอย่างมีความหมาย มักจะสุภาพกับผู้ใต้บังคับบัญชา พร้อมที่จะยกเลิกการตัดสินใจก่อนหน้านี้หากสิ่งนี้คุกคามความนิยมของเขา ความนุ่มนวลในการจัดการคนป้องกันการได้มาซึ่งอำนาจที่แท้จริง

สไตล์การควบคุมหลายมิติ

Nelson และ Economy เสนอรูปแบบความเป็นผู้นำ 4 รูปแบบขึ้นอยู่กับสองตัวแปร:

• 1. ระดับอำนาจนิยม
• 2. การสนับสนุนด้านการจัดการ

การจัดการโดยตรงประกอบด้วยความจริงที่ว่าหัวหน้าในลักษณะที่เป็นระเบียบอธิบายให้พนักงานทราบถึงสิ่งที่ควรทำและอย่างไร สิ่งนี้ใช้กับการดูแลพนักงานใหม่หรือเมื่อมอบหมายงานใหม่

ให้คำปรึกษาใช้เมื่อพนักงานต้องการคำแนะนำ รวมทั้งระดับการสนับสนุนและกำลังใจที่เพิ่มขึ้น

สนับสนุนนำไปใช้กับคนงานที่มีระดับทักษะเพียงพอ แต่ไม่รู้สึกมั่นใจในการทำงานอิสระ

คณะผู้แทนมันถูกใช้ในความสัมพันธ์กับคนงานที่มีทักษะที่จำเป็นและความมั่นใจในการปฏิบัติงาน

ตารางการจัดการของ Blake และ Mouton

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. การจัดการงาน:ความกังวลสูงสุดสำหรับประสิทธิภาพการผลิตรวมกับความกังวลขั้นต่ำสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการ 9.1 จัดลำดับความสำคัญของการเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดโดยกำหนดให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบว่าควรทำอย่างไรและอย่างไร
• 1,9. การจัดการคน:ความกังวลสูงสุดสำหรับผู้คนรวมกับความกังวลขั้นต่ำสำหรับการผลิต ให้ความสนใจกับการรักษาความสัมพันธ์ฉันมิตรระหว่างพนักงานแม้ค่าใช้จ่ายของตัวชี้วัดการผลิต
• 5,5. ควบคุมตรงกลาง:ถือว่าระบบสมมติฐานที่รับรองการอยู่ร่วมกันอย่างสันติของผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาในการปฐมนิเทศงานไปสู่ผลลัพธ์โดยเฉลี่ยที่เชื่อถือได้
• 1,1. การจัดการความยากจน (การจัดการน้อย):เกี่ยวข้องกับการผลิตและความต้องการของคนงานเพียงเล็กน้อย ผู้จัดการใช้ความพยายามขั้นต่ำเพื่อรักษางานของเขาในองค์กร
• 9,9. การจัดการส่วนรวม:ประสิทธิภาพถูกกำหนดโดยความมุ่งมั่นในระดับสูงของผู้คนและปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา พนักงานมีความสนใจร่วมกันในการบรรลุเป้าหมาย และมีเป้าหมายร่วมกันกับพนักงาน

แนวคิดของรูปแบบการจัดการ ชนิด

เพื่อกำหนดรูปแบบการจัดการและให้คำตอบสำหรับคำถามข้างต้น เราจำเป็นต้องกำหนดรูปแบบการจัดการและความหลากหลาย

ตั้งแต่เด็กปฐมวัยเป็นคนคุ้นเคยกับแนวคิด "ควบคุม". อันดับแรก เรากำลังเผชิญกับการขับรถ ต่อมากับการจัดการอุปกรณ์ ปฏิกิริยาเคมีและนิวเคลียร์ การเติบโตและการพัฒนาของพืชและสัตว์ และการโจมตีโดยพฤติกรรมของผู้อื่น ดังนั้นการจัดการจึงมีความหลากหลายและมีอยู่ในรูปแบบต่างๆ

นี่อาจเป็นการจัดการทางเทคนิคซึ่งดำเนินการตามกระบวนการทางเทคโนโลยี เช่น การจ่ายความร้อน การเคลื่อนที่ของรถไฟและเครื่องบิน การประมวลผลชิ้นส่วนของเครื่องมือกล

อาจเป็นการบริหารสภาพชีวิตทางเศรษฐกิจและสังคมของสังคมผ่านสถาบันต่างๆ เช่น ระบบกฎหมาย กระทรวง หน่วยงาน ท้องถิ่น

นี่อาจเป็นการจัดการเชิงอุดมการณ์ซึ่งประกอบด้วยการแนะนำแนวคิดของการพัฒนาในจิตสำนึกของสมาชิกในสังคมซึ่งเกิดขึ้นจากพรรคการเมืองและกลุ่มต่างๆ

นี่อาจเป็นการจัดการกระบวนการทางสังคมที่ไม่ใช่ของรัฐ เช่น การเคลื่อนไหวด้านสิ่งแวดล้อม

นี่อาจเป็นการจัดการทางเศรษฐกิจของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรการค้าและไม่แสวงหาผลกำไรที่ดำเนินงานในความสัมพันธ์ทางการตลาด

เมื่อสรุปกิจกรรมการจัดการทุกประเภทเหล่านี้ เราสามารถสรุปได้ว่าการจัดการเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายอย่างมีสติของบุคคล ด้วยความช่วยเหลือที่เขาจัดระเบียบและดูแลองค์ประกอบต่างๆ ของสภาพแวดล้อมภายนอก - สังคม ธรรมชาติที่มีชีวิตและไม่มีชีวิต เทคโนโลยี

องค์ประกอบที่ดำเนินกิจกรรมนี้เป็นเป้าหมายของการจัดการ ผู้อำนวยการกิจกรรมการจัดการเรียกว่าเรื่องการจัดการซึ่งสามารถเป็นรายบุคคลหรือกลุ่มคนก็ได้

หัวข้อของกิจกรรมการจัดการคือปัจเจกบุคคล บุคคลที่มีชีวิต ซึ่งมีการใช้ความสัมพันธ์ในการบริหาร

กิจกรรมการจัดการเป็นกระบวนการด้านแรงงานประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ และมีลักษณะเฉพาะในเรื่องของแรงงาน วิธีการของแรงงาน ตัวแรงงานเอง และผลลัพธ์ของมัน

เรื่องของแรงงานในการจัดการคือข้อมูลข่าวสาร ข้อมูลที่รวบรวมและรับทั้งหมดจากแหล่งต่าง ๆ อันเป็นผลมาจากกิจกรรมการจัดการได้รับการวิเคราะห์และสร้างโซลูชันบนพื้นฐานของมัน นั่นคือข้อมูลที่ขึ้นอยู่กับวัตถุการจัดการสามารถดำเนินการเฉพาะได้

การควบคุมคือทุกสิ่งที่จะอำนวยความสะดวกในการดำเนินการด้วยข้อมูล ตั้งแต่คอมพิวเตอร์ โทรศัพท์ ปากกา และกระดาษ ไปจนถึงอวัยวะของร่างกายมนุษย์

การจัดการอยู่ในประเภทของการใช้แรงงานทางจิตซึ่งดำเนินการโดยบุคคลในรูปแบบของความพยายามทางประสาทวิทยา (การฟัง การอ่าน การพูด การติดต่อ การสังเกต การคิด ฯลฯ )

การดำเนินการด้านการจัดการทั้งหมดแตกต่างกันไปตามวัตถุประสงค์ เนื้อหาเฉพาะ รูปแบบและวิธีการดำเนินการ และระดับความซับซ้อน

ความซับซ้อนของการจัดการถูกกำหนดโดยขนาด จำนวนและโครงสร้างของปัญหาที่กำลังแก้ไข ความเชื่อมโยงระหว่างปัญหา ความหลากหลายของวิธีการที่ใช้ และหลักการขององค์กร ความซับซ้อนยังมีลักษณะตามระดับของความแปลกใหม่ของการตัดสินใจ ปริมาณของการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น การค้นหาแนวทางที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม และยังถูกกำหนดโดยระดับของประสิทธิภาพ ความเป็นอิสระ ความรับผิดชอบ ความเสี่ยงของการตัดสินใจที่ต้องทำ .

การจัดการองค์กรเป็นหนึ่งในประเภทหลักของการจัดการทั้งชุด เป็นวิธีที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการผลิต สินค้าหรือบริการใดๆ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพโดยพิจารณาจากกฎหมายวัตถุประสงค์ของการพัฒนาการผลิต

การจัดการสามารถแบ่งออกเป็นการจัดการบุคคลและการจัดการประสิทธิภาพองค์กร การจัดการในองค์กรคือความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้าและบุคลากรที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุผลกิจกรรมขององค์กร ฝ่ายบริหารเชื่อมโยงทรัพยากรมนุษย์และวัสดุทั้งหมดเข้าด้วยกันเพื่อบรรลุภารกิจที่องค์กรเผชิญอยู่

ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะแบ่งสาขาทั้งหมดของกิจกรรมการจัดการออกเป็นสองส่วน: การจัดการกิจกรรมและการจัดการ การจัดการกิจกรรมประกอบด้วยกิจกรรมการวางแผน การกำหนดเป้าหมายการผลิต การสร้างระบบสำหรับการวัดงานการผลิตและการติดตามการดำเนินงาน การจัดการประสิทธิภาพจะไม่ประสบความสำเร็จหากบุคคลได้รับการจัดการอย่างไม่ถูกต้อง

การจัดการคนเป็นกิจกรรมการจัดการบุคลากรขององค์กร การจัดการด้านนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับงานของหัวหน้า การจัดการประเภทนี้รวมถึง: การสร้างความมั่นใจในความร่วมมือในทีม นโยบายบุคลากร การฝึกอบรม การแจ้งข้อมูล การจูงใจพนักงาน และองค์ประกอบอื่น ๆ ของงานของผู้จัดการ

การจัดการต้องใช้ความพยายามอย่างมาก ไม่ว่าจะเกี่ยวข้องกับเรื่องใด - การจัดการกิจกรรม สภาพแวดล้อม หรือผู้คน การจัดการกิจกรรมขององค์กรหมายถึงการพยายามบรรลุผลงานสูงสุด งานของผู้นำคือการบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลของผู้คน

เพื่อให้กิจกรรมการจัดการเป็นไปด้วยดีต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขหลายประการ:

• 1) หัวข้อและวัตถุประสงค์ของการจัดการต้องสอดคล้องกัน หากไม่สามารถเข้าใจกันในกระบวนการทำงาน พวกเขาก็จะไม่ตระหนักถึงศักยภาพของตน ดังนั้น หากผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เข้ากันได้ทางจิตวิทยา ความขัดแย้งก็จะเริ่มขึ้นระหว่างพวกเขา ซึ่งจะส่งผลเสียต่อผลงาน
• 2) หัวข้อและวัตถุประสงค์ของการจัดการต้องเป็นอิสระ

เรื่องของการจัดการไม่สามารถคาดการณ์ผลประโยชน์ทั้งหมดของวัตถุและตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการดำเนินการในสถานการณ์ต่างๆ เมื่อคนที่มีมุมมองของตนเองต่อสถานการณ์ ความทะเยอทะยาน การคิด เป็นเป้าหมายของการจัดการ พวกเขาควรจะตระหนักถึงความสามารถของตนในทางปฏิบัติ หากไม่มีโอกาสดังกล่าว ผู้คนอาจระงับกิจกรรมหรือพยายามรับฟังความคิดเห็น

3) หัวข้อและวัตถุประสงค์ของการจัดการควรมีความสนใจในการปฏิสัมพันธ์ที่ชัดเจน หนึ่ง - ในการกลับมาของคำสั่งที่จำเป็น อีกอัน - ในการดำเนินการทันเวลา ความสามารถของวัตถุในการควบคุมนั้นเกิดจากความพร้อมของวัตถุในการดำเนินการคำสั่งที่เข้ามา

ระดับความสำเร็จของผู้เข้าร่วมกิจกรรมการจัดการตามเป้าหมายควรขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จของเป้าหมายของฝ่ายบริหารโดยตรง และนี่คือปัญหาทั้งหมดของการจัดการในกรณีที่เรื่องและวัตถุไม่เกี่ยวข้องกันด้วยความสัมพันธ์ทางทรัพย์สิน

ดังนั้น เราสามารถสรุปได้ว่าการจัดการมาพร้อมกับกิจกรรมของมนุษย์ทุกที่ และทุกกิจกรรมของมนุษย์จะต้องถูกควบคุม ฝ่ายบริหารทำให้กิจกรรมนี้เป็นไปได้

มีคำจำกัดความมากมายที่กำหนดลักษณะของการจัดการ นี่คือบางส่วนของพวกเขา:

• Ш เป็นระบบที่ค่อนข้างเสถียรของวิธีการ วิธีการ และรูปแบบของกิจกรรมเชิงปฏิบัติของผู้จัดการ
• Ш เป็นลักษณะและพฤติกรรมของผู้จัดการในกระบวนการเตรียมและดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• Ш เป็นวิธี ระบบวิธีการมีอิทธิพลต่อผู้นำต่อผู้ใต้บังคับบัญชา
• Ш เป็นระบบที่เสถียรของเทคนิคและวิธีการของกิจกรรม วิธีการทางจิตวิทยาในการปรับสมดุลความเป็นปัจเจกของเรื่องกับข้อกำหนดวัตถุประสงค์ของกิจกรรมและ "กลยุทธ์ของพฤติกรรม" - การใช้วิธีการรูปแบบและวิธีการที่เหมาะสมอย่างเพียงพอกับเงื่อนไขในการบรรลุชัยชนะ .

ผู้นำแต่ละคนในกิจกรรมการจัดการทำหน้าที่ราชการในรูปแบบการทำงานเฉพาะสำหรับเขาเท่านั้น

เชสเตอร์ฟิลด์กล่าวว่า "สไตล์คืออาภรณ์แห่งความคิด" และบุฟฟ่อนยังอ้างว่า "สไตล์คือตัวเขาเอง" ความถูกต้องของคำพังเพยเหล่านี้ได้รับการยืนยันโดยการตีความสมัยใหม่ของรูปแบบการทำงาน ซึ่งประเมินว่าเป็นชุดของวิธีการทั่วไปและค่อนข้างคงที่ในการโน้มน้าวผู้นำต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อทำหน้าที่บริหารจัดการและงานต่างๆ อย่างมีประสิทธิภาพ

พื้นฐานสำหรับการจำแนกรูปแบบการจัดการถูกกำหนดโดยทฤษฎีตามแนวทางพฤติกรรม นักจิตวิทยาชาวเยอรมัน เคิร์ต เลวิน (ค.ศ. 1890-1947) ได้ทำการทดลองหลายครั้ง โดยเขาได้ระบุรูปแบบการจัดการแบบคลาสสิกสามรูปแบบ:

• Ш เผด็จการ (หรือเผด็จการหรือคำสั่งหรือเผด็จการ);
• Ш ประชาธิปไตย (หรือวิทยาลัย);
• Ш conniving (หรือเสรีนิยมอนาธิปไตยหรือเป็นกลาง).

รูปแบบความเป็นผู้นำ "มิติเดียว"

ด้วยการใช้แหล่งข้อมูลที่หลากหลายในการวิเคราะห์ ทำให้สามารถกำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันได้ รูปแบบการเรียนรู้มีสองวิธี: แบบดั้งเดิมและแบบสมัยใหม่ วิธีการดั้งเดิมรวมถึงรูปแบบการจัดการแบบ "มิติเดียว" รูปแบบ "มิติเดียว" มีลักษณะเฉพาะด้วยปัจจัยเดียว ได้แก่ แบบเผด็จการ ประชาธิปไตย และเสรีนิยม

การศึกษารูปแบบความเป็นผู้นำและการเกิดขึ้นของแนวคิดนี้เกี่ยวข้องกับชื่อของนักจิตวิทยาชื่อดังเค. เลวิน ในยุค 30 ร่วมกับพนักงานของเขา เขาทำการทดลองและระบุรูปแบบความเป็นผู้นำสามรูปแบบที่กลายเป็นรูปแบบคลาสสิก ได้แก่ เผด็จการ ประชาธิปไตย เป็นกลาง (อนาธิปไตย) ต่อมาได้มีการเปลี่ยนแปลงคำศัพท์และรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเดียวกันนี้เรียกว่า directive, collegial และ permissive (เสรีนิยม)

จำเป็นต้องเริ่มพิจารณารูปแบบความเป็นผู้นำโดยพิจารณาระบบของ Douglas McGregor งานเขียนของเขาเกี่ยวกับการจัดการเชิงปฏิบัติมีข้ออ้างว่าผู้ใต้บังคับบัญชาประพฤติตนในลักษณะที่ผู้นำของพวกเขาบังคับให้พวกเขาประพฤติตน ผู้ใต้บังคับบัญชาระดับใด ๆ อาจพยายามตอบสนองความต้องการของผู้บังคับบัญชาและปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย การวิจัยของ McGregor แสดงให้เห็นว่าแรงผลักดันเริ่มต้นของเป้าหมายคือความต้องการของผู้นำก่อน หากผู้นำเชื่อว่าพนักงานของเขาจะรับมือกับงานนี้ได้ เขาจะจัดการพวกเขาโดยไม่รู้ตัวเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน แต่ถ้าการกระทำของผู้นำมีลักษณะที่ไม่แน่นอน สิ่งนี้นำไปสู่การประกันภัยต่อ และทำให้การพัฒนาช้าลง

งานของ McGregor ช่วยให้ผู้จัดการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนและพยายามบรรลุความสำเร็จสูงสุด เขาอธิบายระบบความเป็นผู้นำจากตำแหน่งที่เป็นปฏิปักษ์สองตำแหน่ง ซึ่งแต่ละตำแหน่งสามารถนำโดยผู้นำที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา ตำแหน่งสุดขั้วหนึ่งเรียกว่าทฤษฎี X และอีกทฤษฎีหนึ่งเรียกว่า Y

ทฤษฎีเอช

ทฤษฎี X อธิบายประเภทของผู้นำที่อยู่ในตำแหน่งของคำสั่ง วิธีการจัดการแบบเผด็จการ ในขณะที่เขาปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยความไม่ไว้วางใจ ส่วนใหญ่มักแสดงทัศนคติดังนี้

ทุกคนมีความลังเลโดยธรรมชาติในการทำงาน ดังนั้นเขาจึงพยายามหลีกเลี่ยงการใช้แรงงานในทุกที่ที่ทำได้

ผู้คนพยายามหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบโดยตรง พวกเขาชอบที่จะถูกนำ การจัดการแรงจูงใจในการควบคุมไดนามิก

แต่ละคนพยายามที่จะรักษาความปลอดภัยให้กับตัวเองอย่างสมบูรณ์

เพื่อให้สมาชิกแต่ละคนในทีมทำงานไปสู่เป้าหมายร่วมกัน จำเป็นต้องใช้วิธีการบีบบังคับที่หลากหลาย ดังนั้นภรรยาควรจำความเป็นไปได้ของการลงโทษ

ผู้จัดการที่ยึดมั่นในตำแหน่งดังกล่าวที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชา จำกัด ระดับของเสรีภาพความเป็นอิสระในองค์กรพยายามป้องกันไม่ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการจัดการของ บริษัท พวกเขามุ่งมั่นที่จะลดความซับซ้อนของเป้าหมาย แบ่งออกเป็นเป้าหมายที่เล็กกว่า มอบหมายงานแยกให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน ซึ่งทำให้ง่ายต่อการควบคุมการนำไปปฏิบัติ ลำดับชั้นในองค์กรดังกล่าวเป็นกฎที่เข้มงวดมากช่องทางในการรวบรวมข้อมูลทำงานอย่างชัดเจนและรวดเร็ว

ผู้นำประเภทนี้ตอบสนองความต้องการเบื้องต้นของผู้ใต้บังคับบัญชาและใช้รูปแบบการจัดการแบบเผด็จการ

ทฤษฎียู

อธิบายสถานการณ์ในอุดมคติซึ่งความสัมพันธ์ในทีมพัฒนาเป็นหุ้นส่วนและการก่อตัวของทีมเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมในอุดมคติ

ทฤษฎีนี้เป็นมุมมองเชิงบวกต่องานขององค์กรและรวมถึงบทบัญญัติต่อไปนี้

งานไม่ใช่สิ่งพิเศษสำหรับพวกเราทุกคน บุคคลไม่ปฏิเสธที่จะปฏิบัติหน้าที่บางอย่าง แต่พยายามที่จะรับผิดชอบ งานเป็นเรื่องธรรมชาติสำหรับบุคคลเช่นเดียวกับการเล่น

หากสมาชิกในองค์กรพยายามบรรลุรูปแบบที่กำหนดไว้ พวกเขาจะพัฒนาการจัดการตนเอง การควบคุมตนเอง และทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

รางวัลสำหรับงานจะสอดคล้องกับงานที่ทีมต้องเผชิญอย่างเคร่งครัด

ความคิดสร้างสรรค์และความคิดสร้างสรรค์ยังคงซ่อนอยู่ในผู้ใต้บังคับบัญชาเนื่องจากการพัฒนาเทคโนโลยีในระดับสูง

ผู้นำที่ยึดถือทั้งทฤษฎี X และทฤษฎี Y ประสบความสำเร็จอย่างมากในงานของตน แต่ผู้จัดการแต่ละคนต้องประเมินก่อนว่าในเงื่อนไขที่องค์กรตั้งอยู่นั้น การประยุกต์ใช้ทฤษฎี Y และผลที่ตามมาของการนำทฤษฎี X ไปใช้คืออะไร ทำให้เกิด.

มีเงื่อนไขภายใต้การพัฒนาขององค์กรตามหลักการของทฤษฎี U ผู้จัดการในกรณีนี้ในเงื่อนไขของความเท่าเทียมกันได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการระดับกลาง ในขณะเดียวกัน ผู้นำของผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นผู้ให้คำปรึกษา พวกเขาอาจมีจุดยืนที่แตกต่างกันในประเด็นอื่น ๆ แต่จะต้องเคารพความคิดเห็นของกันและกัน ตัวจัดการทฤษฎี Y อนุญาตให้ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดเส้นตายสำหรับงานถ้าเขาต้องการรวมกิจกรรมที่แตกต่างกัน

แนวคิดตามทฤษฎี Y ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในสถานการณ์ที่สมาชิกทุกคนในทีมได้รับการปรับให้เข้ากับรูปแบบการจัดการที่คล้ายคลึงกัน อาชีพต่างๆ เช่น นักวิจัย อาจารย์ แพทย์ ส่วนใหญ่จะนำไปปรับใช้เพื่อเป็นแนวทางในทฤษฎีของว.

พนักงานที่มีทักษะต่ำซึ่งต้องการการดูแลและการควบคุมอย่างต่อเนื่องมักจะปรับตัวเข้ากับการจัดการทฤษฎี X ได้ดีกว่า

การประยุกต์ใช้ทฤษฎี Y อย่างกว้างขวางในงานบริหารช่วยให้ได้ผลิตภาพในระดับสูง พัฒนาความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน สร้างสถานที่ทำงานที่ยืดหยุ่น ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม และบรรลุคุณสมบัติพนักงานในระดับสูง

ภายในกรอบของรูปแบบการจัดการ "หนึ่งมิติ" สามารถพิจารณาสองแบบจำลองได้ แบบจำลองคลาสสิกสำหรับการจำแนกรูปแบบความเป็นผู้นำที่เสนอโดย

K. Levin และแบบจำลองทางเลือกสำหรับการจำแนกสไตล์ Likert

พิจารณาและวิเคราะห์แบบจำลองเหล่านี้ แบบจำลองของ K. Levin ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าบทบาทหลักในการจำแนกรูปแบบความเป็นผู้นำนั้นถูกกำหนดให้กับลักษณะบุคลิกภาพและลักษณะนิสัยของผู้นำ ในรูปแบบ Likert พื้นฐานนี้ขึ้นอยู่กับการปฐมนิเทศของผู้นำไม่ว่าจะทำงานหรือต่อบุคคล แบบจำลองที่พิจารณาแล้วทั้งสองแบบเป็นของแนวทางพฤติกรรม ซึ่งสร้างพื้นฐานสำหรับการจำแนกรูปแบบความเป็นผู้นำ ประสิทธิผลของการเป็นผู้นำตามแนวทางนี้พิจารณาจากวิธีที่ผู้จัดการปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

มันมีลักษณะเฉพาะโดยการตัดสินใจของแต่ละบุคคลอย่างเข้มงวดโดยหัวหน้าของการตัดสินใจทั้งหมด ("ประชาธิปไตยขั้นต่ำ") การควบคุมอย่างต่อเนื่องที่เข้มงวดในการดำเนินการตัดสินใจด้วยการคุกคามของการลงโทษ ("การควบคุมสูงสุด") การขาดความสนใจในพนักงานในฐานะ บุคคล. พนักงานควรทำตามที่ได้รับคำสั่งเท่านั้น ในเวลาเดียวกัน พวกเขาได้รับข้อมูลขั้นต่ำ ไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงาน

เนื่องจากการควบคุมอย่างต่อเนื่อง รูปแบบการจัดการนี้จึงให้ผลลัพธ์ที่ยอมรับได้ของงานตามเกณฑ์ที่ไม่ใช่ทางจิตวิทยา: กำไร ผลผลิต คุณภาพของผลิตภัณฑ์สามารถดีได้

คุณสมบัติสไตล์:

• Ø วิธีการเป็นผู้นำที่มีอยู่ทั่วไป ได้แก่ คำสั่ง คำสั่ง การตำหนิ การคุกคาม การกีดกันผลประโยชน์ ไม่คำนึงถึงความสนใจและความต้องการของพนักงาน
• Ø ในการสื่อสารกับผู้คน ภาษาที่ชัดเจน น้ำเสียงที่ไม่เป็นมิตร ความรุนแรง ไหวพริบ แม้แต่ความหยาบคายก็มีชัย
• ผลประโยชน์ของสาเหตุนั้นสูงกว่าผลประโยชน์ของประชาชนมาก

ข้อเสียของสไตล์:

• Ш ความน่าจะเป็นสูงในการตัดสินใจที่ผิดพลาด
• Ш การปราบปรามของความคิดริเริ่ม ความคิดสร้างสรรค์ของผู้ใต้บังคับบัญชา การชะลอตัวของนวัตกรรม ความซบเซา ความเฉยเมยของพนักงาน
• Ш ความไม่พอใจของคนกับงาน ตำแหน่งงานในทีม
• Ø สภาพจิตใจที่ไม่เอื้ออำนวย ("toadies", "scapegoats", intrigues) ทำให้เกิดความเครียดทางจิตใจที่เพิ่มขึ้นซึ่งเป็นอันตรายต่อสุขภาพจิตและร่างกาย

รูปแบบเผด็จการรองรับความขัดแย้งส่วนใหญ่เนื่องจากความปรารถนาที่ควบคุมระบอบเผด็จการ รูปแบบการจัดการนี้เหมาะสมและสมเหตุสมผลในสถานการณ์วิกฤติเท่านั้น (อุบัติเหตุ การปฏิบัติการทางทหาร ฯลฯ)

รูปแบบการบริหารแบบประชาธิปไตย

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกิดขึ้นจากการอภิปรายปัญหาโดยคำนึงถึงความคิดเห็นและการริเริ่มของพนักงาน ("ประชาธิปไตยสูงสุด") การดำเนินการตามการตัดสินใจนั้นถูกควบคุมโดยทั้งผู้จัดการและพนักงานเอง ("การควบคุมสูงสุด "); ผู้จัดการแสดงความสนใจและเมตตาต่อบุคลิกภาพของพนักงาน โดยคำนึงถึงความสนใจ ความต้องการ ลักษณะ

รูปแบบประชาธิปไตยมีประสิทธิภาพมากที่สุด เนื่องจากมีความเป็นไปได้สูงที่จะเกิดการตัดสินใจที่สมดุลที่ถูกต้อง ผลการผลิตสูง ความคิดริเริ่ม กิจกรรมของพนักงาน ความพึงพอใจของผู้คนในการทำงานและการเป็นสมาชิกในทีม บรรยากาศทางจิตใจที่เอื้ออำนวย และความสามัคคีในทีม รูปแบบการจัดการนี้เกี่ยวข้องกับการโต้ตอบตามความไว้วางใจและความเข้าใจซึ่งกันและกัน ผู้นำประพฤติในกรณีนี้เป็นหนึ่งในสมาชิกของกลุ่ม พนักงานแต่ละคนสามารถแสดงความคิดเห็นในประเด็นต่างๆ ได้โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกตอบโต้หรือกลั่นแกล้ง ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของงาน ความเป็นผู้นำของกลุ่มสามารถถ่ายโอนจากสมาชิกคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่งได้ ในเวลาเดียวกันความคิดริเริ่มในส่วนของผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับการกระตุ้นในทุกวิถีทาง ...

อย่างไรก็ตาม การใช้รูปแบบประชาธิปไตยเป็นไปได้ด้วยความสามารถทางปัญญา องค์กร จิตวิทยา และการสื่อสารของผู้นำระดับสูง

คุณสมบัติสไตล์:

• มีการหารือเกี่ยวกับปัญหาการผลิตที่สำคัญ III และบนพื้นฐานนี้มีการดำเนินการแก้ไข ผู้นำในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้กระตุ้นและสนับสนุนความคิดริเริ่มในส่วนของผู้ใต้บังคับบัญชา
• Ш แจ้งทีมงานในเรื่องที่มีความสำคัญต่อตนอย่างสม่ำเสมอและทันเวลา
• Ш การสื่อสารเป็นมิตรและสุภาพ
• ด้วยรูปแบบนี้ บรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้ออำนวยจึงพัฒนาขึ้นในทีม

รูปแบบการจัดการที่อนุญาต

รูปแบบการจัดการที่อนุญาตนั้นมีลักษณะเฉพาะโดย "ประชาธิปไตยสูงสุด" (ทุกคนสามารถแสดงตำแหน่งของตนได้ แต่พวกเขาไม่มุ่งมั่นที่จะบรรลุการบัญชีจริง การประสานงานของตำแหน่ง) และในทางกลับกันโดย "การควบคุมขั้นต่ำ" (แม้แต่การตัดสินใจที่ยังไม่ได้ดำเนินการ ไม่มีการควบคุมการนำไปใช้ ทุกอย่างมีโอกาสเกิดขึ้น)

คุณสมบัติสไตล์:

• Ш การสื่อสารดำเนินการในลักษณะที่เป็นความลับ พวกเขากระทำโดยการโน้มน้าวใจ สร้างการติดต่อส่วนตัว พวกเขาอดทนต่อการวิพากษ์วิจารณ์ พวกเขาเห็นด้วยกับทุกสิ่ง แต่ไม่ทำอะไรเพื่อปรับปรุงกิจกรรมของพวกเขา
• Ø รูปแบบความเป็นผู้นำนี้เป็นที่ยอมรับในทีมสร้างสรรค์ ซึ่งพนักงานมีความโดดเด่นด้วยบุคลิกลักษณะเฉพาะที่สร้างสรรค์
• รูปแบบการจัดการนี้มีลักษณะเฉพาะโดยขาดความคิดริเริ่ม ไม่รบกวนกระบวนการทำงานบางอย่าง

อันเป็นผลมาจากการที่:

• - ผลงานมักจะต่ำ
• - คนไม่พอใจกับงาน ผู้นำ บรรยากาศทางจิตใจในทีมไม่เอื้ออำนวย
• - ไม่มีความร่วมมือ
• - ไม่มีแรงจูงใจให้ทำงานอย่างมีสติสัมปชัญญะ
• - ส่วนของงานประกอบด้วยความสนใจส่วนบุคคลของผู้นำ
• - กลุ่มย่อย; ความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่และชัดเจนเป็นไปได้
• - มีการแบ่งชั้นเป็นกลุ่มย่อยที่ขัดแย้งกัน

อาจมีความคลาดเคลื่อนระหว่างรูปแบบและเนื้อหาของการกระทำของผู้นำ เช่น รูปแบบของรูปแบบประชาธิปไตยที่ใช้ภายนอก (การสาธิตลักษณะภายนอก ความเอื้ออาทรต่อผู้ใต้บังคับบัญชา การอภิปรายปัญหาที่เกิดขึ้น) แต่ในความเป็นจริง การตัดสินใจของผู้นำนั้นเกิดขึ้นเพียงฝ่ายเดียวมานานแล้ว (ซึ่งปลอมแปลงผู้นำเผด็จการว่าเป็น "ประชาธิปไตย")

รูปแบบความเป็นผู้นำมีความยืดหยุ่น เป็นรายบุคคล และตามสถานการณ์ เขาต้องเชี่ยวชาญทั้งสามรูปแบบและนำไปใช้อย่างชำนาญโดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ งานเฉพาะที่ได้รับการแก้ไข ลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาของพนักงาน และคุณสมบัติส่วนตัวของพวกเขา

สไตล์เฉพาะตัว.

สไตล์นี้ไม่โดดเด่นด้วยวิทยาศาสตร์ แต่จะมีอยู่เสมอ

เราสามารถพูดได้ว่ารูปแบบเฉพาะบุคคลเป็นการผสมผสานที่สร้างสรรค์ของรูปแบบความเป็นผู้นำทั้งหมดข้างต้น ผู้นำใช้อำนาจนิยมในช่วงเวลาหนึ่ง โจมตีตัวเอง และรับผิดชอบทั้งหมด จากนั้นเพื่อแก้ไขปัญหาบางอย่าง เขาเรียกประชุมฝ่ายบริหารของบริษัทและนำปัญหาจำนวนหนึ่งมาพิจารณา เช่น ใช้สไตล์พาสซีฟ และสุดท้าย หัวหน้ามอบหมายหน้าที่บางอย่างให้กับหัวหน้าแผนก รวมถึงการจัดเตรียมวิธีแก้ปัญหาและความรับผิดชอบในการตัดสินใจ

จุดแข็งของรูปแบบความเป็นผู้นำนี้คือความคิดสร้างสรรค์เพราะ ผู้จัดการสามารถเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเป็นผู้นำที่แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในบริษัท

จุดอ่อน: ผู้นำต้องแสดงความยืดหยุ่นและความเร็วในการตอบสนองอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น ในสถานการณ์ที่ต้องใช้อำนาจนิยม เขาแสดงสไตล์ที่เฉยเมย เขาจะสูญเสียอิทธิพลและอำนาจในบริษัทไปอย่างรวดเร็ว

รูปแบบความเป็นผู้นำ "หลายมิติ"

ในสภาพปัจจุบัน ความสำเร็จของธุรกิจไม่ได้ถูกกำหนดโดยธรรมชาติของความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาและระดับของเสรีภาพของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานการณ์อื่นๆ อีกจำนวนหนึ่งด้วย

การแสดงออกของสิ่งนี้คือรูปแบบการจัดการแบบ "หลายมิติ" ซึ่งเป็นชุดของแนวทางที่เชื่อมโยงและเชื่อมโยงเข้าด้วยกัน ซึ่งแต่ละแนวทางเป็นอิสระจากแนวทางอื่นๆ

ในขั้นต้น แนวคิดของรูปแบบการจัดการแบบ "สองมิติ" ได้เกิดขึ้น ซึ่งมีพื้นฐานมาจากสองแนวทาง หนึ่งในนั้นมุ่งเน้นไปที่การสร้างบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่เอื้ออำนวยในทีม การสร้างความสัมพันธ์ของมนุษย์และอื่น ๆ - ในการสร้างเงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคที่เหมาะสมซึ่งบุคคลสามารถเปิดเผยความสามารถของเขาได้อย่างเต็มที่

ตารางการจัดการของ R. Blake และ J. Mouton

ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 แนวคิดของ "กริดการบริหาร" ปรากฏขึ้นซึ่งสร้างขึ้นโดยนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน Robert Blake และ Jane Mouton

แกนแนวตั้งของแผนภูมินี้จัดอันดับ "การดูแลมนุษย์" ในระดับ 1 ถึง 9

แกนนอนจัดอันดับ "ความกังวลสำหรับการผลิต" ในระดับตั้งแต่ 1 ถึง 9 รูปแบบความเป็นผู้นำจะถูกกำหนดโดยเกณฑ์ทั้งสองนี้ Blake และ Mouton อธิบายตำแหน่งขัดแตะตรงกลางและสี่ตำแหน่งดังนี้:

• 1. 1. กลัวความยากจน ผู้จัดการใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อให้ได้งานที่มีคุณภาพเพื่อหลีกเลี่ยงการเลิกจ้าง
• 1. 9. บ้านพัก. ผู้นำมุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ที่ดีและอบอุ่นของมนุษย์ แต่ไม่สนใจประสิทธิภาพงานเพียงเล็กน้อย
• 9. 1. มอบอำนาจ. ผู้จัดการกังวลมากเกี่ยวกับประสิทธิภาพของงานที่ทำ แต่ไม่สนใจขวัญกำลังใจของผู้ใต้บังคับบัญชาเพียงเล็กน้อย
• 5. 5. องค์กร ผู้นำบรรลุผลการปฏิบัติงานที่มีคุณภาพที่ยอมรับได้ ค้นหาความสมดุลของประสิทธิภาพและขวัญกำลังใจที่ดี
• 9. 9. ทีม. ด้วยความสนใจที่เพิ่มขึ้นต่อผู้ใต้บังคับบัญชาและประสิทธิภาพ ผู้นำต้องแน่ใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าร่วมเป้าหมายขององค์กรอย่างมีสติ สิ่งนี้ทำให้มั่นใจทั้งขวัญกำลังใจและประสิทธิภาพสูง

ตารางการจัดการประกอบด้วยสององค์ประกอบของงานของผู้จัดการ สิ่งแรกคือความใส่ใจในการแก้ปัญหาและงานในการผลิต และประการที่สองคือความเอาใจใส่ต่อผู้คน คำว่า "การผลิต" ไม่ได้หมายถึงเฉพาะการผลิตสินค้าที่เป็นวัตถุเท่านั้น แต่ยังหมายถึงการดำเนินการขาย การตั้งถิ่นฐาน การบริการลูกค้า ฯลฯ

ความใส่ใจเพียงเล็กน้อยในการแก้ปัญหาด้านการผลิตและผู้คนนำไปสู่รูปแบบการบริหารที่ "น่าสงสาร" (1.1).

ผู้บริหารแกว่งไปมาระหว่างสไตล์ 1.9 (การจัดการความสัมพันธ์) และ 9.1 (การจัดการตามงานการผลิต) เพื่อเพิ่มผลตอบแทน ผู้นำ "ขันสกรูให้แน่น" และเมื่อความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนเริ่มแย่ลง "ลูกตุ้ม" ของพวกเขาจะกลับสู่ตำแหน่ง 1.9.

ตรงกลางตะแกรงเป็นรูป "ค่าเฉลี่ยสีทอง" หรือความสมดุลระหว่าง "แครอทกับแท่ง"

สำหรับจุด 9.9 ความสัมพันธ์ระหว่างความสนใจกับผู้คนและการแก้ปัญหาการผลิตเป็นลักษณะเฉพาะ รูปแบบความเป็นผู้นำมีลักษณะเฉพาะโดยการบรรลุผลผ่านความสัมพันธ์หรือปัจจัยมนุษย์

Blake และ Mouton ดำเนินตามข้อเท็จจริงที่ว่ารูปแบบการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือพฤติกรรมของผู้นำในตำแหน่งที่ 9 9. ในความเห็นของพวกเขา ผู้นำดังกล่าวได้รวมเอาความสนใจระดับสูงไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและความสนใจแบบเดียวกันต่อประสิทธิภาพการทำงาน พวกเขายังตระหนักว่ามีกิจกรรมมากมายที่ยากต่อการระบุรูปแบบความเป็นผู้นำอย่างชัดเจนและชัดเจน แต่เชื่อว่าการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพและทัศนคติที่ใส่ใจต่อเป้าหมายจะช่วยให้ผู้นำทุกคนเข้าถึงรูปแบบ 9 9 ซึ่งจะเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของพวกเขา

ตารางการจัดการของ Blake และ Mouton มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการวินิจฉัยองค์กรและกิจกรรมของผู้จัดการ ทำให้สามารถระบุข้อจำกัดและบนพื้นฐานนี้เพื่อพัฒนาและนำโปรแกรมการพัฒนาองค์กรไปใช้