Konfliktinesto on yksi sosiaalityöntekijän ammatillisen toiminnan alueista.

Koti / Avioero

Tuhoavien konfliktien ehkäisyn tai estämisen tulisi olla organisaation hallinnon jatkuvassa näkökentässä. Erityisen roolin saavat täällä henkilöstöjohtamispalvelut, johdon järjestelmien ja organisaatiorakenteiden muodostamisesta vastaavat yksiköt, motivaatiopolitiikan kehittäminen sekä työn organisointimenetelmät. Mainittuja rakenneyksiköitä kehotetaan kehittämään ja pitämään jatkuvassa valvonnassa hallintojärjestelmän organisoinnin kysymyksiä, joita voidaan pitää konfliktien ehkäisyn menetelmin.

JA MINÄ. Kibanov, I.E. Vorozheikin, D.K. Zakharov, V.G. Konovalova to konfliktinestomenetelmiin kuuluvat:

integraatiotavoitteiden asettaminen hallinnon (mukaan lukien osastopäälliköt) ja organisaation henkilöstön välillä;

selkeä määritelmä viestinnän tyypeistä johdon organisaatiorakenteessa;

oikeuksien ja vastuiden tasapaino suoritettaessa virkaa;

hallintoneuvoston ja vastuun siirtämistä koskevien sääntöjen noudattaminen johtamisen hierarkkisten tasojen välillä;

erilaisten myynninedistämismuotojen käyttö, mukaan lukien rahallisten ja ei-monetaaristen kannustimien keskinäinen yhdistäminen ja muuttaminen.

Huomiotta jättäminen yllä olevien ongelmien ratkaisemiseksi voi aiheuttaa konflikteja, joista myöhemmin tulee konflikteja. Näiden kysymysten selkeä tutkiminen myötävaikuttaa kuitenkin organisaation johtamisjärjestelmän kehittämiseen eikä anna konfliktitilanteen siirtyä konfliktin tuhoisaan, emotionaaliseen vaiheeseen. Tarkastellaan yksityiskohtaisemmin eräitä konfliktien estämisen tapoja.

Edistetään tavoitteiden integrointia organisaation hallinnon ja henkilöstön välillä. Laitosten päälliköiden on johdettava päämääriä, jotka johtamislaite asettaa organisaatiolle. Samalla hallinnon esittämien organisaation tavoitteiden ei tulisi olla ristiriidassa, vaan myös edistää henkilöstön tavoitteita.

Tavoitteiden integroinnin edistämistä hallinnon ja työntekijöiden välillä voidaan havainnollistaa esimerkillä henkilöstöjohtamisjärjestelmästä.

Organisaation työntekijät, mukaan lukien tietty ammatillinen toiminta, asettavat itselleen tehtäviä, tukea, jonka ratkaisussa he odottavat hallintoa. Hallinto puolestaan \u200b\u200basettaa henkilöstötavoitteensa organisaation ja tehtävän tavoitteiden saavuttamiseksi. Henkilöstöjohtamisjärjestelmässä on kaksi tavoitehaaraa: henkilöstötavoitteet ja hallinnolliset tavoitteet.

Henkilöstön tavoitteiden toteuttaminen yleensä on työn perustoimintojen toteuttaminen: rahallinen, sosiaalinen, itsensä toteuttaminen.

Työn rahallinen toiminta sisältää seuraavat tavoitteet:

korvauksen saaminen, joka riittää käytettyyn työhön;

organisaation hallinnon tarjoamien ylimääräisten aineellisten maksujen ja etujen saaminen (edulliset lainat, vakuutusmaksut, koulutuskustannusten korvaukset, henkilöstön osallistuminen yrityksen voittoihin ja pääomaan jne.).

Esitys työvoiman sosiaalinen tehtävä liittyy sellaisten henkilöstön kohdennettujen tarpeiden toteuttamiseen, kuten:

viestintä tiimin jäsenten välillä;

taata normaalit psykofysiologiset työolosuhteet ja sen tekniset välineet;

suotuisan psykologisen ilmapiirin luominen joukkueessa ja työntekijöiden etujen mukaisten johtamistapojen ja menetelmien käyttö

työntekijöiden sosiaaliturvan varmistaminen, mukaan lukien luotettava sosiaalinen asema ja oikeudellinen suoja.

Itsensä toteuttamistoiminto olettaa, että työntekijät odottavat hallinnolta tukea tällaisten kohdennettujen tavoitteiden toteuttamisessa, kuten:

pääasiassa luovan työn suorittaminen;

mahdollisuuksien hankkiminen ammatilliselle kasvulle ja uralle;

ansioiden tunnustaminen, ts. tulosten ja toimien kannalta riittävän työn ja työntekijöiden käyttäytymisen arviointi.

Työn sosiaalista tehtävää paljastavat tavoitteet kuvaavat niin monimutkaisen käsitteen kuin työolosuhteet (kaikissa muodoissaan) erilaisia \u200b\u200bnäkökohtia. Tavoiteasetukset, jotka paljastavat sellaiset työvoiman toiminnot kuin rahallinen ja itsensä toteuttaminen, kattavat työn motivoinnin pääalueet. Toisin sanoen henkilöstö odottaa hallinnolta varmistavan normaalit työolot ja motivaation.

Organisaation hallinto, osastopäälliköt asettavat henkilöstölle seuraavat tavoitteet: henkilöstön käyttö johtamisen organisaatiorakenteen mukaisesti; henkilöstön paluun tehokkuuden parantaminen. Henkilöstön käyttöön sisältyy sellaisten tavoitteiden ratkaiseminen kuin työntekijöiden ammatillisen roolin täyttäminen ja henkilöstön kehittäminen. Työnpalautusten tehokkuutta voidaan parantaa luomalla normaalit työolot ja hallitsemalla työmotivaatiota.

Siten henkilöstön tavoitteet ja hallintotavoitteen tavoitteet, jotka on muotoiltu ja vastaavasti jäsennelty, eivät ole vain ristiriidassa, vaan myös määrittelevät toisiaan ja luovat yhden integroidun tavoitteen järjestelmän.

Viestinnän tyyppien tunnistaminen johtamisen organisaatiorakenteessa.

Organisaation johtamisrakenteiden kehittämiseen sisältyy paitsi linkkien koostumuksen ja niiden välisen alaisuuden määrittäminen myös kaikkien tarvittavien rakenteellisten yhteyksien luominen osastojen ja tehtävien välillä. Tämän avulla voit varmistaa linkkien välisen suhteen, suhteiden ainutlaatuisuuden, kohdennetun viestinnän, mikä poistaa perustan vastavuoroisille vaatimuksille vastuunjaosta organisaatiorakenteessa. Tällaisten vaatimusten esiintyminen on yksi syy konfliktitilanteisiin organisaatiossa.

Organisaatiorakenne, jolla vastuu jakaantuu selvästi linkkien välillä, viittaa siihen, että asiaa koskevissa organisatorisissa ja hallinnollisissa asiakirjoissa yksilöidään tapoja johtaa henkilöstöä johtoon toteutetaan rakenteellisten suhteiden kautta. Ne on jaettu seuraaviin tyyppeihin:

lineaarinen viestintä (suora viestintä "esimies - alainen");

toiminnallinen viestintä (metodologinen, neuvova, opastava ohjaaminen);

viestintä yhteistyön toteutuksesta (työn yhteinen suorittaminen, yhteinen osallistuminen päätöksentekoon);

palveluyhteys (tukevan luonteisen aputyön suorittaminen).

Lain ja vastuun tasapaino suoritettaessa virkaa. Kaikessa ammatillisessa toiminnassa organisaatiossa edellytetään, että urakoitsijalle on asetettu (tai työpaikalla) viralliset tehtävät, vastaavat oikeudet ja vastuu työn tuloksista. Asetuksen määritellyt piirteet heijastuvat pääsääntöisesti työn kuvauksessa (tehtävän kuvaus), ja niitä säätelevät myös osittain säädökset (esimerkiksi työlaki) ja muut ohjeelliset asiakirjat. Työntekijän vastuu edellyttää virkavelvoitteiden tiukkaa ja oikea-aikaista suorittamista. Joissakin tapauksissa hallinnolliset asiakirjat voivat sisältää lisävaatimuksia, jotka vaikuttavat urakoitsijan vastuuseen.

Yksi yksikön päällikön tärkeistä tehtävistä on varmistaa tasapaino jokaiselle työntekijälle ja sille uskotulle yksikölle rakenneyksikkönä. Tämä saavutetaan seuraamalla sääntelyasiakirjojen kehitystä sekä analysoimalla esiintyjien työtä. Jos työntekijälle on määritetty vastuu tietyn tehtävän suorittamisesta, mutta työntekijälle ei anneta oikeuksia, jotka takaavat resurssin sekä organisatorisen ja teknologisen sisällön, tämä luo perustan konfliktille työntekijöiden ja heidän ulkoisen ympäristönsä välillä.

Hallintoneuvoston ja vastuun siirtämistä koskevien sääntöjen noudattaminen johtamisen hierarkkisten tasojen välillä. Valtuuksien siirtäminen on osan virallisten tehtävien siirtäminen ylemmältä tasolle alhaisemmalle johtamishierarkialle. Viime vuosina tämä menetelmä on ollut melko suosittu maailmanhallintakäytännössä. Sen suosio selittyy sillä, että sitä pidetään menetelmänä useiden hallintoprosessissa ilmenevien nykyisten ongelmien ratkaisemiseksi; yksi henkilöstön koulutusmenetelmistä työpaikoilla; yksi työkaluista, joita käytetään valmisteltaessa työntekijöitä urakehitykseen.

Jotta voitaisiin välttää konfliktit, jotka ovat mahdollisia käytettäessä valtuuksia, siirrettäessä ohjeita on noudatettava johtamisen ja henkilöstöhallinnon positiivisen kokemuksen tuloksena kehitettyjä sääntöjä.

Pään päätehtävänä on määrittää työntekijöiden osallistumisaste päätöksentekoprosessiin. Valtuuksien siirtäminen ei tarkoita pään poistumista vastuusta ja sen siirtämistä alaisille; lopullinen vastuu tehdyistä päätöksistä kuuluu johtajalle. Sen mukaan, missä määrin luottamus alaiseen tai tehtäviin, jotka johtaja asettaa siirtämisprosessin aikana (esimerkiksi työntekijän pätevyyden tarkistaminen tai ylimääräisen ammatillisen pätevyyden hankkiminen), riippuu alaisen osallistumisen tasosta kehittämiseen tai päätöksentekoon.

Siirrettäessä osaa valtuutuksesta, antamalla ohjeita, esimiehen on itse ymmärrettävä selvästi, kuinka tietty ongelma voidaan ratkaista, mikä on organisaatiolle ja teknologialle prosessi, jolla alaiselle siirretty tehtävä suoritetaan. Siksi ennen minkään delegointia johtajan on kehitettävä delegoidun työn toteuttamissuunnitelma, määriteltävä selvästi delegoidun vallan kokoonpano ja sisältö sekä laadittava luettelo ongelman onnistuneeseen ratkaisuun tarvittavista tiedoista. Lisäksi esimiehen tulisi olla täysin tietoinen näiden lähteiden lähteistä tarvittaessa auttaakseen työntekijää hankkimaan tarvittavat tiedot.

Osapuolten välisten väärinkäsitysten ja väärinkäsitysten estämistä helpottaa tehtävien, tehtävien, valtuuksien jne. Kirjallinen siirto.

Delegointiprosessissa on tarpeen määrittää tavoitepäivämäärät toimeksiannon ja raporttilomakkeiden täyttämiselle sekä välituloksille että ongelman lopulliseen ratkaisuun.

Merkittävä delegointisääntö on vallan siirto ilman välittäjiä.

Edellytyksenä tehokkaalle ja konfliktittomalle delegoinnille tulee pitää tehtävän oikean ymmärtämisen varmentajana. Tässä tapauksessa on suositeltavaa, että alaistyöntekijä ilmoittaa esimiehelleen joitain vaiheita suunnitellusta työn suorittamisohjelmasta, jotka työntekijän valmiusasteesta riippuen voidaan suorittaa heti tai jonkin ajan kuluttua tehtävän vastaanottamisesta.

Yksikön sisäisen konfliktin syynä voi olla henkilöstön riittämätön reagointi vallan siirtämiselle jollekin työntekijälle. Yksikön henkilöstö ei välttämättä havaitse muutoksia yhden kollegan ammatillisessa roolissa. Johtajan tulisi olla riittävän kova tällaisessa tilanteessa, jotta henkilöstön reaktio valtuuskunnan toimintaan pidetään hallinnassa. Hänen on tarvittaessa vahvistettava kaikkien vaatimusten tiukka noudattaminen, jotka johtuvat viranomaisen siirrosta henkilölle, joka muodollisesti ei ole johtotehtävissä.

Ja lopuksi, kun siirretään auktoriteettia, tulisi aina ottaa huomioon väärien päätösten todennäköisyys. Työn suorittamisohjelmassa tulisi olla tiettyjä varauksia mahdollisten virheiden korjaamiseksi.

Erilaisten myynninedistämismuotojen käyttö. Kannustustapojen monimuotoisuutta on pidettävä tehokkaana tekijänä työmotivaation hallinnassa. Samanaikaisesti hyvin harkittu ja tasapainoinen organisaatiopolitiikka motivoinnin alalla on tehokas keino konfliktien ehkäisyyn. Erilaisten myynninedistämismuotojen käyttö edellyttää rahallisten ja ei-monetaaristen kannustinjärjestelmien kehittämistä ja soveltamista.

On syytä huomata kaksi seikkaa, jotka ovat välttämättömiä motivaatiojärjestelmien onnistuneelle soveltamiselle ja niiden muuttamiselle tehokkaaksi tapana ehkäistä konflikteja. Yhtäältä edellä mainitut rahalliset ja ei-monetaariset kannustinjärjestelmät ovat tehokkaimpia, kun niitä käytetään yhtenäisyydessä ja yhdistämisessä. Toisaalta niiden soveltaminen ei saisi johtaa oikeudenmukaisuusvaatimusten rikkomiseen tarjoamaan kenellekään ansaitsemattomia etuja.

Mukaan A.S. Carmina voi estää konflikteja organisaatiossa poistamalla konfliktitilanteiden syyt. Hän yksilöi seuraavat syyt:

työelämän organisoinnin haitat,

johtamisvirheet (kyvyttömyys järjestää ihmisiä heidän pätevyytensä ja psykologisten ominaisuuksiensa mukaisesti, epäselvä tehtäväasetus jne.),

epäsuotuisa sosiaalinen ja psykologinen ilmapiiri joukkueessa (ristiriidat vanhojen työntekijöiden ja uusien tulokkaiden välillä, edistyneet ja viivästyneet, "vaikeiden" persoonallisuuksien läsnäolo joukkueessa jne.)

Konfliktien estämisellä voi olla suuri rooli psykologinen palvelu laitokset. Lännessä on viime vuosina kehittynyt taipumus luoda henkilöstöhallinnon osastolle erityinen rakenne (henkilöstöosastomme analogi) konfliktien esitilanteiden analysoimiseksi, konfliktien ratkaisemiseksi, ryhmän sisäisten neuvottelujen johtamiseksi, ryhmän ja hallinnon välillä, tarvittaessa houkuttelemaan konfliktin asiantuntijoita jne. .d.

Konfliktinestoa helpottaa henkilöstön psykologinen koulutus ja konfliktitiedon edistäminen. Tällä hetkellä monet yritykset, organisaatiot ja laitokset järjestävät sosiaalisia ja psykologisia koulutuksia, kommunikatiivisen osaamisen koulutuksia ja harjoittavat asiantuntijoiden kutsumista psykologisiin neuvotteluihin.

Käytännön kokemus ja tutkimustulokset osoittavat, että kun tuotantoprosessin psykologisen tukemisen parissa on vakiintunut työtä, konflikteja syntyy harvemmin, ja jos niitä syntyy, ne ratkaistaan \u200b\u200brakentavasti.

Tärkeä konfliktien hallinnan alue

on heidän ennaltaehkäisynsä .

(Konfliktin ennustaminen on vain ennakkoedellytys sen estämiselle).

Konfliktinesto on sellaisessa sosiaalisen vuorovaikutuksen kohteiden elämänjärjestelyssä, joka eliminoi tai minimoi niiden välisten konfliktien todennäköisyyden.

Tärkeimmät konfliktien ehkäisyn hallinnan organisaatiot

Asiantuntijoiden psykologinen valinta johtajuudelle ja vastuullisille tehtäville organisaatiossa;

Työmotivaation stimulointi;

Oikeudenmukaisuus ja toiminnan avoimuus;

Ottamalla huomioon kaikkien niiden henkilöiden edut, joihin johtopäätös vaikuttaa;

Oikea-aikainen ihmisille tiedottaminen heille tärkeistä asioista;

Sosiopsykologisten jännitteiden lievittäminen yhteisen loman kautta, mukaan lukien perheet;

Työvoiman vuorovaikutuksen järjestäminen "yhteistyön" tyypin mukaan;

Johtajien ja esiintyjien työajan optimointi;

Työntekijän riippuvuuden johtajasta vähentäminen;

Kuorman oikeudenmukainen jakautuminen alaisten kesken.

36. 'Kriisin' ja 'konfliktin' suhde. Organisaatioiden konfliktien perimmäiset syyt. Ristiriitojen edistäminen. PR-asiantuntijoiden suunta kriisin ehkäisyyn.

"Kriisin" ja "konfliktin" suhde

Kriisinhallinnan kannalta kriisi - Tämä on normaalin prosessin päättäminen ja odottamaton tapahtuma, joka uhkaa yrityksen vakautta, ja äkillinen vakava tapahtuma.

Konflikti - vaikea tilanne (tilannejärjestys), joka edustaa ongelmia, jotka uhkaavat yrityksen perusetuja, asettaa kyseenalaiseksi olemassaolon sen luontaisessa laadussa.

Organisaatioiden konfliktien perimmäiset syyt

1. Johtamisperiaatteiden rikkominen

2. väärinkäytökset.

3. Henkilöresurssien tehoton käyttö

4. Työn organisoinnin puutteet

5. Puutteet työkurin varmistamisessa

6. Sosiopsykologiset tekijät

Konfliktien stimulointi

Konfliktin edistämisstrategia - tämä on strategia tietyn julkisen subjektin toiminnan aktivoimiseksi elintärkeiden ongelmien ratkaisemiseksi, strategia positiivisen aloitteen kehittämiseksi, sosiaalisen hallinnan optimaalisen vaikutuksen saavuttamiseksi

PR-asiantuntijoiden suunta kriisin ehkäisyyn

Seuraavat alueet tulisi erottaa PR-asiantuntijoista:

Viestintä yrityksen asiakkaiden kanssa;

Viestintä yrityksen kumppaneiden kanssa;

Työntekijäsuhteet;

Työskentele valtion virastojen kanssa;

Työskentele tiedotusvälineiden kanssa.

37. Varhainen valmistelu mahdollisten konfliktien ratkaisemiseksi. Mitkä konfliktit voivat olla (kriisit)? Kriisien vastainen seuranta. Kriisien vastaisen suunnitelman sisältö.

Valmistautuminen mahdollisten konfliktien ratkaisemiseen etukäteen

Koska konflikti (kriisi) on vaikea tunnistaa ajoissa varhaisessa vaiheessa ja keskusteluun ja oikean päätöksen tekoon on vähän aikaa, sitten yrityksen johdon on varauduttava etukäteen kriisinhallintasuunnitelma , kanssasisältää menettelyjä organisaation siirtymiseksi kriisistä normaaliin toimintaan.

Mitkä konfliktit voivat olla (kriisit)?

Taloudelliset konfliktit (kriisit).

Ympäristön pilaantumisen aiheuttamat ympäristökonfliktit (kriisit).

Konfliktit (kriisit) voivat johtua muutoksista yrityksen toimintaa koskevassa lainsäädännössä, sponsorien menetyksistä, luottamuksellisten tietojen vuotamisesta, johtajan kuolemasta tai sairaudesta.

Konflikti (kriisi) voi puhkeaa muun muassa lakkojen, terroritekojen, kiristyksen uhkien vaikutuksesta.

Erilliset ovat huhujen aiheuttamat konfliktit (kriisit), esimerkiksi yrityksen rikollisesta toiminnasta

Kriisien vastainen seuranta

Tehokas kriisin vastainen seuranta edellyttää mahdollisten kriisilähteiden systemaatiota

Yleensä ne sisältävät :

Valtion ja paikallishallinnon elimet;

Joukkotiedotusvälineet;

kilpailijat;

Julkiset ja poliittiset yhdistykset;

Organisaation tulosten suorat kuluttajat;

Tukijat ja liikekumppanit;

Yrityksen työntekijät

Ns. "Äkillisyystekijät" (organisaation yksilöllisistä ominaisuuksista riippuen).

Luettelo mahdollisista kriiseistä;

kriisien vastainen seuranta arvioimalla niiden todennäköisyyttä, vaikutuksen astetta (tuhovoimaa) organisaation toimintaan ja arvioimalla kohderyhmille aiheutuvia vahinkoja

Organisaation toimintasuunnitelma kriisitilanteissa;

Yritysjaostojen ja kriisien vastaisen ryhmän toimintamenetelmät;

Toimintojen jakautuminen kriisitilanteessa olevien työntekijöiden kesken;

Tarvittavat resurssit kriisin vastaisen ryhmän tehokkaaseen työhön;

Keskeiset yleisöt, joiden kanssa työskennellä kriisin aikana;

Kanavat tiedon toimittamiseksi tärkeälle yleisölle;

Tiimin ja johdon toimet kriisin kussakin vaiheessa (ennustetaan);

Luettelo kannattajista - erilaisille yleisöille tarkoitettuja mielipidejohtajia, jotka voivat julkisesti tukea yritystä kriisin aikana sekä vastustajia ja muita asioita.

Luettelo kriisin välittömistä seurauksista, hätätilanteesta, organisaation kunnostustöiden suunnitelma ja erikoistuneet kunnallispalvelut;

luettelo oikeudellisista seurauksista ja suunnitelma niiden poistamiseksi;

Tietokannat ja järjestelmät operatiivista ilmoittamista ja kriisiryhmän, tietoryhmän ja puhujan keräämistä varten;

Organisaation virkamiesten, henkilöstön ja paikallisyhteisön, tiedotusvälineiden tietokannat ja toimintahälytysjärjestelmät;

Tietokeskuksen operatiivisen käyttöönoton ja logistiikan suunnitelma;

Kohderyhmien perustamis- ja lehdistötiedotteet;

Luettelo toimittajien odotettavissa olevista kysymyksistä ja organisaation riittävät vastaukset;

Kriisiryhmän jäsenten kokoonpano, rakenne ja jakautuminen, puhelinnumerot ja kotiosoitteet;

Kriisiryhmän koulutuksen aikataulu;

Organisaation viestinnän tukisuunnitelma;

Yleistä tietoa organisaatiosta.

38. Mitä asiakirjoja laaditaan kriisin vastaisen seurannan jälkeen? Mikä on hätätilanteiden (kriisi, konflikti) vastausryhmä? Kriisitiimin yleiset säännöt.

Analyyttisen työn tuloksena on yrityksen johdolle laadittuja erityisiä asiakirjoja, joissa on arvioitu sellaisia \u200b\u200bominaisuuksia kuin :

Konfliktin todennäköisyys (kriisi);

Kriisin tyyppi (tyyppi);

Kriisin puhkeamisen alustava aika (tiettyihin olosuhteisiin perustuen);

Kielteisten seurausten luonne ja laajuus, niiden vaikutukset yrityksen talouteen ja kilpailuympäristöön;

Yrityksen eri ryhmien mahdollinen reaktio yrityksen kriisiin

Mikä on hätätiimi (kriisi, konflikti):

Ne kaikki on valittava huolellisesti;

Jokaisen tulisi tietää paikansa konfliktien hallinnassa;

Ryhmänjohtajan tulisi olla avainhenkilö, kiinnostunut johtaja, joka antaa yksityiskohtaiset ohjeet muulle joukkueelle.

Organisaation henkilöstöä tulisi kouluttaa käyttäytymään ja sanomaan kriisitilanteessa, hänellä tulisi olla käsitys lehdistön kanssa käytävästä viestintäkulttuurista.

Tämän joukkueen tärkein tehtävä on olla ensimmäinen ja ainoa tietolähde kriisiaikoina.

Ryhmäjäsenluettelossa sinun on määritettävä :

Kuka on vastuussa mistä työstä;

Kuka toimii tiedottajana;

Missä tapauksissa tarvitset asiantuntijaa, onko hän organisaatiossasi vai pitäisiko hänet kutsua ulkopuolelta?

Kriisitiimin yleiset säännöt

1. Yhden ryhmän perusperiaatteiden tulisi olla tarkkuuden ja tarkkuuden varmistaminen viestien välitysprosessissa.

2. Meidän on myös odotettava, että sellainen yleisöryhmä kuin yrityksen irtisanotut työntekijät, kaikenlaiset epäilijät, kilpailijat jne. levittää tietoa, joka vääristää yrityksen mainetta, levittää huhuja ja lisää polttoainetta tulipaloon

3.huhujen torjumiseksi sinun on luotava tehokas kriisiviestintä.

4. Tärkeää on määritellä paitsi mitä tiedot olisi esitettävä, myös miten ne tulisi tehdä.

5. Liian pienen tai liian myöhäisen kertominen on kohtalokas virhe, joka voi johtaa yrityksen romahtamiseen. Voit unohtaa mahdollisuuttasi. Meidän on toimittava nopeasti ja otettava virta heti omaan käsiimme.

6. Uutisten ei pitäisi antaa tehdä enemmän haittaa kuin konflikti jo teki.

7. Jos et tuo tietojasi joukkoille, niin kukaan ei tiedä niistä.

8. PR-tehtävänä ei ole vain tarjota tätä tai toista tietoa, vaan luoda keskinäistä ymmärrystä, luoda yhteys kansalaisiin, saada se mukaan ongelmien ratkaisuun ja kuunnella sen mielialaa. Heidän ahdistuksensa on liitettävä väestön huolenaiheisiin. Kaiken ytimessä on luottamus, mutta se yksin ei tule, se on voitettava.

9. Kaikkien tiedotusvälineiden tulisi saada samat tiedot, mutta on parasta tehdä erityisiä valmisteluja erilaisille yleisöryhmille sen mukaan, kenelle viestit osoitetaan.

10. On tärkeää määritellä, mitä ihmiset haluavat kuulla (esimerkiksi liikemiehiä kiinnostavat ensisijaisesti tosiasiat, luvut, todellisuus, asioiden taloudellinen tila; Toimittajat ja lukijat tarvitsevat tapahtumien inhimillisen, tunnepuolen).

11. Yleisön tulee arvioida organisaation pyrkimykset selviytyä konfliktitilanteesta. On tarpeen raportoida kaikista toteutetuista toimenpiteistä, kohdattavista vaikeuksista ja saavutetuista menestyksistä.

AIHEII KONFLIKTTIEN ASETTAMINEN

Luento 13 KONFLIKTIN EHKÄISEMINEN

Keskustelua koskevat aiheet

Järjestelmä hallintomenetelmistä konfliktien ja stressien estämiseksi organisaatiossa. Työntekijöille asetettujen vaatimusten selkeyttäminen ja tiukka täytäntöönpano. Liittyvien yksiköiden, työryhmien ja yksittäisten työntekijöiden vuorovaikutuksen selkeyttäminen. Integroitujen, integroivien tavoitteiden eteneminen. Sosiaalisen oikeudenmukaisuuden periaatteen noudattaminen työntekijöiden aineellisissa ja moraalisissa kannustimissa, hallinnollisten seuraamusten ja kurinpidollisten seuraamusten soveltamisessa

Organisaation konfliktienestomenetelmät

Tuhoavien konfliktien ehkäisyn tai estämisen tulisi olla organisaation hallinnon jatkuvassa näkökentässä. Erityistä roolia tässä ovat henkilöstöjohtamispalveluiden, johtamisjärjestelmien ja organisaatiorakenteiden muodostamisesta vastaavien yksiköiden, motivaatiopolitiikan kehittämisen sekä työn organisoinnin menetelmien kehittämisessä. Nämä linkit on suunniteltu kehittämään ja pitämään jatkuvassa valvonnassa hallintojärjestelmän järjestämistä koskevia kysymyksiä, joita voidaan pitää konfliktienestomenetelminä. Tällaisia \u200b\u200bmenetelmiä, jotka vaikuttavat organisaatiorakenteen suhteiden järjestelmän eri puoliin, ovat:

integraatiotavoitteiden asettaminen hallinnon (mukaan lukien osastopäälliköt) ja organisaation henkilöstön välillä;

selkeä määritelmä viestinnän tyypeistä johdon organisaatiorakenteessa;

oikeuksien ja vastuiden tasapaino virkamiehen suorittamisessa

vastuut:

väliaikaisten yksiköiden perustamista ja toimintaa koskevien sääntöjen noudattaminen, jotta työntekijöiden näissä olosuhteissa syntyvää kaksinkertaista alistamista voidaan käyttää tehokkaasti;

hallintoneuvoston ja vastuun siirtämistä koskevien sääntöjen noudattaminen johtamisen hierarkkisten tasojen välillä;

erilaisten myynninedistämismuotojen käyttö, mukaan lukien rahallisten ja ei-monetaaristen kannustimien keskinäinen yhdistäminen ja muuttaminen.

Tarkastellaan yksityiskohtaisemmin konfliktienestomenetelmiä. Edistetään tavoitteiden integrointia hallinnon (mukaan lukien yksiköiden päälliköt) ja organisaation henkilöstön välillä.

Laitosten päälliköiden on johdettava päämääriä, jotka johtamislaite asettaa organisaatiolle. Samalla hallinnon esittämien organisaation tavoitteiden ei tulisi paitsi olla ristiriidassa myös henkilöstön tavoitteiden kanssa, vaan niiden on myös edistettävä niitä. Laitosten ja palveluiden linjajohtajia kehotetaan integroimaan työntekijöiden tavoitteet ja yksiköiden tavoitetehtävät ottaen huomioon, että linkkien toiminnallinen rooli organisaatiorakenteessa heijastaa organisaation yleistä tavoitejärjestelmää.

Tavoitteiden integroinnin edistämistä hallinnon ja työntekijöiden välillä voidaan havainnollistaa esimerkillä henkilöstöjohtamisjärjestelmästä.

Organisaation työntekijät asettavat itselleen tehtävät, joihin tietyissä ammatillisissa toiminnoissa mukaan lukien odottavat hallintotukea. Hallinto puolestaan \u200b\u200basettaa henkilöstötavoitteensa organisaation ja tehtävän tavoitteiden saavuttamiseksi. Siksi henkilöstöjohtamisjärjestelmässä on kaksi tavoitehaaraa: henkilöstön tavoitteet ja hallinnon tavoitteet.

Henkilöstön tavoitteiden toteuttaminen yleisesti edustaa työn perustoimintojen suorittamista: rahallinen, sosiaalinen ja itsensä toteuttaminen.

Kysymys 1. Työn rahallinen toiminta sisältää seuraavat tavoitteet:

palkan saaminen kuluneelle työvoimalle;

organisaation hallinnon tarjoamien ylimääräisten aineellisten maksujen ja etujen vastaanottaminen (edulliset lainat, vakuutusmaksut, koulutuskustannusten korvaukset, henkilöstön osallistuminen yrityksen voittoihin ja pääomaan; palkkapalkkiot jne.).

Työn sosiaalisen toiminnan toteuttaminen liittyy sellaisten henkilöstön kohdennettujen tarpeiden toteuttamiseen, kuten:

viestintä tiimin jäsenten välillä;

taata normaalit psykofysiologiset työolosuhteet ja sen tekniset välineet;

suotuisan psykologisen ilmapiirin luominen joukkueessa ja työntekijöiden etujen mukaisten johtamistapojen ja menetelmien käyttö;

työntekijöiden sosiaaliturvan varmistaminen, mukaan lukien luotettava sosiaalinen asema ja oikeudellinen suoja.

itsensä toteuttamistoiminto olettaa, että työntekijät odottavat hallinnolta tukea sellaisten kohdennettujen tavoitteiden toteuttamisessa kuin:

pääasiassa luovan työn suorittaminen;

mahdollisuuksien hankkiminen ammatilliselle kasvulle ja uralle;

ansioiden tunnustaminen, ts. työntekijöiden työn ja käyttäytymisen arviointi, joka riittää tuloksiin ja toimiin.

Kohderyhmät, jotka paljastavat työvoiman sosiaalisen toiminnan, kuvaavat niin monimutkaisen käsitteen kuin työolosuhteet (kaikissa sen muodoissa) erilaisia \u200b\u200bnäkökohtia. Tavoiteasetukset, jotka paljastavat sellaiset työvoiman toiminnot kuin rahallinen ja itsensä toteuttaminen, kattavat pääasialliset työvoiman motivaatioalueet. Toisin sanoen henkilöstö odottaa hallinnolta varmistavan normaalit työolot ja motivaation.

Siten henkilöstön tavoitteet ja hallintotavoitteen tavoitteet, jotka on muotoiltu ja siten järjestetty, eivät ole vain ristiriidassa, vaan ovat keskinäisesti ehdollisia ja luovat yhden integroitujen tavoitteiden järjestelmän.

Viestinnän tyyppien määrittely johtamisen organisaatiorakenteessa . Organisaation johtamisrakenteiden kehittämiseen sisältyy paitsi linkkien koostumuksen ja niiden välisen alaisuuden perustaminen myös kaikkien tarvittavien rakenteellisten yhteyksien luominen osastojen ja tehtävien välillä. Vain tässä tapauksessa varmistetaan linkkien keskinäinen ymmärtäminen, suhteiden ainutlaatuisuus, kohdennettu viestintä, mikä eliminoi vastavuoroisten vaatimusten perustan vastuunjaosta organisaatiorakenteessa. Ja tällaisten väitteiden esiintyminen on yleinen syy konfliktiin.

Organisaatiorakenne, jossa vastuut jaetaan selkeästi linkkien välillä, viittaa siihen, että asiaankuuluvissa organisatorisissa ja hallinnollisissa asiakirjoissa määritetään tapa, jolla johdon vaikutus henkilöstöön toteutetaan rakenteellisten suhteiden kautta. Ne on jaettu seuraaviin tyyppeihin:

Lineaarinen viestintä (suora viestintä "johtaja - alainen");

Toiminnallinen viestintä (metodologinen, neuvoa antava, opettava opastus);

Yhteistyön viestintä (työn yhteinen suorittaminen, yhteinen osallistuminen päätöksentekoon);

Viestintäpalvelu (tukevan tyyppinen tukityö).

Oikeuksien ja vastuiden tasapaino suoritettaessa virkaa. Kaikessa ammatillisessa toiminnassa organisaatiossa edellytetään, että urakoitsijalle on asetettu (tai työpaikalla) viralliset tehtävät, vastaavat oikeudet ja vastuu työn tuloksista. Asetuksen määritellyt piirteet heijastuvat pääsääntöisesti työn kuvauksessa (tehtävän kuvaus), ja niitä säätelevät myös osittain säädökset (esimerkiksi työlaki) ja muut ohjeelliset asiakirjat. Työntekijän vastuu edellyttää virkavelvoitteiden tiukkaa ja oikea-aikaista suorittamista. Joissakin tapauksissa hallinnolliset asiakirjat voivat sisältää lisävaatimuksia, jotka vaikuttavat urakoitsijan vastuuseen.

Yksi yksikön päällikön tärkeistä tehtävistä on varmistaa tasapaino kunkin työntekijän, samoin kuin uskotun yksikön rakenteellisena yksikön oikeuksina ja vastuuna. Tämä saavutetaan seuraamalla sääntelyasiakirjojen kehitystä sekä analysoimalla esiintyjien työtä. Jos työntekijän määrätään olevan vastuussa yhden tai toisen virkavelvollisuuden suorittamisesta, mutta työntekijälle ei anneta oikeuksia, jotka takaavat resurssin, organisatorisen ja teknisen sisällön, tämä luo hedelmällisen tavan työntekijän ja hänen ulkoisen ympäristönsä väliselle ristiriidalle.

Väliaikaisten yksiköiden perustamista ja toimintaa koskevien sääntöjen noudattaminen . Väliaikaisilla yksiköillä tarkoitamme ryhmiä monimutkaisten ohjelmien tai hankkeiden toteuttamiseksi matriisinhallintarakenteiden yhteydessä, väliaikaisia \u200b\u200bluovia ryhmiä paikallisen tutkimuksen, suunnittelun tai muiden tehtävien ratkaisemiseksi, ryhmätyön järjestämisen periaatteita käsitteleviä ryhmiä sekä muita vastaavia rakenteellisia muodostelmia. Maailmanlaajuisessa johtamiskäytännössä näiden organisaatiomuotojen käyttö tunnustetaan yhdeksi tehokkaimmista tekijöistä työn motivoinnissa.

Työn järjestäminen tällaisissa muodoissa vaatii kuitenkin tiettyjen sääntöjen tiukkaa noudattamista. Väliaikaisten yksiköiden huonosti suunniteltu ja hätäinen käyttöönotto on paitsi hallinnon tehokkuuden heikkenemisen lisäksi myös konfliktitilanteiden todennäköisyydestä: osallistujien välilläväliaikaiset yksiköt; hallinnon ja väliaikaisten yksiköiden välillä; hallinnon ja työntekijöiden välillä, jotka eivät osallistu väliaikaisiin yksiköihin. Tämän todennäköisyyden minimoimiseksi olisi noudatettava useita suosituksia.

ensiksi, väliaikaisille yksiköille olisi asetettava selkeät tavoitteet. Heidän poissaolonsa johtaa siihen, että väliaikaisten rakenteiden luominen muuttuu itsetarkoitukseksi, tällaisten rakenteiden osanottajat menettävät kiinnostuksensa tällaisiin työmuotoihin.

Työn organisointi väliaikaisten jakojen perusteella edellyttää välttämättä työn aiheen, tehtävien ajoituksen vaihtamista sekä tällaisten jakojen osanottajien kokoonpanon muuttamista määräajoin. Jotta työntekijöiden välinen sosiaalis-psykologinen ilmasto olisi suotuisa, suositellaan muodostamaan väliaikaisten yksiköiden rakenne osallistujien henkilökohtaisten ominaisuuksien perusteella. Ryhmän katsotaan olevan optimaalinen sisällyttää ihmiset, jotka suorittavat sellaisia \u200b\u200bammatillisia psykologisia tehtäviä kuin:

"idean generaattori";

Työn järjestäjä;

Kokenut työntekijä, joka tuntee ryhmätyön organisoinnin piirteet ja pullonkaulat;

”Vastustaja”, ts. työntekijä, joka toimii rakentavana kriitikkona esiin nouseviin ideoihin ja ehdotuksiin;

Urakoitsija, ts. työntekijä, joka persoonallisuutensa perusteella pystyy tarkasti ja tunnollisesti suorittamaan luonteeltaan ylimääräisiä, luomattomia tehtäviä.

Olennainen tekijä konfliktittomasta työstä, jonka hallinnon on otettava huomioon järjestäessään väliaikaisia \u200b\u200byksiköitä, on muodollisissa rakenteissa olevien epävirallisten ryhmien säilyttäminen ja käyttö ammatillisten tehtävien ratkaisemiseksi.

Yksi päätehtävistä, jonka ratkaisu mahdollistaa konfliktitilanteen huomattavan estämisen, on ryhmän jäsenten välillä päästä sopimukseen työn organisoinnin peruskysymyksistä (tehtävien jakaminen, palkkamuotojen kehittäminen jne.). Näiden ryhmän sisäisten kysymysten ratkaisemisen tulisi olla hallinnon valvonnassa.

Kaikissa ryhmätyön organisointimuodoissa yhden työntekijän henkilökohtainen vastuu yleisestä tilanteesta ja vastuu johdolle olisi ilmaistava selkeästi. Hallinnon ja väliaikaisten yksiköiden osallistujien välillä voi olla erimielisyyksiä, jos organisaation yhteistyömahdollisuuksia ei tarjota.

Tehokkaaseen motivaatioiden hallintaan kuuluu organisaation sisällä avoin tietojärjestelmä. Tämä on erittäin merkittävä tekijä konfliktien ehkäisyssä. Avoimen tietojärjestelmän yksityinen manifestaatio on hallintorakenteen eri osien, myös väliaikaisten yksiköiden, saavuttamien työn tulosten julkistaminen.

Aina sinun tulee harkita mahdollisia kielteisiä seurauksia organisoidessaan työtä väliaikaisella ohjelman, kohteen, ryhmän ja vastaavalla pohjalla. Siksi väliaikaisten yksiköiden työhön osallistuvat asiantuntijat voivat ylittää tehtävänsä. Työntekijöillä, jotka eivät ole mukana sellaisissa muodoissa, on kateuden tunne, etujen rikkominen ja osallistumattomuus organisaation asioihin.

Työn organisointi ryhmäkohtaisesti, ohjelmakohtaisesti, on välttämätön tosiasia nykyaikaisessa johtamisessa.

Samanaikaisesti konfliktien estäminen sen soveltamisessa vaatii huolellista tutkimusta.

Hallintoneuvoston ja vastuun siirtämistä koskevien sääntöjen noudattaminen johtamisen hierarkkisten tasojen välillä. Valtuuksien siirtäminen on osan virallisten tehtävien siirtäminen ylemmältä tasolle alhaisemmalle johtamishierarkialle. Viime vuosina tämä menetelmä on ollut erittäin suosittu maailmanhallintakäytännössä. Sen suosio selittyy sillä, että sitä pidetään menetelmänä useiden hallintoprosessissa ilmenevien nykyisten ongelmien ratkaisemiseksi; yksi henkilöstön koulutusmenetelmistä työpaikoilla; yksi työkaluista, joita käytetään valmisteltaessa työntekijöitä urakehitykseen.

Kuitenkin, kuten edellisessä tapauksessa väliaikaisten yksiköiden käytössä, siirtämismenetelmän kiireinen ja valmistelematon soveltaminen on täynnä vakavia virheitä, mikä johtaa eturistiriitoihin eri hallintotasojen välillä ja seurauksena konfliktitilanteeseen. Tämä pätee yhtä lailla harkitsemattomaan harjoitteluun, jota alaistensa luovuttamien tehtävien johtaja ei ole kouluttanut. Ennaltaehkäisevän työn puute ennen konfliktia ja sen jälkeen johtaa merkittäviin ristiriitoihin valtuuskuntaprosessiin osallistuvien osapuolten välillä. Siksi käytettäessä valtuuksien siirtämistä sekä laajemmassa mielessä ohjeita siirrettäessä on noudatettava tiukasti tiettyjä sääntöjä, jotka on kehitetty johtamisen ja henkilöstöhallinnon positiivisen kokemuksen tuloksena.

Johtajan (tai tiettyä valtaa siirtävän muun henkilön) ensisijainen tehtävä on määrittää työntekijöiden osallistumisaste päätöksentekoprosessiin. On muistettava, että valtuuksien siirtäminen ei tarkoita johtajan poistumista vastuusta ja sen siirtämistä alaisten harteille; lopullinen vastuu tehdyistä päätöksistä kuuluu johtajalle. Sen mukaan, missä määrin luottamus alaiseen tai tehtäviin, jotka johtaja asettaa valtuutusprosessin aikana (esimerkiksi työntekijän pätevyyden tarkistaminen tai ylimääräisen ammatillisen pätevyyden hankkiminen), riippuu alaisen osallistumisen tasosta kehittämiseen tai päätöksentekoon. Tämä voi koskea jo tehtyjen päätösten käytännön toteuttamista koskevaa ohjelmaa.

Siirrettäessä osaa valtuutuksesta, antamalla ohjeita, esimiehen on itse ymmärrettävä selvästi, kuinka tietty ongelma voidaan ratkaista, mikä on organisaatiolle ja teknologialle prosessi, jolla alaiselle siirretty tehtävä suoritetaan. Siksi ennen minkään delegointia johtajan on kehitettävä delegoidun työn toteuttamista koskeva suunnitelma, määriteltävä selvästi siirretyn vallan kokoonpano ja sisältö sekä tehtävä luettelo tehtävän onnistuneen suorittamisen kannalta tarpeellisista tiedoista. Lisäksi esimiehen tulisi olla täysin tietoinen näiden tietojen lähteistä auttaakseen työntekijää tarvittaessa hankkimaan tarvittavat tiedot.

Riippuen työntekijän pätevyydestä ja halusta suorittaa tehtävä, yksityiskohtaisuutta voidaan muuttaa, jotta hänelle johdetaan nämä elementit - työohjelma, valtuuksien sisältö, tietoluettelo. Osapuolten välisten väärinkäsitysten ja väärinkäsitysten estämistä helpottaa tehtävien, tehtävien, valtuuksien jne. Kirjallinen siirto. Tämä on yksinkertainen mutta varma askel konfliktien aiheuttavien vakavien erimielisyyksien estämiseksi.

Delegointiprosessissa on tarpeen määrittää tavoitepäivämäärät toimeksiannon ja raporttilomakkeiden täyttämiselle sekä välituloksille että ongelman lopulliseen ratkaisuun.

Yksi mahdolli- sista syistä konfliktitilanteeseen paitsi yksikössä, myös sen päällikön ja muiden hallintorakenteen osien välillä voi olla kyvyttömyys erottaa siirrettävät hallintotehtävät niistä, joita ei pitäisi siirtää. Kysymykset yksikön toiminnan yleisestä koordinoinnista, yleisten johtamistoimintojen toteuttamisesta ovat edelleen päällikön etuoikeus.

Se, että valtaa siirretään epäsuorasti, näyttää ensi silmäyksellä vähäiseltä, kolmansien osapuolten välityksellä, voi myöhemmin johtaa vakaviin erimielisyyksiin valtaa siirtävien ja hyväksyvien osapuolten välillä. Siksi toinen delegointisääntö on vallan siirto ilman välittäjiä.

Yksikön sisäisen konfliktin syynä voi olla henkilöstön riittämätön reagointi vallan siirtämiselle jollekin työntekijälle. Yksikön henkilöstö ei ehkä ymmärrä yhden kollegan ammatillisen roolin muutosta. Johtajan tulisi olla varovainen ja riittävän kova tällaisessa tilanteessa, jotta henkilöstön reaktio valtuuskunnan toimintaan pidetään hallinnassa. Hänen on tarvittaessa vahvistettava kaikkien vaatimusten tiukka noudattaminen, jotka johtuvat viranomaisen siirrosta henkilölle, joka muodollisesti ei ole johtotehtävissä.

Lopuksi, kun siirretään valtaa, on aina otettava huomioon väärien päätösten todennäköisyys. Työn suorittamisohjelmassa tulisi olla tiettyjä varauksia mahdollisten virheiden korjaamiseksi. Konfliktien syntymisen estämiseksi johtajan on muistettava, että selkeiden ja konkreettisten yritysehdotusten puute ei anna hänelle oikeutta ilmaista tyytymättömyyttään tehtävien suorittamisen epäonnistumisiin.

Erilaisten myynninedistämismuotojen käyttö. Kannustustapojen monimuotoisuutta on pidettävä tehokkaana tekijänä työmotivaation hallinnassa. Samanaikaisesti organisaation hyvin harkittu ja tasapainoinen motivaatiopolitiikka on tehokas keino konfliktien ehkäisyyn. Erilaisten myynninedistämismuotojen käyttö edellyttää rahallisten ja ei-monetaaristen kannustinjärjestelmien kehittämistä ja soveltamista.

Rahajärjestelmiin kuuluvat seuraavat kannustinjärjestelmät:

Kysymys 1.

palkan järjestäminen työntekijän työpanosta riittävässä määrin;

palkkiopolitiikka, joka perustuu työntekijöiden tuottavuuteen ja ammatilliseen käyttäytymiseen;

henkilöstön osallistuminen yrityksen voittoihin ja pääomaan, jonka yleisimpiä muotoja ovat esimerkiksi työntekijöiden ostamat omissa yrityksissä olevat osakkeet, osan henkilöstötulojen sijoittaminen uudelleen organisaation kehittämiseen laskemalla liikkeelle erityisiä joukkovelkakirjalainoja jne .;

erityisetuuksien ja maksujen järjestelmä, joka jaetaan organisaation voittovaroista ja joka ei ole oikeudellisesti sitova (etuuskohtelu- tai koroton luotonanto henkilöstön kohdennettuihin tarpeisiin, erilaisten vakuutusten maksaminen, lukukausimaksut työntekijöille tai heidän perheilleen jne.);

palkkabonukset, ts. osan voiton jakaminen ryhmän jäsenten kesken koko organisaation tulosten perusteella.

Pääasialliset ulkomaisten yritysten harjoittamat sidontamuodot ovat seuraavien palkkioiden jakamisen periaatteiden mukaisia: yhtä suurena osuutena riippumatta työntekijöiden henkilökohtaisen osallistumisen tasosta voiton tuottamiseen; työntekijöiden palkoihin verrannollisina määrinä; ottaen huomioon erityiset tekijät, esimerkiksi henkilöstön äskettäisten arviointien tulokset, palvelusaika organisaatiossa, työntekijän ikä jne.

Ei-monetaarisiin kannustinjärjestelmiin kuuluvat:

yrityksen tietojärjestelmän avoimuus, joka edellyttää työntekijöiden osallistumista organisaation asioihin, henkilöstön tietoisuutta kaikista tärkeistä henkilöstömuutoksia koskevista päätöksistä, johtorakenteen uudelleenjärjestelyistä, teknisistä innovaatioista jne .;

henkilöstön osallistuminen kriittisten päätösten kehittämiseen sekä yksikössä että koko organisaatiossa;

työntekijöiden joustavan työllistämisjärjestelmän, joustavan työ- ja lepojärjestelmän käyttö;

ns. virtuaalisten johtamisrakenteiden käyttö, jotka eivät tarkoita jäykkiä tapoja löytää työntekijöitä työpaikastaan;

Käyttämällä työntekijöiden etuja johtamistapoja ja tekniikoita

henkilöstön moraalinen kannustaminen;

yhteisten tapahtumien järjestäminen (urheilu, vapaa-illat, uusien työntekijöiden esittely jne.).

2.3 Konfliktien ehkäiseminen

Konfliktien ehkäiseminen pyrkii sekä julkisten että valtion instituutioiden ponnisteluihin. Mahdollisten skenaarioiden ennustaminen luo edellytykset niiden tehokkaalle hallitsemiselle. Konfliktien esiintymisen ennustaminen on tärkein edellytys tehokkaalle konfliktien estämiselle. Ennustaminen ja konfliktien ehkäiseminen ovat tärkeitä tekijöitä sosiaalisten ristiriitojen sääntelyssä.

Konfliktinesto on sellaisessa sosiaalisen vuorovaikutuksen kohteiden elämänjärjestelyssä, joka eliminoi tai minimoi niiden välisten konfliktien todennäköisyyden.

Konfliktinesto on varoitus sanan laajassa merkityksessä. Konfliktien ehkäisyn tavoitteena on luoda sellaiset olosuhteet ihmisten aktiivisuudelle ja vuorovaikutukselle, jotka minimoivat heidän välisten ristiriitojen esiintymisen todennäköisyyden tai tuhoisan kehityksen.

Konfliktinesto on yhtä tärkeä kuin kyky ratkaista rakentavasti. Se vaatii vähemmän vaivaa, rahaa ja aikaa ja estää jopa ne minimaaliset tuhoisat seuraukset, joita kaikilla rakentavasti ratkaistuilla konflikteilla on.

Konfliktien ehkäisemisen tehokkain muoto on syiden poistaminen. Konfliktinesto-toiminta on hyvin monimuotoista ja lisäksi monitasoista toimintaa.

Henkilökohtaisesti psykologisesti konfliktin syiden poistaminen liittyy läheisesti vaikutukseen osallistujien motivaatioon ja siihen sisältyy vastamotiivien edistäminen, jotka estäisivät konfliktin osapuolten alkuperäiset aggressiiviset aikomukset. Erityisen tärkeätä on väkivaltaan liittyvien ihmissuhteiden rikollisten konfliktien ehkäisy. [I]

Luotettava tapa estää konflikteja on luoda ja vahvistaa yhteistyötä. Konfliktologit ovat kehittäneet useita menetelmiä yhteistyön ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi:

Suostuu siihen, että mahdollinen vastustaja on mukana yhteisyrityksessä;

- empatia , mukaan lukien "pääsy" kumppanin asemaan, ymmärtäminen hänen vaikeuksistaan, ilmaista myötätuntoa ja valmiutta auttaa häntä;

Kumppanin maineen säilyttäminen , kunnioittava suhtautuminen häneen, vaikka molempien kumppanien edut ovat tällä hetkellä erilaisia;

Kumppaneiden keskinäinen täydentävyys , joka koostuu sellaisten tulevan kilpailijan piirteiden käytöstä, joita ensimmäisellä kohteella ei ole;

Sosiaalisen syrjinnän ulkopuolelle jättäminen , jossa kielletään korostamasta yhteistyökumppaneiden välisiä eroja, toistensa ylivoimaisuutta toisiinsa nähden;

Erottamaton ansio - tämä saavuttaa molemminpuolisen kunnioituksen ja poistaa sellaiset negatiiviset tunteet, kuten kateus, kauna olo;

Psykologinen asenne;

Psykologinen "silitys", joka tarkoittaa hyvän mielialan, positiivisten tunteiden ylläpitämistä.

Mainitut menetelmät yhteistyön ylläpitämiseksi ja vahvistamiseksi eivät tietenkään ole tyhjentäviä. Mutta kaikki, mikä voi auttaa ylläpitämään normaalia liikesuhdetta ihmisten välillä, vahvistamaan heidän keskinäistä luottamustaan \u200b\u200bja kunnioitustaan, "toimii" konfliktia vastaan, estää sen syntymistä, ja jos se syntyy, se auttaa sen ratkaisemisessa.

Yhteistyötä työntekijöiden konfliktien estämiseksi yrityksissä pidetään yleensä työmarkkinaosapuolina. Laajassa merkityksessä se tarkoittaa eri luokkien, kerrosten, sosiaalisten ryhmien etujen yhdenmukaistamista suppeassa - työnantajan ja työntekijän välisen suhteen periaatetta. Sosiaalisen kumppanuuden perusta on kompromissi, molemminpuolisesti hyödylliset myönnytykset. Se on yleensä suunnattu mahdollisten työtaistelujen "estämiseen". [J]

Konfliktinestotoimet voivat toteuttaa sosiaalisen vuorovaikutuksen osallistujat itse, organisaatioiden päälliköt, psykologit, sosiaalityöntekijät ja sosiaaliopettajat - ts. Asiantuntijat, joilla on erityinen ammatillinen koulutus konfliktien alalla. Se voidaan suorittaa neljään pääsuuntaan:

1) sellaisten objektiivisten olosuhteiden luominen, jotka estävät konfliktien esiasenteiden syntymisen ja tuhoisan kehityksen;

2) organisaatio- ja johtamisolosuhteiden optimointi organisaatioiden perustamiselle ja toiminnalle (tärkeä tavoite ja subjektiivinen edellytys konfliktien estämiselle);

3) konfliktien sosiaalis-psykologisten syiden poistaminen;

4) konfliktien henkilökohtaisten syiden estäminen.

Useimpien konfliktityyppien ehkäiseminen olisi toteutettava samanaikaisesti kaikkiin neljään suuntaan.

Tuhoisien konfliktien estämisessä on objektiivisia olosuhteita:

luoda suotuisat olosuhteet työntekijöiden elämälle organisaatiossa. Näihin kuuluvat ensinnäkin: perheen aineellinen turvallisuus; vaimon työolot ja lasten koulutus mahdollisuus itsensä toteutumiseen virallisessa toiminnassa; työolot; suhteet, jotka kehittyvät alaisten, kollegoiden, pomojen kanssa; ihmis terveys; perhesuhteet; ajan saatavuus hyvää lepoa varten jne.

Tilaamaton, epäonnistunut, epäkunnioittava joukkueessa ja yhteiskunnassa, aina ajautunut, sairas ihminen on ristiriidassa muiden asioiden kanssa tasa-arvoisesti henkilön kanssa, jolla ei ole näitä ongelmia;

aineellisen varallisuuden oikeudenmukainen ja avoin jakaminen joukkueessa, organisaatiossa. Jos aineelliset edut riittäisivät kaikille työntekijöille, jakamiseen liittyvät konfliktit ilmeisesti olisivat edelleen, mutta harvemmin. Syynä konfliktien jatkumiseen olisi Venäjän yhteiskunnassa olevien ihmisten tarpeiden ja itse jakelujärjestelmän lisääntyminen. Objektiivisiin olosuhteisiin ihmissuhteiden konfliktien estämiseksi sisältyy olemassa olevien tavaroiden oikeudenmukainen ja avoin jakelu. Tämä ehto on jossain määrin sekä subjektiivinen. Jos niukkoja aineellisia hyödykkeitä jaettaisiin työntekijöiden kesken ensinnäkin oikeudenmukaisesti ja toiseksi avoimesti, jotta joku ei saisi huomiota siitä, että jollekin maksetaan enemmän, aineellisten hyödykkeiden jakeluun liittyvien konfliktien määrä ja vakavuus väheneisivät huomattavasti ;

laillisten ja muiden sääntelylupamenettelyjen kehittäminen tyypilliset konfliktien esiasiat. Työntekijöiden suhteiden konfliktien analysointi on osoittanut, että on olemassa tyypillisiä sosiaalisen vuorovaikutuksen ongelmatilanteita ja tyypillisiä konflikteja edeltäviä tilanteita, jotka yleensä johtavat konfliktiin. Tällaisten tilanteiden rakentava ratkaisu voidaan varmistaa kehittämällä normatiivisia menettelyjä, joiden avulla työntekijät voivat puolustaa etujaan asettamatta konfliktiin vastustajan kanssa;

ihmisen ympäröivä rauhoittava materiaalinen ympäristö. Materiaalisen ympäristön tekijöihin, jotka vähentävät konfliktien todennäköisyyttä, kuuluvat muun muassa: työ- ja asuintilojen mukava sijoittelu, ilmaympäristön optimaaliset ominaisuudet, valaistus, sähkömagneettiset ja muut indikaattorit, huoneiden väritys rauhallisin värein, sisäkasvien, akvaarioiden, psykologisten apuhuoneiden varustelu, puuttuminen ärsyttäviä ääniä.

On olemassa useita objektiivisia olosuhteita, jotka vaikuttavat konfliktien syntymiseen ihmisten välillä. Viime kädessä koko aineellinen ympäristö, jonka kanssa se on vuorovaikutuksessa, vaikuttaa ihmisen kehon tilaan ja psyykiin. Siksi se vaikuttaa epäsuorasti sen konfliktiin.

Objektiivisiin ja subjektiivisiin olosuhteisiin konfliktien estämiseksi kuuluvat organisatoriset ja johtavat tekijät:

konfliktien ehkäisyn rakenteelliset ja organisatoriset olosuhteet (yrityksen rakenteen optimointi toisaalta organisaationa ja toisaalta sosiaalisena ryhmänä. Johtoryhmän muodollisen ja epävirallisen rakenteen maksimaalinen yhdenmukaisuus kohtaamiensa tehtävien kanssa minimoi organisaation rakenneosien väliset ristiriidat ja vähentää työntekijöiden välisten konfliktien todennäköisyyttä);

persoonallisuus ja toiminnalliset olosuhteet konfliktien ehkäisyyn (työntekijän noudattaminen enimmäisvaatimuksissa, joita virka voi asettaa hänelle);

tilannehallintaolosuhteet (optimaalisten johtamispäätösten tekeminen ja muiden työntekijöiden, etenkin alaisten, tulosten pätevä arviointi).

Konfliktien asiantuntijoille konfliktien ehkäisyn sosiaaliset ja psykologiset olosuhteet ovat erittäin kiinnostavat. Ne ovat helpommin hallittavissa vaikuttamisessa verrattuna objektiivisiin, organisatorisiin ja johtamisen edellytyksiin.

Samalla niillä on merkittävä vaikutus konfliktiin, aiheuttaen merkittäviä muutoksia sosiaalisten ristiriitojen kehittymisessä. Sosiopsykologiset olosuhteet konfliktien estämiseksi olisi erotettava yhteiskuntapsykologisista menetelmistä ja tekniikoista törmäysten estämiseksi.

Ensin mainitut liittyvät sosiaalisen vuorovaikutuksen subjektiivisten ja objektiivisten peruslakien noudattamiseen, joiden rikkominen johtaa ristiriitojen kautta ratkaistujen ristiriitojen syntymiseen.

Konfliktien ehkäisemisen sosiopsykologiset menetelmät ovat yksityisempiä. Tiettyjen konfliktien esiintymisen estämiseksi voidaan käyttää erilaisia \u200b\u200btekniikoita, jotka ovat paljon enemmän kuin olosuhteet ja menetelmät. Sosiaalinen vuorovaikutus on tasaista, kun se on tasapainoinen. Suhteita on useita, tärkeimmät saldot joiden tietoinen tai tajuton rikkominen voi johtaa konflikteihin:

roolin tasapaino (jos henkilö hyväksyy (sisäistää) hänelle osoitetun roolin, rooliristiriitoja ei tapahdu);

keskinäisen riippuvuuden tasapaino päätöksissä ja toimissa (Jokainen ihminen on alun perin luonteeltaan vapauden ja itsenäisyyden halua. Ihannetapauksessa jokainen pyrkii tekemään mitä haluaa ja milloin haluaa. Kuitenkin jokaisen meistä vapautta ei voida taata niiden ihmisten vapaudella, joiden kanssa olemme tekemisissä. Siksi, jos henkilö katsoo hänen riippuvuutensa meistä enemmän kuin hän sallii, tämä voi aiheuttaa konfliktikäyttäytymistä hänen puolestaan);

Konfliktinestolla tarkoitetaan prosessia, jolla siihen vaikuttaa konfliktin esivaiheessa ristiriitaisuuksien lähteiden poistamiseksi tai lieventämiseksi, lokalisoimiseksi, tukahduttamiseksi jne. Se käsittää lähteiden, sosiaalisia jännitteitä aiheuttavien sosiaalisten ristiriitojen syiden vaikuttamiseen siihen asti, kunnes tapahtuu avoin vastakkainasettelu jne. e. siihen, että vastustajat tunnustavat kiireellisten ongelmien tärkeyden ja perustavanlaatuisen luonteen. Vastakkainasettelujen estämisellä pyritään estämään sosiaalisten vastakkainasettelujen kehittyminen ja välttämään moraalisten, aineellisten, inhimillisten ja muiden vahinkojen muodossa aiheutuvia vahinkoja.

Siksi konfliktien vuorovaikutuksen ehkäisy, ennaltaehkäisy ja estäminen edellyttävät konfliktin varhaista järjestämistä, sen kehityksen piilevän ajan olosuhteiden manipulointia tämän prosessin ei-toivottujen suuntausten vähentämiseksi tai tukahduttamiseksi. Seurauksena on, että sosiaalinen konflikti joko poistetaan, ts. kokonaan tai osittain eliminoitu tai pehmennetty, ts. heikentää, muuttuu kohtalaisemmaksi, aiheuttaen vähemmän vakavia seurauksia tai lokalisoituu.

Objektiivisia sosiaalisia tekijöitä sosiaalisen konfliktin estämiseksi ovat:

- yhteiskunnan vakaus, henkilöä ympäröivä rauhoittava taloudellinen, poliittinen, ympäristöympäristö, aineellinen tuki perheen hyvinvoinnille ja lisääntymiselle jne .;
- väestön luottamus tulevaisuuteen, suotuisten elinolojen seurauksena korkea sosiaalinen liikkuvuus;
- yhtäläiset mahdollisuudet ihmisten positiivisen potentiaalin toteuttamisessa, heidän tärkeiden taloudellisten, poliittisten, sosiaalisten ja henkisten tarpeidensa tyydyttämisessä;
- materiaalien ja muiden tavaroiden oikeudenmukainen ja avoin jakelu
- sääntelymenettelyjen kehittäminen sosiaalisten ristiriitojen ehkäisemiseksi ja ratkaisemiseksi jne.

Luettelossa lueteltujen tekijöiden läsnä ollessa konfliktien vastainen toiminta toteutetaan spontaanisti positiivisella vaikutuksella ja ilman erityisesti organisoitua johtajuusvaikutusta tilanteeseen. Muuten tarvitaan tarkoituksenmukaista, systemaattista kriisin vastaista työtä.

Sosiaalisten konfliktien estämisen yleinen logiikka sisältää, kuten T. Kilmashkina korostaa, seuraavat toisiinsa liittyvät seikat:

1. mahdollisimman varhaisessa vaiheessa (tapahtuman vaiheessa) ristiriitaisuuksien tunnistaminen ja tunnistaminen, jotka aiheuttavat yhteiskunnallista jännitystä ja myöhemmin vastustajien vastustusta. Sosiaalisen hallinnan yksiköiden on tärkeää kyetä intuitiivisesti vangitsemaan toimintahäiriö ulkoisesti normaalissa ympäristössä. Häiriintyvät signaalit, kuten huhut, riidat, sovimaton erimielisyys ja muut epämiellyttävät tapaukset, auttavat sosiaalisen jännitteen oikea-aikaista havaitsemista ja tunnistamista;
2. Kokoelma täydellistä, puolueetonta, kattavaa operatiivista tietoa syntyneen konfliktin esitilanteen luonteesta, lähteistä ja syistä, osapuolten tavoitteista, eduista, aikomuksista ja mieltymyksistä, jotka ovat kykeneviä ja valmiita ryhtymään vastakkainasetteluun toistensa kanssa. Panimo-vastakkainasettelujen luonnetta, luonnetta ja osallistujia koskevien tietojen oikea-aikainen vastaanottaminen ja tehokas käyttö mahdollistaa sen kehityksen muuttumattomien suuntausten määrittämisen.
3. rakenteellinen ja dynaaminen analyysi ja diagnoosi edetessä olevan vastakkainasettelun suhteen;
4. konfliktianalyysi kaikista varastossa olevista resursseista, tekniset menetelmät, tekniikat, keinot ja niiden käyttömahdollisuuksien määrittäminen vastakkainasettelun lieventämiseksi, heikentämiseksi, tukahduttamiseksi tai paikallistamiseksi. Tutkimuksen tulisi koskea syntyvän konfliktin tavoitteita, sen voimapotentiaalia, erityistehtäviä, strategioita, taktiikkaa, skenaariota ongelmien rauhanomaiseen ja rakentavaan ratkaisuun sekä tuhoisien seurausten minimointiin.
5. konfliktitilanteen kehityksen ennustaminen tulevien vastakkainasettelujen mahdollisten vaihtoehtojen ja tilanteiden määrittämiseksi. Konfliktin ennustamisen periaatteet ovat: johdonmukaisuus, johdonmukaisuus, jatkuvuus, todennettavuus, vaihtoehtoisuus, kannattavuus jne .;
6. konfliktien vuorovaikutussääntöjen määrittäminen. Kilmashkina T.A. Conflictology. Sosiaaliset konfliktit. - M .: UNITY-DANA: Laki ja laki, 2009., s. 77.

Siksi yhteiskunnan konfliktien estäminen osana sosiaalista hallintaa on eräänlainen tiede ja taide, joka vaatii erityistä tietämystä ja taitoja.

Yleisimmät tavat neutralisoida ristiriidat sosiaalisen konfliktin lähteinä ovat:

- neuvottelut, vuoropuhelu kiistanalaisista kysymyksistä, näkemysten vaihto, halu ratkaista ongelmat rauhanomaisesti kompromissin, konsensuksen pohjalta (keskustelujen ja kantojen lähentämisen tuloksena päästiin sopimukseen kiistanalaisesta aiheesta). Neuvottelujen tuloksen pitäisi olla vastavuoroisten velvoitteiden ja sopimusten täyttäminen.
- ennustettujen konfliktin osallistujien osallistuminen poliittiseen, taloudelliseen, uskonnolliseen tai muuhun yhteiseen toimintaan (esimerkiksi väestön keskustelu hallituksen uudistuksista). Tärkeän ehdon tulisi olla oikeudenmukaisuusperiaatteen noudattaminen arvioitaessa tuloksia, saavutuksia ja laskemalla yhteen tämän toiminnan tulokset (petosten ja petosten estäminen).
- yhteistyö, vastustajien positiivisiin potentiaaliin perustuvien liittoutumien luominen, heidän positiivisten ominaisuuksien lisääminen ja puutteiden lieventäminen. Tässä päivitetään luottamus suhteisiin, vastustajien keskinäinen kunnioitus, vihollisen syrjimättömyys ja hänen maineensa ylläpitäminen.
- instituutioituminen, suhteiden järkeistäminen eettisen kehyksen tai oikeuskentän puitteissa. Yhteisten päätösten ja sopimusten ei pitäisi perustua vain objektiiviseen normiin, vaan niiden on myös oltava laillisia, jotka hyväksytään sosiaalisella enemmistöllä.

Perusperiaatteena on estää ja estää sosiaalisia konflikteja julkishallinnon avulla ja vaikuttaa niihin syihin, ei sosiaalisten ristiriitojen seurauksiin. Ristiriitojen syntymisen syiden, syiden ja olosuhteiden poistaminen on tehokkain ja samalla monimutkaisin muoto yhteiskunnallisten konfliktien estämiseksi. Yleisellä yhteiskunnallisella tasolla puhutaan tärkeimpien taloudellisten, poliittisten, sosiaalisten ja muiden tekijöiden tunnistamisesta ja poistamisesta, jotka järjestävät sosiaalisen ja poliittisen elämän.

Toimittajan valinta