Prøve

om emnet:

Lineære og funktionelle ledelsesstrukturer

Introduktion

1 Lineær ledelsesstruktur

2 Funktionel ledelsesstruktur

3 Lineær-funktionel ledelsesstruktur

SITUATION

Bibliografi

Introduktion

Ledelsesstruktur - et sæt stabile forbindelser mellem objekter og emner for ledelse af en organisation, implementeret i specifikke organisationsformer, der sikrer ledelsens integritet og dens identitet over for sig selv, dvs. bevarelse af grundlæggende egenskaber under forskellige interne og eksterne ændringer.

Ledelsesstrukturen, som er en vis rækkefølge af opgaver, roller, beføjelser og ansvar, skaber betingelser for virksomheden til at udføre sine aktiviteter og nå de fastlagte mål.

Mangfoldigheden af ​​strukturer forstærkes, hvis vi tager højde for forskellene inden for aktivitetsområdet, karakteren og kompleksiteten af ​​de fremstillede produkter, størrelsen, differentieringsgraden og virksomhedernes territoriale placering.

1 Lineær ledelsesstruktur

Lineær ledelsesstruktur (fig. 1) - en struktur, hvor ledelsesindflydelse, der overføres til andre produktions- og ledelsesniveauer, omfatter administrative funktioner (organisation) og procedurer (beslutningstagning).

Ud over administrative funktioner kan lederen også deltage i andre funktioner, der er nødvendige for at udføre arbejdet af en bestemt udøver. Samtidig er der muligvis ingen feedback, der informerer lederen om arbejdets forløb. Lederen i en sådan struktur kaldes lineær.

Administrative funktioner og procedurer kan delegeres til centrale ledere på de lavere niveauer i ledelsesstrukturen. Performeren kan også overføre en del af sit arbejde til et lavere niveau og handle i forhold til ham som linjechef.

Ris. 1. Lineær ledelsesstruktur

Den lineære struktur bruges i små virksomheder med en homogen og ukompliceret teknologi.

Fordele ved en lineær struktur:

Nem konstruktion;

Modtagelse af konsekvente opgaver;

Fuldt personligt ansvar for arbejdets resultater.

Ulemper:

Gælder kun for små organisationer;

Kompleksitet i koordineringen af ​​produktions- og ledelsesprocesser;

Behovet for en leders bredde af viden og erfaring til skade for specialiseret viden om individuelle funktioner.

En type linjestruktur er linjestabsledelsesstrukturen, der dannes ved at oprette specialiserede tjenester (hovedkvarter) for hver linjechef. For eksempel skabes der under en produktionsleder tjenester til forsyning, samling, emballage, transport osv., Der er udstyret med overvejelses- og udøvelsesrettigheder.

Med denne konstruktion af ledelsesstrukturen er udførelsen af ​​højt specialiserede funktioner sammenflettet med et system med underordnet og ansvar for den direkte implementering af opgaver til design, produktion af produkter og levering til forbrugerne.

2. Funktionel ledelsesstruktur

Funktionel ledelsesstruktur - en struktur, hvor ledelsespåvirkninger er opdelt i lineær og funktionel, og hver af disse påvirkninger er obligatoriske for udførelse. Funktionelle links implementerer et sæt af generelle og specifikke kontrolfunktioner. Den funktionelle struktur er en line-up modernisering. Forskellen ligger i, at personalet i hovedkvarteret i den funktionelle struktur ikke er udstyret med rådgivende og udøvende rettigheder, men med ret til ledelse og beslutningstagning.

Den funktionelle struktur er den mest udbredte form for organisering af aktiviteter og finder sted i næsten alle virksomheder på et eller andet niveau i strukturen. Oprettelsen af ​​en funktionel struktur reduceres til gruppering af personale i henhold til de brede opgaver, de udfører (produktion, marketing, økonomi osv.)

I denne struktur opdeler daglig leder og departementschefer (teknisk, økonomisk osv.) Deres indflydelse på bobestyrer efter funktion. Daglig leder koordinerer kun afdelingernes chefer og udfører en begrænset liste over sine funktioner (fig. 2).

Hver leder låser kun sig selv en del af de funktioner, der er nødvendige for at udføre arbejdet af en bestemt udøver. Samtidig er der muligvis ingen feedback til at informere ledere om arbejdets forløb. Dette er imidlertid mere en ulempe end en dyd. Ledere i en sådan struktur kaldes funktionelle.

Entreprenøren kan også overføre en del af sit arbejde til et lavere niveau. Således kan en performer samtidig være underordnet flere funktionelle ledere.

Fig.2. Funktionel ledelsesstruktur

Kommandokæden kommer fra præsidenten (administrerende direktør) og løber fra top til bund. Salg, økonomi, databehandling og andre virksomhedsspecifikke funktioner administreres af vicepræsidenter. Ledere er ansvarlige over for dem. Og så videre, ned ad den hierarkiske stige, er opgaver underlagt yderligere funktionel opdeling i overensstemmelse med processerne.

En funktionel organisation søger at fremme kvalitet og kreativitet og at søge økonomier fra den øgede produktion af varer eller tjenester.

Det er imidlertid udfordrende og ofte problematisk at opretholde synergi mellem forskellige funktioner. Implementeringen af ​​forskellige funktioner indebærer forskellige tidsrammer, mål og principper, hvilket gør koordinering og planlægning vanskelig. Desuden er funktionel orientering forbundet med præference for standardopgaver, belønning af snævert begrænsede perspektiver og rapportering om ydeevne.

Fordele ved en funktionel ledelsesstruktur:

Tiltrækning af mere kompetente specialister inden for et bestemt område til ledelsen;

Effektivitet i løsning af ikke-standardiserede situationer;

Hurtig vækst i professionalismen af ​​funktionelle ledere.

Ulemper ved den funktionelle struktur:

Overtrædelse af princippet om enkeltmandsstyring;

Ansvar er upersonligt;

Vanskeligheder med at koordinere aktiviteterne i alle afdelinger.

En slags funktionel struktur er en funktionsobjektstyringsstruktur. Dette er tilfældet, når de mest kvalificerede og erfarne specialister tildeles i ledelsesapparatets funktionsafdelinger, der ud over deres vigtigste funktionelle opgaver er ansvarlige for udførelsen af ​​alt arbejde på et bestemt objekt i en given virksomhed (organisation ). Disse specialister tildeler arbejde med de objekter, der er tildelt dem, ikke kun inden for rammerne af deres funktioner i deres division, men også om alle lignende spørgsmål i andre divisioner. De interagerer med alle medarbejdere, der udfører arbejde på objektet, idet de er deres ledere. På samme tid fungerer de som udførere i forhold til udførelsen af ​​arbejde på andre objekter og skal følge instruktionerne fra andre specialister, der er ansvarlige for andre objekter.

Den funktionelle struktur er ikke egnet til organisationer med en bred vifte af produkter, der opererer i et miljø med hurtigt skiftende forbruger- og teknologiske behov, såvel som for organisationer, der opererer i en bred international skala, samtidigt på flere markeder i lande med forskellig lovgivning. Logikken i denne form er en centralt koordineret specialisering. Det er svært at spore bidraget fra hvert element af ressourcer langs værdikæden til det endelige resultat og organisationens samlede rentabilitet. Faktisk afspejler den nuværende tendens til opløsning (dvs. køb frem for fremstilling af dele osv.) Mange virksomheders forståelse af, at den nødvendige koordinering af omkostninger og ressourcer, der bruges, afspejles i ydelsen.

En funktionel organisation kan mislykkes på grund af forkert anvendelse, da logikken i denne organisation er centraliseret kontrol, der ikke let kan tilpasses produktspredning.

I sin rene form bruges den funktionelle struktur praktisk talt ikke. Det bruges i tæt, organisk kombination med en lineær struktur, der fungerer langs top-down management hierarkiet og er baseret på den strenge underordning af den lavere ledelse til den højere. Med denne struktur er udførelsen af ​​højt specialiserede funktioner sammenflettet med et system med underordnet og ansvar for den direkte implementering af opgaver til design, produktion af produkter og levering til forbrugerne.

3 Lineær-funktionel ledelsesstruktur

Lineær -funktionel struktur (fig. 3) - en struktur, hvor ledelsespåvirkninger er opdelt i lineær - obligatorisk for udførelse og funktionel - anbefalende for udførelse.

I denne struktur opdeler daglig leder og departementschefer (teknisk, økonomisk osv.) Deres indflydelse på kunstnerne efter funktion. Daglig leder udøver en lineær indflydelse på alle medlemmer af strukturen, og funktionelle ledere yder teknologisk bistand til udførere af det udførte arbejde.

Performeren kan også overføre en del af sit arbejde til et lavere niveau og handle i forhold til ham som en linje eller funktionel leder.

Organisationsstruktur, som er en vis rækkefølge af opgaver, roller, beføjelser og ansvar, skaber betingelser for virksomheden til at udføre sine aktiviteter og nå de fastlagte mål. Det udvikler og ændrer sig under påvirkning af egenskaberne ved virksomhedens strategi, dets interne kompleksitet og ændringer i det ydre miljø. En lang række strukturer spænder fra stabile monolitiske formationer til de dynamiske multifacetterede strukturer i moderne organisationer.

Mangfoldigheden af ​​organisatoriske strukturer er forbundet med forskelle i aktivitetsområdet, arten og kompleksiteten af ​​de fremstillede produkter, størrelsen, differentieringsgraden og virksomhedernes territoriale placering. Således kan strukturen i en lille handelsorganisation eller et værksted ikke have noget tilfælles med strukturen i en stor maskinbygningsvirksomhed, der producerer en lang række maskiner og udstyr. Til gengæld er organisationsstrukturen i et transnationalt selskab og en finansiel og industriel gruppe uforlignelig med den. Små virksomheder har ikke nogen komplekse organisatoriske strukturproblemer. Hvis funktionerne i en sådan virksomhed udføres korrekt (uden et for stort antal tjenester og unødvendige hierarkiske strukturer), kræver deres implementering et så begrænset antal arbejdere, at strukturens problemer falder tilbage i baggrunden, før problemerne forbundet med lederes personlige egenskaber (deres viden, erfaring, arbejdsstil, organisatoriske evner, ansvarlig udførelse af den officielle pligt).

Organisatoriske strukturproblemer opstår imidlertid ikke kun i store virksomheder. Organiseringen af ​​lodrette og vandrette bånd, projektledelse er også nødvendig for mellemstore virksomheder. Dette er direkte relateret til alle tilfælde, hvor der er et mellemliggende ledelsesteam mellem den øverste ledelse i organisationen og det personale, der udfører det direkte arbejde, samt når det generelt er muligt at udføre en bestemt arbejdsdeling. Under alle forhold opstår problemet med at vælge en eller anden type organisatorisk? en struktur, der er tilstrækkelig til de reelle krav i det ydre og indre miljø, opgaverne med at imødekomme forbrugernes efterspørgsel, teknologisk og social udvikling og opnå økonomisk effektive resultater. De vigtigste typer af organisatoriske strukturer, der har udviklet sig til dato, diskuteres nedenfor.

Lineære funktionelle strukturer

Funktionel strukturering er den mest udbredte form for organisering af aktiviteter og finder sted i næsten alle virksomheder på et eller andet niveau i organisationsstrukturen. Det er processen med at opdele en organisation i forskellige elementer, hver med klart definerede, specifikke opgaver og ansvar. Skabelse funktionel struktur (fig.9.1) kommer ned på gruppering af personale efter de brede opgaver, de udfører (produktion, marketing, økonomi osv.). Specifikke egenskaber og træk ved aktiviteten i en bestemt enhed svarer til de vigtigste aktivitetsområder for hele organisationen. I tilfælde, hvor den funktionelle struktur delvist bruges, udføres en af ​​funktionerne (f.eks. Finansiering) enten på et højere ledelsesniveau eller på samme niveau med afdelinger struktureret efter produkt, kunde eller territorialt grundlag.

Betydningen af ​​en virksomheds salg, produktion og finansielle funktioner er bredt anerkendt, og de tages ofte som grundlag for organisationens struktur. Koordineringen af ​​disse funktioner bestemmes på et niveau, over hvilket kun virksomhedens leder er. Denne bestemmelse ver-

Ris. 9.1.
Funktionel ledelsesstruktur

men uanset på hvilket grundlag gruppering af aktiviteter inden for virksomheden udføres, og hvor vigtig en bestemt enheds funktioner er. Kommandokæden kommer fra præsidenten (CEO) og løber fra top til bund. Salg, økonomi, databehandling og andre virksomhedsspecifikke funktioner administreres af vicepræsidenter. Ledere er ansvarlige over for dem. Og så videre ned på den hierarkiske stige er opgaver underlagt yderligere funktionel fragmentering i overensstemmelse med processerne.

Funktionel organisation har til formål at stimulere arbejdskvaliteten og arbejdernes kreativitet samt besparelser på grund af væksten i omfanget af produktion af varer eller tjenester. Det er imidlertid udfordrende at bevare synergi mellem forskellige funktioner. Implementeringen af ​​forskellige funktioner indebærer forskellige tidsrammer, mål og principper, hvilket gør det vanskeligt at koordinere aktiviteter og dets planlægning. Desuden er funktionel orientering forbundet med præference for standardopgaver, belønning af snævert begrænsede perspektiver og rapportering om ydeevne.

Den funktionelle struktur er ikke egnet til organisationer med en bred vifte af produkter, der opererer i et miljø med hurtigt skiftende forbruger- og teknologiske behov, såvel som for organisationer, der opererer internationalt, samtidig på flere markeder i lande med forskellig lovgivning. Logikken i denne form er en centralt koordineret specialisering. Det er svært at spore hvert element af ressourcers bidrag til slutresultatet og organisationens samlede rentabilitet. Faktisk den nuværende tendens mod opløsning(dvs. at købe, ikke producere, komponentdele osv.) afspejler mange virksomheders forståelse af, at den nødvendige koordinering af omkostninger og ressourcer, der bruges, påvirker ydeevnen. En funktionel organisation kan fungere forkert på grund af forkert ændring, da logikken i denne organisation handler om centraliseret kontrol, som ikke let tilpasser sig produktspredning.

I sin rene form bruges den funktionelle struktur praktisk talt ikke. Det bruges i økologisk kombination med lineær struktur (fig.9.2), bygget på basis af et vertikalt ledelseshierarki og baseret på streng underordning af den lavere ledelse til den højere. Med denne struktur er udførelsen af ​​højt specialiserede funktioner sammenflettet med et system med underordnet og ansvar for den direkte implementering af opgaver til design, produktion af produkter og levering til forbrugerne. (fig.9.3)... Decentralisering af ledelsen inden for lineær funktionel struktur fører til det faktum, at opdelingen af ​​rettigheder og ansvar er delt mellem forskellige organer, styring af teknisk udvikling, indkøb af råvarer og materialer, produktion, salg osv. En sådan proces er mest typisk for virksomheder, hvor en enorm mængde homogene produkter og stordriftsfordele produceres støt betydeligt. En af betingelserne for decentralisering af strukturen kan være en situation, når markedet

Ris. 9.2.
Lineær ledelsesstruktur

Ris. 9.3.
Lineær-funktionel ledelsesstruktur

repræsenterer en enkelt helhed og er kendetegnet ved en høj koncentration af forbrug.

På samme tid fører udviklingen af ​​produktionsdiversificering, en kraftig stigning i kompleksiteten af ​​interne og eksterne forbindelser, dynamikken i indførelsen af ​​tekniske innovationer, en hård kamp for produktmarkeder til alvorlige vanskeligheder og i mange tilfælde helt udelukker brugen af funktionelle ledelsesformer. Med en stigning i virksomhedernes størrelse mister en udvidelse af sortimentet af produkter og markeder for deres salg, funktionelle ledelsesstrukturer på grund af fragmenteringen af ​​rettigheder og ansvar for individuelle funktioner, deres evne til at reagere på løbende ændringer. I ledelsesprocessen opstår der konflikter ved valg af prioriteter, beslutningstagning forsinkes, kommunikationslinjer forlænges, og kontrolfunktioner hæmmes.

Ris. 9.4.
Opbygning af en organisation efter det lineære-funktionelle princip

(grupperet efter aktivitetstype)

Afvigelsen fra brugen af ​​strengt funktionelle virksomhedsledelsesordninger til fordel for en divisionsstruktur for organisering af divisioner spores ganske tydeligt med udviklingen af ​​produktionsdiversificering. Men i praksis er der en vis tilbageholdenhed i forhold til decentralisering, og dens acceptable grænser er fastsat. Dette skyldes, at de negative sider ved overdreven frihed i afdelinger og virksomheder i valg af produktionsområder og ved at tage ansvarlige ledelsesbeslutninger er blevet klart synlige. I mange tilfælde mister virksomhedsledelsen evnen til at kontrollere afdelingernes produktion og økonomiske aktiviteter, og der opstår komplekse informationsproblemer. Derfor foretager topledere i mange virksomheder uden at afskaffe de filialer, der har modtaget tilstrækkelig uafhængighed, væsentlige ændringer i deres organisationsstruktur og underordner dem i langt højere grad deres magt.

Opdelingsformen kan ses som en kombination af organisatoriske enheder, der betjener et specifikt marked og styres centralt. Dens logik er at kombinere enhedsautonomi med en centralt kontrolleret proces til ressourceallokering og ydelsesmåling. Mens divisionsfirmaer let kan trænge ind i beslægtede industrier, er der fare for overudvidelse. Mange af disse virksomheder, der udvidede deres aktiviteter på nye markeder, var således ikke i stand til korrekt at vurdere dets resultater og træffe investeringsbeslutninger. Divisionsvirksomheder er også udsat for risiko for ændringer, der krænker den valgte logik i organisationens funktion.

Det vides, at virksomheder, der flyttede til produkttypen strukturel organisation, oprindeligt var funktionelt organiserede. Efterhånden som organisationer ekspanderede, stod ledere inden for fremstilling, salg og andre afdelinger samt teknikere over for udfordringerne i stigende omfang. Lederens funktioner blev mere og mere komplicerede, og kontrolområdet begrænsede hans evne til at øge antallet af underordnede. Produktbaseret reorganisering kom til at blive set som en vej ud. Denne tilgang gør det muligt for delegationen af ​​den øverste ledelse at delegere omfattende myndigheder til at styre produktion, salg, support og ingeniøraktiviteter i forbindelse med fremstilling af et specifikt produkt eller produktsortiment. (fig.9.5).

Ris. 9.5.
Produktstyringsstruktur

Et produkt eller produktsortiment er et vigtigt tegn på strukturel opdeling, da der i dette tilfælde skabes betingelser for brug af specialiserede produktionsmidler, koordinering lettes, og den bredest mulige anvendelse af individuelle evner og særlig viden om personale er tilladt. Strukturering efter produkt bliver objektivt begrundet, hvis det er vigtigt for en virksomhed at koordinere forskellige aktiviteter i forbindelse med produktion af et produkt. Denne strukturering opnår større konsistens og forbedret kundeservice. Hvis det primære grundlag for salgsaktiviteter og teknisk support er industriel produktion, bliver samarbejdet mellem disse to funktioner og produktionsaktiviteter af afgørende betydning.

Ved strukturering efter produkt hviler ansvaret for at tjene penge primært på departementscheferne. Hvor ledere påvirker fremstillings-, salg-, teknik- og supportaktiviteter og kontrollerer de tilhørende omkostninger, stiger det reelle potentiale for at nå forud fastsatte mål dramatisk. Divisionsledere deler ansvaret for at tjene penge med andre lignende organiserede grupper, hvilket giver toplederen mulighed for at vurdere hver enkelt bidrag til virksomhedens samlede overskud.

Territorial opdeling er en ret almindelig metode til at strukturere virksomheder spredt over et bredt område. Alle former for virksomhedsaktiviteter i et givet område er grupperet og underordnet dets øverste leder (fig.9.6). Territorial strukturering især attraktivt for store diversificerede virksomheder. De bruger denne formular, når lignende forretningstransaktioner udføres i forskellige geografiske regioner. Territorial strukturering er tilrådelig i tilfælde, hvor formålet ikke kun er at tilskynde til deltagelse af lokale forbindelser i beslutningsprocessen, men også at spare penge på grund af lokaliseringen af ​​virksomhedens kommercielle drift. Dets valg er forbundet med et fald i omkostningsniveauet. Valget af området til placering af virksomheder kan foretages ud fra ønsket om at reducere transportomkostninger. Den korrekte placering af lagerfaciliteter reducerer leveringstiden, hvilket er en vigtig faktor, der kan påvirke modtagelsen af ​​ordrer. Regionale kontorer ses som de bedste steder at få erfaring for håbefulde ledere. Desuden vil det på det tidspunkt i organisationsstrukturen være mest nyttigt for dem med minimal risiko for virksomheden.

Ris. 9.6.
Regional organisationsstruktur

Set fra lokale faktorer opnår brugen af ​​en territorial organisationsstruktur nogle yderligere fordele. Dette bevirker, at der skabes nye job til lokalbefolkningen, for ikke at nævne de økonomiske fordele, nemlig et fald i transportomkostninger, husleje og lønomkostninger. Fordelene ved den territoriale tilrettelæggelse af salgsaktiviteter ligger hovedsageligt i omkostningsbesparelser og høj effektivitet i arbejdet. Salgspersonale kan bruge mere tid på at sælge varer og reducere rejseomkostninger. Derudover får han ved at være tættere på købere muligheden for at studere deres behov, markedspræferencer og finde ud af, hvilken markedsstrategi der vil have størst chance for succes. I store diversificerede virksomheder vises divisionsstrukturer af en blandet type, der kombinerer både produkt- og territoriale principper for bygning (fig.9.7).

En af de bemærkelsesværdige tendenser i den organisatoriske omstrukturering af virksomheder i en overgangsøkonomi er en betydelig stigning i uafhængigheden af ​​individuelle forbindelser i ledelsesstrukturer og oprettelse af datterselskaber på dette grundlag. Omkring store virksomheder dannes et netværk af små mobilfirmaer, der hurtigt kan omstrukturere applikationen

Ris. 9.7.
Blandet divisionsledelsesstruktur

som reaktion på skiftende efterspørgsel. Takket være dette nærmer virksomheder - producenter af produkter sig forbrugersektoren, og processen med at sælge produkter accelererer. Fra mange store virksomheders produktion og organisationsstruktur skiller underafdelinger med en fuld produktionscyklus sig ud. På den ene side skabes uafhængige forretningsenheder med fokus på visse forbrugere, og på den anden side bevares produktionsintegriteten og det teknologiske kompleks, dets generelle fokus og profil for dets aktiviteter.

En lige så signifikant tendens er dannelsen af ​​uafhængige kommercielle organisationer, der anvender basisvirksomhedens ejendom på grundlag af lejeforhold. Ved hjælp af periodisk justering af lejeaftaler sikres en vis koordinering af de nyoprettede organisationers aktiviteter. Beholdelsen af ​​ejerskabet til basisvirksomheden gør det muligt at bevare og udvikle produktionssystemet som helhed. Nedenfor er en komparativ vurdering af fordele og ulemper ved de lineære-funktionelle og divisionsorganisatoriske strukturer, som gør det muligt under hensyntagen til specifikke forhold at bestemme mulighederne for at bruge en eller anden form for organisationsstruktur (tabel 9.1).

Tabel 9.7

Sammenlignende egenskaber ved organisatoriske ledelsesstrukturer

Kollegiale organer

Når man bruger forskellige former for organisatoriske strukturer, bliver kollegiale arbejdsformer vigtige. Disse er udvalg, taskforces, kommissioner, råd, kollegier. Disse former repræsenterer naturligvis ikke nogen bestemt type struktur. De kan være permanente eller midlertidige, have forskellig status, autoritetsniveau og udføre forskellige opgaver i organisationen. Kollegiale organer ofte bemyndiget til at træffe bestemte beslutninger, udøve lederskab (eller delegere myndighed til at udøve lederskab). Det er en velkendt praksis at danne sådanne organer til at udføre rådgivende funktioner, det vil sige at give en leder på ethvert niveau en velbegrundet udtalelse om et bestemt emne. Lad os mere detaljeret overveje spørgsmålene om organisering af deres aktiviteter og autoritetsniveau.

1. Kollegialt organ af informativ karakter. På møderne i dette organ opstår der kontakter mellem departementscheferne. Deres fælles leder informerer mødets deltagere om den aktuelle situation, om de vedtagne og planlagte beslutninger. Som et resultat kan metoderne til implementering af løsninger forfines. Informationsorganer er primært nødvendige på de højeste regeringsniveauer. Deres anvendelse på lavere niveauer tjener til at forbedre den gensidige forståelse, især mellem specialister (eller ansatte i funktionelle enheder) og linjeledere. En sådan krops aktiviteter er designet til at føre til styrkelse af bånd og forbedring af personlige relationer.

2. Kollegialt rådgivende organ. Et sådant organ (udvalg, ekspertråd osv.) Kan have til opgave at studere ethvert problem og fremlægge en udtalelse om det. Det erstatter ikke, men supplerer aktiviteterne hos de ekspertspecialister, der er tilgængelige i organisationen. Samtidig bør man skelne mellem forskningsorganer og organer, der bruger den udførte forskning til at udarbejde deres mening. Det rådgivende organ kan udføre aktiviteter ved hjælp af specialister eller eksperter, når det er muligt at kombinere deres viden om et bestemt komplekst problem. Der er tilfælde, hvor lederen af ​​en organisation samler et bestemt antal specialister, der arbejder inden for rådgivning og personaletjenester til kollegialt arbejde. Samtidig er det emne, der behandles, komplekst og kræver viden fra forskellige specialister, og kroppen kan udføre en bestemt koordinerende rolle.

3. Et kollegialt organ, der er bemyndiget til at træffe beslutninger. Denne form for krop kan bruges i fravær af en linjechef til at udføre denne funktion, samt til at hjælpe linjelederen med at træffe særligt vigtige beslutninger. For eksempel er der beslutningstagende udvalg om organisationens generelle politik. En sådan instans ledes af organisationens øverste leder, og lederne af centrale afdelinger og eksperter, der er en del af den, spiller en meget aktiv rolle.

4. Det kollegiale organ, der har ansvaret for kontrollen. En sådan organisatorisk forbindelse udfører i forhold til ledere hovedsageligt rollen som et organ, der giver tilladelse til at træffe beslutninger, der opfylder visse krav. Han overvåger også gennemførelsen af ​​disse beslutninger. Kollegiale organers aktiviteter kan dække forskellige områder af organisationens aktiviteter: 1) beslutninger vedrørende den overordnede strategi og politik; 2) ledelses- og administrative handlinger; 3) direkte udførende aktiviteter, der gennemfører de trufne beslutninger.

Fordelene ved en sådan organisationsform er primært forbundet med det fælles arbejde af en gruppe mennesker. En særlig forståelse mellem mennesker opnås i grupper, hvis medlemmer som regel er karakteriseret ved den samme adfærd og endda specifikke færdigheder (linje- og funktionelle ledere, specialister inden for teknologi, økonomi, kommercielle aktiviteter osv.). Samtidig sikres koordinering af arbejdet i forskellige tjenester eller medarbejdere i ledelsesapparatet. Det er også vigtigt, at der er et sammenstød mellem forskellige synsvinkler mellem mennesker, der normalt er involveret i forskellige former for aktiviteter, og vigtigst af alt dem, der har ulig uddannelse og erfaring. I mange tilfælde fremmer dette nye ideer. Derudover bidrager kollegiale organer til stabiliteten i organisationen, da de gør det muligt for et vist antal ledere at være opmærksom på problemerne med relaterede tjenester og også skabe betingelser for uddannelse af unge ledere.
Funktioner i det interne miljø i ledelsesstrukturen Moderne organisatoriske strukturer fokuserede på at løse strategiske problemer i organisationens udvikling

Enhver iværksætter, der opretter en virksomhed, bør tænke over, hvad der vil være iboende i hans virksomhed. Det skal huskes på, at hver medarbejder skal forstå i hvilken afdeling han arbejder, hvad er hans opgave, og hvem er hans leder. Og iværksætteren bør overvåge udførelsen af ​​ikke alle medarbejdere, men for dem, der er ansvarlige for dette eller det arbejde.

Ledelse repræsenterer sammensætning, underordning og sammenhæng mellem forskellige divisioner samt individuelle embedsmænd, der udfører de ledelsesfunktioner, der er tildelt dem.

Lav links og trin. Et link er en funktion, som er strengt defineret og begrænset. Et trin er et sæt links, der er på samme niveau i ledelseshierarkiet.

Organisatoriske strukturer er af flere typer. Emnet for dagens diskussion er den lineære-funktionelle struktur.

Blandt fordelene ved et sådant system er følgende:

Faglige og forretningsmæssige specialiseringer stimuleres;

Chefens ansvar for det endelige resultat af organisationens ledelse stiger;

Produktiviteten stiger fra forskellige typer arbejdskraft;

Betingelser og muligheder for karrierevækst skabes;

Det er ikke særlig svært at kontrollere aktiviteterne for medarbejdere i alle afdelinger.

Den lineære funktionelle struktur har følgende ulemper:

Lederen af ​​virksomheden er fuldt ansvarlig for at tjene penge;

Koordination mellem afdelinger bliver mere kompleks;

Beslutningstagning og gennemførelse er langsommere;

Der er ingen fleksibilitet i strukturen, da funktionsgrundlaget er et sæt forskellige regler og principper.

Lineær-funktionel ledelsesstruktur er en blanding af lineær, og som har absorberet fordelene ved den første og den anden. Det er dannet efter skakprincippet om specialisering og konstruktion i ledelsesprocessen. Lineær-funktionel dannes i henhold til de aktivitetstyper, hvor virksomhedens divisioner skabes. Og funktionelle divisioner er opdelt i endnu mindre, som udfører en vis række opgaver.

Den lineære-funktionelle ledelsesstruktur er i øjeblikket den mest almindelige og bruges af små og mellemstore virksomheder. Dybest set er sådanne virksomheder involveret i produktion af et begrænset udvalg af produkter og opererer under stabile ydre forhold. Store organisationer bruger en opdelt tilgang til ledelse.

Lineær-funktionel struktur er baseret på systemiske links. Disse er lodrette, blandt hvilke der er lineære (eller grundlæggende) og funktionelle (eller yderligere). Gennem den første administreres underordnede. Lederen bestemmer, hvilke opgaver der skal løses og af hvem specifikt. Gennem de funktionelle enheder på højeste niveau giver de instruktioner til underordnede.

Organisationer, der udfører sådanne processer som: fastlæggelse af timingen, omfanget og rækkefølgen af ​​arbejdet, arbejdsdeling og ressourcer, skal implementere stabile relationer mellem elementer i styringssystemet. Til dette udvikles en organisatorisk ledelsesstruktur.

Organisationsstrukturen er opdelt i to typer: hierarkisk og organisk.

En hierarkisk struktur indebærer et klart defineret hierarki, ledelse kommer fra ét center, en streng opdeling af medarbejdernes funktioner, en klar definition af medarbejdernes rettigheder og ansvar.

Lad os overveje mere detaljeret typer af hierarkiske strukturer:

1. Lineær ledelsesstruktur

Den lineære struktur er velegnet til små organisationer og organisationer, der opererer i et stabilt miljø.

For at fjerne strukturens svagheder er det nødvendigt:

Fastlægge kompetenceområder for underordnede ledere og delegere de relevante beføjelser til dem;

For at aflaste linjeledere skal du introducere en stabsenhed - en assistent, på hvem du kan tildele nogle af ansvarene;

For at fjerne problemet med at flytte ansvar er det nødvendigt at etablere horisontal kommunikation mellem linjeledere.

Denne type struktur bruges som regel i små organisationer i den indledende periode af deres dannelse.

2. Funktionel ledelsesstruktur

Den funktionelle struktur bruges oftest til store mængder specialiseret arbejde i virksomheden.

Sådan fjernes strukturfejl:

I tilfælde af overtrædelse af princippet om enmandsstyring er der som regel et fald i udøvendes ansvar. Dette problem skal løses ved at indføre incitaments- og budgetteringssystemer;

Det er nødvendigt at definere funktionelle leders kompetenceområder klart, give ret til at træffe uafhængige beslutninger inden for deres kompetence samt klar planlægning af aktiviteter.

Lineære og funktionelle strukturer i deres rene form bruges ikke af nogen stor organisation i Rusland og i verden.

3. Lineær funktionel struktur

Den lineære funktionelle struktur er velegnet til mellemstore og store virksomheder. Denne struktur hjælper med at forbedre kvaliteten af ​​vandret kommunikation.

Denne struktur er effektiv, hvor:

Ledelsesopgaver og funktioner ændres sjældent;

Masse- eller storproduktion finder sted med en begrænset nomenklatur;

Fremstilling er den mindst modtagelige for fremskridt inden for videnskab og teknologi;

De ydre forhold er stabile.

Denne struktur bruges som regel af banker, industrielle og statslige virksomheder. Det er også effektivt i kombination med andre strukturer.

At overvinde svaghederne ved den lineære-funktionelle strukturdet er nødvendigt klart at definere autoriteten og ansvaret mellem linje- og funktionelle ledere.

Lineært-funktionelt system på eksemplet med banken i OJSC AK BARS:

En kilde : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

Under moderne forhold bruges den lineære-funktionelle struktur som regel hovedsageligt af små og mellemstore organisationer og meget sjældent i transnationale virksomheder. For mange store virksomheder er divisionens tilgang blevet relevant.

4. Divisionsledelsessystem

Divisionsstrukturen er velegnet til organisationer, der har en diversificeret produktion eller et andet handlingsfokus.

For første gang blev denne struktur anvendt af virksomheden "General Motors ". Behovet for at implementere en sådan struktur skyldtes en kraftig stigning i virksomhedens størrelse, kompleksiteten af ​​teknologiske processer samt diversificering af aktiviteter. I et hurtigt skiftende miljø gjorde den lineære-funktionelle struktur det umuligt at styre fra et enkelt center.

For at udjævne manglerne ved denne struktur er en klar afgrænsning af funktioner for hver afdeling i organisationen nødvendig.

Divisionssystem om eksemplet fra olieselskabet OJSC Rosneft:

En kilde : OJSC "NK" Rosneft ", rosneft.ru

Nogle gange ændrer miljøforholdene sig så hurtigt, at udviklings- og beslutningsproceduren bremses i hierarkiske strukturer. I et sådant tilfælde, hvor organisationen ikke længere er i stand til effektivt at interagere med miljøet, er adhokratiske (organiske) strukturer blevet udviklet.

I anden del af artiklen vil vi se på organiske organisationsstrukturer.

• Frem>

Hierarkiske ledelsesstrukturer

Allerede i begyndelsen af ​​forrige århundrede var rationalisme og bæredygtighed de prioriterede parametre for dannelsen af ​​organisatoriske strukturer. Det berømte begreb om rationelt bureaukrati, formuleret af den berømte tyske videnskabsmand, sociolog og økonom M. Weber, indeholder følgende væsentlige kendetegn ved en typisk rationel ledelsesstruktur:

• klar arbejdsdeling (hvilket især er årsagen til fremkomsten af ​​højt kvalificeret og højt specialiseret personale på arbejdsmarkedet)
• et sammenkoblet system af standarder samt generelle formelle regler (som sikrer ensartethed i udførelsen af ​​medarbejderne i deres opgaver samt betydelig koordinering af handlinger ved udførelse af forskellige opgaver)
• hierarki af ledelsesniveauer (det lavere niveau er underordnet og styret af det højere niveau)
• ansættelse sker i nøje overensstemmelse med de fastsatte kvalifikationskrav
• formel upersonlighed i udførelsen af ​​opgaver
• betydelig beskyttelse af medarbejdere mod vilkårlige afskedigelser.

Bemærk 1

Organisatoriske strukturer, der er bygget i henhold til ovenstående principper, kaldes hierarkisk(samt bureaukratisk eller pyramideformet). Oftest kan de findes inden for offentlig administration.

De mest almindelige typer af hierarkiske strukturer er:

• lineær
• funktionel
• line-personale
• lineær funktionel
• division

Lineær-funktionel ledelsesstruktur

Den mest almindelige type hierarkiske strukturer er naturligvis en lineær-funktionel struktur, hvor hovedleddene er lineære, og de komplementære er funktionelle.

I lineære-funktionelle strukturer er det som regel perfekt implementeret princippet om enkeltmandsstyring... De strukturelle enheder er organiseret lineært. Denne organisationsstruktur har også rig mulighed for en rationel kombination af decentralisering og centralisering.

Typiske regeringsniveauer i denne struktur:

• det højeste niveau (institutionelt) - direktør, præsident, generaldirektør, administrerende direktør (administrerende direktør). Hovedets aktiviteter bestemmes af strategierne og målene for udviklingen af ​​systemet som helhed. På dette ledelsesniveau realiseres en væsentlig del af eksterne forbindelser. Personlighedens rolle, dens karisma, motivation og naturligvis faglige kvaliteter er meget vigtig.
• mellemniveau (ledelsesmæssigt) - forener mellemledere (mellemleder), der løser funktionelle opgaver
• det laveste niveau (produktion og teknisk) - forener ledere på lavere niveau, der er direkte over kunstnerne. Græsrodslederen omtales undertiden som operationsstuen. Kommunikation på dette niveau er overvejende intergruppe og intragruppe.

Fordele og ulemper ved den lineær-funktionelle ledelsesstruktur

Vigtigste fordele:

• markant frigivelse af linjechefen fra dybdegående problemanalyse
• dyb forberedelse af planer og beslutninger
• rig mulighed for at tiltrække eksperter og konsulenter
• kombination af fordelene ved funktionelle og lineære strukturer.

Vigtigste ulemper:

• der er ingen tæt vekselvirkning mellem strukturelle opdelinger på vandret niveau
• overudviklet ledelsesvertikal (udtalt tendens til overdreven centralisering)
• mangel på klart ansvar for afdelinger
• konkurrence om ressourcer (hvilket ofte giver anledning til interne organisatoriske konflikter).