कोणत्याही विश्लेषित व्याख्येमध्ये समस्या आहे. व्यवसायाचे ध्येय आणि साध्य केलेले परिणाम: सहसंबंधांच्या समस्या

चला तेच इनपुट, समान ध्येय आणि तीच कार्ये घेऊ ज्याचा आपण मागील लेखात विचार केला होता:

विक्री 18 दशलक्ष रूबल/महिना वरून 30 दशलक्ष रूबल/महिना (+12 दशलक्ष रूबल/महिना) पर्यंत वाढविणे आवश्यक आहे.

म्हणजेच एका महिन्याच्या आत दर आठवड्याला +3 दशलक्ष (शिपमेंटच्या दृष्टीने) पातळी गाठणे.

त्याच वेळी, आम्ही सोडले की नाही हे मला महिन्याच्या शेवटी शोधायचे नाही (कारण जर आम्ही तसे केले नाही तर 30 दशलक्ष रूबल पेक्षा कमी किमतीत विकून, आम्ही कंपनीकडून चांगली घाऊक सूट गमावतो. पुरवठादार), परंतु अंमलबजावणीची प्रगती जाणून घेणे आणि नियंत्रित करणे.

म्हणून कार्य:

पहिल्या आठवड्यात, ज्या ग्राहकांनी अद्याप आमच्याकडून हे उत्पादन खरेदी केलेले नाही अशा पुरेशा संख्येपर्यंत पोहोचा आणि तीन आठवड्यांत +3 दशलक्ष/आठवड्याच्या एकूण शिपमेंट पातळीपर्यंत पोहोचा.

तर, एक अंतिम ध्येय आहे, आम्ही मैलाचा दगड गोल समजतो. आम्हाला कामे समजली.

एका कर्मचाऱ्याकडे सोपवले. आम्ही त्यावर नियंत्रण ठेवतो. आम्ही असे मानतो:

आणि येथे पहिले दिवस आहेत, पहिले परिणाम, आणि ते शोचनीय आहेत. सर्व काही आपल्याला हवे तसे नसते.

ठीक आहे, पहिला दिवस सूचक नाही, दुसऱ्या किंवा तिसऱ्या दिवशी काय होते ते आपण पाहू.

पण दुसरा आणि तिसरा दिवस सारखाच असतो. आणि हे स्पष्ट आहे की हा अपघात नाही, परंतु इच्छित परिणाम नाही.

पण अर्धा आठवडा आधीच उडून गेला आहे. एका महिन्यापेक्षा अर्ध्या आठवड्यात हे जाणून घेणे नक्कीच चांगले आहे. पण सर्व समान - आता काय करावे?

इच्छित परिणाम नाही - काय करावे?

अशा परिस्थितीत व्यवस्थापकाची काय प्रतिक्रिया असते? अनेकांना काय वाटते?

तुम्ही प्रश्न कसा मांडता? सहसा दोन गोष्टींपैकी एक:

• किंवा "मी कर्मचार्‍याला काय सांगावे, मी त्याच्याशी काय करावे जेणेकरून तो इच्छित परिणाम प्राप्त करेल?"
• किंवा "मी वेगळ्या पद्धतीने काय आणि कसे करावे - इच्छित परिणाम मिळविण्यासाठी योजना करा, खात्री करा?"

प्रथम, कर्मचारी आणि त्याच्या कृतींबद्दल काहीतरी करा:

तुम्ही एखाद्या कर्मचार्‍याशी कसे बोलता हे महत्त्वाचे नाही, जर तो स्वत: त्याचे परिणाम दुःखदायक मानत नसेल किंवा फक्त माहित नसेल आणि काय वेगळे केले जाऊ शकते हे समजत नसेल, तर तुम्ही त्याला काहीही सांगितले तरी काहीही बदलणार नाही.

• "चल, चल" म्हणा? - प्रतिकारशक्ती वाढेल. कारण जर तो आळशी नसेल आणि त्याने खरोखर प्रयत्न केले तर तुमच्याकडून असा दबाव त्याच्या प्रयत्नांचे अवमूल्यन करेल. आणि जर आळशीपणा असेल तर दबाव जास्त आळशीपणाला उत्तेजन देईल.
• "माझा तुझ्यावर विश्वास आहे, तू हे करू शकतोस" असे म्हणणे? - खोटेपणाची भावना असेल (जर तो करू शकत नसेल आणि ते दृश्यमान असेल आणि तुम्ही तुमच्या शब्दांवरून असे बोलता की तो अचानक करू शकतो). आणि अशा खोटेपणातून, तुमचा अधिकार गळून पडेल, आणि म्हणून कार्याचे महत्त्व.
• तुम्ही टप्प्याटप्प्याने “काय करावे” यातून जाल का? - पूर्णपणे विचार करणे थांबवेल. असे चघळणे परिणामांच्या कमतरतेमुळे तुमची संगनमत म्हणून समजले जाईल - आणि हे आणखी कमी विचार करण्यासाठी चिथावणी देणारे आहे.
• शिक्षेची/कपातीची/अजून कशाची धमकी? - मग आम्ही कर्मचार्‍यांचे काही लक्ष आणि उर्जा मुख्य कार्य करण्यापासून - "स्वत:चे संरक्षण" या कार्यात बदलू.

दुसरा पर्याय म्हणजे स्वतः काहीतरी करणे, पुन्हा वेळापत्रक करणे.

• बार कमी? - आम्हाला धोका आहे की तो ध्येये आणि उद्दिष्टे महत्त्वाची मानणे थांबवेल: सामंजस्य पाहून, तो सामान्यतः काहीही साध्य करण्यासाठी प्रयत्न करणे थांबवेल.
• पुन्हा योजना करा जेणेकरून कार्य सोपे होईल? - आम्ही कर्मचार्‍यासह अशा मोडमध्ये जाण्याचा धोका पत्करतो जेथे त्याचे कार्य आणि परिणाम अधिकाधिक व्यवस्थापनासाठी वेळ लागतो आणि त्यामुळे अधिक महाग असतो. परंतु तुमच्यासाठी ते अधिक त्रासदायक आणि समस्याप्रधान आहे.
• वेळ किंवा पैशाचे दुसरे संसाधन जोडायचे? - आम्हाला धोका आहे की तो आराम करण्यास सुरवात करेल, प्रत्येक वेळी त्याच्या चुका आणि चुकीची गणना आमच्या अतिरिक्त संसाधनांसह करेल.

अजिबात प्रतिक्रिया न देणे हे या कार्याचे आणि इतर सर्वांचे पूर्णपणे अवमूल्यन करण्यासारखे आहे.

काय करायचं?

जेव्हा आपल्याला अपेक्षित परिणाम मिळत नाही, तेव्हा आपल्याकडे एक नवीन कार्य असते.

सुधारणा कार्य.

आणि, कितीही शिक्षा वाटली तरीही, तुम्हाला ही समायोजन समस्या योग्यरित्या सोडवणे आवश्यक आहे.

1. तुम्हाला अपेक्षित परिणाम न मिळण्याचे कारण काय?
2. काय करणे आवश्यक आहे, परिणाम मिळविण्यासाठी काय समायोजित करणे आवश्यक आहे?
3. यासाठी मी काय करावे?
4. तुम्ही कर्मचाऱ्याला काय सांगावे?

बरोबर - जेव्हा "मी काय करावे" आणि "मी कर्मचार्‍याला काय सांगावे" यासह चार प्रश्न असतील (आणि पॉइंट क्र. 1 मधील प्रश्नांची उत्तरे न देता पॉइंट क्र. 3 आणि क्र. 4 विरोधाभासी करू नका "कारण काय आहे " आणि क्रमांक 2 "काय दुरुस्त करावे").

कारण काय आहे?

(मागील लेखाप्रमाणे, मी विचार करत होतो: सोपे करा आणि कमी पर्याय देऊ नका? किंवा सामान्यत: जितके असतात तितके सोपे करून देऊ नका?

सरतेशेवटी, मी सोपे न करण्याचा निर्णय घेतला - जीवनात कोणतीही सरलीकरणे नाहीत, पुरेसे तपशील आहेत. सोयीसाठी, मी पर्याय गटबद्ध केले आहेत).

व्यवस्थापक शोधू लागला. उदाहरणार्थ, मला खालील 9 पर्यायांपैकी एक प्राप्त झाला:

1. तुम्ही योग्य व्यक्तीपर्यंत पोहोचू शकणार नाही.

• ए.तुम्हाला ज्या क्लायंटशी बोलायचे आहे त्यापैकी काही मोठ्या कंपन्या आहेत, जिथे तुम्ही वास्तविक निर्णय घेणाऱ्याशी इतक्या सहजपणे संपर्क साधू शकणार नाही, संपर्क होऊ शकला नाही.
• बी.ज्यांच्याशी तुम्हाला संवाद साधण्याची गरज आहे त्यांच्यापैकी काही मोठ्या कंपन्या आहेत, जिथे तुम्ही निर्णय घेणार्‍या व्यक्तीशी सहजपणे संपर्क साधू शकत नाही; संपर्कात राहणे शक्य नव्हते. मी आणखी क्लायंट शोधू लागलो, 4 नव्हे तर अधिक संपर्कांचे नियोजन केले, जेणेकरुन जर कोणी गहाळ असेल तर मी लगेच दुसर्‍याला कॉल करू शकेन. पण ते बाहेर वळले आमच्याकडे आवश्यक तेवढे ग्राहक नाहीत.
• IN.ज्यांच्याशी तुम्हाला संवाद साधण्याची गरज आहे त्यांच्यापैकी काही मोठ्या कंपन्या आहेत, जिथे तुम्ही निर्णय घेणार्‍या व्यक्तीशी सहजपणे संपर्क साधू शकत नाही; संपर्कात राहणे शक्य नव्हते. मी आणखी क्लायंट शोधू लागलो, 4 नव्हे तर अधिक संपर्कांचे नियोजन केले, जेणेकरुन जर कोणी गहाळ असेल तर मी लगेच दुसर्‍याला कॉल करू शकेन. परंतु असे दिसून आले की आमच्याकडे आवश्यक संख्येने ग्राहक नाहीत. आम्ही शोधायला सुरुवात केली, कदाचित आमच्याकडे लक्ष वेधले नसेल असे कोणीतरी आहे. पण आतासाठी मला नवीन सापडले नाही.

2. स्टॉकमध्ये समान आहेत.

• ए.संपर्क केला, पण ते सारखे काहीतरी घेतात, म्हणून काहीही गरज नाही.
• बी.मी त्यांच्याशी संपर्क साधला, पण ते असेच काहीतरी घेतात, त्यामुळे गरज नाही. मी त्यांना प्रयत्न करण्याचा सल्ला दिला. ते म्हणाले, इथे काय आहे, का प्रयत्न करू? आपण प्रयत्न का करावे हे समजत नाही. नकार दिला.
• IN.मी त्यांच्याशी संपर्क साधला, पण ते असेच काहीतरी घेतात, त्यामुळे गरज नाही. त्यांनी प्रयत्न करण्याची सूचना केली. ते म्हणाले, इथे काय आहे, का प्रयत्न करू? आपण प्रयत्न का करावे हे समजत नाही. त्यांनी असा युक्तिवाद केला की ते "एक पुरवठादार" चा धोका कमी करतील - ते सुरवातीपासून शोधू शकत नाहीत, परंतु आधीच चाचणी केलेले उत्पादन मिळवू शकतील. बरं, आणखी विविधता आहे. याबाबत विचार करणार असल्याचे त्यांनी सांगितले. विनम्र नकार.

3. एक analogue आहे, आणि तो स्वस्त आहे.

• ए.मी त्यांच्याशी संपर्क साधला, ते ते घेण्यास तयार होतील - परंतु आधीच एक अॅनालॉग आहे, फक्त स्वस्त. घेतला नाही.
• बी.मी त्यांच्याशी संपर्क साधला, ते ते घेण्यास तयार होतील - परंतु तेथे आधीपासूनच एक स्वस्त अॅनालॉग आहे. ते चाचणीसाठी घेण्याचे त्यांनी सुचवले. ते म्हणाले स्वस्त असेल तर का? नकार दिला.
• IN.मी त्यांच्याशी संपर्क साधला, ते ते घेण्यास तयार होतील - परंतु एक स्वस्त अॅनालॉग आहे. ते चाचणीसाठी घेण्याचे त्यांनी सुचवले. ते म्हणाले स्वस्त असेल तर का? युक्तिवाद केला, चला किमतीकडे नाही तर ते कसे विकले जाईल ते पाहूया. काम केले नाही.

कर्मचार्‍यांकडून अशी भाषणे ऐकल्यावर व्यवस्थापक लगेच काय पाहतात आणि त्यांची प्रतिक्रिया कशी असते?

A आणि B पर्यायांनुसार - "ठीक आहे, मी ते करू शकलो नाही."

पर्याय B नुसार - "ठीक आहे, जर असे असेल तर, मी का सामना करू शकलो नाही हे स्पष्ट आहे, येथे पकडण्यासाठी काहीही नाही..."

आणि कधीकधी - "ठीक आहे, हे खरे आहे की नाही हे पाहण्यासाठी तुम्ही पुन्हा तपासू शकता."

आणि पुन्हा तीच खोटी कोंडी:

• किंवा “कर्मचाऱ्याने काहीतरी चूक केली, चांगली कामगिरी केली नाही”, तुम्हाला त्याला प्रवृत्त करणे, / कमी करणे / प्रशिक्षण देणे आवश्यक आहे (आणि कोणी म्हणेल “तुम्हाला त्याला लाथ मारणे, त्याची निंदा करणे, त्याला शिक्षा करणे, त्याला जबरदस्ती करणे, त्याला खाली पाडणे आवश्यक आहे) , आणि असेच”, येथे निवड सहसा श्रीमंत असते) ;
• किंवा "मी येथे न सोडवता येणारे निराकरण करण्याचा प्रयत्न करीत आहे," आम्हाला बार कमी करणे / कार्य बदलणे / वेगळा मार्ग स्वीकारणे आवश्यक आहे, आम्हाला अधिक पात्र कर्मचारी शोधण्याची आवश्यकता आहे, शेवटी, इ.

आणि हे समान 2 गुण आहेत:

• कर्मचाऱ्याने काय चूक केली;
• मी काय चूक केली आहे.

आणि पायऱ्या ही दोन बिंदूंमधील निवड नसून चारची यादी आहे:

1. कारण काय आहे;
2. परिणाम मिळविण्यासाठी काय समायोजित करावे;
3. यासाठी मी काय करावे?
4. याबाबत कर्मचाऱ्याला काय सांगायचे.

कारण शोधण्यापूर्वी, काही गैरसमज दूर करूया.

गैरसमज #1

नेते बर्‍याचदा गोष्टींकडे या प्रकारे पाहतात:

"मी चांगले नियोजन केले पाहिजे आणि कर्मचार्‍याने चांगले कार्य केले पाहिजे आणि जर प्रत्येकाने त्यांचे कार्य केले तर आम्हाला परिणाम मिळेल."

हे दृश्य एक मिथक आहे!

प्रत्यक्षात, मी जो आहे तो मी आहे.

माझ्याकडे "दुसरा मी" नाही. मी एका तासात किंवा एका दिवसात वेगळा होणार नाही. तुम्‍हाला तुमच्‍या स्‍वत:च्‍या निर्णयांचा वापर करून परिणाम मिळवायचे असल्‍यास, तुम्‍ही तुमच्‍या उद्दिष्ट मर्यादांचाही विचार केला पाहिजे. काही ठिकाणी मी ताबडतोब चांगले उपाय शोधू शकतो, परंतु काही ठिकाणी मी करू शकत नाही.

माझे कर्मचारी आता ते आहेत.

माझ्याकडे सध्या इतर कोणतेही कर्मचारी नाहीत. तुम्हाला तुमच्या कर्मचार्‍यांच्या मदतीने परिणाम मिळवायचे असतील तर तुम्ही त्यांच्या मर्यादा लक्षात घ्याव्यात. ते काही गोष्टी चांगल्या प्रकारे करू शकतात, परंतु काही गोष्टी ते करू शकत नाहीत.

आणि जर सिस्टमने इच्छित परिणाम दिला नाही, तर त्याचे कारण असे नाही की कर्मचार्याने काहीतरी केले नाही किंवा व्यवस्थापकाने काहीतरी केले नाही. कर्मचारी आणि व्यवस्थापकांच्या क्षमतांमधील मर्यादा हे निकाल न येण्याचे कारण नाही, परंतु ज्या परिस्थितीत हा निकाल मिळणे आवश्यक आहे.

कोणताही परिणाम नसल्यास, कारण ते एकमेकांशी सुसंगत नाहीत:

• कार्ये, प्रणाली तोंड;
• परिस्थिती, ज्यामध्ये तुम्हाला कार्य करावे लागेल;
• संसाधने, जे सिस्टमकडे आहे;
• प्रणाली क्षमताइच्छित परिणाम प्रदान करा.

आणि आपण सिस्टमची वास्तविक क्षमता (माझी क्षमता, कर्मचाऱ्यांची क्षमता) विचारात घेतली पाहिजे.

गैरसमज # 2

जर तुम्ही व्यवस्थापकांचे म्हणणे ऐकले तर, त्यांना कर्मचार्‍यांपासून स्वतंत्र एक प्रणाली तयार करायची आहे - म्हणजे, "कोणतेही अपरिवर्तनीय लोक नाहीत" अशा प्रकारे कामाचे नियोजन आणि आयोजन करा. अन्यथा, आम्ही वैयक्तिकरित्या काम केल्यास, म्हणजे. "चला त्यावर नाचूया" - ते फक्त अधिक "स्टार" करेल.

आणि त्याच वेळी - त्यांना कर्मचार्‍यांनी "सार्वत्रिक सैनिक" बनवायचे आहे, कोणतीही परिस्थिती असो - उदा. त्यांनी प्रथमच सर्वकाही बरोबर केले, आणि अशा प्रकारे की मी समाधानी आहे. शेवटी, अन्यथा - "मग मी त्याला पैसे का देतो?" हे एकाच वेळी होत नाही :-)

किंवा युनिव्हर्सल सोल्जर- परंतु नंतर प्रेरणा, म्हणजे हेतूंचे समन्वय, आणि मोबदला योजना नाही.

किंवा कोणीही अपूरणीय नाही- परंतु तुमची कंपनी त्याच्यासाठी कामाचे आणि उत्पन्नाचे अपरिहार्य ठिकाण होणार नाही.

व्यवसाय वेगळे, संघ वेगळे, व्यवस्थापक वेगळे. हे दोन्ही प्रकारे घडते.

परंतु आपण एकाच वेळी दोन्ही पर्यायांची मागणी केल्यास, कोणताही मार्ग नाही. दोन पैकी एक.

परंतु, दोन्ही प्रकरणांमध्ये, दोन्ही व्यक्तींना नेहमी वस्तुनिष्ठ मर्यादा असतात.

लोक, नेता आणि त्याचे अधीनस्थ दोघेही सुपर-हिरो नसावेत.

व्यवस्थापकाची भूमिका वास्तविकतेच्या वस्तुनिष्ठ परिस्थितीशी सिस्टमच्या वस्तुनिष्ठ गुणधर्मांशी सुसंगत करण्यासाठी असे समायोजन करणे आहे.

यावर सहमत होताच, आम्हाला आवश्यक असलेला निकाल मिळण्यास सुरुवात होईल. जर कोणताही परिणाम झाला नाही, तर आपण समन्वय राखणे आवश्यक आहे.

हे व्यवस्थापकाचे काम आहे - तो "एक मशीन ज्यामध्ये तुम्हाला फक्त आवश्यक हँडल घट्ट करणे, गॅस चालू करणे किंवा ब्रेक दाबणे आवश्यक आहे" नियंत्रित करत नाही. तो यंत्रणा नियंत्रित करतो.

आम्ही ज्या परिस्थितीशी संभाषण सुरू केले त्यामागचे कारण म्हणजे सिस्टममध्ये समन्वय नाही.

जर विक्री विभागाचे कर्मचारी नवीन उत्पादन बाजारात आणण्यास सक्षम नसतील तर "अधिक कर्मचार्‍यांना आकर्षित" करण्याचा निर्णय केवळ खर्च वाढवेल, परिणाम समान राहील.

तुम्ही असंबद्ध प्रणालीमध्ये भौतिक संसाधन जोडल्यास, तुम्ही फक्त अधिक वाया घालवाल.

कुठे जुळत नाही ते शोधा आणि ते दूर करण्याचा मार्ग शोधा.

जेथे विसंगती आढळू शकते: कार्ये, परिस्थिती, संसाधने आणि सिस्टमच्या गुणधर्मांमधील कोणत्याही संबंधांमध्ये.

1. प्रणालीला सामोरे जाणारी कार्ये प्रणालीच्या गुणधर्मांशी सुसंगत नाहीत.
2. उद्दिष्टे ज्या परिस्थितीमध्ये कार्यरत आहेत त्यांच्याशी सुसंगत नाहीत.
3. संसाधने सिस्टमच्या गुणधर्मांशी सुसंगत नाहीत - ते त्यांना योग्यरित्या वापरण्यास सक्षम होणार नाहीत.

वर दिलेल्या नऊ पर्यायांमध्ये, हे स्पष्ट होते की, अडथळे दूर करण्याची पुरेशी क्षमता या प्रणालीमध्ये नाही. पण ही माहिती आमच्यासाठी पुरेशी नाही.

या पर्यायांमध्ये बरेच काही अस्पष्ट आहे.

• उदाहरणार्थ, त्यांनी कोणत्या क्लायंटशी संपर्क साधायचा हे त्यांनी कसे निवडले - जे आधीच पैसे घेत आहेत - किंवा ज्यांच्याशी त्यांनी संवाद साधला आहे, परंतु त्यांनी अद्याप आमच्याकडून काहीही घेतलेले नाही.
• हे स्पष्ट नाही की "आम्हाला त्यांनी जो व्हॉल्यूम घ्यायचा आहे तो" (0.1 दशलक्ष रूबल/आठवडा) त्यांच्या एकूण व्हॉल्यूमशी कसा संबंधित आहे, हा भाग किती मोठा किंवा लहान आहे.

या प्रश्नांची उत्तरे मिळाल्यावर, तुम्ही समजू शकता किंवा अधिक विश्वासार्हपणे गृहीत धरू शकता की ग्राहक कोणत्या परिस्थितीत प्रयत्न करण्यास अधिक इच्छुक असतील.

• एका बाबतीत, हे जाहिरातींचे समर्थन असू शकते (जेणेकरून खरेदीदार उत्पादने वापरून पाहतील आणि, ते वापरून पहा, ते खरेदी करा).
• दुसर्‍या मार्गाने, जाहिरातींची गरज नाही, परंतु दिवसेंदिवस ऑर्डर करण्याची क्षमता आणि कमी प्रमाणात, आवश्यक आहे.
• तिसऱ्या मध्ये, स्थगिती आणि सवलतींसाठी विशेष अटी गंभीर आहेत.

हे देखील स्पष्ट आहे की पर्याय A मध्ये (जेव्हा प्रथम नकार दिल्यानंतर संपर्क पूर्ण केला जातो), सिस्टम त्याच्या क्रिया दुरुस्त करत नाही आणि त्यासाठी, सर्वसाधारणपणे, कोणत्याही वर्तमान परिस्थिती एक अडथळा आहे.

आणि येथे "कर्मचाऱ्यासह काहीतरी करणे" हा पर्याय नाही.

तुम्ही अर्थातच, त्याला काही अल्गोरिदमनुसार "प्रशिक्षित" करू शकता - परंतु बाजार थोडासा "चला" गेला, परिस्थिती बदलली - आणि सर्व प्रशिक्षण मार्गाने जाईल. जेव्हा परिस्थिती बदलते, तेव्हा मोबदल्याची गणना करण्यासाठी (ज्याला सहसा "प्रेरणा प्रणाली" म्हटले जाते) प्रणाली बदलणे देखील शक्य आहे, परंतु येथेही, जर त्याला पुरेसे प्राप्त झाले नाही, तर परिणाम मिळविण्यातील अनिश्चिततेला पूरक ठरेल. मोबदल्यात अनिश्चितता. केवळ कर्मचार्‍यांना अधिक चिंता आणि स्वतःचा विमा उतरवण्याची इच्छा असेल.

पण समजा, आपत्तीजनक परिणाम A प्राप्त झाल्यानंतर, आपण निर्णय घेतला की विक्री विभागातील प्रत्येक गोष्ट बदलली पाहिजे - दोन्ही लोक, कामाची पद्धत इ. असे घडत असते, असे घडू शकते.

परंतु येथेही - जर तुम्ही असा निष्कर्ष काढलात की "तुम्ही सर्वकाही बदलत नाही तोपर्यंत तुम्ही अशा लोकांसह लापशी बनवू शकत नाही, तर परिणामांची अपेक्षा करण्यासारखे काहीही नाही", आणि कार्य काढून टाका - तर तुम्ही तुमच्या अधीनस्थांप्रमाणेच करत आहात.

त्यांना एक अडथळा आला आणि म्हणाले, "ठीक आहे, येथे पकडण्यासाठी काहीही नाही, मला इतर ग्राहक द्या."

तर तुम्ही पण - “ठीक आहे, इथे पकडण्यासारखे काही नाही, मला इतर व्यवस्थापक द्या” :-)

एका सोव्हिएत नेत्याने एकदा म्हटल्याप्रमाणे, "माझ्याकडे तुमच्यासाठी दुसरे लोक नाहीत, जे अस्तित्वात आहेत त्यांच्याशी करा."

म्हणून, आपल्याला अद्याप असे पर्याय शोधण्याची आवश्यकता आहे ज्यामध्ये आपल्याला, सिस्टमचे विद्यमान गुणधर्म दिलेले, इच्छित परिणाम मिळतील.

मग तुमचे अधीनस्थ देखील, जेव्हा अनिश्चिततेचा सामना करतात, तेव्हा समस्या कशी सोडवायची याचा शोध घेतील.

काय करायचं? - प्रणाली समन्वय!

अटी समजून घ्या:

• कोणत्या प्रकारचे ग्राहक?
• आमचे शिपिंग लक्ष्य त्यांच्या उलाढालीशी कसे तुलना करते?
• आम्ही त्यांच्याकडे कोणता प्रस्ताव घेऊन आलो;
• आणि त्यांच्यासाठी काय महत्त्वाचे आहे, त्यांच्या व्यवसायातील कोणती समस्या किंवा कार्ये आम्ही आमच्या प्रस्तावाद्वारे सोडवतो आणि मग आम्ही प्रत्येक गटाकडे काय घेऊन जावे;

संसाधने काय आहेत ते समजून घ्या:

• व्यवस्थापकाला कामाच्या परिस्थितीशी संबंधित काहीतरी ऑफर करण्याची संधी आहे;
• काहीतरी प्रदान करण्याची कंपनीची क्षमता;
• ग्राहकांसह कार्य करण्यासाठी तंत्रज्ञान;

परिणाम साध्य करण्यासाठी सिस्टमची क्षमता काय आहे:

जर, सध्याच्या परिस्थितीत आणि उपलब्ध संसाधनांसह, सिस्टम परिणाम दर्शवत नसेल, तर:

• उपलब्ध संसाधनांसह प्रणाली इतर कोणत्या परिस्थितीत परिणाम दर्शवेल;
• किंवा इतर कोणत्या संसाधनांसह प्रणाली विद्यमान परिस्थितीत परिणाम दर्शवेल.

हे सर्व जाणून घेतल्यावर, आम्ही कसे सहमत व्हावे यासाठी वास्तववादी पर्याय शोधत आहोत

या परिस्थितीत, आम्ही परिस्थिती बदलण्याची शक्यता नाही. चला नवीन बाजाराकडे जाऊ नका... परंतु परिस्थितींबद्दल बोलल्यास, आपण केवळ त्या बदलू शकत नाही, तर परिस्थितींबद्दल अधिक आणि अधिक तपशीलवार देखील शोधू शकतो.

विशेषतः, "क्लायंट आमच्याबरोबर का काम करतात" हे प्रश्न सर्व पर्यायांमध्ये मागे राहिले होते; ते जे घेतात ते का घेतात; ते कसे आणि कोणत्या आधारावर निर्णय घेतात.

आणि व्यवस्थापकांची सामान्य कल्पना आहे की "ते स्वस्त आणि नवीन काय घेतात." आणि ही कल्पना वास्तवाशी सुसंगत नाही. म्हणून, व्यवस्थापक त्यांच्या कृती आणि संभाषणात चिन्ह चुकवतात.

आणि या असंबद्ध प्रणालीमध्ये, फक्त "संसाधने ओतणे" निरुपयोगी आहे, विशेषत: भौतिक (अधिक व्यवस्थापक जोडा, सवलत द्या किंवा जाहिराती करा). सिस्टम ते "विलीन" करेल, परंतु तरीही कोणताही परिणाम होणार नाही.

आम्हाला परिस्थितींबद्दल माहितीचा हा गहाळ गंभीर भाग शोधण्याची आवश्यकता आहे (आमचे क्लायंट आमच्यासोबत का काम करतात, आम्ही काय आणि कसे करतो यात त्यांच्यासाठी काय मौल्यवान आहे).

मॅनेजरकडे ही माहिती असल्यास ("ते का काम करतात" आणि "कोणता विशिष्ट क्लायंट कोणत्या गटाचा आहे" या उत्तरांच्या समानतेच्या आधारे कोणत्या गटातील क्लायंटचे वर्गीकरण केले जाऊ शकते याबद्दल), माहिती संसाधन म्हणून ती देणे आवश्यक आहे. , व्यवस्थापकांना. आणि या संसाधनासह, सिस्टमला वास्तविकतेशी सुसंगत करा.

आमच्याकडे ही माहिती नसल्यास (विशिष्ट क्लायंटसाठी) - परंतु आम्हाला क्लायंटच्या गटांबद्दल मूलभूत समज आहे, "ते आमच्यासोबत का आहेत" आणि "प्रत्येक गटासाठी काय महत्वाचे आहे" - तर व्यवस्थापकांना निकष द्या "वेगळे कसे करावे कोणत्या गटाला क्लायंट नियुक्त करायचा", आणि "यासाठी कोणते प्रश्न विचारायचे."

आणि जर व्यवस्थापकाला ही कल्पना नसेल ("ते आमच्याबरोबर का काम करत आहेत")?

मग प्रकल्प “+3 दशलक्ष रूबल/आठवडा” बंद केला जावा आणि “आमचे क्लायंट कोण आहेत आणि ते आमच्याबरोबर का काम करतात” विरोधी संकट प्रकल्प उघडला जावा. आणि व्यवस्थापकाला, एकट्याने किंवा व्यवस्थापकांसोबत, "शेतात" जावे लागते.

ज्यामध्ये थेट खर्च "निश्चितपणे कमी नाही" - आणि अक्षमतेसाठी गुणक आहेत. आमचा (काहीतरी अंदाज नव्हता) किंवा त्याचे (जे त्याला माहित नाही, समजत नाही, त्याला आवश्यक असलेले सर्व काही करू शकते इ.).

आणि हे देखील, एखादे कार्य सुरू करताना प्रत्येक वेळी लक्षात ठेवले पाहिजे जेथे आम्हाला पूर्ण खात्री नसते की आम्हाला परिणाम मिळेल - आम्ही आवश्यक असलेल्या अतिरिक्त संसाधनांसाठी आरक्षण करतो.

चला सारांश द्या

काय महत्वाचे आहे:

व्यवस्थापक कर्मचारी किंवा त्यांच्या कृती व्यवस्थापित करत नाही. नेता प्रामुख्याने सिस्टीमला वास्तवाशी संरेखित करून व्यवस्थापित करतो. आणि जोपर्यंत या जबाबदार प्रणालीवर सहमती होत नाही तोपर्यंत तिच्यावर दबाव आणणे, तिला मजबूत करणे किंवा संसाधने, विशेषतः भौतिक गोष्टींनी भरणे निरुपयोगी आहे. आम्ही खर्च वाढवू, पण परिणाम होणार नाही.

जर प्रणाली अप्रभावीपणे कार्य करत असेल तर, या प्रणालीसह काहीही करण्यापूर्वी, तुम्हाला त्यात कुठे आणि कशावर सहमती नाही आणि कोठे आणि कशावर सहमती दिली जाऊ शकते हे समजून घेणे आवश्यक आहे. प्रथम निकाल मिळाल्यावरच ही विसंगती स्पष्ट होते. म्हणूनच पहिल्या चरणांमध्ये तपशीलवार अहवाल देणे खूप महत्वाचे आहे. विसंगती कुठे आणि काय आहे हे त्वरित शोधणे आणि पुन्हा सामंजस्य करणे.

आणि अशा समन्वयासाठी (आणि असंयोजित प्रणालीच्या कार्याला बळकट करण्यासाठी नाही!) आम्ही सुधारात्मक कार्यांसाठी, समन्वयासाठी खास वाटप केलेल्या "अंतर" मधून अतिरिक्त संसाधन निर्देशित करतो.

वरील उदाहरणामध्ये, या अटींबद्दलच्या अटी आणि ज्ञान यावर सहमत नाही.

मी लेखाच्या या तीन भागांमध्ये संपूर्ण शृंखला स्पष्ट केली आहे, ध्येय निश्चित करणे आणि कार्यांची अचूक ओळख करणे, त्यांचे विघटन करणे आणि सिस्टम समन्वयासाठी सुधारात्मक कार्यांच्या योग्य सेटिंगच्या क्षणापर्यंत.

मला तुमचे प्रश्न हवे आहेत. आणि तसेच - तुमच्या परिस्थिती, इतर, अधिक क्लिष्ट, किंवा इतर क्षेत्रांमधून - ज्यामध्ये मी, काही प्रश्न विचारून, हे दृष्टिकोन स्पष्ट करू शकतो.

तर्कसंगत निर्णय हा व्यवस्थापकाच्या अंतर्ज्ञानावर आणि त्याच्या मागील अनुभवावर आधारित नसून संस्था या क्षणी कोणत्या परिस्थितीमध्ये कार्य करते आणि भविष्यात अपेक्षित असलेल्या परिस्थितीच्या वस्तुनिष्ठ विश्लेषणावर आधारित आहे.

कोणत्याही समाधानाच्या उत्पत्तीमध्ये एक समस्याप्रधान परिस्थिती असते ज्यासाठी त्याचे निराकरण आवश्यक असते. म्हणूनच, योग्य निर्णय घेण्यासाठी सर्वात महत्वाची परिस्थिती म्हणजे परिस्थितीचे विश्लेषण करणे आणि समस्या ओळखणे.

समस्यांची ओळख आणि विश्लेषण अनेक टप्प्यात केले जाते (चित्र 6.2).

समस्येचे निराकरण करण्याच्या दिशेने पहिले पाऊल म्हणजे त्याची व्याख्या (किंवा निदान), पूर्ण आणि योग्य. जसे ते म्हणतात, समस्या योग्यरित्या तयार करणे म्हणजे अर्धे सोडवणे होय. प्रक्रिया समस्या परिस्थितीच्या विश्लेषणासह सुरू होते. ज्या स्त्रोतांमधून व्यवस्थापक एखाद्या समस्येच्या अस्तित्वाबद्दल जाणून घेऊ शकतो त्यामध्ये परिस्थितीचे वैयक्तिक पुनरावलोकन, संबंधित माहितीचे विश्लेषण, सार्वजनिक मत इ. समस्या ओळखताना इतर व्यवस्थापक आणि अधीनस्थांची मते देखील एक महत्त्वाचा स्त्रोत आहेत.

तांदूळ. ६.२.

निर्णय घेण्यासाठी आधाराचे तर्कशुद्ध निर्धारण करणे खूप महत्वाचे आहे. जर निराकरणासाठी अंदाज केलेल्या समस्येच्या परिस्थितीचे पुरेसे खोलवर विश्लेषण केले गेले नाही, त्याच्या घटनेची कारणे स्थापित केली गेली नाहीत, तर समस्या परिस्थितीचा विषय आणि निर्णय घेण्याची वेळ दोन्ही योग्यरित्या निर्धारित केले जाण्याची शक्यता नाही.

एखाद्या समस्येबद्दल सिग्नल मिळाल्यानंतर, ज्या समस्येचे निराकरण करायचे आहे ती परिस्थिती शक्य तितक्या स्पष्टपणे तयार करणे आणि त्याचे वर्णन करणे आवश्यक आहे. वर्णन विश्वसनीय होण्यासाठी, प्राचीन तत्त्वज्ञांनी खालील प्रश्नांची उत्तरे मिळवण्याची शिफारस केली आहे: काय, कुठे, कोण, का, कोणत्या उद्देशाने आणि कोणत्या परिस्थितीत? आवश्यक माहिती प्राप्त केल्यानंतर, आपण समस्येच्या परिस्थितीचे सार, त्याच्या विकासासाठी मुख्य घटक आणि अटी, समस्येचे निराकरण करण्याची प्रासंगिकता आणि निकड याबद्दल एक अस्पष्ट कल्पना मिळवू शकता. प्रारंभिक टप्प्यासाठी केवळ आर्थिकच नव्हे तर समस्येचे सामाजिक महत्त्व, परिमाणात्मक दृष्टीने शक्य तितक्या जास्तीत जास्त व्यक्त केल्याबद्दल संपूर्ण स्पष्टता असेल.

समस्या परिस्थितीच्या विश्लेषणाच्या परिणामी, ज्या सीमांमध्ये समस्येची लक्षणे दिसतात त्या सीमा ओळखल्या जातात - तथाकथित समस्या क्षेत्र. संस्थेतील समस्यांच्या अस्तित्वाची लक्षणे म्हणजे संघर्ष, अपयश, नियोजित स्थितीपासून सिस्टमच्या वास्तविक स्थितीचे विचलन, मागील कालावधीच्या तुलनेत परिस्थिती बिघडणे, विक्रीच्या प्रमाणात कमकुवत वाढ, कामगार उत्पादकता, बिघाड. वस्तू आणि सेवांची गुणवत्ता इ. समस्येच्या लक्षणांचा अभ्यास केल्याने तुम्हाला संपूर्ण समस्या ओळखता येते, त्याचे वर्णन करता येते आणि ते तयार करता येते - याशिवाय तुम्ही तपशीलांचा शोध घेऊ शकत नाही आणि निर्णय घेऊ शकत नाही.

बर्‍याचदा समस्या पहिल्या दृष्टीक्षेपात दिसते तशी नसते. प्रसिद्ध व्यवस्थापन तज्ज्ञ पी. ड्रकर यांनी नमूद केले आहे की चुकीच्या समस्येचे योग्य निराकरण करण्यापेक्षा काहीही धोकादायक असू शकत नाही. एक नियम म्हणून, योग्य समस्येचे चुकीचे निराकरण केले जाऊ शकते आणि दुरुस्त केले जाऊ शकते. जर परिणाम तुमच्या अपेक्षा पूर्ण करत नसेल, तर तुम्हाला लवकरच त्याबद्दल कळेल आणि लक्षात येईल की निर्णय चुकीचा होता.

परंतु चुकीच्या समस्येचे योग्य निराकरण करणे फार कठीण आहे, जर अशक्य नसेल तर निराकरण करणे खूप कठीण आहे कारण ते ओळखणे अत्यंत कठीण आहे. जे लोक प्रभावी निर्णय घेतात त्यांनी या गृहितकापासून सुरुवात करणे शिकले आहे की समस्या खरोखरच पहिल्या दृष्टीक्षेपात दिसते तशी होणार नाही. त्यानंतर, ते वास्तविक समस्येची जाणीव करण्यासाठी सर्वकाही करतात.

प्रभावी निर्णय घेणारे योग्य समस्या कशी ओळखतात? ते खालील प्रश्न विचारतात:

• - आम्ही कशाबद्दल बोलत आहोत?
• - या परिस्थितीसाठी वैशिष्ट्यपूर्ण काय आहे?
• - या परिस्थितीत मुख्य गोष्ट काय आहे?

असे प्रश्न नवीन नाहीत, परंतु समस्या परिभाषित करण्यात ते महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावतात. तुम्ही योग्य समस्येचे निराकरण करत आहात हे सुनिश्चित करण्यासाठी, तुम्हाला प्रत्येक संभाव्य कोनातून परिस्थिती पाहण्याची आवश्यकता आहे.

ज्या कारणांमुळे निर्णय घेण्याची गरज भासली ती कारणे किती गंभीर आहेत, ती अनपेक्षित परिस्थितींमुळे उद्भवली किंवा त्यांची घटना अपेक्षित होती का, आणि यात नेमका कोणाचा सहभाग होता हे मान्य करण्यायोग्य अचूकतेने स्थापित करणे महत्त्वाचे आहे.

समस्याप्रधान परिस्थिती निर्माण करणारी कारणे खूप वैविध्यपूर्ण असू शकतात. त्यांचा अभ्यास करण्यासाठी, आपण अंजीर मध्ये दर्शविलेले आकृती वापरू शकता. ६.३.

तांदूळ. ६.३.

समस्या विशिष्ट कारणे ओळखण्यासाठी, तो अमलात आणणे आवश्यक आहे कारण आणि परिणाम विश्लेषण, परिस्थितीच्या एका घटकातील बदल (कारण) इतरांमध्ये संबंधित बदलांना (प्रभाव) जन्म देतात या वस्तुस्थितीवर आधारित.

विश्लेषणाचा आधार आहे पदानुक्रम तयार करणे ("झाड" )अडचणी खालील निकषांनुसार वर्गीकरणावर आधारित:

• – महत्त्वानुसार - संस्थेच्या वर्तमान आणि भविष्यावर समस्येचा प्रभाव;
• – स्केल - समस्येमुळे प्रभावित झालेल्या लोकांची संख्या;
• – जोखमीचे परिमाण - संभाव्य अनिष्ट परिणामांमुळे होणारे नुकसान;
• – तातडीची डिग्री - त्वरित समस्या सोडवण्याचे महत्त्व; असे मानले जाते की उद्भवलेल्या 80% समस्यांचे त्वरित निराकरण करणे आवश्यक आहे, 15% चर्चा केली जाऊ शकते आणि 5% समस्यांना अजिबात निराकरण आवश्यक नाही;
• – रचना - समस्या वेगळ्या परंतु परस्पर जोडलेल्या घटकांमध्ये विभाजित करण्याची क्षमता, जी आपल्याला समस्येचे निराकरण करण्यास अनुमती देते;
• – उपाय शक्यता - असे मानले जाते की 25% समस्या तत्त्वतः सोडवता येत नाहीत; या परिस्थितीत 15% निराकरण केले जाऊ शकत नाही; 10% समस्या सोडवण्यासाठी कोणतेही अडथळे नाहीत आणि हे कधीही केले जाऊ शकते; 50% समस्या काल्पनिक असतात.

विश्लेषणाच्या आधारे, समस्येचे मूल्यांकन केले जाते, म्हणजे. त्याचे प्रमाण, गांभीर्य, ​​तातडीची डिग्री स्थापित करणे आणि त्याचे निराकरण करण्यासाठी संसाधने आणि साधनांच्या प्रमाणात मूल्यांकन करणे.

समस्येचे मूल्यांकन त्याच्या परिमाणवाचक व्याख्येत (संरचना) आणण्यासाठी व्यवस्थापकांकडून केवळ ज्ञान आणि अनुभवच नाही तर प्रतिभा, अंतर्ज्ञान आणि सर्जनशीलता देखील आवश्यक आहे. समस्येचे मूल्यांकन मुख्य उद्दिष्टे निश्चित करून आणि ते सोडविण्याच्या उद्देशाने कामाची सामग्री निर्धारित करून समाप्त होते. कार्यांमध्ये परिस्थिती कमी करणे समाविष्ट असू शकते; त्याचा संपूर्ण बदल, जेव्हा समस्या तशीच थांबते, इ. या प्रकरणात, सध्याच्या सोल्यूशनमध्ये समायोजन केले जाते किंवा नवीन विकसित केले जाते (ज्यासाठी अधिक प्रयत्न आणि संसाधने आवश्यक आहेत).

समस्येच्या परिस्थितीच्या विश्लेषणाची मूलभूत सामग्री खालील मुद्द्यांपर्यंत कमी केली जाऊ शकते: परिस्थितीची कारणे ओळखणे, तिच्या नवीनतेची डिग्री आणि इतर समस्यांशी संबंध निश्चित करणे, समस्येच्या निराकरणक्षमतेचे मोजमाप स्थापित करणे, प्रामुख्याने त्याची माहिती आणि संसाधन समर्थन स्थिती. तर्कशुद्ध निर्णय घेण्यास वेळ न देणाऱ्या घटनांच्या अचानक घडण्याची शक्यता वगळण्यासाठी भविष्यात समस्येच्या संभाव्य विकासाच्या ट्रेंडचा अंदाज लावण्यावर विशेष लक्ष दिले पाहिजे.

तथापि, बर्‍याचदा, अनुभव दर्शविल्याप्रमाणे, व्यवस्थापकांना विचाराधीन समस्येशी संबंधित नसलेल्या माहितीसह अतिरिक्त माहितीचा त्रास होतो. म्हणून, संबंधित आणि असंबद्ध माहितीमधील फरक ओळखणे आणि एकाला दुसऱ्यापासून वेगळे करण्यात सक्षम असणे महत्त्वाचे आहे. संबंधित माहिती ( संबंधित - संबंधित) हा केवळ विचाराधीन समस्येशी संबंधित डेटा आहे.

ओल्गा मॉस्कविचेवा
प्रीस्कूल शिक्षणासाठी फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्ड सादर करण्यासाठी परिणाम, समस्या आणि संभावना

Moskvicheva O.V., डोके

MDOU "किंडरगार्टन क्रमांक 7" "क्रेन"

परिणाम, प्री-एमडीओयू येथे फेडरल राज्य शैक्षणिक मानकांच्या परिचयासाठी समस्या आणि संभावना"बालवाडी क्रमांक 7 "क्रेन" Rtishchevo, साराटोव्ह प्रदेश"

अंमलबजावणीचा उद्देश फेडरल राज्य शैक्षणिक मानकडीओ आधी ठेवला होता प्रीस्कूल शिक्षणमंत्रालयाच्या आदेशानुसार 17 पासून रशियन फेडरेशनचे शिक्षण आणि विज्ञान.10.2013 क्रमांक 1155 “संघीय राज्याच्या मान्यतेवर”.

मंत्रालयाच्या आदेशानुसार सप्टेंबर 2014 मध्ये दि शिक्षणसेराटोव्ह प्रदेश क्रमांक 1529 दिनांक 18 जून 2014 11 प्रीस्कूल शैक्षणिक संस्था. Rtishchevo अंमलबजावणीसाठी पायलट साइट बनले प्रीस्कूल शिक्षणासाठी शैक्षणिक मानक. यासह प्रीस्कूल क्रमांक 7"क्रेन".

मग या काळात आमच्या बालवाडीत काय केले गेले? ज्याला परिणामआपण या शालेय वर्षाची सुरुवात जवळ येत आहोत का?

IN प्रीस्कूलसंस्थेचे कायदेशीर आणि नियामक फ्रेमवर्क मानकांच्या अनुपालनामध्ये आणले गेले आहे. आपल्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी डिझाइन केलेले शैक्षणिक कार्यक्रम, जे संपूर्ण विद्यार्थ्यांना आणि प्रत्येक मुलाला वैयक्तिकरित्या नियोजित सकारात्मक प्राप्त करण्यास अनुमती देते परिणाम. कार्यक्रम प्रीस्कूल शिक्षणसंस्था सर्वसमावेशक वर्णन प्रदान करते शैक्षणिकविद्यार्थ्याची क्रियाकलाप आणि प्रशिक्षण, अनुपालनाची डिग्री प्रतिबिंबित करते शैक्षणिकमानक आणि क्रियाकलापांसाठी मुलाची गरज, नियोजित यश परिणाम. या प्रीस्कूलसंस्था सर्व मुलांसाठी शाळा सुरू करण्याच्या समान संधी निर्माण करते.

शैक्षणिककार्यक्रम विशेष गरजा असलेल्या मुलांसाठीच्या संधी देखील विचारात घेतो. विभागांपैकी एक आमच्या प्रीस्कूल संस्थेचा शैक्षणिक कार्यक्रम, प्रोग्राम परिभाषित करते शिक्षणनुकसान भरपाई गटातील विकासात्मक अपंग मुलांसाठी. भरपाईचे मास्टरिंग पूर्ण झाल्यावर शैक्षणिककार्यक्रम, मुलांना सर्व आवश्यक ज्ञान, कौशल्ये आणि क्षमता प्राप्त होतात जे मुलाच्या पुढील यशस्वी विकास आणि शिक्षणासाठी योगदान देतात.

परंतु सर्व मुले उपस्थित राहू शकत नाहीत प्रीस्कूलत्यामुळे अशा मुलांच्या संगोपन आणि विकासात मदत करण्यासाठी संस्था सल्ला केंद्र चालवते. केंद्रात, शिक्षक, स्पीच थेरपिस्ट, शैक्षणिक मानसशास्त्रज्ञ आणि डॉक्टर पालकांना मुलाच्या शिक्षण आणि विकासाबद्दल सल्ला देतात. हे केंद्र वर्षभरापासून संस्थेत अस्तित्वात आहे. हा प्रकार नवीन आहे प्रीस्कूल, परंतु ज्या कुटुंबात मुले आरोग्याच्या कारणास्तव बालवाडीत जाऊ शकत नाहीत त्यांना शैक्षणिक सहाय्य आणि समर्थन प्रदान करणे आवश्यक आहे.

आधुनिक संकल्पना फेडरल राज्य शैक्षणिक मानक, ज्यामध्ये शैक्षणिकमानक हे एक सामाजिक करार म्हणून समजले जाते, जे मुलाच्या, त्याच्या कुटुंबाच्या आणि समाजाच्या आवडी आणि गरजा लक्षात घेण्यावर लक्ष केंद्रित करते. म्हणून, कार्यांपैकी एक प्रीस्कूल शिक्षणमानक लागू करताना, पालकांना माहिती दिली गेली आणि त्यात सहभागी झाले (कायदेशीर प्रतिनिधी)आणि बालवाडीतील मुलाच्या जीवनात सहभागी होण्यासाठी जनता.

मध्ये हे कार्य पूर्ण करण्यासाठी प्रीस्कूलसंस्था नियमितपणे तिची वेबसाइट आणि माहिती स्टँड अपडेट करते. पालक बालवाडीतील मुलांच्या जीवनात सक्रिय भाग घेतात, शैक्षणिक कार्यक्रमांना उपस्थित राहतात. शिक्षक चालू समस्यांवर गोल टेबल आयोजित करतात अडचणी, मोठ्या मुलांच्या पालकांसाठी चर्चा क्लब प्रीस्कूल वय. कामाचा हा प्रकार दुय्यम पालकांसाठी खूप यशस्वी असल्याचे सिद्ध झाले आहे प्रीस्कूल वय"फॅमिली लिव्हिंग रूम". आणि अर्थातच, प्रीस्कूलअतिरिक्त विकास आयोजित करण्यात पालकांच्या मदतीशिवाय संस्था करू शकत नाही.

समाधानाची पातळी निश्चित करण्यासाठी परिचयमानकांचे निरीक्षण केले गेले. देखरेख नियोजित दर्शविले "नकाशा" परिणामपालकांना नोकरीत 92% समाधान आहे प्रीस्कूल.

परिचयमानक सर्व घटक प्रभावित प्रीस्कूल शिक्षण - शिक्षक, मुले, कुटुंब. तथापि, हे बदल प्रीस्कूल कर्मचार्‍यांना प्रथम जाणवले, कारण मानक एका सेकंदात बालवाडीचे काम बदलू शकत नाही. साठी आवश्यकता प्रीस्कूल शिक्षणखूप गंभीर आणि खूप तयारीसाठी काम आवश्यक आहे. संपूर्ण कार्यसंघाने कार्य संस्थेच्या समस्यांवरील प्रगत प्रशिक्षण अभ्यासक्रमांमध्ये आवश्यक पुन्हा प्रशिक्षण घेतले आहे GEF DO. शिक्षकांनी इंटरनेट वेबिनार, सेमिनार, सल्लामसलत आणि गोल टेबलांद्वारे मानकांचा अभ्यास केला. संघांसह काम करण्याचे सर्वात मनोरंजक प्रकार म्हणजे नवीन, अधिक प्रभावी आणि शोधण्यासाठी सर्जनशील सूक्ष्म-समूहांचे कार्य आशादायकमुलांबरोबर काम करण्याचे प्रकार; शैक्षणिक कौशल्य इ.ची रिले शर्यत. शालेय वर्षाच्या शेवटी, शिक्षकांची अंतिम बैठक आयोजित करण्यात आली होती “ मानक सादर करण्याची प्रभावीता, संभावनापुढच्या टप्प्यावर काम करा." याव्यतिरिक्त, शिक्षकांना मनोवैज्ञानिक आणि शैक्षणिक समर्थन प्रदान करण्यात आले ( समस्या सर्वेक्षण, आर्थिक प्रोत्साहन, प्रशिक्षण, सल्लागार केंद्राचे कार्य "तुमचा प्रश्न हेच ​​आमचे उत्तर").

कामगारांच्या विभागीय बैठकीच्या निर्णयानुसार शिक्षण"सिस्टम विकासाचे वर्तमान दिशानिर्देश सेराटोव्ह प्रदेशाचे शिक्षण: 2014-2015 शैक्षणिक वर्षासाठी कार्ये" 2015 मध्ये, नाविन्यपूर्ण विकासास समर्थन देण्यासाठी शिक्षकांची एक प्रादेशिक टीम तयार केली गेली शैक्षणिक संस्थाकार्यक्रमांची अंमलबजावणी प्रीस्कूल शिक्षण. नवीन व्यावसायिक समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी शिक्षकांच्या प्रशिक्षणाची खात्री करणे हे शिक्षकाचे ध्येय आहे. ट्यूटर सपोर्टचे एक कार्य म्हणजे अंमलबजावणीसाठी सर्वोत्तम शैक्षणिक पद्धतींची बँक तयार करणे फेडरल राज्य शैक्षणिक मानकप्रादेशिक आणि नगरपालिका दोन्ही स्तरांवर उपकंपन्या. सर्वोत्तम अध्यापनशास्त्रीय पद्धतींच्या प्रादेशिक बँकेमध्ये प्रीस्कूल शैक्षणिक संस्था क्रमांक 7, 9 आणि 12 मधील शिक्षकांची कामे समाविष्ट आहेत.

कामगिरी निर्देशकांपैकी एक परिचयमानक म्हणजे पदवीधर प्रशिक्षणाचे यश शाळेत प्रीस्कूल संस्था. गुणवत्ता प्रीस्कूल शिक्षणउत्तराधिकार प्रणालीवर अवलंबून आहे प्रीस्कूलआणि शाळा मानके. आमची बालवाडी आणि शाळा क्रमांक 4 या दिशेने विविध प्रकारच्या कामाद्वारे सक्रियपणे संवाद साधत आहे (नेटवर्क परस्परसंवादावर एक करार पूर्ण करणे, संयुक्त कार्यासाठी योजना तयार करणे, एक परिसंवाद "उत्तराधिकार पार पाडणे प्रीस्कूलआणि प्राथमिक शालेय शिक्षण अंमलबजावणीच्या टप्प्यावर फेडरल राज्य शैक्षणिक मानक", शिक्षक आणि शिक्षकांमधील परस्पर भेटी शैक्षणिकबालवाडी आणि शाळा, गोल टेबल मध्ये प्रक्रिया "आम्ही मानक परिस्थितीत काम करतो", सल्लागार मुद्दा " GEF DO आणि GEF NOO: समस्या आणि उपाय"). प्रीस्कूल शैक्षणिक संस्था आणि शाळा यांच्यातील सहकार्याचा पुढील टप्पा म्हणजे उपलब्धींच्या माहितीची देवाणघेवाण प्रीस्कूलरवेगवेगळ्या शालेय टप्प्यांवर शिकण्याच्या प्रक्रियेत.

मला हे लक्षात घ्यायचे आहे की आमच्या प्रीस्कूल शैक्षणिक संस्थेचे विद्यार्थी दुसर्‍या वर्षी महापालिका पारंपारिक स्पर्धेचे विजेते बनले आहेत. « प्रीस्कूलर - बौद्धिक» , विद्यार्थ्यांचा क्रीडा संघ जिल्हा 5 स्पार्टकियाडचा तिन्ही टप्प्यात विजेता आहे, बालवाडीतील तरुण प्रतिभा स्पर्धेचे विजेते आहेत "स्टार पाऊस".

तर मार्ग, आमच्या प्रीस्कूलमध्ये मानकांचा परिचयसंघटनेने नेतृत्व केले आहे काय:

विद्यार्थ्यांच्या क्रियाकलापांचे स्वरूप संशोधन, सर्जनशीलतेमध्ये बदलले आहे आणि खेळ ही मुख्य सामग्री बनली आहे शैक्षणिक क्रियाकलाप;

शिक्षकांनी पुढील टप्प्यावर मानक लागू करण्याची त्यांची इच्छा तीव्र केली आहे;

उपक्रमांमध्ये पालकांची आवड वाढली आहे प्रीस्कूल संस्था;

एक प्रभावी व्यवस्थापन प्रणाली आयोजित केली आहे.

दृष्टीकोनमानक वर पुढील काम निर्देशित केले जाईल वर:

साहित्य आणि तांत्रिक पायाच्या विकासासाठी अतिरिक्त निधी आकर्षित करणे;

जा शैक्षणिक कार्यक्रम, मंत्रालयाने मंजूर केले शिक्षण आणि विज्ञान;

सामाजिक-मानसिक सेवेची निर्मिती;

उत्तराधिकार यंत्रणा कार्य करत आहे GEF DO आणि GEF NOO, म्हणजे प्रारंभिक पातळीचा मागोवा घेण्यासाठी चाचणी सामग्रीची व्याख्या (मध्यवर्ती कार्यक्रमात प्रभुत्व मिळवण्याचे परिणाम) .

समस्या आहेत. पण ते सोडवता येतात. हे लक्षात ठेवले पाहिजे की सर्वात आश्चर्यकारक शिक्षण सामग्री आणि सर्वात आधुनिक उपकरणे देखील देणार नाहीत परिणाम, जर तुम्ही स्वतःपासून सुरुवात केली नाही. यशस्वी ध्येय अंमलबजावणीची हमी शिक्षणनवीन मानकांनुसार, एक नवीन चेतना, एक नवीन स्थान, सर्व सहभागींच्या शैक्षणिक क्रियाकलापांसाठी एक नवीन वृत्ती बनू शकते. शैक्षणिक प्रक्रिया.

विषयावरील प्रकाशने:

फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्डच्या परिस्थितीत प्रीस्कूल आणि प्राथमिक शिक्षणाच्या निरंतरतेच्या समस्या (कामाच्या अनुभवावरून)सातत्य ही मुलाचे संगोपन आणि शिक्षण करण्याची एक सतत प्रक्रिया आहे, ज्यामध्ये प्रत्येक वयाच्या कालावधीसाठी सामान्य आणि विशिष्ट उद्दिष्टे असतात.

प्रीस्कूल शिक्षणासाठी फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्डच्या परिचयाच्या संदर्भात उच्च-गुणवत्तेच्या प्रीस्कूल शिक्षणाची सुलभता सुनिश्चित करणेकालिमुलिना सानिया फागिमोव्हना या MBDOU “सामान्य विकासात्मक प्रकारच्या “ट्रॅफिक फोरिक” च्या बालवाडीत बुइंस्क, बुइंस्की नगरपालिकेत शिक्षिका आहेत.

28 मार्च 2017 रोजी मॉर्डोव्हियन स्टेट पेडॅगॉजिकल इन्स्टिट्यूटचे नाव देण्यात आले. M.E. Evseviev ने Interregional Scientific and Practical ची पदवी घेतली.

शिक्षकाच्या व्यावसायिक स्वयं-विकासासाठी योजना-कार्यक्रम विषय: “फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्डच्या परिचयाच्या संदर्भात कुटुंबासह सामाजिक भागीदारीची समस्या सोडवणे.

प्राथमिक सामान्य शिक्षणासाठी फेडरल राज्य मानक: परिणाम, समस्या आणि त्यांचे निराकरण करण्याचे मार्ग.

गुमारोवा मरिना निकोलायव्हना

एचआरसाठी उपसंचालक

MBOU "मेरिट्स गावाची माध्यमिक शाळा"

1 सप्टेंबर, 2011 पासून, रशियामधील सर्व शाळांनी फेडरल स्टेट शैक्षणिक मानक शिक्षणावर स्विच केले आहे. MBOU "मेरिएट्स गावाची माध्यमिक शाळा" अपवाद नव्हती. 2011 मध्ये, प्रथम श्रेणी नवीन मानकांनुसार अभ्यास करण्यास सुरुवात केली. आमच्या शाळेसाठी, NEO च्या फेडरल राज्य शैक्षणिक मानकांवर काम करणे हे एक जबाबदार पाऊल बनले आहे. शाळेत एक कार्य गट तयार केला गेला, ज्याच्या सदस्यांनी फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्डच्या नियामक फ्रेमवर्कवर, प्राथमिक सामान्य शिक्षणाच्या मूलभूत शैक्षणिक कार्यक्रमाचा विकास, विषयांमधील कार्य कार्यक्रम आणि अतिरिक्त क्रियाकलापांच्या कार्यक्रमावर काम केले. फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्डच्या अंमलबजावणीच्या तयारीसाठी, सर्व शिक्षकांनी त्यांची पात्रता सुधारण्यासाठी कार्य केले: अभ्यासक्रम घेणे, विविध सेमिनारमध्ये भाग घेणे, वैज्ञानिक आणि पद्धतशीर साहित्याचा अभ्यास करणे. या शालेय वर्षात, इयत्ता 1-4 मधील सर्व विद्यार्थ्यांना नवीन मानकांनुसार शिकवले जाते.

चार वर्षांमध्ये फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्ड लागू करण्याच्या प्रक्रियेचे विश्लेषण करताना, खालील गोष्टी लक्षात घेता येतील: सकारात्मक ट्रेंड.

विविध कार्यक्रमांना उपस्थित राहताना इयत्ता 1-4 मधील विद्यार्थ्यांची निरीक्षणे दर्शवतात:

की मुले चांगले बोलू लागली;

शिक्षकांच्या प्रश्नांना अधिक सहजपणे प्रतिसाद द्या;

संवादात प्रवेश करा, निष्कर्ष काढा;

प्रकल्प क्रियाकलापांमध्ये भाग घ्या.

आम्हाला 5 वी इयत्तेबद्दल सांगा

फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्डच्या परिचयातील इतर सकारात्मक परिणामांमध्ये खालील निर्देशकांचा समावेश आहे:

शाळेतील शिक्षकांनी सक्रियपणे त्यांची कौशल्ये सुधारण्यास सुरुवात केली, नवीन तंत्रज्ञान आणि अध्यापन साहाय्यांवर प्रभुत्व मिळवले;

शैक्षणिक उपक्रमांमध्ये सहभागी होण्यासाठी विद्यार्थ्यांच्या पालकांची सक्रियता वाढली आहे.

कोणत्याही बाबीप्रमाणे, प्राथमिक शाळेतील फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्डच्या संक्रमणादरम्यान सकारात्मक पैलूंव्यतिरिक्त, आम्हाला नक्कीच अनेकांचा सामना करावा लागला. अडचणी.

फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्ड लागू करण्यासाठी आणि लागू करण्यासाठी शिक्षकांच्या तयारीचा अभाव. ही समस्या शिक्षकाला त्याचे मत बदलायचे नाही म्हणून उद्भवली नाही, तर त्याचे मत बदलणे कठीण आहे म्हणून. मागील वर्षांमध्ये विकसित झालेले धडे आयोजित करण्याची स्थिर पद्धत अजूनही नवीन फॉर्म आणि तंत्रज्ञानाच्या परिचयात अडथळा आणते; तसेच, प्रकल्प क्रियाकलापांच्या अंमलबजावणीसाठी शिक्षकाला प्रकल्प पद्धतीचे तंत्र आणि तंत्रज्ञानामध्ये पारंगत असणे आवश्यक आहे.

समस्या सोडवणे: पद्धतशीर कार्य आयोजित करणे, सेमिनार आयोजित करणे, अडचणी निर्माण करणाऱ्या समस्यांवर मास्टर क्लासेस.

मेटा-विषय आणि वैयक्तिक परिणामांच्या प्रभुत्वाचे मूल्यांकन करण्यासाठी निदान सामग्रीचा अभाव.

समस्येचे निराकरण करणे: आवश्यक निदान निवडणे, शैक्षणिक यशाचे मूल्यांकन करण्यासाठी जर्नल तयार करणे, वैयक्तिक परिणामांचे निदान करण्यासाठी शालेय शैक्षणिक मानसशास्त्रज्ञांसह कार्य करणे.

फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्डच्या आवश्यकतेनुसार शैक्षणिक संस्थेच्या साहित्य आणि तांत्रिक पायाची अपुरी तरतूद (प्राथमिक वर्गांसाठी लायब्ररी फंडाचा विस्तार करणे आवश्यक आहे; प्रत्येक कार्यालयास इंटरनेटशी कनेक्ट करणे आवश्यक आहे, प्राथमिकसाठी संगणक वर्ग शाळा, किंवा किमान प्रत्येक शिक्षकासाठी कामाच्या ठिकाणी सुसज्ज)

समस्येचे निराकरण: या क्षणी, ही समस्या व्यावहारिकरित्या सोडवली गेली आहे: प्राथमिक शाळेतील शिक्षकांकडे त्यांच्या वर्गखोल्यांमध्ये वैयक्तिक संगणक, एक प्रोजेक्टर (प्रत्येक प्राथमिक शाळेत 1), दोन वर्ग इंटरनेटशी जोडलेले आहेत, संगणक प्रयोगशाळा व्यतिरिक्त, प्राथमिक शाळेतील शिक्षक परस्परसंवादी कन्सोलसह कार्यालय वापरू शकतात.

शाळेच्या इमारतीत अभ्यासेतर उपक्रम आयोजित करण्यासाठी पुरेशा वर्गखोल्या नाहीत.

समस्येचे निराकरण: सेंट्रल लायब्ररी, हाऊस ऑफ कल्चरसह नेटवर्क संवाद

विद्यार्थ्यांना शिकण्याची प्रेरणा आणि शिकण्याची इच्छा नसते.

जरी मी ही समस्या शेवटच्या ठिकाणी ठेवली असली तरी ती मुख्य समस्यांपैकी एक आहे जी प्रथम सोडवणे आवश्यक आहे. ही समस्या सोडवण्यात शिक्षकाचीच मोठी भूमिका आहे.

चला एकत्र या समस्येवर उपाय शोधण्याचा प्रयत्न करूया!

मुलांना विषयांच्या अभ्यासात रस कसा मिळवावा, धडा मजेदार आणि मनोरंजक कसा बनवायचा? अनेक शिक्षक आणि शिक्षक या प्रश्नांची उत्तरे शोधत आहेत.

"विद्यार्थ्याला शिकण्याची इच्छा नसेल तर आमच्या सर्व योजना, सर्व शोध आणि बांधकाम धूळ खात पडेल." शिक्षकाने विद्यार्थ्यांमध्ये ही इच्छा जागृत करण्यास सक्षम असणे आवश्यक आहे, याचा अर्थ त्याने विद्यार्थ्यांमध्ये योग्य प्रेरणा निर्माण केली पाहिजे.

प्रेरणा- एक आवेग ज्यामुळे क्रियाकलाप होतो आणि त्याची दिशा ठरवते.

प्रेरणा घटक:

- अध्यापनाचा अर्थ- शिकण्याकडे विद्यार्थ्याची आंतरिक वृत्ती. मानसशास्त्रज्ञ लक्षात घेतात की शिकण्याचा अर्थ एक जटिल वैयक्तिक निर्मिती आहे, ज्यामध्ये दोन मुद्द्यांचा समावेश आहे: मुलाची शिक्षणाच्या वस्तुनिष्ठ महत्त्वाची जाणीव; मुलाचे शिक्षणाचे व्यक्तिनिष्ठ महत्त्व समजणे.

- शिकवण्याचा हेतू

- ध्येय निश्चित करणे

- भावना

- स्वारस्य -

आमचे पुढील कार्य गटांमध्ये केले जाईल, प्रेरणा घटकांच्या संख्येनुसार एकूण पाच गट आहेत.

प्रत्येक गटाला स्वतःचे कार्य दिले जाते: प्रस्तावित वृत्ती आणि कृतींमधून, शिक्षकांनी ते निवडले पाहिजे जे शिक्षणाच्या प्रेरक क्षेत्राच्या घटकांपैकी एकाच्या निर्मितीमध्ये योगदान देतील; ही विधाने कागदाच्या शीटवर मार्करसह हायलाइट करा. काम पूर्ण केल्यानंतर, प्रत्येक गट प्रेरणा वाढवण्याच्या समस्येचे संयुक्त निराकरण घेऊन येतो.

शिक्षकांची वृत्ती आणि कृती:

- आगामी क्रियाकलापांचे ध्येय समजून घेण्यासाठी आणि स्वीकारण्यासाठी आणि शैक्षणिक उद्दिष्टे निश्चित करण्यासाठी मुलांसोबत एकत्र काम करणे;

- ध्येयासाठी पुरेशा साधनांची निवड;

- शाळकरी मुलांची वय वैशिष्ट्ये विचारात घेणे;

- विद्यार्थ्याच्या क्षमतेनुसार कृती निवडणे;

- समस्याप्रधान परिस्थितींचा वापर, विवाद, चर्चा;

- धडे आयोजित करण्याचा मानक नसलेला प्रकार;

- यशाची परिस्थिती निर्माण करणे;

- वर्गात परस्पर समज आणि सहकार्याचे वातावरण तयार करणे;

- शैक्षणिक क्रियाकलाप आयोजित करण्यासाठी गट आणि वैयक्तिक स्वरूपाचा वापर;

- शिक्षकाचे भावनिक भाषण;

- शैक्षणिक आणि उपदेशात्मक खेळ, गेमिंग तंत्रज्ञानाचा वापर;

- प्रोत्साहन आणि फटकार वापरणे;

- विद्यार्थ्याच्या क्षमतेवर शिक्षकाचा विश्वास;

- विद्यार्थ्यांचा पुरेसा आत्म-सन्मान निर्माण करणे;

- विद्यार्थ्यांना चुका करण्याच्या भीतीशिवाय कार्ये पूर्ण करण्याचे वेगवेगळे मार्ग निवडण्यासाठी आणि स्वतंत्रपणे वापरण्यास प्रोत्साहित करणे;

- विद्यार्थ्याच्या क्रियाकलापांचे मूल्यांकन केवळ अंतिम निकालाद्वारे (योग्य - चुकीचे), परंतु ते साध्य करण्याच्या प्रक्रियेद्वारे देखील.

गट I साठी असाइनमेंट:

प्रिय सहकाऱ्यांनो! मी सुचवितो की, वैयक्तिक अनुभवाच्या आधारे, शिक्षकांच्या प्रस्तावित वृत्ती आणि कृतींमधून, अध्यापनाच्या प्रेरक क्षेत्राच्या घटकाच्या निर्मितीमध्ये योगदान देतील अशी निवड करा - शिकवण्याचा अर्थ .

अध्यापनाचा अर्थ- शिकण्याकडे विद्यार्थ्याची आंतरिक वृत्ती. मानसशास्त्रज्ञ लक्षात घेतात की शिकण्याचा अर्थ एक जटिल वैयक्तिक निर्मिती आहे, ज्यामध्ये दोन मुद्द्यांचा समावेश आहे:

मुलाची शिक्षणाच्या वस्तुनिष्ठ महत्त्वाची जाणीव;

मुलाचे शिक्षणाचे व्यक्तिनिष्ठ महत्त्व समजणे.

गट II साठी असाइनमेंट:

शिकवण्याचा हेतू .

अध्यापनाचा हेतू- प्रेरक कारण, कृती करण्याची अंतर्गत वैयक्तिक इच्छा, त्याच्या कमिशनमध्ये जाणीवपूर्वक स्वारस्य.

गट III साठी असाइनमेंट:

प्रिय सहकाऱ्यांनो! आम्ही तुम्हाला वैयक्तिक अनुभवाच्या आधारे, शिक्षकांच्या प्रस्तावित वृत्ती आणि कृतींमधून निवडण्यासाठी आमंत्रित करतो जे शिकवण्याच्या प्रेरक क्षेत्राच्या घटकाच्या निर्मितीमध्ये योगदान देतील - ध्येय निश्चित करणे .

ध्येय निश्चित करणे- शिकण्याच्या क्रियाकलापामध्ये समाविष्ट केलेल्या वैयक्तिक कृती करण्यावर विद्यार्थ्याचे लक्ष असते. उद्दिष्टे ठरवून, शिकण्याच्या हेतूंना मूर्त स्वरूप दिले जाते.

गट IV साठी असाइनमेंट:

प्रिय सहकाऱ्यांनो! आम्ही तुम्हाला वैयक्तिक अनुभवाच्या आधारे, शिक्षकांच्या प्रस्तावित वृत्ती आणि कृतींमधून निवडण्यासाठी आमंत्रित करतो जे शिकवण्याच्या प्रेरक क्षेत्राच्या घटकाच्या निर्मितीमध्ये योगदान देतील - भावनिक मूड .

भावना- अंतर्गत आणि बाह्य उत्तेजनांच्या प्रभावावर मुलाची प्रतिक्रिया. भावना विद्यार्थ्याच्या शैक्षणिक क्रियाकलापांच्या वैशिष्ट्यांवर अवलंबून असतात; त्या शिकण्याच्या प्रक्रियेसह असतात आणि त्यापूर्वी असतात. भावनांद्वारे समर्थित क्रियाकलाप त्या क्रियाकलापापेक्षा जास्त यशस्वी आहे ज्यासाठी एखादी व्यक्ती स्वतःला तर्कशुद्ध युक्तिवादाने भाग पाडते.

गट V साठी असाइनमेंट:

प्रिय सहकाऱ्यांनो! आम्ही तुम्हाला वैयक्तिक अनुभवाच्या आधारे, शिक्षकांच्या प्रस्तावित वृत्ती आणि कृतींमधून निवडण्यासाठी आमंत्रित करतो जे शिकवण्याच्या प्रेरक क्षेत्राच्या घटकाच्या निर्मितीमध्ये योगदान देतील - शिकण्यात स्वारस्य .

स्वारस्य -शिकण्यासाठी विद्यार्थ्याची संज्ञानात्मक-भावनिक वृत्ती. शिक्षकासाठी, हा शिक्षणाचा अर्थ, हेतूचे स्वरूप, ध्येयांची परिपक्वता आणि भावनांची वैशिष्ट्ये यांच्यातील संबंध आहे.

गटांमधील कामाचा परिणाम: एकूण निकाल म्हणजे प्रत्येक गटातील निवडलेल्या उत्तरांची बेरीज.

विद्यार्थ्यांना शिकण्याची प्रेरणा मिळावी म्हणून.....

अनेक समस्या आहेत. ते सोडवण्यायोग्य आहेत. मुख्य गोष्ट म्हणजे मागे हटणे आणि इच्छित मार्गाचे अनुसरण करणे नाही.

"आम्ही बदलत्या जगात राहतो आणि जर तुम्ही एखाद्या मानकाला अँकरमध्ये बदलले, जे एका वेळी जहाजातून एका क्षणी पडले तर ते ब्रेकमध्ये बदलेल."अलेक्झांडर अस्मोलोव्ह, नवीन मानकांच्या मुख्य विकसकांपैकी एक.

स्त्रोतांची यादी:

1.इंटरनेट स्त्रोत. शिक्षक परिषदेला माहिती.

लिंक पत्ता: https :// www . गुगल . ru / url ? सा = ट & आरसीटी = j & q =& esrc = s & स्रोत = वेब & सीडी =1& cad = rja & uact =8& वेद =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & url = http %3 ए %2 एफ %2 एफ 40422- s -010. शिक्षण . ru %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . डॉक & usg = AFQjCNH 60 एक्स 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

मेदवेदेव ए.एन., सीजेएससी “ऑडिट बीटी” चे मुख्य लेखा परीक्षक, चेंबर ऑफ टॅक्स कन्सल्टंट्सच्या वैज्ञानिक तज्ञ परिषदेचे सदस्य, पीएच.डी.

कर कायदेशीर संबंधांमधील व्यावसायिक उद्दिष्टांच्या विषयावर असंख्य प्रकाशने समर्पित आहेत, जी नियमानुसार, सर्वोच्च लवाद न्यायालयाच्या प्लेनमच्या ठरावामध्ये निर्धारित केलेल्या देशाच्या सर्वोच्च न्यायालयांच्या स्थितीच्या विश्लेषणावर आधारित आहेत. रशियन फेडरेशन दिनांक 12 ऑक्टोबर 2006 क्रमांक 53, तसेच दिनांक 8 एप्रिल 2004 क्रमांक 169-ओ आणि दिनांक 4 जून 2007 क्रमांक 320-ओ-पी रशियन फेडरेशनच्या संवैधानिक न्यायालयाच्या निर्णयांमध्ये.

व्यवहार करताना वाजवी व्यावसायिक उद्देशाचे मूल्यांकन अनेक कर विवादांमध्ये उपस्थित असते (विशेषतः, 22 ऑक्टोबर 2007 च्या सेंट्रल डिस्ट्रिक्टच्या फेडरल अँटीमोनोपॉली सर्व्हिसचे निर्णय, प्रकरण क्रमांक A54-2571/06-C5, पहा. दिनांक 27 एप्रिल 2007 रोजी व्होल्गा-व्याटका जिल्ह्याची फेडरल अँटीमोनोपॉली सेवा, प्रकरण क्रमांक A79-4114/2006, दिनांक 29 ऑक्टोबर 2007 रोजी उरल जिल्ह्याचा FAS, प्रकरण क्रमांक A07 मध्ये क्रमांक F09-8821/07-S2 -27580/06, FAS मॉस्को डिस्ट्रिक्ट ऑफ 2 ऑगस्ट 2007 केस क्र. KA- A40/3580-07, इ.)

रशियन फेडरेशनच्या संवैधानिक न्यायालयाच्या 4 जून 2007 क्रमांक 320-ओ-पीच्या निर्णयामध्ये नमूद केलेली कायदेशीर स्थिती आठवूया, ज्याने रशियन सर्वोच्च लवाद न्यायालयाच्या प्लेनमच्या स्थितीचा संदर्भ दिला. फेडरेशन 12 ऑक्टोबर 2006 च्या ठराव क्रमांक 53 मध्ये "करदात्याकडून कर लाभाच्या वैधतेच्या पावतीच्या लवाद न्यायालयांद्वारे मूल्यांकनावर":

- कर बेसची गणना करताना विचारात घेतलेल्या खर्चाची वैधता वास्तविक व्यवसाय किंवा इतर आर्थिक क्रियाकलापांच्या परिणामी आर्थिक परिणाम प्राप्त करण्याचा करदात्याचा हेतू दर्शविणारी परिस्थिती लक्षात घेऊन मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे; या प्रकरणात, आम्ही विशेषतः या क्रियाकलापाच्या हेतू आणि उद्दीष्टे (दिशा) बद्दल बोलत आहोत, आणि त्याच्या परिणामाबद्दल नाही; त्याच वेळी, कर लाभ मिळविण्याची वैधता भांडवलाच्या वापराच्या कार्यक्षमतेवर अवलंबून केली जाऊ शकत नाही;

- कर कायदा आर्थिक व्यवहार्यतेची संकल्पना वापरत नाही आणि आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलाप आयोजित करण्यासाठी प्रक्रिया आणि अटींचे नियमन करत नाही आणि म्हणून कर उद्देशांसाठी प्राप्त उत्पन्न कमी करणार्‍या खर्चाची वैधता त्यांच्या व्यवहार्यतेच्या दृष्टिकोनातून मूल्यांकन केली जाऊ शकत नाही. , तर्कसंगतता, कार्यक्षमता किंवा प्राप्त झालेले परिणाम, - आर्थिक क्रियाकलापांच्या स्वातंत्र्याच्या तत्त्वानुसार, करदात्याने ते स्वतंत्रपणे स्वतःच्या जोखमीवर पार पाडले आहे आणि स्वतंत्रपणे आणि वैयक्तिकरित्या त्याची प्रभावीता आणि उपयुक्ततेचे मूल्यांकन करण्याचा अधिकार आहे (आपण लक्ष देऊया. एक प्रकारचे "फ्रॉइडियन खंड": देशाच्या दोन सर्वोच्च न्यायालयांच्या दस्तऐवजांमध्ये तंतोतंत हा क्रम आहे: प्रथम कार्यक्षमता, आणि नंतर - उपयुक्तता, तर जीवनात उलट घडते: प्रथम, सोयीस्करतेचे मूल्यांकन केले जाते आणि फक्त नंतर - प्राप्त परिणामाची प्रभावीता आणि कार्यक्षमता!);

- न्यायिक नियंत्रणाचा उद्देश व्यावसायिक घटकांद्वारे घेतलेल्या निर्णयांची आर्थिक व्यवहार्यता तपासण्यासाठी नाही, ज्यांना व्यवसाय क्षेत्रात स्वातंत्र्य आणि व्यापक विवेक आहे, कारण अशा क्रियाकलापांच्या धोकादायक स्वरूपामुळे, न्यायालयांच्या क्षमतेमध्ये वस्तुनिष्ठ मर्यादा आहेत. त्यात व्यावसायिक चुकीच्या मोजणीची उपस्थिती ओळखा.

अशा प्रकारे, खर्चाला न्याय्य म्हणून ओळखण्याची मुख्य अट म्हणजे उत्पन्न मिळविण्यासाठी केलेल्या खर्चाची दिशा. आणि उत्पन्न नसेल तर काय?

• "ध्येय" म्हणजे काय?

S.I. Ozhegov द्वारे रशियन भाषेच्या शब्दकोशानुसार, “ध्येय” या शब्दाचे दोन अर्थ आहेत:

- शूटिंग करताना तुम्हाला ज्या ठिकाणी जाण्याची आवश्यकता आहे;

- आकांक्षेची वस्तू.

चला या शब्दाच्या पहिल्या अर्थापासून सुरुवात करू आणि एक उपदेशात्मक कथा देऊ.

फेब्रुवारी 2004 मध्ये, "सुरक्षा 2004" च्या मोठ्या प्रमाणात लष्करी सराव दरम्यान, बॅरेंट्स समुद्रातून बॅलेस्टिक क्षेपणास्त्र सोडण्याची योजना आखण्यात आली होती, जी कामचटकामधील लक्ष्याला मारणार होती. अर्खंगेल्स्क आण्विक पाणबुडीच्या नेव्हिगेशन ब्रिजवरून क्षेपणास्त्रांचे प्रक्षेपण रशियाच्या राष्ट्राध्यक्षांनी पाहिले. तथापि, क्षेपणास्त्र प्रक्षेपण झाले नाही कारण क्षेपणास्त्राने नोवोमोस्कोव्स्क आण्विक पाणबुडीचे क्षेपणास्त्र सायलो सोडले नाही.

अशा परिस्थितीत लष्कराने काय करावे?

प्रक्षेपण विस्कळीत झाले, पण लक्ष्याला फटका बसला नाही हे ते मान्य करतात का?

असं काही नाही! तुम्ही आमच्या अॅडमिरलना नीट ओळखत नाही!

उद्दिष्ट साध्य होत नसेल, तर लष्कर काय करायचे?

ते प्राप्त केलेल्या निकालावर आणून ते ध्येय समायोजित करतात!

रॉकेट सायलोमधून बाहेर आले का? तर ते ध्येय होते! पण रॉकेट प्रक्षेपित झाले नाही कारण “उपग्रहाने रॉकेट सोडण्याचा सिग्नल ब्लॉक केला”! मग सैन्याने पुन्हा एकदा लक्ष्य समायोजित केले आणि सांगितले की "सशर्त प्रक्षेपण केले गेले - क्षेपणास्त्राचे इलेक्ट्रॉनिक प्रक्षेपण जे क्षेपणास्त्र प्रत्यक्षात सायलोमधून बाहेर पडत नाही."

हे उत्सुक आहे, सर्वोच्च कमांडर-इन-चीफ आण्विक पाणबुडीच्या नेव्हिगेशन ब्रिजवरून काय पाहत होते? "सशर्त प्रारंभ" च्या मागे? की उपग्रहावरून प्रक्षेपण रोखण्यासाठी?

तरीही, सैन्याने नोंदवले की त्यांनी त्यांचे ध्येय साध्य केले, प्राप्त परिणाम साध्य करण्यासाठी लक्ष्य समायोजित केले.

दिलेले उदाहरण रशियन फेडरेशन क्रमांक 320-ओ-पी च्या संवैधानिक न्यायालयाच्या व्याख्येच्या तर्कशास्त्रात अगदी तार्किकपणे बसते: प्रथम परिणामकारकतेचे मूल्यांकन केले जाते आणि त्यानंतरच व्यवहार्यता.

• अनुत्पादक (कर अधिकार्यांच्या दृष्टिकोनातून) व्यवसाय ट्रिप.

आता नौदल जीवनातून नागरी जीवनाकडे वळूया.

समजू या की एखाद्या संस्थेच्या कर्मचाऱ्याला करार पूर्ण करण्यासाठी व्यवसायाच्या सहलीवर पाठवले गेले होते. बिझनेस ट्रिप ऑर्डर आणि ट्रॅव्हल सर्टिफिकेट असे थेट सांगतात: "व्यवसाय सहलीचा उद्देश करार पूर्ण करणे हा आहे."

आणि व्यवसायाच्या सहलीदरम्यान करार पूर्ण झाला नाही तर आपण काय करावे?

बिझनेस ट्रिपच्या अकार्यक्षमतेची आणि परिणामी, खर्चाची अवास्तवता मान्य करायची?

मात्र कर अधिकाऱ्यांचे असेच मत आहे.

किंवा तुम्ही, नौदलाचा अनुभव वापरून, प्रथम प्राप्त केलेल्या निकालाचे मूल्यांकन करू शकता आणि त्यावर आधारित, ध्येय समायोजित करू शकता. आणि सुरुवातीला एखादे उद्दिष्ट इतके मोठे सेट करणे अधिक चांगले आहे की ते गाठणे अशक्य आहे (हे करण्यासाठी, तुम्हाला व्यवसायाच्या सहलीच्या उद्दिष्टांमध्ये कोणत्याही विशिष्ट गोष्टींची आवश्यकता नाही - फक्त "उत्पादन समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी" सारखे वाक्यांश लिहा - आणि प्रत्यक्षात कोणत्या समस्यांचे निराकरण केले जाईल, ते परिणाम आणि ध्येय दोन्ही बनतील).

उदाहरण १.

कर लेखापरीक्षणादरम्यान, हे स्थापित केले गेले की करदात्याने फ्रँकफर्टला कर्मचार्‍याच्या व्यावसायिक सहलीच्या खर्चाचा समावेश केला आहे. कर निरीक्षकांचा असा विश्वास आहे की हे खर्च आर्थिकदृष्ट्या अन्यायकारक आहेत, कारण वाटाघाटींच्या परिणामी कोणताही करार झाला नाही.

न्यायालयात करदात्याने विवादित खर्चाच्या आर्थिक औचित्याचा बचाव केला, कारण व्यवसायाच्या सहलीच्या परिणामी, जर्मन भागीदारांसह व्यवसाय संबंध स्थापित केले गेले आणि सहकार्याच्या शक्यतेवर एक करार झाला.

उत्तर-पश्चिम जिल्ह्याच्या फेडरल अँटीमोनोपॉली सेवेचा ठराव

म्हणून, विचारात घेतलेल्या प्रकरणात, व्यवसायाचे उद्दिष्ट (आणि त्याच वेळी परिणाम!) करार पूर्ण करणे हे नव्हते (करार पूर्ण झाला नव्हता!), परंतु जर्मन भागीदारांशी व्यावसायिक संबंध स्थापित करणे, वैयक्तिक संपर्क स्थापित करणे आणि सहकार्याच्या शक्यतेवर तत्त्वत: करारावर पोहोचा!

• मध्यस्थाला गुंतवण्याचा व्यावसायिक हेतू काय आहे?

बर्‍याचदा, कर अधिकारी करदात्यांच्या विरोधात दावे करतात जर त्यांनी मध्यस्थामार्फत इन्व्हेंटरी आयटम खरेदी केले. सामान्यतः, कर अधिकार्यांचे युक्तिवाद खालील गोष्टींवर उकळतात:

- थेट निर्मात्याकडून खरेदी करता आले असते, परंतु कृत्रिमरित्या एक "योजना" तयार केली जाते;

- मध्यस्थामार्फत खरेदी करणे अधिक महाग होते, परिणामी इनपुट VAT ची कपात देखील वाढली, जे करदात्याचे ध्येय होते.

उदाहरण २.

कर प्राधिकरणाने असा निष्कर्ष काढला की उत्पादन आणि व्यवसाय ऑपरेशन्स बेजबाबदार आहेत आणि ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS च्या योजनेनुसार वस्तूंच्या खरेदी आणि विक्रीसाठी व्यवहारांची आर्थिक अयोग्यता आहे, कारण जास्तीत जास्त आर्थिक परिणाम प्राप्त करण्यासाठी, ZAO OMHAS अधिक फायदेशीर ठरेल ते थेट उत्पादन प्रकल्प निझनेकम्स्क ऑइल रिफायनरी OJSC कडून किंवा Taif-NK CJSC कडून गॅस तेल खरेदी करेल, कारण मध्यस्थ Taif-NK CJSC च्या सेवांचा अवलंब करून - कमिशन करारांतर्गत, OMHAS CJSC ने वास्तविक वाढ केली. उत्पादन खर्च निर्यात मालाच्या 275% किंवा 2.75 पटीने वाढतो.

कर विवाद लक्षात घेता, न्यायालये निष्कर्षापर्यंत पोहोचले की गणना निराधार होती आणि निरीक्षकांनी वापरलेली पद्धत तेल रिफायनरी आणि पेट्रोकेमिकल एंटरप्राइजेसमधील उत्पादनांच्या किंमतीचे नियोजन, लेखांकन आणि गणना करण्याच्या सूचनांच्या तरतुदींचे पालन करत नाही. 17 नोव्हेंबर 1998 एन 371 च्या रशियाच्या इंधन आणि ऊर्जा मंत्रालयाच्या आदेशाद्वारे मंजूर, ज्यानुसार व्हॅक्यूम गॅस तेलाची किंमत तेलाच्या मूळ किमतीच्या 0.9 म्हणून निर्धारित केली जाते. कर प्राधिकरणाने हे विचारात घेतले नाही तेल शुद्धीकरणाच्या परिणामी, व्हॅक्यूम गॅस तेलाशी संबंधित अनेक उत्पादने भिन्न मूल्यांची प्राप्त झाली, जी नंतर विकली गेली आणि समाजाला नफा मिळवून दिला.

याव्यतिरिक्त, न्यायालयांना असे आढळून आले की उपकंपनीकडून गॅस तेलाची खरेदी आवश्यकतेमुळे होते: माल परदेशी खरेदीदारास विक्रीसाठी अपुरा असल्याचे दिसून आले. या संस्थांमधील कराराचे संबंध संपूर्णपणे होल्डिंगसाठी नफा मिळवण्याच्या उद्देशाने आहेत; कंपन्यांमध्ये कार्ये आणि विक्री बाजारांचे विभाजन आहे: ओमखास-एम एलएलसी केवळ देशांतर्गत बाजारात वस्तू विकते, तर ओमखास सीजेएससीकडे निर्यात परवाना आहे. . ओमखास-एम एलएलसीद्वारे केलेले पेट्रोलियम उत्पादनांसह व्यवहार फायदेशीर आहेत, ज्याची पुष्टी केस सामग्रीमध्ये सादर केलेल्या गणनेद्वारे केली जाते.

व्यवहाराच्या किंमतींच्या निर्मितीवर कंपन्यांच्या परस्परावलंबनाचा प्रभाव वगळून आणि व्हॅट प्रतिपूर्तीच्या उद्देशाने त्यांच्या वाढीस हातभार लावण्यासाठी न्यायालयांद्वारे या परिस्थितींचे वाजवी मूल्यमापन केले जाते.

JSC OMHAS चा जास्तीत जास्त आर्थिक परिणाम मिळविण्यासाठी थेट JSC TAIF-NK वरून किंवा OJSC निझनेकमस्क ऑइल रिफायनरी उत्पादन प्लांटमधून थेट गॅस तेल खरेदी करणे अधिक फायदेशीर ठरेल असा कर प्राधिकरणाचा युक्तिवाद असमर्थनीय आहे, कारण कर प्राधिकरणाने असे केलेले नाही. करदात्याला अशी संधी उपलब्ध असल्याचा पुरावा प्रदान केला.

मॉस्को जिल्ह्याच्या फेडरल अँटीमोनोपॉली सेवेचा ठराव

कदाचित, बर्‍याच प्रकरणांमध्ये, बेईमान करदाते कर ऑप्टिमायझेशनच्या उद्देशाने अशाच प्रकारच्या योजनेचा सराव करतात, परंतु प्रामाणिक करदाते अशा दाव्यांना कसे तोंड देऊ शकतात?

पुनर्विक्रेत्याद्वारे इन्व्हेंटरी खरेदी करण्याचा व्यावसायिक उद्देश काय होता जेव्हा तुम्ही ती थेट निर्मात्याकडून खरेदी करू शकता?

चला फक्त एक युक्तिवाद देऊ:

17 नोव्हेंबर 2004 क्रमांक 85 रोजी रशियन फेडरेशनच्या सर्वोच्च लवाद न्यायालयाच्या प्रेसीडियमच्या माहिती पत्राच्या परिच्छेद 2 मध्ये "कमिशन कराराच्या अंतर्गत विवाद निराकरणाचे पुनरावलोकन" हे स्पष्ट केले आहे:

“मुख्याध्यापकाच्या वतीने कमिशन एजंटने त्याच्याशी केलेल्या व्यवहारातील प्रतिपक्षाला मुख्याध्यापकावर दावा करण्याचा अधिकार नाही, ज्या प्रकरणांमध्ये कमिशन एजंटची कर्तव्ये हस्तांतरित कराराद्वारे मुख्याध्यापकाकडे हस्तांतरित केली गेली आहेत. कर्जाचे किंवा कायद्याच्या आधारावर.

बंद केलेल्या संयुक्त स्टॉक कंपनीने (विक्रेत्याने) लवाद न्यायालयात वैयक्तिक उद्योजक (प्रथम प्रतिवादी) आणि मर्यादित दायित्व कंपनी (द्वितीय प्रतिवादी) विरुद्ध संयुक्तपणे आणि स्वतंत्रपणे पुरवलेल्या वस्तूंचे कर्ज गोळा करण्यासाठी दावा दाखल केला.

पहिल्या प्रतिवादीविरुद्धचे दावे त्याच्या आणि फिर्यादी यांच्यात झालेल्या विक्री आणि खरेदी व्यवहारावर आधारित आहेत. रशियन फेडरेशनच्या नागरी संहितेच्या कलम 1000 मधील परिच्छेद चारच्या आधारावर, प्रतिवादींदरम्यान झालेल्या कमिशन कराराच्या पार्श्‍वभूमीवर दुसर्‍या प्रतिवादीविरुद्धची मागणी पुढे करण्यात आली, ज्यामध्ये मुख्य (दुसरा प्रतिवादी) बंधनकारक आहे. कमिशन एजंटला (प्रथम प्रतिवादी) पहिल्या प्रतिवादीने वादीबरोबर खरेदी आणि विक्री व्यवहारांतर्गत स्वीकारलेल्या वस्तूंसाठी पैसे देण्याच्या दायित्वातून मुक्त करणे.

न्यायालयाने पहिल्या प्रतिवादीविरुद्धचा दावा कायम ठेवला आणि दुसऱ्या प्रतिवादीविरुद्धचा दावा फेटाळून लावला, असे निदर्शनास आणून दिले की, रशियन फेडरेशनच्या नागरी संहितेच्या कलम 1000 मधील परिच्छेद चारचा नियम मुख्य आणि कमिशन एजंट यांच्यातील अंतर्गत संबंधांचे नियमन करतो आणि स्थापन करतो. मुद्दलाचे दायित्व, जे कमिशन एजंटचे मुख्य कर्ज फिर्यादीकडे हस्तांतरित करून किंवा मुद्दलाद्वारे या कर्जाची थेट परतफेड यासह विविध मार्गांनी पूर्ण केले जाऊ शकते.

कमिशन एजंट स्वतःच्या वतीने व्यवहारात प्रवेश करत असल्याने, त्याला अपवाद न करता सर्व प्रकरणांमध्ये या व्यवहाराअंतर्गत अधिकार आणि दायित्वे आहेत (रशियन फेडरेशनच्या नागरी संहितेच्या अनुच्छेद 990 च्या परिच्छेद 1 मधील परिच्छेद दोन). कमिशन एजंटची दिवाळखोरी झाल्यास हे अधिकार आणि दायित्वे रशियन फेडरेशनच्या नागरी संहितेच्या कलम 1002 च्या भाग 2 च्या आधारे प्रिन्सिपलकडे जाऊ शकतात. सध्याच्या प्रकरणात पहिल्या प्रतिवादीची कर्तव्ये दुसऱ्याकडे हस्तांतरित करण्यासाठी असा कोणताही आधार नव्हता. ”

जर खरेदीदार थेट पुरवठादाराशी करार करतो, तर सर्व जोखीम थेट त्याच्याकडून उद्भवतात!

जर खरेदीदार इन्व्हेंटरी आयटम खरेदी करण्यासाठी मध्यस्थांच्या सेवा वापरत असेल तर:

- एकीकडे, मध्यस्थ मोबदल्याच्या रकमेने खर्च वाढतो;

- दुसरीकडे, या ऑपरेशनचे सर्व संभाव्य जोखीम जवळजवळ शून्यावर कमी केले गेले आहेत आणि संभाव्य दावे (रायडरच्या दाव्यांसह) केवळ मध्यस्थाकडे निर्देशित केले जातील, ज्याकडे गमावण्यासारखे काहीही नाही - खरेदीदाराच्या उलट, ज्याच्याकडे लक्षणीय मालमत्ता आहे. आणि बाजारात एक विशिष्ट स्थान.

हेच होणार आहे व्यवसाय उद्देश- मध्यस्थाकडे पुनर्वितरण करून इन्व्हेंटरी आयटम खरेदी करताना संभाव्य जोखीम कमी करणे! आणि खर्चात वाढ फक्त आहे परिणाम, म्हणजे व्यवसायातील जोखीम कमी करण्यासाठी आवश्यक पेमेंट!

निष्कर्ष: म्हणून, प्रत्येक विशिष्ट प्रकरणात, अपवाद न करता, संस्थेच्या सर्व खर्चांसाठी व्यवसाय लक्ष्य लिहून तयार करणे आवश्यक आहे, जेणेकरून परिणामी परिणाम (परिणाम) निर्धारित लक्ष्याशी संबंधित असेल.

आणि "गणवेशातील पुरुष" च्या समृद्ध अनुभवाचा फायदा घेणे लज्जास्पद ठरणार नाही, ज्यांचे परिणाम नेहमी निर्धारित लक्ष्याशी संबंधित असतात. ते अगदी खात्रीशीरपणे त्यांच्या यशाच्या रूपात पूर्णपणे अपयश देखील सोडतात!

उदाहरणार्थ, रॉसफिन मॉनिटरिंगमध्ये 1.3 अब्ज यूएस डॉलर्सच्या व्यवहाराची माहिती शोधून काढल्यानंतर, पोलिसांनी देशभरात ठणकावले की त्यांनी परदेशात पैसे काढण्यासाठी चॅनेल अवरोधित केले होते; तथापि, नंतर* असे दिसून आले की ही माहिती चुकीची होती - कोणीही पैसे कोठेही हस्तांतरित केले नाहीत (आणि आता फारच कमी लोकांकडे असे पैसे आहेत), आणि 1.3 अब्ज यूएस डॉलर्सची खगोलीय रक्कम यारोस्लाव्हल बँकेने व्यवहारातून घेतली होती. पासपोर्ट असे असले तरी, पोलिसांचे अहवाल अधिकार्‍यांकडून गेले आणि आता त्यांचे संकलक योग्य पुरस्कार, पदोन्नती आणि पदांची अपेक्षा करत आहेत...