Bir menecerin tabeçiliyində olanların effektiv idarə edilməsi üçün əsas səlahiyyətləri özünü yoxlama və qiymətləndirmə üçün "dəhşətli" yoxlama siyahısıdır. Bacarıqların əsas növləri

Bir çox işəgötürən rəhbər işçilərin inkişafına böyük sərmayə qoyur. Amma bəzən təlimlər, seminarlar, maarifləndirici proqramlar istənilən nəticəni vermir. Buna görə də, əsasları inkişaf etdirməzdən əvvəl, rəhbər vəzifəyə namizədin bacarıqlarının və şəxsi keyfiyyətlərinin keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi lazımdır. Düzgün qiymətləndirmə aşağı səviyyədə olan keyfiyyətləri inkişaf etdirməyə və ya əksinə, seçilmiş namizəddən imtina etməyə imkan verəcəkdir.

Menecerin peşəkar bacarıqları - hansılara ehtiyac var?

Rəhbər vəzifəyə namizədin qiymətləndirilməsi metodunu seçməzdən əvvəl hansı əsas idarəetmə səlahiyyətlərini qiymətləndirəcəyinizə qərar verməlisiniz. Əlbəttə ki, hər bir şirkətdə rəhbərin peşəkar səlahiyyətləri dəsti fərqli olacaq. Bu, namizədi hansı vəzifəyə götürdüyünüzdən asılı olacaq: xətt meneceri, top menecer və ya layihə meneceri, eləcə də şirkətin əhatə dairəsi. Məsələn, yüksək səviyyəli idarəetmə, strateji və analitik düşüncə, performansı və dəyişikliyi idarə etmək bacarığı vacib bacarıqlar olacaqdır. Xətt menecer üçün - təşkilatçılıq bacarıqları, tapşırıq vermək və təyin etmək bacarığı, layihə meneceri üçün - strategiyanı taktiki tapşırıqlara aydın şəkildə bölmək və prioritetləri təyin etmək bacarığı. Yeri gəlmişkən, liderlik mövqeyi nə qədər yüksək olsa, effektivliyə bir o qədər şəxsi keyfiyyətlər təsir edəcək.Rəhbərlik mövqeyi nə qədər yüksək olsa, menecerin idarəetmə səriştələrinin və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsinə bir o qədər diqqətlə yanaşmaq lazımdır.

İşçilərin əsas fəaliyyət göstəriciləri üzrə menecerlər üçün təlimlər idarəedici səlahiyyətlərin inkişafı üzrə ekspert Aleksey Şirokopoyas tərəfindən keçirilir. Məsləhətçi məşqçi. Baş redaktor.

8-926-210-84-19. [email protected]

Menecerin əsas səlahiyyətlərinə yiyələnmə səviyyəsini müəyyənləşdiririk

Hansı əsas idarəetmə bacarıqlarını inkişaf etdirməli olduğunuzu başa düşmək üçün namizədin onlara hansı səviyyədə sahib olduğunu müəyyən etmək lazımdır. Bunun üçün bir liderin hər bir peşəkar səriştəsi üçün yüksək və aşağı səviyyəli səriştə meyarlarını təyin etmək və sonra onlardan seçilmiş şəkildə istifadə edərək ərizəçinin bacarıqlarını və şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirmək lazımdır. Liderin əsas səriştələrinin necə özünü göstərə biləcəyini nümayəndə heyəti və stress müqaviməti nümunəsindən istifadə edərək nəzərdən keçirməyi təklif edirik.

Nümayəndə heyəti.İdarəetmə funksiyalarında lider üçün əsas bacarıqdır. Menecerin bu peşəkar səriştələri tabeçiliyində olanların inkişafı, onların səmərəliliyinin və şirkət üçün əhəmiyyətinin artırılması üçün vacibdir.

Əsas idarəetmə səriştələri üzrə yüksək səviyyəli səriştənin göstəriciləri: menecer işçilərə ağlabatan risklər götürməyə və müxtəlif həll yollarını sınamağa imkan verməkdən qorxmur, tabeliyində olanları rahatlıq zonasından kənara çıxmağa və yeni vəzifələr üzərində işləməyə təşviq edir, öz səlahiyyətlərini asanlıqla başqalarına həvalə edir; işçi səhv etsə belə dəstək verir və s.

Menecerin peşəkar səriştələrinin aşağı səviyyədə mənimsənilməsinin göstəriciləri: menecer tapşırığa müdaxilə edir və ya işçilərin qərarlarını ləğv etməyə imkan verir, təşəbbüs üçün az yer verir, yalnız kiçik risklər daşıyan vəzifələri həvalə edir, öz fikrini tətbiq edir və s.

Danışır: Svetlana Melnikova - INEC kadrlar şöbəsinin müdiri (Moskva):

“Effektiv nümayəndə heyəti üçün sizə lazımdır: tapşırığın aydın ifadəsi, işçiyə lazımi səlahiyyətlərin verilməsi, son tarixlərin təyin edilməsi, nəticələrin monitorinqi və mütləq rəy. Nümayəndə heyəti bacarıqları əsas liderlik səriştələri, biznes hadisələri və ya qiymətləndirmə mərkəzi üzrə müsahibələrdən istifadə etməklə namizədlə müsahibə zamanı müəyyən edilə bilər. Səmərəli həvaləetmə və nəzarətin göstəriciləri aşağıdakılar olacaq: işçinin verilən tapşırığı başa düşməməsi, tapşırığın vaxtında yerinə yetirilməməsi, menecerin tapşırığın hər bir mərhələsinə həddindən artıq nəzarəti, menecerin yerinə yetirilən işi düzəltmə ehtiyacı, tabeliyindən rəy olmaması "

Liderin əsas səriştələrini qiymətləndirərkən, onun rəhbərlik tərzini də müəyyən etməyi tövsiyə edirik. Bu, rəis-tabeçiliyin münasibətləri sistemində liderin davranışının şəxsi xüsusiyyətlərini müəyyən etməyə kömək edəcəkdir. Həm də əvvəlki iş təcrübəsini və ərizəçinin işlədiyi şirkətlərin fəaliyyət sahəsini nəzərə alın

Nümayəndə heyətinin bacarıqlarının qiymətləndirilməsi üçün nümunə hal

Əsas idarəetmə səriştələrinin yüksək səviyyədə mənimsənilməsinin göstəriciləri: namizəd istənilən növ stressdə sakit və çevik qalır, peşəkar sferada stressi qaçılmaz hesab edir və ona necə uyğunlaşacağını bilir, stressin şəxsi həyatına təsirindən qaçır, yüksək nailiyyətlər əldə edir. təzyiq altında olsa belə keyfiyyətli iş.

Menecerin peşə səriştələrinə yiyələnmə səviyyəsinin aşağı olmasının göstəriciləri: stress pozulur, yüksək stress şəraitində insan nizamsızlaşır, başqalarına lazımsız təzyiq göstərir, prioritet tapşırıqları yerinə yetirməkdən imtina edir, planlarda hər hansı dəyişiklik və ya onların pozulması gərginliyə səbəb olur və narahatlıq.

Danışır: Anna Fomiçeva - fəlsəfə doktoru, dosent, kadrların idarə edilməsi üzrə ekspert (Moskva):

“Məncə, qiymətləndirmə prosesində HR meneceri və namizədin “ortaq” diaqnostik işindən istifadə etmək faydalıdır. Bu kompleksə şəxsiyyətin ümumi oriyentasiyasını təyin etmək üçün testlər, özünüqiymətləndirmə testləri, əvvəlki təcrübənin öyrənilməsi üsulları daxildir. Beləliklə, məsələn, namizədin uğurlu startap layihələri var, onların həyata keçirilməsində o, eyni vaxtda bir neçə rolu (ideya yaratmaq, komanda formalaşdırmaq, qarşılıqlı əlaqəni təşkil etmək, “prosesin sahibi olmaq” və s.) yerinə yetirmişdir. məhdud resurslar, şərtlər və uğurlu gözlənilən nəticə əldə ... Ehtimal etmək olar ki, namizəd bu və ya digər dərəcədə məsuliyyəti öz üzərinə götürmək, tez əsas şeyi seçmək və diqqətini ona cəmləmək, stressə davamlı olmaq bacarığı nümayiş etdirməyə məcbur olub. Buna görə də, onu qiymətləndirmə prosesində motivasiya və rahatlıq dərəcəsini müəyyənləşdirməyə diqqət yetirmək, öz keyfiyyətlərinin səviyyəsinin yüksəldilməsi və liderin idarəetmə əsas səlahiyyətlərinin inkişafı ilə işləməyə davam etmək lazımdır "

Stressə dözümlülüyün qiymətləndirilməsi üçün proyektiv suallara nümunələr

Liderin idarəetmə peşəkar səriştələrinin və onun şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi metodunun seçilməsi

İdarəetmə bacarıqlarının və şəxsi keyfiyyətlərin ilk qiymətləndirilməsi CV-nin öyrənilməsi prosesində baş verir (daxili namizədlər üçün - vakansiyanı doldurmaq üçün müsabiqədə iştirak etmək üçün ərizənin öyrənilməsi prosesində). Orada namizəd bacardığını və bildiyini əks etdirir. HR mütəxəssisinin vəzifəsi menecerin müəyyən edilmiş əsas səlahiyyətlərinə yiyələnmə dərəcəsini müəyyən etməkdir. Əlbəttə ki, CV-ni oxumaq və hətta tövsiyələr toplamaq, bunu etmək mümkün deyil. Buna görə qiymətləndirmənin ikinci mərhələsi namizədlə müsahibədir (burada proyektiv sualları daxil etməyinizə əmin olun), bu zaman ona bir neçə praktiki tapşırıq (işin həlli, rollu oyunda iştirak və s.) . Qiymətləndirmənin üçüncü mərhələsi sınaq müddətində, məsələn, menecerin işini müşahidə etməklə (nəticələr əsasında davranışı qiymətləndirmə şkalası tərtib edilir), habelə qiymətləndirmə fəaliyyətlərindən istifadə etməklə, məsələn, 360 dərəcə qiymətləndirmə və s.

Danışır: Anna OVCHINNIKOVA - Teleperformance Rusiya və Ukraynanın İşə Qəbul Xidmətinin rəhbəri:

“İdeal vəziyyət şirkətdə menecerin idarəetmə peşəkar səriştələrinin qəbul edilmiş modeli və onların qiymətləndirilməsi sxemi, habelə uğurlu iş üçün zəruri olan spesifik keyfiyyətləri göstərən rəhbər vəzifələrin profillərinin tərtib edilməsi təcrübəsi olduqda odur. Liderin həm əsas səriştələri, həm də şəxsi keyfiyyətləri “Təsəvvür et ki, sənsən...”, “Nə edəcəksən?” silsiləsindən bir sıra kiçik hadisələrlə standart bioqrafik müsahibə vasitəsilə müəyyən edilə bilər. və ya “Keçmişdə yaradıcılığınızı göstərdiyiniz real həyat vəziyyətini təsvir edin.” Əgər şirkətin kifayət qədər vaxtı və resursları varsa və idarəetmə vəzifəsi yuxarı eşelona aiddirsə, menecerin şəxsi keyfiyyətlərini müəyyənləşdirməyə kömək edən tapşırıq və ya vəziyyətləri də əhatə edən peşəkar səlahiyyətlərinin tam hüquqlu qiymətləndirilməsini aparmaq məna kəsb edir. Bu yanaşma işə götürmə səhvləri şansını xeyli azaldacaq. Qiymətləndirmə və müsahibələr başa çatdıqdan sonra nəticələri təhlil edib razılaşdırmaq, sonra isə onların əsasında əsaslandırılmış işə qəbul barədə qərar qəbul etmək lazımdır”.

Danışır: Liga Blank - "Globus" hipermarketinin kadrlar şöbəsinin müdiri (Klimovsk):

“İdarəçilik vəzifəsinə namizədləri qiymətləndirmək üçün biz“ menecerin əsas səlahiyyətləri üzrə qiymətləndirmə ”üsulundan istifadə edirik və bunun üçün menecerin həm peşəkar, həm də şəxsi bütün peşəkar səlahiyyətlərinin strukturlaşdırıldığı standart iş profillərindən istifadə edirik. Bundan əlavə, strukturlaşdırılmış müsahibədən, müxtəlif hallardan, testdən istifadə edə bilərsiniz. Ən tam qiymətləndirmə proseduru qiymətləndirmədir, çünki belə bir hadisə yalnız nəzəri bilikləri deyil, həm də liderin müəyyən əsas səlahiyyətlərinin davranış göstəricilərini müəyyən etməyə kömək edən müxtəlif testləri əhatə edir. Bir qayda olaraq, qiymətləndirmə zamanı iştirakçılar ünsiyyət bacarıqlarının xüsusilə qabarıq olduğu bir qrupda bir çox tapşırıqları yerinə yetirirlər. Müxtəlif növ ekspert testlərinə əlavə olaraq, müxtəlif üsullardan (məsələn, "360 dərəcə") istifadə edərək birbaşa rəhbərlərin, tabeliyində olanların, həmkarlarının tövsiyələrini nəzərə almaq vacibdir. Həm də iqtisadi və ya keyfiyyət (kadrlarla iş) göstəricilərində ifadə oluna bilən işin nəticəsini təhlil etmək lazımdır, bu kifayət qədər obyektivdir "

Menecerin idarəetmə peşəkar səriştələrini qiymətləndirərkən, əvvəlki iş təcrübəsinə və ərizəçinin işlədiyi şirkətin fəaliyyət sahəsinə də diqqət yetirin.

Nəzərə alın ki, keys tədqiqatları şəxsi keyfiyyətləri effektiv qiymətləndirməyə kömək edir. Onları özünüz tərtib edə bilərsiniz, əsas odur ki, namizədin keyfiyyətlərinin ifadə dərəcəsini qiymətləndirəcəyiniz meyarları aydın şəkildə təyin edin.

Danışır: Eldar Salaxetdinov - BANK İTB (Moskva) təşkilati və kadrlar şöbəsinin müdiri:

“Siz müsahibə zamanı rəhbər vəzifəyə namizədə proyektiv suallar verməklə onun şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirə bilərsiniz. Siz həmçinin ərizəçidən əvvəlcədən hazırlanmış hər hansı idarəetmə işini həll etməyi xahiş edə bilərsiniz, burada ondan bir lider kimi bir sıra qərarlar qəbul etməsi xahiş olunur. Sonra onlar haqqında ətraflı şərhlər tələb edin. Belə bir vasitədən istifadə etmək də məqsədəuyğundur: ərizəçidən təcrübəsindən uğurla həll etdiyi bir neçə çətin vəziyyəti xatırlamaq, həmçinin, onun fikrincə, vəziyyətin öhdəsindən gəlmədiyi işi təhlil etmək xahiş olunur. Açıq suallar vasitəsilə situasiyaya nəyin kömək etdiyini və ya mane olduğunu, hansı keyfiyyətlərdən istifadə etdiyini, hansı nəticələrə gəldiyini və s. öyrənmək lazımdır. Bir qayda olaraq, bu vasitələr rəhbərliyə namizədin şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün kifayətdir. mövqe."

Mənbə İş Dünyası

Lewis Carroll, Alisa Aynadan

İdarəetmə disbalansı idarəedici səlahiyyətlərin qeyri-bərabər inkişafının nəticəsidir

kimə: sahibləri, top menecerləri, menecerləri və onlara çevrilmək istəyənlər

Güzgüyə necə baxmaq olar ki, o sizə daha çox pul gətirsin

Məqalə hərtərəfli təqdim edir Alexander Fridman-a görə tabeliyində olanların effektiv idarə edilməsi üçün menecerin səlahiyyətlərinin siyahısı... Oxuduqdan sonra siz idarəçilik inkişafınızın vektorunu formalaşdıra və təbii nəticə olaraq özünüz və şirkətiniz üçün daha çox pul qazana biləcəksiniz. Tezliklə nağıl formalaşır, amma tezliklə iş bitmir. Əvvəlcə bəzi sözlər...

“Nəzarətçi! Bu səs nə qədərdir ... "

“Nəzarətçi! Bu səsin nə qədəri rus ürəyi üçün birləşdi! Nə qədər əks-səda verdi ... "- Aleksandr Puşkinin məşhur şeirindəki ifadəni düzəltməyə icazə verəcəm.

“Lider olmaq şərəfli və şərəflidir. Özünü tanı, əmr ver və yanaqlarını şişir”, - beynində bu düşüncələrlə çoxları lider olmaq arzusundadır. Ən pisi o qədərdir belə davranırlar rəhbər vəzifəsini tutmuşdur.

Tanış simptomlar: "Bunu özünüz etmək daha asandır", "Sürüşmək", "Standartlara məhəl qoymamaq"?

Allah sizi idarəçilik səriştələrinə baxaraq, özünüzü aldatmasın!

Doğrudur, bu yanaşma ilə bir gün şirkətinizdə / bölmənizdə aşağıdakı xoşagəlməz simptomlar görünür: “Tabeliyində olanlara tapşırmaqdansa, bunu özünüz etmək daha asandır”, elementar vəzifələrin həlli əhəmiyyətli "sürüşmə" ilə gedir, tabeliyində olanlar işin keyfiyyət standartlarına və texnologiyasına məhəl qoymurlar.

Əvvəlki yazımda qeyd etdiyim kimi “” belə bir vəziyyətdə, ilk növbədə güzgüyə baxmaq lazımdır və nəticə çıxarın.

"Başqalarına rəhbərlik edərdim, qoy mənə öyrətsinlər"

Yaxşı, deyək ki, liderlə razılaşırsınız (əvvəlki bənddəki məqaləni oxuduqdan sonra). tam məsuliyyət daşıyır tabeliyində olanların bütün hərəkətlərinə görə. “Yaxşı, yaxşı - elədir. Amma bununla bağlı nə etməli? Şirkətdə / şöbədə mövcud vəziyyəti necə düzəltmək olar? ”- tamaşaçıların səbirsiz qışqırıqları eşidilir.

Heç düşünmüsünüzmü ki, effektiv liderlik üçün müəyyən idarəçilik səriştələrinə ehtiyacınız var? Təəssüf ki, onlar portfellə köçürülmür. Və yalnız iki seçim var - ya yalnız təcrübənizə etibar edin (çoxları kimi), ya da - bacarıqlarınızı məqsədyönlü şəkildə inkişaf etdirin(bu işdə təcrübə yaxşı bir əlavə olacaq).

Yalnız iki variant var: ya yalnız öz təcrübənizə arxayın (çoxları kimi), ya da məqsədyönlü şəkildə öz bacarıqlarınızı inkişaf etdirin

Amma!.. Nəyisə məqsədyönlü şəkildə inkişaf etdirmək üçün ilk növbədə onu müəyyən etmək lazımdır. Peşəkar həyatımda “velosiped icad etməkdən” qaçmağa çalışıram. Buna görə də menecerlərin inkişafı üçün əsas kimi "Açıq Studiya" götürdüm Alexander Fridman sistemi"Tabeliyində olanların işini səmərəli idarə etmək üçün idarəetmə səlahiyyətləri toplusu".

İdarəetmə bacarıqları: onlardan nə dərəcədə asılıdır?

Təvazökar idarəetmə təcrübəm bunu göstərdi sxem 100% işləyir... Onun köməyi ilə mən ən çox inkişaf etməmiş (və bəziləri, deməkdən qorxuram, hətta yoxdur) kompetensiyalarımı müəyyən etdim. Və sonra, - hər şey eyni zamanda həm sadə, həm də mürəkkəbdir, - mən onları məqsədyönlü şəkildə inkişaf etdirməyə başladım. Əslində, mən bunu müntəzəm olaraq etməyə davam edirəm.

Yoxlama siyahısı "Alexander Fridman-a görə tabeliyində olanların işinin effektiv idarə edilməsi üçün üç qrup idarəetmə səlahiyyətləri"

Qruplarla işləmək məntiqlidir ardıcıl olaraq... İlk növbədə “1 nömrəli qrup”dan, sonra “2 nömrəli qrup”dan öz səlahiyyətləriniz üzərində işləməyə başlayın və yalnız bundan sonra “3 nömrəli qrup”a ciddi yanaşın.

Aşağıda təqdim olunan materialı özünüz üçün necə faydalı edə bilərsiniz? Onu bir növ yoxlama siyahısı kimi istifadə edin. Qrafikinizdə bütün bacarıqları/səriştələri sadalayın... Hər birində bacarıq dərəcəsini beş ballıq şkala ilə qiymətləndirin. Hər bir maddənin qarşısına bu bacarığı inkişaf etdirmək üçün növbəti addımlarınızı qoyun.

Əldə etmək istəyənlər üçün mənim şəxsi Mövcud cədvəl, məqalənin sonunda kiçik bir sürpriz hazırladım.

Qrup №1 "Öz performansının idarə edilməsi"

1. Həllərin hazırlanması
2. Həlllərin təmsil olunması
3. Planlaşdırma
4. Şəxsi inkişaf

Bu qrupdan olan səlahiyyətlər ilk növbədə tərəfindən müəyyən edilir şəxsi effektivlik Baş. Hər birini ətraflı şəkildə sökməyi təklif edirəm.

1.1. Həllərin hazırlanması

Ən əsası, hər hansı bir həll yolu tapmadan əvvəl, məqsədləri müəyyən etmək nail olmağı planlaşdırdığınız. Ağlına gələn ilk qərardan çəkinin (hər zaman düşünməyə vaxt ayırın).

Bir neçə alternativ həlli nəzərdən keçirin. Əhəmiyyətli meyarları sadalayın

Bir az düşünün alternativ variantlar həllər. Makiyaj edin müvafiq meyarların siyahısı, bunun vasitəsilə "seçimlərdən hansını seçəcəyinizə" qərar verəcəksiniz. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətini yüksəltmək üçün məntiqi təfəkkürün əsaslarını və informasiyanın keyfiyyət təhlili üsullarını mənimsəmək faydalıdır.

1.2. Həlllərin təmsil olunması

Əslində belədir Həllinizi "satmaq": tabeliyində olanlar, həmkarlar, yüksək səviyyəli menecerlər. Bu niyə lazımdır? “Satılan” həllər daha çox həvəslə (səmərəliliklə) icra olunur.

Bu səriştənin inkişafında materiallar aparmaq, yaratmaq və məntiqi strukturlaşdırmaq təqdimatlar.

1.3. Əməliyyat planlaşdırması

Bu, öz işinizi planlaşdırmaq, eləcə də planlaşdırmadan istifadə etməkdir bütün tabeliyində olanlar üçün... Ancaq unutmayın ki, planların icrasına nəzarət etmək də vacibdir. Bu barədə daha ətraflı aşağıda "Qrup 2"dən "Nəzarət" səlahiyyətində.

1.4. Şəxsi inkişaf

Burada hər şey sadədir. Biz həm insanları idarə etməkdə, həm də idarəetmə səlahiyyətlərimizin məqsədyönlü inkişafında (hamı bilir, amma heç kim bilmir) daim təkmilləşməliyik. Daimi olaraq işləyin kupa onların çatışmazlıqları.

Konstruktiv tənqidə diqqətlə qulaq asmağı öyrənin. Sadəcə məqsədləri qarışdırmayın: sizə lazımdır zəif nöqtələrinizi tapın onların daha da inkişaf etdirilməsi məqsədi ilə və "özünü qazma" ilə məşğul olmurlar. Bacarıqların bir hissəsi olaraq Vladimir Tarasovdan yaxşı dəyərlərdən istifadə etməyi məsləhət görürəm: "Üfüqi bir karyera seçin" və "Özünüzə həqiqəti söyləyin". "" məqaləsi ilə başlaya bilərsiniz.

2 nömrəli qrup "Tabeliyində olanların hərəkətlərinin idarə edilməsi"

1. Qrup rəhbərliyi
2. Tənzimləmə
3. Nümayəndə heyəti
4. Koordinasiya
5. Nəzarət
6. Əməliyyat motivasiyası

Bu qrupdan olan bacarıqlar sizə nail olmağa imkan verir tabeliyində olanların tələb olunan davranışı idarəetmə sistemi nöqteyi-nəzərindən “oyun qaydaları”nın formalaşması və onlara əməl olunmasına nəzarət.

2.1. Qrup İdarəetmə Bacarıqları

Öyrənmək lazımdır həm qrup davranışının, həm də qrup işinin təşkilinin qaydaları və nümunələri... Harada faydalı olacaq? Görüşlərin, qrup müzakirələrinin aparılması, tabeliyində olanların komanda işinin idarə edilməsi və s.

Adi ifrat: direktiv qrup idarəçiliyi və ya total anarxiya. Əgər belədirsə, bu, liderin bu səriştəni ciddi şəkildə "nasos" etməli olduğunu göstərir.

2.2. Tənzimləmə

Həm özünüzdə, həm də tabeliyində olanlarda inkişaf etmək lazımdır. Nə qədər ki, şirkətinizdə tənzimlənməmiş biznes prosesləri var, onların həyata keçirilməsi yalnız əməkdaşlarınızın yaddaş, bilik və xoş niyyətinin keyfiyyətindən asılıdır.

Bütün tuning sirləri tənzimləmə sistemi"" məqaləsində "yanıram".

2.3. Nümayəndə heyəti

Nümayəndə heyəti, tabeliyində olan şəxsin dərhal inkişaf sahəsini nəzərə alaraq ətraflı bir tapşırığın tərtib edilməsidir və yalnız "bunu et ..." qısa sözləri deyil.

Nümayəndə heyəti- işin tabeliyində olanlara, o cümlədən məsuliyyət və səlahiyyətlərə verilməsi. Heyət tələb edir 2 mühüm amili nəzərə alın:

• tapşırığın mürəkkəbliyi, onun yeniliyi, nəticənin kritikliyi/əhəmiyyəti.
• tabeliyində olan şəxsin biliyi, təcrübəsi, şəxsi xüsusiyyətləri (başqa sözlə - işçinin bilavasitə inkişaf sahəsi).

Əhəmiyyətli bir məqam: əgər vəziyyət elədirsə ki, tabeliyindəki bu amillərin konfiqurasiya səviyyəsinin aşağı olması səbəbindən tapşırıqların əksəriyyətini həvalə edə bilməzsiniz, onda ya inkişaf etdirmək lazımdır tələb olunan səviyyəyə; və ya - istəmirsə və/və ya inkişaf edə bilmirsə, - yanğın... Özünü aldatmağı dayandırın - möcüzələr baş verməyəcək!

Məncə, nümayəndə heyətinin səmərəli istifadəsi üçün çox yerləşdirmək faydalıdırşirkətinizdə / bölmənizdə "". Əks təqdirdə, effektiv şəkildə səlahiyyət verə bilərsiniz, lakin görülən işlərin nəticələri sizi təkrar-təkrar məyus edəcək.

2.4. Koordinasiya

Saxlamaq bacarığı rəy rejimi tabeliyində olanlar tərəfindən tapşırıqları yerinə yetirərkən onlara prosesdə dəstək göstərin. Dəstəyi tabeçiliyində olanların "meymunu köçürmək" cəhdlərindən fərqləndirməyi tövsiyə edirəm (əvvəllər onlara tam və ya qismən həvalə edilmiş işi qaytarmaq üçün).

"Meymunları" köçürmək lazımdır nip... İstisna edilməməlidir ki, tabeliyində olanlar “meymunları yenidən əkirlər”, çünki onlar buna çox öyrəşiblər (siz onlara əvvəllər icazə vermişdiniz!). Sadə tövsiyə: Bu kimi problemlə qarşılaşdığınız zaman sadə bir sual verin: "Meymunu köçürməyimi istəyirsən, yoxsa indiki vəziyyəti birtəhər səhv başa düşdüm?"

Necə "meymunların qurbanı" olmamaq barədə daha çox oxuyun.

2.5. Nəzarət

Nəzarətin mahiyyəti tapşırığın parametrlərinin və alınan nəticənin uyğunluğunun qiymətləndirilməsidir. Nəzarət 3 əsas növə bölünür:

• Başlanğıc nəzarəti: bir daha əmin olun ki, tabeliyində olan şəxs tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazım olan hər şeyə malikdir və o da bunu düzgün başa düşür.
• Aralıq nəzarət: aralıq mərhələlərdə tapşırığın düzgünlüyünün qiymətləndirilməsi (bu mərhələləri elə təşkil etmək vacibdir ki, aşkar edilmiş kənarlaşmaları düzəltmək üçün çox gec olmasın).
• Yekun nəzarət:əldə edilmiş yekun nəticənin qiymətləndirilməsi. 99% yerinə yetirilən tapşırıqların olmadığına diqqət yetirməyinizi tövsiyə edirəm. Tapşırığın icrasının nəticəsi yalnız 2 varianta malik ola bilər: ya tam şəkildə tamamlanıb, ya da tamamlanmayıb.

Başlanğıc və ara nəzarətlərə xüsusi diqqət yetirin. Finiş xəttində nəyisə düzəltmək çox vaxt çox gec olur.

Nəzarətin nəticələrinə əsasən, olmalıdır təqdir etdi görülən işin keyfiyyəti, eləcə də nəticəsi. Nəticə mənfi olarsa? Əvvəlcə səbəbi tapın. Və yalnız bundan sonra günahkarları müəyyənləşdirib cəzalandırın.

2.6. Əməliyyat motivasiyası

Rəhbər olmalıdır əsas motivasiya nəzəriyyələrini başa düşmək, eləcə də korporativ motivasiya sisteminin bütün xüsusiyyətlərində. Əgər tabeliyində olanlar (və daha çox menecer) motivasiya sistemini başa düşmürlərsə, o, sadəcə olaraq fəaliyyətini dayandırır.

Buna görə də, rəhbərin vəzifəsi tabeliyində olanlara (100% başa düşmə mərhələsinə qədər) hər şeyi çatdırmaqdır. korporativ motivasiya sisteminin nüansları+ tamamlayıcı olaraq arsenalınızdan şəxsi əməliyyat motivasiya üsullarını əlavə edin. Motivasiyanın ən təsirli üsullarından biri haqqında daha çox "".

Yeri gəlmişkən, çətin sual "Motivasiyalı işçi kimdir?" Tamlıq, dostum, biz imtahanda deyilik. Motivasiya edilmiş işçi- bu, öz işini şirkətə lazım olan şəkildə etmək istəyən bir insandır.

Qrup № 3 "Tabeliyində olanların düşüncəsinin idarə edilməsi"

1. Əməliyyat rəhbərliyi
2. Ünsiyyət texnikaları
3. Məşqçilik

Hər hansı bir liderin arzusu tabeliyində olanların hərəkətlərinə və hərəkətlərinə təsir etməkdir düşüncələri vasitəsilə... Və bunun sayəsində istədiyiniz iş nəticəsini əldə etmək. Niyə nağıl olmasın?

Yox yox! O qədər də sadə deyil. Bacarıqlar "3 nömrəli qruplar" Yalnız səriştələri təkmilləşdirdikdən sonra mənimsəməyi və fəal şəkildə istifadə etməyi tövsiyə edirəm "1 nömrəli qruplar" və "Qruplar №2"... Xeyr, əlbəttə ki, buradan başlaya bilərsiniz. İcazə verin, kim olduğunuzu təxmin edim: hipnozçu, yoxsa dahi?

3.1. Əməliyyat rəhbərliyi

Liderlik tabeçiliyə təsir etmək bacarığıdır vəzifə səlahiyyətlərindən istifadə etmədən... Bacarıq yaratmaq üçün emosional əmsalınızı (EQ) inkişaf etdirməyin mənası var.

Əminəm ki, çoxları liderliyin nə olduğunu daha ətraflı başa düşmək istər. Haqqında liderlik mexanizmləri Vladimir Tarasov "Şəxsi idarəetmə sənəti" audio kursunda ətraflı danışır. Dinləməyi, nəzərdən keçirməyi və yenidən dinləməyi çox tövsiyə edirəm.

Əməliyyat rəhbərliyi olmadan etmək mümkündürmü? Bəli sən bacararsan. Bununla birlikdə, "liderlik" ilə şirkətinizin / şöbənizin performansı onsuz olduğundan daha yüksək olacaq. Yeri gəlmişkən, “əməliyyat” sözü rəsmi münasibətlərinizin peşəkar çərçivəsi ilə məhdudlaşan deməkdir.

3.2. Ünsiyyət texnikası (ünsiyyət)

üçün istifadə olunur bütün digər bacarıqların gücləndirilməsi(tabeliyində olanlarla, həmkarlarla, menecerlərlə və başqaları ilə necə ünsiyyət qurduğunuz). Məhz ünsiyyət həmkarlarla, tabeliyində olanlarla, rəhbərliklə qarşılıqlı əlaqənin effektivliyini (deməli işinizin effektivliyini) müəyyən edəcək. Aşkar nəticə: ünsiyyət üsullarını nə qədər yaxşı mənimsəsəniz, bir o qədər çox olur işdə və həyatda daha çox şey əldə edəcəksiniz.

Əlbəttə ki, "Allahdan" ünsiyyəti olan insanlar var, amma bu sizin haqqınızda deyilsə nə etməli. Hər şey qaydasındadır. Sizin vəzifəniz ən azı bu səriştəni genişləndirməkdir orta səviyyəyə... Bu, liderin tapşırıqlarını uğurla yerinə yetirmək üçün kifayət edəcəkdir. "" oxumağı tövsiyə edirəm.

3.3. Məşqçilik

Tabeliyində olanlara həm səhnələşdirmədə, həm də qarşıya qoyulan peşəkar məqsədlərə nail olmaqda... Ancaq bu səlahiyyətdən son dərəcə ehtiyatla istifadə edilməlidir. Bir insanı "məşqçiliyə götürməzdən" əvvəl bir çox amilləri nəzərə almaq lazımdır: insanın mənəvi və psixoloji vəziyyəti, imkanları, proksimal inkişaf sahəsi, təcrübə və s.

Bacarıqdan faydalanın - işçi çox şeyə nail ola bilər daha yüksək səmərəlilik və iş nəticəsi(bir neçə adam məşqçisiz ciddi yarışlarda qalib gəlir).

Həm işçi, həm də şirkət faydalanır. Hər ikisi daha çox pul qazanır və bazarda daha rəqabətlidir

Məncə, düzgün yanaşma ilə vəziyyəti əldə edirik "Qazan-Qazan": 1) Əmək bazarında tabeçiliyin dəyəri artır, o, həyatda daha çox şeyə nail ola bilər. 2) Şirkət daha təcrübəli və səmərəli işçi hesabına əlavə qazanc əldə edir.

Liderin ən vacib məsuliyyəti nədir?

Menecerin vəzifələrindən hansının daha vacib olması ilə bağlı çoxlu mübahisələr var. Məncə, liderin mühüm vəzifələrindən biri də budur idarəetmə bacarıqlarının müntəzəm inkişafı və təkmilləşdirilməsi ilə məşğul olmalıdırlar.

Şirkətinizin/şöbənizin idarə edilməsində bir çox disbalanslar (və onlar həmişə bu və ya digər formada mövcuddur) yuxarıda göstərilən səlahiyyətlərə yiyələnmə dərəcəniz arasında son dərəcə qeyri-bərabər nisbətin nəticəsidir.

Tutaq ki, şirkətdə / şöbədə yaxşı qurulmuş bir "Planlaşdırma" var. Bununla birlikdə, eyni zamanda "Nəzarət" səriştəniz yoxdursa, planlaşdırmanın bütün faydaları "ağıllılığa gedəcək". Həmişə fayda əvəzinə planların və verilən tapşırıqların yerinə yetirilməməsi, idarəetmə sisteminin əsasını sarsıdacaq və səlahiyyətiniz.

Liderlər üçün ev tapşırığı

İndi əlinizə bir qələm götürün və ev tapşırığını yazın:

1. Liderin yuxarıda göstərilən idarəetmə səlahiyyətlərinin siyahısı ilə özünüz üçün bir cədvəl hazırlayın.
2. Onların hər birinin biliyini beş ballıq sistemlə qiymətləndirin.
3. Hər bir maddənin qarşısına bu bacarığı inkişaf etdirmək üçün növbəti addımlarınızı qoyun. Bəli, tercihen konkret son tarixlərlə.

Süfrəmi etibarlı əllərə verəcəm

İş müsahibəsi zamanı yuxarı və orta menecerlərin idarəetmə bacarıqlarını necə qiymətləndirmək olar

Qurğuşun yaradılması və daimi əlavə satış sistemi üçün İnternetdə saytın və BİZNES-in təşviqi və inkişafı strategiyası

Liderlik bacarıqları. Uğurlu, hörmətli və tələbkar, nüfuzlu olmaq üçün lider nəyi bacarmalıdır? Etibarlılığı necə qazanırsınız? Yaxşı rəis, o necədir? (10+)

İdarəetmə bacarıqları. Yaxşı, uğurlu lider nə edə bilər?

"Yaxşı lider" nədir?

Rəhbərlik üçün... Yaxşı bir orta menecer, bir insanın layihənin həyata keçirilməsi üçün lazım olan real vaxt və resursları düzgün planlaşdıracağına və tələb edəcəyinə əmin olmaq üçün minimum vaxt sərf edərək, bir işi həvalə edə bilən bir şəxsdir. xırdalıqlar, lakin layihənin gedişatı, uğurları və çətinlikləri barədə operativ məlumat verəcək, tapşırığı vaxtında yerinə yetirəcək.

İşçilər üçün... Yaxşı bir lider məqsədləri formalaşdıracaq, planlaşdıracaq, işləri elə təşkil edəcək ki, tələsik işlərin və həddindən artıq yüklərin olmasın. Bir işə başlamağınıza icazə verməyəcək, mütəmadi olaraq nəzarət edəcək, itələyəcək və kömək edəcək, işin gedişatını izləyəcək. Layihənin uğurla başa çatmasına səbəb olacaq. töhfəni qiymətləndirəcək. Həvəsləndirmə tədbirləri təşkil edir.

İşçi hara getdiyimizi, hansı yola getdiyimizi, yol boyu necə hərəkət edəcəyimizi bilmək istəyir. İşçi ora çatacağımıza inanmaq istəyir.

İşçiləri həvəsləndirmək üçün natiq, xarizmatik, alovlu, sənətkar olmaq lazım deyil, hər bir işçi ilə daim ünsiyyətdə olmaq lazım deyil, sadəcə olaraq yaxşı rəhbər olmaq, lazımi bacarıqlara, ixtisaslara, idarəetmə səriştələrinə malik olmaq lazımdır.

Liderin, patronun, patronun bacarıqları, bacarıqları

Onlardan yalnız beşi var:

• Məqsəd təyini
• Planlaşdırma
• Nəzarət
• Motivasiya
• Resurs təminatı

Məqsəd təyini

İşçilər hara getdiyimizi, nə vaxt gəlməli olduğumuzu, nə gəldiyimizi, orada nə olacağını necə bilməliyik. Bizə aydın bir məqsəd təyin etmək lazımdır. Tarixi müəyyən etmək lazımdır. Bu məqsədə çatmaq üçün hər bir işçinin bizə nə üçün ehtiyac duyduğunu başa düşməlisiniz. Bonuslar və ya mənəvi məmnunluq olacaqmı? İşçilərin məqsədi və vaxt cədvəlini başa düşdüyünə əmin olmalısınız.

Əgər siz hələ də öz yerinizdə yeganə işçisinizsə, hələ də bir məqsəd, son tarix, “Niyə?” sualına cavab lazımdır.

Planlaşdırma

Yol işin həcmi və vaxtı baxımından başa düşülən kiçik addımlara bölünməlidir. Hər bir işçi bunu nə vaxt və nə vaxt edəcəyini bilməlidir. İdeal olaraq, işçilərin özləri planın tərtibində iştirak etdikdə. Sonra plan üçün məsuliyyəti bölüşürlər. Ancaq bunu etmək həmişə mümkün deyil. İstənilən halda işçilər planla razılaşmalıdırlar.

Özünüz üçün, yalnız sizin iştirak etdiyiniz məsələlərdə bir plana da ehtiyacınız var.

Nəzarət

Planı mütəmadi olaraq yoxlamalı, harada olduğumuzu başa düşməliyik. Əgər kimsə geridə qalırsa, bir şey səhv zamanda edilirsə, bu, fövqəladə haldır. Müzakirə edilməli, tədbirlər görülməli, vəziyyət dərhal düzəldilməlidir.

Həyatda deyə bilərəm ki, ən yaxşı menecer biznesin açılmasına icazə verməyən, mütəmadi olaraq yoxlayan və çəkiclə vurandır. Sorğuda iştirak edənlərin 80%-dən çoxu anonim olaraq belə liderləri ideal adlandırır. Hər şey çox sadədir. Bir insan idarə olunmursa, o, təpikləməyə, təxirə salmağa, çəkməyə, atlamağa meyllidir. Nəticədə çox şey yığılır, tələskənlik başlayır, əngəl, həddindən artıq yüklənmədən narahatlıq, uğursuzluqlar, səhvlər, uğursuzluqlar. Amma insan heç vaxt özünü qınamağa meylli deyil. Başqası həmişə günahkardır. Adətən liderdir. Və menecer mütəmadi olaraq nəzarət edirsə, yığın yığılmır, bütün məsələlər mübahisə edir, hər şey uğurlu olur, maaş və qiymətlər artır. Mükəmməl liderdir, belə rəhbərlik altında işləmək asan və xoşdur. Və sirr müntəzəm nəzarətdir.

Planın planlaşdırılmasına və həyata keçirilməsinə qəti şəkildə müqavimət göstərən insanlar var. Ən yaxşısı belə bir insanı şəxsən razı salmağa çalışmaqdır, çünki planlaşdırmanın və müntəzəm monitorinqin lehinə çoxlu arqumentlər var. Siz mütəmadi olaraq rəhbərliyiniz tərəfindən nəzarət olunur, plan haqqında hesabat verməlisiniz.

Əgər arqumentlər işə yaramırsa, çox savadlı və mütaliə adamı olsa belə, təəssüflənmədən onu işdən çıxarmaq lazımdır. O, hər şeyi məhv edəcək. Əgər bu günə qədər işdən azad etmək üçün heç bir yol yoxdursa, o zaman xüsusi olaraq vurğulamaqla, bu şəxsi plana daxil etməmək, onu ümumi işdə iştirakından və müvafiq olaraq uğur sevincindən və maddi mükafatlardan məhrum etmək lazımdır. . Bu işdə mövqe belə olmalıdır: Əgər plana uyğun işləmək istəmirsinizsə, sizinlə işləməyəcəyəm. Bacarsam, işdən çıxaracağam, olmasa, sadəcə olaraq işə daxil etməyəcəyəm. Maaşını al, belə oldu, hələ işdən çıxara bilmirəm, amma nə mükafat, nə həvəsləndirmə, nə təşəkkür, nə maddi yardım. Siz sadəcə mövcud deyilsiniz, əgər işinizi vaxtında yerinə yetirə bilmirsinizsə, mənim üçün boş yersiniz.

Motivasiya

Layihənin mahiyyətini, onun həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü, addımlarını və gözlənilən nəticələrini dərk etmək özlüyündə güclü motivatordur. Əgər siz artıq bu komanda ilə bir işi uğurla görmüsünüzsə, o zaman sizə inam əlavə motivasiya yaradacaq. Həmçinin insanların qayğısına qalın, onlara dəyər verin və hörmət edin. Unutmayın ki, onlar təkcə işçilər deyil, həyat yoldaşları, valideynlər, səyahətçilər, fotoqraflar və s.. Onların işdən kənarda görəcəkləri, qayğıları və maraqları var.

İnsanlara dəstək, həyata keçirmə, planın həyata keçirilməsi üçün açıq və şəxsən və rəhbərlərin iştirakı ilə qeyd edin və onlara təşəkkür edin. Unutmayın ki, tabeçiliyinizdən yuxarıların gözündə uğuru sizin də uğurunuzdur. Rəhbərlik qarşısında ən yaxşı kadrlarınızı göstərməkdən çəkinməyin. Ancaq eyni zamanda, rəhbərliyin gözündə özünüzə rəqib yaratmayın - hər zaman yalnız bir insanı təşviq etmək lazım deyil. Bir neçə "ulduz" olmalıdır.

Resurs təminatı

Layihə resursla təmin edilməlidir. Kifayət qədər insan, avadanlıq, xammal və s. olmalıdır, təbii ki, arabir tələsik işlər var və bəzən özünüz osiloskop düzəltməlisiniz, amma insanlar daim işdə yaşamamalı, sağlamlıqlarını korlamamalıdırlar.

Lider olmağa hazırlaşır

Bu bacarıqları rəhbər vəzifədə nümayiş etdirmək lazım deyil. İstənilən iş yerində, istənilən işdə, işdə və ya şəxsi həyatında insan özünün idarəçisidir. Əgər siz patron olmaq, işinizdə böyümək və ya sadəcə uğurlu insan olmaq istəyirsinizsə, daim uğurlu menecer kimi fəaliyyət göstərin, idarəetmə bacarıqlarını göstərin. Bu, sadəcə olaraq həyatınızı asanlaşdıracaq, vaxtınızı azad edəcək və əlavə gəlir gətirəcək.

Mən şəxsən dəfələrlə sınaqdan keçirdiyim bir nəzəriyyə var. Əgər insan kim olmaq istəyirsə, o kimi baxmalı, danışmalı, davranmalıdır. Kilid açarı kimi oturmağa başlayan kimi dərhal lazımi yerdə olacaq. Baxın, danışın, düşünün, lider kimi davranın və siz tez bir zamanda lider olacaqsınız.

Əgər karyera məsələləri, karyera yüksəlişi, effektiv layihə və ümumi idarəetmə ilə bağlı fərdi məsləhətə ehtiyacınız varsa, əlaqə saxlayın.

Təəssüf ki, məqalələrdə vaxtaşırı səhvlərə rast gəlinir, onlar düzəldilir, məqalələr əlavə olunur, işlənib hazırlanır, yeniləri hazırlanır. Xəbərlərdən xəbərdar olmaq üçün xəbərlərə abunə olun.

Bir şey aydın deyilsə, mütləq soruşun!
Sual ver. Məqalənin müzakirəsi. mesajlar.

Yerdə bir az darıxdım .... Mən hələ lider deyiləm, amma bu məqsədə doğru düzgün yoldayam. Karyeramla bağlı məsləhətə ehtiyacım var. 27 yaşım var, fəaliyyətə 18 yaşında Nəşriyyatda ofis meneceri kimi başlamışam (6 aya yaxın işləmişəm). Paralel olaraq iqtisadiyyat üzrə ali təhsil alıb

Mənim ağıllı idarə etmə və həvəsləndirmə üsulum...
Daimi şəxsi əlaqə, problemlərin təhlili, uğur üçün minnətdarlıq mənim yanaşmamdır ...

Əsas fəaliyyət göstəriciləri, kpi, şəxsi keyfiyyətlər. İşçi, ra...
Müxtəlif şöbələr üçün performans göstəricilərinin və şəxsi keyfiyyətlərin siyahısı ...

İşə necə baxmaq olar? Ofisdə nə geyinmək, geyinmək, geyinmək? Üçün geyimlər...
Karyera geyimi. Ofisdə hörmət və sevilmək üçün necə düzgün görünməli...

Demotivasiya edən, həvəsdən salan, müdaxilə edən amillər, iş şəraiti, iş...
Hansı şərtlər işə mane olur, işçiləri ruhdan salır, həvəsdən salır. Demotivasiya...

Məqsəd hissini necə inkişaf etdirmək, gücləndirmək və mükəmməlləşdirmək olar. Məsləhət....
"İradə gücü. Necə inkişaf etdirmək və gücləndirmək ..." kitabını oxuduqdan sonra məqsədyönlülükdən danışaq.

Lisenziyalaşdırma, sertifikatlaşdırma. Lisenziya, qəbul. Qəbul edən, qəbul edən. L ...
Lisenziya, sertifikat və ya icazəni necə əldə edə bilərəm? Addım-addım təlimat....

Yevgeni Smirnov

# Biznes nüansları

Liderlik Bacarıqları

Təcrübə idarəetmə səlahiyyətlərinin əsasını təşkil edir. Təcrübə təkcə nəzəri biliklərin mövcudluğunu deyil, həm də onu peşəkar sahədə tətbiq etmək bacarığını nəzərdə tutur.

Məqalədə naviqasiya

• Peşəkar səlahiyyətlərin növləri
• Liderlərin idarəetmə bacarıqları
• Əsas və xüsusi idarəetmə səlahiyyətləri
• Bacarıqların formalaşdırılması üsulları
• Müxtəlif sahələrdə peşəkar bacarıqlar
• Hüquqşünasın peşəkar səriştəsi
• Mühəndisin peşəkar səriştəsi
• Aşpazın peşəkar səriştəsi
• Çıxış

İdarəetmə səriştələri menecerə liderin vəzifələrinin öhdəsindən səmərəli şəkildə gəlməyə imkan verən bilik, bacarıq və şəxsi xüsusiyyətlərin məcmusudur. Müəyyən bir menecerin yüksək səviyyəli rəsmi səriştə nümayiş etdirmə dərəcəsi onun qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün əməliyyat və strateji vəzifələri nə dərəcədə bacarıqla həll edəcəyini müəyyənləşdirir.

Təcrübə idarəetmə səlahiyyətlərinin əsasını təşkil edir. Təcrübə təkcə nəzəri biliklərin mövcudluğunu deyil, həm də onu peşəkar sahədə tətbiq etmək bacarığını nəzərdə tutur. Bunlar, ilk növbədə, mütəxəssisin müxtəlif şirkətlərdə müxtəlif vəzifələrdə əldə etdiyi və təcrübədə sınaqdan keçirdiyi bacarıqlardır. Başqa sözlə desək, idarəetmə səriştələri effektiv idarəetmə baxımından menecerin peşəkarlığının əsas göstəricisidir.

Peşəkar səlahiyyətlərin növləri

Bir şəxsin rəhbər və ya icraçı vəzifə tutmasından asılı olmayaraq, iki əsas səlahiyyət qrupu var:

• Əsas səlahiyyətlər- bütövlükdə müəyyən bir mütəxəssisin effektivliyini müəyyən edən şəxsi keyfiyyətlərin məcmusu. Bu qrupa insanın iradi, intellektual, emosional və kommunikativ xüsusiyyətləri daxildir.
• Xüsusi səlahiyyətlər Müəyyən bir mütəxəssisin peşə fəaliyyəti ilə birbaşa əlaqəli olan bir sıra bilik, bacarıq və bacarıqlardır. Bu səlahiyyətlər müxtəlif vəzifələr üçün fərqlidir. Məsələn, ekspert-tərcüməçinin xüsusi səriştəsi sinxron tərcümə bacarığı, katibin xüsusi səriştəsi isə menecerin iş qrafikini bacarıqla tərtib etmək və idarə etməkdir.

Bir işçinin şəxsi inkişaf imkanlarını əks etdirən bütün səlahiyyətləri şərti olaraq iki qrupa bölünür:

• mütəxəssisin texniki səriştəsi - konkret vəzifə tutan işçi üçün zəruri olan peşəkar bilik, bacarıq və bacarıqlar;
• davranış səriştələri - bütövlükdə bir insanın səmərəliliyini xarakterizə edən şəxsi xüsusiyyətlər də daxil olmaqla, işçinin universal səlahiyyətləri.

Başqa bir şəkildə, bu təsnifatı menecerin şəxsi və funksional xüsusiyyətləri kimi təqdim etmək olar. Liderin şəxsi səriştələri bir çox cəhətdən mütəxəssisin ilkin meylləridir. Peşəkar səviyyəsini yüksəltmək istəyən bir menecer üçün problem güclü tərəflərini inkişaf etdirmək və zəif tərəflərini gücləndirməkdir. Asanlıqla mənimsənilən funksional səriştələr təlim zamanı və iş prosesində yarandığı halda, rəhbərliyin şəxsi liderlik səriştələri onların təbii meyllərini inkişaf etdirmək və çatışmazlıqları mümkün qədər aradan qaldırmaq üçün iradi səylərin tətbiqini tələb edir.

Liderlərin idarəetmə bacarıqları

Peşəkar menecer əsas idarəetmə səlahiyyətlərinə sahib olmalı və öz işində tətbiq etməli olan mütəxəssisdir. Məsələn, elektronika satıcısının peşəkar səriştəsi əhəmiyyətli təşkilatçılıq bacarığı tələb etməsə də, lider üçün iş proseslərini və tabeliyində olanları idarə etmək bacarığı təməldir. Aparıcı mövqenin öz xüsusiyyətləri var, bu, səlahiyyətlərdə əks olunur. Bu spesifiklik aşağıda tezislər şəklində təqdim olunur:

• Menecer işi, digər intellektual əmək fəaliyyəti növlərindən fərqli olaraq, konkret vaxt çərçivəsinə malik deyildir. Buna görə də aralıq nəticələrin əldə edilməsi səviyyəsi və göstəriciləri rəhbərin qiymətləndirilməsində əsas istiqamətlərdir.
• Menecerin strategiyaları və əməliyyat hərəkətləri xarici bazar şərtlərinin təsiri altında davamlı olaraq tənzimlənir. Qeyri-standart vəziyyətlərdə hərəkət etmək bacarığı menecerin səlahiyyətləri siyahısında sonuncu yerdən uzaqdır.
• Menecer tabeliyində olanların hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşıyır, riskləri nəzərə alır və imkanlardan istifadə edir. Menecerin peşəkar səriştəsi güclü komanda toplamaq və səmərəli iş prosesini təşkil etmək bacarığını nəzərdə tutur.
• Korporativ idarəetmə mədəniyyəti və onun tətbiq etdiyi idarəetmə tərzi şirkətin işgüzar nüfuzunu formalaşdırır. Hər hansı bir əlaqənin meneceri xüsusi səlahiyyətlərə birbaşa təsir edən korporativ dəyərlərin daşıyıcısıdır.

Bütün bu amillər menecerin malik olmalı olduğu səlahiyyətlər dairəsini müəyyən edir. Mütəxəssisin müəyyən peşə bacarıqlarına malik olma dərəcəsinə nəzarət işçinin parametrlərini xüsusi cədvəllərə daxil edən və gedişatını izləyən birbaşa rəhbər və kadrlar şöbəsinin mütəxəssisləri tərəfindən həyata keçirilir. Bu format menecerin zəif cəhətlərini tez müəyyən etməyə və onların aradan qaldırılması üçün proqram hazırlamağa imkan verir.

Əsas və xüsusi idarəetmə səlahiyyətləri

Menecerin əsas səlahiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:

1. Sistemlərin strateji düşüncəsi. İrəli düşünməyən, qlobal tendensiyaları izləməyən lider uzunmüddətli perspektivdə təsirli ola bilməz.
2. Marketinqin əsaslarına sahib olmaq. Bazarın və şirkətin bazardakı yerini dərk etmək, məhdud büdcə ilə məlumatları təhlil etmək və effektiv marketinq həllərini sintez etmək bacarığı - marketinq səriştələrinin qısa təsviri.
3. Maliyyə idarəetmə bacarıqları. Rəhbər şirkətin məhdud resurslarını bacarıqla bölüşdürməyi və gəlirləri artırmaq üçün effektiv investisiya mexanizmlərindən istifadə etməyi bacarmalıdır.
4. İstehsal, kommersiya və logistika prosesləri haqqında biliklər.
5. Yeni məhsul və xidmətlər üçün inkişaf bacarıqları.
6. Ofis işləri və idarəetmə bilikləri.
7. Müəyyən bir biznes sektorunu tənzimləyən müvafiq qanunvericilik bazasını başa düşmək və tətbiq etmək.
8. İnkişaf etmiş ünsiyyət və kadr idarəetmə bacarıqları.
9. İnformasiya, kommersiya və iqtisadi təhlükəsizliyin əsaslarını başa düşmək və tətbiq etmək.

Xüsusi idarəetmə səlahiyyətlərinə gəldikdə, onlar konkret sənayedən və tutduğu vəzifənin xüsusiyyətlərindən asılıdır. Məsələn, faktiki olaraq rəhbər vəzifə tutan baş mühasibin səlahiyyətləri kommersiya direktoru və ya PR menecerinin səlahiyyətlərindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir.

İdarəetmə səriştələri təkcə əsas və xüsusi bacarıqlar baxımından nəzərdən keçirilə bilməz. Alternativ təsnifat liderin hərəkətlərinin xarakteri ilə idarəetmə səlahiyyətlərinin bölüşdürülməsidir. Bura daxildir:

• Vizyon - taktiki və strateji səviyyədə proqnozlaşdırmaq və düşünmək, riskləri hesablamaq və fürsətləri ələ keçirmək bacarığı.
• Fəaliyyət - müəyyən bir nəticə əldə etmək üçün öz hərəkətlərinizi və komandanızın hərəkətlərini məqsədyönlü və effektiv şəkildə təşkil etmək bacarığı.
• Qarşılıqlı əlaqə - tərəfdaşlar, yüksək səviyyəli rəhbərlik, tabeliyində olanlar və digər insanlar ilə səmərəli və rahat münasibətlər qurmaq bacarığı.

Bacarıqların formalaşdırılması üsulları

Uğurlu menecer sistematik olaraq əsas və xüsusi səlahiyyətləri təkmilləşdirir. Peşəkar inkişaf şərti olaraq bölünən bir neçə yolla həyata keçirilir:

1. Ənənəvi tədris üsulları;
2. Aktiv təlim metodları;
3. İş yerində təlim.

Ənənəvi tədris metodları bir mütəxəssisə bir həcmdə bilik ötürməli və qısa müddətdə mənimsəməyə kömək etməli olduqda istifadə olunur. Ənənəvi tədris üsullarına aşağıdakılar daxildir:

• mühazirələr - tədris materialının əsasən nəzəriyyə şəklində minimal əks əlaqə ilə birtərəfli təqdimatı;
• seminarlar - müəllimlə auditoriya arasında aktiv ünsiyyətin baş verdiyi təlim formatı;
• təlim filmləri yeni səriştələrin uzaqdan inkişaf etdirilməsinə imkan verən rahat formatdır.

Aktiv tədris metodları ənənəvi metodlarla müqayisədə daha yüksək səmərəliliyi və fərdi yanaşması ilə seçilir ki, bu da qısa müddətdə səriştə səviyyəsini yüksəltməyə imkan verir. Bu kateqoriyaya daxildir:

• təlimlər - bacarıqların maksimum praktiki hazırlığı ilə qısa nəzəri təlim;
• kompüter təlimi əldə edilmiş bilik və bacarıqların təqdim edilməsinin və tətbiqinin proqramlı üsuludur;
• qrup müzakirələri - konkret problemin həlli kontekstində şifahi təcrübə mübadiləsi;
• işgüzar oyunlar - peşəkar təcrübədə yaranan vəziyyətlərin modelləşdirilməsi və işlənməsi;
• rol oyunları - öyrənmə situasiyalarını imitasiya etməklə şəxslərlərarası ünsiyyətin öyrədilməsi.

İş yerində öyrənmə üsulları real dünya bacarıqları və təcrübə mübadiləsi ilə tam hüquqlu təcrübədir. Bu üsullara aşağıdakılar daxildir:

• üfüqi korporativ əlaqələrin gücləndirilməsi üçün şirkətin digər şöbələrində müvəqqəti təcrübə keçmək;
• sınaqdan keçmiş mütəxəssisin iş prosesinin üçüncü tərəf müşahidəsinin nəticələrinə əsasən fərdi təlim proqramının tərtib edilməsi;
• müxtəlif sahələrdən olan mütəxəssislər arasında təcrübə mübadiləsi üçün qeyri-rəsmi mentorluq elementləri ilə bərabər kouçinq;
• yüksək rəhbərliyin nəzarəti altında şaquli birbaşa mentorluq;
• təlimçinin köməyi ilə həll yollarının müstəqil axtarışı ilə məşq;
• rəhbərin korporativ mədəniyyəti və dəyər səlahiyyətləri ilə tanışlıq.

Bacarıqları artırmaq üçün bir çox üsul var. Effektiv təlim üçün yeni bilik və bacarıqların inkişafının cari tendensiyalardan bir qədər irəlidə baş verməsi, şirkətin hərtərəfli inkişafına və effektiv şəxsiyyətlərarası ünsiyyətə yönəldilməsi vacibdir.

Müxtəlif sahələrdə peşəkar bacarıqlar

Peşəkarın tələb olunan şəxsi və intellektual səriştələri hər bir sahədə fərqlidir. Aydınlıq üçün ixtisaslı hüquqşünas, mühəndis və aşpazın işləməsi üçün tələb olunan bilik, bacarıq və bacarıqları müqayisə edək.

Hüquqşünasın peşəkar səriştəsi

İxtisaslı bir vəkilin əsas göstəriciləri kimi peşəkar səlahiyyətlərdir:

• əsas qanunları bilmək, onların səriştəli şərhi və praktikada tətbiqi;
• hadisələri və faktları hüquq nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirmək bacarığı;
• hüquqi sənədlərin hazırlanması, məsləhətlərin verilməsi və hüquqi rəylərin hazırlanması bacarıqları;
• qanuni qərarlar qəbul etmək və qanun çərçivəsində hərəkət etmək bacarığı;
• hüquq pozuntuları faktlarının müəyyən edilməsi və pozulmuş hüquqların bərpası üçün tədbirlərin görülməsi bacarıqları;
• sistematik peşəkar inkişaf;
• qanunvericiliyin və onun tətbiqi təcrübəsinin dərindən öyrənilməsi.

Mühəndisin peşəkar səriştəsi

Mühəndis geniş texniki biliklərə və bir sıra şəxsi keyfiyyətlərə malik olmalıdır. Onun peşəkar səlahiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:

• istehsalın təşkili texnologiyası və prinsiplərini başa düşmək;
• analitik bacarıqlara sahib olmaq, riyazi və iqtisadi hesablamalardan istifadə etmək;
• biznes və mühəndislik sənədləri;
• ixtisaslı podratçıların seçilməsi və onlarla səmərəli qarşılıqlı əlaqə;
• normativ sənədləri və GOST haqqında biliklər;
• qabaqcıl kompüter bacarıqları və xüsusi proqram təminatı;
• məsuliyyət və çətin vəziyyətlərdə tez qərar qəbul etmək bacarığı;
• tabeliyində olanlar və rəhbərlərlə yüksək ünsiyyət bacarığı.

Aşpazın peşəkar səriştəsi

Bir aşpaz, bir qurumun işinə cavabdeh olan bir şəxs olaraq, aşağıda ümumiləşdirilmiş geniş bir peşəkar səlahiyyət siyahısına sahib olmalıdır:

• əmtəəşünaslığın əsaslarını və milli mətbəxlərin xörəklərinin hazırlanması texnikasını başa düşmək;
• restoranı sanitariya normalarına və erqonomika prinsiplərinə uyğun olaraq düzgün zonalaşdırmaq bacarığı;
• maliyyənin idarə edilməsi, büdcələrin işlənib hazırlanması və mətbəxin və bütövlükdə qurumun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi;
• kadrların seçilməsi üsullarını bilmək, effektiv heyətin formalaşdırılması və tabeliyində olanlarla əlaqənin qurulması;
• restoran biznesinin hüquqi tərəfini bilmək, daxili sənədlərin aparılması qaydalarını və qaydalarını başa düşmək.

Korporativ səriştələrin xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar şirkətin bütün işçiləri üçün universaldır - adi mütəxəssisdən tutmuş top menecerə qədər. Korporativ səlahiyyətlər şirkətin dəyərləri və onun daxili korporativ mədəniyyəti ilə müəyyən edilir. Buna görə də, bu kateqoriyaya şirkətin hər bir işçisinin malik olmalı olduğu bacarıqlar və şəxsi keyfiyyətlər daxildir.

Korporativ modellərin və bacarıqların inkişafı rəhbərliyin üzərinə düşür. Hər bir şirkətin işçilərini qiymətləndirmək üçün istifadə olunan xüsusi səlahiyyətlər üçün öz adı var. Korporativ səlahiyyətlərin nümunələri belə görünür:

• liderlik;
• komandada işləmək bacarığı;
• şirkətə sadiqlik;
• müştəri yönümlülük;
• nəticə oriyentasiyası.

Korporativ səlahiyyətlər şirkət rəhbərliyi tərəfindən fəaliyyətin xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq seçilir və adətən işçilərin müəyyən düşüncə, davranış və etika modellərinə endirilir. Əgər şirkət yüksək səviyyəli xidmətə diqqət yetirirsə, müştəri yönümlü yanaşma ətrafında dəyər səlahiyyətləri formalaşacaq. Əgər korporasiya komanda birliyini və fərdi yaradıcı potensialın açıqlanmasını qiymətləndirirsə, korporativ səlahiyyətlərdə ünsiyyət və təşkilatçılıq bacarıqları üstünlük təşkil edəcəkdir.

Bacarıqlılıq nədir? Hər kəs bu anlayışa öz mənasını qoyur, lakin Vikipediyaya görə kompetensiya “bilik və bacarıqları tətbiq etmək, müxtəlif problemlərin həllində praktiki təcrübə əsasında uğurlu fəaliyyət göstərmək bacarığıdır”. Dəqiq tərif üçün çox zərifdir. Bununla belə, bu terminin başqa şərhləri var və onlar peşəkar səriştəni daha ətraflı təsvir edir. Liderin səriştəsi haqqında danışırıqsa, o zaman çox sayda məqam daxildir. Onlardan ən vacibi digər insanları idarə etmək bacarığıdır. Lider idarə etməyi bilirsə, o, artıq kifayət qədər bacarıqlıdır. Lakin bu, uğurlu menecer olmaq üçün kifayət deyil. Əmr səsi ilə əmr vermək bacarığı, nominal bir şəxs olmasına baxmayaraq, hələ bir insanı lider etmir.

Bacarıq nədir

Nümunə olaraq orta səviyyəli menecer götürsək, məlum olur ki, onun səriştələri əsasən yüksək rütbəli menecerlərin peşəkar bacarıqları ilə üst-üstə düşür. Bununla belə, onun səriştələrini və şirkətin strukturunda daha təvazökar vəzifələr tutan menecerlərin bacarıqlarını müqayisə etməklə çoxlu oxşarlıqlar tapmaq olar. Hansı vəzifədə işləməsindən asılı olmayaraq təcrübəli rəhbər hansı keyfiyyətlərə malikdir? Həm departament meneceri, həm də firmanın vitse-prezidenti eyni səriştələrə malikdirlər, onlar olmadan heç vaxt lider ola bilməzdilər. Onlar daha yaxından araşdırılmalıdır.

Rəhbərin əsas səlahiyyətləri

Peşəkarlıq- bu, menecerə şirkətin və ya təşkilatın müəyyən istiqamətində səmərəli işləməyə imkan verən geniş təcrübə və universal biliklər baqajıdır.

Səlahiyyətlərin verilməsi... Əsl menecerin keyfiyyətlərindən biri də işin bir hissəsini başqa insanlara həvalə etmək bacarığıdır. Yaxşı bir lider çox şey bilir və necə edəcəyini də bilir, amma anlayır ki, vaxtınızı ikinci dərəcəli problemlərin həllinə sərf edə bilməzsiniz. Onun tabeliyində olanlar onların öhdəsindən asanlıqla gələ bilirlər. Menecerin bütün göstərişlərini dəqiq yerinə yetirəcək düzgün ifaçını seçmək uğurlu menecerin çox vacib bacarığıdır.

Ünsiyyət bacarıqları... Bacarıqlı bir lider, tanışlıqdan qaçmadan "bos-tabe" formatında insanlarla necə ünsiyyət quracağını bilir. Məsafəni saxlamaq və eyni zamanda komanda ilə yaxşı və etibarlı əlaqələr saxlamaq bacarığı illər boyu zəhmət hesabına formalaşan bir bacarıqdır.

Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq... Ən vacib idarəetmə bacarıqlarından biridir. Menecer problemləri vəzifəyə çevirməyi bacarmalı, nəticəyə görə məsuliyyət daşımalı və bütün iş prosesinə tam nəzarət etməlidir. Təcrübəsiz menecerlərin çoxu xırda işlər görərək öz mövqelərini itirirlər. Yaxşı lider həmişə vəziyyəti bir neçə addım irəlidə hesablayır və heç vaxt əsas məqsədi gözdən qaçırmır.

Menecerin əsas səlahiyyətlərinə də daxildir:

• Təşkilat
• Ünsiyyət bacarıqları
• Tabeliyində olanların inkişafı
• İntellektual səviyyə
• Yenilik
• Münaqişələrin İdarə Edilməsi
• Vəziyyəti proqnozlaşdırmaq
• Danışıq bacarıqları
• Mövcud resursların səmərəli bölüşdürülməsi

Rəhbərin səlahiyyəti

Korporativ və idarəetmə səlahiyyətlərini ayırmaq adətdir. Lider şirkətin işçi heyətində işlədiyi üçün korporativ qaydalara əməl etməli və təşkilatın siyasətinə mümkün qədər sadiq olmalıdır. Digər işçilər kimi o da öz bacarığını daim təkmilləşdirməli, həmkarları ilə yaxşı münasibət qurmalı, məqsədyönlü olmalı, komanda ruhunu qorumalıdır.

Lakin korporativ səlahiyyətlərlə yanaşı, aparıcı menecer vəzifəsi insana əlavə öhdəliklər qoyur. Öz vəzifəsinin səviyyəsinə cavab vermək üçün lider müvafiq səlahiyyətlərə malik olmalıdır. Əgər bu baş verməsə və hər hansı menecer gec-tez həm intellektual, həm də fiziki imkanlarının həddinə çatarsa, o zaman insan işini itirmək riski ilə üz-üzə qalır.

Və bu olduqca müntəzəm baş verir. Piter prinsipinə görə, iyerarxik sistemdə hər bir fərd öz səriştəsizliyi səviyyəsinə yüksələ bilər. Bu o deməkdir ki, lider ona tapşırılan vəzifələrin öhdəsindən gələ bilməyəcəyi bir vəzifə tutana qədər karyera nərdivanında yüksələcək. Yəni bacarıqsız olacaq.

Bunun qarşısını almaq üçün menecer daim öz bacarıqları üzərində işləməlidir. Bacarıq səviyyəsi təkcə daimi təcrübə ilə artırılmır - bu gün menecerlər mütəmadi olaraq seminar və təlimlərdə iştirak etməlidirlər, burada kadrların idarə edilməsinə yeni yanaşmalar öyrənə bilərlər. Qabaqcıl təlim olmadan öz bacarıqsızlığının həddini keçmək çox asandır, çünki bir çox şirkətlərdə yüksəliş xidmət müddəti ilə sıx bağlıdır. Beləliklə, yeni bir vəzifə zəif təlim keçmiş menecerin işində sonuncu ola bilər.

Liderlər və menecerlər

Hər bir menecerin hansı tip menecer olduğunu aydın şəkildə başa düşməsi vacibdir. Liderlər-liderlər və menecerlər-menecerlər var. Psixotipinizdən asılı olmayaraq uğur qazana bilərsiniz - yalnız ən diqqət çəkən xarakter xüsusiyyətlərinizi kadrların effektiv idarə edilməsi üçün alətlərə çevirmək vacibdir.

Lider-liderlərin çatışmazlıqlarına şirkətin gələcəyinə həddən artıq optimist baxış daxildir: onlar əla natiqdirlər, lakin xarizması onlara tez-tez mane olur, çünki bir motivasiya üzərində uzağa getmək həmişə mümkün olmur - hər birində uzun zəhmət tələb olunur. cari layihənin mərhələsi. Liderin diqqətini rutin işə cəmləmək çətindir, o, məqsədə mümkün qədər tez nail olmağa diqqət yetirir və gündəlik işlərin həllini tabeliyində olanlara həvalə etməyə meyllidir. Bu yanaşma bəzən səhv olur, çünki aydın təlimat almayan kadrlar çoxlu səhvlərə yol verə bilər.

Menecer-idarəedici direktor əsasən iş anlarına diqqət yetirir - onun üçün sistemli şəkildə irəliləmək, son tarixlərə ciddi riayət etmək və təsdiq edilmiş təlimatlara riayət etmək daha vacibdir. Bu o demək deyil ki, bu tipə aid olan menecerlər bir növ öz liderlərindən daha pisdirlər. Dəyməz. Bu, menecerin hansı biznes yanaşmalarından istifadə etdiyinə bağlıdır. Ola bilsin ki, o, canlı və obrazlı danışmağı bilmir, lakin onun ixtiyarında həmişə işçiləri həvəsləndirmək üçün başqa vasitələr var. Əhəmiyyətli maaş artımları çox vaxt ən qızğın nitqdən daha yaxşı işləyir.

Beləliklə, liderin hansı tip olmasının əhəmiyyəti yoxdur - əgər o, kifayət qədər bacarıqlıdırsa, ona tapşırılan bütün vəzifələrin öhdəsindən gəlmək çətin olmayacaq. Müxtəlif menecerlər müxtəlif yanaşmalardan istifadə edirlər - biznesdə və insanları idarə etmək sənətində aydın qaydalar və dəyişməz qanunlar yoxdur. Seçilmiş strategiya düzgündürsə və taktika aralıq nəticələr əldə etməyə çalışırsa, belə bir lider öz vəzifəsini haqlı olaraq tutmaq üçün bütün lazımi səlahiyyətlərə malikdir.