هيكل الإدارة الخطي والوظيفي. الهيكل الوظيفي الخطي للمؤسسة

ل هيكل الإدارة الوظيفيةتتميز بإنشاء وحدات هيكلية، لكل منها مهمة ومسؤوليات محددة ومحددة بوضوح (الشكل 2.5). في هذا الهيكل، تتخصص كل هيئة إدارية، وكذلك السلطة التنفيذية، في أداء أنواع معينة من الأنشطة (الوظائف) الإدارية. يتم إنشاء طاقم من المتخصصين المسؤولين فقط عن مجال معين من العمل.

أرز. 2.5. الهيكل الوظيفي لإدارة المنظمة

يعتمد الهيكل الإداري الوظيفي على مبدأ الإدارة الكاملة: الالتزام بتعليمات الهيئة الوظيفية ضمن اختصاصها إلزامي للإدارات.

مزايا الهيكل الإداري الوظيفي:

كفاءة عالية للمتخصصين المسؤولين عن أداء وظائف محددة؛

تخصص الأقسام في أداء نوع معين من النشاط الإداري، والقضاء على الازدواجية، وأداء المهام الإدارية للخدمات الفردية.

عيوب هذا النوع من الهيكل التنظيمي:

مخالفة مبدأ الإدارة الكاملة، ومبدأ وحدة القيادة؛

إجراءات مطولة لاتخاذ القرارات الإدارية؛

صعوبات في الحفاظ على علاقات مستمرة بين مختلف الخدمات الوظيفية؛

تقليل مسؤولية فناني الأداء عن العمل، حيث يتلقى كل فنان تعليمات من عدة مديرين؛

عدم الاتساق والازدواجية في التعليمات والأوامر التي يتلقاها فناني الأداء؛

يعتبر كل مدير وظيفي ووحدة وظيفية أن مهامهم ذات أهمية قصوى، وينسقونها بشكل سيء مع الأهداف العامة المحددة للمنظمة.

لذلك، على سبيل المثال، في OJSC AVTOVAZ، يتم استخدام هيكل الإدارة الوظيفية في الهيكل المعمم والإنتاج المساعد وبناء الأدوات الآلية. ويرد في الشكل مثال على الهيكل التنظيمي الوظيفي. 2.6.

أرز. 2.6. مثال على الهيكل التنظيمي الوظيفي

إلى حد ما، فإن ما يسمى بهياكل الإدارة الخطية والوظيفية الخطية، والتي توفر التقسيم الوظيفي للعمل الإداري في الإدارات ذات المستويات المختلفة مع مزيج من مبادئ الإدارة الخطية والوظيفية، تساعد في القضاء على أوجه القصور في الإدارة الخطية والوظيفية. الهياكل التنظيمية الوظيفية. في هذه الحالة، يمكن للوحدات الوظيفية تنفيذ قراراتها من خلال المديرين التنفيذيين (في هيكل خطي للموظفين)، أو، في حدود الصلاحيات الخاصة المفوضة، توصيلها إلى الخدمات المتخصصة أو فناني الأداء الفرديين على مستوى أدنى (في هيكل وظيفي خطي الهيكل الإداري).

في الصميم هيكل إدارة خط الموظفينيوجد هيكل خطي، ولكن تحت المديرين المباشرين يتم إنشاء وحدات خاصة (خدمات المقر الرئيسي) متخصصة في أداء وظائف إدارية معينة (الشكل 2.7). ولا يحق لهذه الخدمات اتخاذ القرارات، بل تقدم فقط، من خلال المتخصصين لديها، أداءً أكثر تأهيلاً للمدير المباشر لواجباته. تتمثل أنشطة المتخصصين الوظيفيين في هذه الظروف في البحث عن الخيارات الأكثر عقلانية لحل المشكلات. يتم اتخاذ القرار النهائي ونقله إلى المرؤوسين للتنفيذ من قبل المدير المباشر. في ظروف هذا النوع من هيكل الإدارة، يتم الحفاظ على مبدأ وحدة القيادة. من المهام المهمة للمديرين التنفيذيين في هذه الحالة تنسيق أعمال الخدمات الوظيفية (الوحدات) وتوجيهها نحو المصالح العامة للمنظمة.

أرز. 2.7. هيكل الموظفين لإدارة المنظمة

على عكس طاقم العمل الهيكل الوظيفي الخطي، الهيكل الأكثر شيوعًا للنوع الهرمي، والذي لا يزال مستخدمًا على نطاق واسع في جميع أنحاء العالم، يعتمد على وحدات وظيفية يمكنها بنفسها إعطاء الأوامر إلى المستويات الأدنى، ولكن ليس على الكل، ولكن على نطاق محدود من القضايا التي يحددها تخصصها الوظيفي.

بالإضافة إلى المبادئ الخطية للإدارة، يتم تشكيل أساس الهياكل الوظيفية الخطية من خلال تخصص الأنشطة الإدارية من خلال الأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (التسويق والبحث والتطوير والإنتاج والتمويل والاقتصاد والموظفين وما إلى ذلك).

اكتسبت المنظمات المصممة وفقًا لمبدأ وظيفي خطي، مع الحفاظ على صلابة وبساطة الهياكل الخطية، إمكانات إدارية متخصصة عالية الإنتاجية. إن تحرير الإدارات التنفيذية من حل مهام الإدارة التنظيمية العامة جعل من الممكن زيادة حجم أنشطتها بشكل حاد وبالتالي تحقيق التأثير الإيجابي الناتج. إن تنفيذ وظائف الإدارة على أساس تحديد وتخصص الإدارة يضمن زيادة جودة إدارة المنظمة بأكملها، وزيادة كفاءة التحكم في الوحدات الخطية وتحقيق أهداف الشركة.

إن نقل الإدارة الحالية إلى رؤساء الإدارات التنفيذية والتقسيم الوظيفي للأنشطة الإدارية للمنظمة ككل يسمح للإدارة العليا بالتركيز على حل المشكلات الإستراتيجية لتطوير المؤسسة وضمان التفاعل الأكثر عقلانية مع البيئة الخارجية. ولأول مرة، يكتسب الهيكل التنظيمي بعض الإمكانات الاستراتيجية، وتكتسب الإدارة الشروط اللازمة لتنفيذها.

والميزة التي لا شك فيها للهياكل التنظيمية قيد النظر هي مرونتها. يوفر التنظيم الخطي الوظيفي فرصًا كافية لإعادة هيكلة الوحدات الخطية مع تطور المنظمة وتغير التكنولوجيا وفصل الصناعات المرتبطة. مع توسع المؤسسة، تغيرت كل من "مجموعة" الأقسام الوظيفية ومحتوى المهام المنفذة. وهكذا، في الماضي القريب، كان تفاعل أقسام الموارد البشرية بشكل ضعيف نسبيًا مع أقسام تنظيم العمل والأجور، وفي الوقت الحاضر، يتم دمج هذه الأقسام بشكل متزايد في خدمة واحدة لإدارة شؤون الموظفين في الشركة.

وبالتالي، فإن المزايا الرئيسية للهياكل الوظيفية الخطية تشمل:

تحفيز التخصص التجاري والمهني في إطار هذا الهيكل الإداري؛

استجابة إنتاجية عالية للمنظمة، لأنها مبنية على التخصص الضيق للإنتاج ومؤهلات المتخصصين؛

الحد من ازدواجية الجهود في المجالات الوظيفية؛

تحسين تنسيق الأنشطة في المجالات الوظيفية.

على الرغم من التوزيع الأوسع لهياكل الإدارة الخطية الوظيفية، فإننا نلاحظ في نفس الوقت عيوبها الكبيرة:

تآكل استراتيجية التطوير المتقدمة للمنظمة: قد تكون الأقسام مهتمة بتحقيق أهدافها وغاياتها المحلية إلى حد أكبر من المنظمة بأكملها، أي تحديد أهدافها الخاصة فوق أهداف المنظمة بأكملها؛

عدم وجود علاقات وثيقة وتفاعل على المستوى الأفقي بين الإدارات؛

زيادة حادة في عبء عمل رئيس المنظمة ونوابه بسبب الحاجة إلى تنسيق أعمال الخدمات الوظيفية المختلفة؛

نظام تفاعل عمودي متطور بشكل مفرط؛

فقدان المرونة في العلاقات بين موظفي الإدارة بسبب استخدام القواعد والإجراءات الرسمية؛

ضعف الاستجابة الابتكارية والريادية لمنظمة لديها مثل هذا الهيكل الإداري التنظيمي؛

الاستجابة غير الكافية للمتطلبات البيئية؛

صعوبة وبطء نقل المعلومات، مما يؤثر على سرعة وتوقيت قرارات الإدارة، حيث تصبح سلسلة الأوامر من المدير إلى المنفذ طويلة جدًا، مما يعقد عملية الاتصال.

الاسم المجازي لمواقف الهيكل الهرمي - "ثقوب الثعالب للمديرين" - يعني ضمناً أن المصالح الداخلية للأقسام الفردية غالبًا ما تتعارض مع مصالح الشركة ومن الصعب جدًا فهم ما يتم القيام به في كل إدارة فردية الانقسامات، وكل رئيس من هذا القسم، كقاعدة عامة، يخفي بعناية ما يحدث في "مطبخه".

أحد عيوب هياكل الإدارة الخطية الوظيفية هو "تأثير عنق الزجاجة". جوهرها هو تطوير الاتصالات العمودية في الغالب في إطار نهج وظيفي، مما يرفع حل المشاكل التي تنشأ على مستويات مختلفة من المنظمة إلى زعيمها الرئيسي. ونتيجة لذلك، فإن محاولات المديرين للتركيز على حل المشكلات الاستراتيجية تغرق في العمل التشغيلي والروتين. وهذا ليس خطأ المدير، بل عيب النظام التنظيمي المستخدم.

بالنظر إلى جميع العيوب المذكورة أعلاه، من المهم معرفة الظروف التي يتم فيها تلطيفها:

تكون هياكل الإدارة الخطية الوظيفية أكثر فعالية عندما يقوم جهاز الإدارة بمهام ووظائف روتينية ومتكررة بشكل متكرر ونادرا ما تتغير، أي في المنظمات التي تعمل في ظروف حل مشاكل الإدارة القياسية؛

تتجلى مزايا هذه الهياكل في إدارة المنظمات ذات الإنتاج الضخم أو واسع النطاق، في المنظمات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيا من المنتجات؛

وهي أكثر فعالية في ظل آلية اقتصادية قائمة على التكلفة، عندما يكون الإنتاج أقل عرضة للتقدم في مجال العلوم والتكنولوجيا؛

يتم استخدام الهياكل الوظيفية الخطية بنجاح في المنظمات التي تعمل في بيئة خارجية مستقرة.

بالنسبة لشروط الأداء الفعال لمنظمة ذات هيكل إداري خطي وظيفي، من المهم أن يكون لديك وثائق معيارية وتنظيمية تحدد المراسلات بين مسؤوليات وصلاحيات المديرين على مختلف المستويات والأقسام؛ الامتثال لمعايير التحكم، خاصة بين المديرين الأوائل ونوابهم، الذين يشكلون تدفقات عقلانية للمعلومات، ويحققون اللامركزية في إدارة الإنتاج التشغيلي، ويأخذون في الاعتبار تفاصيل عمل الأقسام المختلفة.

في OJSC AVTOVAZ، يظل النوع الأساسي من هيكل الإدارة، الذي يتم بموجبه تنظيم معظم الأقسام الهيكلية، وظيفيًا خطيًا. ويرد في الشكل مثال على هيكل الإدارة الخطية الوظيفية. 2.8.

أرز. 2.8. مثال على هيكل الإدارة الخطية الوظيفية

تاريخيًا ومنطقيًا، لا يمكن المبالغة في تقدير أهمية الهياكل الوظيفية الخطية في تطوير النظام الاقتصادي. في هذه الحالة، تختبر المؤسسة قدراتها في إنشاء الإنتاج الضخم، ويتم رفع العلاقة "الرئيسية والمرؤوسة" إلى مستوى مناسب لمتطلبات البيئة الخارجية.

كانت شركة جنرال موتورز الأمريكية واحدة من أولى المنظمات التي تمكنت من التغلب على قيود الهيكل الوظيفي الخطي. في ظروف الإنتاج المتنوع، تقرر توسيع استقلال الأقسام الكبيرة بشكل كبير ومنحها الحق في الاستجابة لظروف السوق بنفسها، وتحويلها إلى "مراكز ربح". تم اقتراح هذا القرار الإداري الجريء وتنفيذه من قبل رئيس الشركة أ. سلون، الذي أطلق على الهيكل الجديد اسم "اللامركزية المنسقة". وفي وقت لاحق، تم تسمية هذا الهيكل التنظيمي بالتقسيم.

الهياكل التقسيمية (الإدارية).- الأنواع الأكثر تقدما من الهياكل التنظيمية ذات النوع الهرمي، وأحيانا تعتبر شيئا بين الهياكل البيروقراطية (الميكانيكية) والتكيفية. في بعض الحالات، يمكن العثور على هذه الهياكل في الأدبيات تحت اسم "الهياكل الكسرية".

نشأت الهياكل التقسيمية كرد فعل على أوجه القصور في الهياكل الوظيفية الخطية. كانت الحاجة إلى إعادة تنظيمها ناجمة عن الزيادة الحادة في حجم المنظمات، وتعقيد العمليات التكنولوجية، وتنويع الأنشطة وتدويلها. في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا، من المستحيل إدارة الأقسام المتباينة أو البعيدة جغرافيًا لمنظمة ما من مركز واحد.

الهياكل التقسيمية- هذه هياكل تعتمد على تخصيص وحدات إنتاجية واقتصادية كبيرة مستقلة (الإدارات والأقسام) ومستويات الإدارة المقابلة مع توفير الاستقلال التشغيلي والإنتاجي للوحدات، مع نقل مسؤولية تحقيق الربح إلى هذا المستوى .

القسم (القسم) هو وحدة تنظيمية لسوق السلع لديها الوحدات الوظيفية اللازمة الخاصة بها.

يتم تكليف القسم بمسؤولية إنتاج وتسويق بعض المنتجات وتحقيق الأرباح، ونتيجة لذلك يتم تحرير موظفي الإدارة في المستوى الأعلى للمنظمة لحل المشكلات الإستراتيجية. يركز المستوى التشغيلي للإدارة على إنتاج منتج معين أو على تنفيذ الأنشطة في منطقة معينة ويتم فصله عن المستوى الاستراتيجي المسؤول عن نمو وتطور المنظمة ككل. كقاعدة عامة، لا يوجد لدى الإدارة العليا للمنظمة أكثر من 4-6 وحدات وظيفية مركزية. تحتفظ أعلى هيئة إدارية للمنظمة بالحق في ممارسة رقابة صارمة على القضايا المؤسسية المتعلقة بإستراتيجية التنمية والبحث والتطوير والتمويل والاستثمار وما إلى ذلك. وبالتالي، تتميز هياكل الأقسام بمزيج من التخطيط الاستراتيجي المركزي في المستويات العليا الإدارة والأنشطة اللامركزية للإدارات، على المستوى الذي يتم فيه تنفيذ الإدارة التشغيلية والمسؤولة عن تحقيق الربح. فيما يتعلق بنقل المسؤولية عن الربح إلى مستوى الإدارات (الأقسام)، بدأ اعتبارها "مراكز ربح"، حيث تستخدم بنشاط الحرية الممنوحة لها لزيادة الكفاءة التشغيلية. فيما يتعلق بما سبق، تُفهم الهياكل التقسيمية للمجلس عادةً على أنها مزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة اللامركزية (اللامركزية مع الحفاظ على التنسيق والسيطرة) أو، وفقًا لبيان أ. سلون، على أنها "لامركزية منسقة".

يضمن النهج التقسيمي وجود علاقة أوثق بين الإنتاج والمستهلكين، مما يسرع بشكل كبير استجابته للتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية.

تتميز هياكل الأقسام بالمسؤولية الكاملة لرؤساء الأقسام عن نتائج أنشطة الوحدات التي يرأسونها. في هذا الصدد، فإن المكان الأكثر أهمية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي لا يشغله رؤساء الأقسام الوظيفية، ولكن المديرون الذين يرأسون أقسام الإنتاج.

يتم هيكلة المنظمة إلى أقسام وفقًا لثلاثة مبادئ:

المنتج - مع مراعاة خصائص المنتجات المصنعة أو الخدمات المقدمة؛

من خلال استهداف مستهلك محدد؛

إقليمي - اعتمادًا على المناطق المخدومة.

هناك ثلاثة أنواع من الهياكل التقسيمية:

الهياكل الإنتاجية التقسيمية؛

الهياكل التنظيمية الموجهة نحو العملاء.

الهياكل التقسيمية الإقليمية.

مع هيكل المنتج التقسيمي، يتم نقل سلطة إدارة إنتاج ومبيعات أي منتج أو خدمة إلى مدير واحد يكون مسؤولاً عن هذا النوع من المنتجات (الشكل 2.9).

أرز. 2.9. هيكل تقسيم المنتج

يجب على رؤساء الخدمات الوظيفية (الإنتاج، والمشتريات، والتقنية، والمحاسبة، والتسويق، وما إلى ذلك) تقديم تقاريرهم إلى مدير هذا المنتج.

المنظمات التي لديها مثل هذا الهيكل قادرة على الاستجابة بسرعة للتغيرات في الظروف التنافسية والتكنولوجيا وطلب المستهلكين. تتم أنشطة إنتاج نوع معين من المنتجات تحت قيادة شخص واحد، مما يحسن تنسيق العمل.

العيب المحتمل لهيكل المنتج هو زيادة التكاليف بسبب ازدواجية نفس أنواع العمل لأنواع مختلفة من المنتجات. كل قسم منتج لديه أقسام وظيفية خاصة به.

مثال على هيكل تقسيم المنتجات في JSC AVTOVAZ هو خدمة نائب الرئيس للتطوير الفني، والتي تشمل: المركز العلمي والتقني (STC)، الذي يضمن إنشاء وإنتاج نماذج السيارات الجديدة والمحدثة؛ إنتاج المعدات التكنولوجية (PTO)، وتصنيع منتجات الأدوات الآلية؛ إنتاج القوالب والقوالب (PPSh) التي تنتج المعدات التكنولوجية (الشكل 2.10).

أرز. 2.10. مثال على هيكل تقسيم المنتج

عند إنشاء هياكل تنظيمية موجهة نحو المستهلك، يتم تجميع الوحدات حول عدد معين من المستهلكين (على سبيل المثال، الجيش والصناعات المدنية والمنتجات الصناعية والتقنية والثقافية). الهدف من هذا الهيكل التنظيمي هو خدمة احتياجات عملاء محددين بالإضافة إلى منظمة تخدم مجموعة واحدة فقط. مثال على المنظمة التي تستخدم هياكل الإدارة الموجهة نحو المستهلك هي البنوك التجارية. ستكون المجموعات الرئيسية لمستهلكي الخدمة في هذه الحالة هي: العملاء الأفراد والمنظمات والبنوك الأخرى والمنظمات المالية الدولية.

إذا امتدت أنشطة المنظمة إلى عدد من المناطق التي يكون من الضروري فيها استخدام استراتيجيات مختلفة، فمن المستحسن تشكيل هيكل إدارة تقسيمي على أساس إقليمي، أي استخدام الهيكل التقسيمي الإقليمي(الشكل 2.11). يجب أن تخضع جميع أنشطة المنظمة في منطقة معينة للمدير المناسب المسؤول أمام أعلى هيئة إدارية للمنظمة. يسهل الهيكل الإقليمي الإقليمي حل المشكلات المرتبطة بالعادات المحلية وخصائص التشريع والبيئة الاجتماعية والاقتصادية للمنطقة. يخلق التقسيم الإقليمي الظروف اللازمة لتدريب موظفي إدارة الإدارات (الأقسام) مباشرة في الموقع.

أرز. 2.11. الهيكل التقسيمي الإقليمي

يرد في الشكل مثال على هيكل تقسيمي إقليمي محدد تم تنفيذه في JSC AVTOVAZ في نظام إدارة التوريد للسوق المحلية. 2.12.

أرز. 2.12. مثال على الهيكل التقسيمي الإقليمي لشركة JSC AVTOVAZ

مع تطور المنظمات ودخولها إلى الأسواق الدولية، فإن التحول التدريجي للشركات الوطنية إلى شركات عبر وطنية، يؤدي تحقيق هذه الشركات على أعلى مستوى من تطورها إلى إنشاء شركات عالمية، حيث تتحول الهياكل التقسيمية إلى هياكل دولية وعبر وطنية. وفي هذه الحالة، تتوقف المنظمة عن الاعتماد على الأنشطة داخل الدولة ويتم إعادة هيكلتها هيكليًا بطريقة تجعل العمليات الدولية لها أهمية سائدة في السوق الوطنية.

يمكننا تحديد الأنواع الأكثر شيوعًا من الهياكل التقسيمية الدولية، والتي يعتمد بناؤها على نهج عالمي.

منتج ذو توجه عالمي (سلعة)يظهر في الشكل هيكل يعتمد على هيكل تقسيمي مع أقسام تعتمد على خصائص المنتج، كل منها يعمل بشكل مستقل في السوق العالمية بأكملها. 2.13. يتم استخدام هذا الهيكل من قبل المنظمات التي لديها منتجات ومنتجات شديدة التنوع والتي تختلف بشكل كبير في تكنولوجيا الإنتاج وطرق التسويق وقنوات البيع وما إلى ذلك. وهو قابل للتطبيق في المنظمات التي تكون فيها الاختلافات بين أنواع المنتجات المنتجة أكثر أهمية من الاختلافات بين المناطق الجغرافية المناطق التي تباع فيها هذه المنتجات. يساهم هذا النوع من الهياكل في التوجه الدولي للمنظمة، ومع ذلك، فهي تتميز (على الرغم من أنها، مثل أي نوع آخر من الهياكل التقسيمية) بإضعاف التنسيق بين الأقسام الفردية للمنظمة وزيادة الازدواجية في أنشطتها.

أرز. 2.13. هيكل المنتج (السلع) الموجه عالميًا

هيكل إقليمي ذو توجه عالمييعتمد أيضًا على هيكل تقسيمي باستخدام المبدأ الجغرافي للبناء (الشكل 2.14)، ويعتبر السوق الوطني أيضًا أحد قطاعات التقسيم الإقليمي. ومن المستحسن استخدام هذا النوع من الهيكلية من قبل المنظمات التي تكون فيها الاختلافات الإقليمية ذات أهمية أساسية. في كثير من الأحيان، يتم استخدام الهياكل التنظيمية الإقليمية ذات التوجه العالمي في الصناعات ذات المنتجات المتغيرة ببطء من الناحية التكنولوجية (المشروبات ومستحضرات التجميل والمواد الغذائية والمنتجات البترولية). وتتمثل ميزة هذا الهيكل في الترابط الوثيق بين المناطق الجغرافية وتنسيق الأنشطة داخل حدودها، أما عيوبه فهي ضعف تنسيق عمل الوحدات الفردية وارتفاع درجة الازدواجية في أنشطتها.

أرز. 2.14. هيكل إقليمي ذو توجه عالمي

هيكل مختلط (هجين).ويتميز بحقيقة أنه، إلى جانب التركيز على منتج معين (منطقة جغرافية، وظائف)، يتم دمج الروابط الهيكلية للنوع الإقليمي والوظيفي (المنتج والوظيفي أو الإقليمي والمنتج) فيه. نشأ هذا النوع من الهياكل بسبب حقيقة أن كل من الهياكل المذكورة أعلاه يمكن أن يكون لها نقاط قوة ونقاط ضعف. لا يوجد هيكل تنظيمي واحد يمكن اعتباره مثاليًا. يجب أن يتوافق الهيكل التنظيمي للإدارة مع ظروف التشغيل المحددة للمنظمة، وبالنسبة للكيانات الاقتصادية الكبيرة فهي معقدة للغاية ومتنوعة ولا يمكن أن تكون مناسبة لأي هيكل تنظيمي في شكله النقي. يحظى الهيكل المختلط حاليًا بشعبية كبيرة بين الشركات الأمريكية متعددة الجنسيات (خاصة تلك ذات الأنشطة المتنوعة للغاية).

تلخيص النظر في الهياكل التقسيمية، تجدر الإشارة إلى مزاياها وعيوبها وشروط الاستخدام الأكثر فعالية. مزايا هذه الأنواع من الهياكل هي:

يسمح استخدام الهياكل التقسيمية للمنظمة بإيلاء قدر كبير من الاهتمام لمنتج أو مستهلك أو منطقة جغرافية معينة كما تفعل منظمة متخصصة صغيرة، ونتيجة لذلك من الممكن الاستجابة بسرعة أكبر للتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية والتكيف للظروف المتغيرة.

يركز هذا النوع من الهيكل الإداري على تحقيق النتائج النهائية لأنشطة المنظمة (إنتاج أنواع محددة من المنتجات، وتلبية احتياجات مستهلك معين، وتشبع سوق إقليمية معينة بالسلع)؛

الحد من التعقيد الإداري الذي يواجهه كبار المديرين؛

فصل الإدارة التشغيلية عن الإدارة الإستراتيجية، ونتيجة لذلك تركز الإدارة العليا للمنظمة على التخطيط والإدارة الإستراتيجية؛

نقل المسؤولية عن الربح إلى مستوى القسم، وتحقيق اللامركزية في قرارات الإدارة التشغيلية؛

تحسين الاتصالات؛

تنمية اتساع التفكير ومرونة الإدراك وريادة الأعمال لرؤساء الأقسام (الأقسام).

وفي الوقت نفسه، ينبغي التأكيد على عيوب هذا النوع من الهيكل التنظيمي:

أدت هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة في التسلسل الهرمي، أي الإدارة الرأسية. وطالبوا بتشكيل مستويات إدارية متوسطة لتنسيق عمل الأقسام والمجموعات وغيرها؛

تناقض أهداف الأقسام مع الأهداف العامة لتطوير المنظمة، والتناقض بين مصالح “القمم” و”القيعان” في تسلسل هرمي متعدد المستويات؛

إمكانية حدوث صراعات بين الإدارات، خاصة في حالة نقص الموارد الرئيسية الموزعة مركزيا؛

انخفاض تنسيق أنشطة الإدارات (الأقسام)، وتفكك خدمات المقر الرئيسي، وتضعف الاتصالات الأفقية؛

الاستخدام غير الفعال للموارد، وعدم القدرة على استخدامها بالكامل بسبب تخصيص الموارد لقسم معين؛

زيادة تكاليف الحفاظ على موظفي الإدارة بسبب ازدواجية نفس الوظائف في الإدارات وما يقابلها من زيادة في عدد الموظفين؛

صعوبة ممارسة السيطرة من الأعلى إلى الأسفل؛

التسلسل الهرمي متعدد المستويات وداخل الإدارات (الأقسام) نفسها، تأثير جميع أوجه القصور في الهياكل الوظيفية الخطية؛

هناك قيود محتملة على التطوير المهني لمتخصصي الأقسام، حيث أن فرقهم ليست كبيرة كما في حالة استخدام الهياكل الوظيفية الخطية على المستوى التنظيمي.

تجدر الإشارة إلى أن الاستخدام الأكثر فعالية لهياكل إدارة الأقسام يكون في المنظمات كبيرة الحجم، عند توسيع الإنتاج والعمليات الاقتصادية، في المنظمات التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات، في المنظمات ذات الإنتاج المتنوع للغاية، في المنظمات التي يكون فيها الإنتاج ضعيفًا عرضة للتقلبات في ظروف السوق، مع التغلغل المكثف للمنظمات في الأسواق الخارجية.

يرجع وجود العديد من أنواع الهياكل التقسيمية إلى الحالات العديدة المحتملة لكائن اقتصادي في ظل ظروف إنتاج المدخلات والمخرجات المختلفة ووجود قيود تجارية.

من النادر جدًا أن نواجه موقفًا يتم فيه تشكيل هيكل تنظيمي من النوع المطلوب على الفور. يكون هذا ممكنًا عند تنظيم مؤسسة جديدة تمامًا أو من خلال عملية مصممة بشكل واضح لإعادة تنظيم الإنتاج والهيكل التنظيمي.

ومع ذلك، نلاحظ أن إعادة تنظيم الهيكل تحدث عندما تخلق مشاكل الإدارة "كتلة حرجة" ويجب حلها بأي وسيلة. وهذا هو الدافع لبداية التطور التطوري للهيكل الجديد من خلال التغيير الناعم أو من خلال عمليات إعادة التنظيم الصعبة.

تُظهر الخبرة المتراكمة في نظرية وممارسة إعادة تنظيم هيكل الإدارة أن جدوى الانتقال إلى منظمة تقسيمية يتم تحديدها من خلال إمكانات المؤسسة وتفترض مسبقًا وجود العديد من الأسواق بتفاصيل مختلفة. تحدث عملية الانتقال عندما يتراكم في الهيكل السابق عدد كاف من المشاكل التي لم يتم حلها، وتصبح إعادة التنظيم الأخرى أمرا لا مفر منه. الهياكل التقسيمية تخضع أيضًا للتحول. وبالتالي فإن تحسين الهيكل التنظيمي هو عملية طبيعية وضرورية ومستمرة لجميع المؤسسات، حيث يتم تحديد كل شيء من خلال الوضع المحدد والأهداف والقيم والخبرة والمعرفة للمديرين. يعطي الإلمام بالنماذج النظرية فكرة عن نظام الهيكل التنظيمي الذي تجد فيه كل شركة مخطط البداية الأكثر ملاءمة لنفسها.

كما هو مبين في العمل، ليس هناك شك في أن أساس بناء وتطوير أي أنظمة هو نموذج خطي مع التوزيع الوظيفي للعلاقات. ومع ذلك، يوجد اعتماد في نظرية الإدارة - فكلما كان نظام الإدارة أكثر تعقيدًا من الناحية الهيكلية، كان من الأسهل تنظيم وتنظيم تدفقات الإدارة. وفي هذا الصدد، وبالتمييز بين مخططات تنظيم العلاقات بين مجموعة من عناصر النظام (مثل المخططات الخطية، والخطية الوظيفية، والتقسيمية، والوظيفية، وما إلى ذلك)، تجدر الإشارة إلى أن هناك اتجاهات جديدة في تشكيل الهياكل التي تتوافق للمبادئ المتغيرة للأداء الفعال للنظم الاقتصادية.

نظرًا لأن الهياكل التنظيمية الخطية الوظيفية والمقسمة هي الأكثر شيوعًا في الاقتصاد الحديث، بما في ذلك الاقتصاد الروسي، فسوف نقوم بإجراء تحليل مقارن لمعاييرها الاقتصادية الرئيسية. وهذا سيجعل من الممكن ليس فقط توضيح نقاط القوة والضعف في هذه الهياكل، ولكن أيضًا صياغة تقييمها العام ودورها في التطوير الفعال للمؤسسات (الجدول 2.4).

الجدول 2.4 التحليل المقارن للخصائص الاقتصادية للهياكل التنظيمية

وبالتالي، فإن الاستخدام الواسع النطاق للهياكل الخطية الوظيفية والتقسيمية للمنظمات له ما يبرره تماما. هذه الهياكل قابلة للتكيف تمامًا، وصلبة ومستقرة إلى حد ما، وتسمح باستخدام موظفي الإدارة ذوي الجودة المتنوعة وتهيئ الظروف للنمو المهني.

ومن المهم أن تفترض مثل هذه المنظمات بطبيعتها إمكانية إعادة الهيكلة سواء في حالة حدوث تغييرات في البيئة الخارجية أو في حالة حدوث تغيير في فريق الإدارة أو الأهداف.

دعونا ننظر في عملية التطور من أبسط هيكل (خطي) إلى هيكل تقسيمي من وجهة نظر تأثير العوامل الخارجية والداخلية وتحديد أنماط التغيرات الهيكلية.

كما حددنا سابقًا، فإن إحدى ميزات الهيكل التقسيمي لتوجيه المنتج هي ازدواجية الوظائف على خلفية السلطات الموسعة لرؤساء أقسام المبيعات. يتيح هذا الهيكل تحسين استجابة النظام للتغيرات الطفيفة في السوق المحلية من خلال تقليل سلسلة القيادة وتركيز المعلومات التشغيلية في مراكز صنع القرار. يمكن وصف سلسلة التغييرات في الهيكل التنظيمي أثناء الانتقال من الهيكل التقليدي (الهيكل الوظيفي) إلى الهيكل التقسيمي من خلال الهياكل التقسيمية الأولية، على سبيل المثال، الوظيفية والنهائية (الشكل 2.15-2.17).

أرز. 2.15. الهيكل الوظيفي للمؤسسة

أرز. 2.16. الهيكل التقسيمي للمؤسسة

أرز. 2.17. نموذج هيكل المصفوفة

يجب أن تخضع أقسام المبيعات لإعادة التنظيم، حيث تم نقل مجموعات المستودعات والنقل، وكذلك مجموعات التسويق. في الوقت نفسه، يتم الاحتفاظ بقسم التسويق في المقر الرئيسي، والذي لم يعد يتعامل في هيكل الأقسام مع الأسواق المحلية، ولكن مع تقنيات السوق والاستراتيجية على مستوى الشركة ومشاكل التفاعل الداخلي. يتم توزيع قضايا التخطيط الاقتصادي بين الأقسام والمقر الرئيسي، ويظل مجمع تحليل النظام والبرمجيات (ACS) شائعًا. تسمح ازدواجية الوظائف عبر الأقسام بتحسين كفاءة الإدارة وتنسيق القرارات. ومع ذلك، يجب أن يتمتع هذا النظام بمستوى مناسب من السلطة والموارد الإدارية دون ازدواجية غير ضرورية في الوظائف، والتي يمكن أن تصبح عاملاً سلبياً على مستويات معينة.

في الممارسة الروسية، غالبًا ما يُطلق على الهيكل التقسيمي النموذجي اسم "الحيازة الداخلية" ويكون بمثابة خطوة انتقالية إلى الحيازة الخارجية. يمكن القول أنه يزيل بالفعل العديد من التناقضات، لأنه يقسم منظمة معقدة وخرقاء إلى كتل منفصلة، ​​حيث يتم حل المشكلات "المحلية" بطريقتها الخاصة.

حاليًا، هناك العديد من الهياكل التي تعد في الأساس نوعًا من الهياكل التقسيمية، حيث، على سبيل المثال، يتم التمايز بين الأقسام ليس وفقًا لمبدأ وظيفي، ولكن وفقًا لمبدأ التصميم، أو المنظمات التي تكون فيها وحدات الأعمال المستقلة (التي لديها الوضع القانوني) بمثابة عناصر الهيكل. في هذه الحالة، يعتقد أننا نتحدث عن شبكة، هيكل تعاوني. وهذا لا يتوافق تمامًا مع مفهوم التقسيم، ولكنه يعكس هيكله الأكثر تقدمًا. من ناحية أخرى، تظهر الممارسة المحلية للاستشارات الإدارية أنه كان من المستحيل الحفاظ على حجم الإنتاج وحتى زيادته في بعض المؤسسات في النصف الأول من التسعينيات. سمح بالانتقال إلى هيكل إدارة الأقسام (تفويض الصلاحيات والمسؤوليات إلى المديرين المتوسطين، والانتقال إلى محاسبة التكاليف الداخلية، وما إلى ذلك). على الرغم من أن مثل هذا التحول بالنسبة للمدير شخصيا محفوف بنقل "الموارد الإدارية"، التي كانت تعتبر العامل الرئيسي، إلى "الأيدي الخطأ"، الأمر الذي قد يشكل تهديدا للمدير بأن ينزل إلى الخلفية ويصبح غير ضروري. .

يؤدي التطوير الإضافي للنظام الاقتصادي إلى نقل الهيكل إلى مجال الأنظمة المرنة، بناءً على هياكل متكاملة في شكل وحدات أعمال، أو على التكيف مع التغييرات (هياكل المصفوفة أو نظائرها). وفي الوقت نفسه، يتضمن الهيكل التنظيمي المصفوفي تشكيل نظام مرن من خلال توزيع الوظائف الرئيسية والإدارة المزدوجة. يتطلب إنشاء مثل هذا التفاعل (الإدارة المزدوجة) تنسيقًا دقيقًا لتوازن المصالح مع الحد الأقصى من الأهداف المشتركة والثقافة المؤسسية العالية. سيتم مناقشة ميزات هذه الهياكل بشكل أكبر.

يمكن تسمية النوع الأكثر تطوراً من هياكل إدارة الأقسام بالهياكل التنظيمية القائمة على وحدات الأعمال الإستراتيجية (المراكز الاقتصادية الإستراتيجية). يتم استخدامها في المنظمات إذا كان لديها عدد كبير من الأقسام المستقلة ذات ملف تعريف مماثل للنشاط. في هذه الحالة، لتنسيق عملهم، يتم إنشاء هيئات إدارية وسيطة خاصة، تقع بين الإدارات والإدارة العليا. ويرأس هذه الهيئات نواب الإدارة العليا للمنظمة (عادة نواب الرئيس)، ويتم منحهم وضع وحدات الأعمال الاستراتيجية.

وحدات العمل الإستراتيجية مسؤولة عن تطوير المواقف الإستراتيجية للمنظمة في واحد أو أكثر من مجالات العمل. إنهم مسؤولون عن اختيار مجالات النشاط وتطوير المنتجات التنافسية واستراتيجيات التسويق. بمجرد تطوير مجموعة المنتجات، تقع مسؤولية تنفيذ البرنامج على أقسام الأنشطة التجارية المستمرة، أي الأقسام.

أظهر تحليل أنواع الهياكل التنظيمية الهرمية أن الانتقال إلى هياكل إدارية أكثر مرونة وتكيفًا، وأكثر تكيفًا مع التغيرات الديناميكية ومتطلبات الإنتاج، كان ضروريًا وطبيعيًا من الناحية الموضوعية.

(تعتمد المواد على: أساسيات الإدارة. تحرير A. I. Afonichkin. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2007)

الهيكل التنظيمي، والذي يمثل ترتيبًا معينًا للمهام والأدوار والصلاحيات والمسؤوليات، ويخلق الظروف الملائمة للمؤسسة لتنفيذ أنشطتها وتحقيق الأهداف المحددة. إنها تتطور وتتغير تحت تأثير خصائص استراتيجية المؤسسة وتعقيدها الداخلي والتغيرات في البيئة الخارجية. يمتد النطاق الواسع من الهياكل من التكوينات المتجانسة المستقرة إلى الهياكل الديناميكية متعددة الأوجه للمنظمات الحديثة.

يرتبط تنوع الهياكل التنظيمية بالاختلافات في مجال النشاط وطبيعة وتعقيد المنتجات المنتجة وحجم ودرجة التمايز والموقع الإقليمي للمؤسسات. وبالتالي، لا يمكن أن يكون لهيكل منظمة تجارية صغيرة أو ورشة إصلاح أي شيء مشترك مع هيكل مؤسسة كبيرة لبناء الآلات تنتج مجموعة واسعة من الآلات والمعدات. وفي المقابل، فإن الهيكل التنظيمي لشركة عبر وطنية ومجموعة مالية صناعية لا مثيل له. لا تواجه المؤسسات الصغيرة أي مشاكل معقدة في الهيكل التنظيمي. إذا تم تنفيذ الوظائف في مثل هذه المؤسسة بشكل صحيح (دون وجود عدد كبير من الخدمات وعدم الحاجة إلى هياكل هرمية)، فإن تنفيذها يتطلب عددًا محدودًا من العمال بحيث تتلاشى مشاكل الهيكل في الخلفية قبل المشكلات المرتبطة الخصائص الشخصية للمديرين (معرفتهم وخبرتهم وأسلوب عملهم وقدراتهم التنظيمية والأداء المسؤول للواجبات الرسمية).

ومع ذلك، لا تنشأ مشاكل الهيكل التنظيمي فقط في المؤسسات الكبيرة. يعد تنظيم الاتصالات الرأسية والأفقية وإدارة المشاريع ضروريًا أيضًا في المؤسسات المتوسطة الحجم. يرتبط هذا بشكل مباشر بجميع الحالات التي يوجد فيها فريق إداري وسيط بين الإدارة العليا للمنظمة والموظفين الذين يقومون بالعمل المباشر، وكذلك عندما يكون من الممكن عمومًا تنفيذ تقسيم معين للعمل. في ظل جميع الظروف، تنشأ مشكلة اختيار نوع تنظيمي معين؟ هيكل ملائم للمتطلبات الحقيقية للبيئة الخارجية والداخلية، ومهام تلبية طلب المستهلك، والتطور التكنولوجي والاجتماعي، وتحقيق نتائج فعالة من حيث التكلفة. أدناه نعتبر الأنواع الرئيسية للهياكل التنظيمية التي تطورت حتى الآن.

الهياكل الوظيفية الخطية

الهيكلة الوظيفيةهو الشكل الأكثر انتشارًا لتنظيم الأنشطة ويحدث في جميع المؤسسات تقريبًا على مستوى أو آخر من الهيكل التنظيمي. إنها عملية تقسيم المنظمة إلى عناصر منفصلة، ​​لكل منها مهمة ومسؤوليات محددة ومحددة بوضوح. خلق الهيكل الوظيفي (الشكل 9.1)يتم تقسيم الموظفين وفقًا للمهام الواسعة التي يؤدونها (الإنتاج والتسويق والتمويل وما إلى ذلك). تتوافق الخصائص والميزات المحددة لأنشطة وحدة معينة مع أهم مجالات نشاط المنظمة بأكملها. في الحالات التي يتم فيها استخدام الهيكل الوظيفي جزئيًا، يتم تنفيذ إحدى الوظائف (على سبيل المثال، التمويل) إما على مستوى أعلى من الإدارة، أو على نفس مستوى الأقسام المنظمة حسب المنتج أو العميل أو الأساس الإقليمي.

إن أهمية وظائف المبيعات والإنتاج والوظائف المالية للمؤسسة معروفة على نطاق واسع، وغالبًا ما يتم اتخاذها كأساس لهيكل المنظمة. يتم تحديد تنسيق هذه الوظائف على مستوى لا يوجد فوقه سوى رئيس المؤسسة. هذا الموقف صحيح

أرز. 9.1.
هيكل الإدارة الوظيفية

ولكن بغض النظر عن الأساس الذي يتم به تجميع الأنشطة داخل المؤسسة ومدى أهمية وظائف وحدة معينة. تأتي سلسلة القيادة من الرئيس (الرئيس التنفيذي) وتتخلل الهيكل من الأعلى إلى الأسفل. يتم تنفيذ إدارة تنظيم المبيعات والقضايا المالية ومعالجة البيانات والوظائف الأخرى الخاصة بمؤسسة معينة من قبل نواب الرئيس. تقرير المديرين لهم. وهكذا، في أسفل السلم الهرمي، تخضع المهام لمزيد من التقسيم الوظيفي وفقًا للعمليات.

يهدف التنظيم الوظيفي إلى تحفيز جودة العمل والإبداع لدى العمال، فضلاً عن وفورات الحجم في إنتاج السلع أو الخدمات. ومع ذلك، فإن الحفاظ على التفاعل بين الوظائف المختلفة مهمة معقدة. يتضمن تنفيذ الوظائف المختلفة مواعيد نهائية وأهداف ومبادئ مختلفة، مما يجعل التنسيق وجدولة الأنشطة أمرًا صعبًا. بالإضافة إلى ذلك، يرتبط التوجه الوظيفي بتفضيل المهام الموحدة، وتشجيع وجهات النظر المحدودة، وإعداد التقارير عن الأداء.

الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات، والتي تعمل في بيئة ذات احتياجات استهلاكية وتكنولوجية سريعة التغير، أو للمؤسسات التي تعمل على المستوى الدولي، في العديد من الأسواق في وقت واحد في بلدان ذات لوائح مختلفة. منطق هذا النموذج هو التخصص المنسق مركزيا. من الصعب تتبع مساهمة كل عنصر من عناصر الموارد في النتيجة النهائية والربحية الإجمالية للمنظمة. في الواقع، فإن الاتجاه الحديث نحو التفكك(أي شراء المكونات بدلاً من إنتاجها، وما إلى ذلك) يعكس فهم العديد من الشركات بأن التنسيق الضروري للتكاليف والموارد ينعكس في الأداء. قد تفشل المنظمة الوظيفية بسبب التعديل غير السليم لأن منطق المنظمة هو السيطرة المركزية، والتي لا تتكيف بسهولة مع تنويع المنتجات.

في شكله النقي، لا يتم استخدام الهيكل الوظيفي عمليا. يتم استخدامه في تركيبة عضوية مع البنية الخطية (الشكل 9.2)، مبني على أساس التسلسل الهرمي للإدارة العمودية وعلى أساس التبعية الصارمة لمستوى الإدارة الأدنى إلى المستوى الأعلى. مع هذا الهيكل، يتشابك أداء الوظائف المتخصصة للغاية مع نظام التبعية والمسؤولية عن التنفيذ المباشر لمهام التصميم وإنتاج المنتجات وتسليمها للمستهلكين. (الشكل 9.3). اللامركزية في الإدارة داخل الهيكل الوظيفي الخطييؤدي إلى حقيقة أن تقسيم الحقوق والمسؤوليات مجزأ بين الهيئات المختلفة التي تدير التطورات التقنية، وشراء المواد الخام، والإنتاج، والمبيعات، وما إلى ذلك. وهذه العملية هي الأكثر شيوعًا بالنسبة للمؤسسات حيث يتم إنتاج عدد كبير من المنتجات المتجانسة باستمرار و وفورات حجم الإنتاج كبيرة. قد يكون أحد شروط اللامركزية في الهيكل هو الوضع عندما يكون السوق

أرز. 9.2.
هيكل الإدارة الخطية

أرز. 9.3.
هيكل الإدارة الخطي الوظيفي

يمثل كلاً واحدًا ويتميز بدرجة عالية من تركيز الاستهلاك.

وفي الوقت نفسه، فإن تطور تنويع الإنتاج، والتعقيد الحاد للعلاقات الداخلية والخارجية، وديناميكية إدخال الابتكارات التقنية، والنضال العنيف من أجل أسواق المنتجات، يؤدي إلى صعوبات خطيرة وفي كثير من الحالات يستبعد الاستخدام تمامًا. الأشكال الوظيفية للإدارة مع نمو حجم الشركات، وتوسيع نطاق المنتجات وأسواق مبيعاتها، تفقد هياكل الإدارة الوظيفية، بسبب انفصال الحقوق والمسؤوليات عن الوظائف الفردية، القدرة على الاستجابة للتغيرات. في عملية الإدارة، تنشأ الصراعات عند اختيار الأولويات، ويتأخر اتخاذ القرار، وتطول خطوط الاتصال، ويصبح تنفيذ وظائف الرقابة صعبًا.

أرز. 9.4.
بناء منظمة وفقا للمبدأ الخطي الوظيفي

(مجمعة حسب نوع النشاط)

يمكن رؤية الابتعاد عن استخدام المخططات الوظيفية البحتة لإدارة الشركات لصالح هيكل تقسيمي لتنظيم الأنشطة حسب الأقسام مع تطور تنويع الإنتاج. ومع ذلك، من الناحية العملية، هناك بعض القيود فيما يتعلق باللامركزية وتم تحديد حدودها المقبولة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الجوانب السلبية للحرية المفرطة للإدارات والمؤسسات في اختيار مجالات النشاط الإنتاجي واتخاذ القرارات الإدارية المسؤولة أصبحت واضحة للعيان. في كثير من الحالات، تفقد إدارة الشركة القدرة على التحكم في الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للإدارات، وتنشأ مشاكل معلوماتية معقدة. لذلك، فإن كبار المديرين في العديد من الشركات، دون إلغاء الإدارات التي اكتسبت استقلالاً كافياً، يقومون بإجراء تعديلات كبيرة على هيكلهم التنظيمي، وإخضاعهم لسلطتهم إلى حد أكبر بكثير.

يمكن اعتبار الشكل التقسيمي بمثابة مزيج من الوحدات التنظيمية التي تخدم سوقًا محددًا وتتم إدارتها مركزيًا. ويكمن منطقها في الجمع بين استقلالية الإدارات وعملية تخصيص الموارد وتقييم النتائج التي يتم التحكم فيها مركزيًا. على الرغم من أن شركات الأقسام يمكن أن تتوسع بسهولة في الصناعات ذات الصلة، إلا أن هناك خطر التوسع المفرط. وبالتالي، فإن العديد من الشركات المماثلة التي وسعت أنشطتها في أسواق جديدة لم تتمكن من تقييم نتائجها بشكل صحيح واتخاذ قرارات الاستثمار. تتعرض شركات الأقسام أيضًا لخطر التعديلات التي تنتهك المنطق المختار لعمل المنظمة.

من المعروف أن المؤسسات التي تتحول إلى نوع منتج من الهيكل الهيكلي كانت في البداية منظمة وظيفيًا. ومع توسع المنظمات، واجه مديرو الإنتاج والمبيعات والإدارات الأخرى، بالإضافة إلى المتخصصين الفنيين، مشاكل تتعلق بزيادة حجم النشاط. أصبحت وظائف المدير معقدة بشكل متزايد، كما أدى نطاق سيطرته إلى الحد من قدرته على زيادة عدد المرؤوسين. بدأ يُنظر إلى إعادة التنظيم الهيكلي القائم على المنتج على أنه وسيلة للخروج من هذا الوضع. يسمح هذا النهج بتفويض سلطة واسعة من قبل الإدارة العليا لتوجيه أنشطة الإنتاج والمبيعات والدعم والأنشطة الهندسية المرتبطة بتصنيع منتج معين أو مجموعة من المنتجات. (الشكل 9.5).

أرز. 9.5.
هيكل إدارة المنتج

يعد المنتج أو مجموعة المنتجات سمة مهمة للتقسيم الهيكلي، لأنه في هذه الحالة يتم تهيئة الظروف لاستخدام وسائل الإنتاج المتخصصة، ويتم تسهيل التنسيق، ويسمح بأوسع استخدام ممكن للقدرات الفردية والمعرفة الخاصة للموظفين. الهيكلة حسب المنتجيصبح مبررًا بشكل موضوعي إذا كان من المهم بالنسبة للمؤسسة تنسيق الأنشطة المختلفة المتعلقة بإنتاج منتج ما. وبفضل هذه الهيكلة، يتم تحقيق قدر أكبر من الاتساق في الإجراءات وتحسين خدمة العملاء. إذا كان الأساس الأساسي لأنشطة المبيعات والدعم الفني هو الإنتاج الصناعي، فإن تعاون هاتين الوظيفتين مع أنشطة الإنتاج يكتسب أهمية أساسية.

عند الهيكلة حسب المنتج، تقع مسؤولية توليد الأرباح في المقام الأول على عاتق رؤساء الأقسام. وحيثما يكون للمديرين سيطرة على أنشطة الإنتاج والمبيعات والهندسة والدعم، ويتحكمون أيضًا في التكاليف المرتبطة بها، فإن الإمكانية الحقيقية لتحقيق الأهداف المحددة مسبقًا تزداد بشكل كبير. ويتقاسم مديرو الأقسام مسؤولية توليد الأرباح مع مجموعات أخرى منظمة بشكل مماثل، مما يوفر للإدارة العليا الفرصة لتقييم مساهمة كل فرد في الربح الإجمالي للمؤسسة.

يعد التقسيم على أساس إقليمي طريقة شائعة إلى حد ما لتنظيم المؤسسات المنتشرة على مساحة شاسعة. يتم تجميع جميع أنشطة المؤسسة في منطقة معينة وإخضاعها لمديرها الأعلى (الشكل 9.6). الهيكلة الإقليميةجذابة بشكل خاص للشركات الكبيرة والمتنوعة. وهم يلجأون إلى هذا النموذج عند إجراء معاملات تجارية مماثلة في مناطق جغرافية مختلفة. تعتبر الهيكلة الإقليمية مناسبة في الحالات التي يكون هدفها ليس فقط تشجيع مشاركة الوحدات المحلية في عملية صنع القرار، ولكن أيضًا توفير الأموال التي يتم تحقيقها من خلال توطين العمليات التجارية للمؤسسة. يرتبط اختيارها بتكاليف أقل. يمكن اختيار المنطقة المخصصة لإقامة المؤسسات على أساس الرغبة في تقليل تكاليف النقل. سيؤدي الموقع الصحيح لمباني المستودع إلى تقليل الوقت المستغرق في التسليم، وهو عامل مهم يمكن أن يؤثر على استلام الطلبات. تعتبر المكاتب الإقليمية أفضل مكان للمديرين الطموحين لاكتساب الخبرة. علاوة على ذلك، على هذا المستوى من الهيكل التنظيمي، سيكون ذلك مفيدًا للغاية بالنسبة لهم مع الحد الأدنى من المخاطر على الشركة.

أرز. 9.6.
الهيكل التنظيمي الإقليمي

من وجهة نظر العوامل المحلية، فإن استخدام الهيكل التنظيمي الإقليمي يكتسب بعض المزايا الإضافية. ويؤدي ذلك إلى خلق فرص عمل جديدة للسكان المحليين، ناهيك عن الفوائد الاقتصادية، وهي خفض تكاليف النقل والإيجار وتكاليف العمالة. تكمن مزايا التنظيم الإقليمي لأنشطة المبيعات بشكل أساسي في توفير التكاليف والكفاءة التشغيلية العالية. يمكن لموظفي المبيعات قضاء المزيد من الوقت في بيع المنتجات وتقليل تكاليف السفر. بالإضافة إلى ذلك، من خلال كونه أقرب إلى العملاء، تتاح له الفرصة لدراسة احتياجاتهم وتفضيلات السوق ومعرفة استراتيجية السوق التي ستحظى بأكبر فرصة للنجاح. في الشركات الكبيرة المتنوعة، تظهر هياكل تقسيمية من النوع المختلط، تجمع بين مبادئ البناء والمنتج والإقليمية (الشكل 9.7).

أحد الاتجاهات الملحوظة في إعادة الهيكلة التنظيمية للمؤسسات في الاقتصاد الانتقالي هو الزيادة الكبيرة في استقلال الأجزاء الفردية من الهياكل الإدارية وإنشاء الشركات التابعة على هذا الأساس. ويتم تشكيل شبكة من شركات الهاتف المحمول الصغيرة حول المؤسسات الكبيرة، القادرة على تكييف تطبيقاتها بسرعة.

أرز. 9.7.
هيكل إدارة الأقسام المختلطة

استجابة للطلب المتغير. بفضل هذا، يتم تقريب الشركات المنتجة للمنتجات من قطاع المستهلكين، وتسريع عملية بيع المنتجات. من الهيكل الإنتاجي والتنظيمي للعديد من المؤسسات الكبيرة، تتميز الأقسام بدورة إنتاج كاملة. من ناحية، يتم إنشاء كيانات اقتصادية مستقلة تركز على مستهلكين محددين، ومن ناحية أخرى، يتم الحفاظ على سلامة المجمع الإنتاجي والتكنولوجي والتركيز العام والملف التعريفي لأنشطته.

هناك اتجاه لا يقل أهمية وهو تشكيل منظمات تجارية مستقلة تستخدم ممتلكات المؤسسة الأساسية على أساس علاقات الإيجار. من خلال تعديل اتفاقيات الإيجار بشكل دوري، يتم ضمان تنسيق معين لأنشطة المنظمات المنشأة حديثا. يتيح الاحتفاظ بملكية المؤسسة الأساسية إمكانية الحفاظ على نظام الإنتاج ككل وتطويره. يوجد أدناه تقييم مقارن لمزايا وعيوب الهياكل التنظيمية الخطية الوظيفية والمقسمة، والذي يسمح، مع مراعاة خصائص الظروف المحددة، بتحديد إمكانيات استخدام شكل أو آخر من أشكال الهيكل التنظيمي (الجدول 9.1).

الجدول 9.7

الخصائص المقارنة لهياكل الإدارة التنظيمية

الهيئات الجماعية

عند استخدام أنواع مختلفة من الهياكل التنظيمية، تصبح أشكال العمل الجماعي مهمة. هذه هي اللجان وفرق العمل واللجان والمجالس والكليات. وبطبيعة الحال، لا تمثل هذه الأشكال أي نوع متميز من البنية. ويمكن أن تكون دائمة أو مؤقتة، ولها حالة مختلفة، ومستوى السلطة الممنوحة لها، وتؤدي مهام مختلفة في المنظمة. الهيئات الجماعيةغالبًا ما يتمتع بسلطة اتخاذ قرارات معينة أو ممارسة القيادة (أو تفويض السلطة لممارسة القيادة). هناك ممارسة معروفة تتمثل في تشكيل مثل هذه الهيئات لأداء وظائف استشارية، أي تقديم رأي مسبب إلى المدير على أي مستوى بشأن قضية معينة. دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في قضايا تنظيم أنشطتها ومستوى السلطة.

1. هيئة جماعية ذات طبيعة إعلامية.وفي اجتماعات هذه الهيئة تتم الاتصالات بين رؤساء الإدارات. يقوم قائدهم العام بإبلاغ المشاركين في الاجتماع بالوضع الحالي والقرارات المتخذة والمخطط لها. ونتيجة لذلك، يمكن توضيح طرق تنفيذ الحلول. هناك حاجة إلى هيئات المعلومات في المقام الأول على أعلى مستويات الإدارة. ويعمل استخدامها في المستويات الأدنى على تحسين التفاهم المتبادل، لا سيما بين المتخصصين (أو موظفي الأقسام الوظيفية) والمديرين التنفيذيين. وتهدف أنشطة هذه الهيئة إلى تعزيز العلاقات وتحسين العلاقات الشخصية.

2. الهيئة الاستشارية الجماعية.قد تتولى مثل هذه الهيئة (لجنة، مجلس خبراء، الخ) مهمة دراسة المشكلة وتقديم استنتاج حولها. وهو لا يحل محل أنشطة الخبراء المتخصصين الموجودين في المنظمة، بل يكملها. ومن الضروري التمييز بين الهيئات العاملة في مجال البحوث والجهات التي تستخدم البحوث التي تجرى لاستخلاص استنتاجاتها. يجوز للهيئة الاستشارية أن تنفذ أنشطتها بمساعدة المتخصصين أو الخبراء عندما يصبح من الممكن الجمع بين معرفتهم بشأن مشكلة معقدة معينة. هناك حالات يجمع فيها رئيس المنظمة عددًا معينًا من المتخصصين العاملين في الخدمات الاستشارية وخدمات الموظفين للعمل الجماعي. وفي الوقت نفسه، فإن القضية قيد النظر معقدة وتتطلب معرفة مختلف المتخصصين، ويمكن للهيئة القيام ببعض الأدوار التنسيقية.

3. هيئة جماعية مخولة باتخاذ القرارات.يمكن استخدام هذا النوع من الهيئات في حالة عدم وجود مدير مباشر لأداء هذه الوظيفة، وكذلك لمساعدة المدير المباشر في اتخاذ قرارات مهمة بشكل خاص. على سبيل المثال، هناك لجان تتخذ القرارات بشأن السياسة العامة للمنظمة. يرأس مثل هذه الهيئة أعلى قائد في المنظمة، ويلعب رؤساء الإدارات الأكثر أهمية والخبراء المتضمنين فيها دورًا نشطًا للغاية.

4. ممارسة الهيئة الجماعية للرقابة.فيما يتعلق بالمديرين، يؤدي هذا الرابط التنظيمي في المقام الأول دور الهيئة التي تمنح الإذن باتخاذ القرارات التي تلبي متطلبات معينة. كما يراقب تنفيذ هذه القرارات. يمكن أن تغطي أنشطة الهيئات الجماعية مجالات مختلفة من أنشطة المنظمة: 1) القرارات المتعلقة بالاستراتيجية والسياسة العامة؛ 2) أعمال الإدارة والإجراءات الإدارية؛ 3) الأنشطة التنفيذية المباشرة التي تنفذ القرارات المتخذة.

ترتبط مزايا هذا الشكل التنظيمي في المقام الأول بالتعاون بين مجموعة من الأشخاص. يتم تحقيق التفاهم المتبادل الخاص بين الأشخاص في المجموعات التي يتميز أعضاؤها، كقاعدة عامة، بنفس السلوك وحتى مهارات محددة (المديرين التنفيذيين والوظيفيين، المتخصصين في مجال التكنولوجيا والاقتصاد والأنشطة التجارية، وما إلى ذلك). وفي الوقت نفسه، يتم ضمان تنسيق عمل مختلف الخدمات أو موظفي جهاز الإدارة. ومن المهم أيضًا أن يكون هناك تضارب في وجهات النظر المختلفة للأشخاص الذين يشاركون عادةً في أنواع مختلفة من الأنشطة، والأهم من ذلك، عدم المساواة في التدريب والخبرة. وفي كثير من الحالات، يساهم ذلك في ظهور أفكار جديدة. بالإضافة إلى ذلك، تساهم الهيئات الجماعية في استقرار المنظمة، لأنها تتيح لعدد معين من المديرين مواكبة مشاكل الخدمات ذات الصلة، وكذلك تهيئة الظروف لتدريب موظفي الإدارة الشباب.
مميزات البيئة الداخلية للهيكل الإداري تركز الهياكل التنظيمية الحديثة على حل المشكلات الإستراتيجية لتطوير المنظمة

يجب على كل رجل أعمال، عند إنشاء شركة، أن يفكر في ما سيكون متأصلًا في مشروعه. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن كل موظف يجب أن يفهم في أي قسم يعمل وما هي مهامه ومن هو مديره. ويجب على رائد الأعمال مراقبة نتائج العمل ليس لكل موظف، بل للمسؤولين عن هذا العمل أو ذاك.

تمثل الإدارة التكوين والتبعية والعلاقة المتبادلة بين الأقسام المختلفة، بالإضافة إلى المسؤولين الأفراد الذين يؤدون المهام الإدارية الموكلة إليهم.

إنهم يشكلون الروابط والخطوات. الارتباط هو وظائف محددة بدقة ومحدودة. المرحلة عبارة عن مجموعة من الروابط الموجودة على نفس المستوى في التسلسل الهرمي للإدارة.

هناك عدة أنواع من الهياكل التنظيمية. موضوع مناقشة اليوم هو الهيكل الوظيفي الخطي.

ومن بين مزايا مثل هذا النظام ما يلي:

يتم تشجيع التخصصات المهنية والتجارية؛

وتزداد مسؤولية المدير عن النتيجة النهائية لإدارة المنظمة؛

زيادة إنتاجية القوى العاملة بمختلف أنواعها؛

يتم إنشاء الظروف والفرص للنمو الوظيفي؛

ليس من الصعب جدًا مراقبة أنشطة الموظفين في جميع الإدارات.

الهيكل الوظيفي الخطي له العيوب التالية:

يتحمل رئيس المنشأة المسؤولية الكاملة عن تحقيق الربح؛

يصبح التنسيق بين الإدارات أكثر صعوبة؛

تتباطأ عملية اتخاذ القرارات وتنفيذها؛

لا توجد مرونة في الهيكل، حيث أن أساس العمل هو مجموعة من القواعد والمبادئ المختلفة.

هيكل الإدارة الخطي الوظيفي هو مزيج من الخطي والذي استوعب مزايا الأول والثاني. يتم تشكيلها وفقًا لمبدأ الشطرنج المتمثل في التخصص والبناء في عملية الإدارة. يتم تشكيل الوظيفة الخطية وفقًا لأنواع الأنشطة التي يتم فيها إنشاء أقسام المؤسسة. وتنقسم الوحدات الوظيفية إلى وحدات أصغر تؤدي مجموعة محددة من المهام.

يعد هيكل الإدارة الخطي الوظيفي هو الأكثر شيوعًا حاليًا ويتم استخدامه من قبل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم. في الأساس، تعمل هذه الشركات في إنتاج مجموعة محدودة من المنتجات وتعمل في ظل ظروف خارجية مستقرة. تستخدم المنظمات الكبيرة نهجًا تقسيميًا للإدارة.

يعتمد الهيكل الوظيفي الخطي على اتصالات تشكيل النظام. هذه هي العمودية، والتي يتم التمييز من بينها بين الخطي (أو الأساسي) والوظيفي (أو الإضافي). من خلال السابق، تتم إدارة المرؤوسين. يحدد المدير المهام التي سيتم حلها ومن سيقوم بها على وجه التحديد. ومن خلال الوحدات الوظيفية على أعلى مستوى، يقومون بإعطاء التعليمات للوحدات الأدنى.

المميزات والعيوب.

الهيكل الخطيتتميز الإدارة بوحدة قيادة واضحة - حيث يخضع كل مدير وكل موظف لشخص واحد فقط متفوق.

ر- رئيس المنظمة؛

ص1، ص2- رؤساء الأقسام؛

و- فناني الأداء

يقدم المدير المباشر توجيهات مباشرة لمرؤوسيه في شكل أوامر وتعليمات وما إلى ذلك.

تستخدم في المنظمات الصغيرة (المحلات التجارية والمقاصف وغيرها).

مزايا:

تأثير لا لبس فيه للموضوع على كائن التحكم؛

قنوات اتصال قصيرة نسبياً؛

إمكانية حصول المرؤوسين على مهام متسقة؛

المسؤولية العالية للمدير عن نتائج عمل الفريق التابع له؛

ضمان وحدة القيادة من الأعلى إلى الأسفل.

عيوب:

يفتقر المدير إلى المعرفة بوظائف الإدارة الفردية؛

الضغط الزائد على المديرين التنفيذيين وضيق الوقت للتنفيذ عالي الجودة لجميع وظائف الإدارة.

هيكل وظيفىتعتمد الإدارة على التقسيم الوظيفي للعمل في جهاز الإدارة. لذلك، بدلا من مدير واحد، يتم تعيين العديد من المتخصصين لأنواع معينة من العمل.

ر- رئيس المنظمة؛

F- الوحدات الوظيفية أو المتخصصين؛

و- فناني الأداء.

عيوب:

تعطلت وحدة الإدارة في المنظمة وتقلص دور المدير المباشر؛

إن تقسيم السلطة بين المديرين التنفيذيين والوظيفيين يجعل التنسيق بين الوظائف أمرًا صعبًا؛

وتتوزع المسؤولية بين الإدارة الخطية والوظيفية.

ينشأ احتمال حدوث حالات صراع بسبب الطبيعة المتناقضة للتعليمات المقدمة.

20. الهيكل الإداري الخطي الوظيفي: الرسم التخطيطي، الخصائص، نطاق التطبيق. المميزات والعيوب.

تم بناء الهيكل الوظيفي الخطي على مزيج من إدارة الخط والكتل الوظيفية المتخصصة.

P1، P2 – المديرين المباشرين؛

Ш1، Ш2 - مقر المتخصصين تحت المديرين المباشرين؛

و- فناني الأداء.

مزايا:

استقطاب متخصصين ذوي كفاءة عالية في بعض الوظائف إلى طاقم الإدارة.

تحسين جودة القرارات المتخذة؛

قدرة الموظفين المباشرين على التركيز على النتائج العامة للمنظمة.

عيوب:

زيادة في عدد وتعقيد الاتصالات التجارية في جهاز الإدارة؛

زيادة تكاليف الحفاظ على تطوير فرق الإدارة؛

إطالة عملية تطوير أوامر التحكم؛

فصل الموظفين العاملين عن الأنشطة الاقتصادية المباشرة.

21. هياكل إدارة الأقسام: الأنواع والمخطط والخصائص ونطاق التطبيق. المميزات والعيوب.

وكقاعدة عامة، يتم استخدام الهياكل التقسيمية الكبيرة.

الهياكل التقسيمية- وهي هياكل تقوم على توزيع وحدات الإنتاج (الأقسام – الأقسام) ومنحها الاستقلال التشغيلي والإنتاجي ونقل مسؤولية تحقيق الربح إلى هذا المستوى.

هناك ثلاثة أنواع من الهياكل التقسيمية:

خضروات(يتم إنشاء الأقسام حسب نوع المنتج (جنرال موتورز))،

الموجهة نحو المستهلك(يتم تشكيل الانقسامات حول مجموعات معينة من المستهلكين (البنوك التجارية))،

إقليمي(في موقع أقسام الشركة إذا كان للشركة نشاط عالمي (كوكا كولا)).

عيوب:

زيادة التكاليف لموظفي الإدارة؛

تعقيد اتصالات المعلومات.

يجب إدارة عمليات الإنتاج والتطورات المبتكرة. بدون هيكل إداري جيد التنظيم، لن يكون من الممكن إنشاء مرافق إنتاج، وكذلك تقديم منتجات معلوماتية حديثة متطورة ومرافق إنتاج إلى السوق.

الإدارة هي أساس كل شيء، أساس الأسس. سواء في مؤسسة التصنيع أو في منظمة تعمل في تطوير وتنفيذ الابتكارات في جميع مجالات الإنتاج والحياة، هناك مديرون على مختلف المستويات، وهناك متخصصون، وهناك فناني الأداء. ولضمان نتيجة معينة في الإنتاج والتطوير، يجب ضمان العلاقة بين المديرين والمتخصصين وفناني الأداء. ويتم التوصيل البيني من خلال دوائر التحكم. في الممارسة العملية، الهياكل الإدارية التالية شائعة:

1. الخطي (يتمتع المدير بالسلطة الكاملة وهو مسؤول شخصياً عن عمل جميع مرؤوسيه).
2. وظيفية (يقوم المدير بتفويض صلاحياته جزئيًا إلى المديرين من المستوى الأدنى).
3. خطي وظيفي (يجمع بين الأفضل من النوعين الأولين من هياكل الإدارة).
4. الأقسام (المقر يدير وحدات متناثرة جغرافيا ومستقلة تماما).
5. على أساس المشروع (يتم إنشاء هيكل تنظيمي جديد لكل مشروع جديد، من أجل تطوير جديد).
6. المصفوفة (محاولات ناجحة للجمع بين مخطط التحكم في التصميم ونظام وظيفي خطي).

تتم إدارة عمليات الإنتاج والابتكار الحديثة بشكل رئيسي من خلال المخططات الوظيفية الخطية. وقد أثبتت هذه الإدارة فعاليتها.

إيجابيات الهيكل الخطي الوظيفي

• تقسيم واضح للمسؤوليات عند إدارة روابط الهيكل (كل قسم يرأسه رئيسه مسؤول عن قسمه حصرياً أمام المدير الرئيسي).
• يتخذ المدير على رأس التسلسل الهرمي دائمًا قرارات مختصة، حيث يتم تشكيلها على أساس تحليل موضوعي لأنشطة جميع الإدارات (مثل هذا التحليل ممكن بسبب النقل الجزئي لسلطاتهم إلى رؤساء الإدارات، الذين يزودون الرئيس بتقرير دوري عن أنشطة قسمهم).
• يضمن مبدأ الإدارة الخطية الوظيفية استقرار المؤسسة أو المشروع على المدى الطويل؛
• فرصة الوصول إلى مستوى عال من استخدام القدرات الإنتاجية والفكرية.
• نتائج سريعة عند تنظيم عمليات الإنتاج الجديدة، عند التعامل مع التطورات الواعدة لمنتجات المعلومات.
• تقليل استهلاك الموارد في عمليات الإنتاج، مما يقلل من تكاليف العمالة على جميع مستويات الإدارة.
• فرص واسعة للبحث عن الأسواق (وهذا ينطبق على كل من المنتجات المصنعة وتقنيات الإنتاج المتقدمة ومنتجات المعلومات).
• وقد اجتذبت هذه الهياكل الإدارية دائما المستثمرين، مما يزيد بشكل كبير من القدرة الإنتاجية ويضمن الدخل.

عيوب الهيكل الخطي الوظيفي

• في بعض الأحيان يكون اهتمام المديرين التنفيذيين بنتائج مستواهم مرتفعًا جدًا.
• بعض المشاكل في علاقة الروابط مع بعضها البعض.
• في بعض الأحيان يكون هناك نقص في فهم أن الجميع يعملون لتحقيق نفس الهدف المشترك.
• مع التغيرات في الأسواق، قد يتباطأ رد الفعل العام للمؤسسة على التغييرات التي حدثت (يحتاج المدير إلى انتظار رد فعل كل رابط، واتخاذ القرار اللازم بعد تلقي المعلومات من كل مدير رابط).
• يقتصر كل مدير مباشر على اتخاذ قرارات مستقلة (يجب تنسيق جميع أفعالهم مع الإجراء الرئيسي، ويتحول هذا أحيانًا إلى مضيعة للوقت لا معنى لها).

بضع كلمات لتلخيص ما سبق

الهيكل الوظيفي الخطي هو تصميم دوائر التحكم الكلاسيكية. وتعود جذورها إلى التاريخ. كانت التلميحات الأولى لذلك عند ولادة إنتاج المصنع. ومنذ ذلك الحين، شهد المخطط العديد من التغييرات، ولكن المبدأ بقي كما هو. التقسيمات الخطية هي الإنتاج المباشر. الإدارات الوظيفية هي شؤون الموظفين والمالية والمواد الخام والمواد والأرقام القانونية والقانونية لضمان سير عملية الإنتاج.

بفضل البنية الخطية الوظيفية، تمكن المجتمع من الانتقال من التوجه الزراعي إلى التوجه الصناعي. بمساعدتها، من السهل جدًا إدارة الصناعات المعقدة تقنيًا. تعتمد إدارة العديد من الشركات العملاقة على مخطط وظيفي خطي.

إن التوسع في أي إنتاج سيكشف دائمًا عن عيوب الإدارة الخطية البحتة وسيواجه المدير بالحاجة إلى التحول إلى مبدأ الإدارة الخطية الوظيفية.