Kaikissa analysoiduissa määritelmissä on ongelma. Liiketoiminnan tavoite ja saavutettu tulos: korrelaatioongelmat

Otetaan sama panos, sama tavoite ja samat tehtävät, joita tarkastelimme edellisessä artikkelissa:

On tarpeen kasvattaa myyntiä 18 miljoonasta ruplasta/kk 30 miljoonaan ruplaan/kk (+12 miljoonaa ruplaa/kk).

Eli +3 miljoonan tason saavuttaminen viikossa (lähetyksen suhteen) kuukauden sisällä.

Samaan aikaan en halua tietää kuun lopussa, lähdimmekö vai emme (koska jos emme, niin myymällä alle 30 miljoonalla ruplalla menetämme hyvän tukkualennuksen toimittaja), vaan tietää ja valvoa toteutuksen edistymistä.

Siksi tehtävä:

Tavoita ensimmäisellä viikolla riittävä määrä asiakkaita, jotka eivät ole vielä ostaneet tätä tuotetta meiltä, ​​ja kolmen viikon päästä kokonaistoimitustasoon +3 miljoonaa/viikko.

Joten on lopullinen tavoite, ymmärrämme virstanpylvästavoitteet. Ymmärsimme tehtävät.

Työntekijälle uskottu. Me hallitsemme sitä. Oletamme sen olevan seuraava:

Ja tässä ovat ensimmäiset päivät, ensimmäiset tulokset, ja ne ovat valitettavia. Kaikki ei ole niin kuin haluaisimme.

No, okei, ensimmäinen päivä ei ole indikaattori, katsotaan mitä tapahtuu toisella tai kolmannella.

Mutta toinen ja kolmas päivä ovat samat. Ja on selvää, että tämä ei ole sattuma, vaan ei yksinkertaisesti haluttu tulos.

Mutta puoli viikkoa on jo vierähtänyt. On tietysti parempi tietää tämä puolessa viikossa kuin kuukaudessa. Mutta sama asia - mitä tehdä nyt?

Ei ole toivottua tulosta - mitä tehdä?

Millainen reaktio esimiehellä on tällaisessa tilanteessa? Mitä monet ihmiset ajattelevat?

Miten esität kysymyksen? Yleensä toinen kahdesta asiasta:

• Tai "mitä minun pitäisi kertoa työntekijälle, mitä minun pitäisi tehdä hänen kanssaan, jotta hän saavuttaa halutun tuloksen?"
• Tai "mitä ja miten minun pitäisi tehdä toisin - suunnitella, varmistaa, jotta saavutetaan haluttu tulos?"

Tee ensin jotain työntekijälle ja hänen toiminnalleen:

Riippumatta siitä, kuinka puhut työntekijän kanssa, jos hän itse ei pidä tuloksiaan valitettavina tai ei yksinkertaisesti tiedä eikä ymmärrä, mitä voidaan tehdä toisin, niin sanotpa hänelle mitä tahansa, mikään ei muutu.

• Sano "tule, tule"? - vastus kasvaa. Sillä jos hän ei ole laiska ja hän todella yritti, niin tällainen painostus laskee hänen ponnistelunsa. Ja jos on laiskuus, paine provosoi suurempaa laiskuutta.
• Sanomalla "Uskon sinuun, sinä pystyt siihen"? - tulee valheellisuuden tunne (jos hän ei voi ja se on näkyvissä, ja puhut kuin sanoistasi hän yhtäkkiä voi). Ja tällaisen valheen takia auktoriteettisi putoaa ja siksi tehtävän tärkeys.
• Käytkö läpi "mitä tehdä" askel askeleelta? - lakkaa ajattelemasta kokonaan. Tällainen pureskelu nähdään mielihyvänä tulosten puutteesta - ja tämä on provokaatio ajatella vielä vähemmän.
• Uhkaatko rangaistuksella/vähennyksellä/jollakin muulla? - sitten yksinkertaisesti siirrämme osan työntekijän huomiosta ja energiasta päätehtävän suorittamisesta - tehtävään "suojella itseäsi".

Toinen vaihtoehto on tehdä jotain itse, ajoittaa uudelleen.

• Laske rimaa? - vaarana on, että hän lakkaa pitämästä tavoitteita ja tavoitteita tärkeänä: näkemällä suostumuksen hän lakkaa yleensä pyrkimästä mihinkään.
• Suunnitteletko uudelleen niin, että tehtävä on helpompi? - Olemme vaarassa siirtyä työntekijän kanssa sellaiseen tilaan, jossa hänen työnsä ja tuloksensa vaativat yhä enemmän johtamisaikaa ja siten kalliimpia. Mutta sinulle se on hankalampaa ja ongelmallisempaa.
• Lisätäänkö uusi aika- tai raharesurssi? - vaaranamme, että hän alkaa rentoutua täyttäen joka kerta virheitään ja virhelaskentaansa lisäresursseillamme.

Reagoimatta jättäminen on sama kuin tämän tehtävän ja kaikkien muiden tehtävien täydellinen devalvoiminen.

Mitä tehdä?

Kun emme saa toivottua tulosta, meillä on uusi tehtävä.

Korjaustehtävä.

Ja riippumatta siitä, kuinka rankaiselta se kuulostaa, sinun on ratkaistava tämä säätöongelma oikein.

1. Mikä on syynä siihen, että et saanut toivottua tulosta?
2. Mitä pitää tehdä, mitä pitää säätää tulosten saamiseksi?
3. Mitä minun pitäisi tehdä tälle?
4. Mitä sinun pitäisi kertoa työntekijälle?

Oikein - kun on neljä kysymystä, mukaan lukien "mitä minun pitäisi tehdä" ja "mitä minun pitäisi kertoa työntekijälle" (eikä erota kohtia 3 ja 4 ilman vastauksia kohtien 1 kysymyksiin "mikä on syy" ja nro 2 "mitä korjata").

Mikä on syy?

(Kuten edellisessä artikkelissa, ajattelin: yksinkertaistaa ja antaa vähemmän vaihtoehtoja? Vai älä yksinkertaista ja anna niin paljon kuin yleensä?

Lopulta päätin olla yksinkertaistamatta - elämässä ei ole yksinkertaistuksia, yksityiskohtia on enemmän kuin tarpeeksi. Olen ryhmitellyt vaihtoehdot mukavuuden vuoksi).

Johtaja alkoi ottaa selvää. Sain esimerkiksi yhden seuraavista 9 vaihtoehdosta:

1. Et tavoita oikeaa henkilöä.

• A. Osa asiakkaista, joiden kanssa sinun täytyy keskustella, ovat suuria yrityksiä, joissa et saa niin helposti yhteyttä todelliseen päätöksentekijään, Ei saanut yhteyttä.
• B. Jotkut niistä, joiden kanssa sinun täytyy kommunikoida, ovat suuria yrityksiä, joissa ei helposti saa yhteyttä henkilöön, joka todella tekee päätökset, ei ollut mahdollista saada yhteyttä. Aloin etsiä lisää asiakkaita suunnittelemalla ei 4, vaan lisää kontakteja, jotta jos joku puuttuu, soitan heti toiselle. Mutta niin kävi ilmi Meillä ei yksinkertaisesti ole tarvittavaa määrää asiakkaita.
• SISÄÄN. Jotkut niistä, joiden kanssa sinun täytyy kommunikoida, ovat suuria yrityksiä, joissa ei helposti saa yhteyttä henkilöön, joka todella tekee päätökset, ei ollut mahdollista saada yhteyttä. Aloin etsiä lisää asiakkaita suunnittelemalla ei 4, vaan lisää kontakteja, jotta jos joku puuttuu, soitan heti toiselle. Mutta kävi ilmi, että meillä ei yksinkertaisesti ollut tarvittavaa määrää asiakkaita. Aloimme etsiä, ehkä joku muu ei ole kiinnittänyt huomiotamme. Mutta toistaiseksi En löytänyt uusia.

2. Samanlaisia ​​on varastossa.

• A. Otettiin yhteyttä, mutta he ottavat jotain vastaavaa, joten ei tarvitse mitään.
• B. Otin heihin yhteyttä, mutta he ottavat jotain samanlaista, joten ei tarvetta. Ehdotin, että he kokeilevat sitä. He sanoivat, mitä täällä on, miksi yrittää? Emme ymmärrä, miksi meidän pitäisi yrittää. Kieltäytyi.
• SISÄÄN. Otin heihin yhteyttä, mutta he ottavat jotain samanlaista, joten ei tarvetta. Hän ehdotti kokeilemaan. He sanoivat, mitä täällä on, miksi yrittää? Emme ymmärrä, miksi meidän pitäisi yrittää. Hän väitti, että ne vähentäisivät "yhden toimittajan" riskiä - he eivät voisi etsiä tyhjästä, vaan heillä olisi jo testattu tuote. No, valikoimaa on enemmän. He sanoivat ajattelevansa sitä. Kohteliaat kieltäytymiset.

3. On analogia, ja se on halvempi.

• A. Otin heihin yhteyttä, he olisivat valmiita ottamaan sen - mutta analoginen on jo olemassa, vain halvempi. Ei ottanut sitä.
• B. Otin heihin yhteyttä, he olisivat valmiita ottamaan sen - mutta halvempi analogi on jo olemassa. Hän ehdotti ottamista testaukseen. He sanoivat miksi jos on halvempi? Kieltäytyi.
• SISÄÄN. Otin heihin yhteyttä, he olisivat valmiita ottamaan sen - mutta siellä on halvempi analogi. Hän ehdotti ottamista testaukseen. He sanoivat miksi jos on halvempi? Väitelty, että ei katsota hintaa, vaan sitä, miten sitä myydään. Ei toiminut.

Mitä johtajat katsovat välittömästi kuultuaan tällaisia ​​työntekijöiden puheita ja miten he reagoivat?

Vaihtoehtojen A ja B mukaan "no, en päässyt."

Vaihtoehtojen B mukaan "no, jos näin on, on selvää, miksi en kestänyt, tässä ei ole mitään kiinni..."

Ja joskus - "No, voit tarkistaa uudelleen, onko tämä totta."

Ja taas sama väärä dilemma:

• tai "työntekijä teki jotain väärin, ei suoriutunut hyvin", sinun täytyy motivoida häntä, / halveksia / kouluttaa häntä (ja joku sanoo "sinun täytyy potkia, moittia, rangaista häntä, pakottaa, hiekoimaan ja niin edelleen”, valinta tässä on yleensä runsas) ;
• tai "Yritän ratkaista tässä ratkaisematonta", meidän on laskettava rimaa / muutettava tehtävää / otettava eri polku, meidän on etsittävä pätevämpiä työntekijöitä, lopulta jne.

Ja nämä ovat samat 2 pistettä:

• mitä työntekijä teki väärin;
• Mitä olen tehnyt väärin.

Ja vaiheet eivät ole valinta kahden pisteen välillä, vaan luettelo neljästä:

1. Mikä on syy;
2. Mitä säätää tulosten saamiseksi;
3. Mitä minun pitäisi tehdä tälle?
4. Mitä sanoa työntekijälle tästä.

Ennen kuin etsimme syytä, selvitetään muutama väärinkäsitys.

Väärinkäsitys #1

Johtajat katsovat asioita usein näin:

"Minun pitää suunnitella hyvin ja työntekijän on suoritettava hyvin, ja jos jokainen tekee osansa, saamme tuloksen."

Tämä näkemys on myytti!

Todellisuudessa olen sellainen kuin olen.

Minulla ei ole "toista minä". En muutu tunnissa tai päivässä erilaiseksi. Jos haluat saada tuloksia omilla päätöksilläsi, sinun tulee ottaa huomioon myös objektiiviset rajoituksesi. Joissain paikoissa löydän heti hyviä ratkaisuja, mutta toisissa en löydä.

Työntekijäni ovat nyt mitä ovat.

Minulla ei ole tällä hetkellä muita työntekijöitä. Jos haluat saada tuloksia työntekijöiden avulla, sinun tulee ottaa huomioon heidän rajoituksensa. He voivat tehdä joitain asioita hyvin, mutta joitain asioita he eivät.

Ja jos järjestelmä ei anna haluttua tulosta, syy ei ole siinä, että työntekijä ei tehnyt jotain tai johtaja ei tehnyt jotain. Työntekijöiden ja johtajien kykyjen rajoitukset eivät ole syy siihen, miksi tulosta ei ole, vaan edellytykset, joilla tämä tulos on saavutettava.

Jos tulosta ei ole, syynä on se, että ne eivät ole yhdenmukaisia ​​keskenään:

• tehtäviä järjestelmää päin;
• ehdot, jossa sinun on toimittava;
• resursseja, joka järjestelmässä on;
• järjestelmän kyky antaa halutun tuloksen.

Ja meidän on otettava huomioon järjestelmän todellinen kyky (minun kykyni, työntekijöiden kyky).

Väärinkäsitys #2

Jos johtajia kuuntelee, he haluavat luoda työntekijöistä riippumattoman järjestelmän - eli suunnitella ja organisoida työt niin, että "ei ole korvaamattomia ihmisiä". Muuten, jos työskentelemme yksilöllisesti, ts. "tanssitaan sen mukaan" - se vain "tähtää" enemmän.

Ja samalla - he haluavat työntekijöiden olevan "universaalisotilaita", olivatpa olosuhteet mitkä tahansa - ts. He tekivät kaiken oikein ensimmäisellä kerralla ja niin, että olin tyytyväinen. Loppujen lopuksi muuten - "Miksi sitten maksan hänelle rahaa?" Se ei tapahdu samaan aikaan :-)

Tai Universaali sotilas- mutta sitten motivaatio, joka tarkoittaa motiivien koordinointia, ei palkitsemisjärjestelmiä.

Tai kukaan ei ole korvaamaton– mutta yrityksesi ei ole hänelle korvaamaton työ- ja tulopaikka.

Yritykset ovat erilaisia, tiimit ovat erilaisia, johtajat ovat erilaisia. Se tapahtuu molempiin suuntiin.

Mutta jos vaadit molempia vaihtoehtoja samanaikaisesti, ei ole mitään keinoa. Yksi kahdesta.

Mutta molemmissa tapauksissa molemmilla ihmisillä on aina objektiivisia rajoituksia.

Ihmisten, sekä johtajan että hänen alaisensa, ei pitäisi olla supersankareita.

Johtajan tehtävänä on tehdä sellaisia ​​muutoksia, jotka yhdenmukaistavat järjestelmän objektiiviset ominaisuudet objektiivisten todellisuuden ehtojen kanssa.

Heti kun tästä on sovittu, alamme saavuttaa tarvitsemamme tuloksen. Jos tulosta ei ole, meidän on jatkettava koordinointia.

Tämä on esimiehen tehtävä - hän ei hallitse "konetta, jossa sinun tarvitsee vain kiristää tarvittavat kahvat, kytkeä kaasu päälle tai painaa jarrua". Hän hallitsee järjestelmää.

Syy tilanteeseen, jolla aloitimme keskustelun, on se, että järjestelmä ei ole koordinoitu.

Jos myyntiosaston työntekijät eivät selviä uuden tuotteen tuomisesta markkinoille, niin päätös "houkutella lisää työntekijöitä" vain lisää kustannuksia, tulos pysyy ennallaan.

Jos lisäät materiaaliresurssin koordinoimattomaan järjestelmään, hukkaat vain enemmän.

Etsi, missä epäsuhta on, ja etsi tapa poistaa se.

Missä epäjohdonmukaisuus löytyy: missä tahansa järjestelmän tehtävien, ehtojen, resurssien ja ominaisuuksien välisissä suhteissa.

1. Järjestelmän edessä olevat tehtävät eivät vastaa järjestelmän ominaisuuksia.
2. Tavoitteet eivät ole johdonmukaisia ​​sen toimintaedellytysten kanssa.
3. Resurssit eivät ole yhdenmukaisia ​​järjestelmän ominaisuuksien kanssa - se ei pysty käyttämään niitä oikein.

Yllä annetuissa yhdeksässä vaihtoehdossa on vain selvää, että järjestelmällä ei ole tarpeeksi kykyä voittaa esteitä. Mutta tämä tieto ei riitä meille.

Näissä vaihtoehdoissa on paljon epäselvää.

• Ei esimerkiksi ole selvää, miten he valitsivat, mihin asiakkaisiin ottavat yhteyttä - niihin, jotka jo ottavat rahaa - tai kenen kanssa he kommunikoivat, mutta he eivät ole vielä vieneet meiltä mitään.
• Ei ole selvää, miten "volyymi, jonka haluamme heidän ottavan" (0,1 miljoonaa ruplaa/viikko) liittyy heidän kokonaisvolyymiinsa, kuinka suuri tai pieni osa tämä on.

Kun olet saanut vastaukset näihin kysymyksiin, voit ymmärtää tai olettaa luotettavammin, millä ehdoilla asiakkaat olisivat halukkaampia kokeilemaan.

• Yhdessä tapauksessa tämä voi olla tukea kampanjoilla (jotta ostajat kokeilevat tuotteita ja ostavat niitä kokeiltuaan).
• Toisella tavalla tarjouksia ei tarvita, mutta kykyä tilata päivästä toiseen ja pieninä määrinä tarvitaan.
• Kolmannessa lykkäysten ja alennusten erityisehdot ovat kriittisiä.

On myös selvää, että vaihtoehdossa A (kun yhteydenotto on saatu päätökseen ensimmäisen kieltäytymisen jälkeen) järjestelmä ei korjaa toimiaan, ja sille yleisesti ottaen vallitsevat olosuhteet ovat esteenä.

Ja tässä "työntekijän kanssa tekeminen" ei ole vaihtoehto.

Voit tietysti "kouluttaa" hänet jonkin algoritmin mukaan - mutta markkinat "heiluivat" hieman, olosuhteet muuttuivat - ja kaikki koulutus menee ohi. Olosuhteiden muuttuessa on myös mahdollista usein vaihtaa palkanlaskentajärjestelmää (jota yleensä kutsutaan "motivaatiojärjestelmäksi"), mutta tässäkin tapauksessa, jos hän ei saa tarpeeksi, tuloksen saamisen epävarmuus vain täydentyy epävarmuutta palkitsemisessa. Vain työntekijöillä on enemmän ahdistusta ja halua vakuuttaa itsensä.

Mutta oletetaan, että saatuasi tuhoisia tuloksia A, päätit, että myyntiosastolla kaikki on muutettava - sekä ihmiset, työmalli jne. Se tapahtuu.

Mutta jopa täällä - jos teet johtopäätöksen "et voi tehdä puuroa tällaisten ihmisten kanssa, ennen kuin muutat kaiken, niin tuloksia ei ole odotettavissa" ja poistat tehtävän - teet täsmälleen saman asian kuin alaisesi.

He kohtasivat esteen ja sanoivat "no, tässä ei ole mitään kiinni, anna minulle muita asiakkaita."

Joten sinäkin - "no, tässä ei ole mitään kiinni, anna minulle muita johtajia" :-)

Kuten eräs Neuvostoliiton johtaja sanoi kerran: "Minulla ei ole muita ihmisiä sinulle, tule toimeen olemassa olevien kanssa."

Siksi sinun on silti etsittävä vaihtoehtoja, joissa saat halutun tuloksen järjestelmän olemassa olevien ominaisuuksien perusteella.

Silloin myös alaisensa etsivät epävarmuuden kohtaamista, kuinka ratkaista ongelma.

Mitä tehdä? - Koordinoi järjestelmä!

Ymmärrä ehdot:

• millaisia ​​asiakkaita?
• Miten toimitustavoitteemme verrattuna heidän liikevaihtoonsa?
• minkä ehdotuksen kanssa tulimme heille;
• ja mikä on heille tärkeää, mitä ongelmia tai tehtäviä heidän liiketoiminnassaan ratkaisemme ehdotuksellamme, ja minkä kanssa meidän tulisi sitten mennä kuhunkin ryhmään;

Ymmärrä, mitä resurssit ovat:

• johtajalla on mahdollisuus tarjota jotain työoloista;
• yrityksen kyky tarjota jotain;
• teknologiat asiakkaiden kanssa työskentelyyn;

Mikä on järjestelmän kyky saavuttaa tulos:

Jos järjestelmä ei näytä tuloksia nykyisissä olosuhteissa ja käytettävissä olevilla resursseilla, niin:

• millä muilla ehdoilla järjestelmä näyttää tuloksen käytettävissä olevilla resursseilla;
• tai millä muilla resursseilla järjestelmä näyttää tuloksen olemassa olevissa olosuhteissa.

Saatuamme kaiken tämän selville, etsimme realistisia vaihtoehtoja sopiakseen

Tässä tilanteessa emme todennäköisesti muuta ehtoja. Älkäämme muuttako uusille markkinoille... Mutta ehdoista puhuttaessa emme voi vain muuttaa niitä, vaan myös ottaa selvää ehdoista enemmän ja tarkemmin.

Erityisesti kysymykset "miksi asiakkaat työskentelevät kanssamme" jäivät kaikkien vaihtoehtojen taakse; miksi he ottavat mitä ottavat; miten ja millä perusteella he tekevät päätöksiä."

Ja johtajilla on yleinen käsitys "he ottavat halvemman ja uuden". Ja tämä ajatus ei vastaa todellisuutta. Siksi johtajat menettävät toiminnassaan ja keskusteluissaan merkin.

Ja tähän koordinoimattomaan järjestelmään on hyödytöntä yksinkertaisesti "kaataa resursseja", etenkin aineellisia (lisää lisää johtajia, antaa alennuksia tai promootio). Järjestelmä "yhdistää" sen, mutta tulosta ei silti tule.

Meidän on löydettävä tämä puuttuva kriittinen tieto olosuhteista (miksi asiakkaamme työskentelevät kanssamme, mikä on heille arvokasta siinä, mitä teemme ja miten teemme).

Jos esimiehellä on nämä tiedot (mihin ryhmiin asiakkaat voidaan luokitella vastausten "miksi he työskentelevät" ja "kumpi asiakas kuuluu mihin ryhmään" samankaltaisuuden perusteella), on se tarpeen antaa tietolähteenä. , johtajille. Ja tällä resurssilla harmonisoi järjestelmä todellisuuden kanssa.

Jos meillä ei ole näitä tietoja (tietyille asiakkaille) - mutta meillä on perustavanlaatuinen käsitys asiakasryhmistä, "miksi he ovat kanssamme" ja "mikä on tärkeää kullekin ryhmälle" - anna johtajille kriteerit "miten erottaa toisistaan mihin ryhmään asiakas määrätä", ja "mitä kysymyksiä kysyä tätä varten."

Ja jos johtajalla ei ole tätä ideaa ("miksi he työskentelevät kanssamme")?

Sitten projekti "+3 miljoonaa ruplaa/viikko" pitäisi sulkea ja avata kriisintorjuntaprojekti "keitä ovat asiakkaitamme ja miksi he työskentelevät kanssamme". Ja johtajan, yksin tai yhdessä esimiesten kanssa, täytyy mennä "pellolle".

Jossa on välittömiä kustannuksia "ei varmasti vähemmän" - ja kerroin epäpätevyydestä. Meidän (että jotain ei ollut ennakoitu) tai hänen (että hän ei tiedä, ymmärrä, osaa tehdä kaiken tarvitsemansa jne.).

Ja tämäkin tulee muistaa joka kerta, kun aloitetaan tehtävä, jossa emme ole täysin varmoja saavamme tulosta - varaamme mahdollisesti tarvittavat lisäresurssit.

Tehdään yhteenveto

Mikä on tärkeää:

Esimies ei johda työntekijöitä tai heidän toimintaansa. Johtaja hallitsee järjestelmää ensisijaisesti sovittamalla sen todellisuuteen. Ja ennen kuin tästä vastuullisesta järjestelmästä on sovittu, sitä on turha painostaa, vahvistaa tai täyttää resurssilla, varsinkin aineellisilla. Lisäämme kustannuksia, mutta tuloksia ei.

Jos järjestelmä toimii tehottomasti, niin ennen kuin teet mitään tälle järjestelmälle, sinun on ymmärrettävä missä ja mitä siinä ei ole sovittu ja missä ja mistä voidaan sopia. Tämä ero tulee selväksi vasta kun ensimmäiset tulokset saadaan. Tästä syystä on niin tärkeää saada yksityiskohtainen raportointi ensimmäisissä vaiheissa. Selvittääksesi välittömästi, missä ja mikä epäjohdonmukaisuus on, ja harmonisoidaksesi uudelleen.

Ja tällaiseen koordinointiin (eikä koordinoimattoman järjestelmän työn vahvistamiseen!) ohjaamme lisäresurssia erityisesti koordinointiin, korjaaviin tehtäviin varatusta ”aukosta”.

Yllä olevassa esimerkissä ehdoista ja näiden ehtojen tiedosta ei ole sovittu.

Kuvasin artikkelin näissä kolmessa osassa koko ketjun tavoitteen asettamisesta ja tehtävien oikeasta tunnistamisesta, niiden hajotuksesta ja järjestelmän koordinoinnin korjaavien tehtävien oikean asettamisen hetkeen saakka.

Haluan kysymyksesi. Ja myös - sinun tilanteesi, muut, monimutkaisemmat tai muilta alueilta - joissa voin esittää muutaman kysymyksen, havainnollistaa näitä lähestymistapoja.

Järkevä päätös ei perustu johtajan intuitioon ja hänen aikaisempaan kokemukseensa, vaan objektiiviseen analyysiin olosuhteista, joissa organisaatio toimii tällä hetkellä ja joiden odotetaan tapahtuvan tulevaisuudessa.

Minkä tahansa ratkaisun alussa on ongelmallinen tilanne, joka vaatii sen ratkaisua. Siksi yksi tärkeimmistä edellytyksistä oikean päätöksen tekemiselle on tilanteen analysointi ja ongelman tunnistaminen.

Ongelmien tunnistaminen ja analysointi tapahtuu useissa vaiheissa (kuva 6.2).

Ensimmäinen askel kohti ongelman ratkaisemista on sen määritelmä (tai diagnoosi), joka on melko täydellinen ja oikea. Kuten sanotaan, ongelman oikea muotoilu on puoliksi sen ratkaisemista. Prosessi alkaa ongelmatilanteen analysoinnilla. Lähteitä, joista esimies voi saada tietää ongelman olemassaolosta, ovat henkilökohtainen tilannekatsaus, olennaisen tiedon analysointi, yleinen mielipide jne. Myös muiden esimiesten ja alaisten mielipiteet ovat tärkeä lähde ongelman tunnistamisessa.

Riisi. 6.2.

Päätöksen perusteen perusteltu määrittäminen on erittäin tärkeää. Jos ratkaisuun ennustettua ongelmatilannetta ei analysoida riittävän syvällisesti, syitä sen syntymiseen ei selvitetä, on epätodennäköistä, että sekä ongelmatilanteen aihe että päätöksenteon aika määritetään oikein.

Ongelmaa koskevan signaalin vastaanoton jälkeen on tarpeen muotoilla ja kuvata mahdollisimman selkeästi ongelmatilanne, jossa se ratkaistaan. Jotta kuvaus olisi luotettava, on suositeltavaa ensin saada vastaukset, kuten antiikin filosofit neuvoivat, seuraaviin kysymyksiin: mitä, missä, kuka, miksi, mihin tarkoitukseen ja millä ehdoilla? Saatuaan tarvittavat tiedot saat yksiselitteisen käsityksen ongelmatilanteen olemuksesta, sen kehittymisen päätekijöistä ja edellytyksistä, ongelman ratkaisemisen merkityksellisyydestä ja kiireellisyydestä. Alkuvaiheeseen tulee täydellinen selkeys ongelman taloudellisen, mutta myös yhteiskunnallisen merkityksen osalta, joka ilmaistaan ​​mahdollisimman paljon määrällisesti.

Ongelmatilanteen analyysin tuloksena tunnistetaan ne rajat, joiden sisällä ongelman oireet ilmaantuvat - ns. ongelmakenttä. Oireita organisaation ongelmien olemassaolosta voivat olla ristiriidat, epäonnistumiset, järjestelmän todellisen tilan poikkeaminen suunnitellusta, tilanteen heikkeneminen edelliseen kauteen verrattuna, myyntivolyymin heikko kasvu, työn tuottavuus, toiminnan heikkeneminen. tavaroiden ja palveluiden laatu jne. Ongelman oireita tutkimalla voit tunnistaa, kuvata ja muotoilla ongelman kokonaisuutena – ilman tätä et voi syventyä yksityiskohtiin ja tehdä päätöstä.

Usein ongelma ei ole sitä miltä se näyttää ensi silmäyksellä. Kuuluisa johtamisasiantuntija P. Drucker huomauttaa, että mikään ei voi olla vaarallisempaa kuin oikea ratkaisu väärään ongelmaan. Pääsääntöisesti väärä ratkaisu oikeaan ongelmaan voidaan korjata ja korjata. Jos tulokset eivät vastaa odotuksiasi, huomaat pian sen ja huomaat, että päätös oli väärä.

Mutta oikea ratkaisu väärään ongelmaan on erittäin vaikeaa, ellei mahdotonta, korjata, koska se on erittäin vaikea tunnistaa. Ihmiset, jotka tekevät tehokkaita päätöksiä, ovat oppineet aloittamaan olettamuksesta, että ongelma ei todellakaan ole sitä, miltä ensi silmäyksellä näyttää. Sen jälkeen he tekevät kaikkensa ymmärtääkseen todellisen ongelman.

Miten tehokkaat päätöksentekijät tunnistavat oikean ongelman? He kysyvät seuraavat kysymykset:

• – Mistä me edes puhumme?
• – Mikä on tyypillistä tälle tilanteelle?
• – Mikä tässä tilanteessa on pääasia?

Tällaiset kysymykset eivät ole kaikkea muuta kuin uusia, mutta niillä on ratkaiseva rooli ongelman määrittelyssä. Varmistaaksesi, että ratkaiset oikean ongelman, sinun on tarkasteltava tilannetta kaikista mahdollisista näkökulmista.

Tärkeää on todeta hyväksyttävällä tarkkuudella, kuinka vakavia päätöksentekotarpeen aiheuttaneet syyt ovat, syntyivätkö ne sattumalta odottamattomien olosuhteiden seurauksena vai oliko niiden tapahtuminen odotettavissa ja kuka tässä tarkalleen oli mukana.

Syyt, jotka aiheuttivat ongelmatilanteen, voivat olla hyvin erilaisia. Niiden tutkimiseen voit käyttää kuvan 1 kaaviota. 6.3.

Riisi. 6.3.

Ongelmien erityisten syiden tunnistamiseksi on suoritettava syy-seurausanalyysi, perustuu siihen, että muutokset yhdessä tilanteen elementissä (syyssä) aiheuttavat vastaavia muutoksia (vaikutuksia) muissa.

Analyysin perusta on hierarkian rakentaminen ("puu" )ongelmia luokituksen perusteella seuraavien kriteerien mukaan:

• – tärkeyden mukaan – ongelman vaikutus organisaation nykyhetkeen ja tulevaisuuteen;
• – mittakaavassa – niiden ihmisten määrä, joita ongelma koskee;
• – riskin suuruus – tappiot mahdollisista ei-toivotuista seurauksista;
• – kiireellisyyden aste – välittömän ongelmanratkaisun tärkeys; uskotaan, että jopa 80 % esiin tulleista ongelmista on ratkaistava välittömästi, 15 %:sta voidaan keskustella ja 5 % ongelmista ei vaadi ratkaisuja ollenkaan;
• – rakenne – kyky jakaa ongelma erillisiin, mutta toisiinsa liittyviin elementteihin, mikä mahdollistaa ratkaisun mallintamisen ongelmaan;
• – ratkaisumahdollisuudet - uskotaan, että 25 prosenttia ongelmista ei voida ratkaista periaatteessa; 15 prosenttia ei voida ratkaista näissä olosuhteissa; 10 prosentin ongelmista ratkaisemiseen ei ole esteitä, ja tämä voidaan tehdä milloin tahansa; 50% ongelmista on kuvitteellisia.

Analyysin perusteella tehdään arvio ongelmasta, ts. määritetään sen laajuus, vakavuus ja kiireellisyyden aste sekä arvioidaan resurssien koko ja keinot sen ratkaisemiseksi.

Ongelman arvioinnin saattaminen kvantitatiiviseen määrittelyyn (strukturointi) vaatii johtajilta paitsi tietämystä ja kokemusta, myös lahjakkuutta, intuitiota ja luovuutta. Ongelman arviointi päättyy päätavoitteiden asettamiseen ja sen ratkaisemiseen tähtäävän työn sisällön määrittämiseen. Tehtäviin voi kuulua tilanteen lieventäminen; sen täydellinen muutos, kun ongelma lakkaa olemasta sellaisenaan jne. Tällöin nykyiseen ratkaisuun tehdään muutoksia tai kehitetään uusi (joka vaatii paljon enemmän vaivaa ja resursseja).

Ongelmatilanteen analyysin perustavanlaatuinen sisältö voidaan tiivistää seuraaviin kohtiin: tilanteen syiden tunnistaminen, sen uutuusasteen ja suhteiden määrittäminen muihin ongelmiin, ongelman ratkeavuuden mittarin määrittäminen ensisijaisesti ongelman ratkaisemisen perusteella. tieto- ja resurssitukiasemaansa. Erityistä huomiota tulee kiinnittää ongelman todennäköisen kehityksen suuntausten ennustamiseen tulevaisuudessa, jotta vältetään äkillisten tapahtumien mahdollisuus, jotka eivät jätä aikaa perustellun päätöksen tekemiseen.

Kuitenkin, kuten kokemus osoittaa, johtajat kärsivät usein ylimääräisestä tiedosta, myös tiedoista, jotka eivät liity käsiteltävään ongelmaan. Siksi on tärkeää tunnistaa merkityksellisen ja epäolennaisen tiedon välinen ero ja osata erottaa toinen toisistaan. Merkityksellinen informaatio ( asiaankuuluvaa - relevantti) liittyy vain tarkasteltavaan ongelmaan.

Olga Moskvitševa
Esiopetuksen liittovaltion koulutusstandardin käyttöönoton tulokset, ongelmat ja näkymät

Moskvicheva O.V., johtaja

MDOU "Kindergarten No. 7" "Nosturi"

tuloksia, MDOU:n liittovaltion koulutusstandardien käyttöönottoon liittyvät ongelmat ja näkymät"päiväkoti nro 7 "Nosturi" Rtischevo, Saratovin alue"

Toteutuksen tarkoitus Liittovaltion koulutusstandardi DO sijoitettiin aiemmin esikoulu-opetus Ministeriön määräyksestä Venäjän federaation koulutus ja tiede 17.10.2013 nro 1155 "Liittovaltion hyväksynnästä".

Syyskuussa 2014 ministeriön määräyksen mukaisesti koulutus Saratovin alue nro 1529, päivätty 18. kesäkuuta 2014 11 esiopetuslaitokset. Rtištševosta tuli kokeilukohteita täytäntöönpanoa varten esiopetuksen koulutusstandardi. Mukaan lukien esikoulu nro 7"Nosturi".

Mitä päiväkodissamme on tehty tänä aikana? Johon tulos Lähestymmekö tämän lukuvuoden alkua?

SISÄÄN esikoulu- Laitoksen oikeudellinen ja sääntelykehys on saatettu standardin mukaisiksi. Suunniteltu vastaamaan tarpeitasi koulutusohjelma, jonka avulla oppilaat kokonaisuutena ja jokainen lapsi erikseen saavuttavat suunnitellun positiivisen tuloksia. Ohjelmoida esikoulu-opetus laitokset tarjoavat kattavan kuvauksen koulutuksellinen opiskelijan aktiivisuus ja koulutus, kuvastaa vaatimustenmukaisuuden astetta koulutuksellinen taso ja lapsen toiminnan tarve, suunnitellut saavutukset tuloksia. Tämä esikoulu- Oppilaitos luo tasavertaiset mahdollisuudet koulunkäynnin aloittamiseen kaikille lapsille.

Koulutuksellinen Ohjelmassa huomioidaan myös erityistarpeita omaavien lasten mahdollisuudet. Yksi jaksoista esikoulumme koulutusohjelma, määrittelee ohjelman koulutus korvausryhmän kehitysvammaisille lapsille. Kun kompensointi on suoritettu koulutuksellinen Ohjelmassa lapset saavat kaikki tarvittavat tiedot, taidot ja kyvyt, jotka edistävät lapsen menestyksellistä kehitystä ja koulutusta.

Mutta kaikki lapset eivät voi osallistua esikoulu- Siksi laitoksella on neuvontakeskus auttaakseen tällaisten lasten kasvatuksessa ja kehittämisessä. Keskuksessa opettajat, puheterapeutit, koulutuspsykologit ja lääkärit neuvovat vanhempia lapsen kasvatuksessa ja kehityksessä. Tämä keskus on toiminut laitoksessa vuoden. Tämäntyyppinen toiminta on uutta esikoulu-, mutta se on välttämätöntä pedagogisen avun ja tuen tarjoamiseksi perheille, joissa lapset eivät terveydellisistä syistä voi käydä päiväkodissa.

Moderni konsepti Liittovaltion koulutusstandardi, jossa koulutuksellinen Standardi ymmärretään sosiaaliseksi sopimukseksi, joka keskittyy lapsen, hänen perheensä ja yhteiskunnan etujen ja tarpeiden huomioon ottamiseen. Siksi yksi tehtävistä esikoulu-opetus Standardia toteutettaessa vanhemmille tiedotettiin ja osallistuttiin (lailliset edustajat) ja yleisö osallistua lastentarhalapsen elämään.

Suorittaaksesi tämän tehtävän sisään esikoulu- Oppilaitos päivittää säännöllisesti verkkosivujaan ja tietopisteitään. Vanhemmat osallistuvat aktiivisesti lastentarhassa olevien lasten elämään osallistumalla koulutustapahtumiin. Opettajat järjestävät pyöreän pöydän keskusteluja ajankohtaisista asioista ongelmia, keskustelukerho vanhempien lasten vanhemmille esikouluikäinen. Tämä työmuoto on osoittautunut erittäin menestyksekkääksi toisen asteen vanhemmille esikouluikäinen"perheen olohuone". Ja tietenkin, esikoulu- Laitos ei voi tulla toimeen ilman vanhempien apua lisäkehityksen järjestämisessä.

Tyytyväisyyden tason määrittämiseksi esittely Standardia valvottiin. Tarkkailu oli suunniteltu "tiekartta" tulos Vanhempien tyytyväisyys on 92 prosenttia esikoulu-.

Johdanto standardi vaikutti kaikkiin komponentteihin esiopetus – opettajat, lapset, perhe. Muutokset kokivat kuitenkin ensimmäisenä esikoululaiset, sillä standardi ei voi muuttaa päiväkodin työtä sekunnissa. Vaatimukset esikoulu-opetus melko vakava ja vaativat paljon valmistelutyötä. Koko tiimi on käynyt läpi tarvittavat uudelleenkoulutukset työn organisointiin liittyvillä syventävillä kursseilla GEF DO. Opettajat opiskelivat standardia Internet-webinaarien, seminaarien, konsultaatioiden ja pyöreän pöydän keskustelujen kautta. Mielenkiintoisimpia työskentelymuotoja tiimien kanssa ovat luovien mikroryhmien työskentely löytääkseen uusia, tehokkaampia ja lupaava lasten kanssa työskentelyn muodot; pedagogisten taitojen viestikilpailu jne. Lukuvuoden lopussa pidettiin viimeinen opettajien kokous " Standardin käyttöönoton tehokkuus, tulevaisuudennäkymiä työskennellä seuraavassa vaiheessa." Lisäksi opettajille annettiin psykologista ja pedagogista tukea ( ongelmakysely, taloudelliset kannustimet, koulutukset, neuvontakeskuksen työ "Kysymyksesi on vastauksemme").

Työväen maakuntakokouksen päätöksen mukaisesti koulutus”Järjestelmäkehityksen tämänhetkiset suunnat Saratovin alueen koulutus: tehtävät lukuvuodelle 2014-2015" vuonna 2015 perustettiin aluetutoritiimi tukemaan innovatiivista kehitystä koulutusorganisaatiot ohjelmien toteuttaminen esikoulu-opetus. Tutorin tavoitteena on varmistaa opetushenkilöstön koulutus uusien ammatillisten ongelmien ratkaisemiseksi. Yksi tutortuen tehtävistä oli parhaiden pedagogisten käytäntöjen pankin luominen toteutusta varten Liittovaltion koulutusstandardi tytäryhtiöitä sekä alueellisella että kunnallisella tasolla. Alueellinen parhaiden pedagogisten käytäntöjen pankki sisältää esikoulujen 7, 9 ja 12 opettajien töitä.

Yksi suoritusindikaattoreista esittely Standardi on jatkokoulutuksen menestys esikoulun järjestäminen koulussa. Laatu esikoulu-opetus riippuu peräkkäisjärjestelmästä esikoulu- ja koulustandardit. Päiväkotimme ja koulumme nro 4 ovat aktiivisesti vuorovaikutuksessa tähän suuntaan erilaisten työmuotojen kautta (verkostovuorovaikutussopimuksen solmiminen, yhteisen työskentelysuunnitelman laatiminen, seminaari ”Perittämisen toteuttaminen esikoulu- ja peruskoulun koulutus toteutusvaiheessa Liittovaltion koulutusstandardi", keskinäiset vierailut opettajien ja kasvattajien välillä koulutuksellinen prosessi päiväkodissa ja koulussa, pyöreä pöytä "Työskentelemme normaaliolosuhteissa", neuvontapiste " GEF DO ja GEF NOO: ongelmia ja ratkaisuja"). Seuraava esiopetuslaitoksen ja koulun yhteistyön vaihe on tiedonvaihto saavutuksista esikoululaiset oppimisprosessissa koulun eri vaiheissa.

Haluan huomauttaa, että esikoulumme oppilaat ovat voittaneet kunnan perinteistä kilpailua toista vuotta « Esikoululainen - älyllinen» , oppilaiden urheilujoukkue on piirin 5 Spartakiadin voittaja kaikissa kolmessa vaiheessa, päiväkodin nuoret kyvyt ovat kilpailun voittajat "Tähtisade".

Niin tapa, standardin käyttöönotto esikoulussamme organisaatio on johtanut Mitä:

Oppilaiden toiminnan luonne on muuttunut tutkivaksi, luovaksi ja peli on noussut pääsisällöksi koulutustoimintaa;

Opettajat ovat lisänneet haluansa ottaa standardi käyttöön sen seuraavissa vaiheissa;

Vanhempien kiinnostus toimintaan on lisääntynyt esikoulujärjestö;

Tehokas johtamisjärjestelmä on järjestetty.

Perspektiivi Standardin jatkotyötä ohjataan päällä:

Lisävarojen houkutteleminen materiaalisen ja teknisen perustan kehittämiseen;

Mene koulutusohjelma ministeriön hyväksymä koulutus ja tiede;

Sosiaalipsykologisen palvelun luominen;

Perimysmekanismin selvittäminen GEF DO ja GEF NOO, eli testimateriaalien määrittely lähtötason seuraamiseksi (välitaso ohjelman hallitsemisen tulokset) .

Ongelmia on. Mutta ne voidaan ratkaista. On muistettava, että edes upeimmat opetusmateriaalit ja nykyaikaisimmat laitteet eivät anna tulos, jos et aloita itsestäsi. Takuu onnistuneesta tavoitteen toteuttamisesta koulutus uuden standardin mukaan uusi tietoisuus, uusi asema, uusi asenne kaikkien osallistujien pedagogiseen toimintaan voi tulla koulutusprosessi.

Aiheeseen liittyviä julkaisuja:

Esiopetuksen ja peruskoulutuksen jatkuvuuden ongelmat liittovaltion koulutusstandardin olosuhteissa (työkokemuksesta) Jatkuvuus on jatkuva lapsen kasvatusprosessi, jolla on yleiset ja erityiset tavoitteet kullekin ikäkaudelle.

Korkealaatuisen esiopetuksen saatavuuden varmistaminen esiopetusta koskevan liittovaltion koulutusstandardin käyttöönoton yhteydessä Kalimullina Saniya Fagimovna on opettaja MBDOU:n "Yleisen kehityksen tyypin "Traffic Forik" lastentarhassa Buinskin kaupungissa, Buinskyn kunnassa.

28. maaliskuuta 2017 nimetyssä Mordovian valtion pedagogisessa instituutissa. M.E. Evseviev piti alueiden välisen tieteellisen ja käytännön.

Suunnitelmaohjelma opettajan ammatilliseen itsensä kehittämiseen Aihe: "Sosiaalisen kumppanuuden ongelman ratkaiseminen perheen kanssa liittovaltion koulutusstandardin käyttöönoton yhteydessä.

Liittovaltion perusasteen yleissivistävän koulutuksen standardi: tulokset, ongelmat ja keinot niiden ratkaisemiseen.

Gumarova Marina Nikolaevna

HR:n apulaisjohtaja

MBOU "Marietsin kylän toisen asteen koulu"

1. syyskuuta 2011 lähtien kaikki Venäjän koulut ovat siirtyneet käyttämään liittovaltion koulutusstandardia. MBOU "Marietsin kylän toisen asteen koulu" ei ollut poikkeus. Vuonna 2011 ensimmäinen luokka aloitti opiskelun uusien standardien mukaan. Koulullemme NEO:n liittovaltion koulutusstandardien parissa työskentelemisestä on tullut vastuullinen askel. Kouluun perustettiin työryhmä, jonka jäsenet työskentelivät liittovaltion koulutusstandardin sääntelykehyksen, yleissivistävän perusopetusohjelman, oppiaineiden työohjelmien ja koulun ulkopuolisen toiminnan ohjelman kehittämisen parissa. Valmistautuessaan liittovaltion koulutusstandardin täytäntöönpanoon kaikki opettajat työskentelivät pätevyyden parantamiseksi: osallistumalla kursseille, osallistumalla erilaisiin seminaareihin, tutkimalla tieteellistä ja metodologista kirjallisuutta. Tänä lukuvuonna kaikki 1-4 luokkien opiskelijat opetetaan uusien standardien mukaan.

Kun analysoidaan liittovaltion koulutusstandardin täytäntöönpanoprosessia neljän vuoden aikana, voidaan todeta seuraavaa: positiivisia suuntauksia.

Luokkien 1-4 oppilaiden havainnot osallistuessaan erilaisiin tapahtumiin osoittavat:

että lapset alkoivat puhua paremmin;

vastata helpommin opettajan kysymyksiin;

käydä vuoropuhelua, tehdä johtopäätöksiä;

osallistua projektitoimintaan.

Kerro meille 5. luokasta

Muita myönteisiä tuloksia liittovaltion koulutusstandardin käyttöönotosta ovat seuraavat indikaattorit:

Koulujen opettajat alkoivat aktiivisesti parantaa taitojaan, hallita uusia teknologioita ja opetusvälineitä;

Opiskelijoiden vanhempien aktiivisuus koulutustoimintaan osallistumisessa on lisääntynyt.

Kuten missä tahansa asiassa, niiden myönteisten näkökohtien lisäksi, jotka liittyivät liittovaltion osavaltion koulutusstandardiin ala-asteella siirtymisessä, kohtasimme tietysti monia ongelmia.

Opettajat eivät ole valmiita ottamaan käyttöön ja toteuttamaan liittovaltion koulutusstandardia. Tämä ongelma ei syntynyt siksi, että opettaja ei halua muuttaa mieltään, vaan siksi, että hänen mielensä on VAIKEA muuttaa. Aiempina vuosina kehittynyt vakaa opetusmetodologia estää edelleen uusien muotojen ja teknologioiden käyttöönottoa; Myös projektitoiminnan toteuttaminen edellyttää opettajalta sujuvaa projektimenetelmän tekniikoiden ja teknologioiden tuntemista.

Ongelman ratkaiseminen: metodologisen työn järjestäminen, seminaarien pitäminen, mestarikurssit vaikeuksia aiheuttavista asioista.

Diagnostisten materiaalien puute meta-aiheen ja henkilökohtaisten tulosten hallinnan arvioimiseksi.

Ongelman ratkaiseminen: tarvittavan diagnostiikan valinta, päiväkirjan luominen koulutussaavutuksen arvioimiseksi, työskentely koulun koulutuspsykologin kanssa henkilökohtaisten tulosten diagnosoimiseksi.

Oppilaitoksen aineellisen ja teknisen perustan riittämätön tarjonta liittovaltion koulutusstandardin vaatimusten mukaisesti (alaluokkien kirjastorahastoa on laajennettava; jokainen toimisto on liitettävä Internetiin, tietokoneluokka alakouluille kouluissa tai ainakin jokaiselle opettajalle on oma työpaikka)

Ratkaisu ongelmaan: tällä hetkellä tämä ongelma on käytännössä ratkaistu: ala-asteen opettajilla on luokissaan henkilökohtaiset tietokoneet, projektori (1 per peruskoulu), kaksi luokkaa on kytketty Internetiin, tietokonelaboratorion lisäksi, ala-asteen opettajat voivat käyttää toimistoa, jossa on interaktiivinen konsoli.

Koulurakennuksessa ei ole tarpeeksi luokkahuoneita koulun ulkopuolisen toiminnan järjestämiseen.

Ratkaisu ongelmaan: verkkovuorovaikutus keskuskirjaston, kulttuuritalon kanssa

Oppilailta puuttuu motivaatiota ja halua oppia.

Vaikka laitoin tämän ongelman viimeiselle sijalle, se on yksi tärkeimmistä ongelmista, joka on ratkaistava ensin. Opettajalla itsellään on suuri rooli tämän ongelman ratkaisemisessa.

Yritetään yhdessä löytää ratkaisu tähän ongelmaan!

Miten saada lapset kiinnostumaan aineiden opiskelusta, tehdä oppitunnista hauska ja kiinnostava? Monet kasvattajat ja opettajat etsivät vastauksia näihin kysymyksiin.

"Kaikki suunnitelmamme, kaikki etsimisemme ja rakentamisemme muuttuvat pölyksi, jos opiskelijalla ei ole halua oppia." Opettajan on kyettävä herättämään tämä halu oppilaissa, mikä tarkoittaa, että hänen on muodostettava opiskelijoihin sopiva motivaatio.

Motivaatio- impulssi, joka aiheuttaa toimintaa ja määrää sen suunnan.

Motivaatiokomponentit:

- Opetuksen merkitys– opiskelijan sisäinen asenne oppimista kohtaan. Psykologit huomauttavat, että oppimisen merkitys on monimutkainen henkilökohtainen muodostuminen, joka sisältää kaksi seikkaa: lapsen tietoisuus oppimisen objektiivisesta merkityksestä; lapsen ymmärrys oppimisen subjektiivisesta merkityksestä.

- Opetuksen motiivi

- Asettaa tavoitteita

- Tunteet

- Kiinnostuksen kohteet -

Jatkotyömme tehdään ryhmissä, ryhmiä on yhteensä viisi motivaatiokomponenttien lukumäärän mukaan.

Jokaiselle ryhmälle tarjotaan oma tehtävänsä: opettajien on valittava ehdotetuista asenteista ja toimista ne, jotka edistävät jonkin oppimisen motivaatioalueen komponentin muodostumista; korosta nämä väitteet paperiarkilla olevalla merkillä. Työn päätyttyä jokainen ryhmä keksii yhteisen ratkaisun motivaation lisäämisongelmaan.

Opettajan asenteet ja teot:

- työskennellä yhdessä lasten kanssa tulevan toiminnan tavoitteen ymmärtämiseksi ja hyväksymiseksi sekä koulutustavoitteiden asettaminen;

- tarkoituksenmukaisten keinojen valinta;

- koululaisten ikäominaisuuksien huomioon ottaminen;

- valita toiminto opiskelijan kykyjen mukaan;

- ongelmatilanteiden, riitojen, keskustelujen käyttö;

- oppituntien johtamisen epätyypillinen muoto;

- menestystilanteen luominen;

- keskinäisen ymmärryksen ja yhteistyön ilmapiirin luominen luokkahuoneeseen;

- ryhmä- ja yksilömuotojen käyttö koulutustoiminnan järjestämisessä;

- opettajan tunteellinen puhe;

- opetus- ja didaktisten pelien, pelitekniikoiden käyttö;

- rohkaisun ja nuhteen käyttö;

- opettajan usko opiskelijan kykyihin;

- opiskelijoiden riittävän itsetunnon muodostuminen;

- kannustaa opiskelijoita valitsemaan ja itsenäisesti käyttämään erilaisia ​​tapoja suorittaa tehtäviä ilman virheiden pelkoa;

- opiskelijan toiminnan arviointi ei vain lopputuloksen (oikea - väärä), vaan myös sen saavuttamisprosessin perusteella.

Tehtävä ryhmälle I:

Hyvät kollegat! Ehdotan, että henkilökohtaisen kokemuksen perusteella, opettajan ehdotetuista asenteista ja toimista valitaan ne, jotka edistävät opetuksen motivaatioalueen komponentin muodostumista - opetuksen merkitys .

Opetuksen merkitys– opiskelijan sisäinen asenne oppimista kohtaan. Psykologit huomauttavat, että oppimisen merkitys on monimutkainen henkilökohtainen muodostuminen, joka sisältää kaksi kohtaa:

lapsen tietoisuus oppimisen objektiivisesta merkityksestä;

lapsen ymmärrys oppimisen subjektiivisesta merkityksestä.

Tehtävä ryhmälle II:

opetuksen motiivi .

Opetuksen motiivi– motivoiva järki, sisäinen henkilökohtainen halu toimia, tietoinen kiinnostus sen toimeksiannosta.

Tehtävä ryhmälle III:

Hyvät kollegat! Kehotamme sinua henkilökohtaisen kokemuksen perusteella valitsemaan opettajan ehdotetuista asenteista ja toimista ne, jotka edistävät opetuksen motivaatioalueen komponentin muodostumista - asettaa tavoitteita .

Asettaa tavoitteita– tämä on opiskelijan keskittyminen oppimistoimintaan sisältyvien yksittäisten toimien suorittamiseen. Tavoitteiden asettamisen kautta oppimisen motiivit ruumiillistuvat.

Tehtävä ryhmälle IV:

Hyvät kollegat! Kehotamme sinua henkilökohtaisen kokemuksen perusteella valitsemaan opettajan ehdotetuista asenteista ja toimista ne, jotka edistävät opetuksen motivaatioalueen komponentin muodostumista - tunteellinen tunnelma .

Tunteet– lapsen reaktio sisäisten ja ulkoisten ärsykkeiden vaikutuksiin. Tunteet riippuvat opiskelijan koulutustoiminnan ominaisuuksista, ne seuraavat oppimisprosessia ja edeltävät sitä. Tunteiden tukema toiminta on paljon menestyksekkäämpää kuin toiminta, johon ihminen pakottaa itsensä kylmillä järkeillä.

Tehtävä ryhmään V:

Hyvät kollegat! Kehotamme sinua henkilökohtaisen kokemuksen perusteella valitsemaan opettajan ehdotetuista asenteista ja toimista ne, jotka edistävät opetuksen motivaatioalueen komponentin muodostumista - kiinnostusta oppimiseen .

Kiinnostuksen kohteet - opiskelijan kognitiiv-emotionaalinen asenne oppimiseen. Opettajalle tämä on opetuksen merkityksen, motiivien luonteen, tavoitteiden kypsyyden ja tunteiden ominaisuuksien suhdetta.

Ryhmätyön tulos: kokonaistulos on kustakin ryhmästä valittujen vastausten summa.

Jotta opiskelijalla olisi motivaatiota oppia......

Ongelmia on monia. Ne ovat ratkaistavissa. Tärkeintä ei ole perääntyä ja seurata suunniteltua polkua.

"Elämme muuttuvassa maailmassa, ja jos teet standardista ankkurin, joka kerran putosi laivasta jossain vaiheessa, se muuttuu jarruksi." Alexander Asmolov, yksi uusien standardien tärkeimmistä kehittäjistä.

Lista lähteistä:

1. Internet-lähde. Tietoa opettajaneuvostolle.

linkin osoite: https :// www . Google . ru / url ? sa = t & rct = j & q =& esrc = s & lähde = web & CD =1& cad = rja & uact =8& ved =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & url = http %3 A %2 F %2 F 40422- s -010. edusite . ru %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . doc & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

Medvedev A.N., CJSC “Audit BT” päävastuullinen tilintarkastaja, verokonsulttien kamarin tieteellisen asiantuntijaneuvoston jäsen, Ph.D.

Liiketoiminnan tavoitteita verooikeudellisissa suhteissa käsittelevälle aiheelle on omistettu lukuisia julkaisuja, jotka perustuvat pääsääntöisesti korkeimman välimiesoikeuden täysistunnon päätöksessä esitettyyn analyysiin maan korkeimpien tuomioistuinten asemasta. Venäjän federaation 12. lokakuuta 2006 nro 53 sekä Venäjän federaation perustuslakituomioistuimen 8. huhtikuuta 2004 nro 169-O ja 4. kesäkuuta 2007 nro 320-O-P päätöksissä.

Kohtuullisen liiketarkoituksen arviointi liiketoimia tehtäessä on läsnä monissa veroriidoissa (ks. erityisesti Keskuspiirin liittovaltion monopolien vastaisen palvelun 22.10.2007 tekemät päätökset asiassa nro A54-2571/06-C5, Volga-Vjatkan piirin liittovaltion monopolien vastainen palvelu, päivätty 27. huhtikuuta 2007 asiassa nro A79-4114/2006, FAS Uralin piirissä, päivätty 29. lokakuuta 2007, nro F09-8821/07-S2 asiassa nro A07 -27580/06, FAS Moskovan piiri, 2. elokuuta 2007, asia nro KA-A40/3580-07 jne.)

Muistakaamme Venäjän federaation perustuslakituomioistuimen 4. kesäkuuta 2007 antamassa päätöksessä nro 320-O-P esitetty oikeudellinen asema, joka puolestaan ​​viittasi Venäjän korkeimman välimiesoikeuden täysistunnon kantaan. Liitto 12. lokakuuta 2006 annetussa päätöksessä nro 53 "Välioikeustuomioistuinten arvioinnista veronmaksajan veroedun saamisen pätevyydestä":

— veropohjaa laskettaessa huomioon otettujen kulujen pätevyyttä on arvioitava ottaen huomioon olosuhteet, jotka osoittavat verovelvollisen aikomuksesta saada taloudellista vaikutusta todellisen liiketoiminnan tai muun taloudellisen toiminnan tuloksena; tässä tapauksessa puhumme nimenomaan tämän toiminnan aikeista ja tavoitteista (suunnasta), emme sen tuloksesta; samalla veroedun saamisen pätevyyttä ei voida asettaa riippuvaiseksi pääoman käytön tehokkuudesta;

- verolainsäädännössä ei käytetä taloudellisen kannattavuuden käsitettä eikä säännellä rahoitus- ja taloudellisen toiminnan harjoittamisen menettelyä ja edellytyksiä, joten verotuksellisia tuloja vähentävien menojen pätevyyttä ei voida arvioida niiden toteutettavuuden kannalta , rationaalisuutta, tehokkuutta tai saavutettua tulosta, - vuonna Verovelvollisella on elinkeinovapauden periaatteen perusteella se, että se toteuttaa sen itsenäisesti omalla riskillään ja hänellä on oikeus itsenäisesti ja yksilöllisesti arvioida sen tehokkuutta ja tarkoituksenmukaisuutta (kiinnitämme huomiota eräänlaiseen "freudilaiseen lausekkeeseen": maan kahden korkeimman oikeuden asiakirjoissa on juuri tämä järjestys: ensin tehokkuus ja sitten - tarkoituksenmukaisuus, kun taas elämässä tapahtuu päinvastoin: ensin arvioidaan tarkoituksenmukaisuutta ja vain sitten - saadun tuloksen tehokkuus ja tehokkuus!);

— oikeudellisen valvonnan tarkoituksena ei ole tarkistaa yritysten tekemien päätösten taloudellista toteutettavuutta, sillä niillä on toimialalla riippumattomuus ja laaja harkintavalta, koska tällaisen toiminnan riskialttiuden vuoksi tuomioistuinten mahdollisuuksilla on objektiivisia rajoituksia. tunnistaa siinä liiketoiminnallisten virheiden esiintyminen.

Pääedellytys kulujen kirjaamiselle oikeutetuiksi on siten syntyneiden menojen suuntaus tulontuottoon. Ja jos tuloja ei ole, mitä sitten?

• Mikä on "tavoite"?

S.I. Ozhegovin venäjän kielen sanakirjan mukaan sanalla "tavoite" on kaksi merkitystä:

- paikka, johon sinun täytyy päästä ammuttaessa;

- pyrkimyksen kohde.

Aloitetaan tämän sanan ensimmäisestä merkityksestä ja kerrotaan yksi opettavainen tarina.

Helmikuussa 2004 laajojen sotaharjoitusten "Security 2004" aikana suunniteltiin laukaista ballistinen ohjus Barentsinmereltä, jonka piti osua kohteeseen Kamtšatkassa. Venäjän presidentti tarkkaili ohjusten laukaisua Arkangelin ydinsukellusveneen komentosillalta. Ohjuksen laukaisu ei kuitenkaan tapahtunut, koska ohjus ei poistunut Novomoskovskin ydinsukellusveneen ohjussiilosta.

Mitä armeija tekee tässä tilanteessa?

Myöntävätkö he, että laukaisu keskeytettiin, mutta kohteeseen ei osunut?

Ei mitään tällaista! Et tunne amiraalejamme hyvin!

Jos tavoitetta ei saavuteta, mitä armeija tekee?

He säätävät tavoitetta ja tuovat sen saatuun tulokseen!

Tuliko raketti siilosta? Se oli siis tavoite! Mutta raketti ei laukaissut, koska "satelliitti esti signaalin rakettien laukaisemiseksi"! Sitten armeija sääti jälleen kohdetta ja totesi, että "suoritettiin ehdollinen laukaisu - ohjuksen elektroninen laukaisu ilman, että ohjus todella poistui siilosta".

On mielenkiintoista, mitä ylipäällikkö katseli ydinsukellusveneen komentosillalta? "Ehdollisen alun" takana? Tai satelliitin laukaisun estämiseksi?

Siitä huolimatta armeija ilmoitti saavuttaneensa tavoitteensa ja mukauttaen tavoitetta saavutetun tuloksen saavuttamiseksi.

Annettu esimerkki sopii hyvin loogisesti Venäjän federaation perustuslakituomioistuimen määritelmän nro 320-O-P logiikkaan: ensin arvioidaan tehokkuus ja vasta sitten toteutettavuus.

• Tuottamaton (veroviranomaisten näkökulmasta) työmatka.

Nyt siirrytään merivoimien elämästä siviilielämään.

Oletetaan, että organisaation työntekijä lähetettiin työmatkalle tekemään sopimusta. Työmatkamääräyksessä ja matkustustodistuksessa sanotaan suoraan: "Työmatkan tarkoituksena on tehdä sopimus."

Ja mitä käsketään tehdä, jos sopimusta ei tehty työmatkan aikana?

Myöntääkö työmatkan tehottomuuden ja sen seurauksena kustannusten kohtuuttomuuden?

Mutta juuri näin veroviranomaiset ajattelevat.

Tai voit merivoimien kokemuksen avulla ensin arvioida saadun tuloksen ja säätää tämän perusteella tavoitetta. Ja vielä parempi on asettaa aluksi niin suuri tavoite, että on mahdotonta olla saavuttamatta sitä (tämän tekemiseen et tarvitse mitään erityisiä työmatkan tavoitteita - kirjoita vain lause, kuten "ratkaista tuotantoongelmia" - ja mitkä asiat todella ratkaistaan, niistä tulee sekä tulos että tavoite).

Esimerkki 1.

Verotarkastuksessa todettiin, että verovelvollinen sisällytti kuluihin työntekijän Frankfurtin työmatkan kulut. Verohallinto katsoo, että nämä kustannukset ovat taloudellisesti perusteettomia, koska kauppaa ei neuvottelujen tuloksena syntynyt.

Veronmaksaja puolusti oikeudessa riidanalaisten kulujen taloudellista perustetta, sillä työmatkan seurauksena solmittiin liikesuhteita saksalaisten kumppaneiden kanssa ja sovittiin yhteistyön mahdollisuudesta.

Luoteispiirin liittovaltion monopolien vastaisen palvelun päätös

Tarkastetussa tapauksessa liiketoiminnallisena tavoitteena (ja samalla tuloksena!) ei siis ollut kaupan tekeminen (koska sopimusta ei tehty!), vaan liikesuhteiden luominen saksalaisten kumppaneiden kanssa, henkilökohtaisten kontaktien luominen ja päästä periaatteeseen yhteisymmärrykseen yhteistyömahdollisuudesta!

• Mikä on välittäjän palkkaamisen liiketoiminnallinen tarkoitus?

Veroviranomaiset nostavat usein vaatimuksia veronmaksajia vastaan, jos he ostavat varastotuotteita välittäjän kautta. Yleensä veroviranomaisten perustelut tiivistyvät seuraaviin:

— olisi voinut ostaa suoraan valmistajalta, mutta luonut keinotekoisesti "järjestelmän";

– ostaminen välittäjän kautta oli kalliimpaa, minkä seurauksena myös ostoihin sisältyvän arvonlisäveron vähennys kasvoi, mikä oli verovelvollisen tavoite.

Esimerkki 2.

Veroviranomainen totesi, että tuotanto ja liiketoiminta oli kohtuutonta ja ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS -järjestelmän mukaisten tavaroiden osto- ja myyntitapahtumien taloudellinen tarkoituksenmukaisuus, koska maksimaalisen taloudellisen vaikutuksen saavuttamiseksi ZAO OMHAS:lle olisi kannattavampaa ostaa kaasuöljyä suoraan tuotantolaitokselta Nizhnekamsk Oil Refinery OJSC tai Taif-NK CJSC:ltä, koska turvautumalla välittäjän Taif-NK CJSC:n palveluihin - OMHAS CJSC nosti provisiosopimuksen mukaisesti todellista tuotantoa. tuotantokustannukset vievät tavaroita 275 % eli 2,75 kertaa.

Tuomioistuimet tulivat veroriitaa tarkasteltaessa siihen johtopäätökseen, että laskelma oli perusteeton ja että tarkastuslaitoksen käyttämä menetelmä ei ollut öljynjalostamoiden ja petrokemian yritysten tuotteiden kustannusten suunnittelua, kirjanpitoa ja laskentaa koskevan ohjeen mukainen. hyväksytty Venäjän polttoaine- ja energiaministeriön 17.11.1998 antamalla määräyksellä N 371, jonka mukaan tyhjiökaasuöljyn hinnaksi määritetään 0,9 öljyn perushinnasta.Veroviranomainen ei ottanut huomioon, että öljynjalostuksen tuloksena saatiin useita eriarvoisia tyhjiökaasuöljyyn liittyviä tuotteita, jotka myöhemmin myytiin ja toivat voittoa yhteiskunnalle.

Lisäksi tuomioistuimet katsoivat, että kaasuöljyn osto tytäryhtiöltä johtui välttämättömyydestä: tavara osoittautui riittämättömäksi myytäväksi ulkomaalaiselle ostajalle. Näiden organisaatioiden välisillä sopimussuhteilla pyritään tuottamaan voittoa koko omistusosuudelle; yritysten välillä on toimintojen ja myyntimarkkinoiden jako: Omkhas-M LLC myy tavaroita vain kotimaan markkinoilla, kun taas Omkhas CJSC:llä on vientilisenssi . Omkhas-M LLC:n toteuttamat kaupat öljytuotteilla ovat kannattavia, minkä todistavat tapausmateriaaleissa esitetyt laskelmat.

Tuomioistuimet ovat kohtuudella arvioineet näitä olosuhteita siten, että ne sulkevat pois yritysten keskinäisen riippuvuuden vaikutuksen kauppahintojen muodostumiseen ja edistävät niiden nousua arvonlisäveron palautuksen kannalta.

Veroviranomaisen väite, jonka mukaan JSC OMHASin suurimman taloudellisen vaikutuksen saavuttamiseksi olisi kannattavampaa ostaa kaasuöljy suoraan JSC TAIF-NK:lta tai suoraan tuotantolaitokselta OJSC Nizhnekamsk Oil Refinery, on kestämätön, koska veroviranomainen ei ole todisteita siitä, että verovelvollisella on tällainen mahdollisuus.

Moskovan piirin liittovaltion monopolien vastaisen palvelun päätös

Ehkä useissa tapauksissa häikäilemättömät veronmaksajat käyttävät samanlaista järjestelmää verotuksen optimointia varten, mutta kuinka tunnolliset veronmaksajat voivat torjua tällaiset vaatimukset?

Mikä oli varaston ostamisen liiketoiminnallinen tarkoitus jälleenmyyjän kautta, kun olisit voinut ostaa sen suoraan valmistajalta?

Esitetään vain yksi argumentti:

Venäjän federaation korkeimman välimiesoikeuden puheenjohtajiston 17. marraskuuta 2004 nro 85 päivätyn tiedotuskirjeen "Tarkastelu kiistan ratkaisemisesta toimeksiantosopimuksen perusteella" kohdassa 2 selitetään:

"Komissiomiehen toimeksiantajan puolesta hänen kanssaan tekemän kaupan vastapuolella ei ole saamisoikeutta päämieheen nähden, paitsi jos komissaarin tehtävät ovat siirtyneet toimeksiantajalle sopimuksella velan siirtämisestä tai lain perusteella.

Suljettu osakeyhtiö (myyjä) nosti välimiesoikeudessa kanteen yksittäistä yrittäjää (ensimmäinen vastaaja) ja osakeyhtiötä (toinen vastaaja) vastaan ​​periäkseen yhteisvastuullisesti velan toimitetuista tavaroista.

Ensimmäistä vastaajaa vastaan ​​esitetyt vaatimukset perustuvat hänen ja kantajan välillä tehtyyn kauppaan. Vaatimus toista vastaajaa vastaan ​​on esitetty vastaajien välillä tehdyn toimeksiantosopimuksen perusteella, jossa päämies (toinen vastaaja) on velvollinen Venäjän federaation siviililain 1000 §:n 4 momentin perusteella vapauttaa komission edustaja (ensimmäinen vastaaja) velvollisuudesta maksaa tavarat, jotka ensimmäinen vastaaja on hyväksynyt kantajan kanssa tehdyn osto- ja myyntitapahtuman perusteella.

Tuomioistuin hyväksyi ensimmäistä vastaajaa vastaan ​​nostetun kanteen ja hylkäsi kanteen toista vastaajaa vastaan ​​huomauttaen, että Venäjän federaation siviililain 1000 §:n 4 momentin sääntö säätelee päämiehen ja komission asiamiehen välisiä sisäisiä suhteita ja vahvistaa päämiehen velvoite, joka voidaan täyttää monin eri tavoin, mukaan lukien siirtämällä komission asiamiehen päävelkaan kantajalle tai maksamalla tämä velka suoraan päämiehen toimesta.

Koska komissaari tekee liiketoimen omasta puolestaan, hänellä on tähän liiketoimeen liittyviä oikeuksia ja velvollisuuksia kaikissa tapauksissa poikkeuksetta (Venäjän federaation siviililain 990 §:n 1 momentin toinen kohta). Nämä oikeudet ja velvollisuudet voivat siirtyä päämiehelle Venäjän federaation siviililain 1002 §:n 2 osan perusteella, jos komission asiamies joutuu konkurssiin. Nyt esillä olevassa asiassa ei ollut tällaista perustetta ensimmäisen vastaajan tehtävien siirtämiselle toiselle vastaajalle.

Jos ostaja tekee sopimuksen suoraan toimittajan kanssa, kaikki riskit johtuvat suoraan hänestä!

Jos ostaja käyttää välittäjän palveluita varastotuotteiden ostamiseen, niin:

- toisaalta kustannukset kasvavat välittäjän korvauksen määrällä;

- toisaalta kaikki tämän toimenpiteen mahdolliset riskit pienennetään lähes nollaan ja mahdolliset vaateet (mukaan lukien raiderivaatimukset) kohdistuvat yksinomaan välittäjälle, jolla ei ole mitään menetettävää - toisin kuin ostajalla, jolla on merkittävää omaisuutta ja tietty asema markkinoilla.

Näin tapahtuu liiketoiminnan tarkoitus– mahdollisten omien riskien vähentäminen ostettaessa varastotuotteita jakamalla ne uudelleen välittäjälle! Ja kustannusten nousu on vain seurauksena, eli tarvittava maksu liiketoimintariskien vähentämiseksi!

Johtopäätökset: Joten kussakin yksittäistapauksessa on tarpeen muotoilla kirjallisesti liiketoiminnallinen tavoite kaikille organisaation kuluille poikkeuksetta, jotta tuloksena oleva vaikutus (tulos) vastaa asetettua tavoitetta.

Eikä olisi häpeällistä hyödyntää "univormumiesten" rikasta kokemusta, jonka tulokset vastaavat aina asetettua tavoitetta. He sanovat melko vakuuttavasti jopa suoran epäonnistumisen menestyksekseen!

Esimerkiksi saatuaan Rosfinmonitoringista tietoa 1,3 miljardin Yhdysvaltain dollarin suuruisesta tapahtumasta, poliisi trumpetti koko maassa, että he olivat estäneet kanavan nostaa rahaa ulkomaille; kuitenkin myöhemmin* kävi ilmi, että nämä tiedot olivat virheellisiä - kukaan ei siirtänyt rahoja minnekään (ja hyvin harvoilla ihmisillä on sellaista rahaa tällä hetkellä), ja Jaroslavlin pankki otti kaupasta tähtitieteellisen summan 1,3 miljardia dollaria. passi! Siitä huolimatta poliisiraportit menivät viranomaisten läpi ja nyt niiden laatijat odottavat ansaittuja palkintoja, ylennyksiä ja arvosanoja...