Təhlil edilən hər hansı tərifin problemi var. Biznes Məqsədi və Nəticə: Korrelyasiya Məsələləri

Əvvəlki məqalədə nəzərdən keçirilən eyni girişi, eyni məqsədi və eyni vəzifələri götürək:

Satışları ayda 18 milyon rubldan - ayda 30 milyon rubla qədər (+12 milyon rubl / ay) artırmaq lazımdır.

Yəni - bir ay ərzində həftədə +3 milyon səviyyəsinə çatmaq (göndərmə üçün).

Eyni zamanda, ayın sonunda ayrılıb getmədiyimizi öyrənmək istəmirəm (çünki bunu etməsək, 30 milyon rubldan aşağı satsaq, təchizatçıdan yaxşı bir topdansatış endirimini itiririk. ), lakin icranın gedişatını bilmək və nəzarət etmək.

Beləliklə, vəzifə:

İlk həftədə bu məhsulu hələ bizdən almamış kifayət qədər sayda müştəriyə çatın və üç həftə ərzində həftədə +3 milyon ümumi göndərmə səviyyəsinə çatın.

Beləliklə, yekun hədəf var, mərhələ hədəfləri başa düşdük. Tapşırıqlar var.

Bir işçiyə verilir. Biz nəzarət edirik. Bunun belə olacağını güman edirik:

Budur, ilk günlər, ilk nəticələr və onlar acınacaqlıdır. Hər şey istədiyimiz kimi deyil.

Yaxşı, birinci gün göstərici deyil, görək ikinci və ya üçüncüdə nə olacaq.

Ancaq ikinci və üçüncü günlər eynidir. Və aydındır ki, bu qəza deyil, sadəcə olaraq istənilən nəticə yoxdur.

Ancaq yarım həftə artıq uçdu. Əlbəttə ki, bunu bir aydan daha çox yarım həftə ərzində bilmək daha yaxşıdır. Ancaq hər halda - indi nə etməli?

İstədiyiniz nəticə yoxdur - nə etməli?

Belə bir vəziyyətdə liderin reaksiyası necədir? Bir çox insan necə düşünür?

Sual necə verilir? Adətən iki şeydən biri:

• Və ya "işçiyə nə demək, onunla nə etmək lazımdır ki, istənilən nəticəni əldə etsin?".
• Və ya "mən nəyi və necə fərqli etməliyəm - istədiyiniz nəticəni əldə etmək üçün planlaşdırın, təmin edin?".

Əvvəlcə işçi və onun hərəkətləri ilə bir şey edin:

Bir işçi ilə necə danışmağınızdan asılı olmayaraq, əgər o, nəticələrini acınacaqlı hesab etmirsə və ya sadəcə olaraq nəyin fərqli ola biləcəyini bilmirsə və başa düşmürsə, ona nə desəniz də, heç nə dəyişməyəcək.

• "Buyurun" deyin? - müqaviməti artıracaq. Çünki onun tənbəlliyi yoxdursa və həqiqətən cəhd edibsə, sizin bu cür təzyiqiniz onun zəhmətini aşağı salacaq. Tənbəllik varsa, təzyiq daha çox tənbəlliyə səbəb olacaqdır.
• “Mən sənə inanıram, sən edə bilərsən” deyin? - yalançılıq hissi yaranacaq (əgər bacarmırsa və görünürsə və siz elə danışırsınız ki, sanki birdən sizin sözlərinizdən bacaracaq). Və belə bir yalandan sənin səlahiyyətin və vəzifənin əhəmiyyəti azalacaq.
• "Nə etməli" addımlarını çeynəyəcəksiniz? - düşünməyi tamamilə dayandırın. Bu cür çeynəmə, nəticələrinin olmaması üçün sizin razılığınız kimi qəbul ediləcək - və bu, daha az düşünməyə davam etmək üçün bir təxribatdır.
• Cəza/çıxarma/başqa bir şeylə hədələyirsiniz? - onda biz sadəcə işçinin diqqətinin və gücünün bir hissəsini əsas vəzifəni yerinə yetirməkdən - "özünü qorumaq" tapşırığına keçirəcəyik.

İkinci seçim, özünüz bir şey etmək, yenidən planlaşdırmaqdır.

• Çubuğu aşağı salın? - o, məqsəd və vəzifələrə vacib bir şey kimi yanaşmağı dayandıracağı riskini daşıyırıq: razılığı görərək, ümumiyyətlə, nəyəsə nail olmaq üçün səy göstərməyi dayandıracaq.
• Tapşırığı asanlaşdırmaq üçün yenidən planlaşdırın? - işçi ilə işinin və nəticələrinin getdikcə daha çox idarəetmə vaxtı tələb edəcəyi və buna görə də daha bahalı olacağı bir rejimə keçmək riskimiz var. Və sizin üçün - daha problemli və problemlidir.
• Başqa vaxt və ya pul mənbəyi əlavə edin? - hər dəfə səhvlərini və səhv hesablamalarını əlavə resursumuzla dolduraraq rahatlamağa başlayacağı riskini çəkirik.

Ümumiyyətlə, heç bir şəkildə reaksiya verməmək bu vəzifəni və bütün digərlərini tamamilə dəyərsizləşdirməklə eynidir.

Nə etməli?

İstədiyimiz nəticəni əldə etməyəndə qarşımıza yeni vəzifə düşür.

Düzəliş tapşırığı.

Və nə qədər gülməli səslənsə də, düzəliş üçün bu problemi düzgün həll etməlisiniz.

1. İstədiyiniz nəticənin alınmamasının səbəbi nədir?
2. Nəticə əldə etmək üçün nə etmək lazımdır, nəyi düzəltmək lazımdır?
3. Bunun üçün nə etməliyəm?
4. Bir işçiyə nə demək lazımdır?

Düzgün - "nə etməliyəm" və "işçiyə nə deməliyəm" daxil olmaqla dörd sual verildikdə (və "səbəb nədir" 1-ci bəndin suallarına cavab olmadan №3 və 4-cü bəndlərin ziddiyyəti yox. və №2 “nəyi düzəltmək lazımdır”).

Səbəb nədir?

(Mən, son məqalədə olduğu kimi, düşündüm: sadələşdirin və daha az variant gətirin? Yoxsa sadələşdirməyin və adətən baş verən qədər gətirin?

Nəticədə, sadələşdirməməyə qərar verdim - həyatda heç bir sadələşdirmə yoxdur, kifayət qədər detallar var. Rahatlıq üçün - qruplaşdırılmış variantlar).

Rəhbər araşdırmaya başladı. Məsələn, aşağıdakı 9 seçimdən birini əldə etdim:

1. Doğru insana çata bilməyəcəksiniz.

• A. Danışmağınız lazım olan müştərilərdən bəziləri böyük şirkətlərdir, siz asanlıqla real qərar qəbul edən şəxslə əlaqə saxlaya bilməzsiniz. əlaqə saxlamaq mümkün olmadı.
• B. Danışmağınız lazım olanlardan bəziləri böyük şirkətlərdir, burada həqiqətən qərar verən şəxslə asanlıqla əlaqə saxlaya bilmirsiniz, əlaqə saxlamaq mümkün deyildi. Daha çox müştəri axtarmağa başladım, 4 yox, daha çox əlaqə planlaşdırıram ki, kimsə orada deyilsə, dərhal başqa birinə zəng edim. Amma belə çıxdı Sadəcə olaraq tələb olunan sayda müştərimiz yoxdur.
• IN. Danışmağınız lazım olanlardan bəziləri böyük şirkətlərdir, burada həqiqətən qərar verən şəxslə asanlıqla əlaqə saxlaya bilmirsiniz, əlaqə saxlamaq mümkün deyildi. Daha çox müştəri axtarmağa başladım, 4 yox, daha çox əlaqə planlaşdırıram ki, kimsə orada deyilsə, dərhal başqa birinə zəng edim. Amma məlum oldu ki, bizdə sadəcə olaraq lazımi sayda müştəri yoxdur. Axtarmağa başladım, bəlkə diqqətimizdən yayınmayan başqası var. Amma hələlik yeni tapmadı.

2. Oxşar çeşid var.

• A.Əlaqə, lakin onlar oxşar bir şey almaq, belə heç nə lazım deyil.
• B.Əlaqə, lakin onlar oxşar bir şey almaq, belə ki, yoxdur. Mən təklif etdim ki, cəhd etsinlər. Dedilər ki, nə var, niyə cəhd edin? Niyə cəhd etməli olduğumuzu başa düşmürük. İmtina etdi.
• IN.Əlaqə, lakin onlar oxşar bir şey almaq, belə ki, yoxdur. Sınamaq tövsiyə olunur. Dedilər ki, nə var, niyə cəhd edin? Niyə cəhd etməli olduğumuzu başa düşmürük. O, "bir təchizatçı" riskini azaldacaqlarını müdafiə etdi - onlar sıfırdan axtarış apara bilməyəcəklər, lakin artıq sınaqdan keçirilmiş məhsula sahib olacaqlar. Yaxşı, daha çox müxtəliflik. Düşünəcəklərini dedilər. Nəzakətli imtinalar.

3. Analoqu var, həm də ucuzdur.

• A. Mən əlaqə saxladım, götürməyə hazır olacaqlar - amma artıq bir analoq var, yalnız daha ucuz. Almadı.
• B. Mən əlaqə saxladım, götürməyə hazır olacaqlar - amma daha ucuz bir analoq artıq var. O, nümunə götürməyi təklif etdi. Dedilər daha ucuzu varsa niyə? İmtina etdi.
• IN.Əlaqə saxladım, götürməyə hazır olacaqlar - amma daha ucuz analoq var. O, nümunə götürməyi təklif etdi. Dedilər daha ucuzu varsa niyə? Mübahisə etdi ki, qiymətə yox, necə satılacağına baxaq. işləmədi.

Menecerlər işçilərin bu cür çıxışlarını eşidəndə dərhal nəyə baxır, necə reaksiya verirlər?

A və B variantlarına görə - "yaxşı, başa düşmədim".

B variantlarına görə - "yaxşı, əgər belədirsə, niyə bacarmadığı aydındır, burada tutmaq üçün heç bir şey yoxdur ..."

Və bəzən - "yaxşı, bunun doğru olub olmadığını hələ də yoxlaya bilərsiniz."

Və yenə eyni yalan dilemma:

• ya "işçi səhv etdi, kifayət qədər etmədi", onu motivasiya etməli, / əlaqəsini kəsməli / öyrətmək lazımdır (və kimsə "onu təpikləmək, məzəmmət etmək, cəzalandırmaq, məcbur etmək, danlamaq lazımdır" deyəcək. , və s.”, burada seçim adətən zəngindir);
• və ya "Mən burada həll olunmayanı həll etməyə çalışıram", barı aşağı salmalıyıq / tapşırığı dəyişdirməliyik / başqa yolla getməliyik, daha ixtisaslı işçilər axtarmalıyıq və s.

Və bunlar eyni 2 nöqtədir:

• işçinin səhv etdiyi;
• Nə səhv etmişəm.

Və addımlar iki element arasında seçim deyil, dördün siyahısıdır:

1. Səbəb nədir;
2. Nəticə əldə etmək üçün nəyi tənzimləmək lazımdır;
3. Bunun üçün nə etməliyəm;
4. İşçiyə nə demək.

Səbəbini axtarmazdan əvvəl bir-iki yanlış təsəvvürü aradan qaldıraq.

Yanlış fikir №1

Liderlər tez-tez belə şeylərə baxırlar:

"Mən yaxşı planlaşdırmalıyam və işçi yaxşı işləməlidir və hər kəs üzərinə düşəni etsə, nəticəni alacağıq."

Bu baxış mifdir!

Əslində mən kiməmsə oyam.

"Başqa mən" - məndə yoxdur. Bir saat və ya bir gündə dəyişməyəcəyəm. Öz həll yollarımdan istifadə edərək nəticə əldə etmək istəyirsinizsə, obyektiv məhdudiyyətlərimi də nəzərə almalıyam. Haradasa dərhal yaxşı həllər tapa bilərəm, amma haradasa yox.

Mənim işçilərim onlardır.

Hazırda başqa işçilərim yoxdur. Əgər işçilərimin köməyi ilə nəticə əldə etmək istəyirəmsə, onların məhdudiyyətlərini nəzərə almağa dəyər. Bəzi şeyləri yaxşı bacarırlar, bəzi şeyləri isə bacarmırlar.

Və əgər sistem istənilən nəticəni vermirsə, o zaman səbəb işçinin nəyisə etməməsi və ya menecerin nəyisə etməməsi deyil. İşçilərin və menecerlərin qabiliyyətlərindəki məhdudiyyətlər nəticənin olmamasının səbəbi deyil, bu nəticənin əldə edilməli olduğu şərtlərdir.

Nəticə yoxdursa, səbəb onların bir-birinə uyğun gəlməməsidir:

• tapşırıqlar sistemlə üzləşmək;
• şərtlər hansının hərəkət etməli olduğu;
• resurslar sistemdə olan;
• sistem qabiliyyəti istədiyiniz nəticəni təmin edin.

Və sistemin real qabiliyyətini (mənim bacarığım, işçilərin bacarığı) nəzərə almalıyıq.

Yanlış fikir №2

Rəhbərləri dinləyirsiniz - onlar sistemi işçilərdən müstəqil etmək istəyirlər - yəni işi elə planlaşdırıb təşkil edirlər ki, "əvəzolunmazlar yoxdur". Əks halda, fərdi şəkildə işləsək, yəni. "Biz ona rəqs edirik" - o, yalnız daha çox "ulduz" olacaq.

Və eyni zamanda - onlar işçilərin "universal əsgər" olmasını istəyirlər, şərtlər nə olursa olsun - yəni. ilk dəfə hər şeyi düzgün etdilər və hətta mən razı qaldım. Axı, əks halda - "O zaman mən ona nəyə görə pul verirəm?" Eyni zamanda işləmir :-)

Və ya Universal əsgər- amma sonra motivasiya və deməli motivlərin koordinasiyası, ödəmə sxemləri deyil.

Və ya heç kim əvəzolunmaz deyil- amma sizin şirkət onun üçün vazkeçilməz iş və gəlir yeri olmayacaq.

Bizneslər fərqlidir, komandalar fərqlidir, liderlər fərqlidir. Bu belə olur, belə olur.

Ancaq eyni zamanda hər iki variantı tələb etsəniz - heç bir şəkildə olmayacaq. İkidən biri.

Ancaq hər iki halda - həm o, həm də digər insanlar həmişə obyektiv məhdudiyyətlərə malikdirlər.

İnsanlar, həm lider, həm də onun tabeliyində olanlar - super qəhrəman olmamalıdırlar.

Liderin rolu sistemin obyektiv xassələrini reallığın obyektiv şərtləri ilə uyğunlaşdırmaq üçün belə düzəlişlər etməkdir.

Bununla razılaşan kimi biz lazım olan nəticəni almağa başlayacağıq. Əgər nəticə yoxdursa, o zaman koordinasiyaya davam etmək lazımdır.

Bu, liderin işidir - o, "sadəcə lazımi düymələri sıxmaq, qaz əlavə etmək və ya əyləci basmaq lazım olan bir maşını" idarə etmir. Sistemə nəzarət edir.

Söhbətin başlandığı situasiyanın səbəbi sistemin koordinasiya olunmamasıdır.

Əgər satış şöbəsinin işçiləri yeni məhsulun bazara çıxarılmasının öhdəsindən gələ bilmirlərsə, o zaman “daha ​​çox işçi cəlb etmək” qərarı yalnız xərcləri artıracaq, nəticə eyni qalacaq.

Uyğun olmayan sistemə maddi resurs əlavə etsəniz, sadəcə olaraq daha çox israf edəcəksiniz.

Uyğunsuzluğun harada olduğunu axtarın və onu aradan qaldırmağın bir yolunu axtarın.

Uyğunsuzluq harada ola bilər: tapşırıqlar, şərtlər, resurslar və sistem xassələri arasındakı hər hansı bir əlaqədə.

1. Sistemin qarşısında duran vəzifələr sistemin xüsusiyyətlərinə uyğun gəlmir.
2. Tapşırıqlar onun fəaliyyət göstərdiyi şərtlərlə uzlaşdırılmır.
3. Resurslar sistemin xüsusiyyətlərinə uyğun gəlmir - o, onlardan düzgün istifadə edə bilməyəcək.

Yuxarıda göstərilən doqquz variantda sistemin maneələri dəf etmək qabiliyyətinin kifayət etmədiyi aydındır. Amma bu məlumat bizim üçün kifayət deyil.

Bu variantlarda aydın olmayan çox şey var.

• Məsələn, müştərilərdən hansı ilə əlaqə saxlamağı - artıq aparanları - və ya ünsiyyətdə olduqlarını necə seçdikləri bəlli deyil, amma hələ də bizdən heç nə götürməyiblər.
• "Onların götürməsini istədiyimiz həcm" (həftədə 0,1 milyon rubl) onların ümumi həcmi, nə qədər böyük və ya kiçik olması ilə necə əlaqəli olduğu aydın deyil.

Bu sualların cavabları ilə müştərilərin hansı şərtlər altında bunu sınamağa daha çox hazır olacağını başa düşmək və ya daha etibarlı şəkildə təxmin etmək olar.

• Bir halda, bu, promosyonlarla dəstək ola bilər (belə ki, alıcılar məhsulları sınasınlar və onları sınayıb götürsünlər).
• Digərində promosyonlara ehtiyac yoxdur, ancaq eyni gündə və kiçik partiyalarda sifariş vermək imkanı lazımdır.
• Üçüncüsü, təxirə salınma və endirimlər üçün xüsusi şərtlər vacibdir.

Həm də aydındır ki, A variantlarında (ilk uğursuzluqdan sonra əlaqə tamamlandıqda) - sistem öz hərəkətlərini düzəltmir və bunun üçün ümumiyyətlə, hər hansı bir mövcud şərait maneədir.

Və burada "işçi ilə bir şey etmək" seçim deyil.

Siz, əlbəttə ki, onu hansısa alqoritmə uyğun olaraq "məşq edə" bilərsiniz - lakin bazar bir az "yelləndi", şərtlər dəyişdi - və bütün məşq keçəcək. Şərtlər dəyişdikdə, əmək haqqının hesablanması sistemini (adətən “motivasiya sistemi” adlanır) tez-tez dəyişdirmək də mümkündür, lakin hətta burada, kifayət qədər almadıqda, nəticənin əldə edilməsində qeyri-müəyyənlik sadəcə olaraq əlavə olunacaq. mükafatlandırmada qeyri-müəyyənlik. Yalnız işçilərin narahatlığı və sığorta istəyi daha çox olacaq.

Ancaq deyək ki, siz acınacaqlı nəticələr əldə edərək, qərara gəldiniz ki, satış şöbəsində hər şey dəyişdirilməlidir - həm insanlar, həm də iş sxemi və s. Baş verir.

Ancaq burada da - "hər şey dəyişənə qədər belə insanlarla sıyıq bişirə bilməzsən, nəticə gözləmək üçün heç bir şey yoxdur" və tapşırığı aradan qaldırırsansa, tabeliyində olanlarla eyni şeyi edirsən.

Bir maneə ilə qarşılaşdılar və "yaxşı, burada tutacaq heç nə yoxdur, başqa müştərilərə ver" dedilər.

Siz də eləsiniz - "yaxşı, burada tutmaq üçün heç bir şey yoxdur, digər menecerlərə verin" :-)

Bir sovet liderinin dediyi kimi, “Mənim sizin üçün başqa adamlarım yoxdur, olanlarla kifayətlən”.

Buna görə də, hələ də sistemin mövcud xüsusiyyətləri ilə istədiyiniz nəticəni əldə edəcəyiniz variantları axtarmaq lazımdır.

O zaman qeyri-müəyyənliklə üzləşən tabeçiliyiniz də problemi necə həll edəcəklərini axtaracaqlar.

Nə etməli? - Sistemi koordinasiya edin!

Şərtləri anlayın:

• hansı növ müştərilər;
• Göndərmə hədəfimiz onların dövriyyəsi ilə necə müqayisə olunur?
• onlara hansı təkliflə gəldik;
• onlar üçün nə vacibdir, biz öz təklifimizlə onların biznesində hansı problemləri və ya vəzifələri həll edirik, sonra hər bir qrup nə ilə çıxış etməlidir;

Resursların nə olduğunu anlayın:

• menecerin iş şəraitinə uyğun nəsə təklif etmək imkanı;
• şirkətin bir şey təmin etmək qabiliyyəti;
• müştərilərlə iş texnologiyaları;

Sistemin nəticə əldə etmək qabiliyyəti nədir:

Əgər mövcud şəraitdə və mövcud resurslarla sistem nəticə göstərmirsə, onda:

• başqa hansı şəraitdə sistem mövcud resurslarla nəticə göstərəcək;
• və ya başqa hansı resursların hesabına sistem mövcud şəraitdə nəticə göstərəcək.

Bütün bunları aşkar etdikdən sonra necə razılaşmaq barədə real variantları axtarırıq

Bu vəziyyətdə, çətin ki, şərtləri dəyişək. Gəlin yeni bazara keçməyək... Amma şərtlərdən danışarkən biz nəinki onları dəyişdirə bilərik, hətta şərtlər haqqında daha çox öyrənə bilərik.

Xüsusilə, “nə üçün müştərilər bizimlə işləyirlər; niyə götürdüklərini alırlar; necə və nəyə əsaslanaraq qərar qəbul edirlər.

Menecerlərin isə "daha ucuz və yeni olanı götürmək" kimi universal bir fikri var. Və bu, bu fikir - reallığa uyğun gəlmir. Buna görə də menecerlər öz hərəkətlərində və söhbətlərində iz buraxırlar.

Və bu uyğunsuz sistemdə - sadəcə olaraq "resurs tökmək", xüsusən də maddi (daha çox menecer əlavə etmək, endirimlər vermək və ya promosyonlar etmək) faydasızdır. Sistem onu ​​“birləşdirir”, amma yenə də nəticə olmayacaq.

Şərtlər haqqında bu çatışmayan kritik məlumatı tapmalıyıq (müştərilərimiz nə üçün bizimlə işləyir, onlar üçün nəyin dəyərli olduğunu və necə etdiyimizi).

Əgər menecerdə bu məlumat varsa ("niyə işləyirlər" və "hansı konkret müştəri hansı qrupa aiddir" cavablarının oxşarlığına görə müştəriləri hansı qruplara aid etmək olar), onu artıq informasiya resursu kimi vermək lazımdır, menecerlərə. Və bu resursla sistemi reallıqla uyğunlaşdırmaq.

Əgər bizdə bu məlumat yoxdursa (konkret müştərilər üçün) - lakin müştəri qrupları, "niyə bizimlədirlər" və "hər bir qrup üçün nə vacibdir" haqqında fundamental anlayış varsa, o zaman menecerlərə "hansı müştəriləri necə ayırd etmək olar" meyarlarını verin. müştərini daxil etmək üçün qrup” və “hansı sualları soruşmaq lazımdır”.

Və əgər bu ideyanın rəhbəri ("niyə bizimlə işləyirlər") - yox?

Sonra “+3 milyon rubl/həftə” layihəsi bağlanmalı, “müştərilərimiz kimdir və niyə bizimlə işləyirlər” antiböhranı açılmalıdır. Və baş, özü və ya menecerlərlə birlikdə - "tarlalara" getmək.

Birbaşa xərclər var olan "mütləq az" - və bacarıqsızlıq üçün bir çarpan. Bizimki (bir şey nəzərdə tutulmayıb) və ya onun (o, lazım olan hər şeyi bilmir, başa düşür, necə bilir və s.).

Nəticəni əldə edəcəyimizə tam əmin olmadığımız bir işə başlayarkən bunu hər dəfə xatırlamaq lazımdır - lazım ola biləcək əlavə resurslar üçün boşluq yaradırıq.

Gəlin ümumiləşdirək

Nə vacibdir:

Lider nə işçilərini, nə də hərəkətlərini idarə edir. Lider, ilk növbədə, sistemi reallıqla əlaqələndirməklə idarə edir. Və bu hesabatlı sistem razılaşdırılmayana qədər onu sıxmaq, gücləndirmək və ya resurslarla, xüsusən də maddi olanlarla tökmək faydasızdır. Xərcləri artıracağıq, amma nəticəni yox.

Sistem səmərəsiz işləyirsə, bu sistemlə hər hansı bir iş görməzdən əvvəl, harada və nəyin razılaşdırılmadığını, harada və nəyin razılaşdırıla biləcəyini başa düşməlisiniz. Bu uyğunsuzluq yalnız ilk nəticələr əldə edildikdə aydın olur. Buna görə də, ilk addımlarda ətraflı hesabata sahib olmaq çox vacibdir. Uyğunsuzluğun harada və nə olduğunu dərhal öyrənmək və yenidən koordinasiya etmək.

Və bu cür koordinasiya üçün (uyğun olmayan sistemin işini gücləndirmək üçün deyil!) Biz koordinasiya üçün xüsusi ayrılmış əlavə resursu, "boşluqdan" düzəldici tapşırıqlar üçün yönəldirik.

Yuxarıdakı nümunədə bu şərtlərlə bağlı şərtlər və biliklər razılaşdırılmayıb.

Məqalənin bu üç hissəsində məqsəd qoymaqdan və vəzifələri düzgün müəyyənləşdirməkdən, onların parçalanmasından tutmuş sistemin əlaqələndirilməsi üçün düzəldici tapşırıqların düzgün qurulması anına qədər bütün zənciri təsvir etdim.

suallarınızı istəyirəm. Həm də - vəziyyətləriniz, başqaları, daha mürəkkəb və ya başqa sahələrdən - bir neçə sual verməklə bu yanaşmaları təsvir edə bilərəm.

Rasional qərar menecerin intuisiyasına və keçmiş təcrübəsinə deyil, təşkilatın hazırda fəaliyyət göstərdiyi və gələcəkdə baş verməsi gözlənilən şəraitin obyektiv təhlilinə əsaslanır.

Hər hansı bir həllin mənbəyində həll edilməli olan problemli vəziyyət durur. Buna görə də, düzgün qərar qəbul etmək üçün ən vacib şərtlərdən biri vəziyyəti təhlil etmək və problemi müəyyən etməkdir.

Problemlərin müəyyən edilməsi və təhlili bir neçə mərhələdə həyata keçirilir (Şəkil 6.2).

Problemin həlli yolunda ilk addım onun tərifidir (və ya diaqnozudur), bu kifayət qədər tam və düzgündür. Necə deyərlər, problemi düzgün formalaşdırmaq onu həll etməyin yarısıdır. Proses problemli vəziyyətin təhlili ilə başlayır. Bir menecerin problemin mövcudluğu haqqında öyrənə biləcəyi mənbələr vəziyyətin şəxsi nəzərdən keçirilməsi, müvafiq məlumatların təhlili, ictimai rəy və s. Problem aşkar edildikdə digər rəhbərlərin və tabeliyində olanların rəyi də mühüm mənbədir.

düyü. 6.2.

Qərarın qəbul edilməsinin səbəblərinin əsaslandırılmış tərifi çox vacibdir. Əgər həlli üçün proqnozlaşdırılan problem vəziyyəti kifayət qədər dərindən təhlil edilməmişsə, onun baş vermə səbəbləri müəyyən edilməmişdirsə, çətin ki, həm problemin mövzusunun, həm də qərar qəbul etmə vaxtının düzgün müəyyən edilməsi mümkün deyil.

Problemin baş verməsi barədə siqnal alındıqdan sonra onun həll edilməli olduğu problem vəziyyətini mümkün qədər aydın şəkildə formalaşdırmaq və təsvir etmək lazımdır. Təsvirin etibarlı olması üçün əvvəllər antik filosofların tövsiyə etdiyi kimi, aşağıdakı suallara cavab almaq tövsiyə olunur: nə, harada, kim, nə üçün, hansı məqsədlə və hansı şəraitdə? Tələb olunan məlumatı əldə etdikdən sonra problemli vəziyyətin mahiyyəti, onun inkişafının əsas amilləri və şərtləri, problemin həllinin aktuallığı və aktuallığı haqqında birmənalı fikir formalaşdırmaq olar. Problemin təkcə iqtisadi deyil, həm də sosial əhəmiyyəti ilə bağlı ilkin mərhələ üçün tam aydınlıq təmin olunacaq, maksimum dərəcədə kəmiyyət ifadəsi ilə ifadə olunacaq.

Problemli vəziyyətin təhlili nəticəsində problemin əlamətlərinin özünü göstərdiyi sərhədlər - sözdə problem sahəsi. Təşkilatda problemlərin mövcudluğunun simptomları münaqişələr, uğursuzluqlar, sistemin faktiki vəziyyətinin planlaşdırılandan kənara çıxması, əvvəlki dövrlə müqayisədə vəziyyətin pisləşməsi, satışların zəif artımı, əmək məhsuldarlığı, keyfiyyətin pisləşməsi ola bilər. malların və xidmətlərin və s. Problemin simptomlarının öyrənilməsi problemi bütövlükdə müəyyən etməyə, təsvir etməyə və formalaşdırmağa imkan verir - bunsuz təfərrüatları araşdırmaq və qərar qəbul etmək mümkün deyil.

Çox vaxt problem ilk baxışdan göründüyü kimi deyil. İdarəetmə sahəsində tanınmış mütəxəssis P.Druker qeyd edir ki, səhv problemin düzgün həllindən daha təhlükəli heç nə ola bilməz. Bir qayda olaraq, düzgün problemin səhv həlli düzəldilə və düzəldilə bilər. Nəticələr gözləntilərinizlə üst-üstə düşmürsə, tezliklə bu barədə biləcəksiniz və qərarın səhv olduğunu anlayacaqsınız.

Ancaq səhv problemin düzgün həlli çox çətindir, hətta qeyri-mümkündür, çünki onu müəyyən etmək olduqca çətindir. Effektiv qərar qəbul edənlər problemin əslində ilk göründüyü kimi olmayacağına dair fərziyyədən başlamağı öyrəndilər. Bundan sonra əsl problemi dərk etmək üçün hər şeyi edirlər.

Effektiv qərarlar verən insanlar düzgün problemi necə müəyyənləşdirirlər? Onlar aşağıdakı sualları verirlər:

• - Nə danışırıq?
• - Bu vəziyyət üçün xarakterik olan nədir?
• - Bu vəziyyətdə ən vacib olan nədir?

Bu cür suallar yeni deyil, lakin problemin müəyyənləşdirilməsində həlledici rol oynayır. Problemi düzgün həll etdiyinizə əmin olmaq üçün vəziyyətə mümkün olan hər tərəfdən baxmaq lazımdır.

Qərar qəbul etmək zərurətinə səbəb olan səbəblərin nə qədər ciddi olduğunu, gözlənilməz hallar nəticəsində təsadüfən yaranıb və ya görünüşünün gözlənildiyini, konkret olaraq kimin iştirak etdiyini məqbul dəqiqliklə müəyyən etmək vacibdir.

Problemli vəziyyətə səbəb olan səbəblər çox müxtəlif ola bilər. Onları öyrənmək üçün Şəkildə göstərilən sxemdən istifadə edə bilərsiniz. 6.3.

düyü. 6.3.

Problemlərin konkret səbəblərini müəyyən etmək üçün bunu etmək lazımdır səbəb təhlili, vəziyyətin (səbəbin) bir elementindəki dəyişikliklərin digərlərində müvafiq dəyişikliklərə (nəticələrə) səbəb olmasından irəli gəlir.

Təhlilin əsasını təşkil edir iyerarxiya qurmaq ("ağaclar" )problemlər aşağıdakı meyarlara görə təsnifat əsasında:

• – əhəmiyyət sırasına görə - problemin təşkilatın indiki və gələcəyinə təsiri;
• – böyüklük – problemlərdən təsirlənən insanların sayı;
• – riskin miqyası – mümkün arzuolunmaz nəticələrdən itkilər;
• – təcili – problemin dərhal həllinin vacibliyi; yaranan problemlərin 80%-ə qədərinin dərhal həll edilməli olduğu, 15%-nin müzakirə oluna biləcəyi, problemlərin 5%-nin isə ümumiyyətlə həllini tələb etmədiyi güman edilir;
• – strukturluluq - problemin həllini modelləşdirməyə imkan verən problemi ayrıca, lakin bir-biri ilə əlaqəli elementlərə bölmək bacarığı;
• – həll imkanları - problemlərin 25%-nin prinsipcə həll edilə bilməyəcəyinə inanılır; 15% verilmiş şərtlərlə həll edilə bilməz; problemlərin 10%-ni həll etmək üçün heç bir maneə yoxdur və bu istənilən vaxt edilə bilər; Problemlərin 50%-i xəyalidir.

Təhlil əsasında problemin qiymətləndirilməsi aparılır, yəni. onun əhatə dairəsinin, ciddiliyinin, aktuallıq dərəcəsinin müəyyən edilməsi, habelə onun həlli üçün resursların və vasitələrin miqdarının qiymətləndirilməsi.

Problemin qiymətləndirilməsini onun kəmiyyət müəyyənliyinə çatdırmaq (strukturlaşdırma) menecerlərdən təkcə bilik və təcrübə deyil, həm də istedad, intuisiya, yaradıcı yanaşma tələb edir. Problemin qiymətləndirilməsi əsas vəzifələrin formalaşdırılması və onun həllinə yönəlmiş işin məzmununun müəyyənləşdirilməsi ilə başa çatır. Tapşırıqlara vəziyyətin deeskalasiyası daxil ola bilər; onun tam dəyişdirilməsi, problemin mövcudluğunu dayandırdıqda və s. Eyni zamanda, mövcud həll yoluna düzəlişlər edilir və ya yenisi hazırlanır (bu, daha çox səy və pul tələb edir).

Problemli vəziyyətin təhlilinin prinsipial məzmunu aşağıdakı məqamlara endirilə bilər: situasiyanın səbəblərini müəyyən etmək, onun yenilik dərəcəsini və digər problemlərlə əlaqəsini müəyyən etmək, problemin həll oluna bilmə ölçüsünü, ilk növbədə informasiya və resurs dəstəyi baxımından. Əsaslı qərar qəbul etmək üçün vaxt buraxmayan hadisələrin qəfil baş vermə ehtimalını istisna etmək üçün gələcəkdə problemin mümkün inkişafı tendensiyalarının proqnozlaşdırılmasına xüsusi diqqət yetirilməlidir.

Bununla belə, təcrübənin göstərdiyi kimi, menecerlər çox vaxt məlumatların, o cümlədən nəzərdən keçirilən problemlə əlaqəli olmayan məlumatların həddindən artıq olmasından əziyyət çəkirlər. Buna görə də, müvafiq və aidiyyəti olmayan məlumatlar arasındakı fərqi görmək və birini digərindən ayıra bilmək vacibdir. Müvafiq məlumat ( müvafiq - müvafiq) - bu, yalnız nəzərdən keçirilən problemlə əlaqəli məlumatlardır.

Olqa Moskviçeva
Məktəbəqədər təhsilin GEF-nin tətbiqi üçün nəticələr, problemlər və perspektivlər

Moskvicheva O. V., rəhbər

MDOU “7 saylı uşaq bağçası "Kran"

nəticələr, problemlər və GEF DO MDOU-nun tətbiqi perspektivləri“7 saylı uşaq bağçası "Kran" Rtishchevo, Saratov vilayəti"

İcra məqsədi GEF DO daha əvvəl yerləşdirilmişdi məktəbəqədər təhsil Nazirliyin əmri Rusiya Federasiyasının təhsil və elm 17.10.2013 No 1155 "Federativ dövlətin təsdiq edilməsi haqqında".

Nazirliyin əmrinə uyğun olaraq 2014-cü ilin sentyabr ayında təhsil Saratov vilayəti 18 iyun 2014-cü il tarixli, No 1529 11 məktəbəqədər təhsil müəssisələri. Rtishchevo həyata keçirilməsi üçün pilot saytlara çevrildi məktəbəqədər təhsilin təhsil standartı. O cümlədən 7 saylı məktəbəqədər təhsil müəssisəsi"Kran".

Bəs bu müddət ərzində bağçamızda nələr görülüb? hansına nəticə Bu tədris ilinin başlanmasına yaxınlaşırıq?

IN məktəbəqədər qurum standart hüquqi və normativ bazaya uyğunlaşdırılıb. Tələblərə cavab vermək üçün nəzərdə tutulmuşdur təhsil proqramı, bu, bütövlükdə şagirdlərə və hər bir uşağa fərdi olaraq planlaşdırılmış müsbət nəticəyə gəlməyə imkan verir nəticələr. Proqram məktəbəqədər təhsil qurumlar hərtərəfli təsviri verir maarifləndirici tələbənin fəaliyyəti və təlimi, uyğunluq dərəcəsini əks etdirir maarifləndirici standart və uşağın fəaliyyətə ehtiyacı, planlaşdırılan nailiyyətlər nəticələr. Bu məktəbəqədər Müəssisə bütün uşaqlar üçün məktəbdə təhsil almaq üçün bərabər başlanğıc imkanları yaradır.

maarifləndirici Proqram xüsusi qayğıya ehtiyacı olan uşaqlar üçün imkanları nəzərə alır. Bölmələrdən biri məktəbəqədər müəssisəmizin təhsil proqramı, proqramı müəyyən edir təhsil kompensasiya qrupunda xüsusi ehtiyacı olan uşaqlar üçün. Kompensasiyanın inkişafı başa çatdıqdan sonra maarifləndirici proqramlarda uşaqlar uşağın gələcək uğurlu inkişafına və təhsilinə kömək edən bütün lazımi bilik, bacarıqları alırlar.

Ancaq bütün uşaqlar iştirak edə bilməz məktəbəqədər Ona görə də müəssisədə belə uşaqların tərbiyəsi və inkişafına köməklik göstərmək üçün məsləhət mərkəzi fəaliyyət göstərir. Mərkəzin bazasında müəllimlər, loqopedlər, pedaqoji psixoloqlar, həkimlər uşağın tərbiyəsi və inkişafı ilə bağlı valideynə məsləhətlər verirlər. Artıq bir ildir ki, bu mərkəz qurumda fəaliyyət göstərir. Bu fəaliyyət yenidir məktəbəqədər, lakin uşaqların sağlamlıq səbəbi ilə uşaq bağçasına gedə bilməyəcəyi pedaqoji yardım və müşayiət edən ailələr üçün lazımdır.

Müasir konsepsiya GEF, burada maarifləndirici Standart uşağın, onun ailəsinin və cəmiyyətin maraqlarını və ehtiyaclarını nəzərə almağa yönəlmiş sosial müqavilə kimi başa düşülür. Bu səbəblə vəzifələrdən biri məktəbəqədər təhsil standartın tətbiqi zamanı valideynlər məlumatlandırılmış və cəlb edilmişdir (qanuni nümayəndələr) və ictimaiyyətin uşaq bağçasında bir uşağın həyatında iştirak etməsi.

Bu tapşırığı yerinə yetirmək üçün məktəbəqədər qurum internet saytını, məlumat stendlərini sistemli şəkildə yeniləyir. Valideynlər uşaq bağçasında uşaqların həyatında fəal iştirak edir, maarifləndirici tədbirlərdə iştirak edirlər. Pedaqoqlar aktual mövzularda dəyirmi masalar təşkil edirlər problemlər, yaşlı uşaqların valideynləri üçün müzakirə klubu məktəbəqədər yaş. Orta yaşlı valideynlər üçün iş forması özünü çox uğurla sübut etdi. məktəbəqədər yaş"ailə otağı". Və əlbəttə, məktəbəqədərƏlavə inkişafın təşkilində valideynlərin köməyi olmadan bir qurum edə bilməz.

Məmnuniyyət səviyyəsini müəyyən etmək giriş Standarta nəzarət edildi. Monitorinq planlaşdırılanı göstərdi "yol xəritəsi" nəticə valideynlər - 92% iş məmnunluğu məktəbəqədər.

Giriş standart bütün komponentlərə təsir etdi məktəbəqədər təhsil - müəllimlər, uşaqlar, ailə. Lakin dəyişiklikləri ilk hiss edən DO-ların işçiləri oldu, çünki standart uşaq bağçasının işini bir saniyəyə dəyişə bilməz. Onun tələbləri məktəbəqədər təhsil kifayət qədər ciddi və çoxlu hazırlıq işlərini əhatə edir. Bütün komanda işin təşkili üzrə ixtisasartırma kurslarında lazımi yenidən hazırlıq keçib GEF DO. Müəllimlər Standartı internet vebinarları, seminarlar, məsləhətləşmələr, dəyirmi masalar vasitəsilə öyrənmişlər. Komanda ilə işin ən maraqlı formaları yaradıcı mikroqrupların yeni, daha təsirli və axtarışında işidir ümidverici uşaqlarla iş formaları; pedaqoji bacarıqların estafet yarışı və s. Tədris ilinin sonunda yekun müəllimlər şurası keçirildi” Standartın tətbiqinin səmərəliliyi, perspektivlər növbəti mərhələdə işləmək. Bundan əlavə, müəllimlərə psixoloji və pedaqoji dəstək göstərilmişdir ( problemli sorğu, maddi həvəsləndirmə, təlimlər, məsləhət mərkəzi işi "Sualınız bizim cavabımızdır").

İşçilərin regional yığıncağının qərarını yerinə yetirmək üçün təhsil“Sistemin aktual inkişaf istiqamətləri Saratov vilayətinin təhsili: 2014-2015-ci tədris ili üçün vəzifələr” mövzusunda 2015-ci ildə innovativ inkişafı dəstəkləmək üçün regional repetitorlar komandası yaradılmışdır. təhsil təşkilatları proqramların həyata keçirilməsi məktəbəqədər təhsil. Repetitorun fəaliyyətinin məqsədi yeni peşə problemlərinin həlli üçün pedaqoji kadrların hazırlanmasını təmin etməkdir. Repetitor dəstəyinin vəzifələrindən biri həyata keçirilməsi üçün qabaqcıl pedaqoji təcrübələr bankının yaradılması idi GEF Həm regional, həm də bələdiyyə səviyyəsində DO. Qabaqcıl pedaqoji təcrübələrin regional bankına 7, 9 və 12 saylı MDOU-nun təhsil işçilərinin işləri daxildir.

Performans göstəricilərindən biri təqdimatlar Standart ali təhsilin uğurudur məktəbdə məktəbəqədər təşkilat. Keyfiyyət məktəbəqədər təhsil ardıcıllıq sistemindən asılıdır məktəbəqədər və məktəb standartları. Bağçamız və 4 saylı məktəb bu istiqamətdə müxtəlif iş formaları (şəbəkə müqaviləsinin bağlanması, birgə iş planının tərtibi, “Varasılığın həyata keçirilməsi” seminarı vasitəsilə fəal əməkdaşlıq edir. məktəbəqədər və ibtidai məktəb həyata keçirilir GEF”, müəllim və tərbiyəçilərin qarşılıqlı səfəri maarifləndirici uşaq bağçasında və məktəbdə proses, dəyirmi masa “Biz standart şərtlərlə işləyirik”, məsləhət nöqtəsi " GEF DO və GEF NOU: problemlər və həllər"). Məktəbəqədər təhsil müəssisəsi ilə məktəb arasında əməkdaşlığın növbəti mərhələsi nailiyyətlər haqqında məlumat mübadiləsi olacaq məktəbəqədər uşaqlar müxtəlif məktəb mərhələlərində öyrənmə prosesində.

Qeyd edim ki, məktəbəqədər təhsil müəssisəmizin şagirdləri artıq ikinci ildir ki, ənənəvi bələdiyyə müsabiqəsinin qalibi olurlar. « Məktəbəqədər uşaq intellektualdır» , şagirdlərdən ibarət idman komandası hər üç mərhələdə V rayon Spartakiadasının qalibi, bağçanın gənc istedadları müsabiqənin qalibi olublar. "Ulduz yağışı".

Belə ki yol, məktəbəqədər təhsil müəssisəmizdə Standartın tətbiqi təşkilatlanmasına gətirib çıxarmışdır Nə:

Şagirdlərin fəaliyyətinin təbiəti tədqiqata, yaradıcılığa dəyişdi, oyun əsas məzmuna çevrildi təhsil fəaliyyəti;

Müəllimlər Standartı növbəti mərhələlərdə tətbiq etmək istəklərini gücləndirmişlər;

Valideynlərin iştirakının artması məktəbəqədər təşkilat;

Effektiv idarəetmə sistemi təşkil olunub.

perspektiv Standart üzərində gələcək işlərə istiqamətləndiriləcək haqqında:

Maddi-texniki bazanın inkişafı üçün əlavə vəsaitlərin cəlb edilməsi;

Getmək təhsil proqramı Nazirliyi tərəfindən təsdiq edilmişdir təhsil və elm;

Sosial-psixoloji xidmətin yaradılması;

Varis mexanizminin inkişafı GEF DO və GEF NOU, yəni başlanğıc səviyyəsini izləmək üçün nəzarət və ölçü materiallarının tərifi (Aralıq proqramın nəticələri) .

Problemlər var. Ancaq onlar həll edilə bilər. Yadda saxlamaq lazımdır ki, hətta ən gözəl metodik materiallar və ən müasir avadanlıq belə olmayacaq nəticəözünüzdən başlamasanız. Məqsədin müvəffəqiyyətlə yerinə yetirilməsinə zəmanət təhsil yeni standarta görə, bütün iştirakçıların yeni şüuru, yeni mövqeyi, pedaqoji fəaliyyətə yeni münasibəti ola bilər. təhsil prosesi.

Əlaqədar nəşrlər:

Federal Dövlət Təhsil Standartı kontekstində məktəbəqədər və ibtidai təhsilin davamlılığı problemləri (iş təcrübəsindən) Varislik, hər yaş dövrü üçün ümumi və xüsusi məqsədləri olan bir uşağın böyüdülməsi və təhsili üçün davamlı bir prosesdir.

Məktəbəqədər təhsilin Federal Dövlət Təhsil Standartının tətbiqi kontekstində keyfiyyətli məktəbəqədər təhsilin mövcudluğunun təmin edilməsi Kalimullina Saniya Fagimovna - Buinsk şəhəri, Buinsky bələdiyyəsinin MBDOU "Ümumi inkişaf tipli uşaq bağçası" Svetofor "tərbiyəçisi.

28 mart 2017-ci il, Mordoviya Dövlət Pedaqoji İnstitutunda. M.E.Evsevyeva Regionlararası Elmi-Praktik Konfransa ev sahibliyi etmişdir.

Müəllimin peşəkar özünü inkişaf etdirmə planı-proqramı Mövzu: “Federal Dövlət Təhsil Standartının tətbiqi kontekstində ailə ilə sosial tərəfdaşlıq probleminin həlli.

İbtidai ümumi təhsilin federal dövlət standartı: nəticələr, problemlər və onların həlli yolları.

Gumarova Marina Nikolaevna

Su ehtiyatlarının idarə edilməsi üzrə direktor müavini

MBOU "Mariets kəndinin orta məktəbi"

2011-ci il sentyabrın 1-dən Rusiyanın bütün məktəbləri FGOS IEO-ya keçdi. MBOU "Mariets kəndinin orta məktəbi" də istisna deyildi. 2011-ci ildə 1-ci sinif yeni standartlar üzrə təhsil almağa başlayıb. Məktəbimiz üçün GEF IEO üzərində işləmək məsuliyyətli bir addım oldu. Məktəbdə işçi qrupu yaradıldı, onun üzvləri Federal Dövlət Təhsil Standartının normativ bazası, ibtidai ümumi təhsil üçün əsas təhsil proqramının, fənlər üzrə iş proqramlarının və məktəbdənkənar fəaliyyət proqramı üzərində işlədilər. Federal Dövlət Təhsil Standartının tətbiqinə hazırlıq zamanı bütün müəllimlər öz bacarıqlarını artırmaq üzərində işləmişlər: kurslarda iştirak etmək, müxtəlif seminarlarda iştirak etmək, elmi və metodik ədəbiyyatı öyrənmək. Bu tədris ilində 1-4-cü siniflərin bütün şagirdləri yeni standartlar üzrə təhsil alırlar.

Dörd il ərzində Federal Dövlət Təhsil Standartının tətbiqi prosesini təhlil edərək, aşağıdakıları qeyd etmək olar müsbət tendensiyalar.

Müxtəlif tədbirlərdə 1-4-cü sinif şagirdlərinin müşahidələri göstərir:

uşaqlar daha yaxşı danışmağa başladılar;

müəllimin suallarına daha asan cavab vermək;

dialoqa girmək, nəticə çıxarmaq;

layihə fəaliyyətlərində iştirak etmək.

5-ci sinif haqqında danışın

Federal Dövlət Təhsil Standartının tətbiqinin müsbət nəticələrinə aşağıdakı göstəricilər də aid edilə bilər:

məktəb müəllimləri öz bacarıqlarını fəal şəkildə təkmilləşdirməyə, yeni texnologiyalara və tədris vəsaitlərinə yiyələnməyə başladılar;

təhsil fəaliyyətlərində iştirakda şagirdlərin valideynlərinin fəallığının artırılması.

Hər hansı bir işdə olduğu kimi, ibtidai məktəbdə Federal Dövlət Təhsil Standartına keçiddə müsbət cəhətlərə əlavə olaraq, əlbəttə ki, biz çoxlu sayda rastlaşdıq. problemlər.

Federal Dövlət Təhsil Standartının tətbiqi və tətbiqində müəllimlərin hazırlıqsızlığı. Bu problem müəllimin yenidən tənzimləmək istəmədiyi üçün deyil, tənzimləmək ÇƏTİN olduğu üçün yaranıb. Əvvəlki illərdə formalaşmış sabit dərsin keçirilməsi metodikası hələ də yeni forma və texnologiyaların tətbiqinə mane olur; həmçinin layihə fəaliyyətinin həyata keçirilməsi müəllimdən layihə metodunun texnika və texnologiyalarını mükəmməl mənimsəməyi tələb edir.

Problemin həlli: metodiki işin təşkili, çətinlik yaradan məsələlər üzrə seminarların, ustad dərslərinin keçirilməsi.

Meta-mövzu və şəxsi nəticələrin inkişafını qiymətləndirmək üçün diaqnostik materialların olmaması.

Problemin həlli: lazımi diaqnostikanın seçilməsi, UUD-nin qiymətləndirilməsi üçün jurnalın yaradılması, şəxsi nəticələrin diaqnozu üçün məktəb psixoloqu ilə işləmək.

Federal Dövlət Təhsil Standartının tələblərinə uyğun olaraq təhsil müəssisəsinin maddi-texniki bazasının kifayət qədər təmin edilməməsi (ibtidai siniflər üçün kitabxana fondu genişləndirilməlidir; hər bir sinif İnternetə qoşulmalıdır, ibtidai məktəb üçün kompüter sinfi). , və ya heç olmasa hər bir müəllimin iş yerini təchiz edin)

Problemin həlli: hazırda bu problem praktiki olaraq həll olunub: ibtidai sinif müəllimlərinin sinif otaqlarında fərdi kompüterlər, proyektor (bir ibtidai məktəbə 1), iki sinif internetə qoşulub, kompüter sinfindən əlavə, ibtidai sinif məktəb müəllimləri sinifdən interaktiv pristavka ilə istifadə edə bilərlər.

Məktəb binasında sinifdənkənar tədbirlərin təşkili üçün kifayət qədər sinif otaqları yoxdur.

Problemin həlli: mərkəzi kitabxana, Mədəniyyət evi ilə əlaqə

Şagirdlərin öyrənmə motivasiyasının, öyrənmək istəyinin olmaması.

Bu problemi axırıncı yerə qoysam da, ilk növbədə həll edilməli olan əsas problemlərdən biridir. Bu problemin həllində müəllim mühüm rol oynayır.

Gəlin birlikdə bu problemin həllini tapmağa çalışaq!

Uşaqları fənləri öyrənməkdə necə maraqlandırmaq, dərsi sevimli, maraqlı etmək olar? Bir çox pedaqoqlar və müəllimlər bu suallara cavab axtarırlar.

“Tələbənin öyrənməyə həvəsi yoxdursa, bütün planlarımız, bütün axtarışlarımız və tikintilərimiz toza çevrilir”. Müəllim şagirdlərdə bu istəyi oyatmağı bacarmalıdır, bu isə o deməkdir ki, o, şagirdlərdə müvafiq motivasiya formalaşdırmalıdır.

Motivasiya- fəaliyyətə səbəb olan və onun istiqamətini müəyyən edən motivasiya.

Motivasiya komponentləri:

- Tədrisin mənası- şagirdin öyrənməyə daxili münasibəti. Psixoloqlar qeyd edirlər ki, tədrisin mənası iki məqamı özündə birləşdirən mürəkkəb şəxsi formalaşmadır: uşağın tədrisin obyektiv əhəmiyyətini dərk etməsi; uşağın öyrənmənin subyektiv əhəmiyyətini dərk etməsi.

- Tədris motivi

- Məqsəd təyini

- Emosiyalar

- Maraqlar -

Sonrakı işimiz qruplar şəklində aparılacaq, motivasiya komponentlərinin sayına görə cəmi beş qrup var.

Hər qrupa öz vəzifəsi təklif olunur: təklif olunan münasibət və hərəkətlərdən müəllimlər tədrisin motivasiya sahəsinin tərkib hissələrindən birinin formalaşmasına töhfə verəcəkləri seçməli, bu ifadələri vərəqdə markerlə vurğulamalıdırlar. İş bitdikdən sonra hər bir qrup motivasiyanın artırılması problemi ilə bağlı birgə qərar tapır.

Müəllimin münasibəti və hərəkətləri:

- qarşıdan gələn fəaliyyətin məqsədini dərk etmək və qəbul etmək və təlim məqsədlərini təyin etmək üçün uşaqlarla birgə iş;

- məqsədə adekvat vasitələrin seçilməsi;

- məktəblilərin yaş xüsusiyyətlərinin nəzərə alınması;

- tələbənin imkanlarına uyğun hərəkət seçimi;

- problemli vəziyyətlərdən, mübahisələrdən, müzakirələrdən istifadə;

- dərslərin qeyri-standart keçirilməsi forması;

- uğur situasiyasının yaradılması;

- sinifdə qarşılıqlı anlaşma və əməkdaşlıq mühitinin yaradılması;

- təhsil fəaliyyətinin təşkilinin qrup və fərdi formalarından istifadə;

- müəllimin emosional nitqi;

- idrak və didaktik oyunlardan, oyun texnologiyalarından istifadə;

- həvəsləndirmə və qınaq tətbiqi;

- müəllimin şagirdin qabiliyyətinə inamı;

- tələbələrin adekvat heysiyyətinin formalaşması;

- tələbələri səhv etməkdən qorxmadan tapşırıqları yerinə yetirməyin müxtəlif yollarını seçməyə və müstəqil şəkildə istifadə etməyə həvəsləndirmək;

- şagirdin fəaliyyətinin təkcə yekun nəticə (düzgün - yanlış) ilə deyil, həm də ona nail olmaq prosesi ilə qiymətləndirilməsi.

I qrup üçün tapşırıq:

Hörmətli həmkarlar! Şəxsi təcrübəyə əsaslanaraq, müəllimin təklif etdiyi münasibət və hərəkətlərdən öyrənmənin motivasiya sferasının komponentinin formalaşmasına töhfə verəcəklərini seçməyi təklif edirəm - doktrinanın mənası .

Doktrinanın mənası- şagirdin öyrənməyə daxili münasibəti. Psixoloqlar qeyd edirlər ki, tədrisin mənası iki məqamı özündə birləşdirən mürəkkəb şəxsi formalaşmadır:

uşağın öyrənmənin obyektiv əhəmiyyətini dərk etməsi;

uşağın öyrənmənin subyektiv əhəmiyyətini dərk etməsi.

II qrup üçün tapşırıq:

tədris motivi .

Tədris motivi- motiv, fəaliyyət üçün daxili şəxsi motivasiya, onun həyata keçirilməsinə şüurlu maraq.

III qrup üçün tapşırıq:

Hörmətli həmkarlar! Şəxsi təcrübəyə əsaslanaraq, müəllimin təklif etdiyi münasibət və hərəkətlərdən öyrənmənin motivasiya sferasının komponentinin formalaşmasına töhfə verəcəklərini seçməyi təklif edirik - məqsəd təyini .

Məqsəd təyini- bu, şagirdin təhsil fəaliyyətinə daxil olan fərdi hərəkətlərin həyata keçirilməsinə yönəldilməsidir. Məqsədlərin qoyulması vasitəsilə təlimin motivləri təcəssüm olunur.

IV qrup üçün tapşırıq:

Hörmətli həmkarlar! Şəxsi təcrübəyə əsaslanaraq, müəllimin təklif etdiyi münasibət və hərəkətlərdən öyrənmənin motivasiya sferasının komponentinin formalaşmasına töhfə verəcəklərini seçməyi təklif edirik - emosional əhval-ruhiyyə .

Emosiyalar- uşağın daxili və xarici stimulların təsirinə reaksiyası. Duyğular şagirdin təhsil fəaliyyətinin xüsusiyyətlərindən asılıdır, öyrənmə prosesini müşayiət edir və ondan əvvəl olur. Duyğularla dəstəklənən fəaliyyət, insanın soyuq ağıl arqumentləri ilə özünü məcbur etdiyi fəaliyyətdən daha uğurla davam edir.

V qrup üçün tapşırıq:

Hörmətli həmkarlar! Şəxsi təcrübəyə əsaslanaraq, müəllimin təklif etdiyi münasibət və hərəkətlərdən öyrənmənin motivasiya sferasının komponentinin formalaşmasına töhfə verəcəklərini seçməyi təklif edirik - öyrənməyə maraq .

Maraqlar - tələbənin öyrənməyə bilişsel-emosional münasibəti. Müəllim üçün bu, təlimin mənası, motivlərin təbiəti, məqsədlərin yetkinliyi və duyğuların xüsusiyyətlərinin nisbətidir.

Qruplarda işin nəticəsi: ümumi nəticə hər bir qrupun seçilmiş cavablarının cəmidir.

Tələbələri öyrənməyə həvəsləndirmək üçün...

Çoxlu problemlər var. Onlar həll edilə bilər. Əsas odur ki, geri çəkilməmək və nəzərdə tutulan yolla getmək.

"Biz dəyişən bir dünyada yaşayırıq və əgər siz bir standartı bir anda gəmidən düşən lövbərə çevirsəniz, o, əyləcə çevriləcək." Alexander Asmolov, yeni standartların əsas tərtibatçılarından biridir.

Mənbələrin siyahısı:

1. İnternet mənbəyi. Müəllimlər şurası üçün məlumat.

link ünvanı: https :// www . Google . az / url ? sa = t & rct = j & q =& esrc = s & mənbə = veb & cd =1& cad = rja & uact =8& ved =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & url = http %3 A %2 F %2 F 40422- s -010. təhsil . az %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . dok & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

Medvedev A.N., “Audit BT” QSC-nin baş auditoru, Vergi Məsləhətçiləri Palatasının Elmi-Ekspert Şurasının üzvü, t.ü.f.d.

Çoxsaylı nəşrlər, bir qayda olaraq, Ali Məhkəmə Plenumunun Qərarında göstərilən ölkənin ən yüksək məhkəmə instansiyalarının mövqeyinin təhlilinə əsaslanan vergi hüquq münasibətlərində biznes məqsədi mövzusuna həsr edilmişdir. Rusiya Federasiyasının Arbitraj Məhkəməsi 12 oktyabr 2006-cı il tarixli 53 nömrəli, habelə Rusiya Federasiyası Konstitusiya Məhkəməsinin 8 aprel 2004-cü il tarixli 169-O və 4 iyun 2007-ci il tarixli 320-O-P nömrəli Qərarında. .

Əməliyyatlarda ağlabatan iş məqsədinin qiymətləndirilməsi bir çox vergi mübahisələrində mövcuddur (xüsusilə bax, Mərkəzi Dairə Federal Antiinhisar Xidmətinin 22 oktyabr 2007-ci il tarixli A54-2571 / 06-C5 işində qərarları, Volqa-Vyatka rayonunun Federal Antiinhisar Xidməti 27 aprel 2007-ci il tarixli A79-4114/2006 nömrəli işdə, Ural rayonunun Federal Antiinhisar Xidməti 29 oktyabr 2007-ci il tarixli F09-8821/07-С2 işində № А07 -27580/06, Moskva Dairəsinin Federal Antiinhisar Xidməti 2 avqust 2007-ci il tarixli işdə № КА- А40/3580-07 və s.)

Rusiya Federasiyası Konstitusiya Məhkəməsinin 4 iyun 2007-ci il tarixli 320-O-P saylı Qərarında müəyyən edilmiş hüquqi mövqeyi xatırlayaq ki, bu da öz növbəsində Rusiya Federasiyası Ali Arbitraj Məhkəməsinin Plenumunun mövqeyinə istinad etdi. 12 oktyabr 2006-cı il tarixli, 53 nömrəli "Vergi ödəyicisinin vergi güzəştləri əldə etməsinin arbitraj məhkəmələri tərəfindən qiymətləndirilməsi haqqında" qərarı:

— vergitutma bazası hesablanarkən nəzərə alınan xərclərin əsaslılığı vergi ödəyicisinin real sahibkarlıq və ya digər iqtisadi fəaliyyət nəticəsində iqtisadi səmərə əldə etmək niyyətlərini göstərən hallar nəzərə alınmaqla qiymətləndirilməlidir; eyni zamanda, söhbət bu fəaliyyətin nəticəsi haqqında deyil, niyyət və məqsədlərindən (istiqamətindən) gedir; eyni zamanda, vergi güzəştinin alınmasının etibarlılığı kapitaldan istifadənin səmərəliliyindən asılı ola bilməz;

- vergi qanunvericiliyi iqtisadi məqsədəuyğunluq anlayışından istifadə etmir və maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin aparılması qaydasını və şərtlərini tənzimləmir və buna görə də vergi məqsədləri üçün əldə edilən gəlirləri azaldan xərclərin əsaslılığı onların məqsədəuyğunluğu, rasionallığı baxımından qiymətləndirilə bilməz; səmərəlilik və ya əldə edilən nəticə, - İqtisadi fəaliyyət azadlığı prinsipinə əsasən, vergi ödəyicisi bunu öz riski ilə müstəqil həyata keçirir və onun effektivliyini və məqsədəuyğunluğunu müstəqil və yalnız qiymətləndirmək hüququna malikdir (bir növə diqqət yetirək). “Freydçi müddəa” nın: ölkənin iki ali məhkəmə instansiyasının sənədlərində məhz bu ardıcıllıq var: birincisi, səmərəlilik və yalnız bundan sonra – məqsədəuyğunluq, həyatda isə bunun əksi baş verir: birincisi, məqsədəuyğunluq qiymətləndirilir, və yalnız bundan sonra - əldə edilən nəticənin effektivliyi və səmərəliliyi!);

- Məhkəmə nəzarəti biznesdə müstəqilliyə və geniş diskresiyaya malik olan sahibkarlıq subyektləri tərəfindən qəbul edilən qərarların iqtisadi məqsədəuyğunluğunu yoxlamaq məqsədi daşımır, çünki bu cür fəaliyyətlərin riskli olması səbəbindən məhkəmələrin mövcudluğunu müəyyən etmək imkanlarında obyektiv məhdudiyyətlər mövcuddur. işgüzar səhv hesablamalar.

Beləliklə, xərclərin əsaslandırılmış kimi tanınmasının əsas şərti gəlir əldə etmək üçün çəkilən xərclərin istiqamətidir. Gəlir yoxdursa, onda nə olacaq?

• "Məqsəd" nədir?

S.I.Ozhegovun Rus dili lüğətinə görə, "məqsəd" sözünün iki mənası var:

- çəkiliş zamanı əldə etməli olduğunuz yer;

- arzu obyekti.

Bu sözün birinci mənası ilə başlayaq və bir ibrətamiz hekayə verək.

2004-cü ilin fevralında "Təhlükəsizlik-2004" adlı genişmiqyaslı hərbi təlimlər zamanı Barents dənizindən Kamçatkadakı hədəfi vurmalı olan ballistik raketin buraxılması planlaşdırılırdı. Rusiya prezidenti “Arxangelsk” nüvə sualtı qayığının naviqasiya körpüsündən raketlərin buraxılışını izləyib. Lakin raket Novomoskovsk nüvə sualtı qayığının raket silosunu tərk etmədiyi üçün raket buraxılmayıb.

Bu vəziyyətdə ordu nə edir?

Etiraf edirlərmi ki, buraxılışın qarşısı alınıb və hədəf vurulmayıb?

Bu kimi heç nə! Siz bizim admiralları yaxşı tanımırsınız!

Məqsəd əldə edilmirsə, o zaman ordu nə edir?

Məqsədi tənzimləyin, nəticəyə gətirin!

Raket minadan çıxmadı? Beləliklə, məqsəd bu idi! Və raket çıxmadı, çünki "peyk raketlərin buraxılması üçün siqnalın qarşısını aldı"! Sonra hərbçilər hədəfi yenidən korrektə edib və bildiriblər ki, “şərti buraxılış – raketin minadan praktiki çıxışı olmadan raketin elektron buraxılışı” həyata keçirilib.

Maraqlıdır, o zaman Ali Baş Komandan nüvə sualtı qayığının naviqasiya körpüsündən nəyə baxırdı? "Şərti buraxılış" üçün? Yoxsa peykdən buraxılışın qarşısını almaq üçün?

Buna baxmayaraq, hərbçilər məqsədi nəticəyə uyğunlaşdıraraq, məqsədə nail olmaq barədə məlumat verdilər.

Yuxarıdakı nümunə tamamilə məntiqi olaraq Rusiya Federasiyası Konstitusiya Məhkəməsinin 320-O-P saylı Tərifinin məntiqinə uyğun gəlir: birincisi, səmərəlilik qiymətləndirilir, yalnız bundan sonra məqsədəuyğunluq.

• Məhsuldar olmayan (vergi orqanlarının nöqteyi-nəzərindən) ezamiyyət.

İndi dəniz həyatından mülki həyata keçək.

Tutaq ki, bir təşkilatın işçisi müqavilə bağlamaq üçün ezamiyyətə göndərilib. Ezamiyyət haqqında əmrdə və ezamiyyət şəhadətnaməsində birbaşa belə qeyd olunur: “Ezamiyyətin məqsədi müqavilə bağlamaqdır”.

Və əgər ezamiyyət zamanı müqavilə bağlanmayıbsa, nə etməyi əmr edirsiniz?

Ezamiyyətin səmərəsizliyini və nəticədə xərclərin əsassızlığını etiraf etmək?

Vergi orqanlarının düşündüyü də məhz budur.

Və siz dəniz təcrübəsindən istifadə edərək əvvəlcə nəticəni qiymətləndirə və buna əsaslanaraq məqsədi tənzimləyə bilərsiniz. Və daha da yaxşısı - əvvəlcə o qədər böyük bir məqsəd qoyun ki, ona çatmamaq mümkün deyildi (bunun üçün səfərin məqsədi ilə bağlı heç bir konkretliyə ehtiyac yoxdur - sadəcə olaraq "istehsal məsələlərini həll etmək" kimi bir ifadə yazın - və əslində hansı məsələlər olacaq həll olunarsa, bunlar həm nəticəyə, həm də məqsədə çevrilir).

Misal 1

Vergi yoxlaması zamanı müəyyən edilib ki, vergi ödəyicisi işçinin Frankfurta ezamiyyət xərclərini xərclərə daxil edib. Vergi müfəttişliyi danışıqlar nəticəsində sövdələşmənin bağlanmadığı üçün bu xərclərin iqtisadi cəhətdən əsassız olduğunu hesab edir.

Vergi ödəyicisi məhkəmədə mübahisəli xərclərin iqtisadi məqsədəuyğunluğunu müdafiə etdi, çünki ezamiyyət nəticəsində alman tərəfdaşları ilə işgüzar əlaqələr quruldu və əməkdaşlıq imkanları haqqında razılıq əldə edildi.

Şimal-Qərb Dairəsi Federal Antiinhisar Xidmətinin Fərmanı

Deməli, baxılan işdə biznes məqsədi (eyni zamanda nəticə!) sövdələşmənin bağlanması (müqavilə bağlanmadığı üçün!) yox, alman tərəfdaşları ilə işgüzar əlaqələrin qurulması, yaradılması idi. şəxsi təmasların və əməkdaşlığın mümkünlüyü haqqında prinsipial razılaşmanın əldə edilməsi!

• Vasitəçi işə götürməyin biznes məqsədi nədir?

Çox vaxt vergi orqanları vergi ödəyicilərinə inventar əşyalarını vasitəçi vasitəsilə aldıqları təqdirdə tələblər irəli sürürlər. Vergi ödəyicisinin arqumenti adətən aşağıdakılarla nəticələnir:

- istehsalçıdan birbaşa ala bilərdi, lakin süni şəkildə "sxem" yaratdı;

- vasitəçi vasitəsilə alış daha çox xərc çəkdi, bunun nəticəsində vergi ödəyicisinin məqsədi olan ƏDV-nin çıxılması da artdı.

Misal 2

Vergi orqanı belə qənaətə gəldi ki, istehsal və təsərrüfat əməliyyatları ədalətsizdir və QSC OMKHAS - MMC OMKHAS-M - QSC OMKHAS sxemi üzrə malların satışı üzrə əməliyyatların iqtisadi məqsədəuyğun olmaması, çünki ZAO OMKHAS üçün daha sərfəli olardı. qaz neftini birbaşa Nijnekamsk Neft Emalı Zavodunda və ya Taif-NK ZAO-dan almaq üçün maksimum iqtisadi effekt, çünki vasitəçi ZAO Taif-NK-nin xidmətlərinə müraciət edərək - komissiya müqaviləsinə əsasən, ZAO OMKhAS faktiki hasilatı artırdı. ixrac malları 275% və ya 2,75 dəfə artıb.

Vergi mübahisəsinə baxaraq, məhkəmələr hesablamanın əsassız olduğu, müfəttişliyin tətbiq etdiyi metodikanın Azərbaycan Respublikası Prezidentinin 2008-ci il 20 dekabr tarixli 2009-cu il tarixli 2008-ci il tarixli qərarı ilə təsdiq edilmiş Neft emalı və neft-kimya müəssisələrində istehsalın maya dəyərinin planlaşdırılması, uçotu və hesablanması Təlimatının müddəalarına uyğun olmadığı qənaətinə gəliblər. Rusiya Yanacaq və Energetika Nazirliyinin 17 noyabr 1998-ci il tarixli 371 nömrəli əmri, buna əsasən vakuum qazoyunun dəyəri neftin baza qiymətinin 0,9-u olaraq müəyyən edilir.Vergi orqanı nəticədə bunu nəzərə almayıb. neft emalı sahəsində müxtəlif qiymətlərdə vakuum qazoylu ilə müşayiət olunan bir sıra mallar əldə edilmiş, sonradan satılaraq şirkətə gəlir gətirmişdir.

Bundan əlavə, məhkəmələr qazoytun törəmə müəssisədən alınmasının zərurətdən qaynaqlandığını müəyyən ediblər: mallar xarici alıcıya satmaq üçün kifayət etmir. Bu təşkilatlar arasında müqavilə münasibətləri bütövlükdə holdinqin mənfəət əldə etməsinə yönəlib, şirkətlər arasında funksiyaların və satış bazarlarının ayrılması var: Omxas-M MMC malları yalnız daxili bazarda satır, Omxas QSC isə ixraca malikdir. lisenziya. “Omxas-M” MMC-nin neft məhsulları ilə apardığı əməliyyatlar gəlirlidir ki, bu, iş materiallarında təqdim olunan hesablamalarla təsdiqlənir.

Bu hallar məhkəmələr tərəfindən əsaslı şəkildə şirkətlərin qarşılıqlı asılılığının əməliyyat qiymətlərinin formalaşmasına təsirini istisna edən və ƏDV-nin tutulması üçün onların artmasına töhfə verən kimi qiymətləndirirlər.

Vergi orqanının OMKhAS QSC-nin maksimum iqtisadi səmərəsini əldə etmək üçün birbaşa TAIF-NK QSC-dən və ya birbaşa Nijnekamsk Neft Emalı Zavodu ASC-nin istehsalat zavodundan əldə etməyin daha sərfəli olacağına dair arqumenti əsassızdır, çünki vergi orqanı Vergi mükəlləfinin bu seçimə sahib olduğuna dair sübut təqdim etmədi.

Moskva dairəsinin Federal Antiinhisar Xidmətinin qərarı

Ola bilsin ki, bəzi hallarda vicdansız vergi ödəyiciləri vergilərin optimallaşdırılması məqsədilə belə bir sxem tətbiq edirlər, lakin vicdanlı vergi ödəyiciləri bu cür iddialarla necə mübarizə apara bilərlər?

Birbaşa istehsalçıdan almaq olarsa, vasitəçi vasitəsilə inventar əşyalarının əldə edilməsinin biznes məqsədi nə idi?

Burada yalnız bir arqument var:

Rusiya Federasiyası Ali Arbitraj Məhkəməsi Rəyasət Heyətinin 17 noyabr 2004-cü il tarixli 85 nömrəli "Komissiya müqaviləsi üzrə mübahisələrin həllinə baxılması" məlumat məktubunun 2-ci bəndində izah edilir:

“Komitentin komitent adından onunla bağladığı əqddə qarşı tərəfin komitentə qarşı iddia irəli sürmək hüququ yoxdur, köçürmə müqaviləsi ilə komisyonçunun vəzifələrinin komitentə keçdiyi hallar istisna olmaqla. borcdan və ya qanun əsasında.

Qapalı səhmdar cəmiyyəti (satıcı) fərdi sahibkara (birinci cavabdeh) və məhdud məsuliyyətli cəmiyyətə (ikinci cavabdeh) qarşı təhvil verilmiş mallara görə borcun birgə və fərdi qaydada ödənilməsi üçün arbitraj məhkəməsinə iddia qaldırmışdır.

Birinci cavabdehə qarşı iddialar onunla iddiaçı arasında bağlanmış alqı-satqı əqdinə əsaslanır. İkinci cavabdehə qarşı iddia, Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin 1000-ci maddəsinin dördüncü bəndinə əsasən komitentin (ikinci cavabdehin) öhdəlik götürdüyü cavabdehlər arasında bağlanmış komissiya müqaviləsi nəzərə alınmaqla irəli sürüldü. komisyonçu (birinci cavabdeh) iddiaçı ilə alqı-satqı əməliyyatında birinci cavabdehin üzərinə götürdüyü malların haqqını ödəmək öhdəliyindən azad etmək.

Məhkəmə Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin 1000-ci maddəsinin dördüncü bəndinin qaydasının komitent və komisyonçu arasında daxili münasibətləri tənzimlədiyini və öhdəliyi müəyyən etdiyini göstərərək, birinci cavabdehə qarşı iddianı təmin etdi və ikinci cavabdehə qarşı iddianı rədd etdi. müxtəlif yollarla, o cümlədən komisyonçunun iddiaçıya borcunu komitentə köçürməklə və ya bu borcun komitent tərəfindən birbaşa ödənilməsi ilə həyata keçirilə bilən komitentin.

Komisyonçu öz adından əqd bağladığından, istisnasız olaraq bütün hallarda bu əqd üzrə hüquq və öhdəliklərə malikdir (Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin 990-cı maddəsinin 1-ci bəndinin ikinci bəndi). Bu hüquqlar və öhdəliklər komitentin iflası halında Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin 1002-ci maddəsinin 2-ci hissəsinə əsasən komitentə verilə bilər. Hazırkı işdə birinci cavabdehin vəzifələrinin ikinciyə keçməsi üçün belə bir əsas yox idi.

Əgər alıcı birbaşa təchizatçı ilə müqavilə bağlayırsa, onda bütün risklər birbaşa ondan yaranır!

Alıcı inventar əşyalarını almaq üçün vasitəçinin xidmətlərinə müraciət edərsə, onda:

- bir tərəfdən xərclər vasitəçilik haqqının məbləği qədər artır;

- digər tərəfdən, bu əməliyyatın bütün mümkün riskləri demək olar ki, sıfıra endirilir və mümkün iddialar (o cümlədən, basqınçılar) əhəmiyyətli aktivləri olan alıcıdan fərqli olaraq, yalnız itirəcək heç bir şeyi olmayan bir vasitəçiyə yönəldiləcəkdir. bazarda müəyyən mövqe.

Bu belə olacaq biznes məqsədi- inventar əşyalarının vasitəçiyə yenidən bölüşdürülməsi ilə əldə edilərkən mümkün risklərin azaldılması! Və xərclərin artması yalnız nəticəsi, yəni. sahibkarlıq risklərinin azaldılması üçün zəruri ödəniş!

Nəticələr: Beləliklə, hər bir konkret halda, istisnasız olaraq, təşkilatın bütün xərcləri üçün iş məqsədini yazılı şəkildə tərtib etmək lazımdır ki, əldə edilən təsir (nəticə) məqsədə uyğun olsun.

Nəticəsi həmişə məqsədə uyğun gələn “formalı adamlar”ın zəngin təcrübəsindən yararlanmaq isə ayıb sayılmayacaq. Onlar olduqca inandırıcı şəkildə hətta açıq uğursuzluğu öz uğurları kimi qəbul edirlər!

Beləliklə, məsələn, Rosfinmonitoring-də 1,3 milyard ABŞ dolları məbləğində əməliyyat haqqında məlumat aşkar edən polislər bütün ölkədə xaricə pul çıxarmaq üçün kanalı bağladıqlarını söylədilər; lakin sonradan* məlum oldu ki, bu məlumat səhvdir - heç kim heç yerə pul köçürməyib (və indi çox az adamda belə pul var) və astronomik məbləği 1,3 milyard ABŞ dolları Yaroslavl bankı əməliyyat pasportundan götürüb! Buna baxmayaraq, polis hesabatları səlahiyyətli orqanlardan keçdi və indi onların tərtibçiləri layiqli mükafatlar, yüksəlişlər və rütbələr gözləyirlər ...