مميزات الإرشاد التحفيزي للمدمنين باستخدام طريقة الجدار. كيفية مساعدة الناس على التغيير

بيت / سابق

الصفحة الحالية: 1 (يحتوي الكتاب على 43 صفحة إجمالاً) [مقطع القراءة المتاح: 29 صفحة]

وليام ر. ميلر، ستيفن رولنيك
الاستشارة التحفيزية
كيفية مساعدة الناس على التغيير

ويليام ر. ميلر، دكتوراه؛ وستيفن رولنيك، دكتوراه

المقابلات التحفيزية،

الطبعة الثالثة: مساعدة الناس على التغيير

سلسلة "كلاسيكيات علم النفس"

قسم من منشورات جيلفورد، وشركة

* * *

إهداء إلى صديقنا وزميلنا العزيز الذي رحل،

الدكتور غي أزولاي.

وليام ر. ميلر

مع الامتنان والحب

جاكوب وستيفان ومايا وناثان ونينا

ستيفن رولنيك

عن المؤلفين

ويليام ر. ميلر، دكتوراه، هو أستاذ فخري متميز في علم النفس والطب النفسي في جامعة نيو مكسيكو. لقد صاغ مصطلح "الإرشاد التحفيزي" عام 1983 في مقال نشر في مجلة العلاج النفسي السلوكي وفي الطبعة الأولى من كتاب الاستشارة التحفيزية، الذي شارك في تأليفه مع ستيفن رولنيك عام 1991. كان التركيز الرئيسي لأبحاث الدكتور ميلر على علم نفس التغيير هو علاج الإدمان والوقاية منه. ومن بين الأوسمة الأخرى، حصل على جائزة جيلينك الدولية، وجائزتي الإنجاز مدى الحياة من جمعية علم النفس الأمريكية، وجائزة مؤسسة روبرت وود جونسون للابتكار في مواد الإدمان. أدرج معهد المعلومات العلمية الدكتور ميلر كواحد من أكثر العلماء استشهاداً في العالم.

ستيفن رولنيك، دكتوراه، هو محاضر في تقنيات الاتصالات الصحية، كلية الطب بجامعة كارديف، كارديف، ويلز، المملكة المتحدة. لقد عمل لسنوات عديدة كطبيب نفساني إكلينيكي في مجال الصحة العقلية والرعاية الأولية قبل أن يحول انتباهه إلى كيفية استخدام الاستشارة التحفيزية لتقديم استشارات تحفيزية في مجال الصحة والعمل الاجتماعي. وقد تم نشر أبحاث وتوجيهات الدكتور رولنيك، والتي تم استخدامها بشكل جيد في الممارسة العملية، على نطاق واسع، ويستمر عمله في تنفيذ هذه الطريقة، مع التركيز على الأطفال في أفريقيا المصابين بفيروس نقص المناعة البشرية/الإيدز والمراهقات الحوامل من المجتمعات المحرومة. حصل الدكتور رولنيك والدكتور ميلر على جائزة Angel Award من الأكاديمية الأمريكية للاتصالات الصحية.

مقدمة الطبعة الثالثة

تم نشر هذا المنشور بعد مرور 30 عامًا على ظهور مصطلح "الاستشارة التحفيزية" (MC) لأول مرة. نشأ مفهوم الذكاء الاصطناعي في محادثات جرت في النرويج عام 1982، ونُشرت عام 1983 في مقالة صحفية تم فيها وصف الذكاء الاصطناعي لأول مرة. نُشرت الطبعة الأولى من هذا الكتاب، المخصصة أصلاً للإدمان، في عام 1991. وكانت الطبعة الثانية، التي نُشرت في عام 2002، مختلفة تمامًا، وتهدف إلى إعداد الناس للتغيير في مجموعة واسعة من مجالات المشكلات. وبعد مرور عشر سنوات، تختلف هذه الطبعة الثالثة عن الثانية بقدر اختلاف الطبعة الثانية عن الطبعة الأولى.

وقد أشارت أكثر من 25000 مقالة علمية إلى عضو الكنيست، وتم نشر 200 تجربة سريرية عشوائية على عضو الكنيست. علاوة على ذلك، فقد تم نشر معظمها بعد ظهور الطبعة الثانية. قدمت الدراسة معرفة جديدة مهمة حول عملية ونتائج MI، والأبعاد النفسية اللغوية للتغيير، وكيف يتعلم الممارسون MI.

ونتيجة لتطور هذا الموضوع، مع مرور الوقت، أصبحت الحاجة إلى كتابة طبعة جديدة واضحة. لقد تطور فهمنا وطريقة تدريس MI تدريجيًا. مثل الطبعة الثانية، تهدف هذه الطبعة إلى تسهيل عملية التغيير من خلال مجموعة واسعة من المواضيع والإعدادات. توفر الطبعة الثالثة التفسير الأكثر شمولاً لـ MI حتى الآن، بما يتجاوز تطبيقاته المحددة في إعدادات محددة تمت مناقشتها في مكان آخر (Arkowitz, Westra, Miller, & Rollnick, 2008; Hohman, 2012; Naar-King & Suarez, 2011; Rollnick, Miller, & بتلر، 2008؛ ويسترا، 2012).

هذه الطبعة مختلفة في نواح كثيرة. أكثر من 90% من محتواه جديد. ولا يقترح مراحل ومبادئ MI. وبدلاً من ذلك، قمنا في الطبعة الثالثة بوصف العمليات الأساسية التي ينطوي عليها هذا النهج، وهي المشاركة والتركيز والتحفيز والتخطيط، والتي تم هيكلة هذا الكتاب حولها.

نأمل أن يساعد نموذج العمليات الأربع هذا في توضيح كيفية ظهور MI في الممارسة العملية. نحن نستكشف إمكانيات استخدام الذكاء الاصطناعي في عملية التغيير، وليس فقط من حيث التغييرات السلوكية. تمت إضافة معرفة جديدة مهمة حول العمليات الأساسية وتدريب MI. وننظر إلى اللفظ المتماسك على أنه عكس اللفظ المتغير، ونبين كيفية تمييزه عن علامات الخلاف في العلاقة الإرشادية، متخليين عن مفهوم المقاومة الذي اعتمدنا عليه سابقا.

نناقش أيضًا حالتين استشاريتين خاصتين تختلفان إلى حد ما عن MI السائد ولكنهما لا يزالان يستخدمان أطره وأساليبه المفاهيمية: الاستشارة المحايدة (الفصل 17) وتنمية مشاعر عدم التطابق لدى الأشخاص الذين لا يشعرون بعد (أو لم يعودوا) يشعرون بعدم التطابق (الفصل 18). يتضمن الكتاب الآن أمثلة مرئية جديدة، ومسردًا لمصطلحات MC، وقائمة مراجع محدثة. تتوفر موارد إضافية على www.guilford.eom/p/miller2. لقد أعطينا الأولوية عمدًا للجانب العملي لتطبيق الذكاء الاصطناعي، ووضعنا مناقشة التاريخ والنظرية والأدلة التجريبية العلمية وتقييم الموثوقية في نهاية الكتاب.

على الرغم من حقيقة أننا نعرف عن منهجية MI أكثر بكثير مما نعرفه قبل عشر سنوات، إلا أنها لا تزال دون تغيير (ولا ينبغي أن تغير) جوهر MI، والأساس الأساسي للكتاب، وإعداد الكتاب ونظرته للعالم. كما هو الحال في الموسيقى هناك موضوع وأشكاله المختلفة، يمكن تتبع نفس الفكرة المهيمنة في جميع الإصدارات الثلاثة، على الرغم من حقيقة أن الأوصاف المحددة لـ MK قد تتغير بمرور الوقت.

نحن نواصل التأكيد على أن MI يتضمن شراكة مشتركة مع المرضى، والتشجيع المحترم لدوافعهم وحكمتهم، والقبول الكامل والوعي بأن التغيير في نهاية المطاف هو خيار شخصي لكل شخص، والاستقلالية التي لا يمكن أخذها وإيقافها ببساطة، بغض النظر كم كنت تريد في بعض الأحيان ذلك. أضفنا إلى هذا التركيز على التعاطف باعتباره العنصر الرابع في الطبيعة البشرية البحتة. نريد أن يقوم MI بتضمين هذا العنصر في الممارسة العملية. وصف إريك فروم شكل الحب غير الأناني وغير المشروط بأنه رغبة شخص ما في رفاهية ونمو شخص آخر. في علم الأخلاق الطبية، يسمى هذا الشكل من الحب مبدأ الإحسان، في البوذية - ميتا، في اليهودية - شيسيد(سمة رجل مستقيم)، في الإسلام – رحمة، في المسيحية في القرن الأول - مندهشا(لويس، 1960؛ ميلر، 2000؛ ريتشاردسون، 2012). أيًا كان اسمها، فهي تشير إلى الاتصال بمن نخدمه، والذي حدده بوبر (1971) كنوع من العلاقة التقييمية "أنا-أنت"، على عكس كائنات التلاعب (أنا-هو). تحدث بعض عمليات التأثير بين الأشخاص الموصوفة في MI (غالبًا دون وعي) في الكلام اليومي، ويتم تطبيق بعضها على وجه التحديد في سياقات مختلفة، مثل المبيعات والتسويق والسياسة، حيث لا يكون التعاطف مركزيًا (على الرغم من أنه قد يكون كذلك).

يتقاطع الذكاء الاصطناعي في جوهره مع حكمة التعاطف التي تعود إلى آلاف السنين، والتي انتقلت عبر الزمن والثقافات، وكيف يتفاوض الناس على التغيير مع بعضهم البعض. ربما لهذا السبب، فإن الممارسين الذين يواجهون MC يختبرون أحيانًا الشعور بالاعترافكما لو كانوا يعرفون عنه دائمًا. هذا صحيح إلى حد ما. كان هدفنا هو جعل MC متاحًا للوصف الدقيق والدراسة والبحث والاستخدام العملي.

عن اللغة

حاليا، يتم استخدام MK في مواقف مختلفة. اعتمادًا على السياق، يمكن تعريف متلقي MI على أنهم عملاء أو مرضى أو طلاب أو مشرفون أو مستهلكون أو مجرمون أو مقيمون. وبالمثل، يمكن توفير MI من قبل الاستشاريين أو المعلمين أو المعالجين أو المدربين أو الممارسين أو الأطباء أو الممرضات. لقد استخدمنا أحيانًا سياقًا محددًا في هذا الكتاب، لكن الكثير من نقاشنا حول MI هو عالمي ويمكن تطبيقه على مجموعة متنوعة من الإعدادات. ضمن التقليد المكتوب، استخدمنا بشكل شائع مصطلحات "استشاري" أو "طبيب" أو "ممارس" للإشارة إلى أولئك الذين يقومون عادةً بأداء MI، و"العميل" أو ببساطة "شخص" كمصطلح عام للإشارة إلى أولئك الذين يعملون لصالحهم أرسل عضو الكنيست. للحفاظ على الاتساق في العديد من أمثلة الحوار السريري الواردة في هذا الكتاب، أشرنا إليهم على أنهم استشاريون وعميل، بغض النظر عن الإعداد المحدد.

مصطلح “الاستشارات التحفيزية” يظهر في الكتاب أكثر من ألف مرة، لذلك قررنا استخدام الاختصار “MK”، وهو أبسط بكثير من وصف المصطلح كاملاً في كل مرة، رغم أننا لا ننكر وجود عوامل أخرى. معاني محددة لهذا الاختصار. بعض المصطلحات الموجودة في الكلام اليومي تكتسب معاني محددة في سياق MC. سيتمكن معظم القراء من فهم هذه المعاني بسهولة من الشرح الذي قدمناه في البداية أو من السياق، أو قد يرجعون إلى مسرد مصطلحات MC الواردة في الملحق أ إذا كان هناك شك.

شكر وتقدير

نحن مدينون لمجتمع رائع من الزملاء المعروفين باسم MINT (شبكة المقابلات التحفيزية للمدربين) لتحفيز المناقشات التي أبلغتنا لسنوات عديدة أثناء قيامنا بإعداد الإصدارين الثاني والثالث من الاستشارة التحفيزية. لقد كان جيف إليسون مصدرًا لا نهاية له للإلهام والتفكير الإبداعي حول الذكاء الاصطناعي، حيث يزودنا بالاستعارات والوضوح المفاهيمي والعديد من الأفكار الرائعة حول كيفية إيصال الذكاء الاصطناعي للآخرين. قام عالم اللغة النفسي بول أمرهين باكتشافات أساسية حول عمليات الكلام الكامنة وراء الذكاء الاصطناعي والتي كان لها تأثير كبير على كيفية فهمنا لتغيير الكلام اليوم. لقد كانت البروفيسور تيريزا مويرز في طليعة أبحاث وتدريس الذكاء الاصطناعي، مما ساعدنا على تعزيز فهمنا لكيفية عمل الذكاء الاصطناعي من خلال تطبيق نهج علمي مع التعرف بوضوح على حدوده.

هذا هو الكتاب التاسع الذي قمنا بكتابته ونشره بالتعاون مع مطبعة جيلدفورد.

بالإضافة إلى ذلك، أصبحنا محررين لسلسلة من الكتب الأخرى من دار النشر جيلفورد حول موضوع MK. بعد أن عملنا مع العديد من الناشرين الآخرين، ما زلنا نشعر بالدهشة والامتنان للمستوى الرائع من الرعاية وجودة الإنتاج والاهتمام بالتفاصيل الذي أظهرته جيلدفورد. لقد كان من دواعي سروري حقًا العمل مع ناشرين مثل جيم نيجو وكيتي مور على مر السنين، ربما ليس في عملية إعادة الكتابة، ولكن في جودة المنتج النهائي. قدمت محررة هذا الكتاب، جينيفر ديبريما، مرة أخرى مساعدة كبيرة في تحسين النص. أخيرًا، نشكر مرة أخرى تيريزا مويرز على مراجعة المخطوطة وتقديم اقتراحات للمساعدة في جعل النص أكثر سلاسة ووضوحًا.

قائمة أكثر اكتمالا من الأدبيات حول MI، ومثالين توضيحيين مع التعليقات التوضيحية، والأسئلة العاكسة لكل فصل، وطريقة فرز البطاقات لدراسة القيم الشخصية ومسرد مصطلحات MI متاحة على الموقع الإلكتروني: www.guilford.com/p / ميلر2.

الجزء الأول
ما هي الاستشارة التحفيزية؟

ستبدأ محادثتنا على المستوى الأكثر عمومية: من خلال تحديد ووضع الحدود ووصف الطريقة السريرية للاستشارة التحفيزية (MC). وفي هذه الفصول، لا نقدم تعريفًا واحدًا، بل ثلاثة تعريفات للتعقيد المتزايد. نقدم في الفصل الأول تعريفًا يسهل الوصول إليه ومناسبًا للإجابة على السؤال: "لماذا هذا ضروري؟" ويصف الفصل الثاني الطبيعة الداخلية واتجاهات الذكاء الاصطناعي التي نعتبرها ضرورية للممارسة الجيدة. نقدم في هذا الفصل تعريفًا عمليًا لـ MI مناسبًا للممارس ويجيب على السؤال: "لماذا أرغب في تعلم هذا وكيف يمكنني استخدامه؟" ثم، في الفصل الثالث، نستعرض الطريقة السريرية، ونصف نموذجًا جديدًا لفهم MC ونقترح تعريفًا علاجيًا تقنيًا يجيب على سؤال كيفية عمله.

الفصل 1
محادثات حول التغيير

ليست الأشياء هي التي تتغير؛ نحن نتغير.

هنري ديفيد ثورو

الشخص الغبي لا يحب المعرفة، بل يحب إظهار ذكائه فقط.

كتاب أمثال سليمان 18: 2

المحادثات حول التغيير تحدث بشكل طبيعي كل يوم. نسأل بعضنا البعض عن الأشياء. وفي الوقت نفسه، نحن حساسون للغاية تجاه جوانب الكلام الطبيعي التي تشير لنا إلى التردد والرغبة والاهتمام. في الواقع، الوظيفة الأساسية للكلام، بالإضافة إلى نقل المعلومات، هي تحفيز سلوك الآخر والتأثير عليه. يمكن أن يكون هذا بسيطًا مثل طلب الملح، أو معقدًا مثل التفاوض على المستوى الدولي.

هناك أيضًا محادثات تغيير محددة تأخذ شكل استشارة مع أحد المتخصصين، حيث يسعى شخص ما لمساعدة شخص آخر في تغيير شيء ما. يشارك المستشارون والأخصائيون الاجتماعيون ورجال الدين وعلماء النفس والمدربون وضباط المراقبة والمعلمون بانتظام في هذه المحادثات. ويرتبط جزء كبير من عمل النظام الصحي بالحالات المزمنة، حيث يحدد سلوك الناس وأسلوب حياتهم مستقبلهم ونوعية حياتهم وطول حياتهم. وبالتالي، يشارك الأطباء وأطباء الأسنان والممرضون وأخصائيو التغذية والمثقفون الصحيون بانتظام في محادثات تغيير السلوك ونمط الحياة (Rollnick, Miller, & Butler, 2008).

تركز المحادثات المهنية الأخرى على التغيير الذي لا يرتبط مباشرة بالسلوك، إلا إذا تم فهم "السلوك" على نطاق واسع على أنه التجربة الإنسانية بأكملها. فالقدرة على المسامحة، على سبيل المثال، هي مسألة نفسية مهمة لها عواقب صحية مهمة (ورثينجتون، 2003، 2005). يمكن أن يكون موضوع المغفرة شخصًا قد مات بالفعل، ويمكن أن يؤثر ذلك على الصحة العقلية والعاطفية الداخلية بدلاً من السلوك الخارجي.

تعد الصورة الذاتية والقرارات واختيارات الحياة والحزن والقبول من المشكلات السريرية الشائعة التي يمكن أن تؤثر على السلوك بينما تكون موضوعًا للقرارات الداخلية. في هذا المنشور، سلطنا الضوء على هذا النوع من التغيير باعتباره موضوعًا مهمًا للنظر فيه ضمن إطار MI (Wagner & Ingersoll, 2009). يلفت MI الانتباه إلى محادثات التغيير الروتينية لفعاليتها، لا سيما في السياقات التي يكون فيها شخص ما في دور مساعد لآخر. وتشير تجربتنا إلى أن العديد من هذه المحادثات تتم بشكل غير فعال، على الرغم من حسن النوايا. الهدف من MI هو إيجاد مسار بناء من خلال تحديات الموقف الذي غالبا ما ينشأ عندما يقوم أحد المتخصصين في المساعدة بالعمل مع دافع شخص ما للتغيير. على وجه الخصوص، يتيح لك MI تنظيم محادثة بطريقة تجعل الأشخاص يشاركون بشكل مستقل في التغيير، بناءً على قيمهم واهتماماتهم الخاصة. لا تنعكس المواقف الحياتية في الكلام فحسب، بل تأخذ شكلاً معينًا بفضله.

استمرارية الأنماط

دعونا نتخيل أن المحادثات المساعدة تقع على طول سلسلة متصلة (انظر الجدول 1.1). من ناحية، يوجد أسلوب التوجيه، حيث يقدم المحترف المساعد المعلومات والتوجيه والمشورة. المدير هو الذي يقول للناس ماذا وكيف يجب عليهم أن يفعلوا. المحتوى الضمني للتواصل في الأسلوب التوجيهي هو "أنا أعرف ما عليك القيام به، ويجب عليك القيام به بهذه الطريقة". يحتوي أسلوب التوجيه على أدوار إضافية لكائن التحكم، مثل الخضوع والطاعة والتنفيذ. المثال الأكثر شيوعًا للإدارة هو الطريقة التي يشرح بها المعالج كيفية تناول الأدوية بشكل صحيح، أو الطريقة التي يتحدث بها ضابط المراقبة عن عواقب الامتثال أو عدم الامتثال للمتطلبات التي تفرضها المحكمة.

وفي الطرف المقابل من هذه السلسلة يوجد النمط المصاحب. يهتم المستمعون الجيدون بما يقوله الشخص الآخر، ويسعون إلى الفهم، ويمتنعون بكل احترام (لفترة على الأقل) عن إضافة معلوماتهم الخاصة. المحتوى الضمني لتواصل المحترف المساعد مع الأسلوب المصاحب هو "أنا أثق في حدسك السليم، وسأكون هناك، وسأدعك تقرر ذلك بطريقتك الخاصة". الأدوار الإضافية للأسلوب المصاحب: أخذ زمام المبادرة، والمضي قدمًا، والاستكشاف. في بعض الأحيان، من الناحية العملية، أفضل ما يمكنك فعله هو الاستماع ببساطة، ولعب دور الرفيق، على سبيل المثال مريض يحتضر تم بالفعل القيام بكل ما هو ممكن من أجله، أو عميل جاء إلى جلسة مليئة بالمشاعر القوية .

الجدول 1.1.

استمرارية أساليب الاتصال

في المنتصف هو أسلوب التوجيه. تخيل أنك مسافر إلى بلد آخر وتستأجر دليلاً لمساعدتك. لا تتضمن مسؤوليات وظيفة المرشد اتخاذ القرارات بشأن الموعد الذي يجب أن تصل فيه، وإلى أين تذهب، وماذا ترى، وماذا تفعل. لكن المرشد الجيد لن يتبعك أينما تريد الذهاب فحسب. سيكون المرشد المحترف أيضًا مستمعًا جيدًا ويقدم معرفته وخبرته المهنية عند الحاجة.

يحتل MI موقعًا وسطًا بين الأسلوب التوجيهي والأسلوب المصاحب، بما في ذلك الجوانب المختلفة لكليهما. وهكذا، عند مساعدة الأطفال على التعامل مع مهمة جديدة، لا يقوم الشخص البالغ بالكثير ولا بالقليل جدًا، كما لو كان يرشدهم. يسرد الجدول 1.2 الأفعال المرتبطة بكل من أنماط الاتصال الثلاثة هذه. كل هذه الإجراءات تحدث بشكل طبيعي في الحياة اليومية.

منعكس تصحيحي

نحن نقدر ونعجب بأولئك الذين اختاروا مهنة المساعدة. أشار هنري نوين (2005) إلى أن "من يشارك شخصًا غريبًا في آلامه عن طيب خاطر هو حقًا رجل رائع"، ونحن نتفق معه.

إن حياة الخدمة للآخرين هي هدية لا نهاية لها. يمكن للعديد من الدوافع غير الأنانية أن تقود الناس إلى اختيار المهن المساعدة: الرغبة في رد الجميل، أو منع المعاناة وتخفيفها، أو نشر محبة الله، أو إحداث تأثير إيجابي على حياة الآخرين وفي العالم.

ومن المثير للسخرية أنه عندما نواجه مهمة مساعدة الأشخاص على التغيير، فإن هذه الدوافع نفسها يمكن أن تؤدي إلى الإفراط في استخدام أسلوب التحكم بطريقة غير فعالة أو حتى تؤدي إلى نتائج عكسية. يريد محترفو المساعدة المساعدة في تصحيح الأمور ووضع الأشخاص على طريق الصحة والرفاهية. إن مشاهدة الناس وهم يسيرون في الاتجاه الخاطئ يجعل من الطبيعي أن ترغب في الوقوف أمامهم والقول: "توقف! توقف! عد! ألا تستطيع أن ترى؟ هناك طريق أفضل هناك!"، وسيتم ذلك بأفضل النوايا وأفضل النوايا. نطلق على الرغبة في تصحيح ما نعتقد أنه خطأ لدى الناس ووضعهم على مسار أفضل اسم "رد الفعل التصحيحي" الذي ترجع أصوله إلى الرغبة في السيطرة. ماذا يمكن أن يكون الخطأ معه؟

الجدول 1.2.

الأفعال المرتبطة بأحد أساليب الاتصال

التناقض

تخيل الآن أن معظم الأشخاص الذين يريدون التغيير متناقضون بشأن التغيير. يرون أسبابًا للتغيير وأسبابًا لعدم التغيير. إنهم يريدون التغيير في نفس الوقت ولا يريدون ذلك. وهذا أمر طبيعي في حياة الإنسان. في الواقع، إنه جزء طبيعي من عملية التغيير، وخطوة على الطريق (ديكليمينتي، 2003؛ إنجل وأركويتز، 2005). إذا كنت متناقضًا، فأنت على بعد خطوة واحدة من التغيير.

هناك بعض الأشخاص الذين يحتاجون إلى التغيير (على الأقل في رأي الآخرين)، لكنهم أنفسهم لا يرون سببًا كافيًا للتغيير أو لا يرون أي سبب على الإطلاق. ربما يحبون كل شيء كما هو. ربما حاولوا التغيير في الماضي لكنهم استسلموا. بالنسبة لهم تطويرالتناقض حول التغيير يعني خطوة إلى الأمام! (المزيد عن هذا في الفصل 18.)

ومع ذلك، فإن التناقض هو بلا شك المرحلة التي يتعثر فيها الكثير من الناس في طريق التغيير. العديد من أولئك الذين يدخنون كثيرًا، أو يشربون الكثير من الكحول أو يمارسون رياضة قليلة جدًا، يدركون جيدًا الجانب السلبي لأسلوب حياتهم. يدرك العديد من الناجين من النوبات القلبية جيدًا أنه يجب عليهم التوقف عن التدخين، وممارسة الرياضة بانتظام، وتناول الأطعمة الصحية. يمكن للعديد من مرضى السكري أن يخبروا عن العواقب المروعة التي تأتي من عدم إبقاء مستويات الجلوكوز في الدم تحت السيطرة. من ناحية أخرى، يمكن للعديد من الأشخاص أيضًا وصف الآثار الإيجابية لتوفير المال، وممارسة النشاط البدني، وإعادة تدوير القمامة، وتناول الكثير من الفواكه والخضروات، والتعامل بلطف مع الآخرين. ومع ذلك، فإن الدوافع الأخرى، بما في ذلك الواعية، تعيق تنفيذ الإجراءات الصحيحة. التناقض هو الرغبة وعدم الرغبة في شيء ما في نفس الوقت، أو الرغبة في شيئين غير متوافقين في وقت واحد. لقد كانت هذه سمة من سمات الطبيعة البشرية منذ زمن سحيق.

التناقض هو مكان شائع يتوقف فيه الناس على طريق التغيير.

وبالتالي، فمن الطبيعي تمامًا أن تشعر بالتناقض عند الاستماع إلى نوعين مختلفين من العبارات في نفس الوقت. أحد هذه الأنواع هو حديث التغيير، حيث تساهم تصريحات الشخص في تغييره. في طبعتنا الأولى (Miller & Rollnick, 1991)، أطلقنا على هذه العبارات اسم "العبارات". تصريحات تحفيزية ذاتية. والعكس هو خطاب المحافظة، حيث يقوم الشخص بتقديم حججه الخاصة لعدم التغيير، للحفاظ على الوضع الراهن. إذا استمعت ببساطة إلى شخص ما في حالة من التناقض، فإن كلا النوعين من العبارات، التغيير والمحافظة، يظهران بشكل طبيعي، وغالبًا ما يكونان في نفس الجملة: "أحتاج إلى القيام بشيء بشأن وزني (بيان التغيير)، لكني لقد جرب كل شيء، ولم يبقى طبيعيًا لفترة طويلة (بيان إنقاذ). أريد أن أقول إنني أعلم أنني بحاجة إلى إنقاص الوزن بسبب صحتي (بيان التغيير)، لكني أحب فقط أن آكل (بيان المحافظة)." إن عبارة "نعم، ولكن..." تعني تراجعاً في التناقض.

هناك شيء مغرٍ في التناقض، حتى لو كان المرء يشعر بعدم الارتياح في مثل هذا الموقف. يمكن أن يعلق الناس في هذا الوضع لفترة طويلة، ويتأرجحون بين خيارين، أو مسارين، أو علاقتين. بمجرد أن يخطو الشخص خطوة نحو فرصة ما، تبدأ فرصة أخرى تبدو أكثر جاذبية. كلما اقتربت من اختيار خيار واحد، كلما ظهرت مساوئ هذا البديل، كلما زاد الانجذاب إلى خيار آخر. النمط الشائع هو التفكير في أسباب التغيير، ثم التفكير في أسباب عدم تغيير أي شيء، ثم التوقف عن التفكير في كل شيء. إن الطريق للخروج من حالة التناقض هو اختيار اتجاه واحد واتباعه، دون التوقف عن التحرك في الاتجاه المختار.

الحجج المؤيدة والمعارضة للتغيير موجودة بالفعل في الشخص المتناقض.

تخيل الآن ما يحدث عندما يلتقي شخص متناقض بشخص يريد المساعدة في منعكس التصحيح الخاص به. الحجج المؤيدة والمعارضة للتغيير موجودة بالفعل في الشخص المتناقض. سيكون رد الفعل الطبيعي للمساعد هو دعم الجانب "الجيد" من خلال شرح سبب أهمية التغيير وكيفية القيام بذلك. عند التحدث إلى شخص مدمن على الكحول، قد يقول لك أحد المتخصصين المساعدين: "لديك مشكلة خطيرة مع الشرب، وتحتاج إلى التوقف عن الشرب". وسيكون الرد المتوقع هو: "أوه نعم، أنا أفهم. أنا فقط لم أدرك مدى خطورة الأمر. حسنًا، سأعتني بالأمر". لكن الجواب الأرجح هو: "لا، ليس لدي مشكلة". وبالمثل، فإن رد الفعل الطبيعي للمتخصص المساعد عند تقديم المشورة لشاربة حامل هو التحدث عن الضرر الذي يسببه الكحول للطفل الذي لم يولد بعد.

ومع ذلك، على الأرجح، سمع هذا الشخص بالفعل كل الحجج "الجيدة" ليس فقط من الغرباء، ولكن أيضًا من صوته الداخلي. إن الشعور بالتناقض يشبه وجود لجنة صغيرة في عقلك لا يستطيع أعضاؤها الاتفاق على ما يجب فعله بعد ذلك. المحترف المساعد، الذي، تحت تأثير رد الفعل التصحيحي، يدعو إلى فوائد التغيير، يضيف صوته إلى جانب واحد من اللجنة الداخلية للشخص.

ماذا حدث بعد ذلك؟ هناك استجابة يمكن التنبؤ بها إلى حد ما عندما يسمع الشخص الذي يشعر أن لديه خيارين دعمًا من جانب واحد، معززًا بكلمات "نعم، ولكن ..." أو ببساطة "لكن ..." دون أي "نعم" (يحدث هذا في اللجان أيضاً).وداخلها خلاف). عند الدفاع عن موقف ما، من المرجح أن يقبل الشخص المتناقض الموقف المعاكس ويدافع عنه.

الجدول 1.3.
تأملات شخصية: في أصول الإرشاد التحفيزي
ليس من قبيل الصدفة أن نشأة MK كجزء من علاج الإدمان. لقد حيرتني أن كتابات وآراء الممارسين في هذا المجال كانت مليئة بالازدراء للأشخاص الذين يعانون من اضطرابات الاعتماد على المواد الكيميائية، ووصفت هؤلاء الأشخاص بأنهم كاذبون مرضيون لديهم آليات غير ناضجة للدفاع عن النفس بشكل مخيف، وينكرون الواقع ولا يأخذونه في الاعتبار. في تجربتي مع هؤلاء الأشخاص، لم يكن هذا هو الحال ولم يكن هناك سوى دليل علمي ضعيف جدًا على أنهم كمجموعة لديهم شخصيات منحرفة أو أن بنياتهم الدفاعية كانت مختلفة عن تلك الموجودة لدى الأشخاص العاديين. لذا، إذا كان هؤلاء الأشخاص قد دخلوا إلى عيادات الإدمان ولا يختلفون في تنوعهم عن بقية السكان، فكيف يمكن أن يبدأ الأطباء في معاملتهم على أنهم مختلفون وصعبون بشكل ميؤوس منه؟ عندما لا يتم تفسير أوجه التشابه في السلوك من خلال الخصائص الموجودة مسبقًا، سيكون من الطبيعي النظر إلى السياق والبيئة. هل يمكن أن يكون سبب التشابه الواضح في السلوك غير الطبيعي هو الطريقة التي عومل بها هؤلاء الأشخاص؟

فقط تذكر الثمانينيات. لقد كان علاج الإدمان في الولايات المتحدة في كثير من الأحيان سلطويًا للغاية، واستفزازيًا، وحتى مهينًا، استنادًا إلى أسلوب إدارة صارم. كأول تجربة لي في علاج الأشخاص الذين يعانون من مشاكل الكحول، كنت محظوظًا بالعمل في جناح كانت المواقف فيه مختلفة تمامًا، وبما أنني لم أكن أعرف سوى القليل جدًا عن إدمان الكحول، فقد اعتمدت بشدة على ما أخبرني به المرضى في الجناح، وتعلمت منهم وتعلمت منهم. حاولت أن أفهم معضلتهم. بدا لي أنهم كانوا بشكل عام أشخاصًا منفتحين ومهتمين ومدروسين، ويدركون جيدًا كل الفوضى التي تنشأ من شرب الكحول. ولهذا السبب، عندما بدأت قراءة الأوصاف السريرية، فكرت: "هذا مختلف تمامًا عن الأشخاص الذين رأيتهم!"

وسرعان ما أصبح واضحًا أن انفتاح المريض مقابل السلوك الدفاعي، وتغيير العبارات بدلاً من الحفاظ عليها، كان إلى حد كبير نتاج العلاقة العلاجية. تحدث المقاومة والتحفيز في سياق العلاقات الشخصية. وقد ثبت ذلك في الأبحاث ويمكن ملاحظته بسهولة في الممارسة الروتينية. من خلال طريقة الاستشارة، من الممكن زيادة أو تقليل دافعية المريض (أو انغلاقه)، مثل صوت الراديو. غالبًا ما يكون الإنكار في علاج الإدمان مشكلة أقل بالنسبة للمريض بقدر ما يكون اختبارًا لمهارات المستشار المهنية. إذا تم إجراء الاستشارة بطريقة تنشط آليات الدفاع وتولد حججا مضادة، فسيكون الناس أقل ميلا إلى التغيير. ستعيد مثل هذه الاستشارة تأكيد اعتقادات الأطباء بأن هؤلاء الأفراد صعبون وغير مستجيبين وغير قابلين للعلاج. هذه نبوءة ذاتية التحقق.

قررت أن أتعلم كيفية تقديم المشورة من أجل إيقاظ دافعية الناس للتغيير بدلاً من تفعيل آليات الدفاع لديهم. المبدأ البسيط الذي انبثق من مناقشاتنا السابقة هو جعل المريض، وليس الاستشاري، هو الذي يعبر عن أسباب التغيير. وكما تبين، فإن الاعتماد المفرط على أسلوب التوجيه لم يكن فريدًا في علاج الإدمان، وقد وجد MI تطبيقًا في مجالات أخرى مثل الرعاية الصحية والإصلاحيات والعمل الاجتماعي.

وليام ر. ميلر

قبل أن أقرأ المقال الأول عن MK، كانت لدي تجربة أثارت اهتمامي الإضافي. عملت كمساعدة ممرضة في مركز علاج للأشخاص الذين يعانون من مشاكل الكحول. مارس المركز فلسفة غير محظورة، وهو أمر مخيف للغاية عندما يكون عمرك 23 عامًا. وكانت مهمة هذا المركز هي مساعدة المرضى على التحول عن إنكار خطورة مشاكلهم، وإلا فإنهم سيستمرون في خداع أنفسهم والآخرين بشأن عادتهم المدمرة. ولم يكن من الصعب تحديد المرضى الذين كانوا "مقاومين" بشكل خاص أثناء المناقشات الجماعية أو في غرفة الاستراحة. تم تسجيل أحدهم في مجموعة للشباب التي كنت أقودها. وفي إحدى الأمسيات، دون أن يقول أي شيء خلال اجتماع جماعي، خرج وأطلق النار على زوجته ثم أطلق النار على نفسه أمام طفليه الصغيرين.

بعد عدة سنوات قرأت هذه الورقة (ميلر، 1983)، التي اقترحت أن الإنكار يمكن أن ينظر إليه على أنه تعبير عن العلاقات المختلة والتواصل المكسور. ويمكن تحويل هذا إلى شيء إيجابي باستخدام أسلوب تعاوني مع المرضى. لقد أدركت بشيء من الدهشة أن الميل الشخصي والمهني إلى إلقاء اللوم والحكم على الآخرين وتصنيفهم لكونهم "مقاومين" و"غير متحمسين" لا يقتصر على عالم الإدمان. لقد نشأت في أي مؤسسة طبية ووقائية أينما كنت. يقدم MI نهجا مختلفا للمحادثات حول التغيير.

ستيفن رولنيك

وتسمى هذه الظاهرة أحيانا "الإنكار"، أو "المقاومة"، أو "المعارضة"، ولكن لا يوجد شيء مرضي في ردود الفعل هذه. هذه هي طبيعة التناقض والصراع مع الذات.

الاستشارة التحفيزية. كيفية مساعدة الناس على التغيير وليام ر. ميلر، ستيفن رولنيك

(التقديرات: 1 ، متوسط: 5,00 من 5)

العنوان: الاستشارة التحفيزية. كيفية مساعدة الناس على التغيير
المؤلف: ويليام ر. ميلر، ستيفن رولنيك
عام 2013
النوع: علم النفس الأجنبي، كلاسيكيات علم النفس، العلاج النفسي

نبذة عن كتاب الاستشارات التحفيزية. "كيف نساعد الناس على التغيير" ويليام ر. ميلر، ستيفن رولنيك

يشعر معظم الأشخاص الذين يريدون التغيير بالتناقض تجاه التغيير. يرون أسبابًا للتغيير وأسبابًا لعدم التغيير. إنهم يريدون التغيير في نفس الوقت ولا يريدون ذلك. هذه هي الطبيعة البشرية. الاستشارة التحفيزية هي طريقة نفسية تخلق لدى الإنسان الرغبة في تغيير شيء ما في حياته. إن الدراسة التي كتبها W. R. Miller و S. Rollnick، مبتكرا الطريقة، هي عمل أساسي، في شكل يسهل الوصول إليه مع الأمثلة، يكشف عن جوهره ومهاراته الأساسية ويصوغ الهدف النهائي. يُنشر الكتاب باللغة الروسية لأول مرة.

لقد أصبح هذا الكتاب كلاسيكيًا، وقد أحدثت تقنية الاستشارة التحفيزية ضجة كبيرة في العالم أجمع.

على موقعنا الإلكتروني الخاص بالكتب lifeinbooks.net، يمكنك تنزيله مجانًا دون تسجيل أو قراءة كتاب "الاستشارات التحفيزية" عبر الإنترنت. كيفية مساعدة الأشخاص على التغيير" بقلم William R. Miller وStephen Rollnick بتنسيقات epub وfb2 وtxt وrtf وpdf لأجهزة iPad وiPhone وAndroid وKindle. سيمنحك الكتاب الكثير من اللحظات الممتعة والمتعة الحقيقية من القراءة. يمكنك شراء النسخة الكاملة من شريكنا. ستجد هنا أيضًا آخر الأخبار من العالم الأدبي، وتعرف على السيرة الذاتية لمؤلفيك المفضلين. بالنسبة للكتاب المبتدئين، يوجد قسم منفصل يحتوي على نصائح وحيل مفيدة، ومقالات مثيرة للاهتمام، بفضلها يمكنك تجربة يدك في الحرف الأدبية.

1. مبادئ الإرشاد التحفيزي.

2. تكنولوجيا الاستشارات التحفيزية.

السؤال رقم 1.هو أسلوب محادثة توجيهي موجه نحو العميل يهدف إلى إحداث تغييرات في السلوك من خلال توضيح وحل التناقض في توقعات العميل ومواقفه وعلاقاته. بالمقارنة مع الاستشارة غير التوجيهية، فهي أكثر تركيزًا وتوجيهًا نحو الهدف. إن تحديد وحل المشاعر والاتجاهات والاتجاهات المتناقضة هو الهدف الأساسي، ويقوم المرشد بالتوجيه بوعي في تحقيق هذا الهدف.

تستهدف المقابلات التحفيزية الأنواع التالية من العملاء:

· العملاء غير المستعدين للنظر في التغييرات في سلوكهم

· العملاء الذين لديهم شكوك حول التغيرات في سلوكهم

· العملاء الذين هم بصدد اتخاذ قرار لتغيير سلوكهم

تمت صياغة مبادئ المقابلات التحفيزية، بناءً على نموذج تحليل المعلومات، بواسطة J. Prochaska بناءً على تحليل المشكلات العملية في استخدام الأساليب التقليدية للتحفيز للعمل الإصلاحي النفسي مع العملاء الذين ليس لديهم نية واعية لتغيير حياتهم. سلوك المشكلة. بينما كان طالب جامعي، فقد J. Prochaska والده، الذي توفي نتيجة للاكتئاب الكحولي، بعد أن فقد الثقة في فعالية العلاج النفسي. قام J. Prochaska مع زميله K. DiClemente بدراسة الأشخاص الذين تمكنوا من إكمال دورة العلاج النفسي لإدمان التدخين بنجاح. وقد تم لفت انتباه الباحثين بشكل خاص إلى تحليل العوامل التحفيزية لتغيير السلوك لدى المرضى.

تشمل المتطلبات النظرية للطريقة مفهوم K. Rogers للحالة الحرجة للتغيير، ونظرية L. Festinger للتنافر المعرفي، ونظرية داريل بيم للإدراك الذاتي، بالإضافة إلى النموذج النظري لتغيير السلوك الذي وضعه J. Prochaska وK. .ديكليمينتي. تعتمد تقنية المقابلات التحفيزية على فكرة ميلر ورولينك حول الموقف المتناقض تجاه سلوك الفرد المشكل.

تهدف المقابلات التحفيزية إلى تنمية رغبة العميل في التحدث عن إمكانية تغيير سلوكه أو شخصيته وتقليل المقاومة عند التعامل مع طبيب نفساني. إن الدرجة التي يدافع بها العميل في المحادثة عن الوضع الحالي باعتباره غير قابل للتغيير تتناسب عكسيا مع رغبته في تغيير شيء ما في حياته. تشير الدرجة التي يبدأ بها العميل في الجدال لصالح أي تغييرات في سلوكه وشخصيته في المحادثة إلى إمكانية تحقيق هذه التغييرات في عملية التصحيح النفسي والتربوي. في أي موقف متفق عليه تجاه السلوك الإشكالي هناك تناقض، كل ما في الأمر هو أن العميل يركز على الجوانب الإيجابية للسلوك الإشكالي. بينما يجب على الطبيب النفسي أيضًا أن يبحث عن الجوانب السلبية، ويعرضها للمناقشة على قدم المساواة مع الجوانب الإيجابية. يتم الكشف عن ازدواجية العلاقة من خلال التعاطف وإعادة الصياغة وزيادة التركيز في تصور جوانب المشكلة وغياب الضغط فيما يتعلق بمسارات محددة للتغيير (مسارات التغيير يحددها العميل نفسه). يركز الطبيب النفسي فقط على التناقض الداخلي للعميل، وهو ما لا يعرفه.

تهدف المقابلة التحفيزية إلى تطوير حوار مع العميل حول التغييرات المحتملة في شخصيته وسلوكه، مع مراعاة احتياجاته ورغباته وتوجهاته القيمية وظروف حياته.

خلال المقابلات التحفيزية، يجب على الطبيب النفسي أن يسعى إلى تقليل مقاومة العميل للحوار حول التغييرات في شخصيته وسلوكه، لأن أي مقاومة تعكس عدم الرغبة في تنفيذ هذه التغييرات.

العلامات اللفظية لاستعداد العميل للتصحيح النفسي:

الرغبة في التغيير؛

تحديد القدرة على تغيير شيء ما في سلوك الفرد أو شخصيته؛

الوعي بأسباب ضرورة هذه التغييرات؛

الاتفاق على كيفية تغييره وما الذي يجب تغييره.

المهم ليس تكرار حدوث هذه العلامات في خطاب العميل، بل شدتها (القوة، الاقتناع بما يقال)، والتي على الأقل لا ينبغي أن تنخفض بنهاية المقابلة التحفيزية.

لإجراء مقابلة تحفيزية، يجب على الطبيب النفسي التأكد من وجود ستة عناصر مهمة (FRAMES) في الحوار مع العميل:

1. التغذية الراجعة غير التوجيهية وغير التقييمية (Feedback).

2. التأكيد على مسؤولية العميل في تغيير سلوكه (المسؤولية).

3. اكتشاف إمكانية حدوث أي تغيير (نصيحة) بالتعاون مع طبيب نفسي.

4. مناقشة القائمة الكاملة للأهداف البديلة المحتملة للتغيير (القائمة).

5. إظهار التعاطف عند مناقشة السلوك الإشكالي (Empathy).

6. دعم تفاؤل العميل بإمكانية التغيير (الكفاءة الذاتية).

مبادئ المقابلات التحفيزية:

1. تجنب الجدال مع العميل فيما يتعلق بشخصيته وسلوكه.

2. تقليص فرص مقاومة العميل.

3. التعبير عن التعاطف والتفاهم.

4. الكشف عن الاختلافات في وجهات النظر حول المشكلة.

5. تجنب المواجهة المباشرة لوجهات النظر.

6. التأكيد على ضرورة التغيير ورفع الوعي والأمل بأن التغيير ممكن.

تتطلب تقنية إجراء المقابلات التحفيزية تطوير مهارات معينة من قبل الاستشاري. تتميز هذه التقنية بعدد من الاختلافات عن تقنية المواجهة الكلاسيكية في تحديد وتقديم العناصر المتناقضة في وعي العميل وسلوكه.

تقنية المقابلة

1. تقييم مشاعر العميل وأفكاره فيما يتعلق باستعداده للتغيير. إدراك أن سلوك العميل قد لا يشكل مشكلة من وجهة نظره. كقاعدة عامة، في حالة التصحيح النفسي والتربوي، لا يريد العميل تغيير نفسه، بل الأشخاص من حوله هم من يريدون ذلك. لذلك، تحتاج أولاً إلى بناء علاقة وثقة مع العميل دون مواجهته. تعرف على ما حدث للعميل قبل ظهوره على الطبيب النفسي، وما هي الأحداث التي سبقت علاجه (وصوله). تأكد من مدح العميل على مجيئه لرؤية طبيب نفساني، على الرغم من أنه، في رأيه، لا توجد مشكلة معينة.

2. التأكيد على الاختيار الشخصي ومسؤولية العميل عن سلوكه وعن قرار التغيير أو عدمه.

3. تعزيز ظهور تقييم موضوعي لسلوك العميل، مع التركيز على إظهار مخاوفه الخاصة للعميل، وغموض المواقف والاتجاهات والتقييمات، وتجاهل الجوانب - الإشكالية - الأخرى في سلوكه وشخصيته. اطرح السؤال: "لماذا تعتقد أن من أحالك إليّ يعتقدون أن سلوكك أو شخصيتك يمثل مشكلة؟"

4. تشجيع العميل على الفحص الذاتي لمدى خطورة تلك العلامات السلوكية والشخصية الإشكالية التي يتحدث عنها الطبيب النفسي. الأسئلة المحتملة التي تشجع على استكشاف الذات:

1) ما مدى قلقك بشأن سلوكك وشخصيتك؟ إلى أي حد يتعارض ذلك مع أهدافك الأخرى في الحياة؟

2) ماذا يحدث إذا لم يتغير شيء؟

3) ماذا سيحدث لك إذا اعترفت بأن سلوكك يمثل مشكلة؟

إذا نشأت المقاومة، فمن الضروري التحدث عن المشاعر التي تنشأ لدى العميل في محادثة مع طبيب نفساني (بدء التفكير). المقاومة سببها الضغط الزائد من الطبيب النفسي.

4) ما هي العلامات الموجودة في شخصيتك أو سلوكك الكافية من وجهة نظرك لاعتبار نفسك أو سلوكك إشكاليا؟

5) هل فعلت أي شيء من قبل لتغيير شيء ما؟ ماذا بالضبط؟

لا يجب أن تقول أبدًا أن سلوك العميل يمثل مشكلة بالتأكيد! التزم بالخط القائل بأن هذا السلوك، من وجهة نظر معينة، قد يكون مشكلة. لهذا الغرض، يمكنك استخدام نتائج دراسة التشخيص النفسي (إذا أظهر العميل نفسه الرغبة في التعرف على هذه النتائج، فتأكد من سؤاله: "ماذا سيعطيك هذا؟"). حاول أن تظل خبيرًا خارجيًا في شخصية العميل أو سلوكه.

5. تعزيز الوعي المتزايد بالطبيعة الإشكالية والشكوك حول صحة الموقف المتفق عليه من جانب واحد فيما يتعلق بعدم التغيير.

6. شرح وتشخيص العواقب السلبية لعدم التغيير: “دعني أخبرك قليلاً عن عواقب هذا السلوك كما يراها الأشخاص الذين يعتمد عليهم مصيرك (أو كما يراهم الخبراء)…” انتهى قصتك مع السؤال: "ما رأيك في هذا؟"

7. تتشكل أهداف واستراتيجيات تغيير السلوك في عملية التفاعل بين العميل والطبيب النفسي، وتعتمد على الحقائق ودرجة قبول المشكلة، وعلى احتياجات العميل وتوجهاته القيمية وقدرته لإجراء التغييرات الضرورية والتي يمكن الوصول إليها (بسبب الموارد المتاحة). إن مشاركة العميل في عملية التغيير لها أهمية كبيرة. اسأله عن الخطوة التالية التي ينوي اتخاذها بعد انتهاء المحادثة؟

كإجراء تقييمي لتحديد مدى استعداد العميل للتصحيح النفسي والتربوي، يمكنك استخدام "خط الاستعداد" وهو مقياس من 1 إلى 10. تشير الأرقام الأولى إلى درجة عدم الاستعداد لتغيير السلوك أو الشخصية (1 - لا أفكار حول التغيير)، الأرقام الأخيرة - درجة الاستعداد للتغيير (10 - وجود خطط خاصة أو محاولات للتغيير). باستخدام هذه المسطرة يمكنك أيضًا قياس أهمية التغييرات المخطط لها للعميل والثقة في تحقيق الهدف.


غير جاهز	غير متأكد	مستعد

يجب أن يُطلب من العميل وضع علامة على المسطرة عند النقطة التي تكون فيها أفضل إجابة على السؤال "ما مدى أهمية التغيير بالنسبة لك؟" أو "ما مدى ثقتك في قدرتك على التغيير إذا قررت القيام بذلك؟"

إذا كان العميل في نطاق 1-3، فهذا يعني أنه غير مستعد للتصحيح؛ في حدود 4-7 - العميل غير متأكد من النتيجة الفعالة للتصحيح أو استعداده للتغيير. ثم يمكنك أن تسأل ما الذي يحتاجه العميل لاتخاذ خطوة نحو الفاصل الزمني 8-10؟ ما هي إيجابيات وسلبيات عدم التغيير؟ ما هي إيجابيات وسلبيات التغيير؟ يمكنك عمل جدول مقارن لـ "التكاليف والفوائد" إذا لم يتغير السلوك وإذا تغير السلوك.

إحدى الطرق لبناء علاقة وتقييم الاستعداد للتغيير هي أيضًا طلب وصف ليوم نموذجي يحدث فيه السلوك المشكل، من البداية إلى النهاية. ويساعد هذا الإجراء أيضًا على فهم السياق الثقافي الذي يحدث فيه السلوك المشكل. لا يجب التعليق على هذا الوصف من خلال طرح فرضيات تشرح بعض حقائق السلوك. من الأفضل التركيز على الأنماط السلوكية والمشاعر التي تنشأ فيها. اسأل فقط إذا كنت لا تفهم ما يقال (على سبيل المثال، في حالة المصطلحات) أو إذا كان العميل يفتقد شيئًا مهمًا لفهمك.

دعونا نقارن بين أسلوب تحفيز المواجهة (التقليدي) وأسلوب المقابلة التحفيزية.

تقنية المواجهة	تقنية المقابلة التحفيزية
وينصب التركيز على قبول العميل لمشكلته. القبول هو عامل مهم في التغيير.	إدراك أن سلوك العميل قد لا يشكل مشكلة من وجهة نظره.
التأكيد على العملية النفسية المرضية التي تؤثر على حرية العميل في الاختيار والحكم والتحكم في سلوكه.	التركيز على الاختيار الشخصي ومسؤولية العميل عن سلوكه.
يقدم المستشار أدلة مقنعة على أن سلوك العميل يمثل مشكلة من أجل إقناعه بقبول المشكلة على أنها مشكلة خاصة به.	يستطيع المستشار تسهيل إجراء تقييم موضوعي لسلوك العميل، لكن المستشار يركز على إظهار مخاوف العميل الخاصة.
ويُنظر إلى مقاومة الوعي وقبول المشكلة على أنها إنكار، باعتبارها صفة شخصية تتطلب المواجهة.	تعتبر المقاومة بمثابة رد فعل شخصي للعميل ناتج عن معاملة الاستشاري له.
يتم التغلب على المقاومة بمساعدة الحجج والتصحيح.	يتم التغلب على المقاومة عن طريق التفكير.
يتم تحديد الأهداف واستراتيجيات التصحيح من قبل الاستشاري. يُنظر إلى العميل الذي ينكر أهداف واستراتيجيات العلاج على أنه غير قادر على اتخاذ قرارات صحية.	تنشأ أهداف واستراتيجيات تغيير السلوك في عملية التفاعل بين العميل والاستشاري وتعتمد على الحقائق ودرجة قبول المشكلة. إن مشاركة العميل في عملية التغيير لها أهمية كبيرة

تختلف الاستشارة التحفيزية أيضًا عن التوجيه الكلاسيكي والتفاعل الكلاسيكي غير التوجيهي مع العميل.

النهج التوجيهي	الاستشارة التحفيزية
يفترض أن العميل لديه الدافع بالفعل للتغيير.	يطبق مبادئ واستراتيجيات محددة لتطوير الدافع للتغيير
يبحث ويحدد الأفكار غير الكافية في ذهن العميل.	يستكشف ملامح إدراك العميل للواقع دون تصنيف أو تصحيح هذه الميزات.
يصف استراتيجيات محددة للتعامل مع المشكلة.	يشرح الاستراتيجيات الممكنة لتغيير العميل والأشخاص من بيئة مهمة.
يعلم تقنيات المواجهة من خلال التعليمات المباشرة والتفسيرات والتدريب على المهارات والتغذية الراجعة حول إكمال المهام.	مسؤولية التغيير تقع على عاتق العميل؛ لا يُتوقع أي تدريب أو عرض للمهارات، ولا يتم تعيين أي تمارين.
مهارات محددة في حل المشكلات المطلوبة.	التأكيد على العملية الطبيعية للتطور المستقل من قبل العميل والأشخاص المحيطين به لمهارات حل المشكلات.

النهج غير التوجيهي	الاستشارة التحفيزية
يسمح للعميل بتحديد محتوى العملية واتجاهها.	يوجه العميل بشكل منهجي نحو تحفيز التغيير.
يتجنب النصائح المباشرة وردود الفعل من المستشار.	يتيح للمستشار تقديم المشورة الشخصية في الحالات المناسبة.
الاستماع التعاطفي هو أسلوب الاستشارة الأساسي.	يتم استخدام الاستماع التعاطفي بشكل انتقائي لالتقاط عملية معينة.
يتعامل مع مشاعر العميل وصراعاته عند ظهورها أثناء عملية الاستشارة.	تهدف إلى تنمية وإصلاح التناقضات في ذهن العميل من أجل تحفيزه على تغيير السلوك.

السؤال 2.تتلخص مسألة التكنولوجيا المستخدمة في إجراء المقابلات التحفيزية في مشكلتين: ما يمكن وما لا يمكن فعله في الاستشارة التحفيزية.

يستطيع:

- تقليل جاذبية السلوك الإشكالي .

من المهم أن توضح في أحد الاجتماعات الأولى مع العميل متى تكون مزايا وعيوب السلوك المشكل أكثر وضوحًا. قد يقول العديد من العملاء أن المتعة والآثار الإيجابية للسلوك المشكل قد انتهت منذ فترة طويلة، والآن لا يشعرون إلا بخيبة الأمل وعدم الرضا. ومع ذلك، فإن تقليل شدة هذا السلوك أو إيقافه تمامًا يبدو مستحيلًا بالنسبة لهم. الأسباب: الخوف من العواقب المتوقعة، والجهل بكيفية العيش بدون عادات إشكالية، والخوف من المواجهة مع الناس من البيئة المباشرة، والشعور بالذنب، وما إلى ذلك. ومن أجل التعامل مع مثل هذه المشاعر إلى حد ما، يصبح السلوك المشكل ضروريًا لفترة من الوقت وتتجلى فيه فوائد أكثر.

- زيادة المسؤولية الشخصية .

المسؤولية هي شيء يرفض الشخص الذي يعاني من مشكلة السلوك تحمله لفترة طويلة. كل شخص وكل شيء من حوله مسؤول عما يحدث له، وهو نفسه يشعر وكأنه ضحية لا تبدي أي مقاومة. قد يتكون هذا الفهم للمسؤولية من قرارات مستمرة بالانخراط في سلوكيات إشكالية، وقد يكون الأشخاص من البيئة المباشرة جزءًا من نظام مفرغ من هذه الأفكار. إن تكرار ما يقوله العميل باستمرار يؤدي في كثير من الأحيان إلى الوعي بخطورة الموقف. وبطبيعة الحال، لا ينبغي أن يكون لهذا التكرار دوافع اتهامية.

- الدعم في إيجاد بدائل للسلوك الإشكالي .

لفترة طويلة، لا يهتم العملاء حقًا بإيجاد بدائل لسلوكهم الإشكالي. لماذا؟ على الأرجح السبب يكمن في أنهم راضون عن دور الضحية.

فيما يلي مثال على إجراء مقابلة تحفيزية:

العميل: أنا حقًا لم أعد أهتم، لماذا يجب أن أقلق بشأن هذا؟

المستشار: هل تشعر بنفس اللامبالاة تجاه موتك؟

ك.ل: ماذا بقي؟ انظر فقط ماذا فعلت بهذا الخمر.

كانساس: تريد أن تقول أنه لا يمكنك الآن سوى الاستمرار في الشرب، ولم يتبق شيء آخر، أليس كذلك؟

ك.ل: نعم، هذا بالضبط ما أفكر فيه كثيرًا.

كانساس: لكنك مازلت لا تشعر بالسعادة حيال ذلك؟

ك.ل: أعتقد أنني أستطيع أن أبقي الأمر تحت السيطرة، لكنني نادراً ما أنجح.

كانساس: لكنه لا يزال يعمل، على الأقل في بعض الأحيان؟ وهذا ليس سيئا للغاية. ما رأيك في تلك اللحظات عندما تتمكن من كبح جماح نفسك؟

ك.ل.: عن أطفالي بالطبع! يمكنني كبح جماح نفسي من أجلهم.

كانساس: لذا، دعونا الآن نتوقف عند هذا: أنت عادة لا ترى فرصة للتوقف عن الشرب، وأحد الأشياء القليلة التي تمنحك مثل هذه الفرصة هو أطفالك. الآن قد أكون قادرًا على مساعدتك في معرفة ما إذا كان لديك القدرة على تغيير سلوكك. ما رأيته هو...

- توضيح أهدافك .

عندما يأتي العميل إلى اجتماع، يكون لديه بالفعل قصة طويلة جاهزة. عادة ما تعتمد هذه القصة على ما يريد المستشار سماعه منه. الكثير من المشاكل والصعوبات والديون ومعها مظهر غير سعيد. من المهم اكتشاف المشكلة الأساسية وصياغة الأهداف التي يجب العمل عليها بالتعاون مع العميل. تعد صياغة الأهداف من أصعب مهام المستشار. كمحترف، يمكنك قريبًا صياغة فكرة حول الخطوات التي يجب اتخاذها لإحداث التغيير. العميل، من ناحية أخرى، لديه أفكاره الخاصة.

يجب أن تكون الأهداف بارعة وجذابة. بمعنى آخر: محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق (من قبل كل من العميل والاستشاري) وواقعية بالنسبة للعميل وترتبط بفترة زمنية محددة.

يمكن البحث عن الأهداف في أي منطقة:

على سبيل المثال، قد يشيرون إلى القدرة (أو عدم القدرة) على التعامل مع الدوافع الكامنة وراء السلوك الإشكالي: "أريد أن أعرف لماذا لا أستطيع السيطرة على نفسي في مواقف معينة؟" قد تتعلق الأهداف بالجوانب العاطفية أو النفسية لسلوك المشكلة: "أريد أن أتعلم رؤية أهمية مشاعري" أو "أريد أن أتعلم عدم الرد على انتقادات الآخرين" أو "أريد أن أتعلم التحدث" عن مشاعري بالخوف والذنب." قد تتعلق الأهداف بالاسترخاء: "أريد أن أتعلم كيفية النوم بشكل أفضل". قد تتعلق الأهداف بزيادة الوعي: "أريد أن أكون على علم بالعواقب الفسيولوجية لشرب الخمر". قد تتعلق الأهداف بجوانب العلاقات الشخصية: "أريد أن أقوم بإعداد قائمة بمشاكلي وتحذير أحبائي بشأن وضعي (الموقف)". قد تتعلق الأهداف بالانتكاسة: "أريد أن أعرف ما هي المهارات التي أحتاجها حتى لا أسكر".

- إظهار التعاطف .

إن استخدام تقنيات الاستماع التعاطفي يخلق شعوراً بالقبول لدى العميل ويزيد من الكفاءة الذاتية. وهذا يحسن التعاون عن طريق تقليل المقاومة. قد يكون العميل قادرًا على مشاركة المزيد حول ما يربكه أو ما الذي يسبب له الشعور بالذنب.

- تعليق.

يشير هذا إلى تقنية النسخ المتطابق لتأكيد أو توضيح الفهم. لا ينبغي استخدام التغذية الراجعة في حد ذاتها إلا إذا كانت نتيجة لأسلوب النسخ المتطابق: فتكرار ما قاله العميل قد يدفعه إلى التشكيك في رأيك حول سلوكه أو موقفه أو مشكلته.

- إعطاء النصيحة .

هذه مسألة حساسة. قد يكون تقديم المشورة غير المشروطة بشأن تغيير السلوك موضع تقدير كبير من قبل العميل، ولكنه يؤدي في النهاية إلى عواقب مؤسفة للغاية. لأنه بعد ذلك يتحمل الاستشاري المسؤولية الكاملة عن التغيير. إذا قدمت نصيحة غير مهمة، فقد يتسبب ذلك في شعور العميل بأن المستشار غير كفء (بسبب الانتقال إلى منصب الاستشارة الكلاسيكية - سؤال وجواب). قد يكون الغرض من المشورة في الاستشارة التحفيزية هو نقل الخبرة والتقنيات المتعلقة بعواقب أو إمكانيات التغيير. ومهمة العميل هي تحويل هذه المعرفة، مع المعالج، إلى عمل يؤدي إلى التغيير.

ما هو غير مسموح به في الاستشارة التحفيزية.

تقييم سلوك العميل

إلقاء اللوم على العميل. هذه مهمة صعبة للغاية. من الصعب مقاومة الاتهامات - المفتوحة أحيانًا، والمخفية غالبًا. خاصة عندما يتأخر العميل عن الاجتماع، أو يكون غير قادر على تحقيق الهدف الذي تم تطويره بشكل مشترك بشكل كامل، أو عندما يتصرف بطريقة معينة. وبدلاً من البدء في استكشاف أسباب هذا السلوك معًا، يبدأ الاستشاري في إلقاء اللوم على العميل دون الاستماع إلى وجهة نظره.

المواجهة مع رأي الاستشاري.

المواجهة مع رأي العميل.

وضع العلامات. تتطلب هذه النقاط الثلاث توضيح أسباب قيامك بالاستشارات.

تقييم غير دقيق لمعنى السلوك المشكلة للعميل. عندما يقول العميل أن السلوك لا يمثل مشكلة حقًا أو أنه يستطيع إبقاء الوضع تحت السيطرة، فغالبًا ما ترتبط هذه التصريحات بمشاعر الذنب والعار.

الحزم غير المناسب (التوجيه). الكثير من التوجيه هو المقاومة. لا يكفي - الشعور بعدم اليقين وعدم القدرة على رؤية العملية وآفاقها.

ومن الأمثلة على ذلك نوع من المقابلات التحفيزية التي تم تطويرها لتقديم المشورة للعملاء الذين يتعاطون الكحول.

يتضمن النهج الذي طوره رولنيك مجموعة من ثماني إستراتيجيات، يستغرق إكمال كل منها من 5 إلى 15 دقيقة:

1) الإستراتيجية التمهيدية: نمط الحياة والتوتر واستهلاك الكحول

2) الاستراتيجية التمهيدية: الصحة واستهلاك الكحول

3) يوم / أسبوع / مناسبة الاستهلاك النموذجية

4) جيد وغير جيد في الاستهلاك

5) تقديم معلومات موضوعية

6) المستقبل والحاضر

7) الاهتمامات البحثية

8) المساعدة في اتخاذ القرار.

ومع انتقال المستشار إلى أسفل مجموعة الاستراتيجيات، يلزم وجود درجة متزايدة من استعداد العميل للتغيير. في حين أنه يمكن استخدام الاستراتيجيات الموجودة في أعلى القائمة مع جميع العملاء تقريبًا، إلا أنه لا يمكن استخدام العناصر الموجودة في أسفل القائمة إلا مع عدد صغير من العملاء الذين قرروا التغيير. الاستراتيجيات 1 و 2 هي استراتيجيات تمهيدية. تعمل الاستراتيجيتان 3 و4 على بناء الثقة ومساعدة المستشار على فهم ظروف العميل. مزيد من التقدم في القائمة يعتمد على درجة الاستعداد للتغيير. إذا أعرب العميل صراحة عن قلقه بشأن استهلاكه، فيمكن استخدام الاستراتيجيتين 7 و 8. إذا بدا أن العميل لا يهتم باستهلاكه، فيجب استخدام الاستراتيجيتين 5 و 6.

الإستراتيجية التمهيدية: نمط الحياة والتوتر واستهلاك الكحول

تتضمن هذه الإستراتيجية إجراء محادثة عامة حول نمط الحياة الحالي للعميل ثم التطرق إلى موضوع استهلاك الكحول بسؤال مفتوح: "ما هو دور الكحول في حياتك اليومية؟"

الاستراتيجية التمهيدية: الصحة واستهلاك الكحول

تعتبر هذه الإستراتيجية مفيدة بشكل خاص للاستخدام في إعدادات الممارسة العامة حيث يعتقد المستشار أن شرب العميل يسبب مشاكل. يتبع المسح الصحي العام سؤال بسيط ومفتوح مثل "ما هو دور الكحول في حياتك اليومية؟" أو "كيف يؤثر استهلاكك للكحول على صحتك؟"

يوم / أسبوع / مناسبة الاستهلاك النموذجية

تتضمن وظيفة هذه الإستراتيجية ما يلي: إقامة علاقة ثقة، ومساعدة العميل على التحدث بالتفصيل عن سلوكه الحالي دون الارتباط بأي مرض، وتقييم درجة استعداده للتغيير بمزيد من التفصيل. ونظرًا لأن المستشار لا يشير إلى أي مشكلة أو مخاوف، فإن هذه الإستراتيجية مفيدة بشكل خاص للعملاء الذين لا يبدو أنهم مستعدون للنظر في التغيير. تعد هذه أيضًا استراتيجية بداية مفيدة للعملاء الآخرين الذين لديهم استعداد أكبر، لأنها تساعد المستشار على فهم سياق السلوك بشأن هذه القضية وتساعد في جمع المعلومات اللازمة للتقييم.

يتم تحديد يوم أو أسبوع أو حدث استهلاك نموذجي ويبدأ المستشار بما يلي: "هل يمكننا أن نأخذ الـ 5-10 دقائق التالية ونصف هذا اليوم بأكمله (الأسبوع، حدث الاستهلاك) من البداية إلى النهاية؟ ماذا حدث بعد ذلك، كيف تم ذلك؟ "ما هو شعورك وما هو دور الكحول في حياتك اليومية؟ لنبدأ من البداية". الهدف الرئيسي هو توجيه العميل خلال سلسلة من الأحداث، مع الاهتمام بالسلوك والمشاعر، بأسئلة بسيطة ومفتوحة، والتي ستكون المساهمة الرئيسية للاستشاري في المحادثة.

جيد وليس جيد جدا

تساعد هذه الإستراتيجية على بناء الثقة وتوفير المعلومات والمساعدة في تقييم الاستعداد للتغيير. نحن هنا نقترب من تقييم الشكوك، مع تجنب كلمات مثل مشكلة أو قلق. يمكن أن يُسأل العميل: "ما فائدة استهلاكك للكحول بالنسبة لك؟" أو "ما الذي يعجبك في شربك؟" ثم يُسأل العميل "ما الذي تجده غير جيد في شربك؟" أو "ما الذي لا يعجبك في شربك؟" وبعد الإجابة على كلا السؤالين، يجب على المستشار تلخيص الأمر الجيد والسيئ، أن تقول على سبيل المثال: "شرب الكحول يساعدك على الاسترخاء، وتستمتع بالشرب مع الأصدقاء ويساعدك عندما تشعر بالإحباط حقًا. ومن ناحية أخرى، تقول إنك تشعر أحيانا أن الكحول يسيطر على سلوكك، وفي صباح يوم الاثنين تجد صعوبة في القيام بأي عمل".

توفير المعلومات

يعد توفير المعلومات للعميل مهمة عادية للمستشار. ومع ذلك، فإن الطريقة التي يتم بها تقديم المعلومات يمكن أن يكون لها تأثير حاسم على كيفية استجابة العميل ورد فعله. هناك ثلاث مراحل لتقديم المعلومات:

التأكد من جاهزية العميل لاستقبال المعلومات،

توصيل المعلومات بطريقة محايدة وعامة

اكتشف رد فعل العميل باستخدام أسئلة مفتوحة مثل "ما رأيك في هذا؟"

من المفيد أن تطلب في البداية إذن العميل لمشاركة المعلومات، باستخدام أسئلة مثل "أخبرني، هل أنت مهتم بمعرفة المزيد عن التأثيرات الصحية للكحول؟" من الأفضل توصيل المعلومات بشكل محايد، بالإشارة إلى ما يحدث عادة للأشخاص بشكل عام وليس لعميل معين.

المستقبل والحاضر

لا يمكن استخدام هذه الإستراتيجية إلا مع العملاء الذين يشعرون بالقلق على الأقل بشأن استهلاكهم. ومن خلال التركيز على التناقض بين ظروف العميل الحالية وكيف يريد أن يكون في المستقبل، يمكن اكتشاف التناقض الذي يمكن أن يكون قوة محفزة قوية للغاية. السؤال المفيد هو: "كيف تريد أن تتغير الأمور في المستقبل؟" ثم يحول المستشار انتباهه إلى اللحظة الحالية بسؤاله: "ما الذي يمنعك من القيام بما تريد الآن؟" و"كيف يؤثر استهلاكك للكحول عليك حاليًا؟" يؤدي هذا غالبًا إلى فحص مباشر للمخاوف المتعلقة باستهلاك الكحول ومسألة تغيير عادات الشرب.

اهتمامات البحث

تعتبر هذه الإستراتيجية هي الأهم لأنها توجه الجهود للحصول على معلومات من العميل حول مخاوفه بشأن شربه. ولا يمكن استخدامه إلا مع العملاء الذين لديهم مثل هذه المخاوف، وبالتالي لا يمكن استخدامه مع العميل الذي لا يفكر في التغيير. بعد سؤال العميل، "ما هي المخاوف التي لديك بشأن شربك للخمر؟" تتمثل الإستراتيجية ببساطة في تلخيص الاهتمام الأول ثم طرح السؤال، "ما هي المخاوف الأخرى التي لديك؟" وهكذا حتى يتم التعبير عن جميع المخاوف. تنتهي هذه الإستراتيجية بملخص لا يسلط الضوء على هذه المخاوف فحسب، بل يسلط الضوء أيضًا على فوائد شرب الكحول المعلنة للعميل؛ ويتم ذلك لمقارنة العناصر المتناقضة في ميزان الشكوك لدى العميل.

جزء من الصراع الداخلي للعميل يتكون من تخيل ما يمكن أن يحدث إذا قام بتغيير عادات الشرب الخاصة به. ومن ثم يمكن وضع استراتيجية مماثلة للتعامل مع المخاوف المتعلقة بالتغيير. قد يكون السؤال التمهيدي شيئًا مثل: "ما هي المخاوف التي لديك بشأن تقليل استهلاكك للكحول؟"

المساعدة في اتخاذ القرار

لا يمكن استخدام هذه الإستراتيجية إلا مع العملاء الذين لديهم بعض الرغبة في اتخاذ قرار بالتغيير. لا يحتاج العميل إلى التسرع في اتخاذ القرار. أنت بحاجة إلى تقديم خيارات للخطط المستقبلية بدلاً من تقديم مسار عمل واحد. يمكنك وصف ما فعله المرضى الآخرون في وضع مماثل. يجب أن يؤكد المستشار على أنك "أفضل من يحكم على الأفضل بالنسبة لك". يجب أن يتم توصيل المعلومات بطريقة محايدة وعامة. عدم التوصل إلى قرار بالتغيير لا يعني فشل المشاورة. غالبًا ما يتم إحباط قرارات التغيير؛ يجب أن يفهم العميل ذلك، ويجب أن يتم إخباره بأن الاتصال المستقبلي سيتم حتى لو لم يسير كل شيء كما هو مخطط له. غالبًا ما يكون الالتزام بالتغيير غير مستقر، ويجب على المستشار أن يتوقع ذلك ويتعاطف إذا كان العميل في موقف صعب.

تعد هذه الطريقة في التعامل مع العملاء بشكل فردي عند مناقشة تغيير السلوك مهارة جديدة للعديد من المستشارين. على الرغم من أن الأمر يستغرق وقتًا أطول، إلا أن النهج الشخصي أكثر فعالية من النصيحة وحدها، وبالتالي سيكون أكثر فائدة للمريض على المدى الطويل.

أخيرًا، يجب التأكيد على أن التدخلات الموجزة الموصوفة مصممة للعملاء الذين يشربون كميات خطرة أو ضارة من الكحول. العملاء الذين تظهر عليهم علامات الإدمان أو المرض الجسدي الخطير نتيجة لاستهلاكهم للكحول يحتاجون إلى نهج مختلف. قد يكون هدف التدخل في هذه الحالة هو الرصانة الكاملة والإحالة إلى الخدمات المتخصصة.

أسئلة الاختبار للمحاضرة.

1. ما هو الغرض من المقابلات التحفيزية؟

2. ما هي مهام الطبيب النفسي في عملية إجراء المقابلات التحفيزية؟

3. ما هي العلامات الموجودة في كلام العميل والتي تشير إلى استعداده للتغيير؟

4. ما هي مبادئ إجراء المقابلات التحفيزية؟

5. كيف يختلف أسلوب المقابلة التحفيزية عن أسلوب تحفيز المواجهة؟

6. ما الذي يمكن أن يلجأ إليه الأخصائي النفسي أثناء عملية إجراء المقابلات التحفيزية؟

7. ما الذي يجب على الطبيب النفسي تجنبه أثناء عملية إجراء المقابلات التحفيزية؟

فهرس.

1. أندرسون ب. مقابلة تحفيزية مختصرة // الكحول والرعاية الصحية الأولية. منشورات المكتب الإقليمي لمنظمة الصحة العالمية، السلسلة الأوروبية، رقم 64 (http://www.adic.org.ua/sirpatip).

2. أرونسون إي، ويلسون تي، إيكرت آر. علم النفس الاجتماعي. القوانين النفسية للسلوك الإنساني في المجتمع. – SPb.: Prime-EVROZNAK، 2004. ص. 223-241.

3. ميتيتش ب. كيفية إجراء محادثات العمل. – م: الاقتصاد، 1987. ص 78-106 (المجادلة: الأهداف، الشروط، التقنيات). أو: موروزوف أ.ف. سيكولوجية التأثير: القارئ. – سانت بطرسبورغ: بيتر، 2001.

4. بروخوروف إيه في، فيليزر يو إف، بروشاسكا جيه أوه. النموذج العابر للنظرية لتغيير السلوك وتطبيقه. مجلة "مسائل علم النفس"، العدد 2، 1994، ص 113-122.

الوحدة 3. الكفاءة: تحديد الجوانب الاجتماعية والنفسية للصعوبات الناشئة في المجالات الشخصية والشخصية والمهنية؛ فهم إمكانيات وقيود الأساليب المختلفة للتأثير على المكونات الاجتماعية والنفسية لبنية الشخصية.

عادةً ما نؤمن بالأفكار التي توصلنا إليها بأنفسنا أكثر من تلك التي تتبادر إلى أذهان الآخرين.

بليز باسكال "خواطر"

أنت قابلة تساعد في ولادة شخص ما. افعل الخير دون رياء أو ضجة. ساعد فيما يحدث وما تعتقد أنه يجب أن يحدث. إذا كان عليك أن تأخذ زمام المبادرة، فتصرف بطريقة تجعل الأم تشعر بمساعدتك، ولكن لا تسلبها حريتها ومسؤوليتها. عندما يولد الطفل، ستقول الأم: "لقد فعلنا ذلك بأنفسنا!" وهذا صحيح تماما.

جون هادر "طاو القيادة"

أربع عمليات للإرشاد التحفيزي

في الإصدارين الأولين، وصفنا مرحلتين من MI: تشكيل الدافع (المرحلة 1) وتعزيز الاستعداد لاتخاذ الإجراءات اللازمة (المرحلة 2). وهذا له مزاياه كدليل بسيط للعمل. على سبيل المثال: "احذر من التحدث فقط كيفالتغيير، وهو الأكثر انسجاما مع المرحلة الثانية، دون مناقشة الموضوع، لماذايجب أن يتغير، وهو ما يتوافق مع ما يحدث في المرحلة الأولى”. علاوة على ذلك، فإن هذا التمييز البسيط لا يعكس في الممارسة العملية عملية صنع القرار، التي غالبا ما تبدو دورية وليست خطية. كما بدت غير مكتملة. على سبيل المثال، أخبرنا الأطباء أنه يتعين عليهم في بعض الأحيان الاستمرار في استخدام MI لأن العملاء لا يشاركون في هذه العملية. هناك مشكلة أخرى صعبة بالنسبة للممارسين وهي تنوع التغييرات المحتملة التي يجب أخذها في الاعتبار، مما يجعل من الصعب تركيز المحادثة على أي شيء واحد.

ولتعريف هذه العمليات الأربع، اخترنا شكل الاسم اللفظي (في الأصل تم اختيار صيغة الفعل. - ملحوظة يحرر.): "المشاركة" و"التركيز" و"الاستحضار" و"التخطيط". يتم تنظيم هذا الكتاب حول هذه العمليات الأربع.

نعتزم في هذا الفصل تقديم لمحة عامة عن العمليات المركزية التي تنظم مسار MC. بمعنى ما، تظهر هذه العمليات بالترتيب الذي نصفها به. إذا فشلت في إشراك العميل، فمن غير المرجح أن تتمكن من المضي قدمًا. الإلهام، كما هو موصوف في الكتاب، ممكن فقط مع تركيز كبير للعقل. يعد اتخاذ القرار بإجراء التغيير شرطًا أساسيًا للتخطيط لكيفية القيام بذلك. بالإضافة إلى ذلك، جميع العمليات متكررة: قبل أن تنتهي إحدى العمليات، تكون العملية التالية قد بدأت بالفعل. يمكن أن تتدفق مع بعضها البعض وتتقاطع وتتكرر. إن اندماج هذه العمليات الأربع هو أفضل وصف لـ MC.

نظرًا لأن العمليات الأربع متسلسلة ومتكررة، فقد قررنا تمثيلها على شكل سلم (انظر الجدول 3.1). وتعتمد كل عملية لاحقة على العمليات الأساسية التي ظهرت سابقًا وما زالت تحدث، لتكون بمثابة الخلفية. أثناء المحادثة أو العمل، قد يصعد الشخص وينزل على الدرج، ويعود إلى الخطوة السابقة التي تتطلب اهتمامًا متكررًا.

المشاركة

أي علاقة تبدأ بفترة من المشاركة. عندما يأتي الناس للحصول على استشارة أو خدمة، فإنهم يهتمون ويحاولون تخيل كيف سيكون المتخصص وكيف سيقابلهم. الانطباع الأول هو الأقوى (جلادويل، 2007)، على الرغم من أنه ليس الانطباع النهائي. خلال الزيارة الأولى، يقرر الأشخاص، من بين أمور أخرى، مدى إعجابهم بالأخصائي، ومدى ثقتهم به، وما إذا كانوا سيأتون إلى هنا مرة أخرى. في بعض الإعدادات، يكون عدد الزيارات الأكثر شيوعًا هو مرة واحدة!

الجدول 3.1.

أربع عمليات في MK

المشاركةهي العملية التي من خلالها يقوم كلا الطرفين بإنشاء اتصال مفيد وعلاقة عمل. في بعض الأحيان يمكن أن يحدث هذا في غضون ثوانٍ، وفي بعض الأحيان قد يستمر عدم المشاركة لأسابيع. يمكن زيادة المشاركة أثناء المحادثة. يمكن للعوامل الخارجية للمحادثة أيضًا أن تساهم في المشاركة أو تعرقلها: نظام الخدمة الذي يعمل فيه العميل والمهني المساعد، والحالة العاطفية للمستشار، والوضع الحياتي للعميل وحالته الذهنية لحظة دخوله الغرفة.

المشاركة العلاجية شرط أساسي لكل ما يلي. وبطبيعة الحال، هذا ليس فريدا بالنسبة لعضو الكنيست. يعد تطوير تحالف عامل أمرًا مهمًا في العديد من المواقف. يعد تقييم العميل لجودة تحالف العمل مع الأخصائي المساعد مؤشرًا جيدًا لولاء العميل ونتيجة الاستشارة، في حين أن التقييم الذي يقدمه الأخصائي نفسه لا يفعل ذلك دائمًا (Crits-Christoph et al., 2011) . تتضمن المشاركة أكثر من مجرد كونك ودودًا ومرحبًا بالعميل. وقد خصصت فصول الجزء الثاني من هذا الكتاب لقضايا التضمين.

المشاركة العلاجية هي الشرط المسبق لكل ما يحدث بعد ذلك.

التركيز

تؤدي عملية المشاركة إلى التركيز على قائمة محددة من المواضيع: ما الذي سيتحدث عنه العميل. وقد يكون للاستشاري أيضًا قائمته الخاصة، وقد يتقاطع بعض بنودها مع أسئلة العميل والبعض الآخر لا. على سبيل المثال، قد يسعى الشخص للحصول على رعاية طبية يشكو من عدوى الجهاز التنفسي العلوي وضيق في التنفس، ويريد على الأقل علاج الأعراض. عند اكتشاف أن المريض يدخن، يفكر أخصائي المساعدة في تقديم اقتراح للتغيير. ماذا سيتحدثون عنه؟ بالطبع، سوف يناقشون الشكاوى الموجودة، لكن الأخصائي المساعد قد يثير مسألة التدخين. التركيز هو العملية التي من خلالها تقوم بإنشاء الاتجاه والحفاظ عليه في محادثة حول التغيير.

في عملية علاقة المساعدة، قد يظهر مسار لتحقيق واحد أو أكثر من الأهداف التي تنطوي على التغيير. ومن هذه الأهداف يمكن وضع خطة علاجية، على الرغم من أننا نفضل خطة أوسع للتغيير لأن العلاج غالبا ما يكون مجرد طريق واحد ممكن للتغيير.

قد تتضمن هذه الأهداف أو لا تتضمن تغييرًا في السلوك. غالبا ما يفترضون ذلك. غالبًا ما يتضمن علاج الأمراض المزمنة تعديل السلوك (Rollnick, Miller, et al., 2008). هناك أنظمة علاج سلوكي لاضطرابات الأكل، وممارسة الرياضة واللياقة البدنية، واضطرابات القلق، والاكتئاب، وعدم التنظيم المزمن، والخجل، والاعتماد على المواد الكيميائية، والألم المزمن، وما إلى ذلك. وكما تمت مناقشته في الفصل الأول، فإن أهداف التغيير الأخرى أقل تركيزًا على السلوك الخارجي مقابل الاختيار ( أن تسامح شخصًا ما أم لا، أن تبقى أو تغادر)، قرار بشأن موقف شخص ما وطريقة تفكيره (على سبيل المثال، أن تكون أكثر تعاطفًا). يعتقد البعض أنه من أجل التوصل إلى حل أو قبول، من الضروري التحرك من خلال رد فعل حزن مطول، أو إيجاد السلام بشأن القرار، أو تطوير التسامح مع الغموض أو الوحدة أو القلق. قد يتضمن اختيار القبول عدم القيام بأي شيء، ولكن بطريقة مختلفة.

في إطار MI، تساعد عملية التركيز على توضيح الاتجاه، والعثور على الأفق الذي ينوي الشخص التحرك نحوه. ما هي التغييرات التي نأمل أن نحققها من خلال مشاوراتنا؟

الإغراء

عندما نركز على واحد أو أكثر من الأهداف المتعلقة بالتغيير، يحدث الدافع، وهي العملية الأساسية الثالثة للذكاء الاصطناعي. يتضمن الحافز إدراج الدافع الشخصي للشخص للتغيير، والذي كان دائمًا أساس الذكاء الاصطناعي. يحدث ذلك عندما يركز انتباه المريض على تغيير معين، وتقوم بتوصيل مشاعر العميل وأفكاره حول كيفية القيام بذلك ولماذا.

الحافز هو المرآة المعاكسة للنهج التعليمي الخبير: تقييم المشكلة وتحديد أسباب الأفعال الخاطئة وتعليم كيفية تصحيحها. وفي هذا النموذج، يقدم الأخصائي التشخيص والحل. وهذا أمر شائع جدًا في حالات الطوارئ الطبية، مثل تشخيص وعلاج الالتهابات أو كسور العظام: "هذه هي المشكلة. دعونا نحاول أن نفعل ذلك بهذه الطريقة." ومع ذلك، عندما يكون الهدف هو التغيير الشخصي، فإن نهج الخبراء الإرشادي عادة لا ينجح. يتطلب التغيير الشخصي المشاركة الفعالة للفرد في عملية التغيير. يمكنك تناول المضادات الحيوية لمدة 7 أيام أو ارتداء الجبيرة لمدة 7 أسابيع، لكن التغيير الشخصي هو عملية طويلة الأمد.

باختصار، الدافع هو جعل الشخص يعبر عن الحجج المؤيدة للتغيير. على الرغم من أن منعكس التصحيح يشجعك على التعبير عن هذه الحجج بنفسك، إلا أنه من خلال القيام بذلك يمكنك الوصول إلى نتائج عكسية تمامًا. يقنع الناس أنفسهم بالتغيير وعادةً ما يترددون في الاستماع إلى ما يتعين عليهم فعله إذا كان يتعارض مع حكمهم.

بالطبع، هناك استثناءات. يأتي بعض الأشخاص إلى الاستشارة وهم على استعداد تام لإجراء التغيير ويطلبون النصيحة حول أفضل السبل للبدء.

مع هؤلاء الأشخاص، من السهل جدًا الانتقال إلى التخطيط.

ولسوء الحظ، فإن هؤلاء الأشخاص "الراغبين" غالبًا ما يكونون الاستثناء وليس القاعدة في العديد من مجالات الرعاية الصحية والاجتماعية. قد يعتقد شخص ما:

أن النوبة القلبية كافية لإقناع الناس بالإقلاع عن التدخين وممارسة الرياضة والحفاظ على نظام غذائي صحي؛

إن الوقت الذي يقضيه في السجن سيقنع الناس بعدم العودة إلى هناك أبدًا؛

أن التهديدات الحقيقية المتمثلة في الفشل الكلوي والعمى وبتر الأطراف ستكون كافية لتحفيز مرضى السكري على إبقاء مستويات الجلوكوز تحت السيطرة؛

إن الإصابات المرتبطة بالكحول وانقطاع التيار الكهربائي المؤقت والاعتقال والعلاقات المكسورة ستقنع الناس بمحاربة عاداتهم في الشرب.

ومع ذلك، فإن هذا لا يكون كافيًا في كثير من الأحيان، ولن تزيد المحاضرات الإضافية ومحاضرات التلويح بالأصابع من فرص التغيير. وهناك حاجة إلى المزيد: عملية تعاونية لتنمية الدافع الداخلي لدى الشخص من أجل التغيير الإيجابي. تؤدي عملية التحفيز إلى تعريفنا النهائي والأكثر تقنية للذكاء الاصطناعي، والذي يجيب على السؤال: "كيف يعمل؟"

تخطيط

عندما يصل دافع الشخص إلى عتبة الاستعداد، تنقلب الموازين ويبدأ الناس في التفكير والتحدث أكثر عن متى وكيف يتغيرون، وأقل حول ما إذا كان يجب التغيير ولماذا. عادة لا توجد لحظة محددة لحدوث ذلك، على الرغم من أن بعض الأشخاص يمكن أن يشيروا إلى وقت أو حدث محدد عندما تم تشغيل المفتاح وتشغيل الأضواء.

الجدول 3.2.
ثلاثة تعريفات لـ MC
التعريف المشترك المتاح:

الاستشارة التحفيزية هي أسلوب محادثة تعاوني يهدف إلى تعزيز الدافع الشخصي للشخص واستعداده للتغيير.

تعريف الممارس:

الاستشارة التحفيزية هي أسلوب من الاستشارة المتمحورة حول الشخص والتي تعالج المشكلة الشائعة المتمثلة في التناقض تجاه التغيير.

التعريف الفني:

الاستشارة التحفيزية هي أسلوب تواصل تعاوني موجه نحو الهدف مع التركيز على تغيير الخطاب. وهو مصمم لتعزيز الدافع الشخصي والالتزام لتحقيق هدف محدد من خلال تحديد واستكشاف الأسباب الخاصة بالشخص للتغيير في جو من القبول والتعاطف.

يبدأ الناس في التفكير في كثير من الأحيان حول كيفية إحداث التغيير، ويتخيلون كيف سيكون الأمر عندما يحدث ذلك. في هذه المرحلة، قد يبحث الأشخاص عن معلومات ويطلبون النصيحة حول كيفية بدء التغيير من أحد المحترفين أو الأصدقاء أو محل بيع الكتب أو الإنترنت. ويحدث أيضًا أن الأشخاص، بعد اتخاذ قرار التغيير، لا يريدون أو يشعرون بالحاجة إلى مساعدة إضافية في التخطيط.

يتضمن التخطيط تطوير الاستعداد لإجراء التغيير ووضع خطة عمل محددة. هذه محادثة عملية يمكن أن تشمل مجموعة من المواضيع وتتضمن الاستماع بعناية إلى الحلول المقترحة من العميل للمشكلات، وتشجيع الاستقلالية في اتخاذ القرار والاستمرار في قيادة وتعزيز محادثة التغيير مع العميل عند وضع الخطة.

نعتقد أنه من المهم أن نكون قادرين على تحديد الوقت المناسب لبدء التخطيط واستكشاف الخيارات المختلفة. التخطيط هو دواسة القابض التي تعمل على تشغيل محرك تغيير المحادثة. سنغطي لاحقًا ما الذي يجب البحث عنه وكيفية التحقق مما إذا كان الوقت قد حان لمناقشة خطة التغيير (الفصل 20). يستمر تطبيق جميع العمليات والمهارات السابقة أثناء تحركك نحو خطة تغيير محددة (أو على الأقل الخطوة التالية) يجدها العميل مقبولة.

التخطيط هو دواسة القابض التي تعمل على تشغيل محرك تغيير المحادثة.

كما هو الحال مع العمليات الثلاث الأخرى، عند تنفيذ التغيير، من الضروري العودة إلى التخطيط من وقت لآخر لمراجعة الخطة. ظهور صعوبات غير متوقعة وعقبات جديدة يمكن أن يجبر الشخص على إعادة النظر في الخطط والاستعداد لتنفيذها. يمكن للمهام ذات الأولوية المفاجئة أن تصرف الانتباه عن نفسها. الخطة القديمة تفسح المجال لخطة محسنة. التخطيط ليس شيئًا يمكن القيام به مرة واحدة وإلى الأبد. وهذه عملية مستمرة ويمكن مراجعتها، وكذلك المشاركة والتركيز والتحفيز (انظر الفصل 22).

وليس هدفنا تقديم نموذج شامل للتغيير أو نظام استشاري يشمل كل شيء. ونحن نعتقد أن MI هي أداة سريرية تستخدم لغرض محدد، وهو مساعدة الناس على التحرك من خلال التناقض نحو التغيير. لقد اكتشفنا سابقًا (لدهشتنا المفاجئة) أنه بمجرد خضوع الأشخاص لعمليات التحفيز والتخطيط، غالبًا ما يكونون سعداء بالمضي قدمًا في التغيير بمفردهم، وقد فعلوا ذلك. وكانت نقطة التحول بالنسبة لهم هي الحاضر صناعة القراريتغير. وبعد أن قبلوها، لم يشعروا بالحاجة إلى مساعدة إضافية. في ورقتين مبكرتين، اقترحنا أن MC كان محفزًا لطلب المساعدة في مشاكل الكحول وبدأنا في تقديم قائمة بالأماكن التي يمكن طلب العلاج فيها. لم يطلب أي منهم تقريبًا العلاج، لكن معظمهم قللوا من شربهم بشكل كبير ودائم (Miller، Benefield، & Tonigan، 1993؛ Miller، Sovereign، & Krege، 1988). كما ناقشنا في الجزء السادس، يعمل MI بشكل جيد مع العديد من العلاجات الأخرى لتعزيز التغيير وزيادة الولاء (Hettema، Steele، & Miller، 2005).

ديناميات الإرشاد التحفيزي

يحتاج MC إلى البدء بعملية المشاركة ما لم يتم إنشاء تحالف عامل مسبقًا. ومن دون المشاركة، لن تتقدم المشاورات إلى الأمام. حتى بعد إنشاء علاقة علاجية مستمرة، غالبًا ما يبدأ MI الموجه نحو تغيير معين بفترة أكثر اتساعًا من المشاركة نحو تركيز واضح.

تتدفق المشاركة بسلاسة في عملية التركيز، وتتحرك على الأقل نحو الاتجاه الأولي وهدف (أهداف) الاستشارة. تظل مهارات المشاركة السريرية ذات صلة خلال عمليات التركيز والتحفيز والتخطيط. وبهذا المعنى، فإن المشاركة لا تنتهي عندما يبدأ التركيز. يحتاج البعض إلى إعادة المشاركة في مرحلة ما على طول الطريق، تمامًا كما يكون من الضروري في كثير من الأحيان تغيير أو توسيع نطاق تركيز المشكلة المطروحة.

يصبح الدافع ممكنًا فقط بعد تحديد واضح للغرض من التغيير. وبالتالي، فإن التركيز هو الشرط المنطقي المسبق للتحفيز. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما ينشأ الدافع في الدقائق الأولى من MC، بشرط وجود اتجاه استشارة محدد مسبقًا أو مقبول بسرعة. هناك استراتيجيات استشارية نموذجية وأنماط محادثة مع العميل يتم تطبيقها أثناء عملية التحفيز. تتضمن العديد من أشكال الاستشارة فترة من المشاركة، والتي بدونها لن تتقدم الاستشارة، وعملية تركيز لتوضيح أهداف العلاج المشتركة. جنبا إلى جنب مع الدافع الاستراتيجي، يكتسب الاستشارة الخصائص المميزة للذكاء الاصطناعي. يهتم المستشار ويشجع ويستجيب بطريقة معينة لأنواع محددة من كلام العميل، ويستمر في الالتزام بالأسلوب الذي يركز على الشخص وجوهر MI. يوجد الآن أساس تجريبي معقول لسلسلة الإغراء السببية. يزيد تدريب MI من احتمالية استخدام مهارات الاستشارة الخاصة بـ MI (Madson، Loignon، & Lane، 2009؛ Miller، Yahne، Moyers، Martinez، & Pirritano، 2004). ويؤثر هذا على أنواع معينة من خطاب العميل (Glynn & Moyers, 2010; Moyers & Martin, 2006; Moyers, Miller, & Hendrickson, 2005; Vader, Walters, Prabhu, Houck, & Field, 2010)، والذي يؤثر مستواه وقوته في وبدوره، يمكن التنبؤ بنتائج تغيير السلوك (Amrhein، Miller، Yahne، Palmer، & Fulcher، 2003؛ Moyers et al.، 2007).

الجدول 3.3
بعض الأسئلة المتعلقة بكل عملية MC
1. المشاركة

ما مدى راحة هذا الشخص في التحدث معي؟

ما مدى دعمي لهذا الشخص وأريد مساعدته؟

هل أفهم وجهة نظر هذا الشخص ومشاكله؟

ما مدى ارتياحي لهذه المحادثة؟

هل أشعر أن محادثتنا هي شراكة تعاونية؟

2. التركيز

ما هي أهداف التغيير التي يسعى هذا الشخص حقًا لتحقيقها؟

هل أريد لهذا الشخص أن يغير أي شيء آخر؟

هل نعمل معًا على نفس المهمة؟

هل أشعر أننا نتحرك معًا في نفس الاتجاه؟

هل لدي شعور واضح إلى أين نحن ذاهبون؟

هل يبدو الأمر وكأنه رقص أم قتال بالأيدي؟

3. الدافع

ما هي الأسباب الشخصية لتغير هذا الشخص؟

فهل هذه المقاومة مسألة ثقة أم أهمية التغيير؟

ما هي بيانات التغيير التي أسمعها؟

هل أتحرك بسرعة كبيرة أم ببطء شديد في اتجاه معين؟

ربما يكون رد الفعل التصحيحي هو الذي يجبرني على أن أكون الشخص الذي يدعو إلى التغيير؟

4. التخطيط

ما هي الخطوة الذكية التالية نحو التغيير؟

ما الذي سيساعد هذا الشخص على المضي قدمًا؟

هل أتذكر أنني يجب أن أشجع الشخص، وألا أضع خطة عمل؟

هل أقوم بتقديم المعلومات والنصائح اللازمة عند سؤالي؟

هل أحافظ على شعور بالفضول الهادئ للعثور على ما يناسب هذا الشخص بشكل أفضل؟

يتدفق التخطيط بشكل طبيعي من التحفيز ويحدث بنفس الطريقة التعاونية والدافعة. تتضمن هذه العملية مناقشة خطط وأهداف التغيير، وتبادل المعلومات، وتوضيح الخطوات التالية، والتي قد تتضمن أو لا تتضمن المزيد من العلاج. وتتميز عملية التخطيط باللجوء المتكرر إلى التحفيز لتعزيز الدافع والثقة. مع استمرار العلاج، قد يتقلب التقدم والتحفيز، أو العودة إلى مراجعة الخطة، أو التشجيع، أو إعادة التركيز، أو حتى إعادة المشاركة.

أنت تتحرك باستمرار داخل وخارج هذه العمليات الأربع: المشاركة، والتركيز، والتحريض، والتخطيط، وإجراء محادثات تتضمن أكثر من واحدة من هذه العمليات في نفس الوقت. وبالإضافة إلى ذلك، فإن خصائص هذه العمليات ليست هي نفسها. في الجدول 3.3. هناك أسئلة لكل عملية ستساعدك على التعرف عليها وستكون بمثابة تلميح أثناء المحادثة مع العميل. هذه أسئلة حول عملية المساعدة التي يمكنك طرحها على نفسك. سوف تسأل بعض منهم لعملائك.

المهارات الأساسية والعمليات الأربع للإرشاد التحفيزي

تتضمن ممارسة MI الاستخدام المرن والاستراتيجي لبعض مهارات الاتصال الأساسية المستخدمة في العديد من أشكال الاستشارة الأخرى، وخاصة الأساليب الأخرى التي تركز على الشخص (Hill, 2009; Ivey, Ivey, & Zalaquett, 2009).

تتخلل هذه المهارات العمليات الأربع الموضحة أعلاه وهي مطلوبة في جميع أنحاء MI، على الرغم من أن الطرق المحددة التي يتم استخدامها بها قد تختلف اعتمادًا على العملية. وفي الفصول التالية سنناقش كل من هذه المهارات الخمس بمزيد من التفصيل، وبالترتيب الذي تظهر به فيما يتعلق بهذه العمليات. سنقوم هنا ببساطة بإدراجها ووصفها بإيجاز لهذا الغرض.

أسئلة مفتوحة

يستخدم MI أسئلة مفتوحة بطريقة معينة تدعو الشخص إلى التفكير والتأمل. على العكس من ذلك، يتم طرح الأسئلة المغلقة عندما يكونون مهتمين بمعلومات معينة. عادة ما يكون لمثل هذه الأسئلة إجابة قصيرة. في MC، الحصول على المعلومات ليس وظيفة مهمة للسؤال. من خلال عملية المشاركة والتركيز، تساعد الأسئلة المفتوحة على فهم النظرة الداخلية للشخص، وتعزيز العلاقات، وتوفير التوجيه الدقيق. تلعب الأسئلة المفتوحة أيضًا دورًا رئيسيًا في توليد الحافز وتخطيط مسار التغيير.

تأكيد

يعتمد MK على نقاط القوة والاجتهاد والموارد لدى العميل. فالعميل، وليس المستشار، هو الذي يقوم بالتغييرات. التأكيد له معنى عام ومعنى خاص في MK. يحترم المستشار بشكل عام العميل باعتباره شخصًا جديرًا وقادرًا على النمو والتغيير واتخاذ القرارات الطوعية. يقر المستشار ويعلق على نقاط القوة والقدرات والنوايا الحسنة والجهود الخاصة بالعميل ويعلق عليها. التحقق من الصحة هو أيضًا طريقة تفكير: يبحث الطبيب بوعي عن نقاط القوة والخطوات الصحيحة والنوايا لدى العميل. إن العقل الذي يركز على "التأكيد على الإيجابيات" يتحدث عن نفسه.

الموقف المعاكس هو الفكرة الجامحة القائلة بأن الناس سوف يتغيرون إذا جعلتهم يشعرون بالسوء بما فيه الكفاية. أصبح جيل وودال وزملاؤه مهتمين بنتيجة لجنة أمهات ضحايا القيادة تحت تأثير الكحول (VIP)، حيث طُلب من مرتكبي الجرائم أثناء القيادة في حالة سكر حضور عرض عام نظمه أشخاص دمرت حياتهم بسبب السائقين المخمورين. وافق القضاة على إصدار أوامر للمجرمين الذين تم اختيارهم عشوائيًا بتلقي زيارات لكبار الشخصيات بالإضافة إلى العقوبة المنتظمة (Woodall, Delaney, Rogers, & Wheeler, 2000). بعد زيارة VIP، اعترف الجناة بأنهم شعروا بالفزع. لقد كانوا مرتبكين، وكانوا يخجلون مما فعلوه، وشعروا بالخزي والذنب. بعد فحص معدلات العودة إلى الإجرام، كان من المرجح أن يتم إعادة القبض على الجناة الذين حضروا برنامج VIP بنفس القدر مثل أولئك الذين لم يفعلوا ذلك. هؤلاء الأشخاص الذين ارتكبوا في السابق جريمة واحدة أو أكثر وقاموا بزيارة VIP كانوا متساوين أكثرتميل إلى تكرار المخالفة. خلاصة القول: جعل الناس يشعرون بالسوء لن يساعدهم على التغيير.

الاستماع الانعكاسي

الاستماع التأملي هو مهارة MI الأساسية. تخدم البيانات التأملية، التي تضع افتراضات حول ما يعنيه العميل، الوظيفة المهمة المتمثلة في تعميق الفهم من خلال توضيح مدى دقة افتراض معين. تتيح البيانات التأملية أيضًا للشخص أن يسمع مرة أخرى الأفكار والمشاعر التي تم التعبير عنها، وربما إعادة سردها بمعنى آخر، والتفكير فيها مرة أخرى. ومن خلال الاستماع التأملي الجيد، يستمر الشخص في التحدث والاستكشاف والنظر في الموقف. إنه دائمًا انتقائي، بمعنى أن قائد الاستشارة يختار بالضبط ما يجب أن ينعكس مما قاله العميل. كجزء من عمليات التحفيز والتخطيط في MI، هناك تعليمات واضحة في اختيار ما ينبغي أن ينعكس وما ينبغي توجيه الاهتمام إليه.

ملخص

التلخيص هو في جوهره تفكير، تلخيص كل ما قاله الإنسان، وكأن كلامه جمع في سلة وأعيد إليه. يُستخدم الملخص لجمع ما قيل، كما يحدث في نهاية الجلسة. ويمكن أن يشير إلى الروابط بين المواد الحالية وما تمت مناقشته سابقًا. يمكن أن يكون التلخيص بمثابة انتقال من مهمة إلى أخرى. في عمليات إشراك MI وتركيزه، يعمل التلخيص على تعزيز الفهم ويوضح للعملاء أنك استمعت بعناية وتذكرت ما قالوه وتقدره بجدية. كما أنه يفترض فرصة استكمال ما فات، كأنه يسأل الإنسان: ماذا بقي؟ في مرحلة التحفيز، هناك تعليمات محددة حول ما يجب تضمينه في الملخص لتلخيص بيان التغيير والمضي قدمًا نحو التغيير. أثناء التخطيط، يجمع الملخص دوافع العميل ونواياه وخططه المحددة للتغيير.

يمكن أن تتداخل هذه المهارات الأربع (انظر الفصل السادس). التلخيص، من حيث المبدأ، هو تفكير طويل المدى. يمكن أن تكون عملية الاستماع التأملي إيجابية في حد ذاتها. الاستماع الجيد يغطي جميع المهارات الأربع.

المعلومات والمشورة

بسبب أساس MI الذي يتمحور حول الشخص، يستنتج الناس أحيانًا خطأً أنه لا ينبغي للمعالجين أبدًا تقديم معلومات أو نصائح للعملاء. هناك بالتأكيد أوقات في MC يجب فيها تقديم المعلومات أو النصائح، كما هو الحال عندما يطلب العميل ذلك. ومع ذلك، هناك على الأقل اختلافان مهمان عن الموقف عندما ينقل أحد المتخصصين رأيه غير المرغوب فيه بأسلوب توجيهي صارم. الفرق الأول هو أنه في MK يتم توصيل المعلومات أو النصائح فقط عندما عندما يتم الحصول على الإذن.والفرق الثاني هو أنه لا يكفي مجرد تفريغ المعلومات عن الشخص. من الضروري أن تفهم وجهة نظره بعمق وتحتاج إلى مساعدته في استخلاص استنتاجاته الخاصة حول مدى أهمية أي معلومات تقوم بتوصيلها.

تم تأطير هذه الفكرة في سلسلة متسلسلة "تحديد - توصيل - تحديد"، الموصوفة في الفصل 11. مهما كان ما يقترحه الاستشاري، يُمنح العميل دائمًا حرية الموافقة أو الرفض، الاستماع أو عدم الاستماع، الاستخدام أم لا. غالبًا ما يكون من المفيد الاعتراف بذلك بشكل مباشر.

هذه المهارات الخمس الأساسية لا تشكل MI في حد ذاتها. إنها في الواقع متطلبات أساسية ضرورية للممارسة المهنية لـ MI. ويتميز MI بطريقة محددة لاستخدام هذه المهارات بشكل استراتيجي لمساعدة الناس على التحرك نحو التغيير.

ما هي الاستشارة التحفيزية ليست كذلك

في النهاية، قد يكون من المفيد توضيح ما لا يمثله MI وتوضيح المفاهيم والأساليب التي يتم الخلط بينها وبين MI أحيانًا (Miller & Rollnick, 2009). نأمل أن تكون قد اكتسبت بالفعل بعض المعرفة حول هذا نتيجة للمناقشات المذكورة أعلاه.

أولاً، لا يعد MI مجرد موقف ودي تجاه الناس ولا يتطابق مع نهج الاستشارة المرتكز على العميل، والذي وصفه كارل روجرز بأنه "غير توجيهي". إن عمليات التركيز والتحفيز والتخطيط للذكاء الاصطناعي لها اتجاه واضح. هناك حركة استراتيجية متعمدة نحو هدف واحد أو أكثر.

MK أيضًا ليس "تقنية" وليس جهازًا ماكرًا يمكن إتقانه بسهولة وسحبه من صندوق الأدوات في أي وقت مناسب. نحن نصف MK بأنه أسلوبالتعايش مع الناس، كتكامل لمهارات إكلينيكية محددة تعزز تنمية الدافع للتغيير. هذا أسلوب شامل يمكن لأي شخص من خلاله الاستمرار في تطوير مهاراته المهنية لسنوات عديدة. سُئلنا ذات مرة السؤال: “ما الفرق بين مفهومي “ممارسة عضو الكنيست” و”أن تكون عضوًا في الكنيست؟”، فأجاب أحدنا: “حوالي 10 سنوات”.

في الوقت نفسه، MK ليس حلا سحريا أو حلا لجميع المشاكل السريرية. من المؤكد أن جوهر وأسلوب العلاج النفسي يمكن تطبيقه على مجموعة واسعة من المشكلات السريرية، ولكن لم يكن في نيتنا أبدًا أن نجعل العلاج النفسي مدرسة للعلاج النفسي أو الاستشارة التي من شأنها تبشير الناس وإجبارهم على التعهد بالولاء لاستبعاد كل شيء آخر. . بدلاً من ذلك، يمكننا القول أن MK يتم دمجه بشكل مثالي مع الأساليب والأساليب السريرية الأخرى القائمة على الأدلة. تم تصميم MI خصيصًا لمساعدة الأشخاص على حل تناقضاتهم وتعزيز دوافعهم للتغيير. ليس كل الناس بحاجة إلى الخضوع لعملية التحفيز في عضو الكنيست. عندما يكون الدافع للتغيير قويا بما فيه الكفاية، نحتاج إلى الانتقال إلى التخطيط والتنفيذ.

يتم أحيانًا الخلط بين MI ونموذج Transtheoretical (TTM) لأنهما ظهرا في نفس الوقت تقريبًا (انظر الفصل 27). ليس المقصود من MI أن تكون نظرية عالمية للتغيير، ومراحل التغيير TTM الشائعة ليست جزءًا لا يتجزأ من MI. MC وTTM قابلان للمقارنة ومكملان لبعضهما البعض (على سبيل المثال، DiClemente & Velasquez, 2002; Velasquez, Maurer, Crouch, & DiClemente, 2001)، ونحن نعتذر لمترجمينا لإجراء مثل هذه المقارنات، ولكن MC وTTM متشابهان تمامًا الأصدقاء القدامى الذين لم يتزوجوا قط.

في بعض الأحيان يتم الخلط بين MI وطريقة توازن القرار، والتي تدرس بشكل متساوٍ إيجابيات وسلبيات التغيير. نناقش في هذا الإصدار توازن القرار كوسيلة للمضي قدمًا عندما يتخذ المستشار موقفًا محايدًا بدلاً من التحرك نحو هدف محدد مرتبط بالتغيير (الفصل 17).

MI لا يتطلب استخدام ردود الفعل التقييمية. ينبع الارتباك هنا من تعديل MI الذي تم اختباره في دراسة Project MATCH (العلاج المعزز للتحفيز). يجمع هذا الخيار بين الأسلوب السريري للاحتشاء الدماغي والتقييم الذي قدمه المشاركون قبل العلاج (Longabaugh، Zweben، LoCastro، & Miller، 2005). على الرغم من أن التغذية الراجعة التقييمية يمكن أن تكون مفيدة لتعزيز التحفيز (Agostinelli، Brown، & Miller، 1995؛ Davis، Baer، Saxon، & Kivlahan، 2003؛ Juarez، Walters، Daugherty، & Radi، 2006)، لا سيما بين أولئك الذين الاستعداد للتغيير منخفض (انظر الفصل 18)، فهو ليس عنصرًا ضروريًا أو كافيًا للتعلم MI.

أخيرًا، الذكاء الاصطناعي ليس بالتأكيد وسيلة للتلاعب بالناس للقيام بما تريد. لا يمكن استخدام MK لتطوير الدافع غير الموجود في المقام الأول. MI هي شراكة تعاونية تعترف وتحترم استقلالية الشخص الآخر وتسعى إلى فهم النظرة الداخلية للشخص الآخر. لقد أضفنا التعاطف إلى وصفنا للروح الداخلية للذكاء الاصطناعي (الفصل 2) للتأكيد على أن الذكاء الاصطناعي يجب أن يستخدم لصالح ومنفعة الشخص الآخر، وليس لصالح الفرد.

النقاط الرئيسية
العمليات الرئيسية الأربع للذكاء الاصطناعي هي المشاركة والتركيز والتحفيز والتخطيط.

المشاركة هي عملية إقامة اتصالات وعلاقات عمل هادفة.

التركيز هو العملية التي من خلالها تقوم بتطوير اتجاه محدد والحفاظ عليه في المحادثة حول التغيير.

تتضمن عملية التشجيع تحديد دوافع العميل للتغيير وتقع في قلب MI.

تتضمن عملية التخطيط تطوير الاستعداد للتغيير ووضع خطة عمل محددة.

يستخدم MI خمس مهارات اتصال رئيسية: الأسئلة المفتوحة، والتأكيد، والتفكير، والتلخيص، وتوصيل المعلومات والمشورة بإذن العميل.

وليام ر. ميلر، ستيفن رولنيك

الاستشارة التحفيزية

كيفية مساعدة الناس على التغيير

ويليام ر. ميلر، دكتوراه؛ وستيفن رولنيك، دكتوراه

المقابلات التحفيزية،

الطبعة الثالثة: مساعدة الناس على التغيير

سلسلة "كلاسيكيات علم النفس"

قسم من منشورات جيلفورد، وشركة

إهداء إلى صديقنا وزميلنا العزيز الذي رحل،

الدكتور غي أزولاي.

وليام ر. ميلر

مع الامتنان والحب

جاكوب وستيفان ومايا وناثان ونينا

ستيفن رولنيك

مقدمة الطبعة الثالثة

وليام ر. ميلر، ستيفن رولنيك الاستشارة التحفيزية كيفية مساعدة الناس على التغيير

* * *

عن المؤلفين

مقدمة الطبعة الثالثة

عن اللغة

شكر وتقدير

الجزء الأول ما هي الاستشارة التحفيزية؟

الفصل 1 محادثات حول التغيير

الجدول 1.1.

استمرارية أساليب الاتصال

الجدول 1.2.

الأفعال المرتبطة بأحد أساليب الاتصال

الجدول 1.3.

تأملات شخصية: في أصول الإرشاد التحفيزي

نبذة عن كتاب الاستشارات التحفيزية. "كيف نساعد الناس على التغيير" ويليام ر. ميلر، ستيفن رولنيك

أربع عمليات للإرشاد التحفيزي

الجدول 3.1.

أربع عمليات في MK

الجدول 3.2.

ثلاثة تعريفات لـ MC

ديناميات الإرشاد التحفيزي

الجدول 3.3

بعض الأسئلة المتعلقة بكل عملية MC

المهارات الأساسية والعمليات الأربع للإرشاد التحفيزي

ما هي الاستشارة التحفيزية ليست كذلك

النقاط الرئيسية

اختيار المحرر

وليام ر. ميلر، ستيفن رولنيك
الاستشارة التحفيزية
كيفية مساعدة الناس على التغيير

الجزء الأول
ما هي الاستشارة التحفيزية؟

الفصل 1
محادثات حول التغيير