Test

mövzusunda:

Xətti və funksional idarəetmə strukturları

Giriş

1 Xətti idarəetmə strukturu

2 Funksional idarəetmə strukturu

3 Xətti-funksional idarəetmə strukturu

VƏZİYYƏT

Biblioqrafiya

Giriş

İdarəetmə strukturu, idarəetmənin bütövlüyünü və özünə məxsusluğunu təmin edən xüsusi təşkilati formalarda həyata keçirilən bir təşkilatın idarəetmə obyektləri və subyektləri arasında sabit əlaqələrin məcmusudur, yəni. müxtəlif daxili və xarici dəyişikliklər zamanı əsas xüsusiyyətlərin qorunması.

Tapşırıqların, rolların, səlahiyyətlərin və məsuliyyətlərin müəyyən ardıcıllığı olan idarəetmə strukturu müəssisənin öz fəaliyyətini həyata keçirməsi və qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatması üçün şərait yaradır.

Fəaliyyət sahəsində, istehsal olunan məhsulların xarakterində və mürəkkəbliyində, ölçüsündə, fərqlənmə dərəcəsində və müəssisələrin coğrafi mövqeyində fərqlər nəzərə alındıqda strukturların müxtəlifliyi artır.

1 Xətti idarəetmə strukturu

Xətti idarəetmə strukturu (şək. 1) - istehsal və idarəetmənin digər səviyyələrinə ötürülən idarəetmə təsirlərinin inzibati funksiyaları (təşkilat) və prosedurları (qərarların qəbulu) əhatə etdiyi struktur.

İnzibati funksiyalardan əlavə, menecer konkret icraçı tərəfindən işin yerinə yetirilməsi üçün zəruri olan digər funksiyaları da öz üzərinə götürə bilər. Eyni zamanda, işin gedişatı barədə menecerə məlumat verən heç bir əks əlaqə olmaya bilər. Belə bir quruluşda lider xətti adlanır.

İnzibati funksiyalar və prosedurlar idarəetmə strukturunun aşağı səviyyələrində olan əsas menecerlərə həvalə edilə bilər. Podratçı həm də işinin bir hissəsini daha aşağı səviyyəyə ötürə və ona münasibətdə xətt rəhbəri kimi fəaliyyət göstərə bilər.

düyü. 1. Xətti idarəetmə strukturu

Xətti quruluş homojen və mürəkkəb olmayan texnologiyaya malik kiçik firmalarda istifadə olunur.

Xətti quruluşun üstünlükləri:

Tikinti asanlığı;

Ardıcıl tapşırıqların alınması;

İşin nəticələrinə görə tam şəxsi məsuliyyət.

Qüsurlar:

Yalnız kiçik təşkilatlar üçün effektivdir;

İstehsal və idarəetmə proseslərinin əlaqələndirilməsində çətinlik;

Fərdi funksiyalar üzrə xüsusi biliklərin zərərinə menecerin bilik və təcrübə genişliyinə ehtiyac.

Xətti strukturun bir variasiyası xətti-ştat idarəetmə strukturudur ki, bu struktur hər bir xətt rəhbəri üçün ixtisaslaşdırılmış xidmətlər (qərargah) yaratmaqla formalaşır. Məsələn, istehsal menecerinin nəzdində tədarük, yığma, qablaşdırma, daşıma və s. xidmətlər yaradılır, məsləhətçi və icraçı hüquqlar verilir.

İdarəetmə strukturunun bu qurulması ilə yüksək ixtisaslaşmış funksiyaların yerinə yetirilməsi məhsulların layihələndirilməsi, istehsalı və istehlakçılara çatdırılması üçün tapşırıqların birbaşa icrası üçün tabeçilik və məsuliyyət sistemi ilə birləşir.

2. Funksional idarəetmə strukturu

Funksional idarəetmə strukturu - idarəetmə hərəkətlərinin xətti və funksional bölündüyü strukturdur və bu hərəkətlərin hər biri icra üçün məcburidir. Funksional bağlantılar hər hansı ümumi və xüsusi idarəetmə funksiyalarının dəstini həyata keçirir. Funksional struktur xəttin modernləşdirilməsidir. Fərq ondadır ki, funksional strukturun qərargahının əməkdaşları məsləhətçi və icraedici hüquqlara malik deyil, rəhbərlik və qərar qəbul etmək hüququna malikdir.

Funksional struktur fəaliyyətin təşkilinin ən geniş yayılmış formasıdır və strukturun bu və ya digər səviyyəsində demək olar ki, bütün müəssisələrdə baş verir. Funksional strukturun yaradılması kadrların yerinə yetirdikləri geniş vəzifələrə (istehsal, marketinq, maliyyə və s.)

Bu strukturda ümumi rəhbər və şöbə müdirləri (texniki, təsərrüfat və s.) funksiyalarına görə ifaçıya təsirlərini bölüşürlər. Baş rəhbər yalnız şöbə müdirlərinin hərəkətlərini əlaqələndirir və onun funksiyalarının məhdud siyahısını yerinə yetirir (şək. 2).

Hər bir menecer müəyyən bir icraçı tərəfindən işin yerinə yetirilməsi üçün lazım olan funksiyaların yalnız bir hissəsini özünə bağlayır. Eyni zamanda, menecerləri işin gedişatı haqqında məlumatlandıran rəy olmaya bilər. Ancaq bu, üstünlükdən daha çox mənfi cəhətdir. Belə strukturda olan menecerlər funksional adlanır.

Podratçı da işinin bir hissəsini daha aşağı səviyyəyə keçirə bilər. Beləliklə, bir ifaçı eyni vaxtda bir neçə funksional menecerə tabe ola bilər.

Şəkil 2. Funksional idarəetmə strukturu

Komanda zənciri prezidentdən (CEO) gəlir və yuxarıdan aşağıya doğru axır. Satışın idarə edilməsi, maliyyə məsələləri, məlumatların işlənməsi və konkret müəssisəyə xas olan digər funksiyalar vitse-prezidentlər tərəfindən həyata keçirilir. Menecerlər onlara hesabat verirlər. Və s., iyerarxik nərdivanda, vəzifələr proseslərə uyğun olaraq daha da funksional parçalanmaya məruz qalır.

Funksional təşkilat keyfiyyəti və yaradıcılığı stimullaşdırmaq, habelə mal və ya xidmətlərin istehsalında miqyas iqtisadiyyatına nail olmaq məqsədi daşıyır.

Bununla belə, müxtəlif funksiyalar arasında qarşılıqlı əlaqəni saxlamaq mürəkkəb və çox vaxt problemli bir işdir. Fərqli funksiyaların həyata keçirilməsi müxtəlif vaxt çərçivələrini, məqsədləri və prinsipləri əhatə edir ki, bu da fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsini və onların planlaşdırılmasını çətinləşdirir. Bundan əlavə, funksional oriyentasiya standart tapşırıqlara üstünlük vermək, dar məhdud perspektivlərin təşviqi və performans hesabatları ilə əlaqələndirilir.

Funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

Müəyyən bir sahə üzrə daha səriştəli mütəxəssislərin rəhbərliyə cəlb edilməsi;

Qeyri-standart vəziyyətlərin həllində səmərəlilik;

Funksional menecerlərin peşəkarlığının sürətli artımı.

Funksional quruluşun çatışmazlıqları:

Komandanlığın birliyi prinsipinin pozulması;

Məsuliyyət şəxsi deyil;

Bütün şöbələrin fəaliyyətini əlaqələndirməkdə çətinlik.

Bir növ funksional struktur idarəetmənin funksional-obyekt strukturudur. Bu, idarəetmə aparatının funksional bölmələrində əsas funksional vəzifələrindən əlavə, müəyyən bir müəssisədə (təşkilatda) müəyyən bir obyektdə bütün işlərin yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan ən ixtisaslı və təcrübəli mütəxəssislərin ayrıldığı haldır. ). Həmin mütəxəssislər onlara həvalə edilmiş obyektlər üzrə təkcə öz bölmələrində öz funksiyaları çərçivəsində deyil, digər bölmələrdə də bütün analoji məsələlər üzrə iş tapşırırlar. Obyektdə işləri görən bütün işçilərlə qarşılıqlı əlaqədə olurlar, onların rəhbərləri olurlar. Eyni zamanda, digər obyektlərdə işlərin yerinə yetirilməsi ilə əlaqədar olaraq, onlar icraçı kimi çıxış etməli və digər mütəxəssislərin göstərişlərinə əməl etməlidirlər - digər obyektlərə cavabdehdir.

Funksional struktur sürətlə dəyişən istehlakçı və texnoloji ehtiyacları olan bir mühitdə fəaliyyət göstərən geniş çeşidli məhsullara malik təşkilatlar, eləcə də geniş beynəlxalq miqyasda, fərqli qanunlara malik ölkələrdə eyni vaxtda bir neçə bazarda fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün uyğun deyil. . Bu formanın məntiqi mərkəzləşdirilmiş şəkildə əlaqələndirilmiş ixtisaslaşmadır. Dəyər zənciri boyunca resursların hər bir elementinin yekun nəticəyə və təşkilatın ümumi gəlirliliyinə töhfəsini izləmək çətindir. Əslində, dağılmaya doğru mövcud tendensiya (yəni komponentlərin istehsalından çox satın alınması və s.) bir çox firmalar tərəfindən istifadə olunan xərclərin və resursların lazımi əlaqələndirilməsinin performansda əks olunduğunu dərk edir.

Funksional təşkilat səhv tətbiq nəticəsində uğursuz ola bilər, çünki bu təşkilatın məntiqi məhsulun diversifikasiyasına asanlıqla uyğunlaşa bilməyən mərkəzləşdirilmiş nəzarətdən biridir.

Saf formada funksional struktur praktiki olaraq istifadə edilmir. O, idarəetmə iyerarxiyası üzrə yuxarıdan aşağıya doğru fəaliyyət göstərən və ən aşağı idarəetmə səviyyəsinin ən yüksək səviyyəyə ciddi tabeliyinə əsaslanan xətti strukturla sıx, üzvi birləşmədə istifadə olunur. Belə bir tikinti ilə yüksək ixtisaslaşmış funksiyaların yerinə yetirilməsi məhsulların layihələndirilməsi, istehsalı və istehlakçılara çatdırılması vəzifələrinin bilavasitə yerinə yetirilməsi üçün tabeçilik və məsuliyyət sistemi ilə birləşir.

3 Xətti-funksional idarəetmə strukturu

Xətti-funksional struktur (şək. 3) - idarəetmə hərəkətlərinin xətti - icra üçün məcburi və funksional - icra üçün tövsiyəedici olaraq bölündüyü struktur.

Bu strukturda ümumi rəhbər və şöbə müdirləri (texniki, təsərrüfat və s.) funksiyalarına görə ifaçılara təsirlərini bölüşürlər. Baş menecer strukturun bütün iştirakçılarına xətti təsir göstərir və funksional menecerlər yerinə yetirilən işin icraçılarına texnoloji yardım göstərirlər.

Podratçı həm də işinin bir hissəsini daha aşağı səviyyəyə ötürə və ona münasibətdə xətti və ya funksional menecer kimi çıxış edə bilər.

Təşkilati strukturu vəzifələrin, rolların, səlahiyyətlərin və məsuliyyətlərin müəyyən ardıcıllığı olan , müəssisənin fəaliyyətini həyata keçirməsinə və qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmasına şərait yaradır. Müəssisə strategiyasının xüsusiyyətləri, onun daxili mürəkkəbliyi və xarici mühitdəki dəyişikliklərin təsiri altında inkişaf edir və dəyişir. Strukturların geniş spektri sabit monolit birləşmələrdən müasir təşkilatların dinamik çoxşaxəli strukturlarına qədər uzanır.

Təşkilati strukturların müxtəlifliyi fəaliyyət sahəsindəki fərqlər, istehsal olunan məhsulların xarakteri və mürəkkəbliyi, müəssisələrin ölçüsü, fərqlənmə dərəcəsi və ərazi yerləşməsi ilə əlaqələndirilir. Beləliklə, kiçik ticarət təşkilatının və ya təmir sexinin strukturunun geniş çeşiddə maşın və avadanlıqlar istehsal edən iri maşınqayırma müəssisəsinin strukturu ilə heç bir ümumi cəhəti ola bilməz. Öz növbəsində, transmilli korporasiyanın və maliyyə-sənaye qrupunun təşkilati strukturu onunla müqayisə olunmazdır. Kiçik müəssisələrdə təşkilati strukturla bağlı mürəkkəb problemlər yoxdur. Əgər belə bir müəssisədəki funksiyalar düzgün yerinə yetirilirsə (həddindən artıq sayda xidmətlər və lazımsız iyerarxik quruluşlar olmadan), onda onların həyata keçirilməsi o qədər məhdud sayda işçi tələb edir ki, struktur problemləri menecerlərin şəxsi xüsusiyyətləri ilə bağlı problemlərdən əvvəl arxa plana keçir. (onların biliyi, təcrübəsi, iş üslubu, təşkilatçılıq bacarığı, vəzifə borcunu məsuliyyətlə yerinə yetirməsi).

Eyni zamanda, təşkilati struktur problemləri təkcə iri müəssisələrdə yaranmır. Şaquli və üfüqi əlaqələrin təşkili, layihənin idarə edilməsi orta müəssisələrdə də lazımdır. Bu, təşkilatın yuxarı rəhbərliyi ilə birbaşa işi yerinə yetirən işçilər arasında aralıq idarəetmə qrupunun mövcud olduğu bütün hallara, həmçinin müəyyən bir əmək bölgüsünün həyata keçirilməsinin ümumiyyətlə mümkün olduğu hallara birbaşa aiddir. Bütün şərtlər altında bu və ya digər təşkilat növünü seçmək problemi var? strukturu, xarici və daxili mühitin real tələblərinə adekvat, istehlakçı tələbatının ödənilməsi, texnoloji və sosial inkişafın, iqtisadi cəhətdən səmərəli nəticələrin əldə edilməsi vəzifələri. Bu günə qədər inkişaf etmiş təşkilati strukturların əsas növləri aşağıda müzakirə olunur.

Xətti-funksional strukturlar

Funksional strukturlaşma fəaliyyətin təşkilinin ən geniş yayılmış formasıdır və təşkilati strukturun bu və ya digər səviyyəsində demək olar ki, bütün müəssisələrdə baş verir. Bu, təşkilatın hər birinin dəqiq müəyyən edilmiş, konkret vəzifə və öhdəlikləri olan ayrı-ayrı elementlərə bölünməsi prosesidir. yaradılış funksional strukturu (Şəkil 9.1) kadrların yerinə yetirdikləri geniş vəzifələrə (istehsal, marketinq, maliyyə və s.) görə qruplaşdırılmasına gəlir. Müəyyən bir bölmənin fəaliyyətinin spesifik xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri bütün təşkilatın ən vacib fəaliyyətinə uyğundur. Funksional strukturun qismən istifadə edildiyi hallarda, funksiyalardan biri (məsələn, maliyyələşdirmə) ya daha yüksək idarəetmə səviyyəsində, ya da məhsul, müştəri və ya ərazi əsasında strukturlaşdırılmış bölmələrlə eyni səviyyədə həyata keçirilir.

Müəssisənin marketinq, istehsal və maliyyə funksiyalarının dəyəri geniş şəkildə tanınır və onlar çox vaxt təşkilatın strukturu üçün əsas kimi qəbul edilir. Bu funksiyaların əlaqələndirilməsi yalnız müəssisə rəhbərinin yerləşdiyi səviyyədə müəyyən edilir. Bu müddəa

düyü. 9.1.
Funksional idarəetmə strukturu

lakin müəssisə daxilində fəaliyyətin qruplaşdırılmasının hansı əsasla həyata keçirildiyindən və konkret bölmənin funksiyalarının nə dərəcədə vacib olmasından asılı olmayaraq. Komanda zənciri prezidentdən (CEO) gəlir və struktura yuxarıdan aşağıya doğru nüfuz edir. Satışın idarə edilməsi, maliyyə məsələləri, məlumatların işlənməsi və konkret müəssisəyə xas olan digər funksiyalar vitse-prezidentlər tərəfindən həyata keçirilir. Menecerlər onlara hesabat verirlər. Və s. iyerarxik nərdivanda vəzifələr proseslərə uyğun olaraq sonrakı funksional parçalanmaya məruz qalır.

Funksional təşkilat işin keyfiyyətini və işçilərin yaradıcı potensialını, habelə mal və ya xidmətlərin istehsalının miqyasının artması ilə əlaqədar miqyaslı qənaətləri stimullaşdırmağa yönəldilmişdir. Bununla belə, müxtəlif funksiyalar arasında qarşılıqlı əlaqə saxlamaq çətin məsələdir. Fərqli funksiyaların həyata keçirilməsi müxtəlif vaxt çərçivələrini, məqsədləri və prinsipləri əhatə edir ki, bu da fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsini və onların planlaşdırılmasını çətinləşdirir. Bundan əlavə, funksional oriyentasiya standart tapşırıqlara üstünlük vermək, dar məhdud perspektivləri təşviq etmək və performans haqqında hesabat verməklə əlaqələndirilir.

Funksional struktur sürətlə dəyişən istehlakçı və texnoloji ehtiyacları olan bir mühitdə fəaliyyət göstərən geniş çeşidli məhsullara malik təşkilatlar, eləcə də beynəlxalq səviyyədə, fərqli qanunlara malik ölkələrdə eyni vaxtda bir neçə bazarda fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün uyğun deyil. Bu formanın məntiqi mərkəzləşdirilmiş şəkildə əlaqələndirilmiş ixtisaslaşmadır. Resursların hər bir elementinin son nəticəyə və təşkilatın ümumi gəlirliliyinə töhfəsini izləmək çətindir. Əslində indiki tendensiyaya doğru parçalanma(yəni hissələri istehsal etməkdənsə satın almaq və s.) bir çox firmalar tərəfindən istifadə olunan xərclərin və resursların lazımi koordinasiyasının performansda əks olunduğu anlayışını əks etdirir. Funksional təşkilat düzgün olmayan modifikasiya səbəbindən uğursuz ola bilər, çünki bu təşkilatın məntiqi məhsulun diversifikasiyasına asanlıqla uyğunlaşa bilməyən mərkəzləşdirilmiş nəzarətdir.

Saf formada funksional struktur praktiki olaraq istifadə edilmir. ilə üzvi birləşmədə istifadə olunur xətti struktur (Şəkil 9.2), idarəetmənin şaquli iyerarxiyası əsasında qurulmuş və ən aşağı idarəetmə səviyyəsinin ən yüksək səviyyəyə ciddi tabeçiliyinə əsaslanmışdır. Belə bir tikinti ilə yüksək ixtisaslaşmış funksiyaların yerinə yetirilməsi məhsulların dizaynı, istehsalı və istehlakçılara çatdırılması üçün tapşırıqların birbaşa icrası üçün tabeçilik və məsuliyyət sistemi ilə birləşir. (Şəkil 9.3). Daxildə idarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi xətti funksional quruluş hüquq və vəzifələrin bölünməsinin texniki inkişafları, xammal və materialların alınmasını, istehsalı, marketinqini və s. işləri idarə edən müxtəlif orqanlar arasında bölünməsinə gətirib çıxarır. Bu proses ardıcıl olaraq çoxlu sayda məhsul istehsal edən müəssisələr üçün xarakterikdir. homojen məhsullar və əhəmiyyətli miqyas iqtisadiyyatları. Strukturun mərkəzsizləşdirilməsinin şərtlərindən biri bazarın olduğu bir vəziyyət ola bilər

düyü. 9.2.
Xətti idarəetmə quruluşu

düyü. 9.3.
Xətti-funksional idarəetmə strukturu

vahid bütövdür və istehlakın yüksək konsentrasiyası ilə xarakterizə olunur.

Eyni zamanda, istehsalın şaxələndirilməsinin inkişafı, daxili və xarici əlaqələrin kəskin şəkildə mürəkkəbləşməsi, texniki yeniliklərin tətbiqinin dinamikliyi, məhsul bazarları uğrunda qızğın mübarizə ciddi çətinliklərə gətirib çıxarır və bir çox hallarda məhsullardan istifadəni tamamilə istisna edir. idarəetmənin funksional formaları. Korporasiyaların ölçüsünün böyüməsi, istehsal olunan məhsulların çeşidinin və onların satışı bazarlarının genişlənməsi ilə funksional idarəetmə strukturları, ayrı-ayrı funksiyalar üzrə hüquq və vəzifələrin bölünməsi səbəbindən baş verən dəyişikliklərə cavab vermək qabiliyyətini itirir. İdarəetmə prosesində prioritetlərin seçilməsində münaqişələr yaranır, qərarların qəbulu ləngiyir, kommunikasiya xətləri uzanır, nəzarət funksiyalarının həyata keçirilməsi çətinləşir.

düyü. 9.4.
Xətti-funksional prinsipə əsasən təşkilatın qurulması

(fəaliyyət növünə görə qruplaşdırma ilə)

Şöbələr tərəfindən fəaliyyətin təşkili üçün bölmə strukturunun xeyrinə ciddi funksional korporativ idarəetmə sxemlərinin istifadəsindən uzaqlaşma istehsalın şaxələndirilməsinin inkişafı ilə olduqca aydın şəkildə izlənilir. Bununla belə, praktikada mərkəzsizləşdirmə ilə bağlı müəyyən məhdudiyyət mövcuddur və onun məqbul hədləri müəyyən edilir. Bu da ondan irəli gəlir ki, idarə və müəssisələrin istehsalat fəaliyyətinin sahələrinin seçilməsində, məsuliyyətli idarəetmə qərarlarının qəbulunda həddən artıq sərbəst olmasının mənfi cəhətləri açıq şəkildə özünü büruzə verib. Bir çox hallarda korporativ idarəetmə şöbələrin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinə nəzarət etmək imkanlarını itirir, mürəkkəb informasiya problemləri yaranır. Buna görə də bir çox korporasiyaların top menecerləri kifayət qədər müstəqillik əldə etmiş departamentləri ləğv etmədən təşkilati strukturlarında əhəmiyyətli düzəlişlər edir, onları daha böyük ölçüdə öz səlahiyyətlərinə tabe edir.

Bölmə formasına xüsusi bazara xidmət edən və mərkəzdən idarə olunan təşkilati əlaqələrin birləşməsi kimi baxmaq olar. Onun məntiqi şöbələrin muxtariyyətini mərkəzdən idarə olunan resursların bölüşdürülməsi və nəticələrin qiymətləndirilməsi prosesi ilə birləşdirməkdir. Bölmə firmaları əlaqəli sənayelərə asanlıqla sıza bilsələr də, həddindən artıq genişlənmə təhlükəsi var. Beləliklə, yeni bazarlarda fəaliyyətlərini genişləndirən bir çox belə firmalar onun nəticələrini düzgün qiymətləndirə və investisiya qərarları qəbul edə bilmədilər. Bölmə firmaları da təşkilatın seçilmiş məntiqini pozan dəyişikliklər riski altındadır.

Məlumdur ki, konstruktiv tikintinin məhsul növünə keçən müəssisələr ilkin olaraq funksional təşkil olunmuşdu. Təşkilatlar genişləndikcə istehsal, satış və digər rəhbər işçilər, eləcə də texniki işçilər əməliyyatların miqyasını genişləndirmək problemləri ilə üzləşdilər. Rəhbərin funksiyaları getdikcə mürəkkəbləşdi və nəzarət dairəsi onun tabeçiliyində olanların sayını artırmaq imkanlarını məhdudlaşdırdı. Məhsula əsaslanan struktur yenidən təşkili çıxış yolu kimi görünməyə başladı. Bu yanaşma, müəyyən bir məhsulun və ya məhsul çeşidinin istehsalı ilə bağlı istehsal, marketinq, dəstək və mühəndislik fəaliyyətlərini idarə etmək üçün yüksək səlahiyyətlərə geniş səlahiyyətlər verməyə imkan verir. (Şəkil 9.5).

düyü. 9.5.
Məhsulun idarə edilməsi strukturu

Məhsul və ya məhsul çeşidi struktur bölmənin mühüm xüsusiyyətidir, çünki bu halda xüsusi istehsal vasitələrinin istifadəsi üçün şərait yaradılır, koordinasiya asanlaşdırılır və fərdi qabiliyyətlərdən və kadrların xüsusi biliklərindən maksimum istifadəyə icazə verilir. Məhsula görə strukturlaşma müəssisə üçün məhsul istehsalı ilə bağlı müxtəlif fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi vacib olduqda obyektiv əsaslandırılır. Bu strukturlaşma sayəsində fəaliyyətlərin daha çox koordinasiyasına nail olunur və müştərilərə xidmət yaxşılaşdırılır. Əgər marketinq fəaliyyətinin və texniki təminatın ilkin əsası sənaye istehsalıdırsa, onda bu iki funksiyanın istehsal fəaliyyəti ilə əməkdaşlığı əsas əhəmiyyət kəsb edir.

Məhsula görə strukturlaşdıqda mənfəət əldə etmək məsuliyyəti əsasən şöbə müdirlərinin üzərinə düşür. Menecerlərin istehsal, marketinq, mühəndislik və dəstək fəaliyyətlərinə təsir göstərdiyi, habelə bununla bağlı xərclərə nəzarət etdiyi yerlərdə əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün real imkanlar kəskin şəkildə artır. Bölmə rəhbərləri mənfəət əldə etmək üçün məsuliyyəti digər oxşar təşkil olunmuş qruplarla bölüşürlər ki, bu da top menecerə hər birinin müəssisənin ümumi mənfəətinə töhfəsini qiymətləndirmək imkanı verir.

Ərazi bölgüsü geniş əraziyə səpələnmiş müəssisələrin strukturlaşdırılmasının kifayət qədər yayılmış üsuludur. Müəyyən bir ərazidə müəssisənin bütün fəaliyyəti qruplaşdırılır və onun top menecerinə tabedir. (Şəkil 9.6). Ərazi quruluşu böyük şaxələnmiş firmalar üçün xüsusilə cəlbedicidir. Onlar bu formadan müxtəlif coğrafi regionlarda oxşar biznes əməliyyatları aparıldıqda istifadə edirlər. Ərazi strukturlaşdırılması, məqsədinin yalnız yerli əlaqələrin qərar qəbulu prosesində iştirakını təşviq etmək deyil, həm də müəssisənin kommersiya əməliyyatlarını lokallaşdırmaqla əldə edilən pula qənaət etmək olduğu hallarda məqsədəuyğundur. Onun seçimi aşağı xərclərlə bağlıdır. Müəssisələrin yerləşdirilməsi üçün ərazinin seçimi nəqliyyat xərclərini azaltmaq istəyi əsasında həyata keçirilə bilər. Anbarın düzgün yerləşməsi sifarişlərin qəbuluna təsir göstərə biləcək mühüm amil olan çatdırılma üçün sərf olunan vaxtı azaldacaq. Regional ofislər lider olmaq istəyənlər üçün təcrübə qazanmaq üçün ən yaxşı yer hesab olunur. Üstəlik, təşkilati strukturun həmin mərhələsində şirkət üçün minimum risklə onlar üçün ən faydalı olacaqdır.

düyü. 9.6.
Regional təşkilati struktur

Yerli amillər nöqteyi-nəzərindən ərazi təşkilati strukturundan istifadə bəzi əlavə üstünlüklər əldə edir. Bu, yerli əhali üçün yeni iş yerlərinin açılmasına səbəb olur, iqtisadi səmərələri nəzərə almasaq, nəqliyyat xərclərinin, kirayə haqlarının, əmək xərclərinin azalmasına səbəb olur. Marketinq fəaliyyətinin ərazi təşkilinin üstünlükləri əsasən xərclərə qənaət və yüksək səmərəlilikdir. Satış işçiləri məhsulların satışına daha çox vaxt sərf edə və səyahət xərclərini azalda bilərlər. Bundan əlavə, alıcılara daha yaxın olmaqla, onların ehtiyaclarını, bazar üstünlüklərini öyrənmək və hansı bazar strategiyasının uğur şansının daha çox olacağını öyrənmək imkanı əldə edir. Böyük şaxələndirilmiş şirkətlərdə həm məhsul, həm də tikintinin ərazi prinsiplərini birləşdirən qarışıq tipli bölmə strukturları meydana çıxır. (Şəkil 9.7).

Keçid iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələrin təşkilati restrukturizasiyasının nəzərə çarpan tendensiyalarından biri idarəetmə strukturlarında ayrı-ayrı əlaqələrin müstəqilliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artması və bu əsasda törəmə müəssisələrin yaradılmasıdır. Böyük müəssisələrin ətrafında tətbiqi tez bir zamanda yenidən təşkil edə bilən kiçik mobil firmalar şəbəkəsi formalaşır.

düyü. 9.7.
Qarışıq bölmə idarəetmə strukturu

dəyişən tələbə cavab olaraq. Bunun sayəsində məhsul istehsal edən müəssisələr istehlak sektoruna yaxınlaşır, məhsulun satış prosesi sürətlənir. Bir çox iri müəssisələrin istehsal və təşkilati strukturundan tam istehsal dövrü olan bölmələr fərqlənir. Bir tərəfdən müstəqil təsərrüfat subyektləri yaradılır, müəyyən istehlakçılara yönəldilir, digər tərəfdən isə istehsal-texnoloji kompleksin bütövlüyü, onun fəaliyyətinin ümumi istiqaməti və profili qorunur.

Eyni dərəcədə əhəmiyyətli bir tendensiya icarə münasibətləri əsasında baza müəssisəsinin əmlakından istifadə edən müstəqil kommersiya təşkilatlarının formalaşmasıdır. İcarə müqavilələrinə dövri düzəlişlərin köməyi ilə yeni yaradılan təşkilatların fəaliyyətinin müəyyən koordinasiyası təmin edilir. Əsas müəssisənin mülkiyyət hüququnun saxlanılması bütövlükdə istehsal sistemini saxlamağa və inkişaf etdirməyə imkan verir. Aşağıda xətti-funksional və bölməli təşkilati strukturların üstünlükləri və çatışmazlıqlarının müqayisəli qiymətləndirilməsi verilmişdir ki, bu da konkret şərtlərin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq təşkilati tikintinin bu və ya digər formasından istifadə imkanlarını müəyyən etməyə imkan verir. (Cədvəl 9.1).

Cədvəl 9.7

Təşkilati idarəetmə strukturlarının müqayisəli xüsusiyyətləri

kollegial orqanlar

Müxtəlif növ təşkilati strukturlardan istifadə edərkən kollegial iş formaları əhəmiyyət kəsb edir. Bunlar komitələr, hədəf işçi qrupları, komissiyalar, şuralar, kollegiyalardır. Təbii ki, bu formalar hər hansı xüsusi struktur tipini təmsil etmir. Onlar daimi və ya müvəqqəti ola bilər, fərqli statusa, verilən səlahiyyət səviyyəsinə və təşkilatda müxtəlif vəzifələri yerinə yetirə bilər. kollegial orqanlar tez-tez müəyyən qərarlar qəbul etmək, liderliyi həyata keçirmək (və ya liderliyi həyata keçirmək üçün səlahiyyətlər vermək) səlahiyyətinə malikdirlər. Məsləhətçi funksiyaları yerinə yetirmək, yəni istənilən səviyyəli rəhbərə konkret məsələ ilə bağlı əsaslandırılmış rəy təqdim etmək üçün belə qurumların formalaşdırılmasının məşhur təcrübəsi var. Onların fəaliyyətinin təşkili məsələlərini və səlahiyyət səviyyəsini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

1. İnformasiya xarakterli kollegial orqan. Bu qurumun iclaslarında şöbə müdirləri arasında əlaqələr qurulur. Onların ümumi lideri mövcud vəziyyət, qəbul edilmiş və planlaşdırılan qərarlar barədə yığıncaq iştirakçılarına məlumat verir. Nəticədə həllərin həyata keçirilməsi üsulları təkmilləşdirilə bilər. İnformasiya xarakterli orqanlara ilk növbədə hökumətin ən yüksək səviyyələrində ehtiyac duyulur. Onların daha aşağı səviyyələrdə istifadəsi, xüsusən mütəxəssislər (və ya funksional bölmələrin işçiləri) və xətt rəhbərləri arasında qarşılıqlı anlaşmanın yaxşılaşdırılmasına xidmət edir. Belə bir qurumun fəaliyyəti əlaqələrin möhkəmlənməsinə və şəxsi münasibətlərin yaxşılaşmasına səbəb olmaq üçün nəzərdə tutulub.

2. Kollegial məsləhət orqanı. Belə bir qurumun (komitə, ekspert şurası və s.) hansısa problemi öyrənmək və ona rəy vermək vəzifəsi ola bilər. O, təşkilatda mövcud olan ekspertlərin fəaliyyətini əvəz etmir, əksinə tamamlayır. Eyni zamanda, tədqiqata cəlb olunan orqanlarla aparılmış tədqiqatlardan nəticə çıxarmaq üçün istifadə edən qurumları fərqləndirmək lazımdır. Məsləhətçi orqan müəyyən mürəkkəb problem üzrə onların biliklərini birləşdirmək mümkün olduqda, mütəxəssislərin və ya ekspertlərin köməyi ilə fəaliyyət göstərə bilər. Təşkilat rəhbərinin kollegial iş üçün məsləhət və kadr xidmətlərində çalışan müəyyən sayda mütəxəssisləri topladığı hallar var. Eyni zamanda, baxılan məsələ mürəkkəbdir və müxtəlif mütəxəssislərin biliklərini tələb edir və orqan müəyyən əlaqələndirici rol oynaya bilər.

3. Qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malik kollegial orqan. Bu cür orqan, bu funksiyanı yerinə yetirmək üçün bir sıra menecer olmadıqda istifadə edilə bilər, eləcə də xüsusilə vacib qərarların qəbul edilməsində rəhbərə kömək etmək üçün istifadə edilə bilər. Məsələn, təşkilatın ümumi siyasəti ilə bağlı qərar qəbul edən komitələr var. Belə bir quruma təşkilatın top meneceri rəhbərlik edir və onun tərkibində kritik şöbələrin rəhbərləri və ekspertlər çox fəal rol oynayırlar.

4. Nəzarəti həyata keçirən kollegial orqan. Belə bir təşkilati əlaqə liderlərə münasibətdə əsasən müəyyən tələblərə cavab verən qərarlar qəbul etməyə icazə verən orqan rolunu oynayır. O, bu qərarların icrasına da nəzarət edir. Kollegial orqanların fəaliyyəti təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif sahələrini əhatə edə bilər: 1) ümumi strategiya və siyasətlə bağlı qərarlar; 2) idarəetmə aktları və inzibati hərəkətlər; 3) qəbul edilmiş qərarları həyata keçirən birbaşa icra fəaliyyəti.

Bu təşkilati formanın üstünlükləri ilk növbədə bir qrup insanın birgə işi ilə bağlıdır. İnsanlar arasında xüsusi qarşılıqlı anlaşma, üzvləri, bir qayda olaraq, eyni davranış və hətta xüsusi bacarıqlarla (xətt və funksional menecerlər, texnologiya, iqtisadiyyat, kommersiya fəaliyyəti və s. sahəsində mütəxəssislər) xarakterizə olunan qruplarda əldə edilir. Eyni zamanda, müxtəlif xidmətlərin və ya inzibati aparat işçilərinin işinin əlaqələndirilməsi təmin edilir. Bir qayda olaraq müxtəlif fəaliyyət növləri ilə məşğul olan, ən əsası isə qeyri-bərabər təlim və təcrübəyə malik insanların müxtəlif baxış nöqtələrinin toqquşması da əlamətdardır. Bir çox hallarda bu, yeni ideyaların yaranmasına kömək edir. Bundan əlavə, kollegial orqanlar təşkilatın sabitliyinə öz töhfəsini verir, çünki onlar müəyyən sayda menecerlərə əlaqəli xidmətlərin problemlərindən xəbərdar olmağa imkan verir, həmçinin gənc rəhbər kadrların hazırlanmasına şərait yaradır.
İdarəetmə strukturunun daxili mühitinin xüsusiyyətləri Müasir təşkilati strukturlar təşkilatın inkişafının strateji problemlərinin həllinə yönəlmişdir

Şirkət yaradan hər bir sahibkar onun müəssisəsinə nəyin xas olacağını düşünməlidir. Nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir işçi hansı şöbədə işlədiyini, vəzifələrinin nədən ibarət olduğunu və rəhbərinin kim olduğunu başa düşməlidir. Sahibkar isə hər bir işçinin yox, bu və ya digər işə cavabdeh olanların işinin nəticələrinə nəzarət etməlidir.

İdarəetmə müxtəlif şöbələrin, habelə onlara həvalə edilmiş idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən ayrı-ayrı vəzifəli şəxslərin tərkibi, tabeliyi və qarşılıqlı əlaqəsidir.

Bağlantılar və addımlar yaradın. Bir əlaqə, funksiyaları ciddi şəkildə müəyyən edilmiş və məhdud olan bir əlaqədir. Addım idarəetmə iyerarxiyasında eyni səviyyədə olan əlaqələr toplusudur.

Təşkilati strukturlar bir neçə növə malikdir. Bugünkü müzakirəmizin mövzusu xətti-funksional strukturdur.

Belə bir sistemin üstünlükləri arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

Peşəkar və biznes ixtisasları stimullaşdırılır;

Təşkilatın idarə edilməsinin yekun nəticəsi üçün rəisin məsuliyyəti artırılır;

Müxtəlif növ işçi qüvvəsinin səmərəliliyi artır;

Karyera yüksəlişi üçün şərait və imkanlar yaradılır;

Bütün şöbələrin işçilərinin fəaliyyətinə nəzarət çox mürəkkəb deyil.

Xətti-funksional quruluşun aşağıdakı çatışmazlıqları var:

Müəssisənin rəhbəri mənfəət əldə etmək üçün tam məsuliyyət daşıyır;

Bölmələr arasında hərəkətlərin koordinasiyası mürəkkəbləşir;

Qərarların qəbulu və icrası prosesi yavaşlayır;

Quruluşda çeviklik yoxdur, çünki fəaliyyətin əsasını müxtəlif qaydalar və prinsiplər toplusu təşkil edir.

Xətti-funksional idarəetmə strukturu xəttin qarışığıdır və birinci və ikincinin üstünlüklərini özündə cəmləşdirir. İdarəetmə prosesində ixtisaslaşma və konstruksiya şahmat prinsipinə əsasən formalaşır. Xətti-funksional müəssisənin bölmələrinin yaradıldığı fəaliyyət növlərinə görə formalaşır. Və funksional bölmələr müəyyən bir sıra vəzifələri yerinə yetirən daha kiçik olanlara bölünür.

Xətti-funksional idarəetmə strukturu hazırda ən çox yayılmışdır və kiçik və orta müəssisələr tərəfindən istifadə olunur. Əsasən belə firmalar məhdud çeşiddə məhsul istehsalı ilə məşğul olur və sabit xarici şəraitdə fəaliyyət göstərirlər. Böyük təşkilatlar idarəetməyə bölməli yanaşmadan istifadə edirlər.

Xətti-funksional struktur magistral birləşmələrə əsaslanır. Buradakılar şaqulidir, bunlar arasında xətti (və ya əsas) və funksional (və ya əlavə) var. Birincilər vasitəsilə tabeliyində olanlar idarə olunur. Lider hansı vəzifələrin həll ediləcəyini və konkret olaraq kim tərəfindən müəyyən edilir. Ən yüksək səviyyəli funksional bölmələr vasitəsilə aşağı olanlara göstərişlər verirlər.

İşin vaxtının, həcminin və ardıcıllığının müəyyən edilməsi, əmək bölgüsü və resurs təminatı kimi prosesləri həyata keçirən təşkilatlar idarəetmə sisteminin elementləri arasında davamlı əlaqələr həyata keçirməlidirlər. Bunun üçün təşkilati idarəetmə strukturu hazırlanır.

Təşkilati struktur iki növə bölünür: iyerarxik və üzvi.

İerarxik quruluş dəqiq müəyyən edilmiş iyerarxiyanı, idarəetmənin bir mərkəzdən gəlməsini, işçilərin funksiyalarının ciddi şəkildə bölüşdürülməsini, işçilərin hüquq və vəzifələrinin dəqiq müəyyən edilməsini nəzərdə tutur.

İerarxik strukturların növlərini daha ətraflı nəzərdən keçirək:

1. Xətti idarəetmə strukturu

Xətti struktur kiçik təşkilatlar və sabit xarici mühitdə fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün uyğundur.

Quruluşun zəif cəhətlərini aradan qaldırmaq üçün aşağıdakılar lazımdır:

Aşağı səviyyəli menecerlərin səlahiyyət sahələrini müəyyən etmək və onlara müvafiq səlahiyyətlər vermək;

Xətt rəhbərlərini boşaltmaq üçün ştat vahidini - bəzi vəzifələrin yerinə yetiriləcəyi köməkçini təqdim edin;

Məsuliyyətin dəyişdirilməsi problemini aradan qaldırmaq üçün xətt rəhbərləri arasında üfüqi əlaqə yaratmaq lazımdır.

Bu tip strukturlar, bir qayda olaraq, kiçik təşkilatlarda formalaşmasının ilkin dövründə istifadə olunur.

2. Funksional idarəetmə strukturu

Funksional quruluş ən çox müəssisədə böyük həcmdə ixtisaslaşmış iş üçün istifadə olunur.

Quruluş qüsurlarını necə aradan qaldırmaq olar:

Əmr birliyi prinsipinin pozulmasında, bir qayda olaraq, ifaçıların məsuliyyətində azalma müşahidə olunur. Bu problem motivasiya və büdcələşdirmə sistemlərinin tətbiqi ilə həll edilməlidir;

Funksional menecerlərin səlahiyyət sahələrini dəqiq müəyyən etmək, öz səlahiyyətləri daxilində müstəqil qərarlar qəbul etmək hüququ vermək, habelə fəaliyyətin dəqiq planlaşdırılması lazımdır.

Xətti və funksional strukturlar saf formada Rusiyada və dünyada heç bir böyük təşkilat tərəfindən istifadə edilmir.

3. Xətti-funksional quruluş

Xətti-funksional quruluş orta və böyük şirkətlər üçün uyğundur. Bu struktur üfüqi kommunikasiyaların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına kömək edir.

Bu struktur aşağıdakı hallarda effektivdir:

İdarəetmə vəzifələri və funksiyaları nadir hallarda dəyişir;

Məhdud diapazonlu kütləvi və ya geniş miqyaslı istehsal var;

İstehsal elm və texnikanın tərəqqisinə ən az həssasdır;

Xarici şərait sabitdir.

Belə bir quruluş, bir qayda olaraq, banklar, sənaye və dövlət müəssisələri tərəfindən istifadə olunur. Digər strukturlarla da yaxşı işləyir.

Xətti-funksional strukturun zəif tərəflərini aradan qaldırmaqxətt və funksional menecerlər arasında səlahiyyət və vəzifələri aydın şəkildə müəyyən etmək lazımdır.

"AK BARS" ASC bankının timsalında xətti-funksional sistem:

Mənbə : ASC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

Müasir şəraitdə xətti-funksional struktur, bir qayda olaraq, əsasən kiçik və orta təşkilatlar tərəfindən və çox nadir hallarda transmilli şirkətlərdə istifadə olunur. Bir çox böyük şirkətlər üçün bölmə yanaşması aktual olmuşdur.

4. Bölmə idarəetmə sistemi

Bölmə strukturu çoxşaxəli istehsala və ya fərqli fəaliyyət istiqamətinə malik olan təşkilatlar üçün uyğundur.

İlk dəfə olaraq bu struktur şirkət tərəfindən tətbiq edilib”.General Motors. Belə bir strukturun tətbiqi zərurəti şirkətin ölçüsünün kəskin artması, texnoloji proseslərin mürəkkəbləşməsi, eləcə də fəaliyyətin şaxələndirilməsi ilə əlaqədar idi. Sürətlə dəyişən mühitdə xətti-funksional struktur vahid mərkəzdən idarə etməyi qeyri-mümkün etdi.

Bu strukturun çatışmazlıqlarını düzəltmək üçün təşkilatın hər bir şöbəsi üçün funksiyaların dəqiq müəyyənləşdirilməsi lazımdır.

Rosneft ASC neft şirkəti nümunəsində bölmə sistemi:

Mənbə : OAO NK Rosneft, rosneft.ru

Bəzən xarici mühitin şərtləri o qədər sürətlə dəyişir ki, iyerarxik strukturlarda qərarların işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi proseduru ləngiyir. Belə bir hal üçün, təşkilat artıq ətraf mühitlə effektiv qarşılıqlı əlaqə qura bilmədikdə, adhokrasi (üzvi) strukturlar hazırlanmışdır.

Məqalənin ikinci hissəsində baxacağıq üzvi təşkilati strukturlar.

• Sonrakı >

İerarxik idarəetmə strukturları

Artıq ötən əsrin əvvəllərində rasionalizm və davamlılıq təşkilati strukturların formalaşması üçün prioritet parametrlər idi. Məşhur alman alimi, sosioloq və iqtisadçısı M.Veber tərəfindən tərtib edilmiş məşhur rasional bürokratiya konsepsiyası tipik rasional idarəetmə strukturunun aşağıdakı ən mühüm xüsusiyyətlərini ehtiva edir:

• aydın əmək bölgüsü (xüsusilə, əmək bazarında yüksək ixtisaslı və yüksək ixtisaslı kadrların meydana gəlməsinin səbəbidir)
• bir-biri ilə əlaqəli standartlar sistemi, habelə ümumiləşdirilmiş formal qaydalar (işçilər tərəfindən öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyini, habelə müxtəlif vəzifələrin yerinə yetirilməsi zamanı hərəkətlərin əhəmiyyətli dərəcədə əlaqələndirilməsini təmin edən)
• idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası (aşağı səviyyə yuxarıya tabedir və onun tərəfindən idarə olunur)
• işə qəbul müəyyən edilmiş ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir
• vəzifələrin formal qeyri-şəxsi icrası
• İşçilərin özbaşına ixtisarlardan əhəmiyyətli dərəcədə qorunması.

Qeyd 1

Yuxarıda göstərilən prinsiplərə uyğun qurulan təşkilati strukturlar adlanır iyerarxik(həmçinin bürokratik və ya piramidal). Çox vaxt onlara dövlət idarəçiliyi sahəsində rast gəlmək olar.

İerarxik strukturların ən çox yayılmış növləri bunlardır:

• xətti
• funksional
• xətt heyəti
• xətti funksional
• bölgü

Xətti-funksional idarəetmə strukturu

İerarxik strukturların ən çox yayılmış növü, təbii ki, xətti-funksional strukturdur, burada əsas əlaqələr xətti, tamamlayıcılar isə funksionaldır.

Xətti-funksional strukturlarda, bir qayda olaraq, mükəmməl şəkildə həyata keçirilir komandanlığın birliyi prinsipi. Struktur bölmələr xətti əsasda təşkil edilir. Həmçinin, bu təşkilati struktur mərkəzsizləşdirmə və mərkəzləşdirmənin rasional birləşməsi üçün geniş imkanlara malikdir.

Bu strukturda tipik nəzarət səviyyələri:

• ən yüksək səviyyə (institusional) - direktor, prezident, baş direktor, baş direktor (baş icraçı direktor). Menecerin fəaliyyəti bütövlükdə sistemin inkişaf strategiyaları və məqsədləri ilə müəyyən edilir. İdarəetmənin bu səviyyəsində xarici əlaqələrin əhəmiyyətli hissəsi həyata keçirilir. Şəxsiyyətin rolu, onun xarizması, motivasiyası və təbii ki, peşəkar keyfiyyətləri çox böyükdür.
• orta səviyyə (idarəetmə) - funksional problemləri həll edən orta menecerləri (Mid Manager) birləşdirir
• ən aşağı səviyyə (istehsalat və texniki) - bilavasitə ifaçılardan yuxarı olan aşağı səviyyəli menecerləri birləşdirir. Bəzən aşağı səviyyənin rəhbəri operativ adlanır. Bu səviyyədə ünsiyyət əsasən qruplararası və qrupdaxili olur.

Xətti-funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri və çatışmazlıqları

Əsas üstünlüklər:

• xətti menecerin problemin dərin təhlilindən əhəmiyyətli dərəcədə azad edilməsi
• planların və qərarların dərindən hazırlanması
• ekspertləri və məsləhətçiləri cəlb etmək üçün geniş imkanlar
• funksional və xətti strukturların üstünlüklərinin birləşməsi.

Əsas çatışmazlıqlar:

• üfüqi səviyyədə struktur bölmələri arasında sıx qarşılıqlı əlaqə yoxdur
• inzibati şaquli həddən artıq inkişaf etmişdir (həddindən artıq mərkəzləşdirmə meyli)
• şöbələrin məsuliyyətinin kifayət qədər aydın olmaması
• resurslar uğrunda rəqabət (bu, çox vaxt təşkilatdaxili münaqişələrə səbəb olur).