Рабочий процесс и его структура. Обеспечение управляемости организации

П онятие «рабочее время» означает период, в течение которого сотрудник исполняет трудовые обязанности. Понятие закреплено в статье 91 Трудового кодекса Российской Федерации. Длительность периода зависит от условий трудового контракта, распорядка рабочего дня и внутренних правил компании. Законодательство не запрещает задействовать сотрудников для выполнения профессиональных обязанностей в другое время.

Для оптимизации рабочего процесса, повышения эффективности труда и соблюдения сроков выполнения задач не обойтись без четкого планирования и контроля использования рабочего времени. Четкая организация рабочего времени в равной степени необходима и руководителю, и подчиненным. Контроль со стороны нанимателя или руководителя поддерживает рабочую дисциплину в коллективе и гарантирует справедливую оплату труда.

Руководители крупных организаций с большим штатом сотрудников не успевают лично уследить за каждым подчиненным. Кроме функции контроля менеджер, начальник отдела или руководитель проекта исполняет и другие обязанности. Во время работы возникают непредвиденные трудности или обстоятельства, не предусмотренные планом, и рабочий процесс полностью предугадать и распланировать не удается даже лидерам тайм-менеджмента.

Одновременно с увеличением штата и количества проектов множатся задачи, так что личный контроль рабочего времени становится невозможным. Один из вариантов решения проблемы -проактивное управление, которое помогает уменьшить количество трудных ситуаций в работе отдельного сотрудника и способствует успешному выполнению рабочих обязанностей.

Понятие и правовое обоснование учета рабочего времени

Мониторинг рабочего времени - это отслеживание деятельности персонала в течение трудового дня и контроль за соблюдением трудового распорядка. Мониторинг относится к группе превентивных мер, которые позволяют поддерживать дисциплину и предупреждать злоупотребление доверием работодателя. Этот метод в первую очередь направлен на выявление нарушителей, которые решают личные, а не служебные вопросы.

Контроль и учет рабочего времени ведется в рамках Трудового кодекса. По закону, работники имеют право на перерывы, выходные и отпуск.

Зачем вести учет рабочего времени

Контроль как часть мониторинга рабочего времени позволяет решать несколько задача:

• Фиксировать время прихода на работу, чтобы вычислить систематически опаздывающих и отсутствующих.
• Проверять своевременное возвращение работника после обеденного перерыва и присутствие на рабочем месте в течение всего дня.
• Определять время окончания работы.
• Выявлять прогульщиков.
• Разделять оплачиваемые периоды рабочего времени на фактически отработанные часы, отпуск, больничный, простой по вине нанимателя и т.д.

На практике руководители часто сталкиваются с такой проблемой, как несоблюдение сроков выполнения работ. Рассчитать сроки просто: норма рабочего времени по статье 91 Трудового кодекса - 40 часов в неделю. Норма сопоставляется с квалификационным справочником или функциональными обязанностями сотрудника. В итоге получается рациональная схема распределения времени труда персонала.

Существенный недостаток заключается в том, что в схеме не учтены:

• человеческий фактор, например, постоянные перекуры, больничные, опоздания, личные дела в оплачиваемое время и т.д.
• форс-мажоры: чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, аварии, задержки со стороны контрагентов и т.д.

Все это приводит к разнице между затраченным временем и фактически выполненной работой.

Внедрение методов контроля временных показателей работы нужно в первую очередь работодателю. Это позволит платить за фактически отработанное время, а не за опоздания, перекуры и компьютерные игры на рабочем месте. Анализ собранных данных с одной стороны, письменные отчеты и объяснения сотрудников - с другой, позволяют руководителю принимать взвешенные решения о рациональности использования рабочего периода и соответственно начислять заработную плату.

Методы контроля рабочего времени

Работодатель заинтересован не только в своевременном появлении сотрудников на рабочем месте, но и в производительности труда коллектива. Производительность напрямую зависит от того, чем сотрудник занимается на рабочем месте.

Едва ли работник успевает выполнять обязанности, если тратит время на социальные сети, переписку с друзьями, просмотр новостей, чтение книг или серфинг в интернете. Методы контроля рабочего времени сотрудников включают фиксацию:

• выполненных задач в период между включением и выключением компьютера;
• телефонных переговоров с клиентами, партнерами и контрагентами;
• скриншотов рабочего стола в течение рабочего для с помощью специализированных IT-решений;
• содержания корпоративной корреспонденции, в том числе переписки по электронной почте;
• присутствия на месте в рабочее время с использованием видеонаблюдения.

Прежде чем применять методы контроля следует заблаговременно оповестить персонал. Для этого в дополнительном соглашении указывают способы мониторинга использования рабочего времени, изменять условия допускается только с согласия персонала. Более того, устанавливать камеры наблюдения в кабинетах без уведомления работников противозаконно.

Данные мониторинга использования рабочего времени составляют основу для анализа эффективности труда персонала. Метрики результативности включают:

• итоговые - оценка результатов завершенного проекта в целом;
• промежуточные - контроль проделанной работы за указанный срок;
• периодические - подведение итогов по прошествии определенного периода времени;
• избирательные - нерегулярный выборочный мониторинг отдельных сотрудников на усмотрение руководства.

Любые методы мониторинга направлены в первую очередь на то, чтобы оценить, насколько эффективно и рационально сотрудник распределяет рабочее время, и одновременно оценить уровень профессионализма.

Способы контролировать рабочее время

Способы контроля, учета и оценки рабочего времени персонала со временем эволюционировали, и все же организации, особенно государственные учреждения, придерживаются традиционных подходов.

Например, назначают ответственного, вахтера или дежурного, за ведение журнала учета рабочего времени. Ответственный фиксирует время прихода-ухода и систематически готовит отчеты для руководителя.

Другой вариант - ввести в штат должность администратора, который будет находится в одном помещении с коллегами или в отдельном кабинете и контролировать непрерывность рабочего процесса.

Еще один способ заключается в том, чтоб сотрудники вели личную отчетность, самостоятельно контролировали и фиксировали израсходованное рабочее время. Метод помогает оценить проделанную работу с точки зрения исполнителей и развивает самостоятельность.

Более привычный способ - установить систему контроля и управления доступом с применением пропусков или сканеров отпечатка пальца. Информация по каждому работнику сохраняется в файле и доступна для просмотра в любой момент.

Надежный, но дорогостоящий метод мониторинга и учета рабочего времени персонала компании - система видеонаблюдения. Потребуется потратить средства не только на покупку и установку видеокамер, но и на зарплату отдельного работника, в чьи обязанности входит непрерывный контроль деятельности персонала и фиксация нарушений правил внутреннего трудового распорядка. Кроме того, внедрение системы видеонаблюдения вызывает у сотрудников психологический дискомфорт от постоянного наблюдения. Поэтому установка камер чаще всего - - это особенная мера, которая применятся на критически важных объектах.

IT-решения для контроля рабочего времени

Контролировать работу небольшого коллектива вручную - посильная задача для непосредственного руководителя или одного выделенного специалистам. Но если штат предприятия насчитывает не одну сотню человек, которые к тому же работают в филиалах или удаленно, справиться с такой задачей под силу только автоматике.

Кроме того, мониторинг работы персонала нужен не только для фиксации результативности труда отдельного работника, но и для обеспечения безопасности предприятия. Две задачи одновременно выполняют IT-решения для контроля производительности в течение рабочего времени. Автоматизированные системы фиксируют информацию, проводят анализ и формируют отчеты.

Стоимость внедрения автоматической программы мониторинга рабочего времени покрывается за счет минимизации затрат работодателя, связанных с отсутствием персонала на рабочем месте: прогулами, опозданиями, длительными перерывами. IT-инструменты фиксируют и анализируют данные, на основе которых руководство поощряет «передовиков» офиса, тем самым мотивируя весь коллектив работать более продуктивно и дисциплинированно.

Автоматизированные IT-системы позволяют выявить:

• нарушителей дисциплины - сотрудников, которые систематически опаздывают или уходят домой раньше положенного, заядлых курильщиков или любителей кофе, длительность «пятиминутных» перерывов у которых превышает длительность работы.
• работников, которые в течение рабочего времени решают личные дела, читают новости и ленты социальных сетей, ведут дружескую, а не служебную переписку в мессенджерах, играют на компьютере.
• сотрудников, которые настолько перегружены рабочими задачами и вынуждены постоянно задерживаться на работе, что грозит профессиональным выгоранием и - в крайнем случае - нервным срывом.
• сотрудников, которые не удовлетворены позицией по тем или иным вопросам и заняты поиском новой работы.

Автоматизированный мониторинг рабочего времени не ограничивается установкой специализированно ПО и включает также установку контрольного оборудования при входе/выходе из здания; оборудование пунктов пропуска; использование системы личных идентификаторов для каждого работника; фиксацию передвижения персонала во время работы по территории предприятия с помощью GPS-маячков.

Комплексных подход к контролю рабочего времени предполагает анализ работы специалистов по контрольным точкам: штатному расписание, плану работ, срокам выполнения задач, территории исполнения обязанностей, производственного графика.

Как выбрать IT-решение для контроля рабочего времени

При выборе программного обеспечения для контроля рабочего времени и оценки эффективности персонала стоит учитывать специализацию решения и сразу ответить на вопрос, с какой целью устанавливается программа: только собирать данные или анализировать эффективность работы персонала.

Далее необходимо определиться, достаточно ли для целей внедрения программы, которая предоставляет количественные отчеты о приходе-уходе работника, или требуется решение, которое зафиксирует, чем именно сотрудник занимался в рабочее время. Полезная опция - возможность снимать скриншоты по заранее заданному расписанию или при запуске определенных процессов.

Руководителей интересует эффективность не только отдельного сотрудника, но и всего коллектива. Чаще всего топ-менеджмент интересует не информация о том, на какие именно игры отвлекался работник или с кем именно переписывался, а общее количество времени, потраченное впустую. Поэтому дополнительным преимуществом программы стает возможность генерировать не только детализированные, но и сводные отчеты.

Особые случаи контроля рабочего времени

Если в компании есть сотрудники, которые работают по особому графику, так что контролировать их по общей схеме не удастся, индивидуальные условия вносятся в трудовое соглашение.

Например, в контракты с удаленным персоналом включают дополнительные пункты: строго установленное временя для связи, сроки выполнения задач, обязанность предупреждать о форс-мажорных обстоятельствах и т.п.

В любом случае руководитель или работодатель не вправе заставлять персонал трудиться сверхурочно. Дополнительные часы работы закрепляются в трудовом контракте одновременно с компенсацией в виде прибавки к зарплате или отгулов. Вопрос администрация предприятия обсуждает с каждым работником индивидуально в рамках трудового законодательства.

Гибкий график работы, который дает работнику возможность самостоятельно контролировать нагрузку и занятость, позволяет повысить производительность труда и снизить затраты работодателя на почасовую оплату.

Учет рабочего времени необходимо вести в каждой компании независимо от принятого графика. Методы контроля рабочего времени повышают производительность, дисциплинируют персонал и позволяют сократить расходы.

Применение автоматизированных инструментов контроля рабочего времени и эффективности труда облегчает ведение учета в компаниях с большим штатом работников, обеспечивает объективную оценку работы каждого сотрудника и способствует принятию мотивированных управленческих решений.

Доброго времени суток, уважаемые хабровчане!

Довольно большое количество организаций, государственных и коммерческих, если не поставили у себя Sharepoint, то хотя бы слышали и представляют себе что с помощью него можно делать (спасибо маркетологам Microsoft).

В этой статье хочу кратко описать основные известные мне способы создания рабочих процессов в Sharepoint, и, в качестве дополнительной темы – то, как это можно сделать в одном из прикладных решений - EOS for Sharepoint. Тематика рабочих процессов – документооборот.

Представим себе бизнес-процесс согласования документа, заявки или другой сущности, который схематично можно изобразить так, как на рисунке 1 (последовательное согласование по линейному маршруту) и по очереди рассмотрим подходы:

1. Использование встроенного в Sharepoint бизнес-процесса утверждения (три этапа)
2. Моделирование процесса в Sharepoint Designer
3. Создание рабочего процесса в Visual Studio
4. Создание рабочего процесса в решении EOS for Sharepoint

Сознательно опущу здесь такие методы как написание Custom Activities + Sharepoint Designer, создания конструктора рабочих процессов в Visual Studio, использование логики в Infopath формах. Первый несущественно повышает логическую гибкость по сравнению с Sharepoint Designer, второй сложен в разработке, которая будет обоснована разве что при разработке собственных коробочных решений. Ну а формы InfoPath есть только в Enterprise-версии, желание покупать Enterprise есть не у всех.

Рисунок 1 - Схема линейного согласования

Очевидно, если автоматизируемый бизнес-процесс выглядит так, как на рисунке 1, то, с некоторыми оговорками, подойдет любой способ – дело только в целесообразности. Я бы использовал встроенный рабочий процесс + удобное оформление страниц и представлений списков.

Но что делать, если процесс согласования выглядит так, как на рисунке 2? Здесь процесс согласования нелинейный, и маршрут зависит от нескольких условий.


Рисунок 2 – Схема нелинейного согласования

В отделе документационного обеспечения (2-й шаг), получив проект документа, могут решить, что в процесс требуется добавить дополнительных согласующих. Кроме того, на согласование к финансовому директору проект должен направляться только при условии, что сумма договора по проекту составляет более 900 000 рублей.

По поводу возможных средств здесь ситуация выглядит иначе:

1. Использование встроенного в Sharepoint бизнес-процесса утверждения

2. Моделирование процесса в Sharepoint Designer

Cовокупностью условных операторов, и настраиваемых форм задач, вроде отображенной на рисунке 4, процесс реализовать можно.


Рисунок 4 – Настраиваемая задача в Sharepoint Designer

Плюсы подхода:
1. При некоторой подготовке, упорстве и наличии свободного времени, с этой задачей справится и грамотный менеджер или адекватный админ.
2. Процесс можно перенастраивать.
3. Возможность ограничения прав пользователя, создающего рабочий процесс.

Минусы подхода:
1. выглядит громоздко и непрозрачно.
2. При большем количестве ветвлений придется рисовать схему рабочего процесса на листочке отдельно – по тому, как это выглядит в Sharepoint Designer, понять что-то сложно.
3. В Sharepoint Designer 2010 циклы в рабочих процессах еще не придумали, поэтому перезапускать процесс в случае отказа не получится, по крайней мере очевидными методами.
4. Большое количество дополнительных действий, которые не относятся к логике процесса.

3. Создание рабочего процесса в Visual Studio

Плюсы подхода:
1. Высокая логическая гибкость
2. Возможности.NET

Минусы подхода:
1. сложность реализации, внесения изменений.
2. требуется программирование и права администратора фермы.
3. Прозрачность только во время написания процесса и при серьезном документировании.

4. EOS for Sharepoint

Рисунок 7 – Условия запуска рабочего процесса

Для каждого этапа можно выбрать участников, автоматически настроить права, определить способ ведения истории рабочего процесса (рисунок 6), настроить условия запуска и запросить поля значение полей у пользователя (Рисунок 7). Для этапа, на котором требуются дополнительные согласующие, можно запустить отдельный настроенный рабочий процесс согласования.

После окончания настройки каждого этапа можно настроить параметры рабочего процесса в целом: например, перезапуск рабочего процесса в случае отказа одного из согласующих (в этом рабочий процесс начнется с первого этапа, Рисунок 8).


Рисунок 8 – Настройка параметров рабочего процесса

Используя последовательную настройку каждого этапа в EOS for Sharepoint можно смоделировать бизнес-процесс согласования любой сложности за довольно короткое время. Никаких дополнительных действий, проверок и валидаций – с созданием процесса справится любой более или менее грамотный айтишник.

Вывод

Большинство описаний процесса в качестве главного способа его представления использует последовательность выполнения работ. Описания процесса, ориентированные на последовательность выполняемых работ, несложно понимать, представлять, планировать и проводить в жизнь. С точки зрения отдельной личности все виды работ сугубо последовательны. Однако простые последовательности работ совершенно нереальны для проектов по созданию ПО, реализуемых командой. В эту работу может включаться несколько команд, создающих множество рабочих продуктов, которые необходимо синхронизировать, взаимно проверять, добиваться их однородности, соединять и интегрировать. Распределенный характер процесса по созданию ПО и зависящие друг от друга рабочие процессы являются основным источником сложности управления.

Ключевые моменты.

А Организационно все виды работ подразделяются на семь основных рабочих процессов: управление, среда, требования, проектирование, реализация, оценка и внедрение.

А Эти работы выполняются параллельно, с изменяющимися по ходу жизненного цикла уровнями трудозатрат и уделяемого внимания.

А Процесс управления состоит в основном из трех дисциплин: планирование, контроль за ходом проекта и организация.

Один из самых тонких пороков традиционного процесса создания ПО заключался в представлении макропроцесса жизненного цикла в виде последовательно выполняемых работ: от анализа требований к проектированию, кодированию, тестированию и внедрению. Если говорить абстрактно, то в успешных процессах реализовывалась именно такая последовательность, однако границы между стадиями были размыты, и это принималось как данность неантагонистически настроенными заинтересованными сторонами. Неудачные проекты, с другой стороны, обычно увязали в попытках строго определить границы между стадиями. Например, типичная проектная команда могла добиваться замораживания.

100% основных требований до перехода к проектированию либо могла пытаться создать проектную документацию во всех деталях, прежде чем перейти к кодированию. В результате чрезмерные усилия распылялись по мелочам, в то время как прогресс в принятии важных рабочих решений тормозился или даже останавливался.

В современном процессе стараются не давать стадиям названия в соответствии с доминирующими видами деятельности. Названия стадий - начальная стадия, уточнение, конструирование, ввод в действие - скорее определяют состояние проекта, чем последовательность действий, аналогичную водопадной модели. Делается это с намерением явно признать непрерывность работ во всех стадиях и отойти от последовательного движения от требований к проектированию, кодированию, тестированию и внедрению.

8.1 РАБОЧИЕ ПРОЦЕССЫ.

В предыдущих главах были введены понятия «макропроцесс жизненного цикла» и «фундаментальные комплекты рабочих продуктов». Макропроцесс состоит из дискретных стадий и итераций, но не из дискретных видов работ. Непрерывность различных видов работ присуща каждой стадии и итерации. Процессы более низкого уровня описываются как микропроцессы, или рабочие процессы (workflow), в результате которых возникают рабочие продукты. Термин «рабочий процесс» используется для обозначения потока связных и в основном последовательных действий. Рабочим процессам соответствуют рабочие продукты (см. главу 6) и команды, работающие над проектом (см. главу 11). Существуют семь рабочих процессов самого верхнего уровня:.

Процесс управления проектом: контроль за ходом работ и гарантия условий достижения успеха для всех заинтересованных сторон.

Процесс создания рабочей среды: автоматизация процесса и развитие среды сопровождения и эксплуатации.

Процесс управления требованиями: анализ проблемной области и совершенствование рабочих продуктов требований.

Процесс проектирования: моделирование решения и совершенствование архитектуры и рабочих продуктов проектирования.

Процесс реализации: программирование компонентов и совершенствование рабочих продуктов реализации и внедрения.

Процесс оценки: оценки тенденций и качества продукта.

Процесс внедрения: передача конечных продуктов пользователю.

На рис. 8.1 показаны относительные уровни трудозатрат, которые, как предполагается, потребуются на протяжении различных стадий для каждого из рабочих процессов верхнего уровня. Здесь дается одно из ключевых представлений современной схемы процесса п предлагается точка зрения, относительно которой мы будем обсуждать некоторые из базовых принципов, введенных в главе 4.

Рис. 8.1. Интенсивность отдельных видов работ на протяжении различных стадий жизненного цикла.

1 - Подход с упреждающей разработкой архитектуры. Всесторонний анализ требований, проектирование, реализация и оценка выполняются до начала стадии конструирования, когда в центре внимания находится полномасштабная реализация. Внимание, уделяемое на ранних стадиях жизненного цикла реализации и тестированию архитектуры, должно предшествовать как началу полномасштабной разработки и тестированию всех компонентов, так и рассмотрению вопросов завершенности и качества функциональных возможностей продукта.

Итерационностъ процесса жизненного цикла. На рис. 8.1 для каждой стадии описывается как минимум по две итерации для каждого рабочего процесса. Предполагается, что это значение является декларативным, а не предписывающим. Для некоторых проектов может потребоваться всего одна итерация на протяжении стадии, для других - несколько итераций. Суть заключается в том, что для отдельных работ и рабочих продуктов любого рабочего процесса может понадобиться более одного прохода для достижения адекватных результатов.

«Круговая» разработка. Появление рабочей среды на верхнем уровне процесса создания весьма важно. Среда представляет собой осязаемое воплощение процесса, методов и нотаций, используемых для создания рабочих продуктов проекта.

Подход, основанный на демонстрациях. Работы по реализации и оценке инициируются на ранних стадиях жизненного цикла, отражая то внимание, которое уделяется созданию исполняемых компонентов архитектуры.

Некоторые ключевые для традиционного процесса темы не попали в перечень основных рабочих процессов. Это отсутствие тоже важно. Опущена документация - потому, что она должна являться побочным продуктом других видов работ. Контроль качества исключен по той причине, что он входит во все виды работ, а не выделяется в отдельный рабочий процесс, который выполняется независимо от разработки или управления проектом.

В таблице 8.1 показано распределение рабочих продуктов и основного внимания, уделяемого каждому рабочему процессу на всех стадиях жизненного цикла: начальной стадии, уточнения, конструирования и ввода в действие.

Таблица 8.1.

Рабочие продукты и то, чему уделяется основное внимание на протяжении жизненного цикла для каждого рабочего процесса

Инструкция

Изучите работу вверенного вам подразделения, ознакомьтесь с методами и технологиями, используемыми в работе, продумайте, как их можно . Разбейте весь процесс на технологические блоки, которые можно поручить выполнять разным группам людей. Определитесь с тем, что вы имеете на входе и что должны получить на выходе.

Познакомьтесь с сотрудниками своего подразделения поближе. Определите действительную степень и опыта каждого. Присмотритесь к их характеру и поведению, изучите психотипы. Зная это, вы сможете как поведет себя в разных ситуациях тот или иной сотрудник, какую работу можно ему поручить с тем, чтобы она была для него наиболее подходящей и соответствовала его психотипу. Составьте с учетом этого рабочие группы, в которых каждый будет дополнять своих коллег психологически, чтобы оптимизировать рабочие процессы.

Поговорите с каждым из своих сотрудников, объясните, как важен его труд и творческий подход в технологической цепочке, которую выполняет ваше подразделение. Расскажите о тех надеждах, которые вы возлагаете на него, обрисуйте перспективы. Ваши работники должны ощущать, что от них многое зависит, что они могут участвовать в обсуждениях, в которых принимаются окончательные решения. Это один из мощнейших стимулов для каждого сотрудника.

Ваша задача – объединить всех своих подчиненных в единый коллектив, чтобы у всех была зона своей ответственности, и любой ощущал важность выполняемой им задачи. Проводите регулярные планерки в подразделении, чтобы рабочий процесс обсуждался и труд каждого был на виду. В этом случае, сами коллеги не позволят кому-то из сотрудников работать плохо или некачественно.

Мотивируйте своих сотрудников и справедливо поощряйте их материально. Каждый должен быть уверен, что стоимость его труда напрямую зависит от качества работы. Не тешьте самолюбие, поощряя льстецов, не заводите фаворитов. Это будет способствовать спокойной, рабочей обстановке в вашем отделе и самым положительным образом отразится на производительности труда.

Несколько сильных и опытных сотрудников могут никогда не добиться отличного результата работы без правильной организации. Грамотная и продуманная координация работы подчиненных поможет существенно ускорить выполнение поставленных целей и застрахует от неудач.

Вам понадобится

• - должностные инструкции.

Инструкция

Определите план работы всей компании или отдела на определенный отчетный период. Вы должны иметь четкое представление о том, какие ресурсы необходимы для ее осуществления. Исходя из этого, вы сможете понять, как лучше распределить работу между подчиненными.

Проанализируйте существующую деятельность сотрудников. Если вы работаете в данной компании уже давно, наверняка вам не составит труда оценить потенциал работников, их способность действовать в команде, результативность. Используйте полученные данные для последующего планирования работы.

Пропишите для каждого работника должностные инструкции. Данный документ не должен носить формальный характер: сотрудник должен четко понимать свой функционал и в полной мере выполнять требования.

Ставьте конкретные задачи в рамках общей стратегии развития. Это может быть работа над определенным проектом, либо выполнение плана в отчетном периоде (месяце, квартале). Каждый сотрудник должен получить свой личный список задач с указанием ожидаемых итогов и показателей. Такой подход помогает подчиненному структурировать работу, а также настроиться на конкретный результат.

Введите систему отчетности. Это может быть регулярная сдача отчетов в электронном виде, либо коллективное обсуждение итогов работы в устной форме. Второй вариант поможет скорректировать общую работу подразделения или всей компании. Никогда не пускайте работу подчиненных на самотек, даже если имеете дело с опытным сотрудником. Своевременная отчетность поможет вам всегда держать ситуацию под контролем.

Продумайте систему мотивации сотрудников, которая является также важным организующим фактором. Например, введите прогрессивную систему оплаты, либо стимулируйте персонал определенными бонусами за перевыполнение плана.

Видео по теме

Руководитель является важной составной частью коллектива, он особый работник организации и выполняет несколько основных функций. Это планирование, организация, выработка мотивации и контроль. Коллектив только тогда достигнет свой цели, когда руководитель сможет правильно организовать свою работу.

Инструкция

Планирование заключается в нескольких вариантах. Планируйте свой рабочий график с учетом специфики организации. Как правило, рабочий не лимитирован. В течение дня проводятся встречи и заседания, разговоры по телефону и проверка документации, поездки на объекты и т.д. Временные затраты на каждый пункт рабочего дня должны соблюдаться согласно производственной необходимости.

Основу работы любой организации составляет планирование ее рабочего процесса. Для этого руководитель должен четко представлять миссию и функции предприятия, а также видеть конечный результат. Составьте план развития, распишите предполагаемые результаты по , кварталам и месяцам. План распределите между отделами или конкретными сотрудниками, в зависимости от величины организации.

Организуйте слаженное взаимодействие структурных подразделений. Для этого каждому отделу или цеху пропишите задачи, которые в совокупности приведут к желаемому результату. Донесите эти задачи до руководителей структурных отделений, распределите их по срокам и объемам.

Для того чтобы определенные вами задачи выполнялись точно по объемам и срокам, распишите мотивацию для сотрудников. Помимо оговоренной в трудовом контракте заработной платы, просчитайте систему дополнительных вознаграждений. Это могут быть ежемесячные или квартальные премии, льготные путевки в санатории и т.д. Систему мотивации держите под контролем, периодически она может меняться у каждого работника. Для этого поручите кадровой службе вести пометки в личных делах; если предприятие небольшое и отдельного отдела кадров нет, ведите учет мотивации самостоятельно.

Контроль над процессом выполнения выработанной вами стратегией осуществляйте совместно руководителями подразделений. Для этого введите систему , ежемесячных, еженедельных или ежеквартальных, в зависимости от специфики организации. На этих собраниях починенные отчитываются в выполнении плана, который вы составили. Озвучиваются причины невыполнения, перевыполнения, а также обсуждаются мероприятия, направленные на улучшения показателей эффективности предприятия. Учитывается не только рост прибыли, но и сокращение расходов.

Постоянно проводите анализ текущего состояния организации. Сравнивайте его с эталоном, который вы выработали в начале своей деятельности. Выявляйте сильные и слабые стороны, своевременно принимайте меры по увеличению эффективности деятельности своего предприятия. В настоящее время окружающий мир подвержен быстрым и радикальным переменам, и успешному руководителю нужно всегда быть в курсе событий.

Человека невозможно сравнить с машиной: трудиться все время он не может. В соответствии с мнениями нанимателей, данная опция весьма неудобна, однако приходится считаться с ней. Специалистам же приходится считаться с тем, что древнейшее соотношение потехи и дела и сегодня не пересмотрено. Будь их воля, одни запретили бы заниматься чем-либо еще, помимо дела, а другие расширили бы пределы времени на потеху до упора. Закон же компромиссным образом учитывает общие интересы, четко определяя перерывы в работе.

Классификация перерывов

О том, что существует перерыв на обед, знают все без исключения. В любой организации существует специально отведенное для этого время. Тем не менее, на сегодняшний день есть и иные перерывы в течение рабочего дня, о которых сотрудники тех или иных структур зачастую не знают - а зря. Целесообразным будет подробным образом ознакомиться с возможностями на законных основаниях оторваться от трудовой деятельности. Так, специалисты разработали соответствующую классификацию. В соответствии с ней, перерывы в работе подразделяются на следующие многочисленные группы:

• Специальные и общие.
• Рекомендуемые и обязательные.
• Те, которые включаются в оплату труда, и те, которые не включаются.

Перерывы в работе, носящие общий характер, в соответствии с КЗОТом должны быть предоставлены абсолютно всем работающим. Такое право на отдых закреплено на законодательном уровне. Данная группировка включает в себя перерыв на обед, а также возможные перерывы краткосрочной продолжительности для того, чтобы сотрудник смог организовать свои личные надобности.

Специальные перерывы стоят рядом лишь с определенными областями трудовой деятельности. Кроме того, к таковым относятся перерывы в работе для отдельных категорий работников. Сюда можно отнести пользователей ПЭВМ, сотрудников табачной промышленности, а также женщин, у которых есть маленькие дети (в данном случае перерыв предоставляется для кормления).

Если затронуть рекомендуемые и обязательные перерывы, то к последним следует отнести те, предоставление которых - не что иное, как обязанность любого нанимателя. Необходимость же перерывов рекомендуемого характера в каждой структуре выявляется своими методами и, конечно же, оформляется посредством локальных нормативных актов.

Обязательным является перерыв на обед, а также перерывы для кормления и обогревания малыша, носящие специальный характер. Важно дополнить, что практические все разновидности перерывов включаются в оплачиваемое время. Тем не менее, большой перерыв для питания и отдыха в организациях, как правило, не оплачивается.

Установление перерывов

Для начала необходимо отметить, что разновидности, начало, длительность, а также иные категории, характеризующие предоставление перерыва, устанавливаются посредством коллективных и трудовых договоров, а также правил трудового распорядка внутри той или иной организации. Важно отметить, что такое время оговаривается в трудовом договоре исключительно тогда, когда для конкретного сотрудника он отличен от общего по структуре.

К примеру, в данном документе наниматель может указать условия, связанные с предоставлением перерывов мерчандайзерам, торговым агентам и иным сотрудникам, у которых «полевые» условия трудовой деятельности, то есть тем, кто не наделен возможностью предусмотреть, насколько затянется работа с различными клиентами или переговоры.

Питание и отдых

Статья 108 ТК РФ формирует обязанность любого нанимателя всем сотрудникам обеспечивать в рабочее время ежесменный (ежедневный) перерыв для питания и отдыха. Его длительность должна равняться или превышать тридцать минут, однако не должна быть более ста двадцати минут. Важно отметить, что длительность перерыва в рамках данного срока закрепляется посредством внутренней документации структуры, как правило, это ПВТР.

Статья 108 ТК РФ устанавливает, что на протяжении рабочей смены (дня) сотруднику должен предоставляться перерыв для питания и отдыха, не включаемый в рабочее время. Кроме того, конкретная продолжительность, а также временной период предоставления перерыва устанавливаются посредством правил трудового распорядка внутри организации или же в соответствии с соглашением между сотрудником и нанимателем.

На работе, где из-за условий труда (производства) предоставление перерыва для питания и отдыха невозможно, наниматель обязуется обеспечить сотруднику возможность приема пищи и отдыха непосредственно во время работы. Перечень подобных работ, а также места, в которых можно устраивать перерывы для отдыха и питания, устанавливаются посредством правил трудового распорядка внутри структуры.

Неоплачиваемость перерыва

Под неоплачиваемостью перерыва на обед следует понимать то, что сотрудник вправе использовать его для абсолютно любых целей личного характера. Так, сегодня обеденный перерыв служит не только для того, чтоб подкрепиться. Люди ходят в магазины, на свидания, собирают грибы в соседней лесополосе, спят дома, наконец.

Естественно, без исключений никуда, и далеко не все сотрудники той или иной организации на протяжении смены имеют возможность оторваться от трудовой деятельности, чтобы отдохнуть или покушать. К примеру, посредством Приказа Министерства науки и образования указывается, что люди, которые работают в области образования (воспитатели, преподаватели, учителя и так далее), не вправе прервать свою работу и уйти по личным делам. Так, их перерыв на обед совпадает с обеденным перерывом детей, за которых они отвечают и которых обучают. В данном случае перерыв, так или иначе, работникам сферы образования оплачивается.

Необходимо отметить, что наниматель не обязуется, однако наделяется полным правом установления нескольких режимов трудовой деятельности. Соответственно, тогда и перерывы в течение рабочего дня будут иметь разную длительность и проходить в разное время для разных категорий сотрудников. Данное положение, как правило, отмечается в локальных актах структуры.

К примеру, российское Министерство транспорта решило установить специфику перерывов диспетчеров воздушной авиации и водителей. Так, если 8-часовой рабочий день для водителей не актуален, и они работают больше, то на отдых и еду в данном случае отводится два перерыва, продолжительность которых варьируется от тридцати до ста двадцати минут. Необходимо дополнить, что диспетчеры, которые управляют воздушными судами ночью, получают, в соответствии с законодательством, дополнительные шестьдесят минут отдыха. Данные перерывы в оплачиваемое время не входят.

А если неполный рабочий день?

Наверное, у многих читателей возник вопрос, есть ли необходимость предоставлять перерыв на работе для отдыха и питания тогда, когда люди осуществляют трудовую деятельность в соответствии с неполным рабочим днем или же по совместительству. Важно отметить, что в российском трудовом законодательстве нет комментариев и оговорок по этому поводу. Значит, работодатель обязуется предоставить таким сотрудникам обеденный перерыв, продолжительность которого по инициативе нанимателя, как правило, равняется тридцати минутам (определенному законодательством минимуму). Необходимо дополнить, что по согласию работающего неполный день сотрудника можно выявить часть рабочего дня, на протяжении которой его можно не наделять перерывом на питание и отдых.

Важно отметить, что наниматель имеет право внесения «плавающего» обеденного перерыва. Так, посредством ПВТР строгим образом отмечается лишь длительность, а также формируется временной коридор, однако момент его начала определяет при согласовании с руководством подразделения сам работник. Кстати, если дело касается лишь одного сотрудника, режим работы которого индивидуален, можно разобраться с вопросом и без ПВТР. Как правило, в данном случае абсолютно все особенности перерывов, предоставляемых ему, а также начало и окончание рабочего дня отражаются посредством трудового договора или дополнительного соглашения к нему. Тогда, когда сотрудник по своей же инициативе решает применять обеденный перерыв для осуществления трудовой деятельности, то это лишь его выбор. Однако оплачивать соответствующую работу наниматель не обязуется.

Личные надобности

Необходимо помнить, что обязанности нанимателя, связанные с предоставлением коротких перерывов для психологической разгрузки, чашки кофе, посещения туалета или курения не зафиксированы в нормативных правовых актах. Тем не менее, в методических рекомендациях, где определяется продолжительность рабочей смены (дня) и иные нормативы рабочего времени, определено, что для снижения степени утомления сотрудников целесообразным является разрешение подобных перерывов при условии их включения в рабочее время.

Обычно на подобные перерывы отводится десять-двадцать минут за рабочий день (смену). Однако продолжительность их может несколько варьироваться, что в первую очередь зависит от условий осуществления трудовой деятельности. Установка таких перерывов производится посредством локальных правовых актов структуры. Кстати, наиболее человеколюбивые наниматели организуют специальную комнату для отдыха. Именно там у сотрудников есть возможность снять напряжение и ненадолго расслабиться.

Технологический перерыв

Посредством статьи 109 российского Трудового кодекса предусматриваются специальные перерывы. Они необходимы в силу характеристик процесса производства, технологии и специфики рабочей деятельности. Из разновидности, длительность, назначение и условия предоставления определяются посредством ПВТР и коллективного договора.

Подобного рода перерыв может быть предоставлен, к примеру, тем, кто непрерывным образом работает за компьютерным оборудованием, особенно тогда, когда напряженность и тяжесть их трудовой деятельности достаточно высока. Так, работающий за компьютером должен после каждых шестидесяти минут работы делать перерыв на десять-пятнадцать минут. В общей сложности на протяжении дня отводится на это примерно пятьдесят-девяносто минут.

Примеры

Как правило, в соответствии с решением нанимателя технологический перерыв входит в оплачиваемые часы работы. Подобные перерывы могут быть предоставлены работникам, которые справляются с монотонной производственной деятельностью у конвейера. Помимо этого, такие промежутки даются диспетчерам воздушной авиации, которые работают за пультом с видеодисплеем. Так, они обязуются прерывать трудовую деятельность на двадцать минут после каждого ста двадцатиминутного промежутка работы. Помимо этого, предоставление перерывов технологического характера относится и к водителям, которые через сто восемьдесят минут поездки должны прерваться на пятнадцать минут, а затем повторять подобное действие через каждые сто двадцать минут.

Работа в холод и в жару

Важно отметить, что для тех, кто осуществляет трудовую деятельность зимой в помещениях без отопления или на открытом воздухе, предусматривается 8-часовой рабочий день (не более). Сюда необходимо отнести грузчиков, дворников и (при требовании обстоятельств) иных работников.

В соответствии со статьей 109 российского Трудового кодекса, им полагаются специальные регламентированные перерывы оплачиваемого характера для отдыха и обогревания, которые, так или иначе, должны быть включены в рабочее время. Важно отметить, что продолжительность каждого из этих перерывов должна равняться или превышать десять минут. Необходимо дополнить, что во время отдыха сотрудники, как правило, пребывают в специальных помещениях, оборудованием которых занимается работодатель. Там у них есть возможность снять верхнюю одежду и согреться. При этом весьма важно соблюдение следующих условий:

• Температура в специально оборудованных нанимателем помещениях должна равняться или превышать двадцать один градус.
• Для обогрева рук и ног в специальных комнатах должны находиться обогреватели, температура которых варьируется от тридцати пяти до сорока градусов.
• Во время перерывов работникам не рекомендуется выходить из обогреваемых помещений на временной период, превышающий десять минут, при температуре минус десять градусов. Если же на улице несколько холоднее, то можно отлучаться лишь на пять минут.

Для кормления ребёнка

Важно отметить, что посредством Трудового кодекса РФ работающим женщинам, имеющим детей младше полутора лет, гарантируется перерыв, который равняется или превышает тридцать минут, через каждый рабочий промежуток в три часа для кормления малыша. Тогда, когда такой ребёнок в семье не один, соответствующий перерыв должен равняться или превышать шестьдесят минут.

Важно отметить, что в случае стандартного восьмичасового дня сотрудница той или иной организации наделяется абсолютным правом на два подобных перерыва. Так, с ее стороны целесообразно подать заявление по поводу присоединения данных временных периодов к перерыву на обед или их переноса на конец или начало рабочего дня.

Необходимо дополнить, что перерывы на кормление, так или иначе, включаются в рабочее время. Таким образом, оплата за них рассчитывается как размер средней заработной платы с учетом единого социального налога, налога на доходы физических лиц, пенсионных взносов и, конечно же, взносов на страхование от несчастных случаев во время рабочего процесса, носящих обязательный характер.

Как выяснилось, в процессе разработки видов и длительности перерывов специалисты учли интересы и нанимателя, и работника. В случае несоблюдения данных требований легко и просто заработать неприятности. Так, работодатели, которые отказывают сотрудникам в законных перерывах, скорее всего, заплатят штраф:

• В отношении должностных лиц сумма варьируется от одной до пяти тысяч рублей.
• В отношении ИП к данной сумме прикрепляется приостановка деятельности на три месяца.
• В отношении юридических лиц полагается штраф в размере тридцати-пятидесяти тысяч рублей, а также приостановка деятельности на три месяца.