Вопросы по компетенциям. Интервью по компетенциям: что учесть на собеседовании

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Поведенческое интервью (интервью по компетенциям) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе структурированного интервью по компетенциям рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Ниже приводится оценка по компетенциям, пример. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация , с которой кандидат столкнулся (Situation);
• Задача , которая стояла перед ним (Task);
• Действия , предпринятые кандидатом (Action);
• Результат , итог ситуации (Result).

Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:

1. ПОДГОТОВКА.
   Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям.
2. УСТАНОВКА КОНТАКТА
   Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта.
3. ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.
   Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.

Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):

S (situation) - ситуация. Каков был общий контекст?
T (target) - цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
A (action) - действие. Что конкретно он сделал?
R (result) - результат. К чему это привело?

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

• Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
• Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
• С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
• Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).

Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

• Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
• Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
• Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
• Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
• Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
• Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
• В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ»

• Опишите ситуацию, когда Вам не удалось достичь поставленной цели в профессиональной деятельности? В чем причины неуспеха?
• За счет каких собственных качеств Вы. Как правило, достигаете намеченной цели?
• Что Вас может «выбить из колеи», когда Вы работаете над реализацией цели? Пример?
• Что может Вам помочь и ускорить работу над достижением поставленной цели в работе? В личной жизни?
• На что Вы можете пойти при достижении личной цели?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛОЯЛЬНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»

• Опишите идеального работодателя?
• Как Вы относитесь к корпоративным ценностям нашей компании?
• Как Вы будете поступать, если Ваши цели будут противоречить целям компании?
• Что Вы привносите в нашу компанию? Что компания даёт Вам?
• Расскажите, какие профессиональные мотивы движут Вами?
• Что Вы будете делать, если посчитаете, что компания вас обманывает или манипулирует?
• Как поступите, если Вам сделает предложение о работе наш конкурент на более выгодных условиях?
• Опишите ситуации, когда Вы задумывались о смене места работы?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ»

• Что Вас может вывести из уравновешенного состояния? Приведите пример последнего Вашего стресса на работе?
• Как Вы возвращаете себя к устойчивому состоянию? Почему именно это вам помогает?
• Почему, на Ваш взгляд, люди курят или употребляют алкоголь, находясь в стрессовой ситуации?
• Что Вы будете делать, если видите, что близкий Вам человек находятся в эмоциональном напряжении?
• Сегодня на оценке Вы испытывали стресс?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИЧНАЯ АКТИВНОСТЬ И КРЕАТИВНОСТЬ»

• Расскажите, при какой системе управления, вам наиболее комфортно работать?
• Считаете ли себя ленивым человеком? Обоснуйте свой ответ конкретными примерами из жизни?
• На ваш взгляд, в Вашей профессии творческий подход к делу обязателен? Обоснуйте свой ответ?
• Какое у Вас хобби? Почему именно оно?
• Перечислите 2-3 последние инициативы, которые Вы проявили на своей работе?
• Какие «рационализаторские» предложения Вы выдвигали на своей работе?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»

• Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
• Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
• Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
• Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
• Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
• В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?

Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ»

• Вы считаете себя конфликтным человеком? Почему?
• Приведите пример Вашего последнего конфликта на работе? Что Вы предпринимали, чтобы выйти из него?
• На Ваш взгляд, что Вам необходимо иметь (личностные качества), чтобы выйти из конфликта победителем? (Данный вопрос - ловушка, т.к. идеальный способ выхода из конфликта - это тактика «победитель-победитель»)
• Что, как правило, является источником большинства межличностных конфликтов?
• Вы считаете себя эгоистом? Обоснуйте свой ответ реальными примерами из Вашей жизни?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ»

• Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
• Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи. Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения? Каков был результат?
• Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию. Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?
• Бывает ли так, что коллеги обращаются к Вам за помощью? Как Вы поступаете? Приведите пример. Как это отражается на Вашей собственной деятельности?
• Что для Вас «командный дух» и что Вы предпринимаете для его поддержания и укрепления в своей команде? Расскажите на примере конкретных действий.
• Бывало ли так, что к Вам обращались за помощью в урегулировании конфликта, спорного вопроса Ваши коллеги? Приведите пример такой ситуации. Что Вы предприняли? Чем разрешилась ситуация? За счет чего удалось найти выход, решение?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИДЕРСТВО»

• Считаете ли Вы себя лидером при командной работе? Почему? Приведите пример из сегодняшних упражнений?
• За счет каких качеств Вы добиваетесь лидерской позиции?
• Какие качества Вам необходимо развивать, чтобы стать лидером?
• Приведите пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы были в роли лидера?
• Что Вы делаете, чтобы выполнять роль лидера?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ»

• Опишите конкретную профессиональную ситуацию, когда Вы делегировали своему подчиненному определенное задание?
• Каков алгоритм правильного поручения своему подчиненному?
• Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
• Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных? У Вас лично?
• Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

• Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
• Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
• Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «НАСТАВНИЧЕСТВО»

• Приведите конкретный пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы осуществляли наставничество?
• Какова связь, на Ваш взгляд, между процедурами наставничества и адаптации?
• Расскажите, каким образом построить/модернизировать систему наставничества в компании?
• Какими личностными качествами должен обладать эффективный наставник?
• Какие, из перечисленных Вами качеств, свойственны Вам, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОБУЧАЕМОСТЬ И САМОРАЗВИТИЕ»

• Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у Вас развиты именно эти качества? Что для этого Вы делаете?
• Расскажите, какие качества у Вас развиты недостаточно? Приведите конкретные примеры?
• Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?
• Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?
• Если бы у Вас была возможность, то какое высшее образование Вы бы сейчас получили? Почему?
• Кем себя видите через 3 года и 7 лет? Почему?

Структурированное интервью оценки по компетенциям (пример выше) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности.

Или разработку опросников структурированного интервью по компетенциям по методу Star для вашей компании вы можете в соответствующем каталоге или написав сообщение автору статьи.

Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя , так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

• биографическое;
• мотивационное;
• кейс-интервью;
• оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

• формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
• планирование карьеры сотрудника внутри компании;
• кадровые ротации и т. д.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

• Ответственность.
• Командность.
• Эффективное взаимодействие.
• Готовность к изменениям.
• Скорость обучения.
• Стрессоустойчивость.
• Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления . Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

• НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
• 0 – компетенция не развита : продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
• 1 – уровень «ниже среднего» : проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
• 2 – средний уровень : позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
• 3 – уровень «выше среднего» : наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
• 4 – уровень мастерства : продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

• Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
• Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
• Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
• Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
• Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

• Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
• Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
• От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

• Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
• Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
• Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
• Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

• Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
• Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
• Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Поведенческое интервью (интервью по компетенциям) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе структурированного интервью по компетенциям рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Ниже приводится оценка по компетенциям, пример. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация , с которой кандидат столкнулся (Situation);
• Задача , которая стояла перед ним (Task);
• Действия , предпринятые кандидатом (Action);
• Результат , итог ситуации (Result).

Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:

1. ПОДГОТОВКА.
   Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям.
2. УСТАНОВКА КОНТАКТА
   Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта.
3. ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.
   Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.

Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):

S (situation) - ситуация. Каков был общий контекст?
T (target) - цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
A (action) - действие. Что конкретно он сделал?
R (result) - результат. К чему это привело?

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

• Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
• Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
• С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
• Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).

Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

• Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
• Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
• Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
• Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
• Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
• Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
• В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ»

• Опишите ситуацию, когда Вам не удалось достичь поставленной цели в профессиональной деятельности? В чем причины неуспеха?
• За счет каких собственных качеств Вы. Как правило, достигаете намеченной цели?
• Что Вас может «выбить из колеи», когда Вы работаете над реализацией цели? Пример?
• Что может Вам помочь и ускорить работу над достижением поставленной цели в работе? В личной жизни?
• На что Вы можете пойти при достижении личной цели?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛОЯЛЬНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»

• Опишите идеального работодателя?
• Как Вы относитесь к корпоративным ценностям нашей компании?
• Как Вы будете поступать, если Ваши цели будут противоречить целям компании?
• Что Вы привносите в нашу компанию? Что компания даёт Вам?
• Расскажите, какие профессиональные мотивы движут Вами?
• Что Вы будете делать, если посчитаете, что компания вас обманывает или манипулирует?
• Как поступите, если Вам сделает предложение о работе наш конкурент на более выгодных условиях?
• Опишите ситуации, когда Вы задумывались о смене места работы?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ»

• Что Вас может вывести из уравновешенного состояния? Приведите пример последнего Вашего стресса на работе?
• Как Вы возвращаете себя к устойчивому состоянию? Почему именно это вам помогает?
• Почему, на Ваш взгляд, люди курят или употребляют алкоголь, находясь в стрессовой ситуации?
• Что Вы будете делать, если видите, что близкий Вам человек находятся в эмоциональном напряжении?
• Сегодня на оценке Вы испытывали стресс?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИЧНАЯ АКТИВНОСТЬ И КРЕАТИВНОСТЬ»

• Расскажите, при какой системе управления, вам наиболее комфортно работать?
• Считаете ли себя ленивым человеком? Обоснуйте свой ответ конкретными примерами из жизни?
• На ваш взгляд, в Вашей профессии творческий подход к делу обязателен? Обоснуйте свой ответ?
• Какое у Вас хобби? Почему именно оно?
• Перечислите 2-3 последние инициативы, которые Вы проявили на своей работе?
• Какие «рационализаторские» предложения Вы выдвигали на своей работе?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»

• Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
• Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
• Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
• Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
• Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
• В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?

Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ»

• Вы считаете себя конфликтным человеком? Почему?
• Приведите пример Вашего последнего конфликта на работе? Что Вы предпринимали, чтобы выйти из него?
• На Ваш взгляд, что Вам необходимо иметь (личностные качества), чтобы выйти из конфликта победителем? (Данный вопрос - ловушка, т.к. идеальный способ выхода из конфликта - это тактика «победитель-победитель»)
• Что, как правило, является источником большинства межличностных конфликтов?
• Вы считаете себя эгоистом? Обоснуйте свой ответ реальными примерами из Вашей жизни?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ»

• Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
• Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи. Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения? Каков был результат?
• Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию. Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?
• Бывает ли так, что коллеги обращаются к Вам за помощью? Как Вы поступаете? Приведите пример. Как это отражается на Вашей собственной деятельности?
• Что для Вас «командный дух» и что Вы предпринимаете для его поддержания и укрепления в своей команде? Расскажите на примере конкретных действий.
• Бывало ли так, что к Вам обращались за помощью в урегулировании конфликта, спорного вопроса Ваши коллеги? Приведите пример такой ситуации. Что Вы предприняли? Чем разрешилась ситуация? За счет чего удалось найти выход, решение?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИДЕРСТВО»

• Считаете ли Вы себя лидером при командной работе? Почему? Приведите пример из сегодняшних упражнений?
• За счет каких качеств Вы добиваетесь лидерской позиции?
• Какие качества Вам необходимо развивать, чтобы стать лидером?
• Приведите пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы были в роли лидера?
• Что Вы делаете, чтобы выполнять роль лидера?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ»

• Опишите конкретную профессиональную ситуацию, когда Вы делегировали своему подчиненному определенное задание?
• Каков алгоритм правильного поручения своему подчиненному?
• Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
• Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных? У Вас лично?
• Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

• Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
• Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
• Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «НАСТАВНИЧЕСТВО»

• Приведите конкретный пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы осуществляли наставничество?
• Какова связь, на Ваш взгляд, между процедурами наставничества и адаптации?
• Расскажите, каким образом построить/модернизировать систему наставничества в компании?
• Какими личностными качествами должен обладать эффективный наставник?
• Какие, из перечисленных Вами качеств, свойственны Вам, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОБУЧАЕМОСТЬ И САМОРАЗВИТИЕ»

• Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у Вас развиты именно эти качества? Что для этого Вы делаете?
• Расскажите, какие качества у Вас развиты недостаточно? Приведите конкретные примеры?
• Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?
• Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?
• Если бы у Вас была возможность, то какое высшее образование Вы бы сейчас получили? Почему?
• Кем себя видите через 3 года и 7 лет? Почему?

Структурированное интервью оценки по компетенциям (пример выше) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности.

Или разработку опросников структурированного интервью по компетенциям по методу Star для вашей компании вы можете в соответствующем каталоге или написав сообщение автору статьи.

Ввиду роста популярности в странах СНГ «интервью по компетенциям», его специфику, технику проведения и возможности активно изучают все большее число руководителей.

Безусловно, лучше всего оценивать компетенции претендентов на вакантные должности в процессе решения ими реальных производственных задач. Однако констатировать отсутствие необходимых компетенций постфактум бесполезно, так как уволить неподходящего человека гораздо сложнее, чем не нанимать. Поэтому ответственным за наем специалистам уже на ранних этапах отбора необходимо определить, подходит или, наоборот, не подходит претендент для Вашей компании. В этом случае неоценимым инструментом диагностики становится интервью по компетенциям: либо как самостоятельная диагностическая техника, либо как одна из составляющих комплекса отборочных процедур в дополнение к глубинному структурированному интервью, тестированию, ассессмент-центру и т. п.

Цель интервью по компетенциям - определить, насколько четко проявляются на этапе собеседования индивидуально-личностные характеристики, ценности и мотивы человека, требуемые для корпоративной культуры компании, с одной стороны и знания, умения, навыки для профессиональной среды, в которой будет выполняться работа - с другой.

Интервьюер должен сравнить описания действий в приводимых соискателем примерах поведения с образцами ключевых действий, органичными для компании-нанимателя на данном этапе ее развития и, определив степень совпадения, сделать вывод о соответствии или несоответствии кандидата должности.

Длительность
Наша практика подбора специалистов на ключевые должности показывает, что на основную часть претендентов с красивыми резюме и опытом работы на руководящих должностях нам приходится затрачивать не более 30 минут на человека и только «бриллиантам» уделять время иногда даже до 1,5 часов (что является нормой). Это говорит, к моему глубокому сожалению, о плачевном уровне подготовки руководящего состава наших компаний с одной стороны и качестве подбора специалистов на данные должности - с другой.

Техника проведения интервью по компетенциям значительно отличается от структурированного интервью. Его особенностью является совмещение проверки требуемых компетенций с проверкой обучаемости кандидата, его умения подстроиться под руководителя и давать информацию в требуемом для руководителя формате.
Суть данной техники - задать кандидату требуемый формат изложения информации, совместить выслушивание биографии кандидата с оценкой того, как он строит рассказ о себе в заданном нами формате, раскрыть необходимые для вакансии компетенции.
В результате мы снимаем информацию по трем направлениям:
1. Информацию о биографии кандидата;
2. Информацию для принятия решения о наличии компетенций (личных и профессиональных);
3. Информацию о наличии компетенций менеджера: гибкость, обучаемость, умение выдавать информацию в требуемом формате.
В ходе обычного интервью (по биографическим данным) обычно в моменты перехода кандидата с одной должности на должность более высокого уровня вплетается интервью по компетенциям для проверки требуемых компетенций в заданном формате «логики менеджера».

Расскажу немного о формате «логика менеджера». Менеджер - специалист, в функции которого в обязательном порядке входят: планирование, организация, мотивация и контроль. По отношению к любой компетенции и ситуации в анализе своего поведения менеджер должен оперировать «логикой менеджера», а именно:
1. Анализ ситуации и планирование. Способность анализировать ситуацию и планировать свои действия можно считать имеющимися в наличии, если интервьюируемый правильно понял, о чем его спрашивают, выб-рал из своего профессионального прошлого соответствующий эпизод, а затем, рассказывая о событии, смог проанализировать проблемную ситуацию и спланировать свои дальнейшие действия.
2. Реализация плана. На этом этапе логика менеджера проявляется качественно, если кандидат дал системное описание реализации запланированного, если в рассматриваемой ситуации он адекватно оценивал и использовал ресурсы, которыми располагал, применял эффективные методы и действия для достижения запланированного результата.
3. Текущий контроль и коррекция плана. На этом этапе логика менеджера проявляется качественно, когда кандидат демонстрирует умение делать промежуточный анализ и контролировать происходящее, если из рассказа следует, что кандидат осуществлял постоянный контроль, ощущал, к нужному ли результату он двигался, пересматривал и планировал смену тактики и корректирующие действия по изменению плана.
4. Реализация коррекции. На этом этапе логика менеджера проявляется качественно, когда кандидат демонстрирует умение при необходимости убедить сотрудников в применении корректировок, смене тактики, инструментария, ресурсов и действий, а затем с успехом применяет все это в новых попытках.
5. Извлечение опыта. На этом этапе логика менеджера проявляется качест-венно только в случаях, когда из рассказа следует, что интервьюируемый способен достигать положительных результатов, осознает уроки, которые «дарят» ему проблемные ситуации, может оценить полезное и вредное в опыте, делает выводы и обобщения. Иногда в «плюс» засчитывается и проигрыш ситуации, но лишь в случае, если этот проигрыш оказал значительное влияние на дальнейший рост профессионализма кандидата.

Хочу напомнить также о важности создания комфортных психологических условий для претендента на вакансию при проведении собеседования. Еще более значимы они при проведении интервью по компетенциям, так как предполагается включение не только таких психических процессов, как вспоминание и воспроизведение прошлого опыта. Требуется максимальная активизация мышления и ресурсов творческого интеллекта. Наш личный опыт показывает, если в течение 15 минут кандидат не смог усвоить правильный для процедуры интервью по компетенциям алгоритм обработки и подачи информации, то, скорее всего, он не будет успешным в менеджерской деятельности.

Однако для принятия столь серьезного по последствиям решения необходимо исключить артефакты, то есть ситуацию, когда интеллектуальная функция интервьюируемого временно заблокирована сильным эмоциональным переживанием (не важно, кто/что является стрессогенным фактором: Вы или актуализация переживания при воспроизведении различных ситуаций из своего опыта).

Пример проведения интервьюпо компетенциям
Ситуация. Предположим, на предприятии увольняют супервайзера, который не умел мотивировать подчиненных с одной стороны, а с другой стороны, хорошо работая в режиме самоорганизации, не мог контролировать работу подчиненных, так как слишком им доверял. Ему легче было в ходе коучинга самому снять заявку за торгового представителя, нежели научить этому его.
Задача. Нам необходимо проверить у кандидата на должность супервайзера следующие компетенции: одну личностную - «Мотивация к успеху» и две профессиональных - «Умение контролировать работу подчиненных» и «Способность обучать сотрудников».

Техника проведения интервью по профессиональным компетенциям («Умение контролировать
работу подчиненных»)

1. Задание для кандидата. «…Прежде чем мы приступим к собеседованию, у меня к Вам огромная просьба - любую ситуацию, о который Вы будете рассказывать, я прошу давать в следующем формате (мы называем данный формат «логикой менеджера»):

2. Вплетение интервью по компетенциям в анализ биографических данных.
Вопрос. «У Вас в резюме написано, что в 2006 году Вас с должности торгового представителя перевели на должность супервайзера. Вспомните ситуацию, в которой Вам впервые пришлось отвечать уже не только за себя, но и за подчиненных. Скажем, анализируя маршрутный лист торгового представителя, Вы увидели, что торговый представитель приносит очень мало заявок по данному району (суммы заявок упали; узнали, что торговый представитель просто снимает заявки по телефону, не появляясь в торговой точке и т. д.). Был ли у Вас подобный опыт? Каковы были Ваши действия?»
Анализ. В этот момент интервьюер практически всегда видит проявление невербальных сигналов о том, было ли нечто подобное в практике претендента на вакансию и доставляло ли это ему хлопоты. Если кандидат не приводит адекватный пример из жизни - это является очень тревожным приз-наком, требующим дополнительного исследования. Каждый, кто имел опыт управления людьми, рано или поздно сталкивается с необходимостью уметь контролировать работу подчиненных. Возможно, слишком велико внутреннее сопротивление кандидата, тогда нужно выяснить причину этого, чтобы ликвидировать тормозящее влияние (на самом деле опыта работы супервайзером нет, кандидат перекладывал эту функцию на других сотрудников и т. д.). Либо человек недостаточно развит интеллектуально, и в случае необходимости проявления компетенции «Обучаемость» стоит ставить вопрос о неадекватности назначения его на предполагаемую должность.
Предположим, кандидат отвечает «ДА».

3. Таким образом, следующий этап процедуры - пошаговый разбор ситуации кандидатом согласно заданному формату «логика менеджера».
Вопрос: Отлично, расскажите мне о Вашем опыте в формате «логика менеджера». При отклонении кандидата от формата изложения, необходимо его возвращать к нужному этапу логики менеджера.
Анализ. Исследуется логическое мышление, структурированность и грамотность речи, умение формулировать свои мысли, контроль эмоций, обидчивость, умение давать обратную связь и т.д. Если кандидату в течение 15 минут не удалось понять, чего Вы от него хотите, либо он «зациклился» на проблеме, многократно к ней возвращаясь, либо не умеет находить выхода из ситуации, полагаясь на решения других, либо зависим от стороннего мнения, можно ставить вопрос о неразвитости данной компетенции и следует задуматься, стоит ли тратить время на выявление того, чего нет, или лучше уделить внимание более перспективному соискателю вакансии. Если же кандидат анализирует сложившуюся ситуацию, описывает поиск выхода из нее и реализацию этого выхода, рассказывает о причинах корректировок своего поведения, оценивает результат своих действий, но ему не хватает опыта и знаний, можно уже вести речь о кандидате как о потенциальном сотруднике. Если кандидат с задачей справился, переходим к следующему этапу - кейс-стади.

4. Кейс-стади. Это проигрывание ситуации, характерной для преды-дущего супервайзера, но которую Вы стремитесь избежать либо желаете ее наличия, приняв нового сотрудника. Очень важно предупредить кандидата о том, что Вы, возможно, будете задавать некорректные вопросы, но работа у Вас такая. Это предупреждение делается до кейс-стади и после него.
Вы говорите кандидату: «Предположим, Вы супервайзер, а я торговый представитель - Айгерим. Вы узнаете, что сегодня я снимала заявки по телефону, а не в поле. Идет вечерняя планерка. Ваши действия». Далее включаете кандидата в роль, не допуская теоретических предположений, подобных: «я бы ей сказал…», а сразу направляете кандидата: «хорошо, вот я Айгерим, говори…». Далее, согласно разворачиваемой ситуации принимаете на себя роль клиента, роль директора по коммерции, роль другого торгового представителя и т. д., то есть все роли, которые включены в ситуации. Зная конкретную ситуацию, которая, возможно, неоднократно разбиралась на предприятии, и, наблюдая в жизни типичное поведение других сторон, Вам очень легко будет проиграть эти роли с типичной для ситуации эмоциональной окраской, слэнгом и темпом и тоном разговора. В результате Вы увидите ожидаемое (неожидаемое) поведение кандидата. Затем, если кандидат зашел в тупик, поставьте на паузу и спросите, где он допустил ошибку. Если компетенция проверена, можете сказать «достаточно».
Анализ. Если кандидат легко включается в ситуации, ищет выход из создавшейся ситуации, умеет анализировать свое поведение, его поведение соответствует модели поведения на предприятии, есть смысл далее работать с кандидатом. Если кандидат эмоционально завелся, его не остановить либо он не ориентируется в данной ситуации, теряется, либо ведет себя не так, как Вы ожидаете, на этом можно считать собеседование оконченным.

Интервью по компетенциям, которое фокусируется на вашем прошлом опыте и компетенциях, и как они могут быть связаны с подобными ситуациями, с которыми вы можете столкнуться в компании.

Поведенческое собеседование проводится с целью оценки ваших технических или профессиональных компетенций, необходимых для данной позиции. На таком типе собеседования вы должны привести конкретные примеры, когда вы использовали эти компетенции, чтобы продемонстрировать, как они применимы к вашей новой должности в компании. Эта встреча может быть продолжительностью от 60 до 90 минут в зависимости от уровня позиции. В конечном счете, это интервью проводится с целью, чтобы определить, являетесь ли вы в состоянии успешно управлять различными ситуациями на работе, которые могут возникнуть в будущем. Вы должны подготовить й из вашего предыдущего опыта работы по каждой компетенции и качеству, которые вы заявили в резюме и подтвердили на первом собеседовании.

Предлагаю вам на примере неудачных ответов на вопросы поведенческого собеседования подготовиться к успешному прохождению такого типа собеседования.

Примеры вопросов и ответов на интервью по компетенциям.

Вопрос 1

Как вы думаете, каких результатов вы могли бы достичь в течение 12 месяцев, если мы предложим вам эту позицию?

Пример ответа, который чаще всего получают интервьюеры от кандидатов:

В первые три месяца я завершил бы программу интеграции в компании для новых сотрудников и уверен, что достигну компетентности базового уровня для моей позиции в соответствии с предложенным мне планом развития.
В это же время я хотел бы сосредоточиться на ознакомлении со всеми внутренними процессами и стандартами, принятыми в компании. А так же построил бы сеть контактов с моими ключевыми клиентами и смежными службами в компании для качественного выполнения своих обязанностей и выполнения плановых показателей.
В течение следующих 3-х месяцев, я хотел бы не только выполнить, но и превзойти поставленные перед мной цели, благодаря моему предыдущему опыту и полученным профессиональным знаниям на новой позиции.
После шести месяцев работы, я уже буду в состоянии взять на себя дополнительные проекты и выполнять задачи более высокого уровня.

Не думайте, что такой ответ на вопрос может закончиться job offer. Совсем наоборот: кандидаты, которые дают такой расплывчатый и обобщающий ответ на самом деле не оставляют себе никакого шанса на успешный исход собеседования и оказывают себе медвежью услугу.

Запомните: Все, что вы ответили на вопрос будет использовано против вас. Дальнейший разговор на собеседовании после такого ответа может пойти следующим образом. После такой «тронной» амбициозной речи кандидату будет задано много вопросов, на которые ответить уже будет намного сложнее.

Вот примеры вопросов, которые вы можете получить после ответа на вопрос 1:

1. Как вы будете развивать свои отношения с ключевыми клиентами?
2. Как вы познакомитесь с внутренними процессами в компании?
3. Какие компетенции вы хотите получать на новой должности? Каких знаний вам не хватает для качественного выполнения своих обязанностей в первые три месяца работы?

Согласитесь, что ответить на такие вопросы уже не так просто, так что прежде чем произносить общие фразы, вы должны понимать, что за них придется расплачиваться с полна. И порой цена вопроса слишком высока.

В чем состоит главная ошибка при ответе на поведенческие вопросы?

Кандидат не рассказывает, как и что конкретно он будет делать, и закрывается общими фразами, за которыми ничего не стоит . Чтобы составить полный ответ на предлагаемый вопрос на поведенческом собеседовании, для начала подготовьте ответы на вопросы выше, а затем объедините ваши ответы в одну замечательную историю и постарайтесь придать ей индивидуальность. Всеми средствами вы должны в своем ответе показать свои амбиции и проактивность, при этом указывая реалистичные сроки и конкретные действия. В ответе на этот вопрос вам поможет техника STAR.

Я подготовила для читателей своего блога серию статей для подготовки к вопросам по компетенциям с использованием техники STAR. Изучите их, придумайте свои примеры из прошлого опыта и составьте ответы по предложенному мной методу.

Таким образом, вы должны понять, что вопросы на интервью по компетенциям требуют ответа по STAR и время общих вопросов уже закончилось. На таких собеседованиях работодатель хочет еще раз убедиться в профессиональной компетентности и принять окончательное решение в пользу того или иного кандидата. Самое главное, что вы должны сделать на таком собеседовании, так это показать, что вы идеально подходите и постараться снять оставшиеся сомнения или возражения у работодателя в том, что вы являетесь для него идеальным кандидатом.

Вопрос 2.

В нашей компании очень часто приходится вносить изменения в режиме нон — стоп, чтобы сделать работу более эффективной.
Расскажите, пожалуйста, о времени, когда вам нужно было применить новый подход к выполнению задачи. Что вы предприняли и каковы оказались ваши результаты?

Интервьюеры, задавая такой вопрос, ищут доказательства того, что вы в состоянии оценить свою работу, проанализировать собственную эффективность, определить, когда необходимо вносить изменения, а когда стоит адаптироваться под внешние обстоятельства, если это является наиболее оптимальным вариантом. Вы должны привести примеры конкретных действий, которые привели к изменениям и показать себя результативным и эффективным членом команды. Это шанс продемонстрировать ваши компетенции.

Пример ответа:

Когда я работал в компании»Х» в период с 2013 по 2014 год в должности консультанта по продажам, я осуществлял более 100 телефонных звонков ежедневно, предлагая услуги подключения к Интернет. В период моей работы компания ввела несколько новых продуктов и я должен был начать продавать их по той же схеме, что и прежние услуги компании. Всем сотрудникам рекомендовали использовать старые сценарии продаж для новых продуктов.
Я всегда выполнял планы продаж и даже победил в конкурсе за перевыполнение плана по итогам 6 месяцев работы. Мне сразу стало понятно, что существующая техника продажи не работает для новых продуктов, так как я я не успевал осуществить продажу потенциальным клиентам. Они просто бросали трубки, прежде чем я имел возможность представить им продукт. Я вынес на обсуждение эту проблему моему руководителю и предложил рекомендации по улучшению сценарию и использованию новой техники продажи. Мой руководитель отработал на практике оба сценария и согласился со моим предложением. В итоге, техника продаж была изменена для всех продавцов в компании и мы смогли выполнить планы продаж.

Опять приготовьтесь к следующим вопросам после такого «замечательного ответа»:

1.Каковы были конкретные улучшения в новом сценарии продаж, который вы предложили?
2. Как вы были вознаграждены за это нововведение?

Ответом на такой вопрос вы должны показать, что можете вносить изменения и быстро реагировать на проблемы, чтобы увеличить не только собственные результаты, но и готовы нести ответственность за вклад в изменения и улучшения для всех членов команды.

Вопрос 3

Приведите примеры с последнего места работы, где ваши качества, которые вы указали в резюме, такие как проактивность и эффективность помогли вам добиться экстра результата?

Жестко, не правда ли. Однако вы же сами указали в своем резюме, что вы проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный и т.д. и т.п.? Отличные качества, чтобы использовать их, когда вы пытаетесь убедить кого-то взять вас на работу. Но знаете, что на это может сказать вам HR- менеджер?: «Последний кандидат тоже был проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный? Но он не смог справиться с новой ролью в компании….. »

Понимаете о чем я? Это действительно хорошие качества, и они постоянно украшают резюме каждого второго соискателя. Однако, если вы не можете привести конкретных примеров, чтобы доказать на собеседовании, что вы проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный, то эти качества не будут работать на вас, а с точностью наоборот, застанут вас в врасплох, когда менеджер по персоналу задаст вам подобный вопрос.

До тех пор пока вы не подготовите ответы на возможные вопросы по каждому предложению, указанному в вашем резюме, вы будете терпеть фиаско на собеседованиях. Если вы указали, что вы проактивный, то вы должны подготовить пример из опыта работы, когда вы, благодаря такому качеству смогли внести значимый вклад в результаты компании. Если вы эффективный, то какие конкретные преимущества получил ваш прежний работодатель? Если вы ответственный, то где, когда и за что вы отвечали? Конкретно, измеримо, амбициозно и реалистично. Опять все тот же SMART. Без него никуда, как не верти. Если вы владеете техниками SMART и STAR, то вы сможете ответить на любой вопрос компетенционного интервью, если нет- не все потеряно- техника изучаем, тренируемся, отрабатываем навык. Про STAR я в начале статьи уже посоветовала вам прочитать 5 статей с использованием этой техники.

Золотое правило поведенческого собеседования

Не ждите, чтобы вас попросили доказать, что вы проактивный и ответственный. Скажите им об этом сами и заранее подготовьте примеры из вашего опыта работы.

Совет: Вы можете в свои ответы про личные качества привнести немного юмора или рассказать в легкой развлекательной манере, чтобы привлечь к себе внимание и остаться в памяти.

Пример:

« Я был единственный, кто добрался до офиса в сильный снегопад в день Х вовремя, потому что я ненавижу опаздывать и принял превентивные меры предосторожности. Зная, что дорога займет намного больше времени, я выехал на час раньше.»

Подготовка к компетенционному собеседованию одна их самых сложных для соискателей. Но только не для вас, теперь вы не только знаете основные правила ответов на поведенческие вопросы, но и при изучении всех предложенных материалов, сможете овладеть техникой STAR и выгодно отличаться своими ответами на собеседовании. В случае, если у вас возникли трудности с составлением примеров из прошлого опыта и вы не уверены, что все делаете правильно, я буду рада вам помочь на одном из моих курсов по подготовке к собеседованию.

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".