कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली में मूल्यांकन शामिल है। कार्मिक मूल्यांकन के तरीके

किसी संगठन की प्रभावशीलता काफी हद तक काम करने वाले लोगों की प्रभावशीलता पर निर्भर करती है। वर्तमान में, बड़ी संख्या में विभिन्न तरीके हैं जो कर्मचारियों में उनके संगठन के प्रति वफादारी, परिणामों के लिए प्रेरणा बनाने और उच्च योग्य पेशेवरों को विकसित करने में मदद करते हैं जो बाजार में प्रतिस्पर्धा पैदा कर सकते हैं। इस लेख में हम एक प्रभावी कार्मिक रिजर्व बनाने और बनाए रखने के लिए कार्मिक मूल्यांकन के आधुनिक तरीकों पर गौर करेंगे। लेख भी पढ़ें ⇒ " "

प्रभावशीलता निर्धारित करने के लिए आवश्यक कार्मिक मूल्यांकन मानदंड

किसी भी कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली को विकसित करने के लिए, नियोक्ता को मुख्य मानदंड निर्धारित करने होंगे जिन पर यह पूरी प्रणाली आधारित होगी। मानदंड का चुनाव कार्य की बारीकियों के साथ-साथ संगठन के लक्ष्यों को भी निर्धारित करता है। तीन मुख्य मूल्यांकन मानदंड हैं जिनका उपयोग नियोक्ता कार्मिक नीति विकसित करते समय शुरुआती बिंदु के रूप में कर सकता है:

• किसी कर्मचारी के व्यक्तिगत गुणों का आकलन करना। यह मूल्यांकन मानदंड आंतरिक और बाह्य दोनों स्रोतों से बनाया जा सकता है। यह मूल्यांकन उन कर्मचारियों के लिए महत्वपूर्ण है जो लगातार लोगों के साथ काम करते हैं। ऐसे मानदंडों में शामिल हो सकते हैं: तनाव का प्रतिरोध, संचार कौशल, उपस्थिति, आदि।
• किसी कर्मचारी की योग्यता और क्षमता के स्तर का आकलन करना। इस मामले में, कर्मचारी की पद के लिए उपयुक्तता का आकलन किया जाता है, साथ ही उसकी योग्यता ज्ञान को व्यवहार में लागू करने की क्षमता का भी आकलन किया जाता है। आमतौर पर, मूल्यांकन विशिष्ट समस्याओं के परीक्षण या समाधान के माध्यम से किया जाता है जो आवश्यक कौशल स्तर के अनुरूप होते हैं।
• कर्मचारी प्रदर्शन मूल्यांकन. मूल्यांकन असाइन किए गए कार्यों को पूरा करने के परिणामों के आधार पर किया जाता है, कार्य किस परिणाम के साथ पूरा हुआ, किस समय सीमा में, व्यय किए गए संसाधनों के उपयोग की प्रभावशीलता आदि।

किसी संगठन में कर्मियों के मूल्यांकन के लिए गुणात्मक विधि

गुणात्मक विधि संख्याओं, मात्रात्मक संकेतकों पर आधारित नहीं है, बल्कि यह एक वर्णनात्मक विधि है। यह एक निश्चित प्रकार के कर्मचारी के लिए उपयुक्त है जिनके लिए व्यवहारिक और व्यक्तिगत गुण संख्यात्मक संकेतकों की तुलना में बहुत अधिक महत्वपूर्ण हैं।

किसी संगठन में कर्मियों के मूल्यांकन के लिए मात्रात्मक विधि

इसे सबसे सरल और सबसे प्रभावी मूल्यांकन विधियों में से एक माना जाता है, जो मात्रात्मक संकेतकों पर आधारित है। कर्मचारियों के लिए एक निश्चित स्तर निर्धारित किया जाता है, जिसके नीचे वे गिर नहीं सकते हैं, और इससे अधिक होने पर उन्हें कुछ बोनस प्राप्त होते हैं। यह विधि श्रम संबंधों में सभी प्रतिभागियों के लिए काफी पारदर्शी और समझने योग्य है। उल्लेख करने योग्य एकमात्र पहलू प्रभावी और संतुलित संकेतकों का विकास है जो वास्तव में काम करेगा, एक जटिल और समय लेने वाली प्रक्रिया। एक नियोक्ता के लिए अक्सर अधिक अनुमानित और कम अनुमानित संकेतकों के बीच संतुलन बनाए रखना मुश्किल होता है, क्योंकि पूर्व कर्मचारियों के बीच असंतोष का कारण बनता है, और बाद वाला प्रेरणा को कम करता है।

कार्मिक मूल्यांकन की संयुक्त विधि

इस पद्धति में पिछले दो तरीके शामिल हैं और यह संकेतकों का एक सेट है जिसके द्वारा एक कर्मचारी का विभिन्न कोणों से मूल्यांकन किया जाता है। इसमें कार्य प्रदर्शन और एक टीम में काम करने की क्षमता, बिक्री की संख्या और संचार कौशल आदि शामिल हो सकते हैं।

संगठन के कर्मचारियों की योग्यता और क्षमता का आकलन करने के लिए दृष्टिकोण

किसी कर्मचारी की योग्यता और व्यावसायिकता वह आधार है जिस पर प्रबंधक का भरोसा आधारित होता है। लेकिन आजकल, काफी तेजी से बदलती वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति, बाजार के साथ-साथ कानून के कारण कर्मचारियों के ज्ञान और कौशल की आवश्यकता बढ़ रही है। इसलिए, कर्मियों की प्रभावशीलता का पर्याप्त रूप से आकलन करने के लिए, नियोक्ताओं को कर्मचारियों की योग्यता और क्षमता का आकलन करने के लिए विशेष दृष्टिकोण का उपयोग करना होगा:

• कर्मचारी प्रमाणन किसी कर्मचारी की व्यावसायिकता और प्रेरणा का आकलन करने के साथ-साथ कर्मचारी की योग्यता की पुष्टि करने के प्रभावी तरीकों में से एक है। ऐसी कई विशिष्टताएँ हैं जिनके लिए वार्षिक प्रमाणीकरण एक अनिवार्य प्रक्रिया है। दूसरों के लिए, यह समझने का एक उत्कृष्ट अवसर है कि प्रतिस्पर्धी होने और उच्च स्तर की व्यावसायिकता बनाए रखने के लिए उनमें क्या कमी है।
• योग्यता मूल्यांकन केंद्र कर्मचारी मूल्यांकन के लिए सबसे आधुनिक दृष्टिकोणों में से एक है, जो कई चरणों में किया जाता है और प्रतिभागियों का मूल्यांकन करने के लिए विविध दृष्टिकोणों का उपयोग करता है। परिणामों के आधार पर, कर्मचारी को एक रिपोर्ट, तथाकथित फीडबैक प्राप्त होती है, जिसमें परिणामों के अलावा, उसकी पेशेवर क्षमता में सुधार के लिए प्रस्तावों का एक सेट शामिल होता है।
• परीक्षण, प्रश्नावली भरना न केवल कर्मचारी की योग्यता के स्तर को निर्धारित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है, बल्कि अक्सर कर्मचारी के व्यक्तिगत गुणों को भी निर्धारित करता है। सर्वोत्तम आवेदक का निर्धारण करने के लिए रिक्त पद के लिए उम्मीदवारों का चयन करते समय अक्सर इस दृष्टिकोण का उपयोग किया जाता है।
• साक्षात्कार सबसे सरल तरीकों में से एक है, लेकिन किसी कर्मचारी की मनो-भावनात्मक स्थिति और संभावित स्थितियों पर उसकी प्रतिक्रिया की पहचान करने के लिए साक्षात्कार आयोजित करने के लिए कई मनोवैज्ञानिक दृष्टिकोण हैं।
• स्वतंत्र मूल्यांकन के लिए तीसरे पक्ष के संगठनों के विशेषज्ञों की भागीदारी। संभवतः किसी कर्मचारी के लिए सबसे कठिन मूल्यांकन विधियों में से एक, लेकिन फिर भी सबसे उद्देश्यपूर्ण।
• विभिन्न स्थितियों का अनुकरण - यह व्यावसायिक खेलों की तरह हो सकता है जिसमें कर्मचारियों को सीमित संसाधनों को ध्यान में रखते हुए एक निश्चित मामले को पूरा करने के लिए कहा जाता है, या मजबूत कर्मचारियों की पहचान करने के लिए वर्तमान कार्य प्रक्रिया में प्रतिस्पर्धी माहौल का निर्माण किया जाता है।

अधीनस्थों के काम का मूल्यांकन करने से प्रबंधक को कई प्रकार की समस्याओं का समाधान करने में मदद मिलती है। एक ओर, यह विभागों और पूरे संगठन के सामान्य कामकाज को सुनिश्चित कर रहा है, उत्पादन समस्याओं को हल कर रहा है, योजनाओं को पूरा कर रहा है, निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त कर रहा है, उत्पादन प्रक्रियाओं की सेवा कर रहा है, और दूसरी ओर, ये कर्मचारियों के अधिक कुशल उपयोग से संबंधित कार्य हैं क्षमता इस तथ्य के कारण है कि मूल्यांकन प्रणाली उनकी प्रेरणा के स्तर को बढ़ाने, उनके विकास की दिशा निर्धारित करने और प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण की आवश्यकता को प्रोत्साहित करने की अनुमति देती है। पैंतरेबाज़ी की स्वतंत्रता के लिए, प्रबंधक के पास अपने निपटान में प्रदर्शन मूल्यांकन विधियों का एक व्यापक शस्त्रागार होना चाहिए जो उसे कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र में वर्तमान और भविष्य दोनों समस्याओं को सर्वोत्तम तरीके से हल करने की अनुमति देता है।

कर्मियों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए निम्नलिखित तरीकों पर विचार करें:

• · मानक और विनियम स्थापित करना;
• · लिखित विशेषताओं के आधार पर मूल्यांकन;
• · मूल्यांकन का पैमाना;
• · रैंकिंग के तरीके;
• · वितरण दिया गया;
• · कार्य व्यवहार का मूल्यांकन;
• · प्रदर्शन मूल्यांकन की एक विधि के रूप में उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन।

का उपयोग करते हुए मानकों और विनियमों को स्थापित करने की विधिप्रदर्शन मूल्यांकन में प्रत्येक कर्मचारी के प्रदर्शन की कुछ मानकों के विरुद्ध बाद में तुलना शामिल होती है। इस विधि का उपयोग अक्सर उत्पादन स्थितियों में किया जाता है। सामान्य तौर पर, प्रदर्शन मानक वे होने चाहिए जिन्हें औसत कार्यकर्ता द्वारा हासिल किया जा सके। कार्य मानक यह निर्धारित करने के लिए डिज़ाइन किए गए हैं कि समय की एक इकाई (कार्य दिवस, सप्ताह, महीना) के लिए काम का सामान्य परिणाम क्या होना चाहिए। तालिका 1 प्रदर्शन मानकों के उदाहरण प्रदान करती है।

प्रदर्शन मानक दृष्टिकोण का लाभ यह है कि कर्मचारियों के प्रदर्शन का मूल्यांकन वस्तुनिष्ठ संकेतकों पर आधारित होता है। प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए मानकों का सफलतापूर्वक उपयोग करने के लिए, उन्हें न केवल अच्छी तरह से स्थापित किया जाना चाहिए, बल्कि कर्मचारियों द्वारा उचित भी माना जाना चाहिए।

तालिका नंबर एक

नमूना कार्य मानक

लिखित विशेषताओं के आधार पर मूल्यांकन. कुछ मामलों में, एक प्रबंधक को अपने अधीनस्थ का विस्तृत विवरण तैयार करने की आवश्यकता होती है। यह आमतौर पर प्रमाणीकरण की तैयारी में, प्रबंधन पदों को भरने के लिए रिजर्व तैयार करने का निर्णय लेते समय और अन्य विभागों में नियुक्तियां और स्थानांतरण करते समय किया जाता है।

मूल्यांकन का एक महत्वपूर्ण घटक, जो प्रमाणीकरण के दौरान किया जाता है, कर्मचारी के लिए उसके तत्काल पर्यवेक्षक द्वारा एक लिखित संदर्भ लिखना है। प्रमाणन आयोग को प्रदान की गई विशेषताओं को मानकीकृत करने की आवश्यकता है कि प्रबंधक उन्हें एक स्थापित फॉर्म के अनुसार तैयार करें जो उन मुद्दों को परिभाषित करता है जिन्हें कवर किया जाना चाहिए (उदाहरण के लिए, कार्य उपलब्धियां, पेशेवर प्रशिक्षण का स्तर, कर्मचारी की पेशेवर क्षमता का मूल्यांकन, आवश्यकता) प्रशिक्षण और पदोन्नति योग्यता के लिए)।

लिखित विशेषताओं के आधार पर प्रदर्शन का मूल्यांकन करने में मुख्य कठिनाइयाँ निम्नलिखित हैं:

प्रस्तुत विशेषताओं का दायरा और सामग्री काफी भिन्न हो सकती है मूल्यांकनकर्ता के अनुभव, दृष्टिकोण और व्यक्तित्व विशेषताओं पर निर्भर करता है। उदाहरण के लिए, एक प्रबंधक अपने अधीनस्थ की संभावित क्षमताओं और शक्तियों के बारे में बहुत कुछ लिख सकता है और उसकी कमियों के बारे में चुप रह सकता है। कोई अन्य प्रबंधक अपना सारा ध्यान मुख्य रूप से कर्मचारी की कमियों पर केंद्रित कर सकता है। तीसरा प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण के मुद्दों पर विशेष विस्तार से विचार कर सकता है। ऐसी विशेषताओं के आधार पर कर्मचारियों का मूल्यांकन करना और उनके प्रदर्शन की तुलना करना कभी-कभी बहुत मुश्किल होता है।

लेखन कौशल आपके ग्रेड को भी प्रभावित कर सकता है। , मूल्यांकन करने वाले प्रबंधक के पास है। एक प्रबंधक जो अपने अधीनस्थ को अच्छी तरह से "प्रस्तुत" करना जानता है, यदि चाहे तो औसत कर्मचारी को कागज पर उससे बेहतर दिखा सकता है जितना वह वास्तव में है।

कई संगठनों के लिए एक गंभीर समस्या लिखित विशेषताओं में निहित जानकारी के साथ काम की कमी है।

कुछ हद तक, उपरोक्त कठिनाइयों को मानक रूपों का उपयोग करके दूर किया जा सकता है, जो न केवल स्पष्ट रूप से इंगित करते हैं कि अधीनस्थों के कार्य या कार्य व्यवहार का मूल्यांकन किस प्रकार किया जाना चाहिए, बल्कि विशिष्ट दिशानिर्देश (टिप्स) भी प्रदान करते हैं जो लिखित प्रशंसापत्र तैयार करने की सुविधा प्रदान करते हैं। .

मूल्यांकन फॉर्म भरते समय, प्रस्तावित पैमाने के आधार पर कर्मचारियों के व्यावसायिक गुणों या कुछ प्रकार के कार्य व्यवहार के लिए उनकी तत्परता का मूल्यांकन करने का प्रस्ताव है। आइए पांच-बिंदु पैमाने का एक उदाहरण दें (तालिका 2 देखें)।

कुल मिलाकर, कोई सार्वभौमिक मूल्यांकन प्रपत्र नहीं हैं। कर्मियों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए तरीके विकसित करने वाले विशेषज्ञों को अपने स्वयं के रेटिंग स्केल बनाने के कार्य का सामना करना पड़ता है जो संगठन की विशिष्टताओं या प्रदर्शन किए गए कार्य की विशेषताओं को यथासंभव ध्यान में रखेगा।

तालिका 2

कार्य व्यवहार के मूल्यांकन के लिए पैमानों का विकास

यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि रेटिंग पैमानों में निम्नलिखित विशेषताएं होनी चाहिए:

• · कार्य व्यवहार की मूल्यांकन की गई विशेषताओं और विशेषताओं को कर्मचारियों की व्यावसायिक गतिविधियों की सामग्री और प्रभावशीलता के साथ सहसंबंधित किया जाना चाहिए;
• · पैमानों का उद्देश्य श्रमिकों की विशेषताओं का आकलन करना होना चाहिए जो विशिष्ट व्यवहार अभिव्यक्तियों द्वारा समर्थित हैं जिन्हें मूल्यांकनकर्ता द्वारा देखा जा सकता है;
• · पैमाने का प्रत्येक बिंदु (क्रमांकन) संक्षिप्त, स्पष्ट होना चाहिए और मूल्यांकन किए जा रहे संकेतक के अनुरूप होना चाहिए।

साथ ही, अत्यधिक सामान्य विशेषताओं से बचना चाहिए। उदाहरण के लिए, यदि कर्मचारियों की पहल का मूल्यांकन किया जाता है, तो निम्नलिखित ग्रेडेशन का उपयोग करना बेहतर है: (1) "निर्णयों और कार्यों में उच्च गतिविधि और स्वतंत्रता"; (2) "काम में स्वतंत्रता और गतिविधि प्रदर्शित करने के इच्छुक नहीं"; (3) "कार्य में स्वतंत्र निर्णयों और कार्यों से बचा जाता है"; (1) - उच्च, (2) - औसत और (3) - निम्न पहल से।

एक अच्छी तरह से डिज़ाइन किया गया मूल्यांकन उपकरण:

• · मानक मूल्यांकन प्रक्रिया का उपयोग, जो कर्मचारियों की तुलना की सुविधा प्रदान करता है;
• · मूल्यांकन फॉर्म भरने में अपेक्षाकृत आसानी।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि कर्मियों के कार्य व्यवहार का आकलन करने के लिए पैमानों के विकास के लिए उन डेवलपर्स के साथ घनिष्ठ सहयोग की आवश्यकता होती है जो इन रेटिंग पैमानों का उपयोग करेंगे।

आमतौर पर विकास 3 चरणों से होकर गुजरता है।

• पहला चरण. किसी कर्मचारी की सबसे महत्वपूर्ण विशेषताओं की एक सूची तैयार करना जो उसके काम की प्रभावशीलता को प्रभावित करती है। प्रक्रिया के पहले चरण में, डेवलपर्स प्रभावी कार्य के सबसे महत्वपूर्ण घटकों (पेशेवर ज्ञान और कौशल, व्यक्तिगत विशेषताओं, आदि) पर चर्चा करते हैं और उनकी एक सूची बनाते हैं।
• दूसरा चरण. प्रभावी और अप्रभावी कार्य व्यवहार के पैटर्न की पहचान करें। डेवलपर्स पैटर्न, प्रभावी और अप्रभावी व्यवहार के उदाहरण, काम करने के तरीके और तरीके, या कार्य कौशल का निरीक्षण, वर्णन और वर्गीकरण करते हैं। मूल्यांकन किए जा रहे प्रभावी कार्य के प्रत्येक घटक के लिए, आपको यथासंभव अधिक से अधिक प्रासंगिक व्यवहारिक अभिव्यक्तियाँ (विशेषताएँ) लिखने की आवश्यकता है। फिर इन व्यवहारों को संबंधित प्रदर्शन संकेतकों के साथ सहसंबद्ध किया जाता है। प्रश्नावली पर काम करते समय, आपको अस्पष्ट फॉर्मूलेशन से बचना चाहिए जो मूल्यांकनकर्ताओं की ओर से उनकी समझ में विसंगतियां पैदा कर सकता है।
• तीसरा चरण. मूल्यांकन किए जा रहे प्रत्येक घटक के भीतर प्रत्येक व्यवहारिक विशेषता के लिए स्केल मान निर्दिष्ट करना . यहां मुख्य आवश्यकता यह है कि मूल्यांकन को प्रभावशीलता के पूरे स्पेक्ट्रम को कवर करना चाहिए, और पैमाने के किसी एक ध्रुव पर स्थानांतरित नहीं होना चाहिए। इस मामले में, मूल्यांकन प्रपत्रों में दिए गए व्यवहार की विभिन्न विशेषताओं को अलग-अलग भार (महत्व गुणांक) दिया जा सकता है, जो इस बात पर निर्भर करता है कि किसी विशेष प्रकार का व्यवहार समग्र प्रदर्शन में कितना योगदान देता है। अंतिम परिणामों को सारांशित करते समय, प्रत्येक मूल्यांकन संकेतक के अनुमान को संबंधित गुणांक से गुणा किया जाता है।

रेटिंग पैमाने जो पैमाने पर प्रत्येक आइटम के अनुरूप व्यवहार के पैटर्न की वर्णनात्मक विशेषताएं प्रदान करते हैं, उनके कई फायदे हो सकते हैं। साधारण तराजू से पहले. ये पैमाने प्रबंधकों और विशेषज्ञों की सक्रिय भागीदारी से विकसित किए गए हैं जो मूल्यांकन में शामिल होंगे। इससे संभावना बढ़ जाती है कि यह पद्धति स्वीकार कर ली जायेगी।

कुछ प्रदर्शन संकेतकों के अनुरूप व्यवहार संबंधी विशेषताएं कलाकारों के कार्य और व्यवहार के दैनिक अवलोकन के आधार पर निर्धारित की जाती हैं। कार्य व्यवहार रेटिंग पैमानों के उपयोग से कई गंभीर समस्याओं का सामना करना पड़ सकता है।

ऐसे पैमानों का उपयोग करने का एक मुख्य नुकसान यह है कि उनके विकास के लिए कार्यान्वयनकर्ताओं (डेवलपर्स, विशेषज्ञों और मूल्यांकन करने वाले प्रबंधकों) से बहुत अधिक समय और उच्च प्रतिबद्धता की आवश्यकता होती है।

विभिन्न श्रेणियों के श्रमिकों के लिए अपने स्वयं के पैमाने विकसित करना आवश्यक है। मूल्यांकन करने वाले अलग-अलग लोग, उनकी शिक्षा, अनुभव और व्यक्तिगत विशेषताओं के आधार पर, रेटिंग पैमानों की सामग्री की अलग-अलग समझ रख सकते हैं।

एक गंभीर समस्या मूल्यांकन किए जाने वाले कार्य व्यवहार के पहलुओं का चयन है। मूल्यांकन प्रपत्र में अक्सर ऐसी विशेषताएं (श्रम व्यवहार के पैटर्न, पेशेवर ज्ञान, कार्य कौशल) शामिल होती हैं जो मूल्यांकन किए जा रहे कर्मचारियों की व्यावसायिक गतिविधियों की सामग्री से कमजोर रूप से संबंधित होती हैं।

रेटिंग पैमानों का उपयोग करते समय, मूल्यांकन प्रक्रिया के दौरान उत्पन्न होने वाली सामान्य मनोवैज्ञानिक त्रुटियाँ भी नकारात्मक योगदान दे सकती हैं: प्रभामंडल प्रभाव, केंद्रीय प्रवृत्ति की त्रुटियाँ, उदारता और गंभीरता। इन त्रुटियों पर नीचे अधिक विस्तार से चर्चा की जाएगी।

एक प्रबंधक के काम में, अधीनस्थों के काम का आकलन करने के तरीके विशेष महत्व के होते हैं जो श्रमिकों की एक दूसरे के साथ तुलना करना संभव बनाते हैं, न कि केवल एक स्थापित मानक या मानदंड के साथ। यह तुलना प्रयोग करके की जा सकती है रैंकिंग के तरीके. इन विधियों की विशेषता इस तथ्य से है कि वे:

• · प्रयोग करने में आसान;
• · आपको अच्छे और बुरे कर्मचारियों को अलग करने की अनुमति देता है;
• · प्रशासनिक निर्णय (वेतन वृद्धि, बर्खास्तगी, पदोन्नति या पदावनति, आदि) लेने के लिए पर्याप्त जानकारी प्रदान करें।

रैंकिंग कई प्रकार की होती है:

• 2. प्रत्यक्ष रैंकिंग;
• 3. वैकल्पिक रैंकिंग;
• 4. युग्मित तुलना।

प्रत्यक्ष रैंकिंग के लिए मूल्यांकन करने वाले व्यक्ति को किसी विशिष्ट संकेतक (उदाहरण के लिए, पेशेवर क्षमता, स्वतंत्रता, नेतृत्व विकास का स्तर, आदि) के अनुसार मूल्यांकन किए जा रहे समूह में शामिल कर्मचारियों को सबसे खराब से सर्वश्रेष्ठ या कम से कम प्रभावी से सबसे अधिक तक रैंक करने की आवश्यकता होती है। असरदार। इस मामले में, सबसे अच्छे कर्मचारी को उच्चतम रैंक प्राप्त होता है, और सबसे खराब को सबसे निचला रैंक मिलता है।

जब कर्मचारियों का एक साथ कई संकेतकों पर मूल्यांकन किया जाता है तो प्रत्यक्ष रैंकिंग का भी उपयोग किया जा सकता है। इस मामले में, प्रत्येक संकेतक के लिए रैंकिंग अलग से की जाती है, और रैंकिंग परिणामों को एक तालिका में संक्षेपित किया जा सकता है। तालिका 3 ऐसी बहुकारक रैंकिंग का एक उदाहरण देती है।

उपयोग किए गए संकेतकों के अनुसार रैंकों का योग संगठन के लिए किसी दिए गए कर्मचारी का "मूल्य" निर्धारित करता है। आइए एक विशिष्ट उदाहरण का उपयोग करके वैकल्पिक रैंकिंग पद्धति को देखें।

टेबल तीन

कई संकेतकों द्वारा प्रत्यक्ष रैंकिंग का उदाहरण

मान लीजिए कि एक प्रबंधक को अपने अधीनस्थों का मूल्यांकन एक अभिन्न मानदंड के अनुसार करने की आवश्यकता है - संगठन (विभाजन) के लिए कर्मचारी का मूल्य। जिन कर्मचारियों को रैंक दिया जाना चाहिए उनके नाम शीट के बाईं ओर सूचीबद्ध हैं। प्रबंधक को सूची से सबसे मूल्यवान कर्मचारी का चयन करना होगा, बाईं ओर उसका अंतिम नाम काट देना होगा और शीट के दाईं ओर क्रम में पहले लिखना होगा। फिर आपको सबसे कम मूल्यवान कर्मचारी चुनना होगा, उसका अंतिम नाम काटकर दाईं ओर अंतिम लिखना होगा। फिर यह प्रक्रिया पूरी सूची के लिए दोहराई जाती है। घूर्णन रैंकिंग का उपयोग करके कर्मचारियों का मूल्यांकन करने के लिए, किसी अन्य मानदंड का भी उपयोग किया जा सकता है: सलाह देने की क्षमता, उत्पादकता, काम की गुणवत्ता, आदि। युग्मित तुलना विधि को एक उदाहरण के साथ भी सबसे अच्छा चित्रित किया गया है। आइए मान लें कि मूल्यांकक को छह कर्मचारियों का मूल्यांकन करने की आवश्यकता है। इन श्रमिकों के नाम शीट के बाईं ओर सूचीबद्ध हैं। इसके बाद मूल्यांकनकर्ता एक निश्चित आधार पर पहले कर्मचारी की तुलना दूसरे कर्मचारी से करता है श्रम दक्षता मानदंड.

यदि मूल्यांकनकर्ता का मानना ​​है कि पहला कर्मचारी दूसरे की तुलना में अधिक उत्पादक है, तो वह पहले कर्मचारी के नाम के सामने "+" चिन्ह लगाता है। फिर पहले कर्मचारी की तुलना उसी प्रदर्शन मानदंड के अनुसार तीसरे, चौथे, पांचवें और छठे कर्मचारी से की जाती है . जिस कर्मचारी की श्रम उत्पादकता अधिक है या तुलना की जा रही प्रत्येक जोड़ी में अधिक काम करता है, उसके नाम के सामने "+" चिन्ह लगाया जाता है। यह प्रक्रिया तब तक दोहराई जाती है जब तक प्रत्येक कर्मचारी की सभी चयनित मानदंडों पर एक-दूसरे से तुलना नहीं हो जाती। जिस कर्मचारी ने सबसे अधिक संख्या में प्लस स्कोर किया है उसे चयनित मानदंड के अनुसार सबसे प्रभावी माना जा सकता है, और जिसने सबसे कम प्लस प्राप्त किया है उसे सबसे कम प्रभावी माना जा सकता है।

जोड़ीवार तुलना करने के लिए, विशेष रूप से तैयार मैट्रिक्स तालिका 4 का उपयोग करना सुविधाजनक है।

युग्मित तुलना पद्धति का मुख्य नुकसान यह है कि जब बड़ी संख्या में श्रमिकों का मूल्यांकन किया जाता है तो यह बहुत बोझिल हो जाती है। तुलनाओं की संख्या सूत्र द्वारा निर्धारित की जा सकती है:

तुलनाओं की संख्या = N (N - 1)/2, जहां N श्रमिकों की संख्या है।

तो, 10 श्रमिकों के लिए 45 तुलनाएँ करना आवश्यक है, और 15 की इस पद्धति का उपयोग करके अनुमान - पहले से ही 105 तुलनाएँ।

तालिका 4

युग्मित तुलना मैट्रिक्स

उदाहरण के लिए, अधीनस्थों का मूल्यांकन करते समय, हम यह मान सकते हैं कि, सामान्य वितरण के कानून के अनुसार, 10% कर्मियों की उत्पादकता का स्तर उच्चतम है, 20% की उत्पादकता औसत से ऊपर है, 40% की औसत उत्पादकता है, 20% की उत्पादकता औसत से नीचे है। और 10% की उत्पादकता का स्तर सबसे कम है। इस प्रकार, 20 लोगों के समूह में, वितरण पद्धति का उपयोग करते हुए, मूल्यांकनकर्ता को दो श्रमिकों को उत्कृष्ट, चार को अच्छा, आठ श्रमिकों को औसत प्रदर्शन, चार को औसत से नीचे और दो को बहुत कम प्रदर्शन के रूप में रेटिंग देने की आवश्यकता होगी। दिए गए वितरण का उपयोग केंद्रीय प्रवृत्ति त्रुटि और उदारता त्रुटि जैसी अनुमान त्रुटियों को खत्म करने के लिए किया जाता है।

निर्दिष्ट वितरण पद्धति का उपयोग करके मूल्यांकन करते समय, मूल्यांकनकर्ता को वितरण की विशेषताओं और मापदंडों को निर्धारित करना होगा और तालिका के उपयुक्त कक्षों में उन कर्मचारियों के नाम दर्ज करना होगा, जो उनकी राय में, निर्दिष्ट मापदंडों के अनुरूप हैं (तालिका 5 देखें)।

यह नहीं भूलना चाहिए कि दी गई वितरण पद्धति स्वयं अनुमान त्रुटियों का स्रोत बन सकती है। इसलिए, यदि विभाग के सभी कर्मचारी अपना काम अच्छी तरह से करते हैं, तो कर्मचारियों को "अच्छे" और "बुरे" में विभाजित करने की आवश्यकता स्पष्ट रूप से अनुचित और दूर की कौड़ी होगी, जो अनिवार्य रूप से मूल्यांकन करने वालों और दोनों के प्रतिरोध का कारण बनेगी। जिनका मूल्यांकन किया जा रहा है। कई प्रबंधकों के लिए, रैंकिंग विधियों का उपयोग करके अधीनस्थों के प्रदर्शन और कार्य व्यवहार का आकलन करना कुछ कठिनाइयाँ पैदा करता है।

तालिका 5

दी गई वितरण पद्धति का उपयोग करने का उदाहरण

ये कठिनाइयाँ मुख्य रूप से इस तथ्य के कारण हैं कि मूल्यांकनकर्ताओं के लिए एक अच्छे और बहुत अच्छे, एक औसत और एक गरीब कर्मचारी के बीच अंतर करना मुश्किल होता है। विशेष प्रपत्रों (प्रश्नावली) का उपयोग करके कार्य व्यवहार का आकलन करने से इन कठिनाइयों को दूर करने की अनुमति मिलती है, क्योंकि इससे कर्मचारी कार्य व्यवहार के विशिष्ट पैटर्न का मूल्यांकन करना संभव हो जाता है।

कार्य व्यवहार का मूल्यांकन (या स्व-मूल्यांकन) रेटिंग फॉर्म का उपयोग करता है जिसमें ऐसे कथन या कथन होते हैं जो प्रभावी और अप्रभावी कार्य व्यवहार का वर्णन करते हैं। इस मामले में, मूल्यांकन कार्य के प्रदर्शन या इच्छित लक्ष्यों की उपलब्धि से संबंधित कई मापदंडों के अनुसार किया जाता है। प्रश्नावली को पूरा करते समय, मूल्यांकन करने वाला प्रबंधक कार्य व्यवहार से संबंधित प्रश्नों की एक श्रृंखला का उत्तर "हां" या "नहीं" देता है, या उचित उत्तर को "+" चिह्न के साथ चिह्नित करता है।

अधीनस्थों के कार्य व्यवहार का आकलन करने के लिए मानक रूपों का उपयोग न केवल कर्मियों की दक्षता बढ़ाने से संबंधित समस्याओं के एक सेट को बेहतर ढंग से हल करने की अनुमति देता है, बल्कि साथ ही प्रबंधकों के बीच विश्लेषण और कारण स्थापित करने के कौशल भी विकसित करता है। कार्य व्यवहार और अधीनस्थों के कार्य परिणामों के बीच संबंधों को प्रभावित करना।

कार्मिक मूल्यांकन के माध्यम से उद्देश्यों के द्वारा प्रबंधनलक्ष्य निर्धारित करने के आधार पर जिन्हें एक निश्चित अवधि (महीने, तिमाही, वर्ष) में हासिल किया जाना चाहिए। (तालिका 6)।

तालिका 6

उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन के मूल तत्व

उद्देश्यों के द्वारा प्रबंधनकर्मचारी मूल्यांकन की एक विधि के रूप में, इसमें वस्तुनिष्ठ संकेतकों का व्यापक उपयोग शामिल है, जैसे बिक्री की मात्रा, रूबल में लाभ, शिकायतों की संख्या, आदि।

प्रदर्शन मूल्यांकन में उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन का उपयोग करने का लाभ यह है कि यह मूल्यांकनकर्ताओं और मूल्यांकनकर्ताओं दोनों को उन लक्ष्यों, मानदंडों और मानकों को बेहतर ढंग से समझने की अनुमति देता है जिनके विरुद्ध उनके प्रदर्शन का मूल्यांकन किया जा रहा है और प्रगति को किस मैट्रिक्स द्वारा मापा जाएगा।

उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन के मुख्य तत्व हैं:

• · लक्ष्यों का समायोजन;
• · कार्य योजना;
• · वर्तमान नियंत्रण;
• · प्राप्त परिणामों का मूल्यांकन और सारांश।

लक्ष्यों द्वारा प्रबंधन की प्रक्रिया में मुख्य बात यह है कि लक्ष्य निर्धारण, कार्य योजना और सारांश प्रबंधक और अधीनस्थों के बीच संयुक्त चर्चा (परामर्श) के दौरान किया जाता है। मूल्यांकन प्रक्रिया के रूप में उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन का उपयोग करने से आप कलाकारों की प्रेरणा और व्यक्तिगत जिम्मेदारी के स्तर को बढ़ा सकते हैं।

उद्देश्य प्रक्रिया द्वारा प्रबंधन के सभी चरणों में, लक्ष्य निर्धारित करने का चरण और सारांश का चरण सबसे महत्वपूर्ण है, क्योंकि ये चरण ही हैं जो प्रबंधक को बुनियादी जानकारी प्रदान करते हैं जो उसे अपने अधीनस्थों के काम का मूल्यांकन करने की अनुमति देती है। (तालिका 7).

सारांश के चरण में, प्रबंधक, अपने अधीनस्थों के साथ मिलकर, न केवल प्राप्त प्रगति का मूल्यांकन करता है, बल्कि यदि आवश्यक हो, तो लक्ष्यों को संशोधित करता है या नए लक्ष्य निर्धारित करता है।

इस चरण के कार्यों को मूल्यांकन साक्षात्कार के माध्यम से सबसे अच्छा हल किया जाता है जो प्रबंधक कर्मचारी के साथ आयोजित करता है।

अधिकांश प्रबंधकों के लिए, साक्षात्कार आयोजित करना सबसे कठिन कार्य है, क्योंकि इसके लिए न केवल उद्देश्य पद्धति द्वारा प्रबंधन की अच्छी कमान की आवश्यकता होती है, बल्कि पारस्परिक संचार कौशल की भी आवश्यकता होती है।

तालिका 7

उद्देश्य अभ्यास द्वारा प्रबंधन में उपयोग किए जाने वाले कार्य प्रपत्र का एक उदाहरण

मूल्यांकन साक्षात्कार को सक्षम रूप से आयोजित करने के लिए प्रबंधक में सुनने की क्षमता, अधीनस्थों के प्रतिरोध को दूर करने की क्षमता, संचार में खुलापन और साक्षात्कार के दौरान एक भरोसेमंद माहौल बनाने की क्षमता की आवश्यकता होती है।

किसी कर्मचारी के सामने आने वाले किसी भी लक्ष्य को विभाग या संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने में योगदान देना चाहिए। साथ ही, यह सुनिश्चित करना आवश्यक है कि निर्धारित लक्ष्य निम्नलिखित आवश्यकताओं को पूरा करें:

कार्य लक्ष्य स्पष्ट रूप से मात्रात्मक या गुणात्मक रूप से मापने योग्य होने चाहिए। वे लक्ष्य जिनकी उपलब्धि की पुष्टि नहीं की जा सकती (या तो माप या गुणात्मक विशेषज्ञ आकलन के आधार पर) जब भी संभव हो उन्हें त्याग दिया जाना चाहिए।

आपको काफी जटिल, चुनौतीपूर्ण, दीर्घकालिक लक्ष्य निर्धारित करने चाहिए। बहुत सरल लक्ष्य निर्धारित करने से कर्मचारियों को प्रेरणा नहीं मिलती है और काम के प्रति औपचारिक रवैया विकसित होता है।

लक्ष्य विशिष्ट होने चाहिए. लक्ष्यों को सामान्य शब्दों में तैयार नहीं किया जाना चाहिए, जैसे: "रिपोर्टिंग में सुधार करें", "संचार की एक प्रणाली स्थापित करें", "अधिक सावधानी से काम करें", "ग्राहकों पर अधिक ध्यान दें"। इन लक्ष्यों को विशिष्ट कार्य लक्ष्यों में परिवर्तित किया जा सकता है।

पूरा करने की समय सीमा स्पष्ट रूप से परिभाषित की जानी चाहिए।

लक्ष्य यथार्थवादी होने चाहिए, अर्थात वे जिन्हें कलाकार द्वारा प्राप्त किया जा सके।

कर्मचारी को यह अवश्य देखना चाहिए कि उसके लक्ष्यों को प्राप्त करना उसके करियर की वृद्धि या विकास से संबंधित है।

यह महत्वपूर्ण है कि कार्यान्वयनकर्ता लक्ष्य निर्धारण प्रक्रिया और कार्य योजना के विकास दोनों में सक्रिय रूप से भाग लें। अधीनस्थों से उच्च स्तर के सहयोग की आवश्यकता है।

लक्ष्य और एक कार्य योजना को नियमित स्टॉकटेकिंग के आधार के रूप में काम करना चाहिए। परिणामों को सारांशित करने के लिए विशेष रूप से समर्पित नियमित बैठकें प्रबंधक और कर्मचारी को हुई प्रगति पर चर्चा करने और यदि आवश्यक हो, तो लक्ष्यों को समायोजित करने का अवसर प्रदान करती हैं।

अधीनस्थों के प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए उद्देश्यों के आधार पर प्रबंधन का उपयोग करने में कई प्रबंधकों को जिन कठिनाइयों का सामना करना पड़ता है, उनमें से एक यह है कि इसके लिए उन्हें सलाहकार या सुविधा प्रदान करने वाली भूमिका में कार्य करने की आवश्यकता होती है, जो प्रबंधक को कैसे व्यवहार करना चाहिए, इसकी उनकी अपेक्षाओं के साथ टकराव हो सकता है।

कार्य का मूल्यांकन करते समय उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन का उपयोग, मूल्यांकन करने वाले प्रबंधकों की योग्यता के लिए जटिलता और उच्च आवश्यकताओं के बावजूद, जब सही ढंग से उपयोग किया जाता है, तो प्रबंधक और अधीनस्थों के बीच सहयोग का माहौल बनाने में मदद मिलती है, जिससे जिम्मेदारी और स्वतंत्रता की अभिव्यक्ति को बढ़ावा मिलता है। , प्रदर्शन किए गए कार्य से कर्मचारियों की संतुष्टि का स्तर और उनके संगठन और आपकी इकाई के प्रति उनकी प्रतिबद्धता बढ़ जाती है।

ऐसी मूल्यांकन पद्धति चुनना जो संगठन और उसकी संगठनात्मक संस्कृति के लक्ष्यों, परिचालन स्थितियों और आवश्यकताओं के लिए सबसे उपयुक्त हो, एक कठिन काम है।

अधिकांश संगठनों को इस समस्या को सफलतापूर्वक हल करने में सक्षम कर्मचारियों (प्रबंधकों और मानव संसाधन विशेषज्ञों दोनों) की सख्त जरूरत है। दुर्भाग्य से, आज सभी रूसी संगठनों को आधुनिक आवश्यकताओं को पूरा करने वाले प्रदर्शन संकेतकों के आकलन के लिए एक प्रणाली शुरू करने की तत्काल आवश्यकता का एहसास नहीं हुआ है।

किसी भी मूल्यांकन पद्धति का उपयोग करते समय और कर्मियों के प्रदर्शन का आकलन करने में उपयोग किए जाने वाले मानदंड चाहे कितने भी अच्छी तरह से परिभाषित क्यों न हों, प्रबंधक का निर्णय पारस्परिक धारणा की विशेषताओं से जुड़ी त्रुटियों से प्रभावित हो सकता है, जैसे:

केन्द्रीय प्रवृत्ति की त्रुटि ऐसा तब होता है जब अधिकांश उम्मीदवारों को औसत स्कोर के साथ मूल्यांकित किया जाता है (हालांकि कोई उम्मीद कर सकता है कि कुछ उम्मीदवार बेहतर हैं और कुछ बदतर हैं)।

उदारता भ्रांति - अधिकांश उम्मीदवारों को उच्च रेटिंग दी जाती है, जिसके कारण ऐसे निर्णय लिए जा सकते हैं जो कर्मचारियों की प्रेरणा और उनकी पूरी क्षमता से काम करने की इच्छा को नकारात्मक रूप से प्रभावित करेंगे।

उच्च मांग त्रुटि - अधिकांश अभ्यर्थियों को कम अंक मिलते हैं। यह त्रुटि कर्मचारियों के काम के प्रति रवैये पर नकारात्मक प्रभाव डाल सकती है और प्रबंधन द्वारा लिए गए निर्णयों की निष्पक्षता में कर्मचारियों के विश्वास को कम कर सकती है।

प्रभामंडल के प्रभाव ऐसा तब होता है जब एक प्रबंधक एक अच्छे या बुरे कर्मचारी के रूप में अपने अधीनस्थ का मूल्यांकन करता है, एक विशेषता पर ध्यान केंद्रित करता है, जो उसकी नजर में अन्य सभी पर भारी पड़ता है।

कंट्रास्ट त्रुटि ऐसा तब होता है जब औसत कर्मचारी को उच्च रेटिंग मिलती है यदि उसका मूल्यांकन कई कमजोर कर्मचारियों के बाद किया जाता है, या कम रेटिंग प्राप्त होती है यदि वह कई मजबूत कर्मचारियों के बाद आता है।

रूढ़िबद्धता - यह किसी अधीनस्थ की तुलना "आदर्श कर्मचारी" की छवि से करने की प्रवृत्ति है। यह रूढ़िवादिता मूल्यांकन करने वाले विभिन्न प्रबंधकों के बीच काफी भिन्न हो सकती है और इसका नौकरी की वास्तविक मांगों से बहुत कम संबंध हो सकता है।

मूल्यांकन त्रुटियाँ, जिनके प्रति प्रत्येक मूल्यांकनकर्ता किसी न किसी हद तक संवेदनशील होता है, श्रमिकों को सफल और असफल में विभाजित करना कठिन और कभी-कभी असंभव बना देता है। इसके अलावा, ये त्रुटियां विभिन्न विशेषज्ञों से प्राप्त अनुमानों की तुलना करना कठिन बना देती हैं। उदाहरण के लिए, केंद्रीय प्रवृत्ति पूर्वाग्रह के प्रति संवेदनशील प्रबंधक द्वारा मूल्यांकित अच्छे प्रदर्शन करने वाले को उदारता पूर्वाग्रह के अधीन प्रबंधक द्वारा मूल्यांकित खराब प्रदर्शन करने वाले की तुलना में कम रेटिंग प्राप्त होना संभव है।

कार्मिक मूल्यांकन की उच्च गुणवत्ता प्राप्त की जा सकती है यदि आप न केवल मूल्यांकन त्रुटियों की उत्पत्ति को समझते हैं, बल्कि यह भी जानते हैं कि उन्हें कैसे दूर किया जाए।

अनुमान की त्रुटियों पर काबू पाने का एक तरीका अनुमान प्रक्रिया में सुधार करना है। उदाहरण के लिए, एनोटेटेड रेटिंग स्केल का उपयोग जो प्रासंगिक कार्य व्यवहार या कार्य कौशल का सटीक वर्णन करता है, हेलो प्रभाव, उच्च मांगों के पूर्वाग्रह, उदारता और केंद्रीय प्रवृत्ति के प्रभाव को कम कर सकता है क्योंकि ये स्केल प्रबंधकों को विशिष्ट उदाहरण और व्यवहार के पैटर्न प्रदान करते हैं। जिससे उन्हें अधीनस्थों के कार्य का मूल्यांकन करना चाहिए।

इस प्रक्रिया में विशेषज्ञों के साथ-साथ मूल्यांकन किए जा रहे कलाकार के तत्काल पर्यवेक्षक और संगठन के अन्य कर्मचारियों को शामिल करके मूल्यांकन परिणामों की निष्पक्षता को बढ़ाया जा सकता है। ये वरिष्ठ प्रबंधक, मानव संसाधन विशेषज्ञ, अन्य विभागों और सेवाओं के कर्मचारी हो सकते हैं जिनके साथ मूल्यांकन किए गए कर्मचारी को नियमित रूप से सहयोग करना होता है। उन्हें मूल्यांकन विधियों का सही अनुप्रयोग सीखना चाहिए, कर्मचारियों के प्रदर्शन के मूल्यांकन के परिणामस्वरूप प्राप्त जानकारी का उपयोग करना सीखना चाहिए। कुछ प्रशिक्षण केंद्रों द्वारा दिया जाने वाला विशेष प्रशिक्षण और प्रशिक्षण इसमें बहुत मददगार हो सकता है।

कार्मिक प्रदर्शन मूल्यांकन एक उपकरण के रूप में काम कर सकता है जो प्रबंधक को संगठन और विभाग के लक्ष्यों को प्राप्त करने में मदद कर सकता है। हालाँकि, साथ ही, प्रबंधक को न केवल मौजूदा मूल्यांकन विधियों से अच्छी तरह वाकिफ होना चाहिए, बल्कि उन तरीकों का सही ढंग से चयन करने में भी सक्षम होना चाहिए जो प्रशासनिक निर्णय लेते समय और कर्मचारियों के विकास से संबंधित निर्णय लेते समय बेहतर अनुकूल हों।

कार्मिक मूल्यांकन की आवश्यकता क्यों है, और मानव संसाधन सेवाएँ कार्मिक नीतियों को सबसे प्रभावी ढंग से कैसे लागू कर सकती हैं। लेख कार्मिक मूल्यांकन के लिए सिस्टम, तरीकों और मानदंडों के बारे में बात करता है। कर्मचारी मूल्यांकन प्रणाली के निर्माण के लिए एक एल्गोरिदम का वर्णन किया गया है। कार्मिक मूल्यांकन के कौन से तरीके मौजूद हैं, किन मामलों में उनका उपयोग किया जाता है। यह लेख आपको कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली की जटिल संरचना को समझने में मदद करेगा, और आपको यह समझने की अनुमति देगा कि आप अधीनस्थों के प्रदर्शन को बढ़ाने के उद्देश्य से निर्णय लेने के लिए किसी व्यक्ति के बारे में बहुमूल्य जानकारी कैसे प्राप्त कर सकते हैं।

मूल्यांकन प्रणाली की संरचना

कई कंपनियों को देर-सबेर कार्मिक मूल्यांकन की समस्या का सामना करना पड़ता है। आख़िरकार, सफल विकास के लिए, किसी भी संरचना को लगातार सुधार करने, उसकी संभावनाओं को जानने और गलतियों को सुधारने की आवश्यकता होती है।

कार्मिक मूल्यांकन प्रबंधकों या कार्मिक सेवाओं को कार्मिक नीतियों को अधिक प्रभावी ढंग से लागू करने, सुधार करने, उन लोगों के बजाय नए कर्मचारियों को आकर्षित करने की अनुमति देता है जो अपनी जिम्मेदारियों का सामना नहीं कर सकते हैं और इस प्रकार, उच्च गुणवत्ता का काम करते हैं।

कार्मिक मूल्यांकन कर्मचारियों की कुछ विशेषताओं की पहचान करने के लिए एक प्रणाली है, जो तब प्रबंधक को अधीनस्थों के प्रदर्शन को बढ़ाने के उद्देश्य से प्रबंधन निर्णय लेने में मदद करती है।

आमतौर पर, कार्मिक मूल्यांकन तीन क्षेत्रों में किया जाता है:

• किसी कर्मचारी की योग्यता का मूल्यांकन - जब किसी मानक की विशेषताओं की पहचान की जाती है और किसी विशिष्ट व्यक्ति के साथ तुलना की जाती है;
• कार्य परिणामों का विश्लेषण - यहां प्रदर्शन किए गए कार्य की गुणवत्ता का आकलन किया जाता है;
• एक व्यक्ति के रूप में कर्मचारी का मूल्यांकन - व्यक्तिगत विशेषताओं की पहचान की जाती है और दिए गए स्थान के लिए आदर्श विशेषताओं के साथ तुलना की जाती है।

यदि हम आम तौर पर किसी कंपनी में मूल्यांकन प्रणाली के निर्माण के बारे में बात करते हैं, तो तीन मुख्य विशेषताओं को याद रखना बहुत महत्वपूर्ण है, जिन्हें अलग करने से आवश्यक परिणाम नहीं मिलेगा।

सबसे पहले, मूल्यांकन नियमित रूप से किया जाना चाहिए।

दूसरे, इसका स्पष्ट रूप से परिभाषित लक्ष्य होना चाहिए।

और तीसरा, मूल्यांकन प्रणाली सभी के लिए पारदर्शी होनी चाहिए और आम तौर पर समझे जाने वाले मानदंडों पर आधारित होनी चाहिए।

कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली स्वयं कर्मचारियों और स्थायी प्रकृति के मूल्यांकन के उद्देश्य से कार्यों और गतिविधियों की एक पूरी श्रृंखला है।

प्रभावी होने के लिए, यह प्रणाली इस मूल्यांकन के संचालन के लिए एक बुनियादी और सार्वभौमिक योजना पर आधारित होनी चाहिए।

पहली चीज़ जो करने की ज़रूरत है वह है कार्मिक मूल्यांकन के लिए कंपनी की आवश्यकता की पहचान करना और, उनके आधार पर, स्पष्ट लक्ष्य तैयार करना जो कर्मचारी मूल्यांकन करते समय अपनाए जाएंगे। मुख्य लक्ष्यों में आमतौर पर टीम में सामाजिक माहौल की निगरानी करना, काम की गुणवत्ता का आकलन करना और किसी व्यक्ति की योग्यताएं उसके पद के अनुरूप होती हैं।

दूसरा चरण मूल्यांकन का विषय निर्धारित करना है, यानी कि किसका मूल्यांकन करना है। लक्ष्यों के आधार पर, लक्षित दर्शक जिनके बारे में उद्यम को सबसे पहले जानकारी की आवश्यकता होती है, निर्धारित किया जाता है।

इसके बाद उन मानदंडों को परिभाषित किया जाता है जिनके द्वारा मूल्यांकन किया जाएगा।

इसके लिए उद्योग में ऐसे पेशेवरों की आवश्यकता है जो प्रत्येक विशिष्ट पद के लिए सबसे उपयुक्त विशेषताओं को उजागर कर सकें।

मानदंडों का चयन करने के बाद उनके आधार पर मूल्यांकन पद्धति का चयन करना आवश्यक है। विधि का चुनाव भी कुछ मानदंडों के आधार पर किया जाता है, जिसमें शुरुआत में निर्धारित लक्ष्यों का अनुपालन, किसी विशेष उपयुक्त विधि की जटिलता की डिग्री, निष्पक्षता, जो मात्रात्मक विशेषताओं में सर्वोत्तम रूप से व्यक्त की जाती है, मूल्यांकन किए जाने वालों के लिए समझ शामिल है। , और प्रासंगिकता, यानी परिणाम वास्तव में आवश्यक होने चाहिए।

कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली के अगले चरण को प्रारंभिक चरण कहा जाता है। यहां आपको कई कार्य करने होंगे जो मूल्यांकन करने में मदद करेंगे।

• मूल्यांकन के लिए एक आंतरिक नियामक ढांचे का निर्माण - नियमों, विनियमों का विकास;
• उन कर्मियों का प्रशिक्षण जो सीधे मूल्यांकन करेंगे;
• आगामी मूल्यांकन और उसके लाभों के बारे में कर्मचारियों को सूचित करना।

इसके बाद, मूल्यांकन प्रणाली अपने मुख्य चरण में प्रवेश करती है - वास्तविक मूल्यांकन, संपूर्ण परियोजना का कार्यान्वयन।

फिर मूल्यांकन के परिणामस्वरूप एकत्र की गई सभी जानकारी का उसकी प्रासंगिकता और सिस्टम की गुणवत्ता के लिए विश्लेषण करना आवश्यक है।

मूल्यांकन प्रणाली के कार्यान्वयन का अंतिम चरण कार्रवाई है - उन लोगों के संबंध में प्रबंधन निर्णय लेना जिनका मूल्यांकन किया गया था - पदोन्नति, पदावनति, प्रशिक्षण।

कार्मिक मूल्यांकन के तरीके

आइए अब उन विधियों पर विचार करें जिनका उपयोग कार्मिक मूल्यांकन में किया जा सकता है।

उनके फोकस के आधार पर, उन्हें तीन मुख्य समूहों में वर्गीकृत किया गया है: गुणात्मक, मात्रात्मक और संयुक्त।

गुणात्मक विधियाँ मात्रात्मक संकेतकों के उपयोग के बिना कर्मचारियों की पहचान करने की विधियाँ हैं। इन्हें वर्णनात्मक विधियाँ भी कहा जाता है।

• मैट्रिक्स विधि - सबसे आम विधि, इसमें किसी विशेष व्यक्ति के गुणों की तुलना उसके पद के लिए आदर्श विशेषताओं के साथ करना शामिल है;
• मनमानी विशेषताओं की प्रणाली की विधि - प्रबंधन या कार्मिक विभाग किसी व्यक्ति के काम में सबसे हड़ताली उपलब्धियों और सबसे खराब गलतियों को उजागर करता है, और उनकी तुलना करके निष्कर्ष निकालता है;
• कार्य प्रदर्शन मूल्यांकन एक प्राथमिक तरीका है जब कर्मचारी के समग्र कार्य का मूल्यांकन किया जाता है;
• "360 डिग्री" विधि - इसमें सभी पक्षों से एक कर्मचारी का मूल्यांकन करना शामिल है - प्रबंधक, सहकर्मी, अधीनस्थ, ग्राहक और आत्म-मूल्यांकन;
• समूह चर्चा - एक वर्णनात्मक विधि - जिसमें एक कर्मचारी और उसके प्रबंधकों या उद्योग में विशेषज्ञों के बीच उसके काम के परिणामों और संभावनाओं के बारे में चर्चा शामिल होती है।

मिश्रित विधियाँ मात्रात्मक पहलुओं का उपयोग करके वर्णनात्मक विधियों का एक संयोजन है।

• परीक्षण पूर्व-निर्धारित कार्यों को हल करने के परिणामों के आधार पर एक मूल्यांकन है;
• प्राप्तांकों का योग विधि. किसी व्यक्ति की प्रत्येक विशेषता का मूल्यांकन एक निश्चित पैमाने पर किया जाता है, और फिर आदर्श के तुलनीय औसत संकेतक प्रदर्शित किया जाता है;
• एक समूहीकरण प्रणाली जिसमें सभी कर्मचारियों को कई समूहों में विभाजित किया जाता है - उन लोगों से जो उत्कृष्ट रूप से काम करते हैं से लेकर उन लोगों तक जिनका काम बाकी की तुलना में असंतोषजनक है;

मात्रात्मक विधियाँ सबसे अधिक उद्देश्यपूर्ण हैं, क्योंकि सभी परिणाम संख्याओं में दर्ज किए जाते हैं;

• रैंकिंग विधि - कई प्रबंधक कर्मचारियों की रेटिंग बनाते हैं, फिर सभी रेटिंग की तुलना की जाती है, और आमतौर पर सबसे कम रेटिंग को काट दिया जाता है;
• बिंदु विधि - प्रत्येक उपलब्धि के लिए, कर्मचारियों को एक निश्चित संख्या में अंक पहले से प्राप्त होते हैं, जिन्हें अवधि के अंत में जोड़ दिया जाता है;
• निःशुल्क अंक मूल्यांकन - किसी कर्मचारी की प्रत्येक गुणवत्ता का मूल्यांकन विशेषज्ञों द्वारा एक निश्चित संख्या में अंकों के लिए किया जाता है, जिन्हें संक्षेप में प्रस्तुत किया जाता है और एक समग्र रेटिंग प्रदर्शित की जाती है।

उपरोक्त सभी विधियाँ किसी व्यक्ति के कार्य के केवल एक निश्चित पहलू या उसकी सामाजिक-मनोवैज्ञानिक विशेषताओं का प्रभावी ढंग से आकलन करने में सक्षम हैं।

इसलिए, यह आश्चर्य की बात नहीं है कि हाल ही में एक सार्वभौमिक व्यापक विधि का तेजी से उपयोग किया जा रहा है - मूल्यांकन केंद्रों की विधि, जिसने कर्मियों के सबसे उद्देश्यपूर्ण विश्लेषण को प्राप्त करने के लिए कई विधियों के तत्वों को अवशोषित किया है।

इस पद्धति में लगभग 25 मानदंड हैं जिनके द्वारा किसी व्यक्ति का मूल्यांकन किया जाता है।

उनमें से: सीखने की क्षमता, मौखिक और लिखित सामान्यीकरण करने की क्षमता, संपर्क, दूसरों की राय की धारणा, व्यवहार में लचीलापन, आंतरिक मानक, रचनात्मक विशेषताएं, आत्म-सम्मान, वरिष्ठों और सहकर्मियों से अनुमोदन की आवश्यकता, कैरियरवादी उद्देश्य, विचारों की वास्तविकता, विश्वसनीयता, रुचियों की विविधता, तनावपूर्ण स्थितियों में स्थिरता, ऊर्जा, संगठन, संगठनात्मक और प्रबंधन क्षमताएं।

मुख्य मूल्यांकन मानदंड

कार्मिक मूल्यांकन के लिए सभी मानदंड आमतौर पर दो मुख्य श्रेणियों में विभाजित होते हैं - प्रदर्शन मानदंड और क्षमता मानदंड।

प्रदर्शन का आकलन करते समय, किसी विशेष व्यक्ति के प्राप्त प्रदर्शन संकेतकों की तुलना कार्य की एक निश्चित अवधि के लिए नियोजित संकेतकों से की जाती है। इसे प्राप्त करने के लिए, रिपोर्टिंग अवधि की शुरुआत से पहले स्पष्ट रूप से मापने योग्य उद्देश्य निर्धारित किए जाते हैं। प्रदर्शन विशिष्ट संकेतकों में व्यक्त किया जाता है: बिक्री की मात्रा, पूर्ण परियोजनाओं की संख्या, लाभ की मात्रा, लेनदेन की संख्या।

किसी कर्मचारी की योग्यता का आकलन करते समय उसके ज्ञान और उसे व्यवहार में लागू करने की क्षमता, व्यक्तिगत गुणों और व्यवहार का आकलन किया जाता है।

इस तरह के मूल्यांकन के सबसे प्रभावी तरीकों में से एक कर्मचारी जिस पद पर है या जिसके लिए वह आवेदन कर रहा है, उसे ध्यान में रखते हुए स्थितिजन्य समस्याओं को हल करना है।

ये कार्य दो प्रकार के होते हैं - वर्णनात्मक और व्यावहारिक, और किसी विशिष्ट समस्या को हल करते समय कार्यों की प्रकृति में भिन्न होते हैं।

इस प्रकार, कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली काफी जटिल है और इसमें कई बारीकियाँ और पहलू हैं जिन पर अधिकतम ध्यान देने की आवश्यकता है। अन्यथा, मूल्यांकन के संचालन में किए गए सभी कार्यों के परिणामस्वरूप आवश्यक आउटपुट जानकारी का पूर्ण अभाव हो सकता है।

परिचय

रूसी उद्यमों के लिए आधुनिक प्रबंधन विधियों में महारत हासिल करना न केवल एक महत्वपूर्ण और जरूरी कार्य है, बल्कि एक जटिल भी है। कठिनाई हमारी आर्थिक गतिविधि की स्थितियों की अपूर्णता के साथ-साथ प्रबंधन के क्षेत्र में दुनिया के अत्यधिक विकसित देशों से पुरानी और तेजी से बढ़ती पिछड़ने में निहित है। यह हाल के वर्षों में सत्ता के तथाकथित कार्यक्षेत्र के मजबूत होने, या, अधिक सरलता से, राज्य और व्यापार में सरकार के सभी स्तरों के अनुचित नौकरशाहीकरण के साथ सबसे स्पष्ट रूप से प्रकट हुआ है। तथ्य यह है कि रूस में वर्तमान में उपयोग की जाने वाली प्रबंधन प्रणालियाँ और विधियाँ, 50-60 साल पहले, अत्यधिक विकसित देशों में उपयोग की जाने वाली पद्धतियाँ हैं, और इस स्थिति में सुधार हाल ही में शुरू हुआ है।

अत्यधिक विकसित देशों में उद्यमों और फर्मों के सापेक्ष बिना किसी अपवाद के सभी आकार और उद्योगों की रूसी कंपनियों की प्रतिस्पर्धात्मकता (उनके उत्पादन की उत्पादकता और दक्षता के साथ संयोजन में वस्तुओं और सेवाओं की गुणवत्ता को देखते हुए) बेहद कम है। सभी स्तरों पर प्रबंधन प्रणालियों में आमूलचूल संशोधन के बिना, यहां तक ​​कि सबसे उन्नत मशीनें और उपकरण भी पर्याप्त आर्थिक परिणाम प्रदान करने में सक्षम नहीं होंगे। लेकिन देश में आधुनिक प्रबंधन प्रौद्योगिकियों के साथ सब कुछ ठीक नहीं है।

इस संबंध में, अपने काम में मैंने किसी उद्यम के मानव संसाधनों के प्रबंधन, पेशेवर करियर की योजना बनाने के लिए एक प्रमुख उपकरण के रूप में कार्मिक मूल्यांकन करने की तकनीक की रूपरेखा तैयार की, कार्मिक मूल्यांकन के स्वचालन पर विचार किया और प्रमाणन के लिए मानक पद्धति संबंधी दस्तावेज प्रदान किए।

1. कार्मिक मूल्यांकन विधियों की सामान्य विशेषताएँ

देर-सबेर, मानव संसाधन प्रबंधक को कार्मिक प्रमाणन आयोजित करने के कार्य का सामना करना पड़ता है। कार्मिक प्रमाणन आयोजित करने के तरीकों का चयन करते समय, इसके लक्ष्यों को न भूलना महत्वपूर्ण है, अर्थात्: कर्मचारियों के प्रदर्शन और उनके पदों के लिए उनकी उपयुक्तता का आकलन करना, साथ ही उनके प्रशिक्षण और पदोन्नति के लिए होनहार कर्मचारियों की पहचान करना। प्रमाणन के लक्ष्यों की इस समझ से, तार्किक रूप से यह निष्कर्ष निकलता है कि प्रमाणन प्रक्रियाओं को दो घटकों में विभाजित किया गया है:

ओजॉब मूल्यांकन

हे व्यक्तिगत मूल्यांकन.

कार्य मूल्यांकनइसका उद्देश्य कर्मियों के काम की वास्तविक सामग्री, गुणवत्ता, मात्रा और तीव्रता की नियोजित लोगों के साथ तुलना करना है। कार्मिक कार्य की नियोजित विशेषताएँ, एक नियम के रूप में, योजनाओं और कार्यक्रमों, तकनीकी मानचित्रों और उद्यम के कार्य में प्रस्तुत की जाती हैं। कार्य मूल्यांकन निम्नलिखित का मूल्यांकन करना संभव बनाता है:

·मात्रा

·गुणवत्ता

· श्रम तीव्रता.

व्यक्तिगत मूल्यांकनइसका उद्देश्य किसी कर्मचारी की उसी प्रकार की गतिविधि को करने के लिए उसकी तैयारी की डिग्री का अध्ययन करना है जिसमें वह लगा हुआ है, साथ ही विकास (रोटेशन) की संभावनाओं का आकलन करने के लिए उसकी संभावित क्षमताओं के स्तर की पहचान करना है। कार्मिक नीति के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कार्मिक उपायों का विकास।

प्रबंधन अभ्यास के विश्लेषण से पता चलता है कि ज्यादातर मामलों में निगम दोनों प्रकार के कर्मचारी प्रदर्शन मूल्यांकन का एक साथ उपयोग करते हैं। इस प्रकार, श्रम परिणामों और इन परिणामों की उपलब्धि को प्रभावित करने वाले कर्मचारियों के व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों दोनों का आकलन करने के उद्देश्य से प्रक्रियाएं अपनाई जाती हैं।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि मूल्यांकन किए गए व्यक्ति के तत्काल पर्यवेक्षकों के साथ-साथ अन्य वरिष्ठ, सहकर्मी, अधीनस्थ, मानव संसाधन विशेषज्ञ, बाहरी सलाहकार और अंत में, मूल्यांकनकर्ता स्वयं (स्व-मूल्यांकन) कार्मिक मूल्यांकन में शामिल हो सकते हैं। इस प्रकार, सभी कर्मचारियों के लिए कार्मिक मूल्यांकन विधियों से न्यूनतम परिचितता एक गारंटी है कि उपयोग की जाने वाली विधियाँ अपेक्षित प्रभाव देंगी।

सभी मूल्यांकन विधियों को विधियों में विभाजित किया जा सकता है व्यक्तिगत मूल्यांकन कर्मचारी, जो कर्मचारी के व्यक्तिगत गुणों और विधियों के अध्ययन पर आधारित हैं समूह मूल्यांकन , जो भीतर श्रमिकों की प्रभावशीलता की तुलना पर आधारित हैं।

आज उपयोग की जाने वाली कई मूल्यांकन विधियाँ पिछली शताब्दी में विकसित की गई थीं। हालाँकि, इन विधियों के विकास के दौरान, उनमें महत्वपूर्ण परिवर्तन हुए हैं।

कार्मिक मूल्यांकन की सबसे सामान्य विधियाँ हैं:

प्रश्नावली विधि.

मूल्यांकन प्रश्नावली प्रश्नों और विवरणों का एक विशिष्ट सेट है। मूल्यांकनकर्ता प्रमाणित किए जाने वाले व्यक्ति में निर्दिष्ट लक्षणों की उपस्थिति या अनुपस्थिति का विश्लेषण करता है और उचित विकल्प नोट करता है।

वर्णनात्मक मूल्यांकन पद्धति.

मूल्यांकनकर्ता को मूल्यांकन किए जा रहे व्यक्ति के सकारात्मक और नकारात्मक व्यवहार संबंधी लक्षणों की पहचान और वर्णन करना चाहिए। यह विधि परिणामों की स्पष्ट रिकॉर्डिंग प्रदान नहीं करती है और इसलिए इसे अक्सर अन्य विधियों के अतिरिक्त के रूप में उपयोग किया जाता है।

वर्गीकरण विधि.

यह विधि प्रमाणित श्रमिकों को एक निश्चित मानदंड के अनुसार सर्वश्रेष्ठ से सबसे खराब तक रैंकिंग करने और उन्हें एक निश्चित क्रम संख्या निर्दिष्ट करने पर आधारित है।

जोड़ी तुलना विधि.

इस पद्धति में, एक ही स्थिति में उपस्थित अनुप्रमाणकों के एक समूह की एक-दूसरे से तुलना की जाती है, और फिर जितनी बार अनुप्रमाणित व्यक्ति अपनी जोड़ी में सर्वश्रेष्ठ निकला, उसकी गणना की जाती है। प्राप्त परिणामों के आधार पर, समूह के लिए एक समग्र रेटिंग बनाई जाती है

यह धारित पद के लिए कर्मचारी की उपयुक्तता के आकलन पर आधारित है। इस प्रकार के मूल्यांकन का सबसे महत्वपूर्ण घटक उन कार्यों की सूची है जिन्हें प्रमाणित कर्मचारी को करना होगा। इस सूची को संकलित करने के बाद (इसे नौकरी विवरण से भी लिया जा सकता है), कर्मचारी द्वारा निर्णय लेने में खर्च किए गए समय और सौंपे गए कार्यों को करने के तरीकों को ध्यान में रखते हुए गतिविधियों का अध्ययन किया जाता है। इसमें यह भी ध्यान में रखा जाता है कि कर्मचारी भौतिक संसाधनों का उपयोग कितनी आर्थिक रूप से करता है। फिर सूची में सूचीबद्ध प्रमाणित कर्मचारी के गुणों का मूल्यांकन किया जाता है, उदाहरण के लिए, 7-बिंदु पैमाने पर: 7 - बहुत उच्च डिग्री, 1 - बहुत कम डिग्री।

परिणामों का विश्लेषण या तो पहचाने गए मूल्यांकनों को संदर्भ मूल्यांकनों के अनुरूप करके, या उसी स्थिति के कर्मचारियों से प्राप्त परिणामों की तुलना करके किया जा सकता है।

निर्दिष्ट वितरण विधि

इस पद्धति में, मूल्यांकनकर्ता को पूर्व निर्धारित (निश्चित) रेटिंग वितरण के भीतर कर्मचारियों को रेटिंग देने का निर्देश दिया जाता है। उदाहरण के लिए:

% - असंतोषजनक

% - संतोषजनक

% - काफी संतोषजनक

% - अच्छा

% - महान

कुल - 100%

कर्मचारी के लिए आवश्यक एकमात्र चीज़ यह है कि कर्मचारी का अंतिम नाम एक अलग कार्ड पर लिखें और उन्हें दिए गए कोटा के अनुसार समूहों में वितरित करें। वितरण विभिन्न आधारों (मूल्यांकन मानदंड) पर किया जा सकता है।

गंभीर स्थिति आकलन पद्धति

इस पद्धति का उपयोग करने के लिए, मूल्यांकनकर्ता विशिष्ट स्थितियों - "निर्णायक स्थितियों" में कर्मचारियों के "सही" और "गलत" व्यवहार के विवरण की एक सूची तैयार करते हैं। इन विवरणों को कार्य की प्रकृति के अनुसार श्रेणियों में विभाजित किया गया है। इसके बाद, मूल्यांकन करने वाला व्यक्ति मूल्यांकन किए जा रहे प्रत्येक कर्मचारी के लिए एक जर्नल तैयार करता है, जिसमें वह प्रत्येक रूब्रिक के लिए व्यवहार के उदाहरण दर्ज करता है। इस पत्रिका का उपयोग बाद में कर्मचारी के व्यावसायिक गुणों का मूल्यांकन करने के लिए किया जाता है।

आमतौर पर, इस पद्धति का उपयोग सहकर्मियों और अधीनस्थों के बजाय प्रबंधक द्वारा किए गए मूल्यांकन में किया जाता है।

यह "निर्णायक स्थितियों" के उपयोग पर आधारित है, जिससे कर्मचारी के आवश्यक व्यक्तिगत व्यवसाय और व्यक्तिगत गुण प्राप्त होते हैं, जो मूल्यांकन मानदंड बन जाते हैं। मूल्यांकनकर्ता रेटिंग प्रश्नावली में किसी भी मूल्यांकन मानदंड (उदाहरण के लिए, इंजीनियरिंग क्षमता) का विवरण पढ़ता है और मूल्यांकनकर्ता की योग्यता के अनुसार पैमाने पर एक निशान लगाता है। एक महंगी और श्रम-गहन विधि, लेकिन श्रमिकों के लिए सुलभ और समझने योग्य।

व्यवहार अवलोकन स्केल विधि

पिछले वाले के समान, लेकिन वर्तमान समय की निर्णायक स्थिति में कर्मचारी के व्यवहार का निर्धारण करने के बजाय, मूल्यांकनकर्ता उन मामलों की संख्या को पैमाने पर रिकॉर्ड करता है जब कर्मचारी ने पहले एक विशिष्ट तरीके या किसी अन्य तरीके से व्यवहार किया था। यह विधि श्रम-गहन है और इसके लिए महत्वपूर्ण सामग्री लागत की आवश्यकता होती है।

प्रश्नावली और तुलनात्मक प्रश्नावली की विधि

इसमें प्रश्नों का एक सेट या कर्मचारी व्यवहार का विवरण शामिल है। मूल्यांकक चरित्र विशेषता के विवरण के आगे एक निशान लगाता है, जो उसकी राय में, कर्मचारी में निहित है, अन्यथा एक खाली जगह छोड़ देता है। अंकों का योग कर्मचारी की प्रोफ़ाइल की समग्र रेटिंग देता है। प्रबंधन, साथियों और अधीनस्थों द्वारा मूल्यांकन के लिए उपयोग किया जाता है।

साक्षात्कार।

यह तकनीक मानव संसाधन विभागों द्वारा समाजशास्त्र से उधार ली गई है।

यहां व्यक्तित्व मूल्यांकन के लिए साक्षात्कार योजना का एक उदाहरण दिया गया है। साक्षात्कार में व्यक्तित्व के निम्नलिखित घटकों और विशेषताओं के बारे में जानकारी प्राप्त करना महत्वपूर्ण है:

बौद्धिक क्षेत्र;

प्रेरक क्षेत्र;

स्वभाव, चरित्र;

पेशेवर और जीवन अनुभव;

स्वास्थ्य;

पेशेवर गतिविधि के प्रति रवैया

प्रारंभिक वर्षों;

बाल विहार;

व्यावसायिक प्रशिक्षण (प्राथमिक, माध्यमिक, उच्चतर, व्यावसायिक);

सैन्य सेवा;

कंपनी में काम के प्रति रवैया;

शौक;

क्षमताओं का आत्म-सम्मान, स्वास्थ्य;

वैवाहिक स्थिति, पारिवारिक रिश्ते;

अवकाश के रूप.

"360 डिग्री मूल्यांकन" विधि।

एक कर्मचारी का मूल्यांकन उसके प्रबंधक, उसके सहयोगियों और उसके अधीनस्थों द्वारा किया जाता है। विशिष्ट मूल्यांकन फॉर्म भिन्न हो सकते हैं, लेकिन सभी मूल्यांकनकर्ता एक ही फॉर्म भरते हैं और गुमनामी सुनिश्चित करने के लिए परिणामों को कंप्यूटर का उपयोग करके संसाधित किया जाता है। विधि का उद्देश्य प्रमाणित होने वाले व्यक्ति का व्यापक मूल्यांकन प्राप्त करना है।

स्वतंत्र न्यायाधीशों की पद्धति.

आयोग के स्वतंत्र सदस्य - 6-7 लोग - प्रमाणित होने वाले व्यक्ति से विभिन्न प्रकार के प्रश्न पूछते हैं। यह प्रक्रिया प्रमाणित किए जाने वाले व्यक्ति की गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों पर जिरह की याद दिलाती है। न्यायाधीश के सामने एक कंप्यूटर होता है जिस पर मूल्यांकनकर्ता सही उत्तर के मामले में "+" कुंजी दबाता है और तदनुसार, गलत उत्तर के मामले में "-" कुंजी दबाता है। प्रक्रिया पूरी होने पर, कार्यक्रम एक निष्कर्ष जारी करता है। कर्मचारी के उत्तरों को मैन्युअल रूप से संसाधित करना भी संभव है, फिर उत्तरों की शुद्धता को पूर्व-संकलित फॉर्म में दर्ज किया जाता है।

परिक्षण।

किसी कर्मचारी का मूल्यांकन करने के लिए विभिन्न परीक्षणों का उपयोग किया जा सकता है। उनकी सामग्री के अनुसार, उन्हें तीन समूहों में विभाजित किया गया है:

योग्यता, कर्मचारी की योग्यता की डिग्री निर्धारित करने की अनुमति;

मनोवैज्ञानिक, जो किसी कर्मचारी के व्यक्तिगत गुणों का आकलन करना संभव बनाता है;

शारीरिक, किसी व्यक्ति की शारीरिक विशेषताओं को प्रकट करना।

परीक्षण मूल्यांकन के सकारात्मक पहलू यह हैं कि यह आपको अधिकांश मूल्यांकन मानदंडों के लिए मात्रात्मक विशेषताओं को प्राप्त करने की अनुमति देता है, और परिणामों की कंप्यूटर प्रसंस्करण संभव है। हालाँकि, किसी कर्मचारी की संभावित क्षमताओं का आकलन करते समय, परीक्षण इस बात पर ध्यान नहीं देते हैं कि ये क्षमताएँ व्यवहार में कैसे प्रकट होती हैं।

समिति विधि.

मूल्यांकन विशेषज्ञों के एक समूह द्वारा किया जाता है और इसका उद्देश्य उम्मीदवार की क्षमताओं की पहचान करना है, जिससे उसे अन्य पदों, विशेष रूप से पदोन्नति के लिए आवेदन करने का अधिकार मिल सके।

इस तकनीक में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:

गतिविधियाँ अलग-अलग घटकों में विभाजित हैं;

प्रत्येक प्रकार की गतिविधि की प्रभावशीलता एक पैमाने पर अंकों में निर्धारित की जाती है (उदाहरण के लिए, -10 से +10 तक), और इस प्रकार सफलता की डिग्री निर्धारित की जाती है;

नौकरियों की तीन सूचियाँ संकलित की गई हैं: वे नौकरियां जिन्हें सफलतापूर्वक हल किया जा सकता है, वे जो समय-समय पर सफल होती हैं, और वे जो कभी सफल नहीं होतीं;

हे अंतिम व्यापक मूल्यांकन किया जाता है

हे अपने सबसे सामान्य रूप में मूल्यांकन में निम्नलिखित चार क्रियाएं शामिल हैं:

मूल्यांकन किए गए गुणों और कर्मचारी प्रदर्शन संकेतकों का चयन;

जानकारी एकत्र करने के विभिन्न तरीकों का उपयोग करना;

मूल्यांकन जानकारी को व्यक्ति की व्यापक तस्वीर प्रदान करनी चाहिए;

आवश्यक गुणों के साथ कर्मचारी के वास्तविक गुणों की तुलना।

अध्ययन किए जा रहे गुणों के सेट को पद द्वारा किए गए कार्यों को ध्यान में रखते हुए विकसित किया गया है। आमतौर पर, ऐसे 5 से 20 गुण होते हैं।

मूल्यांकन केंद्र विधि.

यह विधि दो समस्याओं का समाधान करती है:

कर्मचारी के व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों का निर्धारण किया जाता है (आमतौर पर इस पद्धति का उपयोग प्रबंधन कर्मचारियों के मूल्यांकन के लिए किया जाता है)

प्रबंधक के लिए व्यक्तिगत प्रशिक्षण का एक कार्यक्रम निर्धारित किया जाता है, जिससे उसे अपनी क्षमताओं और व्यवहार कौशल को विकसित करने की अनुमति मिलती है।

परीक्षण में अलग-अलग समय लगता है, उदाहरण के लिए, किसी मास्टर की व्यावसायिकता का आकलन करने के लिए, कुछ घंटे पर्याप्त होते हैं, निम्न-स्तरीय प्रबंधक के लिए - एक दिन, मध्य प्रबंधकों के लिए - दो से तीन दिन, प्रबंधकों और वरिष्ठ प्रबंधकों के लिए थोड़ा अधिक . मूल्यांकन के लिए उपयोग की जाने वाली कुछ प्रक्रियाएँ हैं:

*प्रबंधन कार्य निष्पादित करें. कार्य को पूरा करने के लिए आवंटित दो घंटों के दौरान, विषय को विशिष्ट तकनीकी, उत्पादन और कार्मिक मुद्दों पर आदेश देने के लिए आवश्यक कुछ निर्देशों, व्यावसायिक कागजात, आदेशों और अन्य सामग्रियों से परिचित होना चाहिए। यह कंपनी की वास्तविक गतिविधियों का अनुकरण करता है। कार्य पर दो घंटे का काम पूरा करने के बाद, निर्धारिती का साक्षात्कार लिया जाता है।

*छोटे समूह में समस्याओं पर चर्चा. यह प्रक्रिया आपको समूह में काम करने की क्षमता की पहचान करने की अनुमति देती है। समूह के सदस्यों को वह सामग्री दी जाती है जिससे उन्हें खुद को परिचित करना होता है, किसी दिए गए प्रश्न पर स्वतंत्र रूप से निर्णय लेना होता है और समूह चर्चा (40-50 मिनट) के दौरान दूसरों को इसकी शुद्धता के बारे में आश्वस्त करना होता है। इन सभी चरणों में, पर्यवेक्षकों द्वारा विषय का मूल्यांकन अंकों में किया जाता है।

*निर्णय लेना। विषयों को कई समूहों (प्रतिस्पर्धी फर्मों के प्रतिनिधियों) में विभाजित किया गया है। फर्मों का कार्य कई वर्षों (2-5 वर्ष) में सिम्युलेटेड होता है। प्रत्येक घंटे को एक वर्ष माना जाता है, इस दौरान कई समस्याओं का समाधान होता है। प्रत्येक विषय के प्रदर्शन का मूल्यांकन विशेषज्ञों द्वारा किया जाता है।

*परियोजना का विकास और प्रस्तुति। 1 घंटे में किसी प्रकार की गतिविधि के विकास के लिए एक मसौदा योजना विकसित करना आवश्यक है, जिसे बाद में विशेषज्ञों के सामने रखा जाता है।

*व्यावसायिक पत्र तैयार करना। प्रत्येक विषय विभिन्न मुद्दों पर और विभिन्न पदों से व्यावसायिक पत्र तैयार करता है: इनकार करना, निर्णय रद्द करना, नकारात्मक जानकारी व्यक्त करना आदि। कार्यों का मूल्यांकन विशेषज्ञों द्वारा किया जाता है।

*कभी-कभी किसी कर्मचारी के विशेषज्ञ मूल्यांकन के परिणामों की उसके व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों के आत्म-मूल्यांकन के साथ तुलना करने का भी अभ्यास किया जाता है। ऐसी तुलना के परिणाम प्रबंधन और स्वयं कर्मचारी दोनों के लिए बहुत खुलासा करने वाले हो सकते हैं।

बिजनेस गेम्स विधि.

कार्मिक मूल्यांकन विशेष रूप से डिज़ाइन किए गए सिमुलेशन और विकासात्मक व्यावसायिक खेलों के ढांचे के भीतर किया जाता है। मूल्यांकन में व्यावसायिक खेलों के प्रतिभागी और विशेषज्ञ पर्यवेक्षक दोनों शामिल होते हैं। प्रमाणन व्यवसाय खेल, एक नियम के रूप में, परिणामों के लिए आयोजित किए जाते हैं, जो वर्तमान और भविष्य की समस्याओं को हल करने के लिए कर्मचारियों की तत्परता के साथ-साथ खेल में प्रत्येक प्रतिभागी के व्यक्तिगत योगदान का आकलन करना संभव बनाता है। इस मूल्यांकन पद्धति का उपयोग स्टाफ टीम वर्क की प्रभावशीलता को निर्धारित करने के लिए किया जा सकता है।

लक्ष्य प्राप्ति का आकलन करने की विधि.

प्रबंधक और अधीनस्थ संयुक्त रूप से एक निश्चित अवधि (एक से छह महीने) के लिए कर्मचारी की गतिविधियों के प्रमुख लक्ष्य निर्धारित करते हैं। लक्ष्य विशिष्ट, प्राप्त करने योग्य, लेकिन चुनौतीपूर्ण होने चाहिए और कर्मचारी के व्यावसायिक विकास और संगठन की गतिविधियों में सुधार दोनों के लिए महत्वपूर्ण होने चाहिए। स्थापित लक्ष्य कर्मचारी की जिम्मेदारी के क्षेत्र और विशिष्ट समय सीमा के लिए उसकी जिम्मेदारियों की सीमा को रेखांकित करते हैं जो इच्छित परिणाम प्राप्त करने के लिए आवश्यक है। ये परिणाम कम से कम प्रतिशत के रूप में मापने योग्य होने चाहिए। लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए व्यक्तिगत मानकों के आधार पर परिणामों का मूल्यांकन प्रबंधक और कर्मचारी द्वारा संयुक्त रूप से किया जाता है, लेकिन परिणामों को सारांशित करने में प्रबंधक के पास निर्णायक वोट होता है।

योग्यता मॉडल पर आधारित मूल्यांकन पद्धति।

योग्यता मॉडल किसी कर्मचारी के बौद्धिक और व्यावसायिक गुणों, संगठन में मौजूदा कॉर्पोरेट संस्कृति के ढांचे के भीतर सफल व्यावसायिक गतिविधि के लिए आवश्यक उसके पारस्परिक संचार कौशल का वर्णन करते हैं। योग्यता के आवश्यक और मौजूदा स्तर के बीच का अंतर व्यक्तिगत व्यावसायिक विकास योजनाओं के विकास का आधार बन जाता है। इन योजनाओं का कार्यान्वयन, जो व्यावसायिक गतिविधि के विशिष्ट परिणामों में व्यक्त होता है, मूल्यांकन और आत्म-मूल्यांकन के साथ-साथ स्वतंत्र परीक्षा का विषय है।

1.1 संतुलित स्कोरकार्ड

उच्च और मध्यम विकसित देशों की तुलना में 10 साल देर से, हमने संतुलित स्कोरकार्ड प्रणाली (बीएसएस) को भी बढ़ावा देना शुरू किया, जो वास्तव में एक आधुनिक प्रबंधन तकनीक है जिसने विभिन्न देशों और उद्योगों में अपनी प्रभावशीलता साबित की है। रूसी व्यवसाय को तुरंत विश्वास हो गया कि यही वह तकनीक है जो हमारी कंपनियों को विश्व प्रबंधन मानकों के शीर्ष पर "छलांग" लगाने और प्रबंधन की दक्षता और गुणवत्ता के मामले में विश्व व्यापार नेताओं के साथ रैंक करने की अनुमति देगी। उन सलाहकारों की संख्या गिनना असंभव है, जो रूस की विशालता में, बीएससी को शुरू करने की दृष्टि से व्यावसायिक संरचनाओं का "अध्ययन" करते हैं। रूसी कंपनियों के उन अधिकारियों की संख्या गिनना और भी मुश्किल है, जिन्होंने इस फैशनेबल तकनीक के उपयोग से आश्चर्यजनक सफलता के वादे के आगे घुटने टेक दिए हैं। लेकिन ये इतना आसान नहीं है.

बीएससी वास्तव में केवल विकासशील और सीखने वाले संगठनों में, लचीली संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं वाली कंपनियों में, संगठनात्मक विश्लेषण के लिए सिद्ध प्रक्रियाओं और नियमों के ढांचे के भीतर, क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों और कार्य समूहों के गठन में संभव है। बीएससी को प्रभावी ढंग से तभी लागू करना उचित है जब मानवता द्वारा पहले विकसित की गई सभी प्रगतिशील प्रबंधन तकनीकों में महारत हासिल हो गई हो। बीएससी अन्य प्रबंधन प्रौद्योगिकियों को प्रतिस्थापित नहीं करता है, बल्कि बढ़ती दक्षता के रूपों में से केवल एक है।

संक्षेप में, बीएससी तेजी से जटिल बाहरी वातावरण और आंतरिक परिचालन स्थितियों में एक संगठन की स्थिति को समझने के लिए एक प्रारूप है, उद्यमों और फर्मों के दीर्घकालिक (रणनीतिक) और अल्पकालिक (परिचालन) परिणामों को जोड़ने के लिए एक प्रारूप है। पहले से विकसित और कार्यान्वित प्रबंधन प्रौद्योगिकियों के अधिक प्रभावी उपयोग, उनके सक्षम संयोजन और उनके उपयोग के अनुक्रम के लिए एक दृष्टिकोण है। मैं विशेष रूप से किसी उद्यम या कंपनी की गतिविधि के सभी पहलुओं के गुणवत्ता प्रबंधन और उत्पादकता के साथ बीएससी के घनिष्ठ संबंध पर जोर देना चाहूंगा: उत्पादों की गुणवत्ता, सेवाओं, संचालन की उत्पादकता, कर्मियों सहित प्रबंधन की गुणवत्ता और दक्षता। बीएससी के ढांचे के भीतर उत्पादन दक्षता और गुणवत्ता के प्रबंधन में, मुख्य जोर प्राथमिकताओं की प्रणाली के सही निर्धारण पर है: रणनीतिक व्यापार पैरामीटर, जिसकी उपलब्धि व्यवसाय के सफल विकास को सुनिश्चित करती है। बीएससी के उद्भव और कार्यान्वयन की आवश्यकता काफी हद तक व्यावसायिक प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करने में अमूर्त संपत्तियों की बढ़ती भूमिका के कारण थी। आमतौर पर, अमूर्त संपत्ति में व्यावसायिक बौद्धिक संपदा (पेटेंट, लाइसेंस, आदि), प्रसिद्ध ट्रेडमार्क (ब्रांड) और तथाकथित "सद्भावना" का मूल्य शामिल होता है - जो कि आमतौर पर कही जाने वाली हर चीज का एक बहुत ही अस्पष्ट और हमेशा स्पष्ट सेट नहीं होता है। कंपनी का मूल्य (इसमें दीर्घकालिक अनुबंध, कंपनी के प्रमुख प्रबंधकों की प्रतिष्ठा और बहुत कुछ शामिल हो सकता है)। वास्तव में, एक आधुनिक कंपनी की अमूर्त संपत्ति के कुल मूल्य का 90% इसकी प्रबंधन क्षमता (प्रबंधन प्रणाली, निर्णय लेने की प्रणाली, संगठन के रूप और श्रम की उत्तेजना, संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाएं, आदि) है, जो आज मुख्य है लंबी अवधि में कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करने में कारक। आधार। लेकिन अगर ट्रेडमार्क और बौद्धिक संपदा कम से कम किसी तरह मात्रात्मक मूल्यांकन के लिए उत्तरदायी हैं, तो प्रबंधन क्षमता का मूल्यांकन 90% प्रबंधकों और विशेषज्ञों का कैडर, उनकी संख्या और अनुपात, उनकी पेशेवर संरचना और योग्यता, कौशल और ज्ञान, अनुभव, दक्षता और है। काम की गुणवत्ता । अमेरिकी कंपनियों के पास आज दुनिया में सबसे शक्तिशाली प्रबंधन क्षमता है।

प्रबंधकीय क्षमता, दक्षता, प्रबंधकों और विशेषज्ञों के काम के अंतिम परिणामों की भूमिका, आधुनिक परिस्थितियों में उद्यमों और फर्मों की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने के लिए उनका बढ़ता महत्व इस तथ्य को जन्म देता है कि कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन की भूमिका लगातार बढ़ रही है। बीएससी के सफल अनुप्रयोग के लिए, सबसे पहले, कंपनियों के लिए कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन के लिए आधुनिक तकनीकों का उपयोग करना, उन्हें सही दिशा में निर्देशित करना और वर्तमान प्रयासों और दीर्घकालिक परिणामों को जोड़ने में सक्षम होना आवश्यक है। इसके कारण इस प्रकार हैं:

प्रबंधकीय कार्य (प्रबंधकों और विशेषज्ञों का कार्य, एक प्रकार के मानसिक कार्य के रूप में) का मूल्यांकन शारीरिक श्रम की तुलना में मात्रात्मक संदर्भ में या अन्य वस्तुनिष्ठ संकेतकों में करना अधिक कठिन होता है, क्योंकि कार्यस्थल पर सीधे कोई उत्पादन मानक या उत्पादन मात्रा नहीं होती है। प्रबंधकीय कार्य के क्षेत्र में.

जैसे-जैसे विशेषज्ञता और श्रम का विभाजन गहराता जाता है, किसी व्यक्तिगत प्रबंधक या विशेषज्ञ के प्रदर्शन, एक कार्यात्मक संरचनात्मक इकाई की दक्षता और विशेष प्रक्रियाओं के उपयोग के बिना कंपनी के समग्र परिणाम प्राप्त करने में उनके प्रत्यक्ष योगदान का आकलन करना बेहद मुश्किल हो जाता है। मूल्यांकन के तरीकों।

अत्यधिक विकसित देशों में विभिन्न उद्योगों में कार्यरत लोगों की कुल संख्या में प्रबंधकों और विशेषज्ञों की हिस्सेदारी लगातार बढ़ रही है। उत्पादन श्रमिकों के श्रम की तुलना में मानसिक श्रम उत्पादन का एक अधिक महत्वपूर्ण कारक (या अधिशेष मूल्य का स्रोत) बनता जा रहा है, और कार्मिक मूल्यांकन प्रक्रियाएं तेजी से महत्वपूर्ण भूमिका निभा रही हैं।

श्रम के गहराते विभाजन के संदर्भ में किसी व्यक्तिगत कर्मचारी के काम के परिणामों और समग्र अंतिम परिणामों के बीच संबंध का पता लगाना कठिन होता जा रहा है। विकास और प्रबंधन निर्णय लेने की प्रक्रिया की कई श्रृंखलाओं से गुजरते हुए, किसी व्यक्तिगत प्रबंधक या विशेषज्ञ की गतिविधियों के परिणामों को पहचानना और मूल्यांकन करना मुश्किल होता है। कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन प्रक्रियाओं के ढांचे के भीतर कार्यान्वित एक तेजी से शक्तिशाली शस्त्रागार की आवश्यकता है।

मानव पूंजी लागत किसी कंपनी की निवेश गतिविधियों का एक महत्वपूर्ण हिस्सा बनती जा रही है।

आज प्रतिस्पर्धा में सफलता मुख्य रूप से उत्पादन के तकनीकी स्तर या निवेश के आकार या उपयोग की जाने वाली प्रौद्योगिकी के स्तर पर निर्भर नहीं करती है, बल्कि प्रबंधन कारक पर, किसी दिए गए संगठन की प्रणालियों और प्रबंधन संरचनाओं की पूर्णता पर निर्भर करती है। और संगठन की प्रबंधन प्रणाली जितनी अधिक उत्तम होगी, वह सबसे गतिशील और कठोर आर्थिक वातावरण में उतनी ही अधिक सफलतापूर्वक संचालित होगी। यह अकारण नहीं है कि औद्योगिक देशों में अग्रणी कंपनियों में, निश्चित पूंजी, मशीनरी और उपकरण में निवेश मानव पूंजी की लागत के साथ 1:2 के अनुपात में सहसंबद्ध होता है। हमारे देश में, विपरीत अनुपात पारंपरिक रूप से रहा है।

कार्मिक मूल्यांकन प्रणालियों के अभाव में इस प्रकार के निवेश की प्रभावशीलता का सही आकलन करना शायद ही संभव है।

बाहरी व्यावसायिक स्थितियाँ (आर्थिक वातावरण) और प्रतिस्पर्धी परिस्थितियाँ बदल रही हैं। एक ओर, उच्च और मध्यम विकसित देशों (जिनमें आज, उदाहरण के लिए, चीन भी शामिल है) की अर्थव्यवस्थाएं तेजी से उच्च तकनीक वाले उद्योगों से संतृप्त होती जा रही हैं। यहां बिक्री की मात्रा में सशर्त रूप से शुद्ध उत्पादों की कम हिस्सेदारी और बौद्धिक श्रम की लागत और उत्पादन में परिणामों के अनुप्रयोग पर अधिक से अधिक कच्चे माल और व्यवसायों पर निर्भरता कम होती जा रही है। और बौद्धिक श्रम और मुख्यतः शारीरिक श्रम (श्रमिकों) की उत्पादकता के रूप एक दूसरे से मौलिक रूप से भिन्न हैं। दूसरी ओर, जैसे-जैसे कच्चे माल की हिस्सेदारी घटती जाती है, प्रतिस्पर्धा की स्थितियाँ और रूप बदलते जाते हैं। मुख्यतः मूल्य प्रतिस्पर्धा का स्थान विभिन्न प्रकार की गैर-मूल्य प्रतिस्पर्धा ले रही है। किसी व्यवसाय की प्रतिस्पर्धात्मकता मूल्य स्तर के बजाय उत्पाद की गुणवत्ता और तुलनात्मक लाभ, इसकी भिन्नता, विविधीकरण की गहराई और लक्ष्य बाजार खंडों को लक्षित करने की सटीकता से निर्धारित होती है। इसलिए, समग्र रूप से कंपनी और उसके कर्मचारियों (विशेषकर प्रबंधन कर्मियों और विशेषज्ञों) के प्रदर्शन का आकलन करने के मानदंड महत्वपूर्ण रूप से बदल जाते हैं। आधुनिक परिस्थितियों में केवल पारंपरिक मानदंडों (उदाहरण के लिए, लाभ, बिक्री की मात्रा, आदि) के अनुसार कर्मियों के प्रदर्शन का आकलन करना पर्याप्त रूप से सही नहीं हो सकता है। गैर-वित्तीय या आम तौर पर गैर-मात्रात्मक मानदंड एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाना शुरू करते हैं (उदाहरण के लिए, निवेश गतिविधि, प्रबंधन प्रणालियों और संरचनाओं का लचीलापन और अनुकूलनशीलता, आदि)।

प्रबंधकीय कार्य की जटिलता (कार्यों की प्रचुरता और विविधता, पेशेवर भेदभाव, आदि) प्रबंधकों और विशेषज्ञों के मूल्यांकन के लिए बढ़ती भूमिका का सुझाव देती है।

प्रबंधकीय कार्य की प्रभावशीलता का आकलन करने की जटिलता के लिए उपयुक्त प्रक्रियाओं के विकास की आवश्यकता होती है। सवाल यह है कि मूल्यांकन के प्रयास कहां निर्देशित हैं और मानदंड क्या हैं। हमारे देश में, किसी नेता के मूल्यांकन के मानदंड अक्सर उसके द्वारा निर्धारित लक्ष्य और उद्देश्य होते हैं, यानी। उनके इरादे और वादे, वर्तमान स्थिति को वास्तविक परिणामों के रूप में प्रस्तुत करने की क्षमता, दूसरे शब्दों में, लगभग किसी भी स्तर पर हमारे नेता के लिए मुख्य बात अच्छा जनसंपर्क (पीआर) है। बेशक, पीआर किसी भी प्रबंधक के लिए महत्वपूर्ण है, लेकिन केवल एक मानदंड के रूप में नहीं।

अत्यधिक विकसित देशों में संगठनों और फर्मों में, मुख्य मानदंड किसी व्यक्तिगत प्रबंधक या विशेषज्ञ के काम के परिणामों को समग्र रूप से कंपनी के अंतिम परिणामों के साथ जोड़ना है।

बीएससी कंपनी के प्रबंधन कार्य पर रिटर्न का मूल्यांकन करने की आवश्यकता के कारण उत्पन्न हुई, अमूर्त संपत्ति के उस हिस्से पर, जिसके उपयोग और विकास (विकास) की दक्षता को मापना सबसे कठिन है। और किसी भी कंपनी की प्रबंधन क्षमता, सबसे पहले, इस अवधारणा के व्यापक अर्थ में उसके प्रबंधन कर्मियों, उनकी योग्यता, कौशल, अनुभव और अन्य मापदंडों से होती है। बीएससी कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने में विभिन्न प्रकार की अमूर्त संपत्तियों की भूमिका का आकलन करने के लिए एक उपकरण के रूप में उभरा; जैसे-जैसे यह विकसित हुआ, इसे नए सिद्धांतों, नए मानदंडों और तरीकों पर संपूर्ण कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली के पुनर्निर्माण की आवश्यकता महसूस हुई। लेकिन बीएससी का सार आम तौर पर अपरिवर्तित रहा है: जो, सिद्धांत रूप में, सटीक रूप से निर्धारित नहीं किया जा सकता है उसे मापना।

समस्या यह है कि बीएससी के अनपढ़ उपयोग (प्रतिस्पर्धा बढ़ाने के लिए रणनीति और रणनीति को जोड़ने के लिए इसका अनुचित संकुचन) के साथ, इस तथ्य की गलतफहमी या कम आकलन के साथ कि कंपनी की प्रबंधन क्षमता की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए मुख्य रूप से संपूर्ण बीएससी की आवश्यकता है। और बढ़ती प्रतिस्पर्धात्मकता में इसका योगदान, सबसे महत्वपूर्ण अंतिम परिणामों में जो इस उच्च प्रतिस्पर्धात्मकता की उपलब्धि को दर्शाता है, न तो बीएससी, न ही कंपनी में कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली स्वयं वांछित परिणाम देगी।

लेकिन आधुनिक परिस्थितियों में, समग्र कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली बनाने के लिए इस दृष्टिकोण का उपयोग अक्सर पर्याप्त प्रभावी नहीं होता है। आधुनिक परिस्थितियों में, कार्मिक विकास की लागत प्रभावशीलता का आकलन करना, यानी, तेजी से प्रासंगिक होता जा रहा है। कार्मिक चयन, व्यावसायिक विकास, कर्मचारियों की प्रेरणा और प्रोत्साहन में सुधार। इसके अलावा, कार्मिक विकास में निवेश की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करना आवश्यक है (मानक निवेश विश्लेषण प्रक्रियाओं का उपयोग करके या तो पेबैक अवधि के संदर्भ में या कंपनी के वित्तीय प्रदर्शन में सुधार के लिए योगदान का आकलन करने में उनका मूल्यांकन करना संभव नहीं है, क्योंकि गैर -वित्तीय परिणाम यहां बहुत महत्वपूर्ण हैं)।

और व्यवसाय विकास में निवेश की कुल मात्रा में उनकी हिस्सेदारी तेजी से बढ़ रही है, खासकर उच्च तकनीक कंपनियों में। सामान्य रूप से किसी कंपनी की गतिविधियों की प्रभावशीलता का आकलन करने और विशेष रूप से प्रमाणन और कार्मिक मूल्यांकन के क्षेत्र में लक्ष्य निर्धारित करने के लिए, अन्य प्रबंधन प्रौद्योगिकियां, व्यवसाय के सामने आने वाले कार्यों की प्रकृति के अनुरूप पद्धतिगत और संगठनात्मक उपकरणों का एक अलग स्तर, वर्तमान में मौजूद हैं। आवश्यकता है।

2. कार्मिक मूल्यांकन और प्रमाणन प्रणालियों की भूमिका

आंतरिक कंपनी प्रबंधन प्रणाली में आधुनिक कार्मिक मूल्यांकन प्रौद्योगिकियों के स्थान को समझने के लिए, सबसे पहले, समग्र रूप से कार्मिक सेवा की बदलती भूमिका को ध्यान में रखना आवश्यक है। दुनिया के अत्यधिक विकसित देशों में, हाल के दशकों में, एकीकृत कार्मिक सेवाओं के निर्माण की दिशा में कार्मिक सेवाओं और कार्मिक प्रबंधन सेवाओं के काम को गहन रूप से पुनर्गठित किया गया है, जो कार्यों के सेट, कार्मिक की स्थिति में बदलाव से जुड़ा है। संगठनात्मक प्रबंधन संरचना में सेवा और प्रबंधन निर्णय लेने की प्रक्रिया में भूमिका। वर्तमान में, ऐसी सेवाएँ उच्च स्तर की प्रतिस्पर्धात्मकता वाली कंपनियों के लिए विशिष्ट हैं।

आधुनिक प्रबंधन सिद्धांत में यह भेद करने की प्रथा है प्रतिस्पर्धात्मकता के चार स्तर या चरण।और उनमें से प्रत्येक के पास सामान्य रूप से प्रबंधन और विशेष रूप से कार्मिक सेवाओं के आयोजन के लिए अपने स्वयं के दृष्टिकोण हैं।

शून्य स्तर की प्रतिस्पर्धात्मकता वाली कंपनियों पर विचार करने का कोई मतलब नहीं है, जिनमें से कई आधुनिक रूस में हैं। वहां, कार्मिक सेवा की भूमिका विशुद्ध रूप से लेखांकन (व्यक्तिगत फाइलों का रखरखाव, कार्मिक रिकॉर्ड, पंजीकरण और कार्मिक निर्णयों का कार्यान्वयन) तक कम हो जाती है। ऐसी कंपनियों के बाजार की स्थितियों में जीवित रहने की संभावना प्रबंधन के पुनर्गठन से नहीं, बल्कि इन कंपनियों के पुनरुद्धार या परिसमापन से जुड़ी है।

प्रतिस्पर्धात्मकता के प्रथम स्तर के उद्यमों या फर्मों के कर्मचारियों के लिए, प्रबंधन कारक, जैसा कि यह था, "आंतरिक रूप से तटस्थ" है। उनका मानना ​​है कि यदि उनकी कंपनियों में एक बार नियमित प्रबंधन होता, तो प्रबंधन प्रतिस्पर्धात्मकता को प्रभावित नहीं करता। ये प्रबंधक अपनी भूमिका केवल उत्पादन की स्थिरता सुनिश्चित करने, बिना किसी परेशानी के उत्पादों को जारी करने, उत्पादन और प्रबंधन में सुधार के बारे में चिंता किए बिना, या प्रतिस्पर्धियों और उपभोक्ताओं के लिए "आश्चर्य" के बारे में चिंता किए बिना देखते हैं। उन्हें विश्वास है कि उनके उत्पादों की गुणवत्ता उपभोक्ता के लिए पर्याप्त है, और उत्पादन या प्रबंधन में कोई भी अतिरिक्त प्रयास अनावश्यक माना जाता है। कार्मिक सेवाओं के कार्य कर्मियों का चयन, प्रशिक्षण और व्यावसायिक विकास हैं।

यह दृष्टिकोण कंपनी के लिए सफलता ला सकता है यदि वह बाज़ार में प्रतिस्पर्धा से मुक्त स्थान पा सके। यह आम तौर पर एक विशिष्ट बाजार को लक्षित करने वाले छोटे या मध्यम आकार के उद्यम के लिए विशिष्ट है। लेकिन जैसे-जैसे व्यवसाय का पैमाना बढ़ता है, ऐसा हो सकता है कि कंपनी या तो इस क्षेत्र से आगे निकल जाए या एक नए बाजार खंड में प्रतिस्पर्धा में प्रवेश कर जाए, या आला खंड अन्य निर्माताओं के लिए आकर्षक बाजार बन जाए। परिणामस्वरूप, देर-सबेर प्रतिस्पर्धा दूर और अस्पष्ट से निकट और दृश्यमान हो जाती है। उचित गुणवत्ता के उत्पाद तैयार करने और नियमित प्रबंधन स्थापित करने की क्षमता पर्याप्त नहीं है। कीमतों, उत्पादन लागत, गुणवत्ता, वितरण की सटीकता, सेवा के स्तर आदि के क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धियों द्वारा पेश किए गए मानकों को पार करने का ध्यान रखा जाना चाहिए।

2.1 प्रतिस्पर्धात्मकता के विभिन्न स्तरों के उद्यमों के कार्मिक प्रबंधन की विशिष्ट विशेषताएं।

कार्मिक मूल्यांकन प्रमाणन संकेतक

एक रूसी उद्यम के कार्मिक प्रबंधन की विशिष्ट विशेषताएं प्रतिस्पर्धात्मकता का प्रथम स्तर निम्नलिखित विशेषताएं हैं:

ए) यह समझना कि कार्मिक सेवा के कार्य लेखांकन कार्यों तक सीमित नहीं हैं और इस सेवा की पिछली स्थिति और स्टाफिंग स्तर के ढांचे के भीतर विस्तारित किया जा सकता है।

प्रबंधकों और विशेषज्ञों के पदों के लिए कर्मियों की भर्ती करते समय, प्रतिस्पर्धी चयन या उम्मीदवार के संपूर्ण और व्यापक परीक्षण के आयोजन के बिना, उम्मीदवारों के लिए पद के अनुरूप ट्रैक रिकॉर्ड (मुख्य रूप से पिछला कार्य अनुभव) होना पर्याप्त माना जाता है।

सामान्य तौर पर कर्मचारियों की योग्यता और प्रेरणा और कार्मिक प्रबंधन के मुद्दों पर अपर्याप्त ध्यान दिया जाता है। इस मामले में, एक नियम के रूप में, हम उच्च स्टाफ टर्नओवर देखते हैं। ऐसा माना जाता है कि यदि उत्पादन की मात्रा बढ़ाना आवश्यक है, तो कोई भी स्वतंत्र रूप से अतिरिक्त कर्मियों को काम पर रख सकता है, बिना यह सोचे कि इस तरह के दृष्टिकोण से उत्पाद की गुणवत्ता और इसलिए इसकी प्रतिस्पर्धात्मकता पर नकारात्मक प्रभाव पड़ेगा। स्टाफ टर्नओवर के प्रति एक बहुत ही शांत रवैया इस विश्वास से उत्पन्न होता है कि कोई भी अपूरणीय लोग नहीं हैं। इसलिए मानव पूंजी में सीमित निवेश। जब आप बाहर से आवश्यक कर्मचारियों की भर्ती कर सकते हैं तो मानव संसाधन विकसित करने, संस्थान से योग्य कर्मियों को प्रशिक्षित करने पर प्रयास और पैसा क्यों खर्च करें?

किसी पद पर नियुक्ति पर अंतिम निर्णय सीधे प्रबंधकों का होता है; निर्णय उनके द्वारा स्वतंत्र रूप से किया जाता है, बिना किसी विशेषज्ञ की राय या कार्मिक सेवा के साथ समन्वय के।

बी) सामान्य रूप से प्रबंधन कारक की भूमिका की समझ की कमी।

साथ ही, संरचनाओं और प्रणालियों, प्रबंधन के रूपों और तरीकों में सुधार के मुद्दों को अनावश्यक माना जाता है। दांव उस पर है जो व्यावहारिक रहा है या अतीत में अच्छा काम कर चुका है।

प्रतिस्पर्धात्मकता के प्रथम स्तर पर कंपनियों का प्रभुत्व, एक ओर, घरेलू बाजार में प्रतिस्पर्धा की कमजोरी के कारण है, और दूसरी ओर, स्थानीय या संघीय के साथ बाजार में बचे उद्यमों के घनिष्ठ संबंधों के कारण है। अधिकारी और बजट पैसा।

प्रतिस्पर्धात्मकता के दूसरे स्तर की कंपनियाँ अपने उत्पादन और प्रबंधन प्रणालियों को "बाह्य रूप से तटस्थ" बनाने का प्रयास करती हैं। इसका मतलब यह है कि ऐसे उद्यमों को किसी विशेष बाजार (उद्योग या क्षेत्र) में अपने मुख्य प्रतिस्पर्धियों द्वारा निर्धारित मानकों का पूरी तरह से पालन करना होगा। वे वही दोहराने का प्रयास करते हैं जो अग्रणी कंपनियाँ करती हैं: वे उद्योग में अग्रणी उद्यमों से यथासंभव तकनीकी तकनीकों, तकनीकों और उत्पादन को व्यवस्थित करने के तरीकों को उधार लेने का प्रयास करते हैं; कच्चे माल, अर्ध-तैयार उत्पादों और घटकों को उनके मुख्य प्रतिस्पर्धियों के समान स्रोतों से खरीदें; उत्पाद की गुणवत्ता और उत्पादन दक्षता (प्रक्रिया दृष्टिकोण) के प्रबंधन में समान सिद्धांतों और दृष्टिकोणों का पालन करें, अपने उत्पादन में कर्मचारियों के साथ समान संबंध स्थापित करें (श्रम को व्यवस्थित करने और उत्तेजित करने के लिए सिस्टम सहित); कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन प्रणाली लागू करना शुरू करें।

हालाँकि, अक्सर उन्नत प्रबंधन विधियों और प्रणालियों का उधार औपचारिक रूप से किया जाता है, किसी विशेष प्रबंधन तकनीक के सार के गहन विश्लेषण के बिना, किसी उद्यम या फर्म की बारीकियों के लिए इसके अनुकूलन की शर्तों के बिना। परिणामस्वरूप, मानव संसाधन विभाग केवल इसलिए बनाए जाते हैं क्योंकि यह उम्मीद की जाती है कि व्यापारिक नेताओं के पास यह पहले से ही है। कार्मिक सेवाओं के कार्यों, स्थिति और शक्तियों की गंभीर समीक्षा के बिना कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन प्रणाली लागू की जाती है। कुछ उद्यम पहले ही दूसरे चरण में पहुंच चुके हैं और कर्मियों के साथ काम करने के लिए सबसे आधुनिक दृष्टिकोण लागू करने का प्रयास कर रहे हैं।

प्रतिस्पर्धात्मकता के दूसरे स्तर के उद्यमों की विशेषताओं में निम्नलिखित शामिल हैं:

ए) कार्मिक सेवा के कार्यों का और विस्तार और सभी कार्मिक निर्णयों की तैयारी और औचित्य में इसकी भूमिका में वृद्धि।

बी) संगठन में कार्मिक प्रबंधन की स्थिति को बदलने सहित एक एकीकृत कार्मिक सेवा बनाने की इच्छा।

सी) कार्मिक नीति में परिवर्तन। जोर सामान्य तौर पर प्रबंधक या विशेषज्ञ पर नहीं है, बल्कि कंपनी के व्यवसाय के विकास को नई गति देने के लिए उसकी योग्यता और क्षमता को ध्यान में रखने पर है। ऐसी कंपनियाँ, यदि आवश्यक हो, किसी विशेष उद्यम या उत्पादन की बारीकियों को ध्यान में रखे बिना, मुख्य रूप से उनकी उच्च योग्यता और पेशेवर गुणों पर भरोसा करते हुए, उसी उद्योग की सर्वश्रेष्ठ कंपनियों के प्रबंधकों और विशेषज्ञों को उनके लिए काम करने के लिए आमंत्रित करने का प्रयास करती हैं।

डी) सबसे आम मानक प्रबंधन प्रौद्योगिकियों पर ध्यान केंद्रित करें जो आज मुख्य प्रतिस्पर्धियों के लिए बाजार में सफलता सुनिश्चित करते हैं। यहां, संगठन में सुधार और श्रम और प्रबंधन प्रणालियों की उत्तेजना "उचित पर्याप्तता" के सिद्धांत के अनुसार की जाती है।

डी) कंपनी के भीतर कर्मचारियों की कटौती और कर्मचारी स्थानांतरण को अधिक उचित बनाने के लिए कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन प्रणाली एक व्यक्तिगत कर्मचारी के लिए स्थिति की उपयुक्तता और उसके प्रदर्शन के परिणामों के विश्लेषण पर आधारित हैं। यहां कार्य का मुख्य रूप प्रमाणन आयोग का कार्य है।

यह याद रखना चाहिए कि कोई भी प्रति हमेशा मूल से भी बदतर होती है। एक निश्चित स्तर पर, सर्वोत्तम प्रथाओं का प्रत्यक्ष उधार अब किसी कंपनी में प्रतिस्पर्धात्मकता नहीं जोड़ता है। ऐसी कंपनियों के प्रबंधन को इस सवाल का सामना करना पड़ता है: यदि उनके उद्यमों को अपने मुख्य प्रतिस्पर्धियों की तुलना में बाजार में प्रतिस्पर्धा में अलग-अलग तुलनात्मक लाभ हैं, तो उन्हें उद्योग में स्थापित उत्पादन और प्रबंधन के सामान्य मानकों का पालन करने की आवश्यकता क्यों है? जो लोग इस प्रश्न का सही उत्तर ढूंढते हैं वे आम तौर पर प्रतिस्पर्धा के तीसरे स्तर के उद्यमों में "बड़े हो जाते हैं" और उद्योग के नेताओं के बराबर हो जाते हैं।

जिन कंपनियों में उत्पादन हासिल हुआ है प्रतिस्पर्धात्मकता का तीसरा स्तर , मानो, "भीतर से समर्थित" बन गया। संगठन के अन्य सभी प्रभाग इसके विकास पर केंद्रित हैं। संगठन के विकास, कार्मिक सेवा सहित सभी प्रबंधन प्रणालियों के निरंतर सुधार पर जोर दिया गया है। यहां हम पहले से ही एक पूर्ण एकीकृत कार्मिक सेवा के गठन के बारे में बात कर रहे हैं, जिसकी मुख्य विशेषताएं निम्नलिखित हैं:

ए) कार्मिक सेवा के कार्यों की सीमा सबसे व्यापक है। इसके अलावा, गतिविधि के पारंपरिक क्षेत्र (लेखा, व्यक्तिगत फ़ाइलें बनाए रखना, पंजीकरण) उनके काम की मुख्य सामग्री निर्धारित नहीं करते हैं।

बी) प्रत्येक कर्मचारी, विशेष रूप से जिन्होंने कंपनी में लंबे समय तक काम किया है, को कंपनी के लिए एक मूल्य माना जाता है, जिनकी हानि (देखभाल, बर्खास्तगी) विशुद्ध रूप से आर्थिक दृष्टिकोण से लाभदायक नहीं है (की लागत) उनका प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण, उनकी क्षमता, कंपनी के व्यवसाय की बारीकियों का ज्ञान अत्यंत महत्वपूर्ण है)। इसलिए, कर्मचारियों का कारोबार न्यूनतम हो गया है।

सी) सबसे आम प्रबंधन प्रौद्योगिकियों के निरंतर सुधार पर ध्यान केंद्रित करें। यहां, संगठन में सुधार और श्रम और प्रबंधन प्रणालियों को प्रोत्साहित करना अब "उचित पर्याप्तता" के सिद्धांत के अनुसार नहीं किया जाता है, बल्कि कॉर्पोरेट संस्कृति का सबसे महत्वपूर्ण घटक बन जाता है।

डी) कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन प्रणाली का उद्देश्य एक व्यक्तिगत कर्मचारी की क्षमता को विकसित करना, उसके करियर की योजना बनाना और यह सुनिश्चित करने में मदद करना है कि संगठन का प्रत्येक कर्मचारी अपनी व्यक्तिगत और योग्यता क्षमता को पूरी तरह से प्रकट कर सके।

डी) संगठन में एकीकृत मानव संसाधन कार्य की स्थिति बढ़ जाती है। इसका नेता न केवल सीधे कंपनी के मुख्य कार्यकारी के प्रति जवाबदेह हो जाता है, बल्कि कंपनी के अन्य वरिष्ठ अधिकारियों को पहले से रिपोर्ट किए गए कई कार्यों और संबंधित सेवाओं को भी एकीकृत करता है।

रूसी व्यवसाय में बहुत कम कंपनियाँ हैं जो वास्तव में प्रतिस्पर्धा के दूसरे स्तर तक पहुँची हैं। इसलिए, आने वाले समय के लिए कार्य प्रतिस्पर्धात्मकता के तीसरे स्तर तक बढ़ना है, अर्थात। रूस में प्रबंधन का निर्माण उसी तरह करने का प्रयास करें जैसे दुनिया की सर्वश्रेष्ठ कंपनियां करती हैं, और साथ ही प्रभावी प्रबंधन प्रणालियों के विकास की सामान्य दिशा देखें।

हालाँकि, ऐसी कंपनियाँ हैं जो कई वर्षों से अपने प्रतिस्पर्धियों से आगे हैं। ये वे कंपनियाँ हैं जो हासिल करने में कामयाब रहीं प्रतिस्पर्धात्मकता का चौथा स्तर , विश्व स्तरीय विनिर्माण वाली कंपनी। वे उद्योग में सर्वश्रेष्ठ कंपनियों के अनुभव की नकल नहीं करना चाहते हैं, बल्कि सबसे कड़े मौजूदा मानकों से आगे निकलना चाहते हैं। उन्होंने पहले से ही पूर्ण रूप से एकीकृत कार्मिक सेवाएँ बनाई हैं जो कई प्रकार के कार्य करती हैं और कार्मिक नीति के सभी पहलुओं के लिए जिम्मेदार हैं। यहां, मानव संसाधन विकास को दीर्घकालिक प्रतिस्पर्धी सफलता सुनिश्चित करने के सबसे महत्वपूर्ण पहलुओं में से एक के रूप में देखा जाता है। चौथे स्तर पर कार्मिक प्रबंधन की मुख्य विशेषताएं निम्नलिखित हैं:

ए) प्रबंधन प्रौद्योगिकियों में सुधार कंपनी के मुख्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के संदर्भ में दक्षता के उच्चतम मानकों को प्राप्त करने पर केंद्रित है। संगठन में सुधार और श्रम की उत्तेजना, प्रबंधन प्रणालियों को प्रतिस्पर्धियों के सभी सर्वोत्तम से आगे निकलने की दिशा में किया जाता है।

बी) कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन प्रणाली का उद्देश्य किसी व्यक्तिगत कर्मचारी की नहीं, बल्कि प्रबंधकों और विशेषज्ञों की एक टीम की क्षमता विकसित करना है। करियर योजना और मूल्यांकन विधियों से संबंधित हर चीज इसी दिशा को ध्यान में रखकर की जाती है।

अतः हम देख सकते हैं कि संगठन में परिवर्तन के साथ-साथ कार्मिक विभाग में भी परिवर्तन होता है। किसी संगठन में प्रतिस्पर्धात्मकता का स्तर जितना अधिक होता है, कार्मिक सेवा उसमें उतनी ही महत्वपूर्ण भूमिका निभाने लगती है। संपूर्ण संगठन की भलाई अंततः उसके कार्य की प्रभावशीलता की डिग्री पर निर्भर करती है।

.3 कार्मिक मूल्यांकन के लिए दृष्टिकोण

कार्मिक प्रबंधन के विज्ञान में, कार्मिक मूल्यांकन के दो दृष्टिकोणों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है।

पहला दृष्टिकोण पारंपरिक है और इसमें किए गए कार्य के परिणामों पर केंद्रित कार्मिक मूल्यांकन शामिल है। दूसरा दृष्टिकोण आधुनिक है और इसमें कंपनी के विकास पर केंद्रित कार्मिक मूल्यांकन शामिल है।

कार्मिक मूल्यांकन के पारंपरिक दृष्टिकोण के निम्नलिखित लक्ष्य हैं:

कंपनी के कर्मचारियों को बढ़ावा देना या उन्हें दूसरे विभाग में स्थानांतरित करने का निर्णय लेना;

कर्मचारियों को यह बताना कि कंपनी प्रबंधन उनके काम का मूल्यांकन कैसे करता है;

कंपनी के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी के साथ-साथ समग्र रूप से संरचनात्मक इकाइयों के योगदान का आकलन करना;

पारिश्रमिक के स्तर और शर्तों से संबंधित निर्णय लेना;

कार्मिक प्रशिक्षण और विकास से संबंधित समाधानों का परीक्षण और निदान करना।

पारंपरिक दृष्टिकोण इस तथ्य पर आधारित था कि कार्मिक प्रमाणन मुख्य रूप से किए गए कार्य के मूल्यांकन से जुड़ा था, जिसमें कर्मचारी की कार्य कर्तव्यों को पूरा करने की क्षमता की पहचान करके पद के लिए उसकी उपयुक्तता की जांच की जाती थी।

पारंपरिक दृष्टिकोण - घरेलू और विदेशी - के बीच अंतर करना आवश्यक है। ये अंतर कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन के उद्देश्यों, तरीकों और परिणामों में निहित हैं। पारंपरिक घरेलू दृष्टिकोण मुख्य रूप से अधिक औपचारिक प्रकृति का था; इस तथ्य के बाद इसे कुछ कार्मिक निर्णयों को उचित ठहराने के लिए मान्यता दी गई थी। कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन की पारंपरिक विदेशी प्रणाली को मुख्य रूप से उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन के ढांचे के भीतर माना जाता है। आमतौर पर, ऐसी नियंत्रण तकनीक में निम्नलिखित घटक शामिल होते हैं:

कंपनी के मिशन, उसके लक्ष्य और उनके कार्यान्वयन के लिए रणनीति को परिभाषित करना;

कंपनी के पहले से निर्धारित लक्ष्यों के आधार पर संगठन के कर्मचारियों और प्रबंधकों के लिए व्यक्तिगत लक्ष्य निर्धारित करना;

व्यक्तिगत लक्ष्यों को किस हद तक हासिल किया गया है, इसका आवधिक मूल्यांकन;

कर्मचारियों को प्रशिक्षण और सहायता;

लक्ष्यों को सफलतापूर्वक प्राप्त करने और सौंपे गए कार्यों को पूरा करने के लिए कर्मचारियों के लिए पारिश्रमिक का निर्धारण करना।

उद्देश्यों द्वारा पारंपरिक प्रबंधन पर निर्मित कार्मिक मूल्यांकन, आपको काम और उसके परिणामों पर नियंत्रण बढ़ाने, कंपनी के लक्ष्यों को कर्मचारियों के व्यक्तिगत लक्ष्यों के साथ जोड़ने, कर्मचारियों का मूल्यांकन वस्तुनिष्ठ आधार पर करने की अनुमति देता है, न कि लाइन प्रबंधकों की व्यक्तिपरक राय के आधार पर, और प्राप्त परिणामों के लिए पारिश्रमिक निर्धारित करने और पदोन्नति संबंधी निर्णय लेने के लिए एक वस्तुनिष्ठ आधार बनाएं।

साथ ही, कई पश्चिमी कंपनियों में पारंपरिक कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली का उपयोग करने का अनुभव अप्रभावी या पूरी तरह असफल रहा। समस्या यह है कि यद्यपि यह प्रणाली काफी तार्किक है और इसे परिणाम देना चाहिए, यह कई मान्यताओं पर बनी है जो व्यवहार में हमेशा लागू नहीं होती हैं।

सबसे पहले, पारंपरिक प्रदर्शन मूल्यांकन प्रणाली मानती है कि किसी कंपनी का प्रदर्शन कंपनी के प्रत्येक कर्मचारी के प्रदर्शन का एक साधारण योग है।

आधुनिक अभ्यास से पता चलता है कि किसी कंपनी के काम के नतीजे सीधे तौर पर कर्मचारियों के बीच बातचीत, टीम वर्क पर निर्भर करते हैं, न कि केवल व्यक्तिगत सफलताओं पर। कर्मचारियों के बीच बातचीत, संगठन की प्रभावशीलता में एक महत्वपूर्ण कारक होने के नाते, उद्देश्य प्रणाली द्वारा पारंपरिक प्रबंधन से बाहर हो जाती है।

दूसरे, उद्देश्यों द्वारा पारंपरिक प्रबंधन प्रणाली के भीतर, मुख्य जोर अंतिम परिणाम प्राप्त करने पर है। एक कर्मचारी को एक परिणाम-उन्मुख लक्ष्य दिया जाता है, उदाहरण के लिए, एक निश्चित मात्रा में राजस्व प्राप्त करना, और यह माना जाता है कि कर्मचारी, जो स्पष्ट रूप से समझता है कि उससे क्या आवश्यक है, उसे पूरा करने का एक रास्ता मिल जाएगा।

तीसरा, उद्देश्यों के आधार पर पारंपरिक प्रबंधन प्रणाली में व्यक्तिगत लक्ष्य निर्धारित करने में स्वयं कर्मचारियों की भागीदारी शामिल होती है। कर्मचारी अपने काम पर बहुत अधिक नियंत्रण रखना चाहते हैं, और निश्चित रूप से उचित नियंत्रण प्रदान करना, निश्चित रूप से एक अतिरिक्त प्रोत्साहन होगा।

लेकिन वास्तव में, कर्मचारियों द्वारा स्वयं लक्ष्य निर्धारित करना सभी मामलों में प्रभावी नहीं है। मानव संसाधन प्रबंधन के आधुनिक सिद्धांत और व्यवहार से पता चलता है कि केवल व्यक्तिगत लक्ष्य निर्धारित करने में कर्मचारियों को शामिल करना पर्याप्त नहीं है। ऐसा इसलिए होता है क्योंकि कर्मचारी संगठन के समग्र लक्ष्यों को परिभाषित करने की प्रक्रिया में शामिल नहीं होते हैं, जिसके आधार पर कर्मचारियों के व्यक्तिगत लक्ष्य बनने चाहिए।

संगठन के विकास पर केंद्रित कार्मिक मूल्यांकन प्रक्रिया को कर्मचारियों के पेशेवर विकास और विकास में योगदान देना चाहिए, न कि केवल पिछली अवधि में कर्मियों के प्रदर्शन का आकलन करने पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए। इसके अलावा, कर्मचारियों की कटौती के लिए मूल्यांकन को आधार मानना ​​गलत होगा। यदि किसी कर्मचारी को "मानव पूंजी" माना जाता है, तो संगठन द्वारा पहले से ही उसमें निवेश किए गए धन को "बट्टे खाते में डालना" गलत होगा। हमें किसी संगठन में निवेशित (निर्मित) मानव पूंजी पर रिटर्न बढ़ाने के तरीकों के बारे में सोचने की जरूरत है। कार्मिक मूल्यांकन और प्रमाणन के लिए आधुनिक प्रौद्योगिकियां, सबसे पहले, इस पूंजी पर रिटर्न बढ़ाने के तरीके हैं, इन कॉर्पोरेट संसाधनों को सर्वोत्तम तरीके से प्रबंधित करने के तरीकों की खोज कर रही हैं। इसका मतलब यह नहीं है कि मूल्यांकन और प्रमाणीकरण पूरा होने पर, कर्मचारियों की नौकरियां हमेशा बरकरार रखी जाती हैं, कि सबसे खराब स्थिति में, सब कुछ कर्मियों के रोटेशन, कंपनी के भीतर किसी अन्य पद के चयन तक ही सीमित है। लेकिन उच्च पेशेवर कर्मियों के प्रति सावधान रवैया, जिनके प्रशिक्षण और शिक्षा पर महत्वपूर्ण कॉर्पोरेट संसाधन खर्च किए जा सकते हैं, और उन कर्मियों के प्रति जिनके पास किसी कंपनी में काम करने का अनुभव भी है, आधुनिक कॉर्पोरेट प्रबंधन की प्रमुख प्रवृत्ति बनती जा रही है।

कंपनी के विकास पर केंद्रित कार्मिक मूल्यांकन प्रक्रिया अधिक प्रभावी है। सबसे सफल पश्चिमी कंपनियाँ अपने कर्मचारियों के लिए अधिक कठोर आवश्यकताएँ और लक्ष्य निर्धारित करती हैं, और सीधे और महत्वपूर्ण रूप से अपने कर्मचारियों और प्रबंधकों के पारिश्रमिक को उस डिग्री से जोड़ती हैं जिस तक ये लक्ष्य प्राप्त होते हैं। इन कंपनियों में, कार्मिक मूल्यांकन प्रक्रिया का उद्देश्य कंपनी के भविष्य के लिए न केवल अल्पकालिक, बल्कि दीर्घकालिक योजनाओं का कार्यान्वयन भी है।

चौथा, पारंपरिक कार्मिक मूल्यांकन अतीत पर केंद्रित है, जबकि आधुनिक दृष्टिकोण के साथ, विकास पर केंद्रित कार्मिक मूल्यांकन कर्मचारियों को कंपनी के विकास की दिशा, उसके लक्ष्यों और उन्हें कैसे प्राप्त किया जाए, यह समझने में मदद करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। इस प्रकार, पारंपरिक कार्मिक मूल्यांकन में यह निर्धारित करने पर जोर दिया जाता है कि क्या हुआ, और आधुनिक में - यह क्यों हुआ और क्या ठीक करने की आवश्यकता है

संगठन के विकास पर केंद्रित कार्मिक मूल्यांकन प्रक्रिया में तीन मुख्य विशेषताएं शामिल हैं:

उनके कार्यान्वयन की निगरानी के लिए लक्ष्य और मानक निर्धारित करना;

किए गए कार्य की समीक्षा;

कार्य में सुधार, कंपनी का विकास और प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी के इस विकास में योगदान का आकलन।

किसी कर्मचारी की प्रेरणा और प्रदर्शन में तभी सुधार हो सकता है जब कर्मचारी स्पष्ट रूप से समझता है कि वास्तव में क्या हासिल करने की आवश्यकता है।

.4 उद्देश्य, संगठन के सिद्धांत और आधुनिक कार्मिक मूल्यांकन के लक्ष्य

कार्मिक प्रमाणन का आयोजन शुरू करने से पहले, कार्मिक सेवा के प्रबंधन को कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन के सामान्य और विशिष्ट, मुख्य और सहायक (अतिरिक्त) लक्ष्यों के साथ-साथ कंपनी की तकनीकी और संगठनात्मक क्षमताओं को स्पष्ट रूप से समझना चाहिए।

कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन एक प्रबंधन तकनीक है जिसका उद्देश्य कंपनी के लक्ष्यों को प्राप्त करना और उसकी रणनीति को लागू करना है, साथ ही मुख्य प्रबंधन कार्यों में संगठन की गतिविधियों की दक्षता में वृद्धि करना है।

मूल्यांकन प्रक्रिया स्वयं औपचारिक या अनौपचारिक हो सकती है। किसी भी मामले में, कार्मिक मूल्यांकन सीधे कर्मचारियों के वेतन में वृद्धि, पदोन्नति या पदोन्नति, बर्खास्तगी, प्रशिक्षण और कैरियर विकास को प्रभावित करता है।

कर्मियों का प्रमाणन और व्यापक मूल्यांकन किसी भी आधुनिक संगठन की सुव्यवस्थित कार्मिक सेवा का एक अभिन्न अंग है। यह बाजार में इसकी प्रतिस्पर्धात्मकता और स्थिरता का एक प्रकार का मानदंड और गारंटी है, प्रबंधन की गुणवत्ता का एक संकेतक - आज प्रतिस्पर्धा में सफलता का सबसे महत्वपूर्ण कारक है। एक उचित रूप से निर्मित कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन प्रणाली किसी कंपनी में कर्मियों के काम के स्तर और गुणवत्ता का पहला संकेतक है।

पश्चिम में, प्रबंधन सिद्धांत के अनुसार, प्रमाणन एक कर्मचारी के रोजगार अनुबंध की अवधि के अंत में उसके काम का सारांश है, अनुबंध की वैधता की पूरी अवधि के लिए उसके काम के परिणामों का आकलन, डिग्री का निर्धारण कर्मचारी द्वारा उसकी स्थिति के लिए स्थापित आवश्यकताओं का अनुपालन, नौकरी विवरण की आवश्यकताएं जो श्रम अनुबंध का आधार थीं।

प्रबंधन विज्ञान में कार्मिक मूल्यांकन किसी कर्मचारी के कार्य परिणामों या प्रदर्शित कौशल, कार्य करने के दृष्टिकोण (एक महीने, तिमाही, वर्ष के लिए) के लिए स्थापित गतिविधियों के लक्ष्यों (मानकों) और उद्देश्यों (परिणामों) के अनुसार आवधिक मूल्यांकन की एक प्रणाली है। एक दिया गया पद.

एक आधुनिक संगठन में कर्मियों के प्रमाणीकरण और मूल्यांकन को आवश्यक रूप से परस्पर संबंधित लक्ष्यों का एक सेट पूरा करना चाहिए।

यह समझने के लिए कि किसी संगठन को कर्मियों के प्रमाणीकरण और मूल्यांकन की आवश्यकता क्यों है, उन लक्ष्यों (मात्रात्मक और गुणात्मक) को निर्धारित करना आवश्यक है जिन्हें प्रमाणीकरण और मूल्यांकन प्रक्रियाओं को निष्पादित करते समय महसूस किया जाना चाहिए।

2.5 कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन के उद्देश्य

बुनियादी लक्ष्ययह:

कार्मिक प्रदर्शन का निर्धारण;

प्रदर्शन के आधार पर वेतन और प्रोत्साहन में परिवर्तन;

कर्मचारी विकास;

अतिरिक्त लक्ष्यशामिल करना:

टीम के साथ कर्मचारी की अनुकूलता की जाँच करना;

किसी दिए गए पद पर काम करने, काम करने की प्रेरणा की जाँच करना;

कर्मचारी के कैरियर विकास की संभावनाओं का निर्धारण करना।

आम हैंलक्ष्य:

कार्मिक प्रबंधन में सुधार और कार्मिक कार्य की दक्षता में वृद्धि;

बढ़ती जिम्मेदारी और प्रदर्शन अनुशासन।

विशिष्ट:

कर्मचारियों के चक्र और बर्खास्तगी या कटौती के अधीन पदों की सूची का निर्धारण;

संगठन के नैतिक और मनोवैज्ञानिक माहौल में सुधार करना।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि कर्मचारियों की कमी के लिए एक उपकरण के रूप में प्रमाणीकरण का उपयोग अस्वीकार्य माना जाता है।

आइए कार्मिक प्रमाणन और मूल्यांकन के मुख्य लक्ष्यों पर विस्तार से विचार करें।

कार्मिक प्रदर्शन का निर्धारण.

कार्मिक मूल्यांकन आपको प्रभावी कर्मचारियों को अप्रभावी कर्मचारियों से अलग करने की अनुमति देता है। एक प्रबंधक को यह निर्धारित करने में सक्षम होना चाहिए कि कौन से कर्मचारी संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों में योगदान दे रहे हैं और कौन से नहीं। प्रदर्शन-उन्मुख संगठन में, "समानता" के लिए कोई जगह नहीं है: खराब तरीके से किए गए काम पर किसी का ध्यान नहीं जाना चाहिए। जो कर्मचारी उन्हें सौंपे गए कार्यों को पूरा नहीं कर सकते, उन्हें आवश्यक सहायता दी जानी चाहिए और अपने प्रदर्शन में सुधार करने का अवसर दिया जाना चाहिए। यदि कर्मचारी का प्रदर्शन अभी भी आवश्यक मानदंडों को पूरा नहीं करता है, तो उसके खिलाफ सुधारात्मक कार्रवाई की जानी चाहिए: स्थानांतरण, पदावनति और, चरम मामलों में, बर्खास्तगी। यदि छंटनी आवश्यक हो तो प्रभावी बिजनेस लीडर कभी नहीं हिचकिचाते। जो कर्मचारी अच्छा प्रदर्शन नहीं कर रहे हैं उन्हें रखने से उन कर्मचारियों पर गलत संदेश जाएगा जो अच्छा काम कर रहे हैं। उदाहरण के लिए, अमेरिकी कंपनी माइक्रोसॉफ्ट कार्मिक प्रमाणन के परिणामों के आधार पर सालाना अपने लगभग 5% कर्मचारियों को निकाल देती है।

गलत कार्मिक मूल्यांकन प्रणाली के प्रति एक उदार रवैया एक दीर्घकालिक समस्या की ओर ले जाता है। जो कर्मचारी उच्च परिणाम प्राप्त करते हैं वे चाहते हैं कि उनके काम पर ध्यान दिया जाए और उसे पुरस्कृत किया जाए। कर्मचारियों को प्रभावी ढंग से काम करने के लिए प्रेरित करने के लिए, सबसे होनहार कर्मचारियों को उजागर करना आवश्यक है, और उनके काम का भुगतान उनके योगदान के अनुसार किया जाना चाहिए। वेतन वृद्धि एक समान नहीं होनी चाहिए, बल्कि किसी विशेष कर्मचारी द्वारा प्राप्त किए गए परिणामों के आधार पर भिन्न होनी चाहिए। एक प्रेरक के रूप में वेतन की प्रभावशीलता पूरी तरह से इस बात पर निर्भर करती है कि प्रदर्शन को कितनी सटीकता से मापा जा सकता है और प्रभावी और अप्रभावी कर्मचारियों के बीच अंतर करने की क्षमता पर निर्भर करता है।

प्रदर्शन के आधार पर पारिश्रमिक और प्रोत्साहन में परिवर्तन.

कर्मचारी के प्रदर्शन को बढ़ावा देने के लिए अच्छे से किए गए कार्य को पुरस्कृत किया जाना चाहिए। संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने में सबसे बड़ा योगदान देने वाले कर्मचारी सबसे बड़े पुरस्कार के पात्र हैं।

कर्मचारी विकास.

प्रबंधक का कार्य कर्मचारी को उसकी व्यावसायिक वृद्धि और विकास सुनिश्चित करने में मदद करना है। इसे प्राप्त करने के लिए, कार्मिक मूल्यांकन और प्रमाणन एक रचनात्मक और गतिशील प्रक्रिया होनी चाहिए, जो भविष्य की उपलब्धियों पर केंद्रित हो।

दुर्भाग्य से, कई संगठनों में कार्मिक मूल्यांकन और प्रमाणन एक रणनीतिक प्रक्रिया है। वे भविष्य के प्रदर्शन में सुधार लाने के बजाय पिछले प्रदर्शन से संबंधित हैं। कर्मचारियों के भविष्य के विकास पर जोर दिए बिना, कार्मिक मूल्यांकन नकारात्मक परिणाम दे सकता है; कर्मचारी प्रदर्शन मूल्यांकन को किए गए कार्य पर एक रिपोर्ट के रूप में देखेंगे। यह कर्मचारियों और प्रबंधकों के प्रमाणीकरण के प्रति नकारात्मक रवैये का एक मुख्य कारण है।

3. कार्मिक मूल्यांकन प्रौद्योगिकियाँ

विशिष्टताओं और परंपराओं और संगठन में प्रबंधन संस्कृति की विशेषताओं के आधार पर कार्मिक प्रमाणीकरण विभिन्न तरीकों से किया जा सकता है। मूल्यांकन प्रणाली का चयन करना शीर्ष प्रबंधन का कार्य है। यह काफी हद तक संगठन में कार्मिक प्रबंधन के स्तर से निर्धारित होता है: स्तर जितना ऊंचा होगा, कार्मिक मूल्यांकन के लिए वस्तुनिष्ठ संकेतकों और औपचारिक प्रक्रियाओं की आवश्यकता उतनी ही अधिक होगी, कंपनी इन उद्देश्यों पर उतना ही अधिक समय और संसाधन खर्च करने को तैयार है।

कार्मिक मूल्यांकन के अनुसार हो सकता है दो मुख्य दिशाएँ: कार्य परिणामों का मूल्यांकन और पेशेवर कौशल और कार्य करने के दृष्टिकोण का मूल्यांकन।

प्रदर्शन मूल्यांकन.

मूल्यांकन के सबसे सरल और सबसे प्रभावी तरीकों में से एक कार्य के अंतिम परिणामों का मूल्यांकन है। सबसे पहले, यह प्रदर्शन किए गए कार्य की मात्रा, कर्मचारी द्वारा प्राप्त राजस्व की मात्रा और सेवा किए गए ग्राहकों की संख्या जैसे संकेतकों से संबंधित है।

श्रम परिणामों का मूल्यांकन आपको कर्मचारी के प्रदर्शन को विभाग और समग्र रूप से संगठन के प्रदर्शन से सीधे "लिंक" करने की अनुमति देता है। कार्य के परिणाम निर्धारित करना, एक नियम के रूप में, विशेष रूप से कठिन नहीं है और किसी भी व्यक्तिपरकता से रहित है। यदि, किसी कर्मचारी के व्यावसायिक गुणों का आकलन करते समय, मूल्यांकन करने वाला प्रबंधक अपने व्यक्तिगत, व्यक्तिपरक निर्णयों से आगे बढ़ सकता है, तो मूल्यांकन करते समय, उदाहरण के लिए, बेचे गए उत्पादों की संख्या, किए गए कार्य पर रिपोर्ट खुद के लिए बोलेगी।

कार्य निष्पादन के लिए पेशेवर कौशल और दृष्टिकोण का आकलन.

एक नियम के रूप में, कार्य का मूल्यांकन प्राप्त परिणाम के आधार पर किया जाता है। लेकिन काम के नतीजों पर या केवल उन पर निर्भर रहना व्यावहारिक नहीं है। लक्ष्यों को प्राप्त करने में प्रत्येक कर्मचारी के योगदान का मूल्यांकन करना आवश्यक है, अर्थात। निर्धारित करें कि वह समस्या का समाधान कैसे करता है। कार्य करने के दृष्टिकोण, कुछ कौशल में दक्षता के स्तर और इस क्षेत्र में प्रदर्शन मानकों को निर्धारित करने का मूल्यांकन करना आवश्यक है। मानव संसाधन प्रबंधन सिद्धांत में, "क्षमता" शब्द का उपयोग ऐसे कौशल को परिभाषित करने के लिए किया जाता है। अधिक सटीक रूप से, योग्यता वह कार्य व्यवहार, दृष्टिकोण, ज्ञान और कौशल है जो स्वीकार्य या उच्च स्तर पर कार्य करने और मूल्यांकन की जा रही अवधि के लिए लक्ष्यों को सफलतापूर्वक प्राप्त करने के लिए आवश्यक है।

कौशल स्तरों का आकलन करने में सबसे बड़ी समस्या व्यक्तिपरकता है। सबसे पहले, हर किसी की अलग-अलग समझ हो सकती है कि क्या "अच्छा" है और क्या "बुरा" है, या काम करने का कौन सा तरीका प्रभावी माना जाएगा और क्या अप्रभावी होगा। दूसरे, एक ही कर्मचारी का मूल्यांकन करते समय, कुछ लोग यह मानेंगे कि कर्मचारी ने उसे सौंपे गए कार्य को हल करने के लिए इष्टतम दृष्टिकोण दिखाया, जबकि अन्य यह मानेंगे कि कर्मचारी ने बहुत खराब काम किया और उसे सौंपे गए कार्यों को हल करने के लिए पूरी तरह से गलत दृष्टिकोण का इस्तेमाल किया। यदि इन मुद्दों पर ध्यान नहीं दिया गया, तो कौशल और कार्य के दृष्टिकोण का आकलन करने की प्रभावशीलता व्यावहारिक रूप से शून्य हो जाएगी।

आधुनिक सिद्धांत और व्यवहार काफी प्रभावी हैं, लेकिन हमेशा ज्ञात नहीं होते हैं, रूस में बहुत कम लागू होते हैं, उठाए गए मुद्दों के समाधान। सबसे पहले, मूल्यांकन करने से पहले, कार्य करने के लिए प्रभावी और अप्रभावी दृष्टिकोण या किसी कौशल में दक्षता के स्तर के विकल्प पहले से निर्धारित किए जाते हैं (एक नियम के रूप में, यह एक विशेष विशेषज्ञ आयोग द्वारा किया जाता है)। दूसरे शब्दों में, प्रभावी और अप्रभावी कार्य व्यवहार के पैटर्न की पहचान की जाती है। दूसरे, मूल्यांकन मूल्यांकनकर्ता की राय पर आधारित नहीं है, बल्कि अच्छे या बुरे प्रदर्शन के साक्ष्य के आधार पर, या अधिक सटीक रूप से, कार्य व्यवहार के उदाहरणों के आधार पर होता है जो कर्मचारी ने मूल्यांकन की अवधि के दौरान प्रदर्शित किया है। इस प्रकार, किसी भी आकलन को वास्तविक उदाहरणों द्वारा उचित और समर्थित होना चाहिए।

किसी कौशल की निपुणता या कार्य करने के दृष्टिकोण का आकलन करना कार्य के अंतिम परिणामों का आकलन करने की तुलना में एक और मौलिक लाभ है, जो हमेशा संभव या उचित नहीं होता है। भले ही अंतिम परिणामों को मापना और निरीक्षण करना आसान हो, उनका मूल्यांकन यह निर्धारित नहीं करेगा कि कुछ परिणाम क्यों प्राप्त किए गए। अर्थात्, यदि कोई कर्मचारी मूल्यांकन किए गए संकेतक के नियोजित मूल्य को प्राप्त करने में असमर्थ था, तो यह स्पष्ट नहीं है कि ऐसा क्यों हुआ और इस कर्मचारी को अपने काम में वास्तव में क्या सुधार करने की आवश्यकता है। साथ ही, कार्य निष्पादन के कौशल और दृष्टिकोण का आकलन किसी विशेष परिणाम को प्राप्त करने के कारणों पर जोर देता है और तदनुसार, कर्मियों के विकास और प्रशिक्षण के लिए दिशा-निर्देश निर्धारित करना संभव बनाता है।

आधुनिक मूल्यांकन प्रौद्योगिकियां एक व्यवस्थित दृष्टिकोण पर आधारित हैं जो कई परस्पर संबंधित कारकों की कार्रवाई को ध्यान में रखती है।

3.1 किसी कर्मचारी के कार्य के बारे में जानकारी प्राप्त करने की विधियाँ

जानकारी प्राप्त करने के तरीकों पर विचार करते समय, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि यहां मुख्य बात विभिन्न कोणों से कर्मचारियों का आकलन करने के लिए डेटा प्राप्त करना है, अर्थात्: अवलोकन, मूल्यांकन किए जा रहे कर्मचारी के सहकर्मियों से प्राप्त जानकारी, उपभोक्ताओं से प्राप्त जानकारी, रिपोर्ट।

अवलोकन।

यह विधि कंपनी कर्मियों के प्रदर्शन के बारे में जानकारी प्राप्त करने का सबसे विश्वसनीय तरीका है, लेकिन इसे लागू करना सबसे कठिन भी है। इसके अलावा, कठिनाई न केवल मूल्यांकन किए जा रहे कर्मचारी के कार्यों को गलत समझने की संभावना से उत्पन्न होती है। प्रदर्शन अवलोकन पद्धति का उपयोग करने में सबसे बड़ी समस्या मूल्यांकनकर्ता के पास लगातार यह देखने के लिए समय की कमी है कि प्रत्येक अधीनस्थ कैसा प्रदर्शन कर रहा है। लेकिन यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इस तथ्य के कारण कि प्रबंधक स्वयं अपने कर्मचारियों के काम की निगरानी करता है, यह विधि सबसे विश्वसनीय में से एक है। मूल्यांकनकर्ता को अच्छे (या बुरे) प्रदर्शन के बारे में तीसरे पक्ष के बजाय सीधे जानकारी प्राप्त होती है, जो अक्सर अफवाहों या गलतफहमियों पर आधारित होती है।

इस पद्धति के नकारात्मक पहलुओं में यह तथ्य शामिल है कि कार्य का मूल्यांकन विकृत या पक्षपातपूर्ण हो सकता है। इससे बचने के लिए, केवल वास्तविक तथ्यों के आधार पर कर्मियों के काम का मूल्यांकन करना आवश्यक है, अर्थात। मूल्यांकन का निर्धारण करते समय, कर्मचारी के सही या गलत कार्य व्यवहार के विशिष्ट उदाहरणों के साथ इसे उचित ठहराएँ।

कार्य सहयोगियों से जानकारी.

एक ही विभाग के कर्मचारी या एक ही टीम के सदस्य जो हर दिन एक साथ काम करते हैं, उन्हें अपने तत्काल पर्यवेक्षक की तुलना में एक-दूसरे के काम के बारे में अधिक जानकारी होती है। यह ग्राहकों के साथ कर्मचारी के काम, कार्य दल के भीतर और कंपनी के अन्य विभागों के साथ संबंधों के बारे में जानकारी है। इस पद्धति का उपयोग करने से प्रबंधक को उन समस्याओं को उजागर करने में मदद मिल सकती है जो पहली नज़र में दिखाई नहीं देती हैं और बाधाएं जो कंपनी के लक्ष्यों की प्राप्ति में बाधा डालती हैं। सहकर्मियों के प्रदर्शन के बारे में कर्मचारियों की राय पूर्वाग्रह या गलतफहमी पर आधारित हो सकती है, इसलिए कर्मचारियों को काम करने के सही या गलत दृष्टिकोण के सबूत या उदाहरण प्रदान करने होंगे।

उपभोक्ताओं से जानकारी.

वस्तुनिष्ठ जानकारी प्राप्त करने के लिए कार्य का मूल्यांकन न केवल उसे करने वाले कर्मचारी के दृष्टिकोण से, बल्कि उपभोक्ता के दृष्टिकोण से भी करना आवश्यक है। इसके अलावा, उपभोक्ता को न केवल कंपनी के ग्राहकों (बाहरी उपभोक्ताओं) के रूप में समझा जाता है, बल्कि कर्मियों (आंतरिक उपभोक्ताओं) के रूप में भी समझा जाता है। कंपनी के आंतरिक उपभोक्ताओं के बीच अनुसंधान और सर्वेक्षण करने से कर्मचारियों के बीच उत्पन्न होने वाली समस्याओं के बारे में जानकारी मिलेगी। ऐसे सर्वेक्षण प्रश्नावली का उपयोग करके किए जा सकते हैं जिनमें कुछ कर्मचारियों के काम के बारे में प्रश्न होते हैं जिनका वे अपने काम में सामना करते हैं।

कंपनी के ग्राहकों का सर्वेक्षण करने के लिए, आप विशेष प्रश्नावली का उपयोग कर सकते हैं जो आपसे प्रदान की गई सेवाओं की गुणवत्ता के बारे में कई सवालों के जवाब देने के लिए कहते हैं। कंपनी के कर्मचारियों के विपरीत, ग्राहकों को प्रश्नावली भरने की आवश्यकता नहीं होती है। अतः सभी प्रश्न विशिष्ट होने चाहिए तथा उनकी संख्या अधिक नहीं होनी चाहिए। सर्वेक्षण के लिए इस पद्धति का उपयोग सीमित है, लेकिन ग्राहकों से प्राप्त जानकारी कर्मचारियों की राय और कुछ मामलों में लाइन मैनेजर की राय से अधिक महत्वपूर्ण है।

कंपनी कर्मियों के प्रदर्शन के बारे में जानकारी का एक महत्वपूर्ण स्रोत ग्राहकों से प्राप्त शिकायतें हैं। उदाहरण के लिए, ग्राहकों की ओर से शिकायतों की न्यूनतम संख्या (या अनुपस्थिति) प्रदर्शन मानदंड के रूप में काम कर सकती है। इसके अलावा, इस जानकारी की मदद से आप ग्राहकों के साथ काम करते समय त्रुटियों के बारे में पता लगा सकते हैं और उन्हें खत्म करने के उपाय कर सकते हैं।

रिपोर्ट.

जानकारी प्राप्त करने की यह विधि, सबसे पहले, काम के वास्तविक परिणामों और कर्मचारी के व्यक्तिगत लक्ष्यों को प्राप्त करने की डिग्री निर्धारित करने के लिए आवश्यक है। जानकारी के स्रोत न केवल वित्तीय रिपोर्ट हो सकते हैं, बल्कि कोई अन्य भी हो सकते हैं, उदाहरण के लिए, संपन्न लेनदेन या बेचे गए उत्पादों की संख्या पर एक रिपोर्ट (भौतिक रूप में)। ऐसी जानकारी के आधार पर प्राप्त अनुमान कर्मियों के प्रदर्शन के आधार पर बोनस और पारिश्रमिक में बदलाव की गणना के लिए सबसे उपयुक्त हैं। दूसरी ओर, किसी कंपनी (या विभाग) के प्रदर्शन पर रिपोर्ट से प्राप्त जानकारी निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने में विफलता के कारणों के बारे में बहुत कम कहती है; यह केवल इस तथ्य को दर्ज करती है। इसलिए, कार्मिक विकास और प्रशिक्षण के लिए दिशा-निर्देश निर्धारित करने के लिए इस जानकारी का उपयोग करना कठिन है।

3.2 संगठन के कर्मियों के मूल्यांकन के तरीके

कर्मियों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए एक प्रणाली चुनते समय, संगठन के लक्ष्यों और मूल्यांकन के तत्काल कार्य (उदाहरण के लिए, कर्मियों का विकास और प्रशिक्षण, पारिश्रमिक में परिवर्तन) से आगे बढ़ना आवश्यक है। चुनी गई मूल्यांकन प्रणाली भी संगठन की संस्कृति के अनुरूप होनी चाहिए।

आप चयन कर सकते हैं तरीकों के तीन समूह: सामान्य तरीके; कार्य व्यवहार का मूल्यांकन; श्रम परिणामों का मूल्यांकन।

आइए किसी संगठन के कर्मियों के मूल्यांकन के सामान्य तरीकों पर करीब से नज़र डालें।

सामान्य तरीके.

लिखित लक्षण विधि- कार्मिक मूल्यांकन के सबसे सरल तरीकों में से एक। एक प्रबंधक अपने अधीनस्थ के कार्य का मूल्यांकन अपने शब्दों में करके कर सकता है। ऐसा मूल्यांकन कर्मचारी के कार्य परिणामों (राजस्व, बेचे गए उत्पादों की मात्रा, गुणवत्ता), व्यावसायिक गुणों और कुछ कर्तव्यों को पूरा करने के दृष्टिकोण पर दिया जा सकता है। मूल्यांकनकर्ता कर्मचारी के विकास के लिए सिफारिशें भी कर सकता है।

लिखित विशेषता पद्धति के लिए मूल्यांकन प्रपत्र का एक उदाहरण परिशिष्ट 1 में दिया गया है।

लेकर- तकनीकी दृष्टि से कार्मिक मूल्यांकन की सबसे पुरानी और सबसे सरल विधि। इस पद्धति के अनुसार, कर्मचारियों के प्रदर्शन की तुलना की जाती है, और मूल्यांकन करने वाला प्रबंधक अपने सभी अधीनस्थों को सर्वश्रेष्ठ से सबसे खराब तक रैंक करता है। यह पद्धति मानती है कि वह अपने अधीनस्थों की नौकरी की जिम्मेदारियों को पूरी तरह से समझता है और सामान्य कारकों के आधार पर एक साथ उनके प्रदर्शन की तुलना कर सकता है। इस पद्धति के उपयोग की स्पष्ट आसानी भ्रामक है।

रैंकिंग केवल कम संख्या में कर्मचारियों के मूल्यांकन के मामले में उपयुक्त है, बशर्ते कि उनकी नौकरी की जिम्मेदारियां लगभग समान हों। लेकिन फिर भी, कर्मियों का मूल्यांकन करने के लिए रैंकिंग का उपयोग करना एक अत्यधिक व्यक्तिपरक दृष्टिकोण हो सकता है और औसत परिणाम वाले कर्मचारियों का मूल्यांकन करते समय बड़ी कठिनाइयों का कारण बन सकता है।

पदक्रम।

ग्रेडेशन प्रणाली श्रम दक्षता के विशिष्ट स्तर प्रदान करती है, उदाहरण के लिए, अत्यधिक प्रभावी, कुशल, स्वीकार्य, अप्रभावी, अस्वीकार्य। प्रत्येक मूल्यांकन किए गए कर्मचारी के कार्य परिणामों की तुलना प्रत्येक स्तर के विवरण के साथ की जाती है, और फिर कर्मचारी को वह स्तर सौंपा जाता है जो उसके काम का सबसे अच्छा वर्णन करता है।

इस प्रणाली को पूर्व-वितरण द्वारा बेहतर बनाया जा सकता है, अर्थात। प्रत्येक स्तर के लिए, कर्मचारियों का एक निश्चित प्रतिशत पहले से निर्धारित किया जाता है। इस विधि को "निर्दिष्ट वितरण विधि" कहा जाता है।

इस पद्धति का उपयोग करने के लिए कुछ बहुत ही सम्मोहक तर्क हैं क्योंकि यह प्रबंधकों द्वारा अपने अधीनस्थों को अधिक या कम आंकने की समस्या को दूर करता है, साथ ही प्रत्येक अधीनस्थ को औसत रेटिंग भी प्रदान करता है। इसके अलावा, यह तकनीक प्रबंधकों को कार्मिक मूल्यांकन प्रक्रिया को अधिक गंभीरता से लेने के लिए मजबूर करती है, जिससे उन कर्मचारियों की पहचान करने की संभावना काफी बढ़ जाती है जो अपना काम अच्छी तरह से करते हैं और जो आवश्यक मानदंडों को पूरा नहीं करते हैं।

हालाँकि, प्रदर्शन स्तरों द्वारा पूर्व निर्धारित वितरण की तकनीक को संगठन के भीतर प्रतिरोध का सामना करना पड़ सकता है। यदि गलत तरीके से उपयोग किया जाता है, तो इस तकनीक से प्रतिस्पर्धा बढ़ सकती है, विश्वास में कमी आ सकती है और टीम में काम करने का माहौल खराब हो सकता है। दूसरी ओर, दक्षता के स्तर को निर्धारित करने के लिए पूर्ण मानक कर्मियों के लिए विशिष्ट लक्ष्य निर्धारित करते हैं, जिससे टीम में प्रतिस्पर्धा में वृद्धि नहीं होती है, अर्थात। विधि का उपयोग करने के लिए शर्तों का मूल्यांकन करना अभी भी आवश्यक है।

रेटिंग (या ग्राफिक) पैमाना- कार्मिक मूल्यांकन के सबसे लोकप्रिय आधुनिक तरीकों में से एक। रेटिंग स्केल किसी कार्य या कौशल पर प्रदर्शन के विभिन्न स्तरों की पहचान करता है, और इनमें से प्रत्येक स्तर के लिए एक विशिष्ट स्कोर प्रदान करता है। आमतौर पर, एक प्रबंधक प्रत्येक विशिष्ट मानदंड के लिए कई (आमतौर पर 5 से 10 तक) स्तरों में से एक चुन सकता है। सिद्धांत रूप में, रेटिंग पैमाने पर मूल्यांकन मानदंड कोई भी हो सकता है। इस पद्धति का उपयोग करके, आप कर्मचारियों के परिणामों का मूल्यांकन कर सकते हैं, व्यक्तिगत लक्ष्यों को प्राप्त करने की डिग्री, साथ ही कर्मचारी के किसी भी कौशल या व्यावसायिक गुणों में दक्षता की डिग्री का मूल्यांकन कर सकते हैं। रेटिंग पैमाने का एक उदाहरण परिशिष्ट 2 में दिया गया है।

यह विधि विभिन्न कर्मचारियों के मूल्यांकन के लिए एक एकीकृत दृष्टिकोण (सामान्य पैमाने पर आधारित) प्रदान करती है, जिससे संगठन के सभी विभागों में कर्मियों के मूल्यांकन के लिए एक ही आधार प्रदान किया जाता है। इसके अलावा, रेटिंग स्केल विधि का उपयोग करना काफी आसान है और मूल्यांकन करने वाले प्रबंधक की ओर से किसी बड़े प्रयास, बड़े वित्तीय या समय व्यय की आवश्यकता नहीं होती है।

इस पद्धति का उपयोग करने में मुख्य समस्या अनुमान चुनने में अनिश्चितता है। उदाहरण के लिए, 3 की रेटिंग ("स्वीकार्य") या 5 की रेटिंग ("उत्कृष्ट") का क्या मतलब है? उनके बीच क्या अंतर है और किसी विशेष मूल्यांकन को चुनते समय किस पर आधारित होना चाहिए? ऐसे सवालों से बचने के लिए, रेटिंग स्केल पद्धति का उपयोग स्वतंत्र रूप से नहीं किया जाना चाहिए, बल्कि अन्य मूल्यांकन विधियों के संयोजन में किया जाना चाहिए जो प्रभावशीलता के विभिन्न स्तरों के बीच अधिक सटीक निर्धारण और अंतर करने की अनुमति देते हैं।

.3 आवधिक कार्मिक मूल्यांकन की प्रक्रिया का संगठन

आवधिक कार्मिक मूल्यांकन (प्रमाणन) की प्रक्रिया कंपनी के लक्ष्यों को सफलतापूर्वक प्राप्त करने का कार्य करती है। यह आपको कंपनी की व्यावसायिक योजना को उसके कर्मचारियों के कार्य और विकास योजनाओं से जोड़ने की अनुमति देता है। मूल्यांकन प्रक्रिया (कार्मिक मूल्यांकन चक्र) की अवधि आमतौर पर 1 वर्ष होती है, हालांकि यह अधिक लंबी (18 महीने तक) हो सकती है। आवधिक मूल्यांकन प्रक्रिया एक चक्रीय प्रक्रिया है, अर्थात। जब मूल्यांकन चक्र पूरा हो जाता है, तो प्रक्रिया दोबारा दोहराई जाती है।

प्रमाणन आयोजित करते समय एक महत्वपूर्ण आवश्यकता इस कार्य के आयोजन के चरणों का कड़ाई से पालन करना है। प्रमाणन प्रक्रियाओं की जटिलता और गुणवत्ता कार्मिक सेवा विशेषज्ञों के प्रमाणन के संचालन में स्थिति, योग्यता और अनुभव के अनुरूप होनी चाहिए। इसीलिए शुरू से ही कर्मियों के साथ काम करने के अभ्यास में जटिल योजनाओं और प्रक्रियाओं को शामिल करना अनुचित है। प्रमाणन की दिशा में पहला कदम सरल, संगठन के कर्मचारियों के लिए समझने योग्य और संरचनात्मक प्रभागों के प्रमुखों और मानव संसाधन विशेषज्ञों के लिए उपयोग में आसान होना चाहिए।

कार्मिक प्रबंधन की दक्षता में उल्लेखनीय वृद्धि करने के उद्देश्य से कर्मचारियों के प्रमाणीकरण और मूल्यांकन की एक व्यापक प्रणाली के निर्माण के सबसे पसंदीदा चरण कम से कम निम्नलिखित हैं:

) उद्यम के कर्मचारियों के व्यवसाय और व्यक्तिगत गुणों की जांच करने के लिए उनके साक्षात्कार (साक्षात्कार) और प्रश्नावली (विशेष रूप से डिजाइन किए गए फॉर्म भरने) के आधार पर कर्मियों के आवधिक (आमतौर पर वर्ष में 2 बार) प्रमाणीकरण (मूल्यांकन) की शुरूआत। चरण की अवधि: 1 - 2 वर्ष;

) इस स्थिति में कर्मचारी के काम के अन्य परिणामों के साथ-साथ अनुपालन की डिग्री के साथ-साथ मूल्यांकन और सत्यापन की निष्पक्षता बढ़ाने के लिए, प्रमाणन और मूल्यांकन पत्रक की एक प्रणाली के साथ साक्षात्कार और पूछताछ को पूरक करना, जिसका उपयोग वर्ष में एक बार से अधिक नहीं किया जाता है। उसकी नौकरी की आवश्यकताएँ। चरण की अवधि: 2 - 3 वर्ष;

) उनकी संरचनात्मक इकाई और समग्र रूप से संगठन के काम के परिणामों में उद्यम के प्रत्येक कर्मचारी के योगदान के सबसे उद्देश्यपूर्ण मूल्यांकन के साथ लक्ष्यों के आधार पर एक कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में संक्रमण। चरण की अवधि: कम से कम 2 वर्ष;

इस प्रकार, आधुनिक प्रबंधन विज्ञान आवश्यकताओं के आधार पर कर्मियों के व्यापक मूल्यांकन और प्रमाणन की एक पूर्ण प्रणाली में परिवर्तन में कुल 5 साल से कम समय नहीं लग सकता है।

प्रमाणन के आयोजन और संचालन की प्रक्रिया के लिए एक स्पष्ट नुस्खे की आवश्यकता होती है: प्रमाणन प्रौद्योगिकी के प्रमाणीकरण का समय (आवृत्ति), इसके रूप (प्रक्रियाएं), प्रमाणन गतिविधियों के विकास और कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदारी के क्षेत्रों का वितरण, कार्यान्वयन की प्रक्रिया। प्रमाणन के परिणाम (परिणाम)।

कार्मिक मूल्यांकन और प्रमाणन प्रणाली की शुरूआत प्रारंभिक चरण से पहले होनी चाहिए, जिसकी सामग्री इस प्रकार है: संगठन के शीर्ष प्रबंधन को, विशेष आदेश द्वारा, उद्यम के संरचनात्मक प्रभागों और कर्मचारियों के प्रमुखों को सूचित करना चाहिए। कार्मिक प्रमाणन का समय और उद्देश्य, यह किन लक्ष्यों और उद्देश्यों का अनुसरण करता है, यह समग्र रूप से संगठन के लिए और प्रत्येक कर्मचारी के लिए व्यक्तिगत रूप से क्या निष्कर्ष लाएगा।

प्रबंधन को अपने निपटान में होना चाहिए:

घोषणा करें कि प्रमाणन के लिए पद्धतिगत समर्थन कौन तैयार करेगा, अर्थात। लक्ष्य, उद्देश्य, प्रमाणन प्रक्रियाएँ आदि विकसित करना।

प्रमाणन शुरू होने से पहले विकसित किए जाने वाले दस्तावेज़ों की सूची निर्धारित करें;

पहले प्रमाणन का अनुमानित समय और वह अवधि निर्धारित करें जिसके दौरान सभी प्रमाणन प्रतिभागियों को प्रमाणन प्रक्रियाओं और दस्तावेजों से परिचित होना चाहिए और प्रेरित टिप्पणियाँ और सुझाव देना चाहिए।

3.4 आवधिक कार्मिक मूल्यांकन के चरण

आवधिक कार्मिक मूल्यांकन की प्रक्रिया का उद्देश्य निम्नलिखित उद्देश्यों में योगदान करना है:

*आगामी अवधि के लिए संगठन के कर्मचारियों के लिए व्यक्तिगत कार्य योजनाओं का निर्धारण;

*कार्य योजना के ढांचे के भीतर, कर्मचारी के साथ आपसी समझौते से, व्यक्तिगत प्रमुख लक्ष्य और उद्देश्य स्थापित करना;

*लघु-साक्षात्कार और अधिक औपचारिक अंतरिम मूल्यांकन साक्षात्कार के माध्यम से सौंपे गए कार्यों को प्राप्त करने में प्रगति की निगरानी करना;

*कर्मचारी के प्रदर्शन का आकलन करना और कर्मचारी के प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए आवश्यक व्यक्तिगत प्रशिक्षण आवश्यकताओं की पहचान करना;

*मूल्यांकनकर्ताओं और मूल्यांकनकर्ताओं के बीच कामकाजी संबंधों में सुधार;

*कंपनी के लक्ष्यों को प्राप्त करने में कर्मचारी के प्रदर्शन और योगदान के आधार पर पारिश्रमिक राशि का निर्धारण और वेतन में परिवर्तन।

आवधिक कार्मिक मूल्यांकन के मुख्य चरण:

कार्य योजना;

लक्ष्य निर्धारित करना, मूल्यांकन मानदंड और रेटिंग विकसित करना;

व्यक्तिगत लक्ष्य संकेतकों की प्रणाली;

कार्य योजना;

प्रमुख लक्ष्यों और कौशलों की पहचान करना;

मध्यवर्ती साक्षात्कार या लघु-साक्षात्कार;

मूल्यांकन साक्षात्कार;

मूल्यांकन की परिभाषा;

कार्य योजना.

आवधिक कार्मिक मूल्यांकन का चक्र आगामी अवधि के लिए प्रत्येक कर्मचारी और प्रबंधक की कार्य योजना की परिभाषा और चर्चा के साथ शुरू होता है। इस चर्चा का मुख्य उद्देश्य एक कार्य योजना बनाना है जो आने वाले वर्ष के लिए प्रमुख व्यक्तिगत लक्ष्यों और उद्देश्यों के साथ-साथ कम महत्वपूर्ण लक्ष्यों की पहचान करती है।

किसी कंपनी में कर्मियों के प्रदर्शन का आकलन प्रत्यक्ष मूल्यांकन (या श्रम परिणामों का आकलन) और अप्रत्यक्ष मूल्यांकन (या गुणों के आधार पर कर्मचारी प्रदर्शन का आकलन) का उपयोग करके किया जाता है जो इन परिणामों की उपलब्धि को प्रभावित करते हैं। आकलन एक-दूसरे के पूरक हैं और उनके अलग-अलग तात्कालिक उद्देश्य हैं।

प्रत्यक्ष मूल्यांकन के समूह में लक्ष्यों की उपलब्धि का आकलन और संगठन और प्रभाग की गतिविधियों में कर्मचारी द्वारा किए गए योगदान के स्तर का आकलन शामिल है। यदि लक्ष्य सख्ती से व्यक्तिगत रूप से निर्धारित किए जाते हैं, तो योगदान के स्तर का आकलन करने के विवरण प्रत्येक कलाकार के लिए व्यक्तिगत रूप से नहीं, बल्कि कर्मचारियों के कार्य समूहों के लिए विकसित किए जाते हैं।

अप्रत्यक्ष मूल्यांकन कर्मचारी के स्वयं, उसके पेशेवर कौशल, क्षमताओं और ज्ञान को दर्शाने वाले कारकों से संबंधित हैं। ये विशेषताएँ कार्यात्मक निर्भरता द्वारा कर्मचारी के प्रदर्शन से संबंधित हैं।

प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष मूल्यांकन को सामान्य मूल्यांकन प्रणाली के तत्वों के रूप में एक साथ उपयोग किया जाता है जो कर्मियों के साथ काम करने में विभिन्न उद्देश्यों को पूरा करते हैं।

उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन को लागू करने में सबसे बड़ी कठिनाई व्यक्तिगत लक्ष्य संकेतकों की एक प्रणाली को परिभाषित करने में निहित है। फिर मूल्यांकन प्रक्रिया को मूल्यांकन अवधि की शुरुआत से पहले स्थापित परिणामों के साथ वास्तविक परिणामों की तुलना करने के एक काफी सरल ऑपरेशन में घटा दिया जाता है।

साथ ही, कार्मिक मूल्यांकन प्रबंधकों के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी और प्रोत्साहन की सख्त प्रणाली के आधार पर पारंपरिक कार्मिक प्रबंधन तंत्र को मजबूत करता है। यह आपको संगठन में प्रत्येक कर्मचारी की क्षमता को अधिकतम करने की अनुमति देगा।

परिणामों के मूल्यांकन के लिए प्रपत्रों का चयन करना। परिणामों का मूल्यांकन, अर्थात् लक्ष्यों को प्राप्त करने पर किसी कर्मचारी के वास्तविक मूल्यांकन में किसी दिए गए स्तर के साथ वास्तविक परिणामों की तुलना करना शामिल होता है।

ऐसी तुलना के बाद, प्रबंधक के लिए विचाराधीन अवधि के लिए मूल्यांकन किए जा रहे कर्मचारी के कार्य परिणामों का समग्र मूल्यांकन निर्धारित करना मुश्किल नहीं है। इस मामले में, मूल्यांकन इस तथ्य के कारण अंकगणितीय माध्य से थोड़ा विचलित हो सकता है कि एक या दूसरा लक्ष्य महत्व में थोड़ा भिन्न है। इसके अलावा, प्रबंधक विशेष बाहरी परिस्थितियों को ध्यान में रख सकता है जो परिणामों को प्रभावित करती हैं और मूल्यांकन किए जा रहे कर्मचारी के नियंत्रण से परे थीं। ऐसे में इन परिस्थितियों को टिप्पणी कॉलम में विस्तार से बताया जाना चाहिए।

मूल्यांकन प्रपत्र चुनने के लिए मानदंड. मूल्यांकन मानदंड का विकास उन कारकों की एक प्रणाली का चयन करने की प्रक्रिया है जो लक्ष्यों की उपलब्धि को इस दृष्टिकोण से प्रभावित करते हैं कि उन्होंने कर्मचारी की गतिविधियों को कैसे प्रभावित किया और एक निश्चित अवधि में उसके परिणामों को प्रभावित किया। इसके अलावा, कर्मचारी की क्षमताओं (क्षमताओं) का मूल्यांकन नहीं किया जाता है, बल्कि मूल्यांकन के दौरान विचार की गई समय अवधि में पेशेवर गुणों की वास्तविक अभिव्यक्तियाँ होती हैं।

उन मानदंडों का चयन किया जाना चाहिए जो किसी विशिष्ट पद या उसी नाम के पदों के समूह के लिए सबसे महत्वपूर्ण और सबसे अधिक लागू हों।

कारकों की प्रणाली में तीन मुख्य समूह होते हैं:

तकनीकी ज्ञान और कौशल;

समस्या समाधान करने की कुशलताएं;

प्रबंधन कौशल (या प्रबंधकीय जिम्मेदारी के अभाव में पारस्परिक कौशल)

तकनीकी ज्ञान और कौशल का मतलब है कि एक कर्मचारी के पास प्रत्यक्ष जिम्मेदारी के क्षेत्र में एक निश्चित स्तर की जानकारी है।

समस्या-समाधान कौशल का अर्थ यह पहचानने की क्षमता है कि किसी कार्यकर्ता को समस्याओं को हल करने के लिए किस डेटा की आवश्यकता है, उनके स्रोत का निर्धारण करें और इसके आधार पर तार्किक निष्कर्ष पर आएं। प्रत्येक मुख्य समूह का मूल्यांकन एकल मूल्यांकन द्वारा सबसे सरल रूप में किया जा सकता है, लेकिन ज्यादातर मामलों में प्रत्येक मुख्य समूह के भीतर एक अधिक सार्थक विश्लेषण माना जाता है।

कारकों की एक प्रणाली का विकास मानव संसाधन विशेषज्ञों द्वारा सीधे उन प्रबंधकों के साथ बातचीत करके किया जाना चाहिए जिनके अधीन इस पेशेवर समूह के पद स्थित हैं।

प्रबंधन कौशल को "संचार कौशल", "प्रयासों का समन्वय", "प्रतिनिधित्व" के रूप में प्रकट किया जा सकता है। जैसे "अधीनस्थों का विचार" नेताओं की विशेषता है, वे एक प्रभावी नेता के ज्ञान और कौशल का एक अभिन्न अंग हैं।

निष्कर्ष

30-50 लोगों वाली कंपनी (हजारों कर्मचारियों वाले निगमों का जिक्र नहीं) के कर्मियों का आकलन करना काफी श्रमसाध्य और समय लेने वाली प्रक्रिया हो सकती है। और यह न केवल प्रत्येक कर्मचारी के लिए मूल्यांकन के पूरे सेट का विश्लेषण करने और सभी आवश्यक मूल्यांकन दस्तावेजों को तैयार करने की तकनीकी जटिलता के कारण होता है। विभिन्न कार्मिक मूल्यांकन परिदृश्यों की "मैन्युअल रूप से" गणना करना व्यावहारिक रूप से असंभव है। मूल्यांकन संकेतकों के भार गुणांक के विभिन्न मूल्यों के साथ कंपनी के कर्मचारियों के समग्र एकीकृत मूल्यांकन का निर्धारण करना, हालांकि प्रबंधन निर्णय लेते समय ऐसा कार्य प्रासंगिक है।

यह स्पष्ट है कि एक उपयुक्त कंप्यूटर प्रोग्राम के बिना जो सभी तकनीकी कठिनाइयों का ध्यान रखेगा, कार्मिक मूल्यांकन और प्रमाणन, प्रभावी प्रबंधन तकनीक के बजाय, एक नियमित, औपचारिक प्रक्रिया में बदल सकता है जो इसमें निवेश किए गए प्रयास और समय का भुगतान नहीं करता है। . कार्मिक मूल्यांकन में आने वाली समस्याओं को प्रभावी ढंग से हल करने के लिए, कार्यक्रम को निम्नलिखित अवसर प्रदान करने चाहिए:

कंपनी की गतिविधियों की विशिष्टताओं के लिए मूल्यांकन किए गए संकेतकों की प्रणाली का लचीला समायोजन;

मूल्यांकन दस्तावेजों की स्वचालित तैयारी;

मूल्यांकन किए गए संकेतकों के लिए विभिन्न भार गुणांकों का निर्धारण।

पश्चिम में, कई कंप्यूटर फर्म और परामर्श कंपनियाँ कार्मिक मूल्यांकन को स्वचालित करने के लिए सभी प्रकार के सॉफ़्टवेयर उत्पाद पेश करती हैं।

रूस में इस समय न केवल कार्मिक मूल्यांकन सॉफ्टवेयर की कमी है, बल्कि मानव संसाधन प्रबंधन के क्षेत्र में प्रबंधन निर्णय लेने में सहायता के लिए कंप्यूटर प्रोग्राम की भी पूरी कमी है। ऐसे कार्यक्रम जैसे "1सी - कार्मिक", "बॉस - कार्मिक प्रबंधक", आदि। वास्तव में, उनका उद्देश्य विशुद्ध रूप से लेखांकन और कानूनी समस्याओं को हल करना है, लेकिन प्रबंधन के मुद्दों को नहीं। इस समस्या का एक संभावित कारण हमारे देश में औद्योगिकीकरण के बाद के समाज में किसी उद्यम के उत्पादन और प्रतिस्पर्धात्मकता के सबसे महत्वपूर्ण कारक के रूप में मानव पूंजी के महत्व को कम आंकना है।

घरेलू अभ्यास में कार्मिक मूल्यांकन को स्वचालित करने के कुछ साधनों में से एक "कार्मिक मूल्यांकन" कंप्यूटर प्रणाली है, जिसे परामर्श कंपनी "टीओआर - कंसल्टेंट" द्वारा विकसित किया गया है। इस कार्यक्रम में एक ओर विभिन्न परिदृश्यों के तहत मूल्यांकन करने, रिपोर्टिंग मूल्यांकन फॉर्म बनाने और दूसरी ओर उपयोग में अधिकतम आसानी की क्षमता का बेहद सफल संयोजन शामिल है। विशेषज्ञ मूल्यांकन करने के अलावा, कार्यक्रम परीक्षण का उपयोग करके मूल्यांकन की संभावना प्रदान करता है, अर्थात। वास्तव में, कार्मिक मूल्यांकन के सबसे उन्नत तरीकों में से एक का कार्यान्वयन सुनिश्चित किया जाता है - कार्य व्यवहार का अवलोकन करने का पैमाना।

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