Примеры kpi для логистов отдела транспортной логистики. Разработка системы сбалансированных показателей и структура KPI по логистике фирмы

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

• общие логистические издержки;
• качество логистического сервиса;
• продолжительность логистических циклов;
• производительность;
• возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы . Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенчмаркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

• затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);
• ущербы от логистических рисков;
• затраты на логистическое администрирование.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям. Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в логистической системе в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на:

• управление запасами (20-40%);
• транспортные расходы (15-35%);
• расходы на административно-управленческие функции (9-14%).

За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

• логистические издержки в отношении объема продаж;
• отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;
• логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;
• логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;
• логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

• неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;
• наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;
• отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах «услуга» и «сервис».

По существу подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.

Посредники, действующие в логистической системе, являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:

1. Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.
2. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг.
3. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.
4. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.
5. Сервис – деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как «степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика. Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством».

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса:

• осязаемость – физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;
• надежность – исполнение «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;
• ответственность – желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;
• законченность – наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;
• доступность – простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;
• безопасность – отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);
• вежливость – поведение поставщика сервиса, корректность персонала;
• коммуникабельность – способность разговаривать на языке, понятном покупателю;
• взаимопонимание с покупателем – искренний интерес к покупателю, умение понять его нужды (требования).

Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании.

Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла – время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

Комплексный показатель – производительность (результативность) логистической системы – определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе.

В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например:

• число обработанных заказов в единицу времени;
• грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;
• отношение типа «вход-выход» для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;
• отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;
• отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;
• логистические издержки в дистрибуции на единицу объема продаж и т.п.

Как видно из приведенного перечня, если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе.

В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может, например, служить коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства, объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки), грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п. Для оценки эффективности использования складского подъемно-транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени.

Показатели производительности могут применяться для инфраструктурных логистических подразделений логистической системы в целом. Например, общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки и т.п.

В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности (результативности). Показатель «логистическая результативность» по смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю – ресурсоотдача?, характеризует удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к объемным или другим плановым показателям.

Комплексный показатель – возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру – характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в настоящее время относят:

• складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);
• транспортные подразделения различных видов транспорта;
• транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);
• ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;
• телекоммуникационная система;
• информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно-методическими документами оценки эффективности капиталовложений.

Мы продолжаем цикл статей, посвященных системе мотивирования, основанной на KPI. Ранее были рассмотрены несколько теоретических построений, связанных с популярным инструментом -KPI и теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). В сочетании они позволяют создать такую систему управления на предприятии, которая не будет кардинально меняться при активном росте компании и поможет выработать у персонала мотивацию к достижению целей организации, а не просто к работе за зарплату. В данной статье рассмотрим варианты KPI для логистической службы предприятия.

Выделим три типа логистов:

1. Стратеги - способны вписать самую сложную систему логистики в деятельность предприятия с учетом планов развития, локальных и межрегиональных особенностей, последних достижений в области логистического искусства. С собственником беседуют как в формате производственных совещаний, так и частным образом.

Как направить сотрудника на

2. Тактики - мыслят категориями конкретных задач, живут «здесь и сейчас», с разной степенью эффективности используют ресурсы предприятия для достижения результата, оперируют транспортом, складами, таможнями и прочими «атрибутами» своей деятельности с умением жонглера, находятся постоянно в «полевых условиях», зная весь свой персонал - от начальников складов до рабочих, и редко посещают общие производственные совещания в головном офисе, потому что «не до того».

3. «Логист обыкновенный» (logisticus vulgaris) - самый массовый тип логистов. Они имеют разный уровень образования, живут по принципу «бери больше, кидай дальше, отдыхай пока летит». Метод KPI их не дисциплинирует, поэтому для данного типа работников рекомендуется поддерживать текучесть кадров на уровне 70% в год, чтобы возникающие у них социальные связи не приводили к росту процента «усушки-утруски» товара, объявлению «несдвигаемых» арендных цен на склады и неформальным отношениям с поставщиками сырья (если закупка включена в логистику, что порой встречается в системе управления компаний).

Метод мотивации на основе KPI рассмотрим относительно первых двух типов логистов - стратега и тактика, объединив их в одну группу.

Итак, выберем общую цель для трех фаз развития компании: создавать эффективную систему логистики. Эта цель предполагает задачи разного уровня и, конечно же, интересует владельца предприятия на всех трех указанных фазах (вряд ли можно оспорить актуальность этой цели для компании любого уровня зрелости). KPI может быть много, для примера остановимся на пяти показателях, которые можно оценить практически при любой учетной системе - ручной или автомати-зированной.

KPI 1 - средний срок оборачиваемости товарных запасов.

KPI 2 - коэффициент убыли запасов и сырья по отношению к себестоимости списанного в связи с приходом в негодность сырья и запасов (часто называется «коэффициент естественной убыли»).

KPI 3 - время простоя транспорта, связанное с ремонтом.

KPI 4 - среднее время поставки.

KPI 5 - стоимость логистической цепочки (если ее посчитать нет возможности, т.е. процесс логистики детально не описан, не формализован с точки зрения стоимости, то можно вычислить долю затрат службы логистики в общих расходах компании). Этот показатель помогает управлять эффективностью: увеличение мощности отдела не должно повышать стоимость логистической цепочки (более того, доля затрат службы в расходах компании должна снижаться по мере роста службы).

Рассмотрим подробнее варианты распределения весов KPI (табл.).

Фаза 1

Вариант 1. Система логистики настроена на быстрые продажи и пополнение запасов при фиксировании стоимости операций и сроков поставки. Остальное (включая простой транспорта) менее важно. Тем более что транспорт либо не простаивает, либо находится на аутсорсинге.

Вариант 2. Так же быстрые продажи, но при этом максимальное использование транспорта и отслеживание цены вопроса. Скорее всего, стартовых средств немного либо они заемные, поэтому на счету каждая копейка. Тем не менее учет «усушки-утруски» -KPI 2 - пока не приоритетен, ибо нет возможности за всеми уследить, или изначально факт «усушки» заложен в стоимость, чтобы не демонстрировать большую разборчивость при найме персонала.

Фаза 2

Вариант 1. Сосредоточение на выстраивании внутренних процессов логистики, отслеживание «усушки», принятие организационных решений и фиксация сроков поставок (обычно среднее время поставки, учитывающее сезонность, особенности поставщиков, «засады» отрасли и пр., к этому периоду уже известно, поэтому нормируется). Не лучший вариант, т.к. конкуренты могут более быстро и гибко решить вопрос о сроках поставки, и за то время, пока компания занята выстраиванием своих процессов, она может потерять отвоеванную на первой фазе долю рынка.

Вариант 2. Выжимание максимума из уже построенной системы для сокращения времени поставки без увеличения стоимости логистической цепочки. Или уменьшение стоимости логистической цепочки без увеличения времени поставки.

Фаза 3

Применение описанной методики, во-первых, позволяет четко ориентировать менеджеров по логистике на цели компании, а во-вторых, специалисты могут выстраивать планы и действия по их достижению, переходя из фазы в фазу без радикальной смены целей,задач и способов мотивирования.

Вариант 1. Интенсивные продажи при минимальных сроках поставки, поскольку остальная система уже выстроена на предыдущей фазе, но отдельно оптимизируется использование транспорта (возможен переход на аутсорсинг).

Вариант 2. Быстрый захват рынка путем минимизации сроков поставки, дабы опередить конкурентов. Однако, несмотря на активное заполнение рыночных ниш продуктом компании, стоимость логистической цепочки нормирована и не растет. Отличный, отлаженный бизнес. Нормирование стоимости логистической цепочки представляет собой на данной фазе процесс, связанный с минимизацией «усушки» и простоев транспорта, поэтому у KPI 2 и KPI 3 вес небольшой.

Грамотное планирование и постоянный контроль необходимы в логистических операциях – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Если раньше компании ориентировались только на финансы, то сегодня не менее важную роль играют ключевые показатели эффективности (KPI).

Выбрать нужные индикаторы и отталкиваться от них в работе, впрочем, не так просто. Если набор показателей слишком велик, на вычисление и анализ требуется много времени и сил.

Специалисты по транспортной, складской, закупочной и другим видам логистики пользуются разными показателями эффективности. В этой статье мы расскажем о шести KPI транспортной логистики, которые помогут отследить работу цепи поставок.

Какими бывают KPI транспортной логистики?

Универсальной классификации KPI транспортной логистики нет. Мы делим показатели на сервисные (имеющие отношение к логистическим операциям) и финансовые.

К сервисным KPI относятся:

• совершенный заказ;
• своевременность доставки;
• своевременность возврата документов.

Финансовые показатели:

• соотношение стоимости доставки к продажам;
• средняя стоимость доставляемой паллеты;
• уровень утилизации.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

Совершенный заказ

Мы уже рассказывали про один из ключевых сервисных KPI транспортной логистики – (perfect order). Кратко пройдемся по основным тезисам.

Заказ считается совершенным, если все логистические операции выполнены без ошибок и в строгом соответствии с условиями договора. Индекс совершенного заказа (perfect order index или POI) рассчитывается в процентах от общего количества заказов.

Обычно индекс рассчитывают, перемножая три показателя:

• своевременность (OTD), об этом чуть ниже;
• укомплектованность: клиент получил тот же объем товара, что заказывал;
• безошибочность: нет повреждений и отклонений в транспортировке, документация составлена корректно.

К примеру, если из 1000 заказов 64 прибыли с опозданием, 67 – в неполной комплектации, а 18 – с некорректно составленными документами, то совершенный заказ составит 85,8%.

Своевременность доставки

Заграничные эксперты называют своевременность доставки on-time delivery (OTD). Этот сервисный показатель считается одним из наиболее важных KPI транспортной логистики, так как он напрямую влияет на удовлетворенность клиента.

В расчете OTD есть несколько нюансов. Во-первых, этот KPI транспортной логистики можно рассчитывать на двух разных уровнях: на уровне перевозки или на уровне накладной. Практика крупных сетевых ритейлеров российского рынка сводится к вычислению OTD для каждой накладной.

Второй нюанс: для каждого получателя своевременность доставки рассчитывается индивидуально. Так, прибытием в срок может считаться доставка:

• в определенное время с минимальными отклонениями (например, в 16:00);
• в течение дня в период работы склада (с 09:00 до 18:00);
• в пределах временного окна, выделенного под поставку (с 01:00 до 02:00).

На рынке есть крупные сетевые ритейлеры, которые настаивают на практике, где прибытие на выгрузку раньше времени засчитывается как несвоевременное прибытие. Так компании стараются избавиться от очередей из фур на подъезде к распределительным центрам.

Наконец, третий нюанс: отправитель и получатель могут по-разному определять точное время прибытия. Часть грузополучателей фиксируют время, когда автомобиль прошел КПП, кто-то фиксирует время, когда оператор склада зафиксировал документы из лотка, куда их положил водитель (при этом они могли пролежать там 30-40 минут).

Российское законодательство (а именно «Правила перевозок грузов автомобильным транспортом») требует, чтобы грузополучатель отметил в транспортной накладной фактические дату и время подачи транспортного средства под выгрузку. Временем прибытия считается момент, когда водитель передал документы на автомобиль первому представителю грузополучателя.

Ситуация осложняется, если отправитель и получатель пользуются разными программными решениями для отслеживания груза. Чтобы избежать разногласий, точный момент выдачи груза следует уточнить в договоре перевозки и убедиться, что во всех экземплярах товарно транспортной-накладной он описан верно.

Своевременность возврата документов

Один из основных документов в грузоперевозках – товарно-транспортная накладная (ТТН). Несмотря на то, что формально ее упразднили, многие компании пользуются ею либо для удобства, либо из-за специфики рынка (например, производители алкоголя).

Чаще всего ТТН заверяют оригинальными печатями и выписывают в четырех экземплярах:

• для отправителя;
• для получателя;
• для перевозчика;
• для транспортной компании (на ее основе рассчитывается оплата за перевозку).

После того, как заказчик получил груз, в теории отправитель может сформировать акт и счет-фактуру на основании скана ТТН, которую подписал получатель. Однако на практике для этого отправитель должен получить оригинал накладной с подписью.

Законодательство РФ не ограничивает участников цепей поставок в использовании электронного документооборота. Многие компании уже обмениваются электронными версиями различных актов, счетов-фактур, УПД и других. Проблемой остается только работа с транспортной накладной (ТрН), но этот вопрос прорабатывается на законодательном уровне. Подпись водителя в электронном документе предлагается подтверждать в СМС-сообщении на его номер с просьбой подтвердить согласие с документом.

Важность этого KPI очевидна: при перевозках на большие расстояния нужно много времени, чтобы вернуть документы отправителю. Если по пути следования водитель принимает следующий заказ, расчет между транспортной компанией и поставщиком может заметно затянуться.

Средняя стоимость поставляемой единицы продукции

Эффективность любого процесса в конечном итоге измеряется в деньгах, а одна из главных задач отдела логистики – оптимизировать расходы. Так как объем грузов различается от перевозки к перевозке, затраты принято вычислять в расчете на одну паллету, коробку или штуку доставляемого товара.

Затраты на транспортировку чаще всего состоят из:

• расходов на подготовку к отгрузке и погрузку на транспортные средства;
• оплаты тарифов на перевозку и погрузку товара, страхования, а также таможенных пошлин, налогов и сборов (при международной транспортировке);
• расходов на хранение груза в пути и пунктах перегрузки;
• затрат на выгрузку в пункте назначения и доставку со склада в пункт назначения.

Оптимизировать затраты на транспортировку лучше всего поэтапно. Рассчитайте, сколько процентов от общих затрат приходится на каждый этап, и сделайте выводы. Проследите динамику расходов на доставку одной единицы продукции и выявите факторы, которые увеличивают затраты. Не зная источника проблем, сложно начать с ними бороться.

Соотношение расходов на перевозку и продаж

Этот плановый KPI транспортной логистики помогает наиболее наглядно отследить финансовую выгоду от логистики. Вычисляется в процентах: затраты на перевозку нужно разделить на продажи.

Доля логистики в стоимости продаваемого товара очень сильно зависит от типа бизнеса и от маржинальности продаваемых товаров. Согласно исследованию компании Establish, затраты на транспортировку занимают лидирующее место среди логистических издержек. В частности, среднестатистическая американская компания тратит на перевозки 4,6% от продаж, тогда как на содержание запасов и складирование приходится по 2%, а на клиентский сервис и администрирование – около 0,4% и 0,2% соответственно.

Показатель помогает отслеживать эффективность логистики в динамике, когда обе составляющие (расходы на перевозку и продажи) меняются со временем.

Уровень утилизации

Уровень утилизации – это соотношение фактического объема или веса перевозимого груза к общей вместимости транспортного средства. При расчете учитывается объем и грузоподъемность транспортного средства или объемный вес (или плотность) груза. Чтобы вычислить последний показатель, нужно разделить объем груза на делитель, который каждый перевозчик определяет индивидуально (обычно он составляет 5000).

Уровень утилизации вычисляют в процентах от оптимальной загрузки. Приведем пример. Допустим, в машину на 82 кубометра загрузили 60 кубометров. Грузоподъемность автомобиля – 20 тонн, а загрузили 18. Соответственно, уровень утилизации составит 66%.

Достичь уровня утилизации в 100% практически невозможно. В частности:

• грузы нестандартных форм или размеров (слишком длинные или широкие), часто не позволяют оптимально использовать объем транспортного средства;
• следует учитывать предел грузоподъемности: например, при перевозке напитков груз может оказаться слишком тяжелым, хотя транспортное средство заполнено лишь наполовину.

Как отслеживать KPI транспортной логистики?

Чтобы грамотно рассчитывать KPI транспортной логистики, в первую очередь нужно следить за корректностью исходных данных. Очень важно иметь возможность оперативно собирать информацию без затруднений.

Многие специалисты до сих пор рассчитывают KPI в таблицах, а некоторые – и вовсе вручную. Однако современные системы управления перевозками (TMS) позволяют автоматизировать все расчеты и хранить их в облаке. Например, – перейдите по ссылке, чтобы ознакомиться с функционалом.

Подпишитесь на обновления нашего блога, чтобы первыми получать на почту полезные материалы о современной логистике.

В терминологическом словаре ELA есть понятие «Logistics key performance indicators» (KPI) - ключевые показатели результативности логистической деятельности, под которыми понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в корректирующих действиях.

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

1.- общие логистические издержки;

2.- качество логистического сервиса;

3.- продолжительность логистических циклов;

4.- производительность;

5.- возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели в дальнейшем мы будем называть ключевыми или комплексными показателями эффективности ЛС. Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенч-маркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности ЛС называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной ЛС, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей, учитывая, что более детально их содержание и особенности использования раскрыты в соответствующих разделах книги.

1.Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в ЛС.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

Затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);

Ущербы от логистических рисков;

Затраты на логистическое администрирование.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям.

Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на:

Транспортировку,

Складирование,

Грузопереработку,

Управление запасами,

Управление заказами,

Информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в ЛС в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20-40 %), транспортные расходы (15-35 %), расходы на административно-управленческие функции (9-14 %)31.

За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Известный американский консультант в области логистики Герберт Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в проышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребителъского сервиса.

В 1997 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом:

Перевозка готовой продукции - 4,08 %;

Складирование - 2,40;

Управление обслуживанием/ заказами клиентов - 0,55;

Управление распределением - 0,36;

Стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) - 1,81 % -

Общее количество 9,02 %.

Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции);

Перевозка готовой продукции - 13,24; 0,29 $/кг

Складирование - 10,79; 0,24 $/кг

Управление обслуживанием / заказами клиентов - 4,07; 0,09 $/кг

Управление распределением - 1,53 0,034 $/кг;

Стоимость хранения запасов при 18 % -ной учетной ставке - 18,13. 0,4 $/кг

Общая сумма составила 47,4832. 1,055 $/кг

Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

1. логистические издержки в отношении объема продаж;

2. отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;

3. логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;

4. логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;

5. логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании (логистический анализ и аудит).

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

1. неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;

2. наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнеров в ЛС и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;

3. отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д.

2. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах «услуга» и «сервис» (см. также п. 8).

По существу подавляющее большинство логистических операций/функции является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.

Посредники, действующие в ЛС, являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

Логистические услуги так же многообразны, как и логистические операции. Для примера в табл. 2.3 приведен спектр логистических услуг, оказываемых складами общего пользования США.

Таблица 2.3. Виды услуг, оказываемые складами общего пользования

1. Грузопереработка, хранение и распределение, взяв за единицу упаковку или грузовую единицу

2. Хранение транзитных грузов

3. Контроль и регулирование температуры и влажности в помещении склада

4. Предоставление складского пространства на условиях аренды

5. Предоставление офисных помещений, услуг видеотерминалов, телефонного и компьютерного сервиса

6. Предоставление информации, связанной с транспортировкой грузов, экспедированием, дорожным движением

7. Физическое распределение продукции внутри склада

8. Предоставление современных устройств подготовки и считывания информации, сканеров и т.п.

9. Разработка плана консолидации грузовых отправок

10. Упаковка и сортировка товаров

11. Дезинфекция

12. Маркировка, прикрепление ярлыков, написание трафаретов, упаковка в защитную пленку

13. Почтовые услуги и экспресс-отправка

14. Пакетирование, паллетирование и обвязывание грузов

15. Погрузка (разгрузка) на автомобили. прицепы и полуприцепы

16. Подготовка, тестирование, испытание, взвешивание и контроль

17. Консолидация и разукрупнение партий грузов

18. Подготовка специальных мест хранения

19. Подготовка и доставка товаросопроводительных документов

20. Предоставление автотранспорта для местных и дальних перевозок

21. Установка специальных приспособлений на транспортные средства для доставки негаба-ритных грузов

22. Оформление складских документов по приемке груза, переадресации, транзиту и т.п.

23. Распределение грузовых отправок

24. Подготовка грузовых документов

25. Информирование о кредитовании

26. Предоставление взаймы хранимых товаров

27. Территориальный складской сервис

28. Терминальный сервис для грузовых водных, железнодорожных и смешанных перевозок

29. Хранение крупногабаритных грузов, металла и другой продукции, требующей нестандартного складского оборудования

30. Открытое хранение грузов

31. Грузопереработка, хранение и затаривание мелкопартионных отправок грузов

32. Розлив, грузопереработка. хранение, бутилирование жидких грузов

33. Грузопереработка и хранение контейнеров

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов.

Такими особенностями являются:

1. Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.

2. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг.

3. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.

4. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.

5. Сервис - деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании ЛС должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

В международном стандарте ISO 8402:1994 качество определено «как совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности».

В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как «степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика .

Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством».

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса :

1. осязаемость - физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;

2. надежность - исполнение «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;

3. ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;

4. законченность - наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;

5. доступность - простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;

6. безопасность - отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);

7. вежливость - поведение поставщика сервиса, корректность персонала;

8. коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

9. взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, умение войти в роль покупателя и понять его нужды (требования).

Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании.

Важнейшим комплексным показателем эффективности ЛС является продолжительность полного логистического цикла - время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

Показатели - это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития, строить гипотезы и предлагать решения. Интерес к показателям растет с каждым днем. Причинами повышенного интереса к показателям можно назвать развитие целевого подхода к оценке эффективности, распространение концепций сбалансированной системы показателей и контроллинга, стремление к оценке вклада отдельного функционала в успех компании, переход на процессное управление.

Показатели позволяют:

• оценить степень достижения цели путем сравнения плановых показателей с фактическими;
• сравнить результаты работы (людей, отделов, компаний, разных участков цепей поставок);
• сравнить однородные показателей за разные периоды времени;
• анализировать влияние изменений на цепь поставок;
• выявить "узкие места" в логистике.

В логистике широко распространены две системы показателей: сбалансированная система показателей как инструмент стратегического контроллинга и система ключевых показателей эффективности (key performance indicators - KPT), которая является инструментом оперативного контроллинга. Конкретные расчетно-оценочные показатели могут входить как в одну из этих систем, так и присутствовать в обеих системах показателей. О сбалансированной системе показателей шла речь в предыдущем параграфе, она рассматривалась в контексте разработки стратегии логистики и стратегии цепи поставок. Назначение ключевых показателей состоит в адекватном отражении степени эффективности операционных и функциональных (обслуживающих) логистических процессов.

Структура KPI логистики

Структура и состав ключевых показателей для оценки результативности логистики приведены в табл. 9.8.

Таблица 9.8. Характеристика измерителей эффективности логистических решений

Из табл. 9.8 видно, что основными показателями результативности логистической деятельности являются показатели общих логистических затрат, качества логистического сервиса, времени выполнения логистических циклов, производительности и эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру.

Логистические затраты состоят из затрат на выполнение логистических операций, затрат на управление рисками в логистической системе и затрат на логистическое администрирование.

Показатели качества логистического сервиса - это полпота выполнения заказа, число возвратов товаров, сохранность поставляемой партии, продолжительность логистических циклов и др. Общий показатель, на основании которого можно оценить качество логистического сервиса, - процент "совершенных" заказов.

Производительность - это объем логистической работы, выполненной техническими средствами, оборудованием, персоналом в единицу времени.

Показатели оценки эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру приведены в табл. 9.9.

Таблица 9.9. Показатели экономической эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру

Минимальный набор показателей, по которым можно оценить работу логистики, включает в себя оценку качества обслуживания (по обеспечению заданного уровня "совершенного заказа"), времени реагирования (по времени выполнения заказа в цепи поставок) и общих издержек (по затратам на логистическое обслуживание).

Для каждого вида деятельности в логистике (транспортировки, складирования, управления запасами, закупками и т.д.) формируется свой набор ключевых показателей, который зависит от профиля организации и приоритетов его развития как предпринимательской структуры, и у разных компаний может быть различным. Например, в области транспортировки применяются показатели:

• качество логистического сервиса (количество (доля) заказов, доставленных точно в срок; количество (доля) недоставленных товаров, принятых к перевозке; процент повреждения грузов; задержки доставки в днях опозданий и процентах дней задержки в обещанном времени доставки);
• затраты на доставку;
• производительность (частота доставки - заказы за промежуток времени; количество доставленного товара за промежуток времени и (или) за заказ; грузовые отправки на единицу грузовместимости и транспортных средств; отношение транспортных издержек на единицу инвестированного капитала);
• время выполнения заказа, время ответа на заказ.

Вопросы практики

В компании "Спецтехника", занимающейся поставками специализированной техники европейского производителя на российских рынок и являющейся официальным дилером, разработана система ключевых показателей для оценки выполнения заказов потребителей, которая представлена в табл. 9.10. Из этой таблицы видно, что компания разделяет заказы на уже выполненные, текущие и будущие. Для оценки выполненных и текущих заказов используются ключе-

Таблица 9.10.

вые показатели, соответствующие табл. 9.8, для оценки будущих заказов - показатели других функционалов предприятия: продаж, маркетинга, службы взаимодействия с клиентами и др.

Как известно, на показатели выполненных заказов уже повлиять нельзя, так как они уже свершились, но можно на основе анализа их выполнения выработать корректирующие мероприятия, направленные на новые заказы. Именно показатели выполненных заказов используются в системах оперативного контроллинга. На основе анализа показателей текущих заказов могут быть предложены регулирующие решения и, в случае необходимости, меры быстрого реагирования па отклонение параметров выполнения заказа. Показатели будущих заказов важны с точки зрения развития предприятия в целом и его отдельных подразделении. Они позволят заранее подготовить решения, касающиеся логистических мощностей (собственных или привлеченных, например, мощности логистических посредников), предварительных решений по проектированию (реинжинирингу) цепей поставок.

Также показатели разделены на три уровня. На нервом уровне рассматриваются комплексные ключевые показатели, на втором - показатели, формирующие первый уровень. При необходимости могут быть определены показатели, влияющие на индикаторы второго уровня. Для показателей второго и третьего уровней определяются весовые коэффициенты, отражающие вклад в показатель более высокого уровня.

• Исправником О. К).. Плетнева И. Г. Формирование системы ключевых показателей по процессам выполнения заказов и сервиса для дилера авто- и спецтехники: логистический и предпринимательский аспекты // Логистика: современные тенденции развития: материалы XII Междунар. науч.-практ. конф. СПб.: СПбГИЭУ, 2013. С. 181-185.