Enhver analyseret definition har et problem. Forretningsmål og opnået resultat: problemer med korrelation

Lad os tage det samme input, det samme mål og de samme opgaver, som vi overvejede i den forrige artikel:

Det er nødvendigt at øge salget fra 18 millioner rubler/måned til 30 millioner rubler/måned (+12 millioner rubler/måned).
Det vil sige at nå niveauet på +3 millioner om ugen (i forhold til forsendelse) inden for en måned.
Samtidig ønsker jeg ikke at finde ud af i slutningen af måneden, om vi rejste eller ej (fordi hvis vi ikke gør det, så mister vi ved at sælge for mindre end 30 millioner rubler en god engrosrabat fra leverandør), men at kende og kontrollere fremdriften i udførelsen.

Derfor opgaven:

I den første uge skal du nå et tilstrækkeligt antal kunder, som endnu ikke har købt dette produkt hos os, og på tre uger nå et samlet forsendelsesniveau på +3 millioner/uge.

Så der er et endeligt mål, vi forstår milepælsmålene. Vi forstod opgaverne.

Betroet en medarbejder. Vi styrer det. Vi antager, at det bliver sådan her:

Dato: 22/04/2016
Produkt:	Antal:	Antal ansøgninger:



Punkter, hvor de nægtede
Point for i morgen

Og her er de første dage, de første resultater, og de er beklagelige. Alt er ikke, som vi gerne vil.

Dato: 22/04/2016
Produkt:	Antal:	Antal ansøgninger:
Nye forretninger, som jeg tog på
Faktiske kontaktpunkter
Punkter, hvor de blev enige og lavede en ansøgning
Punkter, hvor de nægtede
Point for i morgen

Nå, okay, den første dag er ikke en indikator, vi vil se, hvad der sker på den anden eller tredje.

Men den anden og tredje dag er den samme. Og det er klart, at dette ikke er en ulykke, men simpelthen ikke det ønskede resultat.

Men en halv uge er allerede fløjet afsted. Det er selvfølgelig bedre at vide dette om en halv uge end om en måned. Men alligevel - hvad skal man gøre nu?

Der er ikke noget ønsket resultat - hvad skal man gøre?

Hvilken reaktion har lederen i sådan en situation? Hvad tænker mange?

Hvordan stiller du spørgsmålet? Normalt én af to ting:

Eller "hvad skal jeg fortælle medarbejderen, hvad skal jeg gøre med ham, så han opnår det ønskede resultat?"
Eller "hvad og hvordan skal jeg gøre anderledes - planlægge, sikre, for at få det ønskede resultat?"

Gør først noget ved medarbejderen og hans handlinger:

Uanset hvordan du taler med en medarbejder, hvis han ikke selv anser sine resultater for at være beklagelige, eller simpelthen ikke ved og ikke forstår, hvad der kan gøres anderledes, så vil intet ændre sig, uanset hvad du fortæller ham.

Sige "kom nu, kom så"? - modstanden vil stige. For hvis han ikke er doven, og han virkelig prøvede, så vil et sådant pres fra dig devaluere hans indsats. Og hvis der er dovenskab, så vil pres fremkalde større dovenskab.
At sige "Jeg tror på dig, du kan gøre det"? - der vil være en følelse af falskhed (hvis han ikke kan, og det er synligt, og du taler, som om han pludselig kan ud fra dine ord). Og fra en sådan løgn vil din autoritet falde, og derfor vigtigheden af opgaven.
Vil du gennemgå "hvad du skal gøre" trin for trin? - vil holde helt op med at tænke. Sådan tygning vil blive opfattet som din medhold i de manglende resultater - og det er en provokation til at tænke endnu mindre længere.
True med straf/fradrag/andet? - så skifter vi blot noget af medarbejderens opmærksomhed og energi fra at udføre hovedopgaven - til opgaven med at "beskytte dig selv".

Den anden mulighed er at gøre noget selv, omlægge tidsplanen.

Sænke barren? - vi risikerer, at han holder op med at behandle mål og mål som noget vigtigt: når han ser samhørighed, vil han generelt holde op med at stræbe efter at opnå noget som helst.
Omplanlægge, så opgaven bliver nemmere? - vi risikerer at flytte med en medarbejder ind i en tilstand, hvor hans arbejde og resultater vil kræve mere og mere ledelsestid, og derfor dyrere. Men for dig er det mere besværligt og problematisk.
Tilføj en anden ressource af tid eller penge? - vi risikerer, at han begynder at slappe af, og hver gang fylder sine fejl og fejlberegninger med vores ekstra ressourcer.

Ikke at reagere overhovedet er det samme som at fuldstændig devaluere både denne opgave og alle de andre.

Hvad skal man gøre?

Når vi ikke får det ønskede resultat, har vi en ny opgave.

Rettelsesopgave.

Og uanset hvor straf det kan lyde, skal du løse dette justeringsproblem korrekt.

Hvad er årsagen til, at du ikke fik det ønskede resultat?
Hvad skal der gøres, hvad skal justeres for at få resultater?
Hvad skal jeg gøre for dette?
Hvad skal du fortælle medarbejderen?

Korrekt - når der er fire spørgsmål, herunder "hvad skal jeg gøre" og "hvad skal jeg fortælle medarbejderen" (og ikke kontrasterende punkt nr. 3 og nr. 4 uden svar på spørgsmål fra punkt nr. 1 "hvad er årsagen ” og nr. 2 ”hvad skal rettes”).

Hvad er grunden?

(Som i den forrige artikel tænkte jeg: forenkle og give færre muligheder? Eller lad være med at forenkle og give så mange, som det normalt er tilfældet?
Til sidst besluttede jeg ikke at forenkle - der er ingen forenklinger i livet, der er mere end nok detaljer. For nemheds skyld har jeg grupperet mulighederne).

Lederen begyndte at finde ud af det. For eksempel modtog jeg en af følgende 9 muligheder:

1. Du kommer ikke igennem til den rigtige person.

EN. Nogle af de kunder, du skal tale med, er store virksomheder, hvor du ikke så let kommer i kontakt med den rigtige beslutningstager, Kunne ikke komme i kontakt.
B. Nogle af dem, du skal kommunikere med, er store virksomheder, hvor du ikke nemt kan komme i kontakt med den, der faktisk træffer beslutningerne, og det var ikke muligt at komme i kontakt. Jeg begyndte at lede efter flere kunder og planlagde ikke 4, men flere kontakter, så hvis nogen manglede, ville jeg straks ringe til en anden. Men det viste sig det Vi har simpelthen ikke det nødvendige antal kunder.
I. Nogle af dem, du skal kommunikere med, er store virksomheder, hvor du ikke nemt kan komme i kontakt med den, der faktisk træffer beslutningerne, og det var ikke muligt at komme i kontakt. Jeg begyndte at lede efter flere kunder og planlagde ikke 4, men flere kontakter, så hvis nogen manglede, ville jeg straks ringe til en anden. Men det viste sig, at vi simpelthen ikke havde det nødvendige antal kunder. Vi begyndte at søge, måske er der en anden, der ikke har nået vores opmærksomhed. Men for nu Jeg fandt ingen nye.

2. Der er lignende på lager.

EN. Kontaktet, men de tager noget lignende, så behøver ikke noget.
B. Jeg kontaktede dem, men de tager noget lignende, så det er ikke nødvendigt. Jeg foreslog, at de prøvede det. De sagde, hvad er her, hvorfor prøve? Vi forstår ikke, hvorfor vi skulle prøve. Afviste.
I. Jeg kontaktede dem, men de tager noget lignende, så det er ikke nødvendigt. Han foreslog at prøve det. De sagde, hvad er her, hvorfor prøve? Vi forstår ikke, hvorfor vi skulle prøve. Han argumenterede for, at de ville reducere risikoen for "én leverandør" - de ville være i stand til ikke at søge fra bunden, men at have et allerede testet produkt. Nå, der er mere variation. De sagde, at de ville tænke over det. Høflige afslag.

3. Der er en analog, og den er billigere.

EN. Jeg kontaktede dem, de ville være klar til at tage det - men der er allerede en analog, kun billigere. Tog den ikke.
B. Jeg kontaktede dem, de ville være klar til at tage det - men der findes allerede en billigere analog. Han foreslog at tage den til test. De sagde hvorfor hvis der er en billigere? Afviste.
I. Jeg kontaktede dem, de ville være klar til at tage det - men der findes en billigere analog. Han foreslog at tage den til test. De sagde hvorfor hvis der er en billigere? Argumenterede, at lad os se ikke på prisen, men på hvordan det vil blive solgt. Det virkede ikke.

Hvad ser ledere umiddelbart på, når de hører sådanne taler fra medarbejdere, og hvordan reagerer de?

Ifølge mulighed A og B - "jamen, jeg klarede det ikke."

Ifølge muligheder B - "nå, hvis det er tilfældet, er det klart, hvorfor jeg ikke kunne klare det, der er ikke noget at fange her ..."

Og nogle gange - "Nå, du kan tjekke igen for at se, om dette er sandt."

Og igen det samme falske dilemma:

eller "medarbejderen gjorde noget forkert, gjorde det ikke godt", du skal motivere ham, / afskrive / træne ham (og nogen vil sige "du skal sparke ham, bebrejde ham, straffe ham, tvinge ham, slibe ham ned , og så videre”, valget her er normalt rigt) ;
eller "Jeg prøver at løse det uløselige her," vi skal sænke barren / ændre opgaven / gå en anden vej, vi skal lede efter mere kvalificerede medarbejdere, i sidste ende osv.

Og det er de samme 2 punkter:

hvad medarbejderen gjorde forkert;
Hvad har jeg gjort forkert.

Og trinene er ikke et valg mellem to punkter, men en liste med fire:

Hvad er grunden;
Hvad skal justeres for at få resultater;
Hvad skal jeg gøre for dette?
Hvad skal man fortælle medarbejderen om dette.

Før vi leder efter årsagen, lad os opklare et par misforståelser.

Misforståelse #1

Ledere ser ofte på tingene på denne måde:

"Jeg skal planlægge godt, og medarbejderen skal eksekvere godt, og hvis alle gør deres del, får vi resultatet."

Denne udsigt er en myte!

I virkeligheden er jeg den, jeg er.

Jeg har ikke "et andet mig". Jeg bliver ikke anderledes på en time eller en dag. Hvis du ønsker at opnå resultater ved hjælp af dine egne beslutninger, bør du også tage dine objektive begrænsninger i betragtning. Nogle steder kan jeg umiddelbart finde gode løsninger, men andre steder ikke.

Mine medarbejdere er nu, hvad de er.

Jeg har ingen andre ansatte lige nu. Hvis du vil opnå resultater med hjælp fra dine medarbejdere, bør du tage hensyn til deres begrænsninger. De kan gøre nogle ting godt, men nogle ting kan de ikke.

Og hvis systemet ikke giver det ønskede resultat, så er årsagen ikke, at medarbejderen ikke gjorde noget, eller lederen ikke gjorde noget. Begrænsninger i medarbejderes og lederes evner er ikke årsagen til, at der ikke er noget resultat, men betingelserne for, at dette resultat skal opnås.

Hvis der ikke er noget resultat, så er årsagen, at de ikke er i overensstemmelse med hinanden:

opgaver, mod systemet;
betingelser, hvor du skal handle;
ressourcer, som systemet har;
system evne give det ønskede resultat.

Og vi skal tage højde for systemets reelle formåen (min formåen, medarbejdernes formåen).

Misforståelse #2

Hvis man lytter til lederne, vil de skabe et system uafhængigt af medarbejderne - det vil sige planlægge og organisere arbejdet på en sådan måde, at "der ikke er nogen uerstattelige mennesker." Hvis vi ellers arbejder individuelt, dvs. "lad os danse til det" - det vil kun "stjerne" mere.

Og samtidig - de ønsker, at ansatte skal være "universelle soldater", uanset betingelserne - dvs. De gjorde alt rigtigt første gang, og på en sådan måde, at jeg var tilfreds. Når alt kommer til alt, ellers - "Hvorfor betaler jeg ham penge så?" Det sker ikke på samme tid :-)

Eller Universal soldat- men så motivation, hvilket vil sige koordinering af motiver, og ikke aflønningsordninger.

Eller ingen er uerstattelige– men din virksomhed bliver ikke en uundværlig arbejdsplads og indtægt for ham.

Virksomheder er forskellige, teams er forskellige, ledere er forskellige. Det sker begge veje.

Men hvis du efterspørger begge muligheder på samme tid, er der ingen vej. En ud af to.

Men i begge tilfælde har begge mennesker altid objektive begrænsninger.

Mennesker, både lederen og hans underordnede, bør ikke være superhelte.

Lederens rolle er at foretage sådanne justeringer, at systemets objektive egenskaber harmoniseres med de objektive forhold i virkeligheden.

Så snart dette er aftalt, begynder vi at få det resultat, vi har brug for. Hvis der ikke er noget resultat, så skal vi fortsætte med at koordinere.

Dette er en leders opgave - han kontrollerer ikke "en maskine, hvor du bare skal stramme de nødvendige håndtag, tænde for gassen eller trykke på bremsen." Han styrer systemet.

Årsagen til den situation, som vi startede samtalen med, er, at systemet ikke er koordineret.

Hvis salgsafdelingens medarbejdere ikke kan klare at introducere et nyt produkt på markedet, så vil beslutningen om at "tiltrække flere medarbejdere" kun øge omkostningerne, resultatet forbliver det samme.

Hvis du tilføjer en materiel ressource til et ukoordineret system, vil du simpelthen spilde mere.

Se efter, hvor uoverensstemmelsen er, og se efter en måde at fjerne den på.

Hvor inkonsistens kan lokaliseres: i enhver af relationerne mellem opgaver, forhold, ressourcer og egenskaber i systemet.

De opgaver, systemet står over for, stemmer ikke overens med systemets egenskaber.
Målene er ikke i overensstemmelse med de forhold, hvorunder det opererer.
Ressourcer stemmer ikke overens med systemets egenskaber - det vil ikke være i stand til at bruge dem korrekt.

I de ni muligheder, der er givet ovenfor, er det kun tydeligt, at systemet ikke har tilstrækkelig evne til at overvinde forhindringer. Men denne information er ikke nok for os.

Der er meget, der er uklart i disse muligheder.

Det er for eksempel ikke klart, hvordan de valgte, hvilke klienter de skulle kontakte - dem, der allerede tager penge - eller dem, som de kommunikerede med, men de har endnu ikke taget noget fra os.
Det er ikke klart, hvordan "volumenet, som vi vil have dem til at tage" (0,1 millioner rubler/uge) relaterer sig til deres samlede volumen, hvor stor eller lille del dette er.

Når du har svar på disse spørgsmål, kan du forstå eller mere pålideligt antage, under hvilke forhold klienter ville være mere villige til at prøve.

I et tilfælde kan dette være støtte med kampagner (så købere prøver produkterne og køber dem, efter at have prøvet dem).
På en anden måde er kampagner ikke nødvendige, men muligheden for at bestille dag efter dag, og i små mængder, er nødvendig.
I den tredje er særlige betingelser for udsættelser og rabatter kritiske.

Det er også klart, at i mulighed A (når kontakt er afsluttet efter det første afslag), retter systemet ikke sine handlinger, og for det er alle nuværende forhold generelt en hindring.

Og her er "at gøre noget med medarbejderen" ikke en mulighed.

Du kan selvfølgelig "træne" ham efter en eller anden algoritme - men markedet "svingede" lidt, betingelserne ændrede sig - og al træning vil gå hen ad vejen. Når forholdene ændrer sig, er det også muligt ofte at ændre systemet til beregning af vederlag (som normalt kaldes ”motivationssystemet”), men selv her vil usikkerheden ved at opnå resultatet blot blive suppleret, hvis han ikke får nok. usikkerhed i aflønningen. Kun medarbejderne får mere angst og lyst til at forsikre sig.

Men lad os sige, efter at have modtaget katastrofale resultater A, besluttede du, at alt i salgsafdelingen skulle ændres - både mennesker, arbejdsmønster osv. Det sker.

Men selv her - hvis du drager konklusionen "du kan ikke lave grød med sådanne mennesker, før du ændrer alt, så er der intet at forvente resultater", og fjerner opgaven - så gør du præcis det samme som dine underordnede.

De stødte på en forhindring og sagde "jamen, der er ikke noget at fange her, giv mig andre kunder."

Så du også - "jamen, der er ikke noget at fange her, giv mig andre ledere" :-)

Som en sovjetisk leder sagde engang: "Jeg har ikke andre folk til dig, nøjes med dem, der eksisterer."

Derfor skal du stadig kigge efter muligheder, hvor du, givet systemets eksisterende egenskaber, får det ønskede resultat.

Så vil dine underordnede også, når de står over for usikkerhed, lede efter, hvordan de løser problemet.

Hvad skal man gøre? - Koordiner systemet!

Forstå betingelserne:

hvilken slags kunder?
Hvordan er vores forsendelsesmål sammenlignet med deres omsætning?
hvilket forslag kom vi til dem med;
og hvad er vigtigt for dem, hvilke problemer eller opgaver i deres virksomhed løser vi med vores forslag, og hvad skal vi så gå til hver gruppe med;

Forstå hvad ressourcerne er:

lederen har mulighed for at tilbyde noget vedrørende arbejdsforhold;
virksomhedens evne til at yde noget;
teknologier til at arbejde med kunder;

Hvad er systemets evne til at opnå resultatet:

Hvis systemet under de nuværende forhold og med tilgængelige ressourcer ikke viser resultater, så:

under hvilke andre forhold vil systemet vise resultatet med de tilgængelige ressourcer;
eller med hvilke andre ressourcer systemet vil vise resultatet under de eksisterende forhold.

Efter at have fundet ud af alt dette, leder vi efter realistiske muligheder for, hvordan vi kan blive enige

I denne situation er det usandsynligt, at vi ændrer betingelserne. Lad os ikke flytte til et nyt marked... Men når vi taler om betingelserne, kan vi ikke kun ændre dem, men også finde ud af mere og mere detaljeret om betingelserne.

Især spørgsmålene "hvorfor kunder arbejder hos os" blev efterladt i alle muligheder; hvorfor de tager hvad de tager; hvordan og på hvilket grundlag de træffer beslutninger."

Og ledere har den generelle idé om "de tager det, der er billigere og nyt." Og denne idé svarer ikke til virkeligheden. Derfor savner ledere i deres handlinger og samtaler målet.

Og ind i dette ukoordinerede system er det nytteløst blot at "hælde ressourcer", især materielle (tilføj flere ledere, giv rabatter eller lav kampagner). Systemet vil "flette" det, men der vil stadig ikke være noget resultat.

Vi skal finde ud af denne manglende kritiske information om forholdene (hvorfor vores kunder arbejder med os, hvad der er værdifuldt for dem i hvad og hvordan vi gør).

Hvis lederen har disse oplysninger (om hvilke grupper klienter kan klassificeres i baseret på ligheden mellem svarene "hvorfor de arbejder"; og "hvilken specifik klient tilhører hvilken gruppe"), er det nødvendigt at give dem som en informationsressource , til ledere. Og med denne ressource, harmoniser systemet med virkeligheden.

Hvis vi ikke har disse oplysninger (for specifikke klienter) - men vi har en grundlæggende forståelse af grupper af klienter, "hvorfor de er hos os" og "hvad er vigtigt for hver gruppe" - så giv ledere kriterierne "hvordan man skelner hvilken gruppe man skal tildele en klient til", og "hvilke spørgsmål skal man stille til dette."

Og hvis lederen ikke har denne idé ("hvorfor arbejder de med os")?

Så skulle projektet "+3 millioner rubler/uge" lukkes, og et anti-kriseprojekt "hvem er vores kunder og hvorfor arbejder de med os" skal åbnes. Og lederen skal, alene eller sammen med ledere, gå "på marken".

Hvor der er direkte omkostninger "bestemt ikke mindre" - og en multiplikator for inkompetence. Vores (at noget ikke var forudset) eller hans (at han ikke ved, forstår, kan alt hvad han har brug for osv.).

Og det skal man også huske hver gang, når man starter en opgave, hvor vi ikke er helt sikre på, at vi får resultatet – vi tager forbehold for yderligere ressourcer, der måtte være behov for.

Lad os opsummere

Hvad er vigtigt:

Lederen styrer ikke medarbejderne eller deres handlinger. Lederen styrer primært systemet ved at bringe det på linje med virkeligheden. Og indtil dette ansvarlige system er aftalt, er det nytteløst at lægge pres på det, styrke det eller fylde det med ressourcer, især materielle. Vi vil øge omkostningerne, men resultaterne vil ikke.

Hvis systemet virker ineffektivt, skal du, før du gør noget med dette system, forstå, hvor og hvad der ikke er aftalt i det, og hvor og hvad der kan aftales. Denne uoverensstemmelse bliver først tydelig, når de første resultater er opnået. Derfor er det så vigtigt at have detaljeret rapportering i de første trin. For øjeblikkeligt at finde ud af, hvor og hvad inkonsekvensen er, og genharmonisere.

Og til en sådan koordinering (og ikke for at styrke arbejdet i et ukoordineret system!) leder vi en ekstra ressource fra "gabet", der er specielt afsat til koordinering, til korrigerende opgaver.

I eksemplet ovenfor er betingelserne og viden om disse betingelser ikke aftalt.

Jeg illustrerede hele kæden i disse tre dele af artiklen, fra målsætning og korrekt identifikation af opgaver, deres nedbrydning, og indtil tidspunktet for korrekt indstilling af korrigerende opgaver til systemkoordinering.

Jeg vil have dine spørgsmål. Og også - dine situationer, andre, mere komplekse eller fra andre områder - hvor jeg ved at stille et par spørgsmål kan illustrere disse tilgange.

En rationel beslutning er ikke baseret på lederens intuition og hans tidligere erfaringer, men på en objektiv analyse af de forhold, som organisationen opererer under i øjeblikket, og som forventes at opstå i fremtiden.

Udgangspunktet for enhver løsning er der en problematisk situation, som kræver dens løsning. Derfor er en af de vigtigste forudsætninger for at træffe den rigtige beslutning at analysere situationen og identificere problemet.

Identifikation og analyse af problemer udføres i flere faser (fig. 6.2).

Det første skridt mod at løse et problem er dets definition (eller diagnose), ganske komplet og korrekt. Som de siger, korrekt formulering af et problem er halvt at løse det. Processen starter med en analyse af problemsituationen. Kilder, hvorfra en leder kan lære om eksistensen af et problem, omfatter en personlig gennemgang af situationen, analyse af relevant information, offentlig mening osv. Andre lederes og underordnedes meninger er også en vigtig kilde, når et problem skal identificeres.

Ris. 6.2.

En begrundet fastlæggelse af grundlaget for at træffe en beslutning er meget vigtig. Hvis den problemsituation, der er forudsagt til løsning, ikke analyseres dybt nok, årsagerne til dens forekomst ikke er etableret, så er det usandsynligt, at både emnet for problemsituationen og tidspunktet for at træffe en beslutning vil blive korrekt bestemt.

Efter at have modtaget et signal om et problem, er det nødvendigt at formulere og beskrive så klart som muligt den problemsituation, hvori det skal løses. For at beskrivelsen skal være pålidelig, anbefales det først at få svar, som gamle filosoffer anbefalede, på følgende spørgsmål: hvad, hvor, hvem, hvorfor, til hvilket formål og under hvilke forhold? Efter at have modtaget de krævede oplysninger kan du få en utvetydig idé om essensen af problemsituationen, de vigtigste faktorer og betingelser for dens udvikling, relevansen og det haster med at løse problemet. Der vil være fuldstændig klarhed i den indledende fase med hensyn til ikke kun den økonomiske, men også den sociale betydning af problemet, udtrykt i størst muligt omfang i kvantitative termer.

Som et resultat af analysen af problemsituationen identificeres de grænser, inden for hvilke symptomerne på problemet optræder - de såkaldte problemfelt. Symptomer på eksistensen af problemer i en organisation kan være konflikter, fejl, afvigelse af systemets faktiske tilstand fra den planlagte, forværring af situationen i forhold til den foregående periode, svag vækst i salgsvolumen, arbejdsproduktivitet, forringelse af kvalitet af varer og tjenesteydelser mv. At studere symptomerne på et problem giver dig mulighed for at identificere, beskrive og formulere problemet som en helhed – uden dette kan du ikke dykke ned i detaljerne og træffe en beslutning.

Ofte viser problemet sig ikke at være, hvad det ser ud ved første øjekast. Den berømte ledelsesspecialist P. Drucker bemærker, at intet kan være farligere end den korrekte løsning på det forkerte problem. Som regel kan en forkert løsning på det rigtige problem rettes og rettes. Hvis resultaterne ikke lever op til dine forventninger, vil du meget hurtigt finde ud af det og indse, at beslutningen var forkert.

Men den rigtige løsning på det forkerte problem er meget vanskelig, hvis ikke umulig, at rette, fordi det er ekstremt svært at identificere. Folk, der træffer effektive beslutninger, har lært at tage udgangspunkt i den antagelse, at problemet ikke rigtig vil være, hvad det ser ud ved første øjekast. Derefter gør de alt for at indse det virkelige problem.

Hvordan identificerer effektive beslutningstagere det rigtige problem? De stiller følgende spørgsmål:

– Hvad taler vi overhovedet om?
– Hvad er typisk for denne situation?
– Hvad er det vigtigste i denne situation?

Sådanne spørgsmål er langt fra nye, men de spiller en afgørende rolle i at definere problemet. For at sikre dig, at du løser det rigtige problem, skal du se på situationen fra alle mulige vinkler.

Det er vigtigt at fastslå med acceptabel nøjagtighed, hvor alvorlige årsagerne til beslutningsbehovet er, om de er opstået tilfældigt som følge af uforudsete omstændigheder, eller deres hændelse var forventet, og hvem der helt præcist var involveret i dette.

Årsagerne, der gav anledning til en problematisk situation, kan være meget forskellige. For at studere dem kan du bruge diagrammet vist i fig. 6.3.

Ris. 6.3.

For at identificere de specifikke årsager til problemer, er det nødvendigt at udføre årsags- og virkningsanalyse, baseret på, at ændringer i et element af situationen (årsagen) giver anledning til tilsvarende ændringer (virkninger) i andre.

Grundlaget for analysen er opbygning af et hierarki ("træ" )problemer baseret på klassificering efter følgende kriterier:

– efter betydning – indvirkningen af problemet på organisationens nutid og fremtid;
– vægt – antallet af mennesker, der er berørt af problemet;
– risikoens størrelse – tab som følge af mulige uønskede konsekvenser;
– grad af uopsættelighed – vigtigheden af øjeblikkelig problemløsning; det menes, at op til 80 % af de problemer, der opstår, skal løses med det samme, 15 % kan diskuteres, og 5 % af problemerne kræver slet ikke løsninger;
– struktur – evnen til at opdele et problem i separate, men indbyrdes forbundne elementer, som giver dig mulighed for at modellere en løsning på problemet;
– løsningsmuligheder – det menes, at 25 % af problemerne i princippet ikke kan løses; 15 % kan ikke løses under disse forhold; for at løse 10% af problemerne er der ingen forhindringer, og dette kan gøres til enhver tid; 50 % af problemerne er imaginære.

Ud fra analysen foretages en vurdering af problemstillingen, dvs. at fastslå omfanget, alvoren, graden af uopsættelighed og også foretage en vurdering af størrelsen af ressourcer og midler til at løse det.

At bringe vurderingen af et problem til dens kvantitative definition (strukturering) kræver af ledere ikke kun viden og erfaring, men også talent, intuition og kreativitet. Vurderingen af problemet afsluttes med at fastlægge hovedmålene og fastlægge indholdet af arbejdet, der sigter mod at løse det. Opgaverne kan omfatte deeskalering af situationen; dens fuldstændige ændring, når problemet ophører med at eksistere som sådan osv. I dette tilfælde justeres den nuværende løsning eller udvikles en ny (hvilket kræver meget mere indsats og ressourcer).

Det grundlæggende indhold af analysen af en problemsituation kan reduceres til følgende punkter: identifikation af årsagerne til situationen, bestemmelse af graden af dens nyhed og forhold til andre problemer, etablering af et mål for problemets løselighed, primært ud fra placering af sin information og ressourcestøtte. Der bør lægges særlig vægt på at forudsige tendenser i den sandsynlige udvikling af problemet i fremtiden for at udelukke muligheden for pludselige begivenheder, der ikke giver tid til at træffe en begrundet beslutning.

Men som erfaringen viser, lider ledere dog ofte af et overskud af information, herunder information, der ikke er relateret til det pågældende problem. Derfor er det vigtigt at erkende forskellen mellem relevant og irrelevant information og være i stand til at adskille den ene fra den anden. Relevant information ( relevant - relevant) er data kun relateret til det pågældende problem.

Olga Moskvicheva
Resultater, problemer og udsigter til at indføre Federal State Educational Standard for førskoleundervisning

Moskvicheva O.V., leder

MDOU "Børnehave nr. 7" "Kran"

resultater, problemer og udsigter til indførelse af føderale statslige uddannelsesstandarder på pre-MDOU"Børnehave nr. 7 "Kran" Rtishchevo, Saratov-regionen"

Formålet med implementeringen Federal State Educational Standard DO blev placeret før førskoleundervisning Efter ordre fra ministeriet uddannelse og videnskab i Den Russiske Føderation fra 17.10.2013 nr. 1155 "Om godkendelse af forbundsstaten".

I september 2014 i henhold til ministeriets bekendtgørelse Uddannelse Saratov-region nr. 1529 dateret 18. juni 2014 11 førskoleuddannelsesinstitutioner. Rtishchevo blev pilotsteder for implementering uddannelsesstandard for førskoleundervisning. Inklusive børnehave nr. 7"Kran".

Så hvad er der blevet lavet i denne periode i vores børnehave? Til hvilken resultat Nærmer vi os starten på dette skoleår?

I førskole Institutionens juridiske og regulatoriske rammer er blevet bragt i overensstemmelse med standarden. Designet til at opfylde dine krav uddannelsesprogram, som giver eleverne som helhed og hvert enkelt barn mulighed for at opnå det planlagte positive resultater. Program førskoleundervisning institutioner giver en omfattende beskrivelse pædagogisk aktivitet og træning af eleven, afspejler graden af compliance pædagogisk standard og barnets behov for aktiviteter, planlagte præstationer resultater. Det her førskole Institutionen skaber lige startmuligheder for skole for alle børn.

Pædagogisk Programmet tager også højde for muligheder for børn med særlige behov. Et af afsnittene uddannelsesprogram for vores førskoleinstitution, definerer programmet uddannelse for børn med udviklingshæmning i kompensationsgruppen. Efter afslutning af mestring af kompenseringen pædagogisk program, får børn al den nødvendige viden, færdigheder og evner, som bidrager til den videre succesfulde udvikling og uddannelse af barnet.

Men ikke alle børn kan deltage førskole For at yde bistand til sådanne børns opdragelse og udvikling driver institutionen derfor et konsultationscenter. I centret rådgiver lærere, logopæder, pædagogiske psykologer og læger forældre om barnets uddannelse og udvikling. Dette center har eksisteret i institutionen i et år. Denne type aktivitet er ny for førskole, men nødvendig for at yde pædagogisk bistand og støtte til familier, hvor børn af helbredsmæssige årsager ikke kan komme i børnehave.

Moderne koncept Federal State Educational Standard, hvori pædagogisk Standarden forstås som en social kontrakt, der fokuserer på at tage hensyn til barnets, dets families og samfundets interesser og behov. Derfor en af opgaverne førskoleundervisning Ved implementering af standarden blev forældrene informeret og inddraget (juridiske repræsentanter) og offentligheden til at deltage i et barns liv i børnehaven.

For at fuldføre denne opgave i førskole Institutionen opdaterer løbende sin hjemmeside og informationsstande. Forældre deltager aktivt i børns liv i børnehaven og deltager i undervisningsarrangementer. Lærerne arrangerer rundbordssamtaler om aktuelle emner problemer, diskussionsklub for forældre til større børn førskolealder. Denne form for arbejde har vist sig at være meget succesfuld for forældre på sekundærtrinnet førskolealder"familiestue". Og selvfølgelig, førskole Institutionen kan ikke undvære forældrenes hjælp til at tilrettelægge yderligere udvikling.

For at bestemme niveauet af tilfredshed introduktion Standarden blev overvåget. Overvågning viste planlagt "vejkort" resultat Forældre har 92% arbejdsglæde førskole.

Introduktion standarden påvirkede alle komponenter førskoleuddannelse – lærere, børn, familie. Ændringerne var dog de første, som førskoleansatte kunne mærke, fordi standarden ikke kan ændre arbejdet i en børnehave på et sekund. Kravene til førskoleundervisning ret seriøse og kræver en del forberedende arbejde. Hele teamet har gennemgået den nødvendige omskoling i avancerede kurser om arbejdsorganiseringsspørgsmål GEF GØR. Lærere studerede standarden gennem internetwebinarer, seminarer, konsultationer og rundborde. De mest interessante former for arbejde med teams er kreative mikrogruppers arbejde for at finde nye, mere effektive og lovende former for arbejde med børn; stafet af pædagogiske færdigheder osv. Ved skoleårets afslutning blev der afholdt et afsluttende lærermøde ” Effektiviteten af at indføre standarden, udsigter arbejde i næste fase." Derudover fik lærerne psykologisk og pædagogisk støtte ( problemundersøgelse, økonomiske incitamenter, træninger, arbejde i et rådgivningscenter "Dit spørgsmål er vores svar").

I henhold til Regionsarbejdermødets beslutning uddannelse"Nuværende retninger for systemudvikling uddannelse af Saratov-regionen: opgaver for det akademiske år 2014-2015" i 2015 blev der oprettet et regionalt hold af tutorer for at støtte innovativ udvikling uddannelsesorganisationer implementering af programmer førskoleundervisning. Målet med en vejleder er at sikre uddannelse af lærerpersonale til at løse nye faglige problemstillinger. En af tutorstøttens opgaver var oprettelsen af en bank af bedste pædagogiske praksis til implementering Federal State Educational Standard datterselskaber på både regionalt og kommunalt niveau. Den regionale bank for bedste pædagogiske praksis omfatter værker af lærere fra førskoleuddannelsesinstitutioner nr. 7, 9 og 12.

En af præstationsindikatorerne introduktion Standarden er succesen med kandidatuddannelse førskoleorganisation på skolen. Kvalitet førskoleundervisning afhænger af arvesystemet førskole og skolestandarder. Vores børnehave og skole nr. 4 interagerer aktivt i denne retning gennem forskellige former for arbejde (indgåelse af en aftale om netværksinteraktion, udarbejdelse af en plan for fælles arbejde, et seminar ”Udførelse af succession førskole og grundskoleundervisning på implementeringsstadiet Federal State Educational Standard", gensidige besøg mellem lærere og pædagoger pædagogisk proces i børnehave og skole, rundbordssamtale "Vi arbejder under standardbetingelser", rådgivende punkt" GEF DO og GEF NOO: problemer og løsninger"). Næste fase i samarbejdet mellem førskoleuddannelsesinstitutionen og skolen vil være udveksling af information om præstationer førskolebørn i læringsprocessen på forskellige skoletrin.

Jeg vil gerne bemærke, at eleverne på vores førskoleuddannelsesinstitution er blevet vindere af den kommunale traditionelle konkurrence for andet år « Førskolebarn - intellektuel» , elevernes idrætshold er vinderne af distrikt 5 Spartakiad i alle tre trin, børnehavens unge talenter er vinderne af konkurrencen "Star Rain".

Så vej, introduktion af standarden i vores børnehave organisation har ført til Hvad:

Karakteren af elevernes aktiviteter er ændret til research, kreativitet, og spillet er blevet hovedindholdet pædagogiske aktiviteter;

Lærere har intensiveret deres ønske om at implementere standarden på dens næste stadier;

Forældres interesse for aktiviteter er steget førskoleorganisation;

Et effektivt ledelsessystem er blevet organiseret.

Perspektiv det videre arbejde med standarden vil blive rettet på:

Tiltrækning af yderligere midler til udvikling af den materielle og tekniske base;

Gå til uddannelsesprogram, godkendt af ministeriet uddannelse og videnskab;

Oprettelse af en social-psykologisk tjeneste;

Udarbejdelse af successionsmekanismen GEF DO og GEF NOO, nemlig definitionen af testmaterialer til at spore startniveauet (mellemliggende resultater af at mestre programmet) .

Der er problemer. Men de kan løses. Det skal huskes, at selv de mest vidunderlige undervisningsmaterialer og det mest moderne udstyr ikke vil give resultat, hvis du ikke starter med dig selv. Garanti for vellykket målimplementering uddannelse ifølge den nye standard kan en ny bevidsthed, en ny position, en ny holdning til alle deltageres pædagogiske aktiviteter blive pædagogisk proces.

Publikationer om emnet:

Problemer med kontinuitet i førskole- og grundskoleuddannelse under betingelserne for Federal State Educational Standard (fra erhvervserfaring) Kontinuitet er en kontinuerlig proces med at opdrage og uddanne et barn, som har generelle og specifikke mål for hver aldersperiode.

Sikring af tilgængelighed af førskoleundervisning af høj kvalitet i forbindelse med indførelsen af Federal State Educational Standard for førskoleundervisning Kalimullina Saniya Fagimovna er lærer ved MBDOU "Børnehave af en generel udviklingstype "Traffic Forik" i byen Buinsk, Buinsky kommunale.

28. marts 2017 på Mordovian State Pedagogical Institute opkaldt efter. M.E. Evseviev holdt den interregionale videnskabelige og praktiske.

Planprogram for professionel selvudvikling af en lærer Emne: "Løsning af problemet med socialt partnerskab med familien i forbindelse med indførelsen af Federal State Educational Standard.

Føderal statsstandard for primær almen uddannelse: resultater, problemer og måder at løse dem på.

Gumarova Marina Nikolaevna

Vicedirektør for HR

MBOU "Secondary school of the village of Mariets"

Siden 1. september 2011 har alle skoler i Rusland skiftet til Federal State Educational Standard of Education. MBOU "Secondary school of the village of Mariets" var ingen undtagelse. I 2011 begyndte første klasse at studere efter nye standarder. For vores skole er arbejdet med de føderale statslige uddannelsesstandarder for NEO blevet et ansvarligt skridt. Der blev oprettet en arbejdsgruppe på skolen, hvis medlemmer arbejdede med de lovgivningsmæssige rammer for Federal State Educational Standard, udviklingen af det grundlæggende uddannelsesprogram for primær almen uddannelse, arbejdsprogrammer i fag og et program med aktiviteter uden for skolen. Som forberedelse til implementeringen af Federal State Educational Standard arbejdede alle lærere på at forbedre deres kvalifikationer gennem: at tage kurser, deltage i forskellige seminarer, studere videnskabelig og metodisk litteratur. I dette skoleår undervises alle elever i 1-4 klassetrin efter nye standarder.

Ved at analysere processen med at implementere Federal State Educational Standard over fire år kan følgende bemærkes: positive tendenser.

Observationer af elever i klasse 1-4, når de deltog i forskellige arrangementer viser:

at børn begyndte at tale bedre;

svare lettere på lærerspørgsmål;

gå i dialog, drage konklusioner;

deltage i projektaktiviteter.

Fortæl os om 5. klasse

Andre positive resultater fra indførelsen af Federal State Educational Standard inkluderer følgende indikatorer:

Skolelærere begyndte aktivt at forbedre deres færdigheder, mestre nye teknologier og læremidler;

Elevernes forældres aktivitet i at deltage i undervisningsaktiviteter er steget.

Som i enhver sag, ud over de positive aspekter under overgangen til Federal State Educational Standard i grundskolen, stødte vi selvfølgelig på mange problemer.

Manglende parathed hos lærere til at indføre og implementere Federal State Educational Standard. Dette problem opstod ikke fordi læreren ikke ønsker at ændre mening, men fordi det er SVÆRT at ombestemme sig. Den stabile metode til at gennemføre lektioner, som er udviklet i de foregående år, hindrer stadig introduktionen af nye former og teknologier; Implementeringen af projektaktiviteter kræver også, at læreren er flydende i projektmetodens teknikker og teknologier.

Løsning af problemet: organisering af metodisk arbejde, afholdelse af seminarer, mesterklasser om problemer, der forårsager vanskeligheder.

Mangel på diagnostisk materiale til vurdering af beherskelse af meta-fag og personlige resultater.

Løsning af problemet: udvælgelse af den nødvendige diagnostik, oprettelse af en journal til vurdering af uddannelsesresultater, arbejde med en skolepædagogisk psykolog for at diagnosticere personlige resultater.

Utilstrækkelig levering af uddannelsesinstitutionens materielle og tekniske grundlag i overensstemmelse med kravene i Federal State Educational Standard (biblioteksfonden for primærklasser skal udvides; hvert kontor skal være forbundet til internettet, en computerklasse for primærklasser skoler eller i det mindste udstyret med en arbejdsplads for hver lærer)

Løsning på problemet: i øjeblikket er dette problem praktisk talt løst: folkeskolelærere i deres klasseværelser har personlige computere, en projektor (1 pr. grundskole), to klasser er forbundet til internettet, foruden computerlaboratoriet, folkeskolelærere kan bruge et kontor med en interaktiv konsol.

Der er ikke nok klasseværelser i skolebygningen til at organisere fritidsaktiviteter.

Løsning på problemet: netværksinteraktion med centralbiblioteket, Kulturhuset

Eleverne mangler motivation til at lære og lyst til at lære.

Selvom jeg sætter dette problem på sidstepladsen, er det et af de vigtigste, der skal løses først. Læreren selv spiller en stor rolle i løsningen af dette problem.

Lad os prøve at finde en løsning på dette problem sammen!

Hvordan får man børn interesseret i at studere fag, gør lektionen sjov og interessant? Mange pædagoger og lærere leder efter svar på disse spørgsmål.

"Alle vores planer, alle eftersøgninger og konstruktioner bliver til støv, hvis eleven ikke har lyst til at lære." Læreren skal kunne fremkalde dette ønske hos eleverne, hvilket betyder, at han skal danne passende motivation hos eleverne.

Motivering- en impuls, der forårsager aktivitet og bestemmer dens retning.

Komponenter af motivation:

- Meningen med undervisningen- elevens interne holdning til læring. Psykologer bemærker, at betydningen af læring er en kompleks personlig dannelse, som omfatter to punkter: barnets bevidsthed om den objektive betydning af læring; barnets forståelse af læringens subjektive betydning.

- Motiv for undervisning

- Sætte mål

- Følelser

- Interesser -

Vores videre arbejde vil foregå i grupper, der er fem grupper i alt, alt efter antallet af motivationskomponenter.

Hver gruppe tilbydes sin egen opgave: fra de foreslåede holdninger og handlinger skal lærerne vælge dem, der vil bidrage til dannelsen af en af komponenterne i den motiverende sfære af læring; fremhæve disse udsagn med en markør på et ark papir. Efter endt arbejde kommer hver gruppe med en fælles løsning på problemet med at øge motivationen.

Lærerens holdninger og handlinger:

- arbejde sammen med børn for at forstå og acceptere målet for den kommende aktivitet og sætte pædagogiske mål;

- valg af midler, der er passende til målet;

- under hensyntagen til skolebørns alderskarakteristika;

- at vælge en handling i overensstemmelse med elevens evner;

- brug af problematiske situationer, tvister, diskussioner;

- ikke-standard form for at lede lektioner;

- skabe en successituation;

- skabe en atmosfære af gensidig forståelse og samarbejde i klasseværelset;

- brug af gruppe- og individuelle former for organisering af uddannelsesaktiviteter;

- lærerens følelsesmæssige tale;

- brug af pædagogiske og didaktiske spil, spilteknologier;

- brug af opmuntring og irettesættelse;

- lærerens tro på elevens evner;

- dannelse af tilstrækkeligt selvværd hos eleverne;

- opmuntre eleverne til at vælge og selvstændigt bruge forskellige måder at udføre opgaver på uden frygt for at begå fejl;

- vurdering af elevens aktivitet ikke kun ved det endelige resultat (rigtigt - forkert), men også ved processen med at opnå det.

Opgave til gruppe I:

Kære kollegaer! Jeg foreslår, at baseret på personlig erfaring, fra lærerens foreslåede holdninger og handlinger, skal du vælge dem, der vil bidrage til dannelsen af en komponent i undervisningens motiverende sfære - undervisningens betydning .

Meningen med undervisningen- elevens interne holdning til læring. Psykologer bemærker, at betydningen af læring er en kompleks personlig formation, som omfatter to punkter:

barnets bevidsthed om den objektive betydning af læring;

barnets forståelse af læringens subjektive betydning.

Opgave for gruppe II:

motiv for undervisning .

Motivet for undervisningen– motiverende fornuft, intern personlig trang til handling, bevidst interesse for dens udførelse.

Opgave for gruppe III:

Kære kollegaer! Vi inviterer dig, baseret på personlig erfaring, til at vælge fra de foreslåede holdninger og handlinger fra læreren dem, der vil bidrage til dannelsen af en komponent i undervisningens motiverende sfære - sætte mål .

Sætte mål– dette er elevens fokus på at udføre individuelle handlinger, der indgår i læringsaktiviteten. Gennem opstilling af mål bliver motiverne for læring legemliggjort.

Opgave for gruppe IV:

Følelser– barnets reaktion på påvirkning af indre og ydre stimuli. Følelser afhænger af karakteristikaene ved elevens pædagogiske aktivitet; de ledsager læringsprocessen og går forud for den. Aktivitet understøttet af følelser er meget mere vellykket end aktivitet, som en person tvinger sig til med kolde fornuftsargumenter.

Opgave for gruppe V:

Interesser – elevens kognitiv-emotionelle holdning til læring. For en lærer er dette forholdet mellem undervisningens mening, motivernes natur, målens modenhed og følelsernes karakteristika.

Resultat af arbejde i grupper: Det samlede resultat er summen af de udvalgte svar fra hver gruppe.

For at eleven skal have motivation til at lære.....

Der er mange problemer. De er løselige. Det vigtigste er ikke at trække sig tilbage og følge den tilsigtede vej.

"Vi lever i en verden i forandring, og hvis du forvandler en standard til et anker, som på et tidspunkt faldt fra skibet på et tidspunkt, så bliver det til en bremse." Alexander Asmolov, en af de vigtigste udviklere af nye standarder.

Liste over kilder:

1.Internetkilde. Information til lærerrådet.

link adresse: https :// www . google . ru / url ? sa = t & rct = j & q =& esrc = s & kilde = web & CD =1& cad = rja & uact =8& ved =0 CBwQFjaAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & url = http %3 EN %2 F %2 F 40422- s -010. edusite . ru %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . dok & usg = AFQjCNH 60 x 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

Medvedev A.N., chefrevisor for CJSC "Audit BT", medlem af det videnskabelige ekspertråd i Chamber of Tax Consultants, Ph.D.

Adskillige publikationer er afsat til emnet forretningsmål i skatteretlige forhold, som som regel er baseret på en analyse af landets højeste domstoles stilling, som beskrevet i resolutionen fra Plenum for den højeste voldgiftsdomstol af den Russiske Føderation dateret 12. oktober 2006 nr. 53, samt i kendelserne fra Den Russiske Føderations forfatningsdomstol af 8. april 2004 nr. 169-O og dateret 4. juni 2007 nr. 320-O-P.

Vurderingen af et rimeligt forretningsformål ved transaktioner er til stede i mange skattetvister (se især afgørelserne fra Federal Antimonopoly Service i Central District dateret 22. oktober 2007 i sag nr. A54-2571/06-C5, den føderale antimonopoltjeneste i Volga-Vyatka-distriktet dateret 27. april 2007 i sag nr. A79-4114/2006, FAS i Ural-distriktet dateret 29. oktober 2007, nr. F09-8821/07-S2 i sag nr. A07 -27580/06, FAS Moskva-distriktet af 2. august 2007 i sag nr. KA- A40/3580-07 osv.)

Lad os minde om den juridiske stilling, der er fastsat i kendelsen fra Den Russiske Føderations forfatningsdomstol af 4. juni 2007 nr. 320-O-P, som igen henviste til holdningen fra Plenum for den russiske højeste voldgiftsdomstols stilling. Federation i resolutionen af 12. oktober 2006 nr. 53 "Om voldgiftsretternes vurdering af gyldigheden af skatteyderens modtagelse af en skattefordel":

— gyldigheden af de udgifter, der tages i betragtning ved beregningen af beskatningsgrundlaget, skal vurderes under hensyntagen til omstændigheder, der indikerer skatteyderens hensigt om at opnå en økonomisk virkning som følge af reel virksomhed eller anden økonomisk aktivitet i dette tilfælde taler vi specifikt om intentionerne og målene (retningen) af denne aktivitet og ikke om dens resultat; samtidig kan gyldigheden af at opnå en skattefordel ikke gøres afhængig af effektiviteten af kapitalanvendelsen;

- Skattelovgivningen anvender ikke begrebet økonomisk gennemførlighed og regulerer ikke proceduren og betingelserne for udøvelse af finansielle og økonomiske aktiviteter, og derfor kan gyldigheden af udgifter, der reducerer indkomst modtaget skattemæssigt, ikke vurderes ud fra deres gennemførlighedssynspunkt. , rationalitet, effektivitet eller det opnåede resultat, - i I henhold til princippet om fri økonomisk aktivitet udfører skatteyderen den uafhængigt på egen risiko og har ret til selvstændigt og individuelt at vurdere dets effektivitet og formålstjenlighed (lad os være opmærksomme på til en slags "freudiansk klausul": i dokumenterne fra de to højeste domstole i landet er der netop denne rækkefølge: først effektivitet, og derefter - hensigtsmæssighed, mens i livet sker det modsatte: først vurderes hensigtsmæssigheden, og kun derefter - effektiviteten og effektiviteten af det opnåede resultat!);

— Retskontrol har ikke til formål at kontrollere den økonomiske gennemførlighed af beslutninger truffet af forretningsenheder, som på forretningsområdet har uafhængighed og vid skønsbeføjelse, da der på grund af sådanne aktiviteters risikofyldte karakter er objektive grænser for domstolenes mulighed for at identificere tilstedeværelsen af forretningsfejlberegninger i den.

Hovedbetingelsen for at anerkende udgifter som berettigede er således retningen af de udgifter, der er afholdt for at generere indtægter. Og hvis der ikke er nogen indkomst, hvad så?

Hvad er et "mål"?

Ifølge Dictionary of the Russian Language af S.I. Ozhegov har ordet "mål" to betydninger:

- det sted, du skal komme til, når du skyder;

- et objekt for aspiration.

Lad os starte med den første betydning af dette ord og give en lærerig historie.

I februar 2004 var det under de storstilede militærøvelser "Security 2004" planlagt at affyre et ballistisk missil fra Barentshavet, som skulle ramme et mål i Kamchatka. Affyringen af missiler fra navigationsbroen til Arkhangelsk-atomubåden blev observeret af Ruslands præsident. Missilopsendelsen skete dog ikke, fordi missilet ikke forlod missilsiloen i Novomoskovsk-atomubåden.

Hvad gør militæret i denne situation?

Indrømmer de, at opsendelsen blev forstyrret, men målet blev ikke ramt?

Intet som dette! Du kender ikke vores admiraler godt!

Hvis målet ikke nås, hvad gør militæret så?

De justerer målet og bringer det til det opnåede resultat!

Kom raketten ud af siloen? Så det var målet! Men raketten blev ikke affyret, fordi "satellitten blokerede signalet til at affyre raketterne"! Så justerede militæret endnu en gang målet og udtalte, at en "betinget affyring blev udført - en elektronisk affyring af et missil, uden at missilet faktisk forlod siloen."

Det er mærkeligt, hvad den øverstkommanderende så på fra navigationsbroen på atomubåden? Bag den "betingede start"? Eller for at blokere opsendelse fra en satellit?

Ikke desto mindre rapporterede militæret, at de havde nået deres mål og justerede målet for at opnå det opnåede resultat.

Det givne eksempel passer meget logisk ind i logikken i definitionen af Den Russiske Føderations forfatningsdomstol nr. 320-O-P: først vurderes effektiviteten, og først derefter gennemførligheden.

Uproduktiv (set fra skattemyndighedernes synspunkt) forretningsrejse.

Lad os nu gå fra flådelivet til det civile liv.

Lad os antage, at en medarbejder i en organisation blev sendt på forretningsrejse for at indgå en kontrakt. I tjenesterejseordren og rejsebeviset står der direkte: "Formålet med tjenesterejsen er at indgå en aftale."

Og hvad beordrer du at gøre, hvis kontrakten ikke blev indgået under forretningsrejsen?

Indrømme forretningsrejsens ineffektivitet og som følge heraf urimelige udgifter?

Men det er præcis, hvad skattevæsenet mener.

Eller du kan ved hjælp af marineerfaring først evaluere det opnåede resultat og ud fra dette justere målet. Og det er endnu bedre til at begynde med at sætte et mål så stort, at det er umuligt ikke at ramme det (for at gøre dette behøver du ingen detaljer i forretningsrejsens mål - bare skriv en sætning som "at løse produktionsproblemer" - og hvilke problemer der rent faktisk bliver løst, de bliver både et resultat og et mål).

Eksempel 1.

Under skatterevisionen blev det fastslået, at skatteyderen i udgifterne medtog omkostningerne ved en medarbejders forretningsrejse til Frankfurt. Skattetilsynet vurderer, at disse omkostninger er økonomisk uberettigede, da der ikke er indgået en handel som følge af forhandlinger.

Skatteyderen forsvarede i retten den økonomiske begrundelse for de omtvistede udgifter, da der som følge af forretningsrejsen blev etableret forretningsforbindelser med tyske partnere og indgået aftale om muligheden for samarbejde.

Resolution fra den føderale antimonopoltjeneste i det nordvestlige distrikt

Så i den behandlede sag var forretningsmålet (og resultatet på samme tid!) ikke at indgå en aftale (da kontrakten ikke var indgået!), men at etablere forretningsforbindelser med tyske partnere, etablere personlige kontakter og opnå en principaftale om muligheden for samarbejde!

Hvad er det forretningsmæssige formål med at engagere en mellemmand?

Ganske ofte fremsætter skattemyndighederne krav mod skatteyderne, hvis de køber lagervarer gennem en mellemmand. Typisk bunder skattemyndighedernes argumenter ned til følgende:

— kunne have købt direkte fra producenten, men kunstigt skabt en "ordning";

— indkøb gennem en mellemmand var dyrere, hvorved fradraget af indgående moms også steg, hvilket var skatteydernes mål.

Eksempel 2.

Skattemyndigheden konkluderede, at produktion og forretningsdrift var uforsvarlig og den økonomiske uhensigtsmæssige transaktioner til køb og salg af varer i henhold til ordningen fra ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS, da for at opnå den maksimale økonomiske effekt, ZAO OMHAS ville være mere rentabelt at købe gasolie direkte fra produktionsanlægget Nizhnekamsk Oil Refinery OJSC, eller fra Taif-NK CJSC, da OMHAS CJSC ved at ty til tjenesterne fra formidleren Taif-NK CJSC - under en kommissionsaftale øgede den faktiske produktionsomkostninger eksporterer varer med 275%, eller 2,75 gange.

I betragtning af skattetvisten kom domstolene til den konklusion, at beregningen var grundløs, og at den af tilsynet anvendte metode ikke var i overensstemmelse med bestemmelserne i Instruksen for planlægning, regnskabsføring og opgørelse af omkostninger til produkter på olieraffinaderier og petrokemiske virksomheder. godkendt ved bekendtgørelse fra det russiske brændstof- og energiministerium af 17. november 1998 N 371, hvorefter prisen på vakuumgasolie er fastsat til 0,9 af basisprisen på olie Skattemyndigheden tog ikke hensyn til, at som som følge af olieraffinering blev der opnået en række produkter forbundet med vakuumgasolie af varierende værdi, som efterfølgende blev solgt og bragte profit til samfundet.

Derudover fandt domstolene, at købet af gasolie fra et datterselskab skyldtes nødvendighed: varerne viste sig at være utilstrækkelige til salg til en udenlandsk køber. Kontraktlige relationer mellem disse organisationer er rettet mod at skabe overskud for bedriften som helhed; der er en opdeling af funktioner og salgsmarkeder mellem virksomhederne: Omkhas-M LLC sælger kun varer på hjemmemarkedet, mens Omkhas CJSC har en eksportlicens . Transaktioner med olieprodukter udført af Omkhas-M LLC er rentable, hvilket bekræftes af beregningerne i sagsmaterialet.

Disse forhold vurderes af domstolene med rimelighed at udelukke indflydelsen fra virksomhedernes indbyrdes afhængighed på dannelsen af transaktionspriser og bidrage til deres forhøjelse med henblik på momsrefusion.

Skattemyndighedens argument om, at det for at opnå den maksimale økonomiske effekt af JSC OMHAS ville være mere rentabelt at købe gasolie direkte fra JSC TAIF-NK eller direkte fra produktionsanlægget OJSC Nizhnekamsk Oil Refinery er uholdbart, da skattemyndigheden ikke har fremlagt bevis for, at skatteyderen har en sådan mulighed.

Resolution fra den føderale antimonopoltjeneste i Moskva-distriktet

Måske praktiserer skruppelløse skatteydere i en række tilfælde en lignende ordning med henblik på skatteoptimering, men hvordan kan samvittighedsfulde skatteydere bekæmpe sådanne krav?

Hvad var forretningsformålet med at købe inventar gennem en forhandler, når du kunne have købt det direkte fra producenten?

Lad os give et enkelt argument:

I afsnit 2 i informationsskrivelsen fra Præsidiet for Den Russiske Føderations Højeste Voldgiftsdomstol "Gennemgang af tvistbilæggelse i henhold til en kommissionsaftale" dateret 17. november 2004 nr. 85, er det forklaret:

”Modparten i en transaktion, som kommissionæren har indgået med ham på fuldmagtsgiverens vegne, har ikke krav på fuldmagtsgiveren, undtagen i de tilfælde, hvor kommissionærens pligter er overgået til fuldmagtsgiveren gennem en aftale om overdragelsen. af gæld eller på grundlag af lov.

Et lukket aktieselskab (sælger) anlagde krav til en voldgiftsret mod en individuel iværksætter (første sagsøgte) og et aktieselskab (anden sagsøgte) om solidarisk at inddrive gælden for de leverede varer.

Kravene mod den første sagsøgte er baseret på en salgs- og købstransaktion, der er indgået mellem denne og sagsøgeren. Kravet mod den anden sagsøgte blev fremsat i lyset af den kommissionsaftale, der blev indgået mellem de sagsøgte, hvor hovedstolen (den anden sagsøgte) er forpligtet på grundlag af paragraf fire i artikel 1000 i Den Russiske Føderations civile lovbog, at fritage kommissionæren (den første sagsøgte) fra forpligtelserne til at betale for de varer, som den første sagsøgte har accepteret under købs- og salgstransaktionen med sagsøgeren.

Retten gav medhold i kravet mod den første sagsøgte og afviste kravet mod den anden sagsøgte, idet den påpegede, at reglen i stk. hovedstolens forpligtelse, som kan opfyldes på forskellige måder, herunder ved overførsel til kommissionærens hovedgæld til sagsøgeren eller direkte tilbagebetaling af denne gæld fra fuldmagtsgiveren.

Da kommissionæren indgår en transaktion på egne vegne, har han rettigheder og forpligtelser i henhold til denne transaktion i alle tilfælde uden undtagelse (stk. to i stk. 1 i artikel 990 i Den Russiske Føderations civile lovbog). Disse rettigheder og forpligtelser kan overføres til hovedstolen på grundlag af del 2 i artikel 1002 i Den Russiske Føderations civile lovbog i tilfælde af kommissionærens konkurs. I den foreliggende sag var der ikke et sådant grundlag for at overføre den første sagsøgtes opgaver til den anden."

Hvis køber direkte indgår aftale med leverandøren, så udspringer alle risici direkte fra denne!

Hvis køberen bruger en mellemmands tjenester til at købe lagervarer, så:

- på den ene side stiger omkostningerne med mængden af formidlervederlag;

- på den anden side er alle mulige risici ved denne operation reduceret til næsten nul, og mulige krav (herunder raider-krav) vil udelukkende være rettet mod mellemmanden, som ikke har noget at tabe - i modsætning til køberen, som har betydelige aktiver og en bestemt position på markedet.

Dette er, hvad der vil ske forretningsformål– reduktion af mulige egne risici ved køb af lagervarer med deres omfordeling til en mellemmand! Og stigningen i omkostningerne er kun følge, dvs. den nødvendige betaling for at reducere forretningsrisici!

Konklusioner: Så i hvert enkelt tilfælde er det nødvendigt skriftligt at formulere et forretningsmål for alle udgifter i organisationen, uden undtagelse, så den resulterende effekt (resultat) svarer til det fastsatte mål.

Og det ville ikke være skamfuldt at drage fordel af den rige erfaring fra "mænd i uniform", hvis resultater altid svarer til det fastsatte mål. De afgiver ganske overbevisende selv direkte fiasko som deres succes!

For eksempel, efter at have opdaget oplysninger i Rosfinmonitoring om en transaktion til en værdi af 1,3 milliarder amerikanske dollars, udbasunerede politiet i hele landet, at de havde blokeret kanalen for at hæve penge i udlandet; senere* viste det sig dog, at disse oplysninger var forkerte - ingen overførte pengene nogen steder (og meget få mennesker har overhovedet sådanne penge nu), og det astronomiske beløb på 1,3 milliarder amerikanske dollars blev taget af Yaroslavl-banken fra transaktionen pas! Ikke desto mindre gik politirapporterne gennem myndighederne, og nu forventer deres opstillere velfortjente priser, forfremmelser og rang...