การระบุพลังขับเคลื่อนของอุตสาหกรรม การวิเคราะห์แรงขับเคลื่อนในอุตสาหกรรม

เหล่านี้เป็นปัจจัยที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในอุตสาหกรรมและระดับการแข่งขัน การวิเคราะห์แรงขับเคลื่อนประกอบด้วย: การระบุแรงขับเคลื่อนและขอบเขตที่มีผลกระทบต่ออุตสาหกรรม

แรงผลักดันทั่วไปในอุตสาหกรรมนี้คือ:

การเปลี่ยนแปลงของการเติบโตของอุตสาหกรรมส่งผลต่อความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน การเข้าและออกจากตลาดนั้นง่ายเพียงใด และความยากลำบากสำหรับบริษัทที่จะบรรลุการเติบโตของยอดขาย

การเปลี่ยนแปลงทางประชากรศาสตร์และการเกิดขึ้นของวิธีการใหม่ ๆ ในการใช้ผลิตภัณฑ์อาจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในช่วงของบริการ (เครดิต ความช่วยเหลือด้านเทคนิค การซ่อมแซม) ในเครือข่ายการจัดจำหน่าย ผลักดันให้ผู้ผลิตขยายหรือลดช่วงของผลิตภัณฑ์

การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สามารถขยายช่วงของผู้บริโภคเพิ่มระดับความแตกต่างของสินค้าจากผู้ขายที่แข่งขันกัน

การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีทำให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่หรือผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงด้วยต้นทุนที่ต่ำลง และเปิดมุมมองใหม่สำหรับอุตสาหกรรมโดยรวม

การเปลี่ยนแปลงในระบบการตลาดอาจทำให้ความต้องการผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้น ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น หรือต้นทุนต่อหน่วยของการผลิตลดลง

การเข้าหรือออกจากตลาดของบริษัทขนาดใหญ่

การเผยแพร่ความรู้

โลกาภิวัตน์ที่เพิ่มขึ้นของอุตสาหกรรมกำลังเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขการแข่งขันระหว่างบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรมและเป็นแรงผลักดันในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรธรรมชาติ (ทองแดง น้ำมัน การผลิตฝ้ายกระจายอยู่ทั่วโลก) หรือที่ราคาต่ำ เป็นข้อกำหนดหลัก (การหาตำแหน่งการผลิตในประเทศที่มีต้นทุนต่ำ) หรือบริษัทที่กำลังเติบโตพยายามที่จะยึดตำแหน่งทางการตลาดในประเทศต่างๆ ให้มากที่สุดเท่าที่ทรัพยากรจะเอื้ออำนวย

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างต้นทุนและผลผลิต

ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงกฎหมายและนโยบายของรัฐบาล (การยกเลิกกฎระเบียบในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น การธนาคาร การเดินทางทางอากาศ การสื่อสารโทรคมนาคมได้กลายเป็นแรงผลักดันหลักที่อยู่เบื้องหลังการพัฒนา)

การเปลี่ยนแปลงค่านิยม ทัศนคติ และวิถีชีวิตทางสังคม (ปัญหาด้านสุขภาพทำให้ผู้แปรรูปอาหารต้องเปลี่ยนเทคโนโลยี) นำไปสู่การเกิดขึ้นของอุตสาหกรรมใหม่ๆ เช่น การผลิตผลิตภัณฑ์ลดน้ำหนัก

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์แรงขับเคลื่อนคือการระบุสาเหตุหลักที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมโดยปกติสามหรือสี่ปัจจัยเป็นตัวขับเคลื่อน การวิเคราะห์แรงขับเคลื่อนแสดงให้เห็นว่ากองกำลังภายนอกใดจะมีผลกระทบมากที่สุดต่อกิจกรรมของบริษัทในช่วง 1-3 ปีข้างหน้า เพื่อปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับกองกำลังเหล่านี้ จำเป็นต้องกำหนดขอบเขตและผลที่ตามมาของแต่ละคน

3.2.4. การวิเคราะห์กลุ่มยุทธศาสตร์

กลุ่มยุทธศาสตร์ประกอบด้วยองค์กรที่มีความสามารถคล้ายคลึงกัน ตอบสนองความต้องการของลูกค้าในกลุ่มตลาดเดียวกัน และการผลิตสินค้าและบริการที่มีคุณภาพเท่ากัน

เครื่องมือหนึ่งสำหรับการเปรียบเทียบตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรอุตสาหกรรมคือการพัฒนาแผนที่ของกลุ่มกลยุทธ์ ซึ่งช่วยให้คุณประเมินตำแหน่งของคู่แข่งในแง่ของจุดอ่อนและจุดแข็งของตำแหน่งของพวกเขาตลอดจนในแง่ของความแตกต่าง ( ความคล้ายคลึงกัน) ของตำแหน่งเหล่านี้ ใช้เมื่อมีคู่แข่งจำนวนมากในอุตสาหกรรมนี้ และเป็นไปไม่ได้ที่จะศึกษาแต่ละคู่แข่งอย่างครอบคลุม

บริษัทถูกจัดกลุ่มเป็นกลุ่มยุทธศาสตร์บนพื้นฐานของ: การผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกัน, การบูรณาการในแนวตั้งในระดับเดียวกัน, การจัดหาลูกค้าประเภทเดียวกันด้วยผลิตภัณฑ์เดียวกันหรือคล้ายคลึงกัน, บริการที่คล้ายคลึงกันหรือความช่วยเหลือด้านเทคนิค, ช่องทางการจัดจำหน่ายเดียวกัน, โดยใช้ เทคโนโลยีเดียวกัน การขายสินค้าในช่วงราคาเดียวกัน

ขั้นตอนการทำแผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์

1. จัดทำรายการคุณลักษณะที่แยกแยะองค์กรในอุตสาหกรรมเดียวกัน (ระดับราคา / คุณภาพ - สูง กลาง ต่ำ ระดับภูมิศาสตร์ของกิจกรรม - ระดับท้องถิ่น ระดับภูมิภาค ระดับชาติ ระดับโลก; ระดับของการบูรณาการในแนวดิ่ง - ไม่มี บางส่วน สมบูรณ์ ช่วงผลิตภัณฑ์ - กว้าง, แคบ; การใช้ช่องทางการจัดจำหน่าย - หนึ่ง, หลาย, ทั้งหมด; ชุดบริการ - ขาด, จำกัด, เต็ม, ฯลฯ )

2. การทำแผนที่องค์กรที่มีสองตัวแปร

3. การรวมองค์กรที่ตกอยู่ในพื้นที่ยุทธศาสตร์เดียวเป็นกลุ่มยุทธศาสตร์เดียว

4. การทำแผนที่วงกลมรอบกลุ่มยุทธศาสตร์แต่ละกลุ่ม ซึ่งควรมีขนาดเส้นผ่านศูนย์กลางตามสัดส่วนกับส่วนแบ่งของกลุ่มนี้ในยอดขายรวมของอุตสาหกรรม

ตัวแปรที่เลือกเป็นแกนของแผนที่ควรแสดงความแตกต่างอย่างมากในตำแหน่งที่บริษัททำการแข่งขันเพื่อตลาด หากสามารถใช้ตัวแปรมากกว่าสองตัวแปรเป็นแกนได้ ก็สามารถสร้างแผนที่หลายอันที่ให้มุมมองที่แตกต่างกันของตำแหน่งการแข่งขันและปฏิสัมพันธ์ของบริษัทในอุตสาหกรรม

การขับเคลื่อนและแรงผลักดันในการแข่งขันส่งผลต่อแต่ละกลุ่มที่แตกต่างกัน และผลตอบแทนที่คาดหวังอาจผันผวนตามกลุ่มต่างๆ ขึ้นอยู่กับว่าตำแหน่งทางการตลาดของพวกเขาน่าสนใจเพียงใด ยิ่งกลุ่มยุทธศาสตร์อยู่ใกล้กันมากเท่าไร การแข่งขันระหว่างบริษัทสมาชิกก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้น บริษัทในกลุ่มยุทธศาสตร์ที่อยู่ห่างไกลกันในแผนที่ไม่ได้แข่งขันกันเองเลย

คำอธิบายบรรณานุกรม:

Nesterov A.K. แรงขับเคลื่อนของอุตสาหกรรม [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] // เว็บไซต์สารานุกรมการศึกษา

การเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมเกิดจากสิ่งที่เรียกว่าตัวขับเคลื่อนอุตสาหกรรม

แรงขับเคลื่อนอุตสาหกรรมควรมีการระบุและประเมินผลกระทบซึ่งเป็นขั้นตอนสำคัญในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร

แรงขับเคลื่อนอุตสาหกรรมมีผลกระทบต่อทุกธุรกิจ ดังนั้นการพัฒนามาตรการป้องกันจึงทำให้ในกรณีนี้นำหน้าคู่แข่งได้

การวิเคราะห์ตัวขับเคลื่อนของอุตสาหกรรมมีผลในทางปฏิบัติสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ งานของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือการแยกสาเหตุหลักของการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมออกจากสาเหตุรอง หากปราศจากความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับตัวขับเคลื่อนหลักของการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม เป็นไปไม่ได้ที่องค์กรจะพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมซึ่งอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และผลที่ตามมาของอิทธิพลของพวกเขา ในทางตรงกันข้าม การวิเคราะห์เชิงลึกและดำเนินการอย่างดีเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันช่วยให้เข้าใจสภาวะแวดล้อมภายนอกรอบๆ บริษัท และช่วยให้ผู้จัดการสามารถเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพที่เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบันได้

แรงขับเคลื่อนของอุตสาหกรรมตาม M. Porter

M. Porter เสนอให้จัดประเภทเพื่อระบุสาเหตุที่สำคัญและรองของการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม

รายการข้างต้นควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นตัวขับเคลื่อนที่มีศักยภาพของอุตสาหกรรม หลายคนจะใช้งานในอุตสาหกรรมเฉพาะ

การจำแนกประเภทพนักงานยกกระเป๋า:

• การเปลี่ยนแปลงอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมในระยะยาว ซึ่งส่งผลต่อความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน เงื่อนไขในการเข้าสู่ตลาดใหม่และออกจากตลาด
• การเปลี่ยนแปลงในหมู่ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ สิ่งนี้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบของข้อเสนอบริการต่อผู้บริโภค การเปลี่ยนแปลงในเครือข่ายของตัวแทนจำหน่ายและผู้ค้าปลีก การเปลี่ยนแปลงในกลุ่มผลิตภัณฑ์ การเปลี่ยนแปลงวิธีการและค่าใช้จ่ายในการส่งเสริมการขาย
• การเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่ สิ่งนี้ช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับสถานะทางการตลาดของบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยที่บริษัทเหล่านั้นผลิตสินค้าเก่าและเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ล่าช้า การเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่ช่วยฟื้นฟูการเติบโตของอุตสาหกรรม
• การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี พวกเขาสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างมากในสถานการณ์ในอุตสาหกรรมและเปิดโอกาสใหม่ให้กับมัน
• แนวทางใหม่ในการทำการตลาด สิ่งเหล่านี้สามารถทำให้ผู้บริโภคสนใจสินค้าเพิ่มขึ้น เพิ่มความต้องการ เปลี่ยนตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทที่อยู่ในตลาดนี้
• การเข้าหรือออกจากตลาดของบริษัทขนาดใหญ่ สิ่งนี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน
• การกระจายความรู้ทางเทคนิค ส่งผลให้ข้อได้เปรียบของบริษัทที่เคยเป็นเจ้าขององค์ความรู้นี้ลดลง
• โลกาภิวัตน์ที่เพิ่มขึ้นของอุตสาหกรรม บรรษัทข้ามชาติมีความสามารถในการถ่ายโอนความรู้และเทคโนโลยีจากประเทศหนึ่งไปอีกประเทศหนึ่งด้วยต้นทุนที่ต่ำ ในขณะที่ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญเหนือบริษัทระดับประเทศ พวกเขาสามารถลดต้นทุนได้เนื่องจากความแตกต่างของค่าจ้างในแต่ละประเทศ
• การเปลี่ยนแปลงต้นทุนและประสิทธิภาพ มันนำไปสู่ความปรารถนาที่จะครอบครองส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่บังคับให้คู่แข่งลดราคาเพิ่มปริมาณการผลิต
• การเกิดขึ้นของความพึงพอใจของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนดเองแทนผลิตภัณฑ์ทั่วไป (หรือสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีมาตรฐานมากกว่าผลิตภัณฑ์ที่กำหนดเอง) สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อบริษัทจัดการเพื่อดึงดูดผู้ซื้อจำนวนมากขึ้นโดยให้ผลิตภัณฑ์ของตนมีคุณสมบัติใหม่หรือสร้างภาพลักษณ์พิเศษ ในขณะเดียวกัน คู่แข่งก็พยายามแยกแยะผลิตภัณฑ์ของตนออกจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง
• อิทธิพลของฝ่ายบริหารและการเปลี่ยนแปลงนโยบายรัฐบาล การแทรกแซงของรัฐที่อ่อนแอในระบบเศรษฐกิจสามารถนำไปสู่การพัฒนาที่เร่งขึ้นและการเปลี่ยนแปลงแนวทางเชิงกลยุทธ์ในหลายอุตสาหกรรม
• การเปลี่ยนแปลงในลำดับความสำคัญทางสังคม ทัศนคติของประชาชน และวิถีชีวิต ปัจจัยเหล่านี้สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในระบบเศรษฐกิจ ดังนั้นในอุตสาหกรรมอาหาร ความสนใจในผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมที่ดีต่อสุขภาพและมีรสนิยมสูงจึงเพิ่มขึ้น สิ่งนี้ทำให้ผู้ผลิตต้องพิจารณาวิธีการแปรรูปผลิตภัณฑ์ใหม่ พัฒนาผลิตภัณฑ์เสริมอาหารต่างๆ ลดคอเลสเตอรอล น้ำตาล และอื่นๆ
• ลดความไม่แน่นอนและความเสี่ยงทางธุรกิจ อุตสาหกรรมเกิดใหม่เป็นที่สนใจของบริษัทที่ไม่ชอบความเสี่ยง หากพวกเขาประสบความสำเร็จ ความไม่แน่นอนจะลดลง และบริษัทอื่นๆ พยายามที่จะเข้าสู่ตลาดนี้

กองกำลังเหล่านี้ควรได้รับการวิเคราะห์เพื่อพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรที่อนุญาตให้ดำเนินการได้สำเร็จในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เป็นปรปักษ์ภายนอก

แรงขับเคลื่อนของอุตสาหกรรมและความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกกำลังเร่งขึ้น ดังนั้นความซับซ้อนของปัญหาที่ระบบการจัดการองค์กรเผชิญอยู่จึงเพิ่มขึ้น ในกรณีนี้มีผลกระทบอย่างมากต่อกิจกรรมขององค์กร

ปัญหายิ่งซับซ้อน ยิ่งต้องใช้เวลาในการแก้ปัญหามากขึ้น ดังนั้นจึงเป็นไปได้ว่าในขณะที่ผู้จัดการกำลังพัฒนาวิธีแก้ปัญหาและเริ่มดำเนินการ กลับกลายเป็นว่าพวกเขาสายเกินไปแล้ว เนื่องจากปัญหาได้เปลี่ยนแปลงไป

แรงขับเคลื่อนอุตสาหกรรมอิทธิพลโดยไม่คำนึงถึงการกระทำขององค์กร ด้วยเหตุนี้ ปัจจัยนำจึงมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องเพิ่มความน่าเชื่อถือของการคาดการณ์ ซึ่งกลายเป็นองค์ประกอบอินทรีย์ของระบบการจัดการ

หน้าที่ของการวิเคราะห์แรงขับเคลื่อนของอุตสาหกรรมคือการแยกสาเหตุหลักของการเปลี่ยนแปลงออกจากสาเหตุรอง หากปราศจากความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับแรงขับเคลื่อนหลัก เป็นไปไม่ได้ที่จะพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมซึ่งอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และผลที่ตามมาของอิทธิพลของพวกเขา

งานวิเคราะห์ที่สำคัญมากคือการระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญในอุตสาหกรรม นั่นคือ ตัวแปรควบคุมทั่วไปสำหรับทุกองค์กรในอุตสาหกรรม การดำเนินการดังกล่าวจะช่วยให้องค์กรมีโอกาสปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันในอุตสาหกรรม ในอุตสาหกรรมและการประสานงานกลยุทธ์กับพวกเขาทำให้สามารถได้รับตำแหน่งการแข่งขันที่มั่นคง ในขณะเดียวกัน ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญจะเปลี่ยนไปตามขั้นตอนของวงจรชีวิตอุตสาหกรรม

การวิเคราะห์การแข่งขันใช้ชุดแนวคิดและวิธีการเพื่อจับการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขของการผลิต และกำหนดลักษณะและความแข็งแกร่งของกำลังการแข่งขัน จากการวิเคราะห์ ได้มีการตัดสินใจเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันในอุตสาหกรรม และได้ข้อสรุปเกี่ยวกับความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม

สาระสำคัญของการวิเคราะห์การผลิตและการแข่งขันลดลงเป็นการแก้ปัญหาของคำถามพื้นฐาน 7 ข้อ: 1 ลักษณะทางเศรษฐกิจหลักของอุตสาหกรรมที่วิเคราะห์มีอะไรบ้าง 2 อะไรคือตัวขับเคลื่อนหลักของอุตสาหกรรมและจะมีผลกระทบอย่างไรในอนาคต? 3 พลังของการแข่งขันคืออะไรและระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรมเป็นอย่างไร? 4 บริษัทใดที่มีการแข่งขันมากที่สุด (น้อยที่สุด)? 5 ใครมีแนวโน้มมากที่สุดที่จะทำตามขั้นตอนการแข่งขัน? 6 อะไรคือปัจจัยหลักที่จะกำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวของการแข่งขัน? 7 อุตสาหกรรมมีความน่าสนใจเพียงใดในแง่ของโอกาสในการทำกำไรที่สูงกว่าค่าเฉลี่ย?

ปัจจัยที่กำหนดสถานะของอุตสาหกรรม - ขนาดของตลาด – ขอบเขตการแข่งขัน (ระดับท้องถิ่น ระดับภูมิภาค ระดับประเทศหรือระดับโลก) - อัตราการเติบโตของตลาดและระยะของวงจรชีวิตที่อุตสาหกรรมตั้งอยู่ – จำนวนคู่แข่งและขนาดที่เกี่ยวข้อง - จำนวนผู้ซื้อและขนาดที่สัมพันธ์กัน ความชุกของการผนวกรวมกลับไปกลับมา - ความสะดวกในการเข้าสู่ตลาดและออกจากตลาด (อุปสรรคการเข้าและออก) – ก้าวของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี - ผลิตภัณฑ์ (บริการ) ของบริษัทที่แข่งขันกันมีความแตกต่างมาก/น้อยหรือเหมือนกันโดยพื้นฐานหรือไม่ - ระดับที่แสดงการประหยัดจากขนาดในการผลิต การขนส่ง หรือการกระจายมวล – ตัวบ่งชี้การใช้พลังงานเป็นตัวชี้ขาดในการบรรลุต้นทุนการผลิตที่ต่ำหรือไม่ - เป็นไปได้ไหมที่จะสร้างเส้นโค้งประสบการณ์สำหรับอุตสาหกรรม - ความต้องการเงินทุน – ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมสูงหรือต่ำกว่าเล็กน้อย

อุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรม อุปสรรคในการเข้ามาของอุตสาหกรรมคือชุดของเงื่อนไขทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี สถาบันและตัวแปรที่เอื้อให้บริษัทที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมกำหนดราคาให้สูงกว่าต้นทุนการผลิตเฉลี่ยขั้นต่ำในระยะยาว และอื่นๆ ป้องกันไม่ให้ผู้ที่เข้ามาใหม่สามารถทำกำไรได้มากเท่ากับบริษัทที่จัดตั้งขึ้นก่อนเข้ามา

อุปสรรคในการเข้าสู่พื้นที่การวิจัย วิธีการขององค์กรอุตสาหกรรมระบุอุปสรรคในการเข้าและวิเคราะห์ลักษณะของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องโดยขึ้นอยู่กับพวกเขา

อุปสรรคในการเข้าร่วม 1. ขอบเขตการลงทุน การสร้างโรงงานขนาดใหญ่หรือทันสมัย ​​ห่วงโซ่บริการ หรือร้านค้าปลีก สามารถลดความต้องการของคู่แข่งที่จะพยายามแข่งขันกับคุณ จะเป็นการดีอย่างยิ่งหากคุณมีฐานลูกค้าประจำเป็นของตัวเอง ในกรณีนี้ จะต้องใช้เวลามากขึ้นกว่าที่ผู้เข้าร่วมตลาดใหม่จะไปถึงระดับการผลิตที่จะจ่ายเงินลงทุนเริ่มแรกของพวกเขา หรือหากการลงทุนของคุณทำให้คุณมี ต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่ง 2. การดำเนินการเกี่ยวกับตราสินค้ามุ่งเป้าไปที่การทำให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณมีความหมายเหมือนกันกับคุณภาพที่เหนือกว่าและสม่ำเสมอ 3. การบริการ การให้บริการในระดับสูงที่ลูกค้ามีความปรารถนาโดยธรรมชาติที่จะคงความภักดีต่อบริษัท และไม่มีแรงจูงใจที่จะเปลี่ยนไปใช้คู่แข่ง

อุปสรรคในการเข้า 4 การมีอยู่ของ "ต้นทุนการสับเปลี่ยน" ตัวอย่างเช่นลูกค้า "ล็อค" โดยใช้โปรแกรมส่งเสริมการขายซึ่งลูกค้าจะได้รับโอกาสในการประหยัดเงินหากใช้สินค้าและบริการของซัพพลายเออร์รายเดียว ลูกค้าอาจได้รับส่วนลดเมื่อถึงระดับการขาย หรือแม้แต่รับอุปกรณ์ฟรี (เช่น ตู้แช่แข็งสำหรับผู้จำหน่ายไอศกรีมรายใหม่) ซึ่งเจ้าของมีสิทธิ์นำออกไปได้หากพบว่ามีการซื้อสินค้า จากคู่แข่ง ในอุตสาหกรรมบริการระดับมืออาชีพ "การรักษาลูกค้า" อาจขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทที่มีอยู่อาจรู้มากเกี่ยวกับธุรกิจของลูกค้าจนอาจใช้เวลานานเกินไปสำหรับบริษัทใหม่ที่ให้บริการที่คล้ายกันเพื่อ "ทำความรู้จัก "

อุปสรรคในการเข้าร่วม 5. การจำกัดการเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย การได้มาซึ่งบริษัทจัดจำหน่ายหรือการสร้างความสัมพันธ์พิเศษกับพวกเขา ซึ่งทำให้ซัพพลายเออร์รายอื่นนำสินค้าของตนไปสู่ผู้บริโภคในขั้นสุดท้ายได้ยากหรือเป็นไปไม่ได้ นโยบายที่ดำเนินมาอย่างยาวนานหลายปีประสบความสำเร็จอย่างสูง เช่น ธุรกิจค้าปลีกน้ำมัน ซึ่งสถานที่ตั้งของสถานีบริการน้ำมันที่มีบริษัทน้ำมันยักษ์ใหญ่เป็นเจ้าของได้เปรียบ ได้ช่วยเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม 6. การจำกัดการเข้าถึงทรัพยากร การจัดหาวัตถุดิบคุณภาพสูง (หรือที่มีอยู่ทั้งหมด) โดยการจัดหาแหล่ง (ตามที่ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์นมมักทำ) หรือโดยการสร้างความสัมพันธ์พิเศษกับซัพพลายเออร์ หรือโดยการซื้อวัตถุดิบในราคาที่สูงกว่า

อุปสรรคในการเข้า 7. ความเป็นเจ้าของ (ที่ตั้ง) ความสามารถในการรักษาตำแหน่งที่ดีที่สุดอาจเป็นกุญแจสำคัญในธุรกิจที่หลากหลายเช่นปิโตรเลียมและการค้าปลีก ดังนั้นในบางครั้ง ควรพิจารณาว่าสถานที่ที่ต้องการจะเปลี่ยนในอนาคตอันใกล้นี้หรือไม่ และจองสถานที่ที่มีแนวโน้มใหม่ให้ตัวคุณเองทันที เช่น ในเขตชานเมืองห่างจากร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ 8. ความสามารถของพนักงาน - การจ้างคนที่รู้ดีที่สุดว่าจะทำอย่างไรให้ดีที่สุดในสิ่งที่ลูกค้าให้ความสำคัญเหนือสิ่งอื่นใดเป็นอุปสรรคที่มักถูกประเมินต่ำเกินไป ประเด็นหลักคือการระบุทักษะทางวิชาชีพที่สำคัญที่สุดของพนักงาน และทำให้แน่ใจว่าบริษัทของคุณดีกว่าใครๆ ในด้านนี้ การจ้างคนที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมอาจเป็นกลวิธีที่มีประสิทธิภาพ แต่ถ้าคนเหล่านี้เหมาะสมกับวัฒนธรรมของบริษัทหรือวัฒนธรรมก็สามารถปรับเปลี่ยนได้เพื่อให้เห็นถึงศักยภาพสูงสุดของพนักงานเหล่านี้

อุปสรรคในการเข้าแข่งขัน 11 การตอบสนองทางการแข่งขัน การทำให้คู่แข่งเห็นชัดเจนว่าคุณจะปกป้อง "รอยเท้าของคุณ" ผ่านมาตรการ "สุดโต่ง" หากจำเป็นเป็นอุปสรรคต่อการเข้ามาที่มีประสิทธิภาพมาก หากคู่แข่งเพิกเฉยต่อคำเตือนและเข้าสู่ตลาด การตอบสนองจะต้องเกิดขึ้นทันทีและทำลายล้าง เช่น การลดราคาให้กับผู้ซื้อที่มีศักยภาพ 12. การรักษาความลับ บางครั้งตลาดที่ทำกำไรได้ค่อนข้างเล็กและการมีอยู่และความสามารถในการทำกำไรอาจไม่เป็นที่รู้จักของคู่แข่ง เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะซ่อนกลุ่มเหล่านี้จากคู่แข่ง หากจำเป็น สามารถทำได้โดยการซ่อนหรือมองข้ามความสำคัญของพวกเขาที่มีต่อบริษัทของคุณ ในทางตรงกันข้าม ผู้ที่ต้องการเข้าสู่ตลาดใหม่จะต้องลงทุนเงินที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อให้ได้ข้อมูลเกี่ยวกับผู้ซื้อที่มีศักยภาพ

อุปสรรคในการออกจาก อุปสรรคในการออกคือแรงที่ทำให้ออกจากตลาดได้ยากและทำให้คู่แข่งในตลาดมีมากเกินไป อุปสรรคเหล่านี้นำไปสู่กำลังการผลิตส่วนเกินและความสามารถในการทำกำไรต่ำ เนื่องจากบริษัทต่างๆ เชื่อว่าการเลิกกิจการจะมีค่าใช้จ่ายสูง อุปสรรคในการออกอาจเป็นของจริงหรือในจินตนาการ เป็นภาพลวงตาทางเศรษฐกิจ

อุปสรรคในการออกจากงาน 1. ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการจ่ายค่าชดเชยให้กับพนักงานอาจมีนัยสำคัญอย่างมาก ซึ่งมากกว่าการสูญเสียประจำปีจากการทำธุรกิจต่อไปได้หลายเท่า หากบริษัทไม่มีเงินสดสำรอง มันอาจจะดีกว่าที่จะดำเนินธุรกิจต่อไปอีกสักพักและหวังว่าบริษัทอื่นจะเป็นคนแรกที่ลดกำลังการผลิต ซึ่งจะทำให้ล่าช้าหรือขจัดความจำเป็นในการใช้จ่ายเงินในการไล่พนักงานออก

อุปสรรคในการออก 2. การตัดจำหน่ายต้นทุนทุน การออกจากธุรกิจอาจส่งผลให้เกิดการตัดจำหน่ายพืชและอุปกรณ์ราคาแพงที่สามารถใช้ได้เฉพาะในธุรกิจนั้นเท่านั้น สิ่งนี้นำไปสู่ความรู้สึกว่าการลงทุนสูญเปล่าและการสูญเสียครั้งเดียวที่สำคัญซึ่งสะท้อนให้เห็นในงบกำไรขาดทุนและทำให้สินทรัพย์สุทธิในงบดุลลดลง อย่างไรก็ตาม ตามกฎแล้ว นี่ไม่ใช่เหตุผลที่ดีที่จะไม่ตัดสินใจออกจากธุรกิจที่ขาดทุน - ความสูญเสียเป็นเพียงการบันทึกบนกระดาษและไม่ได้สะท้อนถึงความเป็นจริงทางเศรษฐกิจ ธุรกิจที่ควรจะหักเงินแต่ไม่ได้มีมูลค่าอีกต่อไป และอาจมีมูลค่าน้อยกว่าธุรกิจที่ตัดสินใจทำเช่นนั้น ตลาดหุ้นเข้าใจสิ่งนี้ และบ่อยครั้งที่การสูญเสียและการตัดจำหน่ายจำนวนมากในความกังวลอย่างต่อเนื่องจะมาพร้อมกับการเพิ่มขึ้นของราคาหุ้นของบริษัท เนื่องจากนักลงทุนพอใจกับความสมจริงของผู้จัดการและการยุติกิจกรรมที่ไม่ได้ผลกำไร

อุปสรรคในการออกจากธุรกิจ 3 ค่าใช้จ่ายจริงที่เกี่ยวข้องกับการออกจากธุรกิจ การออกจากธุรกิจบางครั้งอาจส่งผลให้เกิดค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวจริง ๆ นอกเหนือจากค่าใช้จ่ายในการเลิกจ้างพนักงาน ตัวอย่างเช่น เหมืองหินอาจต้องจ่ายค่างานเพื่อฟื้นฟูภูมิทัศน์ธรรมชาติ ร้านค้าอาจจำเป็นต้องทำการซ่อมแซมสถานที่ก่อนออกจากร้าน ต้นทุนที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการออกไปทำธุรกิจคือสัญญาเช่าระยะยาวในทรัพย์สินที่ไม่สามารถเช่าคืนได้ในอัตราที่สูงเช่นเดียวกับบริษัทจ่าย และจะต้องจ่ายต่อไปหลังจากที่ธุรกิจจะปิดตัวลง

อุปสรรคในการออก 4. ค่าใช้จ่ายที่ใช้ร่วมกัน บ่อยครั้งความยากลำบากในการออกจากธุรกิจที่ขาดทุนเกิดจากการที่การออกจากธุรกิจนี้ทำให้ต้นทุนของธุรกิจอื่นที่ทำกำไรได้ก่อนหน้านี้เพิ่มขึ้น เนื่องจากค่าใช้จ่ายบางส่วนที่เกี่ยวข้องกันนั้นเป็นเรื่องปกติ ตัวอย่างเช่น โรงงานแห่งหนึ่งอาจผลิตผลิตภัณฑ์สองรายการโดยมีค่าโสหุ้ยร่วมกัน (และบางครั้งมีต้นทุนค่าแรงร่วม) หรือตัวแทนขายอาจขายผลิตภัณฑ์เหล่านี้สองรายการให้กับลูกค้ารายเดียวกัน อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้ง อาร์กิวเมนต์การแบ่งปันต้นทุนเป็นเพียงข้ออ้างสำหรับการไม่ดำเนินการใดๆ วิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้อง เป็นไปได้เสมอ (ไม่ว่าจะเจ็บปวดเพียงใด) คือการลดต้นทุนค่าโสหุ้ยของธุรกิจที่ทำกำไรให้อยู่ในระดับที่จะช่วยให้สามารถทำกำไรต่อไปได้หลังจากการปิดตัวที่ไม่ทำกำไร

อุปสรรคในการออกจาก 5 ความต้องการของลูกค้าสำหรับบริการแบบครบวงจร ลูกค้าบางคนชื่นชมการจัดหาผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันจากซัพพลายเออร์รายเดียวกันและไม่เต็มใจที่จะไปหาผู้ที่เสนอผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรได้จำนวนจำกัด ตัวอย่างเช่น ซูเปอร์มาร์เก็ตที่ปฏิเสธที่จะขายผลิตภัณฑ์ที่มีการขายเฉพาะเพื่อดึงดูดลูกค้า เช่น ถั่วทอดหรือนม อาจสูญเสียลูกค้าจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้ง นี่เป็นเพียงข้อแก้ตัว เนื่องจากลูกค้าจะซื้อสินค้าในวงแคบลงหากผลิตภัณฑ์ดังกล่าวทำกำไรได้จริง

อุปสรรคต่อทางออก 6 สาเหตุที่ไม่เกี่ยวกับเศรษฐกิจ อุปสรรคในการออกมักจะเปิดเผยอย่างชัดเจนว่าไม่เกี่ยวกับเศรษฐกิจ เช่น เมื่อรัฐบาลหรือสหภาพแรงงานเรียกร้องให้บริษัทดำเนินธุรกิจต่อไปและมีอำนาจบังคับใช้การตัดสินใจนั้น เหตุผลที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจที่ปิดบังเพิ่มเติม ได้แก่ ความทะเยอทะยานของผู้บริหารและความผูกพันทางอารมณ์กับธุรกิจ ความกลัว (โดยปกติไม่มีมูลหรือเกินจริง) ว่าการออกจากธุรกิจจะส่งผลต่อภาพลักษณ์และความสัมพันธ์กับหุ้นส่วนของบริษัท หรือเพียงแค่เฉยเมยและเลือกเส้นทางของ ความต้านทานน้อยที่สุด อุปสรรคที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจกำลังค่อยๆ สูญเสียคุณค่า แม้ว่าจะสามารถสร้างประโยชน์ให้คุณได้หากคุณมีอารมณ์อ่อนไหวน้อยกว่าคู่แข่ง หรือหากรัฐบาลของประเทศที่คู่แข่งของคุณดำเนินการไม่เข้มแข็งมากในระบบเศรษฐกิจ

แรงขับเคลื่อนคือแรงที่ส่งผลกระทบมากที่สุดและกำหนดลักษณะของการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม กล่าวคือ สาเหตุหลักที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในสภาพการแข่งขันและสถานการณ์โดยรวม

ขั้นตอนในการวิเคราะห์ตัวขับเคลื่อนในอุตสาหกรรม 1 2 การระบุประเภทของตัวขับเคลื่อน การประเมินผลกระทบที่มีต่ออุตสาหกรรม

ปัจจัยที่ขับเคลื่อนการพัฒนาของอินเทอร์เน็ตโลกาภิวัตน์ การเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบของผู้บริโภคหรือการเกิดขึ้นของวิธีการใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ การพัฒนาเทคโนโลยี การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ นวัตกรรมการตลาด การออกหรือออกจากบริษัทใหม่ขนาดใหญ่ การเปลี่ยนแปลงในต้นทุนและผลกำไร การเปลี่ยนแปลงในความต้องการผลิตภัณฑ์มาตรฐานหรือส่วนบุคคล การเปลี่ยนแปลงนโยบายสาธารณะและกฎหมายที่เปลี่ยนค่านิยมและวิถีชีวิตร่วมกัน

1 แรง - การแข่งขันในอุตสาหกรรม 1 แรง - การแข่งขันในอุตสาหกรรม (การแข่งขันระหว่างผู้ขาย) การแข่งขันระหว่าง บริษัท อาจแตกต่างกันไม่เพียงในระดับความรุนแรง แต่ยังอยู่ในรูปแบบต่างๆ

1 จุดแข็ง - การแข่งขันในระดับอุตสาหกรรม การแข่งขัน จำนวนคู่แข่ง ลักษณะ ส่วนแบ่งการตลาด ธรรมชาติของการแข่งขัน (ราคาไม่ใช่ราคา) กลยุทธ์ของคู่แข่ง

1 จุดแข็ง - การแข่งขันในอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้นในจำนวน บริษัท คู่แข่งที่เพิ่มขนาดและปริมาณการขายชะลอการเติบโตของความต้องการสินค้าที่ลดราคาหรือวิธีการอื่นในการเพิ่มยอดขาย (เรากำลังพูดถึงต้นทุน) ความสะดวกและความพร้อมของการเปลี่ยนแบรนด์ ของสินค้า ปัจจัยที่เพิ่มการดิ้นรนแข่งขันของหลายบริษัทในการปรับปรุงตำแหน่งของตนโดยเสียค่าใช้จ่ายของคู่แข่ง ความสำเร็จของการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ ค่าใช้จ่ายในการออกจากตลาดเกินต้นทุนของการดำเนินการต่อเพื่อแข่งขันความแตกต่างขนาดใหญ่ระหว่างบริษัท (ในกลยุทธ์ ทรัพยากร และความพยายาม ของประเทศที่ลงทะเบียน) การได้มาซึ่งผู้เล่นหลักในอุตสาหกรรมอื่นโดยหนึ่งใน บริษัท (แม้จะอ่อนแอ) โดยมีการเปลี่ยนแปลงในภายหลังไปสู่การเจาะคู่แข่งที่แข็งแกร่งของคู่แข่งรายใหม่เข้าสู่ตลาด

2 จุดแข็ง - การคุกคามของการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ของ บริษัท ซึ่งสามารถเอาชนะอุปสรรคในการเข้าได้อย่างง่ายดาย คู่แข่งที่มีศักยภาพของ บริษัท ซึ่งการเข้าสู่ตลาดจะสร้างผลกระทบการทำงานร่วมกันอย่างมากของ บริษัท ซึ่งการเข้าคือการพัฒนาเชิงตรรกะ ของกลยุทธ์การบูรณาการของพวกเขาไปข้างหน้าหรือข้างหลัง

จุดแข็งที่ 3 - คู่แข่งจากซัพพลายเออร์ จุดแข็งที่ 3 - คู่แข่งจากซัพพลายเออร์ จุดแข็งนี้เกิดจากการที่ซัพพลายเออร์มีโอกาสที่จะขึ้นราคาวัสดุสิ้นเปลือง ลดคุณภาพของสินค้า หรือจำกัดปริมาณการจัดหา

3 จุดแข็ง - คู่แข่งของซัพพลายเออร์ กลุ่มซัพพลายเออร์มีความเข้มข้นมากขึ้น ซัพพลายเออร์ไม่ถูกคุกคามโดยผลิตภัณฑ์ทดแทน เงื่อนไขที่ให้ความแข็งแกร่งแก่ซัพพลายเออร์ บริษัท ไม่ใช่ลูกค้าที่สำคัญสำหรับซัพพลายเออร์ ผลิตภัณฑ์เป็นวิธีการผลิตที่สำคัญสำหรับลูกค้า ซัพพลายเออร์ กลุ่มก่อให้เกิดภัยคุกคามของการบูรณาการไปข้างหน้า

4 แรง - การแข่งขันจากผู้ซื้อ 4 แรง - การแข่งขันจากผู้ซื้อ ผู้ซื้อสามารถบังคับบริษัทให้ลดราคา ต้องการบริการมากขึ้น เงื่อนไขการชำระเงินที่ดียิ่งขึ้น

4 จุดแข็ง - การแข่งขันจากผู้ซื้อ กลุ่มลูกค้ากระจุกตัวหรือปริมาณการซื้อเป็นส่วนแบ่งที่มีนัยสำคัญของยอดขายของซัพพลายเออร์ ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนผ่านที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนซัพพลายเออร์เป็นปัจจัยสำคัญ ปัจจัยที่ส่งผลต่อระดับอำนาจของผู้ซื้อ ผู้ซื้อมีข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับ ราคาและต้นทุนจริงของซัพพลายเออร์ ผลิตภัณฑ์มีความแตกต่างกัน ลูกค้าขายกลับกลยุทธ์บูรณาการ

5 จุดแข็ง - ผลกระทบต่อการแข่งขันของสินค้าทดแทน 5 จุดแข็ง - ผลกระทบต่อการแข่งขันของสินค้าทดแทน (สินค้าทดแทน) ภัยคุกคามจากการแข่งขันจะสูงหากราคาของสิ่งทดแทนนั้นน่าดึงดูดใจ ต้นทุนในการเปลี่ยนไปยังผู้บริโภคนั้นต่ำ และผู้บริโภคเชื่อว่าสินค้าทดแทนมีคุณภาพเท่าเทียมกันหรือดีกว่าผลิตภัณฑ์ดั้งเดิม

แนวทางในการจัดการกองกำลังแข่งขัน 1 2 3 แยกบริษัทออกจากกองกำลังการแข่งขันทั้งห้าเท่าที่เป็นไปได้ เปลี่ยนกฎการแข่งขันเพื่อให้บริษัทของคุณมีตำแหน่งที่แข็งแกร่งซึ่งคุณสามารถ "จัดการ" แนวทางการแข่งขันได้

อัลกอริทึมสำหรับการทำแผนที่กลุ่มกลยุทธ์ของคู่แข่ง เลือกมิติข้อมูล เช่น ระดับราคา/คุณภาพ (กลาง สูง ต่ำ) ขนาดของกิจกรรม (ท้องถิ่น ภูมิภาค ฯลฯ); การใช้ช่องทางการจัดจำหน่าย (1, น้อย, ทั้งหมด) จากการวิจัยและวิเคราะห์เบื้องต้น จำแนกองค์กรตามลักษณะที่กำหนด และแมปด้วยตัวแปรสองตัวโดยใช้คู่ของลักษณะที่แตกต่างกันเหล่านี้ กลุ่มวิสาหกิจที่มีลักษณะคล้ายคลึงกันในกลุ่มยุทธศาสตร์ วาดวงกลมรอบแต่ละ กลุ่มยุทธศาสตร์ (เส้นผ่านศูนย์กลางเป็นสัดส่วนกับปริมาณการขาย)

ข้อสรุปจากการวิเคราะห์กลุ่มยุทธศาสตร์ 1) บริษัทในกลุ่มยุทธศาสตร์เดียวกันเป็นคู่แข่งที่ชัดเจนมากขึ้น 2) บริษัทในกลุ่มกลยุทธ์ต่างๆ จะมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและความสามารถในการทำกำไรที่แตกต่างกัน 3) การเปลี่ยนแปลงสภาพตลาดอาจมีผลกระทบที่แตกต่างกันสำหรับกลุ่มกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน 4) การเพิ่มจำนวนกลุ่มยุทธศาสตร์ในอุตสาหกรรมสามารถเพิ่มการแข่งขันได้

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรม (KSF) เป็นตัวแปรควบคุมทั่วไปสำหรับองค์กรทั้งหมดในอุตสาหกรรม การดำเนินการดังกล่าวทำให้สามารถปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในอุตสาหกรรมได้ CSFs ขึ้นอยู่กับลักษณะทางเศรษฐกิจและทางเทคนิคของอุตสาหกรรมและวิธีการแข่งขันที่ใช้ในอุตสาหกรรม จำเป็นต้องเริ่มแยกแยะ KFU ในอุตสาหกรรมนี้ก่อน แล้วจึงพัฒนามาตรการเพื่อควบคุมปัจจัยที่สำคัญที่สุด

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรม 1. ในด้านเทคโนโลยี: -คุณภาพของการวิจัยทางวิทยาศาสตร์อย่างต่อเนื่อง, -นวัตกรรมในกระบวนการผลิต, -การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่, -การใช้อินเทอร์เน็ต 2. ในการผลิต: -ต้นทุนการผลิตต่ำ -คุณภาพของผลิตภัณฑ์ -ทำเลดี -ผลผลิตแรงงานสูง -ต้นทุนต่ำสำหรับการออกแบบและการออกแบบผลิตภัณฑ์ -ความเป็นไปได้ในการผลิตสินค้าตามสั่ง

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรม 3. ในการขาย: - เครือข่ายผู้จัดจำหน่ายที่กว้างขวาง - การมีเครือข่ายค้าปลีกของตัวเอง - การลดต้นทุนการขาย - การจัดส่งที่รวดเร็ว 4. ด้านการตลาด: - ระดับการบริการ - หลากหลาย - การออกแบบที่น่าดึงดูด - การค้ำประกันลูกค้า 5. ด้านการฝึกอบรมวิชาชีพ -ระดับวิชาชีพ -ทักษะการออกแบบ -ศักยภาพด้านนวัตกรรมของพนักงาน

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรม 6. ความสามารถขององค์กร: -ระบบข้อมูลที่สมบูรณ์แบบ -การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลง -การใช้อินเทอร์เน็ต -การจัดการคุณภาพ 7. อื่นๆ : - ภาพลักษณ์ของบริษัท - ต้นทุนต่ำ - ค่าความนิยมของพนักงานในการติดต่อกับผู้บริโภค - การคุ้มครองสิทธิบัตร

ปัจจัยที่ทำให้อุตสาหกรรมน่าสนใจ ปัจจัยที่ทำให้อุตสาหกรรมน่าสนใจ ปัจจัยที่ทำให้อุตสาหกรรมไม่น่าสนใจ ปัจจัย ความท้าทายของอุตสาหกรรมเฉพาะ แนวโน้มกำไร

อุตสาหกรรมคือกลุ่มบริษัทที่ผลิตภัณฑ์มีคุณสมบัติของผู้บริโภคที่คล้ายคลึงกันและมีไว้สำหรับผู้บริโภคกลุ่มเดียวกัน ส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์อุตสาหกรรม จะมีการระบุปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อระดับของพฤติกรรมการแข่งขัน การวิเคราะห์อุตสาหกรรมมีสองส่วน:

1) การกำหนดลักษณะทางเศรษฐกิจที่ครอบงำในอุตสาหกรรม

2) การระบุพลังขับเคลื่อนในอุตสาหกรรม

ลองพิจารณาพื้นที่ที่เลือกของการวิเคราะห์อุตสาหกรรม

1. ลักษณะทางเศรษฐกิจที่โดดเด่นของอุตสาหกรรมถูกกำหนดโดยการวิเคราะห์พารามิเตอร์จำนวนหนึ่ง (ตารางที่ 5.1) ซึ่งขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม และท้ายที่สุด ลงมาเพื่อระบุระดับของการแข่งขันในอุตสาหกรรม

1. อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม. พฤติกรรมการแข่งขันจะก้าวร้าวน้อยลงในอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ค่อนข้างสูง เนื่องจากแต่ละบริษัทสามารถเพิ่มยอดขายได้โดยไม่ต้องเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

2. ทำระดับการทำกำไร. การขาดผลกำไรในอุตสาหกรรมหรือในหมู่ผู้เล่นในตลาดรายใหญ่มีแนวโน้มที่จะทำให้พฤติกรรมการแข่งขันคาดเดาน้อยลง

3. ระดับต้นทุนคงที่. การลงทุนนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งของต้นทุนคงที่ ซึ่งการแข่งขันด้านราคาที่เพิ่มขึ้นอาจทำให้การลดลงได้

4. การออมขึ้นอยู่กับขนาดและประสบการณ์ของบริษัทพฤติกรรมของคู่แข่งจะก้าวร้าวมากขึ้นหากมีข้อได้เปรียบที่ชัดเจนจากองค์กรขนาดใหญ่

5. ระดับของความแตกต่างความไม่สมบูรณ์ของตลาดทำให้เกิดการปกป้องในระดับหนึ่งสำหรับบริษัทแต่ละแห่ง: การคาดหวังให้มีการแข่งขันที่รุนแรงเมื่อบริษัทต่างๆ นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีมาตรฐาน และพฤติกรรมที่ภักดีต่อคู่แข่งมากขึ้นเมื่อผลิตภัณฑ์มีความแตกต่างกันอย่างมาก

ตาราง 5.1

ลักษณะทางเศรษฐกิจของอุตสาหกรรม

6. จำนวนบริษัทและช่องทางการตลาดอุตสาหกรรมเฉพาะกลุ่มที่ไม่มีบริษัทใดที่มีส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญมีแนวโน้มที่จะแข่งขันได้มากกว่าอุตสาหกรรมที่มีผู้นำตลาด อุตสาหกรรมแบ่งออกเป็นสองประเภทตามอัตภาพ:

อุตสาหกรรมแบบรวม - มีผู้เล่นหลักหลายราย ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์หรือการจากไปของผู้เล่นรายใดรายหนึ่งจากตลาดทำให้สถานการณ์เปลี่ยนและกระจายกำลังในอุตสาหกรรม

อุตสาหกรรมที่กระจัดกระจาย - โดดเด่นด้วยการขาดผู้นำ บริษัทที่ค่อนข้างเล็กจำนวนมากดำเนินงานในตลาด อุตสาหกรรมนี้มีลักษณะเฉพาะโดยมีอุปสรรคในการเข้ามาต่ำ การขาดการประหยัดต่อขนาด และความแตกต่างในระดับสูง

ในขณะที่อุตสาหกรรมหนึ่งพัฒนาและย้ายจากขั้นตอนหนึ่งไปอีกขั้น ประเภทของอุตสาหกรรมอาจเปลี่ยนไป

7. การเกิดขึ้นของผู้มาใหม่สู่วงการบ่อยครั้งในอุตสาหกรรมที่จัดตั้งขึ้น ข้อตกลงจะเกิดขึ้นระหว่างคู่สัญญาที่บรรเทาความก้าวร้าวของการแข่งขัน สถานการณ์นี้มักจะเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของผู้เริ่มต้นที่ไม่ทราบกฎที่ซ่อนอยู่หรือเพียงแค่เลือกที่จะเพิกเฉย

8. ลักษณะของสินค้านั่นเองผลิตภัณฑ์ที่ต้องการการบริโภคทันทีจะอ่อนไหวต่อการลดราคามากกว่าสินค้าที่จัดเก็บได้ในราคาถูกเป็นเวลานาน

9. อุปสรรคในการเข้าเหล่านี้เป็นปัจจัยที่ทำให้บริษัทไม่สามารถเข้าสู่อุตสาหกรรมได้ เช่น การลงทุนสูง ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ระดับสูง ปริมาณและระดับของการผลิตและการขาย ความภักดีของผู้บริโภคต่อแบรนด์ที่มีอยู่ วุฒิภาวะของอุตสาหกรรม การแข่งขันที่รุนแรงภายในอุตสาหกรรม สิทธิบัตร สัญญากับซัพพลายเออร์ การบูรณาการ ฯลฯ

10. ทางออกอุปสรรค -สิ่งเหล่านี้เป็นอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้บริษัทออกจากตลาด ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงพิจารณาการพึ่งพาทางเศรษฐกิจ (บนซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค พนักงาน และกลุ่มอื่นๆ) และการพึ่งพาทางจิตวิทยา (การพึ่งพาด้านกิจกรรมและอุตสาหกรรมเอง)

2. การระบุตัวขับเคลื่อนหลักของอุตสาหกรรม. แรงผลักดันมาจากปัจจัยหลายประการ การเปลี่ยนแปลงซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในอุตสาหกรรมเอง มีปัจจัยหลายประการที่ถือได้ว่าเป็นแรงขับเคลื่อน ปัจจัยบางส่วนมีความเฉพาะเจาะจงและมีลักษณะเฉพาะสำหรับแต่ละสถานการณ์หรืออุตสาหกรรมเท่านั้น

1. การเปลี่ยนแปลงอัตราการเติบโตในระยะยาว. ปัจจัยนี้ส่งผลต่ออัตราส่วนของอุปสงค์และอุปทาน เงื่อนไขการเข้าและออกจากตลาด ลักษณะและความรุนแรงของการแข่งขัน ความต้องการที่เติบโตอย่างต่อเนื่องดึงดูดบริษัทใหม่ๆ และทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้น ในตลาดที่หดตัว ความกดดันจากการแข่งขันเพิ่มขึ้น ทำให้การต่อสู้เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดรุนแรงขึ้น ทำให้เกิดการเข้าซื้อกิจการและการควบรวมกิจการ ส่งผลให้อุตสาหกรรมมีการรวมตัวโดยมีผู้เข้าร่วมน้อยลง

2. การเปลี่ยนแปลงในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของผู้บริโภค การเกิดขึ้นของวิถีใหม่ในการใช้สินค้ากองกำลังเฉพาะทางจะเปลี่ยนลักษณะของการแข่งขัน เมื่อสินค้าเปลี่ยน ของเก่าเปลี่ยน และระบบการตลาดใหม่ปรากฏขึ้น วิธีการส่งเสริมรูปแบบใหม่กำลังเกิดขึ้น

3. นวัตกรรมผลิตภัณฑ์. การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ช่วยขยายฐานลูกค้า เป็นแรงผลักดันใหม่ในการพัฒนาอุตสาหกรรม และนำไปสู่การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของบริษัทคู่แข่ง

4. การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีนวัตกรรมทางเทคโนโลยีกำลังปฏิวัติอุตสาหกรรม สร้างโอกาสในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่และดีกว่าด้วยต้นทุนที่ต่ำลง และเปิดมุมมองใหม่ๆ ให้กับอุตสาหกรรมโดยรวม

5. นวัตกรรมการตลาดเทคนิคการตลาดช่วยเพิ่มความสนใจในผลิตภัณฑ์ เพิ่มความต้องการทั่วทั้งอุตสาหกรรม เพิ่มความแตกต่างของบริษัท และลดต้นทุนผลิตภัณฑ์

6. การเข้าหรือออกสู่ตลาดของบริษัทขนาดใหญ่. การปรากฏตัวของคู่แข่งรายใหม่ที่ทรงพลังในตลาดเปลี่ยนเงื่อนไขการแข่งขันเสมอ: ไม่เพียง แต่ความสมดุลของอำนาจในหมู่ผู้เล่นจะเปลี่ยนไป แต่ยังรวมถึงธรรมชาติของการแข่งขันด้วย สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นเมื่อบริษัทขนาดใหญ่ออกจากอุตสาหกรรม: โครงสร้างของการแข่งขันในอุตสาหกรรมเปลี่ยนแปลงไป จำนวนผู้นำลดลง (ในขณะที่ตำแหน่งของผู้เล่นที่เหลือดีขึ้น) และการแข่งขันของบริษัทที่เหลือทวีความรุนแรงขึ้น

7. โลกาภิวัตน์ในอุตสาหกรรมกลายเป็นแรงผลักดันในอุตสาหกรรมเหล่านั้นที่:

เพื่อให้เกิดการประหยัดจากขนาด บริษัทจำเป็นต้องขยายตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนออกนอกประเทศ

ราคาต่ำเป็นปัจจัยสำคัญในการจับตลาด

บริษัทขนาดใหญ่ที่กำลังมองหาตลาดใหม่กำลังพยายามตั้งหลักในประเทศต่างๆ ให้มากที่สุด

ทรัพยากรธรรมชาติหรือวัสดุหลักมาจากประเทศต่างๆ

8. การเปลี่ยนแปลงในต้นทุนและผลกำไรการขยายหรือลดช่องว่างระหว่างต้นทุนและผลกำไรสำหรับคู่แข่งรายใหญ่สามารถเปลี่ยนลักษณะของการแข่งขันในอุตสาหกรรมได้อย่างสิ้นเชิง

9. การเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภคจากสินค้ามาตรฐานไปสู่ความแตกต่างการพัฒนาของอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยการเพิ่มขึ้นหรือลดลงในความสนใจของผู้บริโภคในสินค้าส่วนบุคคล เมื่อสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงในความชอบของผู้บริโภคที่มีต่อผลิตภัณฑ์เฉพาะบุคคล ซัพพลายเออร์สามารถขยายฐานลูกค้าผ่านการปรับแต่ง โมเดลใหม่ การออกแบบดั้งเดิม และคุณสมบัติเพิ่มเติม ในทางกลับกัน บางครั้งผู้บริโภคพบว่าผลิตภัณฑ์มาตรฐานในราคาที่ต่ำกว่านั้นตรงกับความต้องการ เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์ที่มีราคาแพงกว่าพร้อมคุณสมบัติและบริการเฉพาะตัวที่มากกว่า การเปลี่ยนแปลงความชอบของผู้บริโภคที่มีต่อผลิตภัณฑ์มาตรฐานทำให้การแข่งขันด้านราคารุนแรงขึ้น

10. ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงกฎหมาย

11. การเปลี่ยนแปลงค่านิยมและวิถีชีวิตทางสังคมการเกิดขึ้นของปัญหาสังคมใหม่ การเปลี่ยนแปลงในความคิดเห็นของประชาชน และวิถีชีวิตเป็นที่มาของการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพในอุตสาหกรรม

12. ลดความไม่แน่นอนและความเสี่ยงในการดำเนินธุรกิจอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโตมักจะขาดข้อมูลรายละเอียดเกี่ยวกับพารามิเตอร์ของตลาด ดังนั้นจึงดึงดูดผู้เล่นที่ไม่ชอบความเสี่ยง หากบริษัทผู้บุกเบิกประสบความสำเร็จ ผู้เล่นที่ระมัดระวังมากขึ้น (ผู้ที่เข้ามาใช้ในช่วงหลัง) ก็แห่กันไปที่อุตสาหกรรมนี้เช่นกัน ซึ่งมักจะเป็นกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความมั่นคงทางการเงินที่มองหาโอกาสในการทำกำไรเพื่อลงทุนในอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโต

ดังนั้นอุตสาหกรรมนี้จึงได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย แต่มีเพียงไม่กี่ปัจจัยเท่านั้นที่จะมีคุณสมบัติเป็น แรงผลักดันในแง่ที่ว่าพวกเขากำหนดคุณสมบัติของการพัฒนาอุตสาหกรรม

ขั้นตอนหลักของการวิเคราะห์: ภาพรวมของลักษณะทางเศรษฐกิจของอุตสาหกรรม พลังแห่งการแข่งขันและอิทธิพล การวิเคราะห์พลังขับเคลื่อนการแข่งขัน การวิเคราะห์ตำแหน่งของบริษัท (แผนที่ของกลุ่มกลยุทธ์); การคาดการณ์การเคลื่อนไหวที่เป็นไปได้ของคู่แข่ง การระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (KSF) ของอุตสาหกรรม: การประเมินความน่าดึงดูดใจโดยรวมของอุตสาหกรรม
วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ในอุตสาหกรรมและการแข่งขันในนั้นคือการได้คำตอบสำหรับคำถาม 7 ข้อ
1. ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักที่บ่งบอกถึงอุตสาหกรรมคืออะไร?
อุตสาหกรรมกลุ่มตลาดที่ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพใกล้เคียงกันจนแข่งขันกันเพื่อผู้ซื้อรายเดียวกัน ภาพรวมของลักษณะทางเศรษฐกิจที่สำคัญ:
- ขนาดตลาด (ความจุ): ตลาดขนาดเล็กไม่ดึงดูดคู่แข่งรายใหญ่รายใหม่และที่แข็งแกร่ง
- อัตราการเติบโตของตลาด (การเติบโตอย่างรวดเร็วเอื้อต่อการเจาะตลาด)
- ความจุเกินหรือขาด: ความจุส่วนเกินนำไปสู่ราคาและผลกำไรที่ลดลง
- ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม: ถ้าสูง - การไหลเข้าของคู่แข่ง
- อุปสรรคในการเข้าหรือออกจากตลาด
- สินค้ามาตรฐาน (ข้อได้เปรียบของผู้ซื้อ)
- การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว (ความเสี่ยงสูง)
- ข้อกำหนดสำหรับการลงทุนที่จำเป็น
- การบูรณาการในแนวดิ่ง (ความต้องการเงินทุนที่เพิ่มขึ้น, ความสามารถในการแข่งขันลดลง),
- การประหยัดจากขนาดในการผลิต (เส้นโค้งประสบการณ์)
- การต่ออายุการแบ่งประเภทอย่างรวดเร็ว (วงจรชีวิตลดลงคู่แข่งสามารถออกมาข้างหน้าได้)
2. พลังการแข่งขันใดบ้างที่ทำงานในอุตสาหกรรมและผลกระทบเหล่านี้คืออะไร?
การวิเคราะห์นี้ใช้แบบจำลองกำลัง 5 อย่างของ Michael Porter (เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการวินิจฉัยกำลังการแข่งขันหลักที่มีอิทธิพลต่อแม่น้ำอย่างเป็นระบบ)
1 ความแข็งแกร่ง- การแข่งขันในอุตสาหกรรม (การแข่งขันระหว่างผู้ขาย) การแข่งขันระหว่าง บริษัท อาจแตกต่างกันไม่เพียงในระดับความรุนแรง แต่ยังอยู่ในรูปแบบต่างๆ การแข่งขันเป็นกระบวนการที่มีพลวัต เงื่อนไขของการแข่งขันเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาขึ้นอยู่กับการกระทำของบริษัทและการตอบโต้ของพวกเขา และผลกระทบหลักเปลี่ยนจากการต่อสู้ทางการแข่งขันแบบหนึ่งไปสู่วิธีอื่นๆ
ลักษณะเฉพาะ:
- ระดับของการแข่งขัน
- จำนวนผู้เข้าแข่งขัน
- ส่วนแบ่งการตลาด,
- ลักษณะของการแข่งขัน (ราคาที่ไม่ใช่ราคา)
- กลยุทธ์ของคู่แข่ง
ปัจจัยที่เพิ่มการแข่งขัน:
- การเพิ่มจำนวนบริษัทคู่แข่ง การจัดขนาดและปริมาณการขาย
- ความต้องการสินค้าเติบโตช้าลง
- การลดราคาหรือวิธีอื่นๆ ในการเพิ่มยอดขาย (เรากำลังพูดถึงต้นทุน)
- ความสะดวกและความพร้อมในการเปลี่ยนตราสินค้า
- ความพยายามของหลายบริษัทในการปรับปรุงตำแหน่งของตนโดยให้คู่แข่งเสียเปรียบ
- ความสำเร็จของการดำเนินการตามกลยุทธ์
- ค่าใช้จ่ายในการออกจากตลาดเกินค่าใช้จ่ายในการแข่งขันต่อไป
- ความแตกต่างอย่างมากระหว่างบริษัท (ในกลยุทธ์ ทรัพยากร และความพยายามของประเทศที่จดทะเบียน)
- การเข้าซื้อกิจการผู้เล่นหลักในอุตสาหกรรมอื่นโดยหนึ่งใน บริษัท (แม้จะอ่อนแอ) โดยมีการเปลี่ยนแปลงเป็นคู่แข่งที่แข็งแกร่งในเวลาต่อมา
- การเข้าสู่ตลาดของคู่แข่งรายใหม่
2 ความแข็งแกร่ง- การคุกคามของคู่แข่งรายใหม่ สามารถระบุคู่แข่งที่มีศักยภาพในกลุ่มบริษัทต่อไปนี้:
บริษัทที่สามารถก้าวข้ามอุปสรรคในการเข้ามาได้อย่างง่ายดาย
- บริษัท ที่เข้าสู่ตลาดจะสร้างผลเสริมฤทธิ์กันอย่างมาก
- บริษัท ที่การมาถึงคือการพัฒนาเชิงตรรกะของกลยุทธ์การรวมกลุ่มของพวกเขาไปข้างหน้าหรือข้างหลัง
ความรุนแรงของภัยคุกคามจากคู่แข่งที่มีศักยภาพขึ้นอยู่กับความสูงของอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรม:
1. การประหยัดจากขนาด
2. การคุ้มครองทางกฎหมาย
3.ความแข็งแกร่งของภาพลักษณ์ของแบรนด์
4. จำนวนเงินลงทุนที่ต้องการ
5. การเข้าถึงช่องทางการขาย (ผู้มาใหม่ต้อง "ซื้อ" การเข้าถึงเครือข่ายการจัดจำหน่ายโดยให้ส่วนลดมากมายกับตัวแทนจำหน่าย ฯลฯ)
6. ผลกระทบจากประสบการณ์และความได้เปรียบด้านต้นทุน (ผลจากเส้นโค้งการเรียนรู้/ประสบการณ์ - เช่น การลดลงของ m/s ของการผลิตเกิดจากผลกระทบของเส้นโค้งประสบการณ์ ผู้มาใหม่อยู่ในตำแหน่งที่น่าพอใจน้อยกว่าในแง่ของต้นทุนมากกว่าคู่แข่งที่มีประสบการณ์ในการผลิตมากกว่า) .
7. ข้อจำกัดด้านภาษีและที่ไม่ใช่ภาษี (รัฐบาลแห่งชาติมักกำหนดอุปสรรคด้านภาษีและที่ไม่ใช่ภาษี - กฎหมายต่อต้านการทุ่มตลาด โควตา - เพื่อทำให้บริษัทต่างชาติเข้าสู่ตลาดได้ยาก)
8. ไม่มีผลการเรียนรู้
3 ความแข็งแกร่ง- คู่แข่งจากซัพพลายเออร์ จุดแข็งนี้เกิดจากการที่ซัพพลายเออร์มีโอกาสที่จะขึ้นราคาวัสดุสิ้นเปลือง ลดคุณภาพของสินค้า หรือจำกัดปริมาณการจัดหา
เงื่อนไขที่ทำให้ซัพพลายเออร์มีอำนาจมากขึ้น:
- กลุ่มซัพพลายเออร์มีความเข้มข้นมากขึ้น
- ซัพพลายเออร์ไม่ถูกคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน
- บริษัทไม่ใช่ลูกค้าสำคัญของซัพพลายเออร์
- ผลิตภัณฑ์เป็นวิธีการผลิตที่สำคัญสำหรับลูกค้า *กลุ่มซัพพลายเออร์เป็นภัยคุกคามต่อการส่งต่อการรวมกลุ่ม
4 ความแข็งแกร่ง- การแข่งขันจากผู้ซื้อ ผู้ซื้อสามารถบังคับบริษัทให้ลดราคา ต้องการบริการมากขึ้น เงื่อนไขการชำระเงินที่ดียิ่งขึ้น
ระดับอำนาจของผู้ซื้อขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:
1. กลุ่มลูกค้ากระจุกตัวหรือปริมาณการซื้อเป็นส่วนแบ่งที่มีนัยสำคัญของยอดขายของซัพพลายเออร์
2. ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนผ่านที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ที่เปลี่ยนระบบมีความสำคัญ
3. ผู้ซื้อมีข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับราคาจริงและต้นทุนของซัพพลายเออร์
4. สินค้ามีความแตกต่างกันเล็กน้อย
5. ลูกค้าใช้กลยุทธ์การรวมย้อนกลับ
5 ความแข็งแกร่ง- ผลกระทบต่อการแข่งขันของสินค้า - สารทดแทน (สินค้า - สารทดแทน) ภัยคุกคามจากการแข่งขันจะสูงหากราคาของสิ่งทดแทนนั้นน่าดึงดูดใจ ต้นทุนในการเปลี่ยนไปยังผู้บริโภคนั้นต่ำ และผู้บริโภคเชื่อว่าสินค้าทดแทนมีคุณภาพเท่าเทียมกันหรือดีกว่าผลิตภัณฑ์ดั้งเดิม

3. อะไรทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างของกำลังการแข่งขันในอุตสาหกรรม?
แรงผลักดัน – กองกำลังที่มีอิทธิพลมากที่สุดและกำหนดลักษณะของการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมเช่น สาเหตุหลักที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงสภาพการแข่งขันและสถานการณ์โดยรวม
การวิเคราะห์แรงผลักดันประกอบด้วย:
1) คำจำกัดความของแรงขับเคลื่อนเอง
2) การกำหนดระดับของอิทธิพลที่มีต่ออุตสาหกรรม
ปัจจัยที่เป็นตัวขับเคลื่อน:
- การพัฒนาอินเทอร์เน็ต
- โลกาภิวัตน์
- การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของผู้บริโภคหรือการเกิดขึ้นของวิธีการใช้สินค้าใหม่
- การพัฒนาเทคโนโลยี
- การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่
- นวัตกรรมการตลาด
- ออกหรือออกจากตลาดของบริษัทใหญ่ใหม่
- การเปลี่ยนแปลงในต้นทุนและผลกำไร
- การเปลี่ยนแปลงระดับความต้องการสินค้ามาตรฐานหรือสินค้าเฉพาะบุคคล
- การเปลี่ยนแปลงนโยบายสาธารณะและกฎหมาย
- การเปลี่ยนแปลงค่านิยมทั่วไปและวิถีชีวิต
4. บริษัทใดบ้างที่มีตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุด/อ่อนแอที่สุด?
การศึกษาตำแหน่งในตลาดของบริษัทคู่แข่งเป็นเทคนิคการวิเคราะห์ที่เชื่อมโยงการวิเคราะห์อุตสาหกรรมโดยรวมและการประเมินตำแหน่งของแต่ละบริษัทแยกกัน เครื่องมือหนึ่งในการเปรียบเทียบตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในอุตสาหกรรมคือแผนที่ของกลุ่มคู่แข่งเชิงกลยุทธ์ กลุ่มยุทธศาสตร์ประกอบด้วยบริษัทที่แข่งขันกันซึ่งมีรูปแบบการแข่งขันเดียวกันและมีตำแหน่งทางการตลาดเหมือนกัน ลักษณะทั่วไปของบริษัทในกลุ่มกลยุทธ์เดียวกัน:
- กลยุทธ์ที่คล้ายกัน
- ตำแหน่งเดียวกันในตลาด
- สินค้าที่คล้ายกัน
- ช่องทางการจำหน่าย,
- การขายสินค้าในราคาและช่วงคุณภาพเดียวกัน
การสร้างกลุ่มยุทธศาสตร์หมายถึงการระบุอุปสรรคที่ทำให้กลุ่มหนึ่งแตกต่างจากอีกกลุ่มหนึ่ง
อัลกอริทึมสำหรับการทำแผนที่กลุ่มกลยุทธ์:
1) เลือกมิติข้อมูล กล่าวคือ ระดับราคา/คุณภาพ (ปานกลาง สูง ต่ำ); ขนาดของกิจกรรม (ท้องถิ่น ภูมิภาค ฯลฯ); การใช้ช่องทางการจัดจำหน่าย (1, หลาย, ทั้งหมด)
2) จากการวิจัยและวิเคราะห์เบื้องต้น ให้จำแนกบริษัทตามลักษณะที่กำหนด และทำแผนที่บริษัทด้วยตัวแปรสองตัวแปรโดยใช้คู่ของลักษณะที่แตกต่างกันเหล่านี้
3) วิสาหกิจที่มีลักษณะคล้ายคลึงกันจะถูกรวมเข้าเป็นกลุ่มยุทธศาสตร์
4) วาดวงกลมรอบกลุ่มกลยุทธ์แต่ละกลุ่ม - เส้นผ่านศูนย์กลางเป็นสัดส่วนกับปริมาณการขาย

ข้อสรุปจากการวิเคราะห์กลุ่มยุทธศาสตร์:
1) บริษัทในกลุ่มกลยุทธ์เดียวกันเป็นคู่แข่งที่ชัดเจนมากขึ้น
2) บริษัทในกลุ่มกลยุทธ์ต่างๆ จะมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและความสามารถในการทำกำไรที่แตกต่างกัน
3) การเปลี่ยนแปลงสภาพตลาดอาจมีผลกระทบที่แตกต่างกันสำหรับกลุ่มกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน
4) การเพิ่มจำนวนกลุ่มยุทธศาสตร์ในอุตสาหกรรมสามารถเพิ่มการแข่งขันได้
ข้อผิดพลาดที่ไม่ควรทำ:
- ตัวแปรทั้งสองไม่ควรมีความสัมพันธ์กันสูง (ราคา/คุณภาพ)
- ตัวแปรที่เลือกควรแสดงตำแหน่งที่แตกต่างกันมาก
- ตัวแปรไม่ควรเป็นค่าเชิงปริมาณหรือค่าต่อเนื่อง
- จำเป็นต้องจัดทำแผนที่หลายฉบับ เผื่อไว้ในกรณีที่มีตัวแปรมากกว่า 2 ตัว

5. การเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ที่มีแนวโน้มมากที่สุดครั้งต่อไปของคู่แข่งคืออะไร?
1) การระบุด้าน "+" และ "-" ของคู่แข่ง
2) การกำหนดกลยุทธ์ของคู่แข่ง (แนวคิดทั่วไปส่วนใหญ่สามารถรับได้อย่างรวดเร็วโดยพิจารณาจากการศึกษาข้อมูลตำแหน่งในอุตสาหกรรมเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ตลอดจนแนวทางหลักในการจัดการแข่งขัน)
3) การระบุบริษัทที่จะครองอุตสาหกรรมในอนาคต (การกำหนดอย่างแน่ชัดว่าบริษัทใดจะแข็งแกร่งและจะสูญเสียตำแหน่งทางการตลาดจะช่วยให้นักยุทธศาสตร์คาดการณ์การเคลื่อนไหวของคู่แข่งรายใหญ่ในอนาคต)
4) การพยากรณ์ก้าวต่อไปของคู่แข่ง (เพื่อทำนายก้าวต่อไปของคู่แข่ง นักวิเคราะห์ต้องรู้สึกถึงสถานการณ์ในบริษัทคู่แข่ง กระบวนการนี้อาจค่อนข้างยาว แต่ข้อมูลที่รวบรวมมาอย่างดีเกี่ยวกับศัตรูทำให้สามารถทำนายได้ การกระทำของเขาและเตรียมมาตรการรับมือ)
ปัจจัยที่ช่วยให้คุณระบุกลยุทธ์ของคู่แข่งได้:
- ขนาดของการแข่งขัน: ระดับท้องถิ่น ระดับภูมิภาค ระดับชาติ ข้ามชาติ ระดับโลก
- ความตั้งใจเชิงกลยุทธ์: เป็นผู้นำ, นำหน้าผู้นำ, เข้าสู่ห้าอันดับแรก, สิบอันดับแรก, เพิ่มขึ้นหนึ่งหรือสองขั้นตอน, แทนที่หรือแซงหน้าคู่แข่งคนใดคนหนึ่ง (ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้นำ), รักษาตำแหน่งที่มีอยู่, เอาตัวรอด,
- เป้าหมายในการต่อสู้เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด: การขยายตัวเชิงรุกผ่านการเข้าซื้อกิจการของบริษัทอื่นและการเติบโตภายใน, การรักษาส่วนแบ่งตลาดที่มีอยู่, อัตราการเติบโต = อัตราการเติบโตในอุตสาหกรรม, การลดส่วนแบ่งตลาดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายกำไรระยะสั้น,
- ตำแหน่งการแข่งขัน: แข็งแกร่งขึ้น บริษัท ได้รับการคุ้มครองและสามารถรักษาตำแหน่งได้ บริษัท อยู่ในสถานะการแข่งขัน บริษัท เปลี่ยนตำแหน่งในตลาดเพื่อป้องกันตัวเอง
- ประเภทของกลยุทธ์: เชิงรุกเป็นส่วนใหญ่ ส่วนใหญ่เป็นแนวรับ กลยุทธ์เชิงรุกที่มีความเสี่ยงสูง กลยุทธ์อนุรักษ์นิยมในการติดตามใครบางคน
- กลยุทธ์การแข่งขัน: ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน การสร้างในตลาดเฉพาะ เน้นการสร้างความแตกต่างขององค์กร
6. อะไรคือปัจจัยสำคัญในการแข่งขัน?
ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรม (KSFs) - สิ่งเหล่านี้เป็นตัวแปรที่ควบคุมได้ซึ่งพบได้ทั่วไปในองค์กรทั้งหมดในอุตสาหกรรม การดำเนินการดังกล่าวทำให้สามารถปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในอุตสาหกรรมได้ CSFs ขึ้นอยู่กับลักษณะทางเศรษฐกิจและทางเทคนิคของอุตสาหกรรมและวิธีการแข่งขันที่ใช้ในอุตสาหกรรม จำเป็นต้องระบุ CFU ในอุตสาหกรรมนี้ตั้งแต่แรก แล้วจึงพัฒนา มาตรการควบคุมปัจจัยที่สำคัญที่สุด:
1. ในเทคโนโลยี:
- คุณภาพของการวิจัยที่ดำเนินการ
- นวัตกรรมในกระบวนการผลิต
- การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
- การใช้อินเทอร์เน็ต
2. ในการผลิต:
- ต้นทุนการผลิตต่ำ
- คุณภาพของผลิตภัณฑ์,
- ทำเลที่ได้เปรียบ
- ผลิตภาพแรงงานสูง
- ต้นทุนต่ำสำหรับการออกแบบและตกแต่งผลิตภัณฑ์
- ความเป็นไปได้ของการผลิตสินค้าตามสั่ง
3. ในการขาย:
- เครือข่ายผู้จัดจำหน่ายที่กว้างขวาง
- เครือข่ายค้าปลีกของตัวเอง
- การลดต้นทุนการขาย
- จัดส่งที่รวดเร็ว
4. ในด้านการตลาด:
- ระดับการบริการ
- หลากหลาย,
- การออกแบบที่น่าสนใจ
- การรับประกันของผู้ซื้อ
5. ในด้านอาชีวศึกษา:
- ระดับมืออาชีพ
- ทักษะการออกแบบ
- ศักยภาพด้านนวัตกรรมของพนักงาน
6. ความเป็นไปได้ขององค์กร:
- ระบบข้อมูลที่สมบูรณ์แบบ
- ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลง
- การใช้อินเทอร์เน็ต,
- การจัดการคุณภาพ.
7. คนอื่น:
- ภาพลักษณ์ของบริษัท
- ต้นทุนต่ำ
- ความเป็นมิตรของพนักงานในการติดต่อกับผู้บริโภค
- การคุ้มครองสิทธิบัตร
7. แนวโน้มของอุตสาหกรรมและความน่าดึงดูดใจโดยรวมเป็นอย่างไร?
เมื่อพิจารณาความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม ปัจจัยต่อไปนี้จะแตกต่าง:
1. ปัจจัยที่ทำให้อุตสาหกรรมน่าสนใจ
2. ปัจจัยที่ทำให้อุตสาหกรรมไม่น่าสนใจ
3. ปัญหาพิเศษของอุตสาหกรรม 4. แนวโน้มในการทำกำไร
การวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่ดีและการแข่งขันเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนากลยุทธ์ที่ดี หากอุตสาหกรรมมีโอกาสที่จะทำกำไรได้มากกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม อุตสาหกรรมนั้นก็น่าดึงดูดและในทางกลับกัน