Perancangan belanjawan HR untuk latihan kakitangan. Itu tahun yang akan datang? Membuat bajet HR

Apabila merekrut kakitangan, pakar sebaiknya menggunakan sumber dalaman perusahaan, i.e. orang yang dibebaskan hasil daripada pengoptimuman bilangan kakitangan. Selain itu, mereka ini tidak selalunya pekerja yang cekap dan bertanggungjawab, walaupun pada hakikatnya mereka adalah orang yang telah bekerja selama bertahun-tahun di perusahaan itu. Sebaliknya, pengambilan kakitangan dari luar adalah tidak selamat. Oleh itu, kerjasama antara jabatan HR dan Pusat Pekerjaan Bratsk, serta dengan agensi perekrutan bandar, amat diperlukan.

Pemilihan kakitangan dijalankan oleh ketua-ketua jabatan LCP, yang mengalihkan perhatian mereka daripada tanggungjawab utama mereka, dan juga memerlukan pemilihan itu dilakukan bukan atas dasar keperluan pengeluaran untuk pekerja yang berkelayakan, tetapi atas keutamaan dan kepentingan peribadi para pengurus. Ini sekali lagi mengesahkan bahawa kerjasama dengan agensi profesional adalah perlu.

Ketiadaan pakar kakitangan untuk organisasi tertentu dan hakikat bahawa struktur kakitangan diuruskan oleh seorang, yang mana beberapa bahagian lain Progress-Grant OJSC adalah bawahan, juga membawa kesulitan yang ketara kepada pakar itu sendiri dan pekerja. berinteraksi dengan mereka. Oleh itu, adalah perlu untuk menetapkan pakar HR yang berasingan untuk setiap pengeluaran, yang akan berurusan bukan sahaja dengan pengambilan dan pemecatan pekerja, tetapi juga dengan pemilihan, pemilihan, pengedaran dan latihan mereka.

Dalam kebanyakan syarikat bersaiz sederhana dan kecil, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, peruntukan item perbelanjaan perkhidmatan kakitangan dalam belanjawan am syarikat tidak disediakan Progress-Garant OJSC; Sebagai peraturan, rancangan jangka panjang berdasarkan bajet HR dibangunkan hanya dalam organisasi besar yang berdiri teguh. Pengisian belanjawan jabatan kakitangan bergantung pada tahap pembangunan syarikat dan julat fungsi yang dilakukan oleh perkhidmatan ini. Di sesetengah perusahaan, dana gaji untuk semua kakitangan dimasukkan ke dalam belanjawan jabatan kakitangan, dan ini agak munasabah, kerana menentukan jumlah gaji secara langsung berkaitan dengan proses pengambilan, penyesuaian, penilaian dan menentukan cara untuk memotivasikan pekerja. .

Bentuk dokumen yang mencerminkan belanjawan juga ditentukan oleh kandungannya. Senarai item yang termasuk dalam belanjawan jabatan kakitangan adalah lebih kurang seperti berikut:

Pengambilan:

Meletakkan iklan di media;

Bayaran untuk perkhidmatan agensi pengambilan;

Menjalankan ujian pra-pekerjaan;

Penyertaan dalam pameran kerja.

Penyesuaian pekerja:

Bayaran tambahan untuk mentor.

Penilaian dan pembangunan:

Bayaran untuk perkhidmatan penyedia penilaian;

Pembelian program diagnostik khas untuk penilaian pekerja.

4. Latihan:

1) latihan luar;

Latihan pengurus atasan;

Latihan kakitangan jabatan jualan;

Pembelian;

Logistik, dsb.;

2) pusat latihan korporat;

Produk untuk rehat kopi;

Bahan pengajaran, sijil;

Peralatan pejabat, bahan habis pakai.

5. Pengurusan rekod kakitangan:

Pembelian borang rekod kerja, kad, borang, kabinet simpanan khas, dsb.

6. Acara korporat:

Hari Lahir;

Cuti;

Terbitan akhbar korporat;

Mengendalikan pertandingan.

7. Pakej sosial:

Sewa gim;

Bayaran untuk insurans kesihatan (VHI);

Bayaran untuk pakej pelancongan;

Pembayaran bantuan kewangan.

8. Perjalanan perniagaan kakitangan jabatan.

9. Gaji kakitangan jabatan:

Bahagian kekal;

Pampasan;

10. Perbelanjaan untuk menyelenggara jabatan:

Perbelanjaan pejabat;

Penyertaan dalam persidangan dan pameran kakitangan khas;

Langganan kesusasteraan khas, dsb.

11. Perlindungan buruh:

Pembelian peralatan.

Bagaimana untuk meramalkan perbelanjaan untuk item perbelanjaan tertentu dan di manakah anda boleh menyimpan? Kos menyiarkan iklan pekerjaan di media tidak menimbulkan sebarang persoalan: setiap penerbitan dan laman web mempunyai senarai harga. Dan maksimum yang boleh dilakukan oleh pengurus kakitangan untuk menjimatkan dana belanjawan adalah dengan merundingkan diskaun pada penerbitan.

Secara teori, tidak ada kesukaran dalam membayar perkhidmatan agensi pengambilan sama ada: harga mereka, sebagai peraturan, adalah 12-20% daripada pendapatan tahunan pekerja yang dipilih. Walau bagaimanapun, dalam banyak syarikat (terutamanya yang kecil), isu kerjasama dengan agensi pengambilan diputuskan secara individu untuk setiap kekosongan, dan agak sukar untuk meramalkan jumlah kerja dan kosnya terlebih dahulu. Teknik berikut mungkin berkesan: tetapkan jumlah untuk merekrut melalui agensi pengambilan bukan untuk sebulan, tetapi untuk suku. Pelan pemilihan/penggiliran kakitangan yang diluluskan, serta pembentangan keputusan tender yang diadakan di kalangan agensi pengambilan, akan memudahkan tugas pegawai kakitangan semasa perbincangan isu pembiayaan artikel ini.

Ujian semasa pemilihan boleh dijalankan sama ada secara dalaman atau dengan penglibatan profesional dari organisasi lain. Hujah yang memihak kepada pilihan terakhir mungkin pelan pengambilan, serta kos kesilapan jika pengambilan pekerja dilakukan tanpa ujian (wang yang dibelanjakan untuk tempoh percubaan, mencari semula pakar, dll.). Kos tambahan untuk ujian mungkin pembelian atau penciptaan program komputer.

Kos onboarding biasanya termasuk kos mentor dan kos membangunkan dan menghasilkan risalah syarikat, yang boleh diperuntukkan kepada belanjawan HR dan jabatan pengiklanan.

Bagi penilaian dan pembangunan kakitangan, jika syarikat menjalankan pensijilan sendiri, ini tidak memerlukan sumber kewangan yang ketara. Apabila memilih syarikat kontraktor, adalah dinasihatkan untuk mensistematisasikan keputusan tender di kalangan syarikat yang menjalankan penilaian, serta maklum balas mengenai kualiti kerja mereka.

Kos acara latihan termasuk kos mencari dan memilih syarikat penyedia (dalam kes latihan luar), harga pasaran purata latihan tertentu, seminar, dll. Di samping itu, belanjawan "Latihan" termasuk kos bahan dan peralatan untuk kemudahan latihan, serta kesusasteraan metodologi. Memandangkan item perbelanjaan ini boleh berjumlah jumlah yang sangat besar, sebelum mempertahankannya, adalah dinasihatkan untuk berbincang dengan pihak pengurusan senarai peralatan dan bahan yang dirancang untuk dibeli. Laporan pengurus HR mengenai kesan kewangan latihan yang telah dijalankan akan sangat memudahkan proses persetujuan tentang belanjawan latihan.

Jika ketua perusahaan percaya bahawa pengurusan rekod kakitangan tidak memerlukan pelaburan khas, dia silap. Untuk pengurusan dokumen biasa, program komputer khas diperlukan, yang juga dikemas kini secara berkala. Cara yang sangat berkesan untuk meyakinkan pihak pengurusan tentang keperluan untuk membeli sistem automatik adalah dengan menyediakan senarai dokumen kawal selia yang mesti tersedia di perusahaan, dan kemungkinan penalti sekiranya tidak hadir, serta hasil pengiraan setiap jam masa untuk kertas kerja manual.

Jumlah dana untuk menganjurkan acara korporat, serta senarai pampasan tambahan yang termasuk dalam pakej sosial, ditentukan oleh dasar syarikat. Dan, sebagai peraturan, jika majikan telah memutuskan untuk memasukkan satu atau item lain dalam senarai ini, maka membincangkan dan memperuntukkan wang untuk pelaksanaannya tidak menyebabkan sebarang kesulitan. Satu nasihat: anda harus mengetahui purata harga pasaran untuk perkhidmatan yang disertakan dalam pakej sosial dan syarat yang berkaitan dengannya.

Berkenaan dengan perancangan gaji pekerja, kesukaran mungkin timbul dalam kes berikut:

Berdasarkan hasil penilaian atau semakan pampasan pekerja, gaji dinaikkan atau dikurangkan, dan dalam anggaran jumlah sebelumnya ditetapkan sehingga akhir tahun;

Pekerja itu melakukan kerja sekali sahaja, yang mana dia telah dianugerahkan bonus sekaligus, dan dana gaji berubah dengan sewajarnya.

Kerana Memandangkan pengesyoran ini hanya terpakai kepada pakar HR, adalah lebih baik untuk tidak pergi ke skim pengiraan yang kompleks dan menetapkan saiz dana bonus suku tahunan. Pengagihannya berlaku mengikut pesanan insentif, keputusan berdasarkan keputusan penilaian, dsb. Dalam kes ini, tiada risiko melebihi bajet untuk gaji.

Perbelanjaan semasa jabatan kakitangan boleh dikaitkan dengan kedua-dua belanjawan perkhidmatan kakitangan dan perbelanjaan korporat (pentadbiran) am. Biasanya, ia termasuk kos bekalan pejabat, air (jika ia diimport), langganan surat khabar dan majalah untuk unit, dsb. Sebagai peraturan, jumlah kos ini adalah tetap dari bulan ke bulan.

Perancangan belanjawan bermula dengan penyediaan. Ia termasuk pengumpulan dan, jika perlu, penciptaan dokumen asas: rancangan untuk mengambil kakitangan, latihan dan pembangunan; peruntukan mengenai dasar sosial dan korporat, insentif material, gaji, bimbingan; jadual kakitangan, dsb. Peringkat ini juga termasuk mengumpul maklumat, mengadakan tender, mengetahui kos peralatan, bahan yang diperlukan, dsb.

Kemudian anda perlu membuat keputusan mengenai bentuk belanjawan. Jika dokumen itu besar, adalah dinasihatkan untuk membahagikannya kepada jabatan, memperuntukkan helaian untuk setiap bulan, dan meringkaskan data penting daripada setiap satu dalam helaian ringkasan berdasarkan keputusan tahun itu.

Semasa proses pembelaan, perkara berikut dijelaskan: siapa yang akan melaksanakan kawalan ke atas pelaksanaan dan pematuhan bajet, cara menerima wang (melalui permohonan untuk pembayaran atau dengan cara lain), berapa jumlah yang memerlukan kelulusan tambahan (contohnya, semasa memilih calon melalui agensi pengambilan), bagaimana untuk melupuskan dana bulan semasa yang tidak digunakan.

Walau bagaimanapun, belanjawan, seperti mana-mana projek "hidup", mesti diselaraskan dengan kerap. Dalam amalan, perubahan paling kerap dibuat pada artikel yang berkaitan dengan latihan. Berat mereka dalam jumlah bajet boleh mencapai 40%. Kos pengambilan juga biasanya tertakluk kepada pelarasan. Sebahagian daripada mereka, contohnya yang berkaitan dengan penghijrahan bermusim orang atau penyusunan semula, mungkin dirancang. Pada masa yang sama, kerugian adalah mustahil untuk diramalkan.

Mempunyai belanjawan jabatan HR dalam syarikat membolehkan anda menyelesaikan masalah berikut:

Merumus dengan jelas matlamat bekerja dengan kakitangan;

Mencapai ketelusan aktiviti dan petunjuk perkhidmatan HR

Pelaporan;

Jelaskan dengan jelas kepada pihak pengurusan berapa kos untuk menyelenggara jabatan HR itu sendiri;

Rasmikan pengiraan penunjuk penting untuk polisi kakitangan seperti kos memilih pakar, pengekalan dan pembangunannya.

Jumlah yang ditawarkan agak ketara. Oleh itu, adalah perlu untuk menentukan sumber di mana ia mungkin untuk membentuk belanjawan untuk perkhidmatan kakitangan. Dalam bab seterusnya, penulis akan membuat pengiraan ekonomi, dengan bantuan yang mungkin untuk menentukan sumber pembentukan belanjawan.

Bentuk anggaran belanjawan perkhidmatan HR dibentangkan dalam jadual. 8.

Jadual 8 Borang belanjawan HR (RUB)

Apabila merancang belanjawan HR tahunan untuk latihan, masalah timbul dalam syarikat di mana tidak ada sistem yang jelas untuk merancang kos yang berkaitan dengan latihan pekerja, tetapi acara latihan berasingan dijalankan. Apakah yang perlu dilakukan oleh pakar HR yang bertanggungjawab untuk proses latihan dalam situasi ini?

Daripada bahan yang anda akan pelajari:

• Bagaimana untuk merancang belanjawan HR untuk latihan kakitangan;
• Apakah ciri-ciri merancang belanjawan HR untuk latihan eksekutif?

Pertama sekali, kakitangan harus dibahagikan kepada dua kategori - pengurus dan pakar. Selepas menganalisis keperluan latihan bagi kategori pekerja ini, dengan mengambil kira inovasi, anda boleh mula merangka pelan latihan.

Perancangan belanjawan HR untuk latihan pakar

Bagi bajet HR untuk pakar latihan, keperluan untuk latihan mereka harus dikenal pasti berdasarkan keputusan akhir analisis penilaian pengetahuan dan kemahiran mereka.

Pendekatan kepada perancangan kos ini boleh digunakan dalam organisasi dengan sistem penilaian dan latihan kakitangan yang tetap.

Baca tentang topik dalam e-zine

Anda boleh bermula dengan merangka rancangan untuk melatih pakar tanpa menilai pengetahuan dan kemahiran mereka. Perkara utama adalah untuk menentukan kepentingan pekerja ini untuk aktiviti perusahaan, untuk mengenal pasti tahap kecekapan mereka, serta kemungkinan akibat negatif ketidakcekapan.

Penting!

Jumlah kos untuk latihan luar terdiri daripada kos perkhidmatan institusi pendidikan dan perbelanjaan perjalanan perniagaan. Jika proses latihan berlaku di tempat kerja, perbelanjaan utama adalah gaji mentor.

Perhatian khusus harus diberikan kepada pakar latihan dengan tahap kecekapan tinggi yang bekerja di bahagian struktur yang membawa keuntungan utama kepada syarikat. Adalah dinasihatkan untuk memulakan latihan dengan pakar ini, walaupun pengetahuan dan kemahiran mereka belum dinilai.

Setelah mengenal pasti pekerja yang perlu dilatih terlebih dahulu, pekerja perkhidmatan HR memilih bentuk latihan untuk mereka, dengan mengambil kira tujuannya dan jumlah dana yang diperuntukkan. Kemudian permohonan untuk latihan disediakan, hasrat ketua jabatan diringkaskan, dan matlamat latihan dikaitkan dengan rancangan organisasi untuk tahun hadapan.

Kos latihan harus diselaraskan untuk inflasi. Adalah penting bahawa latihan adalah optimum dari segi kos dan kualiti. Adalah sangat diingini bahawa perjanjian perantisan dibuat dengan pekerja dihantar untuk latihan, mengikut mana pekerja yang telah menamatkan latihan semula atau kursus latihan lanjutan akan diwajibkan untuk menggunakan sumber yang dilaburkan dalam latihannya. Perjanjian perantisan boleh menetapkan bahawa sekiranya berlaku pemecatan, pekerja mesti membayar balik syarikat untuk kos latihan, termasuk perbelanjaan perjalanan perniagaan. Menggunakan pendekatan ini akan membolehkan syarikat mengelakkan kemungkinan kerugian kewangan.

Merancang bajet HR untuk latihan eksekutif

Sekarang mari kita lihat perancangan belanjawan HR untuk latihan eksekutif. Adalah penting bagi pengurus untuk meningkatkan tahap kecekapan pengurusan. Seperti yang ditunjukkan oleh amalan semasa di Rusia, sebagai peraturan, pakar profesional dengan pengalaman kerja yang luas dilantik ke jawatan pengurus. Pasukan pengurusan organisasi mesti boleh merancang, membina komunikasi yang berkesan, mempunyai pengurusan projek dan kemahiran organisasi kerja. Bergantung kepada keperluan organisasi, bentuk dan kaedah penambahbaikan pengurus dipilih.

Contoh

Perubahan pendekatan kepada pengurusan telah mengaktifkan keperluan untuk pembangunan kecekapan di kalangan pengurus atasan syarikat, seperti pengurusan projek, penerangan dan pengoptimuman proses perniagaan. Sehubungan itu, keutamaan dalam melatih pengurus adalah kemahiran ini.

Bagi pengurus individu, anda boleh memanfaatkan kedua-dua program latihan individu, contohnya, pengurusan projek dan latihan kumpulan untuk membangunkan kemahiran yang diperlukan untuk semua kategori pengurus (keupayaan untuk membuat pembentangan, menjalankan rundingan perniagaan). Jumlah kos latihan dalam kes pertama akan sama dengan kos untuk pakar biasa. Kedua, adalah lebih baik memilih latihan korporat dalam bentuk seminar atau latihan, maka item kos utama adalah kos yang berkaitan dengan kos seminar (latihan) dan perbelanjaan perjalanan guru.

Latihan individu pengurus dengan ketara meningkatkan kos. Anda boleh mengurangkan kos dengan ketara dengan menjemput jurulatih untuk menjalankan latihan dalam kumpulan. Pengurus yang mengambil bahagian dalam latihan sedemikian menguasai teknologi penyediaan keputusan pengurusan yang disesuaikan dengan keadaan khusus organisasi.

Apabila pekerja yang latihannya dirancang untuk tahun hadapan telah dipilih, dan bentuk dan tempat latihan yang optimum telah ditentukan untuk setiap satu, semua kos harus digabungkan menjadi satu rancangan bersama dan disimpulkan.

Penting!

Sekiranya tiada penilaian terhadap kakitangan, maka tujuan latihan mereka mungkin ditentukan secara tidak betul, yang bermaksud kemungkinan kesilapan lalu akan berulang. Untuk mengelakkan ini, pada masa hadapan adalah perlu untuk memperkenalkan sistem penilaian dan pembangunan kakitangan berkualiti tinggi di perusahaan, termasuk penerangan tentang keperluan asas untuk pekerja, kecekapan utama mereka, pembangunan kaedah penilaian dan program latihan profesional. .

Fail yang dilampirkan

• Perihalan kerja naib presiden untuk pengurusan kakitangan, dengan mengambil kira keperluan standard profesional (borang).doc
• Perihalan kerja ketua unit struktur, dengan mengambil kira keperluan standard profesional (borang).doc
• Perihalan kerja pakar dalam program sosial dengan mengambil kira keperluan standard profesional (borang).doc

Tersedia untuk pelanggan sahaja

• Perihalan kerja naib presiden untuk pengurusan kakitangan, dengan mengambil kira keperluan standard profesional (sampel).doc
• Perihalan kerja ketua unit struktur, dengan mengambil kira keperluan standard profesional (sampel).doc
• Perihalan kerja pakar dalam program sosial dengan mengambil kira keperluan standard profesional (sampel).doc

Tidak lama lagi anda perlu mempertahankan belanjawan HR syarikat. Apabila membincangkan kos, katakan, senarai gaji, pegawai atasan syarikat mungkin bertanya sama ada gaji dinaikkan atau sama ada kakitangan lebihan kakitangan. Ada kemungkinan pemilik dan Ketua Pegawai Eksekutif ingin membincangkan bahagian tertentu. Perkhidmatan HR mungkin juga akan terjejas.

Malangnya, pengurusan syarikat sering mengesyaki bahawa terdapat ramai orang di jabatan kakitangan yang tidak memahami apa yang mereka lakukan, tetapi menerima gaji yang lumayan. Oleh itu, Jabatan HR terlalu mahal untuk syarikat. Pemikiran timbul: patutkah kita mengurangkan kos ke atasnya? Supaya anda mempunyai sesuatu untuk dijawab, sediakan, sebagai tambahan kepada belanjawan HR umum, belanjawan berasingan untuk perkhidmatan kakitangan. Lagipun, anda adalah ketua unit ini. Ini bermakna anda mesti memahami apa, berapa banyak dan mengapa anda membelanjakannya. Dan yang paling penting, mewajarkan kos dan melindungi perkhidmatan HR daripada keputusan yang tidak diingini oleh pengurusan syarikat.

Pertimbangkan perkara yang perlu dilakukan tahun depan dalam semua bidang kerja HR. Buat rancangan

Dengan kata lain, gariskan tugas profesional biasa yang akan dihadapi oleh perkhidmatan HR tahun depan dalam bidang utama: pemilihan, latihan, penilaian, motivasi kakitangan. Pendek kata, menurut mereka yang ada dalam syarikat anda.

Buat meja. Di dalamnya, senaraikan acara yang perlu anda laksanakan pada tahun 2018. Di sebelah setiap, nyatakan perbelanjaan. Apabila anda rasa senarai itu sudah lengkap, tambahkan kosnya. Sahaja jangan lupa tambah 5-10% untuk mengambil kira kenaikan harga akibat inflasi. Anda kemudiannya akan menambah jumlah amaun kepada belanjawan jabatan HR.

Pelan yang anda buat akan membantu anda seterusnya mewajarkan belanjawan perkhidmatan HR. Serpihan pelan adalah di bawah. Perkara utama dalam artikel Sembunyi

Tentukan kos lain yang akan ditanggung oleh perkhidmatan HR selain kos yang anda nyatakan dalam pelan

Rancangan itu tidak termasuk, pertama, kos gaji untuk perkhidmatan kakitangan, kedua, perbelanjaan untuk aktiviti yang tidak boleh dikaitkan dengan fungsi tradisional perkhidmatan HR. Katakan untuk projek HR berskala besar– pelaksanaan sistem penilaian kakitangan dalam syarikat atau automasi proses pengurusan kakitangan.

Pertimbangkan sama ada terdapat sebarang kos lain yang tidak disertakan dalam rancangan, walaupun mungkin bukan untuk acara berskala besar. Cth, untuk penyelenggaraan portal dalaman dan penyediaan akhbar korporat. Jangan lupa untuk mengira kos projek ini dan memasukkannya dalam belanjawan HR. Di samping itu, hitung secara berasingan Kos latihan HR. Anda berkemungkinan besar akan ditanya dengan penuh semangat semasa mempertahankan belanjawan anda tentang betapa suai manfaatnya latihan dan, akibatnya, kosnya.

Oksana SELIVANOVA,

Pengarah HR di RDTECH

Sentiasa menjalankan analisis HR untuk mewajarkan kos dengan mudah kepada pemilik

Apabila membuat anggaran, ingat: kita bercakap tentang kos syarikat, dan oleh itu pemiliknya. Bersedia untuk pegawai tertinggi syarikat bertanya: “Apa yang akan saya dapat sebagai balasan? Mengapa VHI, Bahasa Inggeris, perbelanjaan untuk perekrut luar, cuti korporat? Pengarah HR tidak akan dapat menjawab soalan ini tanpa mengira pulangan aktiviti ini. Oleh itu, saya sentiasa menjalankan analisis HR untuk mendapatkan maklumat tentang keberkesanan pelaburan dalam kakitangan.

Apabila mengira senarai gaji perkhidmatan kakitangan, jangan lupa tentang sumbangan insurans kepada dana tambahan belanjawan

ringkaskan gaji semua pekerja dan bonus– kedua-duanya yang merupakan bahagian gaji yang berubah-ubah dan dibayar setiap bulan, dan yang disediakan untuk pembayaran berdasarkan hasil kerja untuk tempoh pelaporan. Katakan bonus untuk memenuhi KPI. Ketepikan amaun yang cukup untuk membayar bonus jika semua pekerja HR memenuhi petunjuk prestasi utama.

Untuk memberi ganjaran tambahan kepada orang bawahan untuk merit istimewa, ketepikan jumlah yang berasingan. Katakan membentuk Dana Pengarah HR dan rancang wang anda di sana. Lazimnya, pengarah HR menyumbang jumlah yang sama dengan 2–3% daripada jumlah keseluruhan gaji dan bonus HR kepada Dana. Anda juga boleh membelanjakannya untuk perbelanjaan yang tidak dijangka dalam aktiviti semasa anda.

Jangan lupa bajet duit dan untuk unit kakitangan tambahan yang anda bercadang untuk memperkenalkan perkhidmatan HR tahun depan.

Pastikan anda mengira jumlah premium insurans yang jabatan perakaunan akan dikenakan ke atas gaji pekerja perkhidmatan HR dan bayar kepada dana tambahan belanjawan. Lagipun, jumlah caruman ini akan dimasukkan ke dalam kos perkhidmatan kakitangan. Dalam Kumpulan Wang Pencen - 22%, Kumpulan Wang Insurans Sosial - 2.9%, Kumpulan Wang Insurans Perubatan Wajib Persekutuan - 5.1%. Tetapi anda juga perlu menambah sumbangan untuk insurans terhadap kemalangan dan penyakit pekerjaan. Kadar bergantung kepada jenis aktiviti syarikat. Kami akan menerima kadar asas sebagai 0.2%. Kadar sumbangan am kini ialah 30.2%. Untuk contoh pengiraan kos gaji untuk perkhidmatan HR, lihat.

Alena MIKHALEV,

Ketua Pengambilan dan Pembangunan Kakitangan di Europlast Decor

Kami memasukkan dalam bajet kos melatih pendatang baru. Mereka sebenarnya mendapat profesion baru

Latihan dengan kami adalah perkara utama dalam belanjawan, kerana hampir mustahil untuk memilih pakar siap sedia untuk pengeluaran kami. Setiap pekerja yang baru diambil bekerja bukan sahaja menjalani latihan pengenalan, tetapi menerima profesion baharu.

Kos untuk projek HR: mengadakan tender tidak hadir di kalangan pembekal

Kos untuk projek HR, seperti yang dinyatakan di atas, harus dikira secara berasingan untuk setiap projek, kerana ia amat penting untuk perniagaan syarikat. Di samping itu, kos mereka selalunya ketara. Rumuskan nama projek supaya jelas untuk tujuan apa ia dilaksanakan dan apakah kriteria penilaian. Contohnya, "Melaksanakan sistem latihan lapangan untuk meningkatkan hasil sebanyak 30% dalam masa tiga bulan."

Nyatakan bila projek perlu disiapkan dan anggaran kos. Jika anda bercadang untuk melibatkan pakar pihak ketiga, adakan tender tidak hadir di kalangan syarikat penyedia perkhidmatan. Lihat harga di laman web syarikat yang berbeza, berunding dan pilih keadaan yang optimum. Luluskan harga dan masukkan angka ini ke dalam belanjawan anda.

Contoh

Perkhidmatan HR syarikat logistik perlu melaksanakan chatbot dalam pemilihan kakitangan. Sebagai sebahagian daripada projek, 6 latihan akan dianjurkan untuk perekrut mengenai penggunaan chatbots. Pengarah HR mengira perbelanjaan. Oleh itu, perkhidmatan jurulatih luar akan menelan kos syarikat sebanyak 52,300 rubel. Gaji purata 8 peserta ialah 22,700 rubel. Pengeluaran bahan edaran - 5000 rubel. Anda perlu membayar 10,000 rubel untuk menganjurkan rehat kopi. Jumlah 90,000 rubel. Untuk 6 latihan - 540,000 rubel. Untuk ini, pengarah HR menambah kos menyewa chatbot setahun - 360,000 rubel. Oleh itu, jumlah kos ialah 900,000 rubel.

Tatiana VOLKOVA,

Pengarah HR di Kumpulan Syarikat Ingrad

Untuk membuat belanjawan untuk acara korporat, ingat jumlah yang anda belanjakan tahun lepas

Saya mencipta belanjawan untuk acara korporat mengikut analogi dengan tempoh sebelumnya. Sebagai contoh, kos acara itu berjumlah 3,000,000 rubel. 200 orang mengambil bahagian di dalamnya. Ini bermakna terdapat 15,000 rubel setiap peserta. Kemudian saya mendarabkan jumlah ini dengan bilangan pekerja yang kami ada sekarang, dan menambah 10–15% lagi untuk inflasi dan perbelanjaan tambahan. Jika syarikat tidak pernah mengadakan acara korporat sebelum ini, saya berunding dengan beberapa kontraktor, meminta angka, menilai cadangan dan memilih yang boleh diterima. Saya masukkan jumlah ke dalam belanjawan.

Latihan HR: Jangan Abaikan Kos

Jika anda tidak mengambil kira dan tidak memasukkannya ke dalam belanjawan, perkhidmatan kewangan masih akan menghapuskannya kepada jabatan anda. Ini bermakna anda mungkin tidak mempunyai dana yang mencukupi untuk semua yang anda rancang. Jangan lupa: kos latihan dibahagikan kepada langsung dan berkaitan. Kos langsung ialah kos kerja jurulatih, serta penyediaan bahan pengajaran (slaid, video, program komputer). Perbelanjaan yang berkaitan, seperti yang telah kami nyatakan, termasuk, sebagai contoh, kos menyewa premis, membeli bekalan, makanan untuk peserta dan guru, dan kadang-kadang perbelanjaan perjalanan dimasukkan di sini.

Jika anda berhasrat untuk menghantar beberapa orang ke organisasi latihan, maka anda berhak menerimanya diskaun. Tetapi anda boleh mengabaikannya– jadikan ini sebagai simpanan anda untuk perbelanjaan yang tidak dijangka. Contohnya, untuk menaikkan harga tuisyen.

Contoh

Pengarah HR mengira kos latihan dua hari untuk lima pengurus mengenai penilaian kakitangan. Kos langsung: kos jurulatih (3,000 rubel/jam) selama 2 hari selama 7 jam setiap hari – 42,000 rubel. Penyediaan bahan edaran (slaid, video, program komputer) – 4,000 rubel. Kos berkaitan: sewa premis (2 hari) - 10,000 rubel, peralatan - 8,000 rubel, bahan habis pakai - 2,000 rubel, makanan untuk peserta dan jurulatih (makan tengah hari dan rehat kopi) - 50,000 rubel. Ketua sumber manusia meringkaskan semua kos. Hasilnya ialah 116,000 rubel (42,000 + 4,000 + 10,000 + 8,000 + 2,000 + 50,000).

Anastasia LOBAREVA,

Pengarah HR di GlavElectroSnab (Novosibirsk)

Berbincang dengan Ketua Pegawai Eksekutif sama ada anda boleh mengagihkan semula kos dalam belanjawan tanpa melampauinya

Saya terpaksa menyediakan beberapa versi bajet HR: untuk semusim, enam bulan, setahun dan juga selama tiga tahun. Mengagihkan semula perbelanjaan dalam belanjawan bermusim (katakan, untuk musim panas, semasa cuti Tahun Baru) tidak dibenarkan. Maksimum yang boleh dilakukan oleh pengarah HR ialah, jika perlu, untuk memindahkan amaun dari satu item kos ke item kos yang lain. Sekarang saya sedang menyediakan bajet untuk tahun ini. Di dalamnya, anda boleh melaraskan perbelanjaan anda - membelanjakan lebih sedikit daripada yang dirancang dalam satu bulan, kurang sedikit pada bulan lain. Tetapi ada had: perbelanjaan berlebihan tidak boleh melebihi 10%. Ini terutama berlaku untuk gaji.

Jika anda berhasrat untuk membeli ujian untuk menilai calon, belanjakan untuk ini

Kira berapa banyak yang anda perlu bayar untuk kaedah automatik itu sendiri, pengemaskiniannya dan pemasangan peralatan komputer. Cukup mempunyai 2–3 kaedah penilaian peribadi dalam senjata jabatan pemilihan(Ujian MMPI, CATTELL) dan bilangan ujian yang sama untuk kecerdasan, kepantasan berfikir (CAT) dan perhatian (ujian MUNSTERBERG).

Bandingkan harga dari beberapa syarikat dan buat pilihan anda. Jika boleh, beli ujian profesional untuk menilai pengetahuan, kemahiran dan kebolehan pemohon. Sebagai contoh, apabila memilih akauntan, anda perlu menyemak cara calon bekerja dalam program khusus, sama ada dia boleh menulis entri yang diperlukan dan membuat pengiraan yang diperlukan. Dan bagi seorang peguam, sediakan ujian untuk membuat penyata tuntutan dan meneliti kontrak.

Letakkan semuanya dalam satu meja. Ini adalah bajet perkhidmatan HR

Data mengenai item belanjawan perkhidmatan kakitangan untuk tahun semasa adalah perlu supaya anda dan ahli suruhanjaya belanjawan boleh membandingkan perbelanjaan untuk tahun semasa dan tahun hadapan. Lebih-lebih lagi, untuk tahun lepas, nyatakan perbelanjaan yang dirancang dan sebenar. buat dua lajur untuk penerangan. Dalam lajur pertama, nyatakan mengapa beberapa perbelanjaan sebenar untuk tahun semasa menyimpang daripada yang dirancang. Dalam kedua, perhatikan apa yang menyebabkan penyelewengan dalam jumlah kos yang dirancang untuk 2018 daripada jumlah kos yang dianggarkan untuk 2017. Sila berikan penjelasan jika penyelewengan melebihi 10%.

Contoh

Apabila pengarah HR membentangkan versi pertama belanjawan perkhidmatan kakitangan untuk tahun depan, pengarah kewangan serta-merta melihat turun naik dalam kos membayar perkhidmatan agensi pengambilan. Jadi, untuk 2017, ketua perkhidmatan HR menganggarkan 800,000 rubel. Bagaimanapun, tiada satu sen pun daripada jumlah ini dibelanjakan. Tetapi tahun depan Pengarah HR merancang 1,080,000 rubel untuk tujuan yang sama. "Mana logiknya?" – tanya pengarah kewangan. HR menjelaskan: “Ya, tahun ini kami tidak membelanjakan wang untuk perkhidmatan agensi pengambilan, kerana kami dapat mengatur pemilihan sendiri. Bagaimanapun, tahun depan ini tidak mungkin dilakukan, memandangkan bahagian baharu dibuka di wilayah dan agensi perlu terlibat.” Penjelasan ini memuaskan hati pengarah kewangan.

Ia juga buruk apabila kos sebenar sentiasa melebihi yang dirancang, dan apabila, sebaliknya, perkhidmatan HR kerap membelanjakan lebih sedikit. Jika berlaku overrun, ini bermakna anda membuat kesilapan dalam perancangan dan tidak memasukkan semua perbelanjaan yang diperlukan. Jika dana masih tidak dibelanjakan, Pengarah HR sama ada menjanjikan jumlah yang besar, atau perkhidmatan HR tidak mencapai sesuatu seperti yang dirancang. Katakan pada tahun 2017 mereka merancang untuk membelanjakan 1,400,000 rubel untuk iklan pekerjaan, tetapi sebenarnya kosnya berjumlah 1,000,000 rubel. Di satu pihak, ini adalah penjimatan bajet. Tetapi adakah terdapat kekurangan kakitangan, adakah ini akan menjejaskan kerja syarikat? Ketahui sebab sebenar turun naik antara data sebenar dan pelan dan hapuskannya. Contoh draf belanjawan untuk perkhidmatan HR ada di bawah. Perkara utama dalam artikel Sembunyi

Irina BELOVA,

Pengarah HR kumpulan syarikat "NORTEX" (Ivanovo)

Tunjukkan kepada CEO bahawa perbelanjaan untuk projek sosial akan membawa manfaat sebenar pada masa hadapan

Kami memberi perhatian khusus kepada item belanjawan sosial: insurans perubatan sukarela, pertandingan kemahiran profesional dan bayaran khas kepada pekerja berharga yang telah bekerja di perusahaan selama lebih daripada 10 tahun. Dengan mewajarkan jumlah kos untuk ini, saya menunjukkan hasil yang akan dihasilkan oleh projek tertentu dalam jangka panjang. Khususnya, tugas saya adalah untuk mempopularkan syarikat kami sebagai majikan yang menarik, menarik minat golongan muda, serta mengenal pasti dan menyebarkan amalan profesional terbaik.

Perkara utama dalam artikel Sembunyi Perlindungan belanjawan: bersedia untuk mewajarkan kos, menjawab soalan komisen

Apabila anda membentangkan cadangan belanjawan anda, bawa bersama anda semua bahan yang anda gunakan untuk menciptanya. Ini boleh jadi, sebagai contoh, program latihan, pelan terperinci aktiviti HR untuk tahun depan dan dokumen lain. Bersedia untuk memberikan penjelasan terperinci untuk setiap item belanjawan dan menjawab soalan daripada eksekutif tertinggi. Apakah soalan ini dan bagaimana anda harus menjawabnya?

Soalan 1: “Adakah terlalu ramai pekerja di jabatan HR dan adakah gaji mereka dinaikkan?” Apabila mewajarkan bilangan orang dalam perkhidmatan kakitangan, rayuan kepada standard kerja orang HR dan beban kerja mereka dalam syarikat. Menyediakan data penyelidikan (contohnya Axes Monitor) tentang Berapakah bilangan rekrut baru yang harus dipilih oleh seorang perekrut?. Biasanya – 9–12 pekerja untuk jawatan massa dan 4–5 pakar dan pengurus peringkat rendah. Seorang pakar latihan dalam sebuah syarikat sudah cukup untuk 500 orang, dan seorang jurulatih korporat dapat bekerja dengan cekap 12 hari latihan sebulan menggunakan program siap sedia dan menjalankan beberapa latihan baharu. Dan akhirnya, pemeriksa jabatan sumber manusia dengan automasi minimum (1C) ia boleh menguruskan 400–600 pekerja.

Sahkan bahawa gaji tidak dinaikkan menggunakan data daripada tinjauan gaji. Tugas anda adalah untuk menyampaikan kepada pengurusan syarikat bahawa jabatan HR menggunakan yang terbaik dan gaji mereka tidak melebihi nilai pasaran.

Soalan 2: "Bukankah lebih baik untuk memindahkan pemilihan kepada agensi pengambilan dan memotong perekrut?" Apabila menjawab soalan ini, buat pengiraan dan tunjukkan bahawa perkhidmatan agensi itu jauh lebih mahal daripada kos perekrut anda sendiri.

Contoh

Jabatan pemilihan kakitangan sebuah syarikat farmaseutikal mempunyai 4 pengurus HR. Pendapatan setiap orang ialah 60,000 rubel sebulan, termasuk bonus. Hanya 240,000 rubel sebulan
(60,000 rubel × 4 orang). Caruman insurans yang dibayar oleh majikan kepada dana untuk pekerja ini berjumlah 72,480 rubel sebulan (240,000 rubel × 30.2%). Jumlah kos gaji untuk jabatan pemilihan kakitangan ialah 312,480 rubel sebulan, iaitu 3,749,760 rubel setahun (312,480 rubel × 12 bulan). Pelan yang diwujudkan untuk setiap perekrut adalah untuk mengisi sekurang-kurangnya 8 kekosongan setiap bulan untuk pelbagai kategori pekerja dengan purata gaji 50,000 rubel. Jumlah 32 kekosongan setiap bulan. Jika syarikat bekerjasama dengan agensi pengambilan pekerja, syarikat itu akan membayarnya 20% daripada gaji pekerja dan 18% VAT. Oleh itu, jumlah bayaran untuk mengisi hanya satu kekosongan ialah 11,800 rubel (50,000 × 20% + 18%). Untuk mengisi 32 kekosongan sebulan, ia akan menelan kos 377,600 rubel (11,800 rubel × 32 kekosongan). Untuk setahun ia akan menjadi 4,531,200 rubel (377,600 rubel × 12 bulan). Ternyata kos pengambilan kakitangan menggunakan agensi pengambilan lebih tinggi daripada membayar perekrut dalaman.

Artikel ini ditumpukan kepada salah satu topik yang paling mendesak - pengoptimuman kos apabila membentuk belanjawan HR. Kakitangan bahagian kumpulan BDO, pakar dalam penyumberan luar proses perniagaan dalam bidang perakaunan, senarai gaji, rekod kakitangan dan pentadbiran, berkongsi contoh praktikal bagaimana sistem pengoptimuman kos dibina dalam syarikat mereka.

Pulangan maksimum dengan pelaburan minimum

Apabila kita bercakap tentang belanjawan syarikat hari ini, topik paling hangat ialah penjimatan, atau, seperti yang sering dipanggil, pengoptimuman kos. Sebenarnya, penjimatan dan pengoptimuman kos bukanlah perkara yang sama, pada dasarnya dan kandungan. Tetapi terdapat matlamat yang sama dalam konsep ini - hasil maksimum dengan kos minimum.
Mari kita mengakuinya kepada diri sendiri secara terus terang: tidak kira sama ada belanjawan anda telah dipotong ke tahap minimum, sama ada satu-satunya soalan yang mendesak ialah "Bagaimana untuk melakukan semua yang dirancang dalam jabatan, mengurangkan semua kos secara eksklusif untuk membayar gaji pekerja anda, ” atau sama ada syarikat anda agak optimistik tentang masa depan. Walau apa pun, tugas utama anda adalah untuk mencapai hasil yang mengagumkan dengan belanjawan yang diluluskan yang tidak dicerobohi oleh realiti ekonomi yang bergelora. Apabila ia melibatkan kos, matlamat utama kami adalah untuk mendapatkan pulangan maksimum untuk pelaburan minimum. Oleh itu, izinkan saya meneruskan topik ini dengan cerita tentang bagaimana dalam pelbagai projek yang dijalankan secara tradisional oleh perkhidmatan kakitangan, syarikat kami dapat mencapai hasil yang positif sambil mengurangkan kos.

Tanya syarikat pembekal: apa yang termasuk dalam pakej perkhidmatan, sebagai tambahan kepada produk perisian?

Pertama - latihan. Bagi pekerja kami, ini adalah salah satu faktor utama dalam pembangunan selanjutnya syarikat. Kami bukan sahaja menawarkan pelanggan untuk mengambil isu berkaitan perakaunan dan perakaunan cukai, senarai gaji atau rekod kakitangan. Kami berjanji untuk mencegah (jika tidak menyelesaikan) pelbagai masalah yang dihadapi oleh syarikat apabila berhadapan dengan agensi kerajaan kawal selia. Pakar kami mesti menyedari semua nuansa dan perubahan dalam undang-undang, peraturan, perintah, norma dan pendapat yang tidak terkira banyaknya sumber yang kompeten, yang mempunyai kuasa untuk membuat keputusan mengenai kualiti kerja kami untuk pelanggan.

Untuk melakukan ini, kami, pertama sekali, mengekalkan status pekerja bertauliah yang bekerja sebagai profesional kategori tertinggi melalui pusat latihan berlesen. Bukan mudah untuk mengurangkan kos membayar perkhidmatan mereka: mereka tidak mengalami kekurangan permintaan untuk program mereka walaupun semasa krisis. Ia tidak mudah, tetapi, seperti yang ditunjukkan oleh latihan, ia agak mungkin. Sebagai contoh, setelah menganalisis pasaran perkhidmatan untuk program latihan lanjutan untuk akauntan profesional, kami membuat kesimpulan bahawa universiti korporat syarikat besar dan syarikat yang pertama kali memasuki pasaran latihan luar adalah alternatif yang baik kepada pusat latihan tradisional. Dengan kualiti pengajaran yang betul dan hubungan dengan pakar berkelayakan tinggi yang telah memenangi nama untuk diri mereka sendiri dalam pasaran latihan dan perundingan, mereka bersedia untuk mengambil pendekatan yang lebih fleksibel untuk isu pembayaran daripada pusat "yang dihormati" yang belum merasakan semangat terkenal krisis ekonomi. Sesetengah universiti korporat juga tidak kisah jika bahan pendidikan mereka digunakan oleh pelanggan untuk "kegunaan dalaman" selanjutnya.

Bantuan yang sangat baik untuk kami dari segi mengekalkan asas pengetahuan profesional pekerja kami ialah kerjasama dengan syarikat yang membekalkan kami sistem rujukan undang-undang komputer. Jika anda membeli sistem sedemikian, tanya pembekal anda apa yang disertakan dalam pakej perkhidmatan, sebagai tambahan kepada produk perisian. Ada kemungkinan anda mempunyai akses kepada bukan sahaja perundingan tetap mengenai ciri program tambahan, tetapi juga seminar dan latihan bertema di mana pekerja anda boleh mengambil bahagian sebagai pendengar tanpa bayaran tambahan.

Apabila pekerja membayar untuk melatih dirinya, dia lebih bertanggungjawab

Selalunya seminar percuma, meja terbuka dan latihan diadakan dalam komuniti profesional tertutup. Tanya pekerja anda sama ada mereka ahli berdaftar "kelab tertutup" sedemikian dan peluang yang mereka ada untuk menyertai acara yang menarik dari sudut perkongsian pengalaman profesional. Mana antara rakan sekerja mereka yang boleh, seterusnya, disyorkan kepada komuniti sedemikian.
Anehnya, peralihan daripada pengajaran bahasa asing, yang diberi pampasan kepada pekerja, kepada latihan yang menggunakan asas sumber syarikat, tetapi perkhidmatan guru dibayar oleh pekerja, juga berfungsi dengan baik dalam amalan. Berbanding dengan pilihan di mana pekerja tidak menanggung sebarang kos, keputusan rasmi latihan berbayar adalah lebih baik. Jelas sekali, apabila seorang pekerja membayar untuk latihan daripada poketnya sendiri, dia menangani isu mempraktikkan bahan pendidikan dan memperoleh kemahiran berguna sebenar dengan lebih bertanggungjawab: dia mencari masa untuk menyelesaikan tugasan, belajar perkataan, dan tidak teragak-agak untuk bertanya kepada guru sekali lagi dan sekali lagi untuk menerangkan bahan yang menimbulkan persoalan. Sebaliknya, jika anda boleh menyediakan bilik darjah yang berkualiti dan memberi pekerja anda 2-3 jam masa bekerja setiap minggu untuk menghadiri kelas sambil bekerja ini, ramai daripada mereka akan memilih pilihan ini daripada menghadiri kursus sendiri semasa latihan. pusat yang terletak di seberang bandar , pada hujung minggu atau selepas bekerja.

Manfaatkan sumber latihan dalaman merentas jabatan

Dan akhirnya, perkara yang paling penting - jika syarikat anda masih tidak menggunakan sumber dalaman untuk latihan dan pertukaran pengetahuan antara pekerja, sama ada sistem "mentor-pelajar", komuniti profesional atau "kelas induk" keratan rentas biasa untuk rakan sekerja junior dan rakan sekutu, sekarang adalah masa untuk bermula. Untuk menjayakan program latihan dalaman, anda perlu mengenal pasti kemahiran dan pengetahuan paling banyak permintaan yang telah dimiliki oleh seseorang atau sekumpulan rakan sekerja anda terlebih dahulu, dan cari mereka yang paling berminat untuk memperolehnya. Seterusnya, ketahui apa kekurangan kedua-dua kumpulan ini untuk mencapai persetujuan. Mungkin anda perlu mengambil bahagian dalam organisasi atau meyakinkan pihak pengurusan tentang janji dan potensi kebergunaan inisiatif untuk mendapatkan kebenaran untuk beban kerja tambahan jurulatih dalaman masa hadapan. Atau, disebabkan kekhususan syarikat anda, lebih mudah untuk mengatur inisiatif dari bawah dan melibatkan pemimpin tidak formal yang berpotensi sebagai mentor, untuk kemudian memberikan status rasmi kepada amalan pemindahan pengetahuan dan kemahiran yang telah sedia ada.

Algoritma untuk merangka draf belanjawan

Untuk membangunkan belanjawan untuk kos kakitangan, anda perlu:

1. menganalisis keadaan;

2. merangka rancangan untuk bekerja dengan kakitangan;

3. memilih pilihan dan kaedah perancangan;

4. menentukan item kos kakitangan;

5. membangunkan borang untuk mengumpul dan memproses maklumat mengenai kos kakitangan yang dirancang;

6. mengumpul dan memproses maklumat daripada ketua jabatan;

7. membangunkan draf belanjawan am;

8. Selepas ini, adalah perlu untuk melindungi bajet dan meluluskannya daripada pengurusan.

1. Analisis situasi

Mula membangunkan belanjawan untuk kos kakitangan dengan menilai keadaan dalam organisasi, serta dengan menganalisis pelaksanaan belanjawan sepanjang tempoh yang lalu. Apabila menganalisis, pertama sekali, kenal pasti penyelewengan daripada rancangan dan belanjawan untuk tahun sebelumnya. Periksa sebab perbelanjaan yang tidak dirancang, contohnya, yang berkaitan dengan kerja lebih masa, perubahan dalam bilangan kakitangan dan gaji.

Periksa juga sumber yang tidak digunakan: membuka kekosongan yang tidak diisi selama lebih daripada bulan tersebut, bayaran yang tidak digunakan dalam amalan, aktiviti yang tidak dilaksanakan.

Menilai keberkesanan dasar HR semasa organisasi. Untuk melakukan ini, nilaikan:

• pusing ganti kakitangan;
  
• kepuasan pekerja dengan kerja;
  
• kehilangan masa bekerja (sakit, ketidakhadiran, kelewatan, waktu rehat, dll.);
  
• keberkesanan sistem motivasi semasa;
  
• komposisi kualitatif kakitangan, pematuhan mereka dengan matlamat organisasi;
  
• Ciri-ciri budaya korporat.
  

Semua ini akan membolehkan kami membangunkan pelan HR yang lebih cekap untuk tahun hadapan. Sila ambil kira kemungkinan ralat. Untuk melakukan ini, kaji kesilapan yang paling biasa semasa menganggarkan kos kakitangan. Untuk ralat ini dan cara menyelesaikannya, lihat bahan ini di bawah.

2. Perancangan HR

Mula membangunkan belanjawan kakitangan dengan menganalisis keadaan dalam organisasi. Hakikatnya ialah asas belanjawan kakitangan adalah rancangan kakitangan untuk tahun yang akan datang. Pelan ini selaras dengan matlamat strategik organisasi. Dalam hal ini, pertama sekali, semak dengan pengurusan organisasi tentang rancangan untuk tahun yang akan datang, baik untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk bahagian dan cawangan individu. Selepas ini, buat senarai terperinci aktiviti untuk setiap bidang kerja dengan kakitangan: pengambilan pekerja, penyesuaian, latihan, penilaian, pemecatan, dll. dan tentukan jumlah kos.

Sebagai contoh, tahun depan sebuah organisasi merancang untuk keluar dari satu segmen pasaran. Dalam hal ini, pengurangan kakitangan dijangka, dan sewajarnya akan ada perbelanjaan untuk pembayaran gaji pemberhentian dan pampasan. Sekiranya, sebaliknya, pihak pengurusan merancang untuk membuka cawangan, maka pekerja baru akan diperlukan, oleh itu, kos pemilihan, latihan dan imbuhan akan meningkat. Perbelanjaan ini "mengikut" daripada matlamat strategik organisasi. Dalam kes pertama dan kedua, jumlah kos yang dijangkakan mesti ditetapkan dalam belanjawan untuk tahun hadapan.

Jika, pada masa bajet dibentuk, rancangan organisasi masih belum ditentukan atau mereka tidak cukup spesifik, bangunkan belanjawan pelaburan. Ambil kira secara berasingan semua perbelanjaan yang sudah boleh ditentukan dengan tepat, dan secara berasingan - semua yang berkaitan dengan aktiviti yang dirancang.

3. Pilihan dan kaedah perancangan

Selepas analisis situasi dibuat dan rancangan kerja kakitangan telah disediakan, pilih, dengan mengambil kira spesifik aktiviti dan struktur organisasi, kaedah dan pilihan untuk merancang perbelanjaan, serta struktur belanjawan.

4. Barangan belanjawan

Mengikut bidang aktiviti, item belanjawan boleh dikelaskan seperti berikut:

• kumpulan wang gaji (WF). Ini adalah item perbelanjaan terbesar, yang termasuk gaji dan pelbagai jenis bonus. Di sini, dalam sub-artikel yang berasingan, mereka menunjukkan cukai dan premium insurans yang dibayar oleh perusahaan dengan gaji;
• program sosial, faedah, pampasan. Bahagian ini menggambarkan perbelanjaan untuk insurans perubatan, makanan, sukan, bantuan kewangan dalam pelbagai situasi, pengangkutan pekerja ke tempat kerja, rumah sewa, dsb. Secara berasingan, mereka merancang perbelanjaan untuk perlindungan buruh: pembelian peralatan perlindungan, pakaian khas, susu dan makanan tambahan lain untuk pekerja dalam pengeluaran berbahaya. Ia juga mungkin termasuk bayaran pampasan tambahan untuk pekerja tersebut. Bayaran tambahan juga boleh dimasukkan ke dalam dana gaji, diserlahkan sebagai baris yang berasingan. Perkara perbelanjaan ini dirancang berdasarkan jumlah bayaran untuk bahaya dan bilangan pekerja dalam jawatan tersebut;
• perbelanjaan tidak termasuk dalam kos buruh sesebuah organisasi. Ini termasuk: pendapatan pekerja daripada saham dan daripada penyertaan dalam harta organisasi (dividen, faedah, dsb.), imbuhan kepada ahli lembaga pengarah syarikat saham bersama, pengasas, pekerja kesatuan sekerja terkecuali yang tidak berada dalam senarai gaji pekerja organisasi, dsb.;
• pemilihan kakitangan. Perbelanjaan untuk kerjasama dengan agensi pengambilan dan pemburuan kepala, menyiarkan kekosongan dalam media cetak dan di tapak pencarian pekerjaan khusus, penyertaan dalam pameran pekerjaan, kerjasama dengan universiti, dsb.;
• pendidikan dan pembangunan. Kos untuk menganjurkan pusat latihan dalaman, interaksi dengan syarikat latihan dan jurulatih perniagaan individu, bimbingan, latihan bahasa asing dan komputer, penyertaan pekerja dalam latihan dan seminar, dan penganjuran latihan dalaman. Sebagai sub-item, bahagian belanjawan ini termasuk perbelanjaan untuk langganan (berkala), pembelian kesusasteraan perniagaan dan profesional;
• penilaian peribadi. Kos untuk kerjasama dengan pembekal luar yang menawarkan perkhidmatan pakar penilaian, untuk pembelian perisian khas untuk menilai pekerja, contohnya, menggunakan kaedah 360 ​​darjah, untuk pembelian peralatan khas, contohnya, pengesan pembohongan, untuk mencipta pusat penilaian anda sendiri, dsb.;
• pembangunan budaya korporat, acara korporat. Perbelanjaan untuk menganjurkan dan mengendalikan acara kebudayaan dan syarikat PR, sebagai contoh, acara korporat: perbelanjaan untuk menyewa premis, makanan dan minuman, persembahan artis, bayaran kepada agensi khusus, dsb.;
• menjalankan rekod personel. Kos untuk membeli buku kerja dan sisipan untuk mereka, memproses dokumen untuk warga asing, bahan habis pakai (kartrij, kertas, dll.);
• memastikan aktiviti perkhidmatan kakitangan. Perbelanjaan untuk langganan majalah khusus, pembelian buku, perisian khas;
• hadir. Perbelanjaan untuk hadiah untuk Tahun Baru, Hari Wanita Antarabangsa, Hari Pembela Tanah Air, hari lahir pekerja, hari lahir organisasi, dsb.
• perbelanjaan perjalanan. Perbelanjaan untuk perjalanan perniagaan pekerja perkhidmatan kakitangan ke jabatan terpencil secara geografi, atau kepada pelanggan, rakan kongsi, peniaga di bandar lain (wilayah). Perbelanjaan ini mungkin merupakan item belanjawan yang berasingan untuk kos kakitangan atau item dalam belanjawan untuk fungsi setiap jabatan tertentu.

Juga, pada masa kini, dalam keadaan persaingan sengit antara organisasi dalam pasaran buruh, bidang kerja baru dengan kakitangan muncul, memerlukan peruntukan item belanjawan yang berasingan. Antara kawasan tersebut ialah:

Penyelidikan dalam Pengurusan Sumber Manusia;
- bekerja untuk meningkatkan kesetiaan, komitmen dan kepercayaan pekerja berhubung dengan organisasi (PR dalaman);
- mewujudkan imej majikan yang menarik dalam pasaran buruh (penjenamaan HR), dsb.

Item belanjawan dalam kawasan ini boleh diserlahkan secara berasingan atau disertakan dalam item yang lebih umum. Sebagai contoh, kos penyelidikan dalam bidang pengurusan sumber manusia boleh dimasukkan ke dalam item bajet untuk latihan kakitangan, kos kerja untuk meningkatkan kesetiaan boleh dimasukkan ke dalam item kos untuk pembangunan budaya korporat dan perkhidmatan budaya dan sosial. .

5. Borang perancangan

Setelah struktur belanjawan dan item perbelanjaan kakitangan telah ditentukan, bangunkan borang jadual ringkasan yang akan membolehkan anda mengumpul maklumat yang diperlukan daripada semua jabatan untuk setiap item perbelanjaan. Bergantung pada pilihan perancangan, maklumat ini disediakan oleh:

• Kakitangan perkhidmatan HR yang bertanggungjawab untuk pelbagai bidang kerja dengan kakitangan (selepas mengumpul data daripada ketua jabatan);
• ketua jabatan dan cawangan;
• Bertanggungjawab bekerja dengan kakitangan di jabatan.

Walau apa pun, semua amaun untuk setiap jabatan mesti dipersetujui dengan ketua jabatan dan disahkan oleh orang yang bertanggungjawab untuk merangka belanjawan. Anda boleh membangunkan sendiri bentuk jadual pangsi dan mengambil kira ciri belanjawan organisasi dan jabatan individu, atau gunakan yang universal, sebagai contoh:

• bajet untuk kos pengambilan;
  
• belanjawan untuk perbelanjaan bagi pemecatan dan penempatan semula pekerja;
  
• belanjawan untuk latihan dan pembangunan pekerja;
  
• bajet untuk program sosial;
  
• bajet perbelanjaan untuk acara korporat.

6. Pengumpulan maklumat

Selepas borang perancangan telah dibangunkan, edarkan kepada ketua jabatan atau orang lain yang bertanggungjawab untuk bekerja dengan kakitangan. Sebagai peraturan, ia mengambil masa dari 7 hingga 10 hari untuk mengumpul maklumat mengikut jabatan. Buat analisis amaun yang diterima, bandingkan dengan tempoh sebelumnya, dengan rancangan pembangunan unit dan organisasi secara keseluruhan. Bincangkan rancangan pembangunan mereka dengan ketua jabatan dan minta mereka mewajarkan kos.

7. Belanjawan

Selepas mengumpul dan memproses maklumat yang diterima daripada semua jabatan mengenai semua item belanjawan, satukan semua jumlah ke dalam satu dokumen. Merangka belanjawan dalam apa jua bentuk. Belanjawan ialah dokumen yang, sebagai peraturan, sentiasa terdiri daripada beberapa halaman. Oleh itu, untuk memudahkan untuk mempertahankannya sebelum pengurusan, adalah disyorkan: pada halaman pertama, paparkan maklumat ringkas daripada nama item dan jumlah perbelanjaan untuk mereka; kemudian, pada halaman lain, tafsirkan setiap artikel dengan penjelasan yang boleh dirujuk oleh ahli jawatankuasa belanjawan jika perlu.

8. Pengesahan dan perlindungan belanjawan

Selepas draf belanjawan untuk kos kakitangan telah dibangunkan, ia perlu disemak. Seterusnya, belanjawan mesti ditandatangani oleh ketua perkhidmatan kakitangan dan dipersetujui dengan orang yang bertanggungjawab untuk menganggarkan dana organisasi. Sebagai peraturan, peranan ini dimainkan oleh ketua perkhidmatan kewangan dan ekonomi. Selepas menerima visa pembiaya, luluskan belanjawan daripada ketua organisasi atau orang lain yang diberi kuasa: pengarah kewangan, timbalan ketua, dsb. Prosedur untuk melindungi belanjawan bagi tujuan penyelarasan dan kelulusan mempunyai ciri-ciri tersendiri. Skim untuk menyelaras dan meluluskan belanjawan untuk kos kakitangan adalah sama untuk semua pilihan untuk membangunkan belanjawan. Satu-satunya perbezaan boleh diperhatikan hanya dalam jumlah maklumat yang diproses dan bilangan pekerja yang termasuk dalam proses tersebut. Dalam organisasi besar, tugas-tugas ini boleh diselesaikan oleh seluruh bahagian dan direktorat.

Contoh membuat belanjawan untuk kos kakitangan

Dalam organisasi perdagangan "Alpha", Pengarah HR E.V. Prigozheva.

Prigozheva menentukan kos pekerja semasa merancang kerja organisasi untuk tahun kewangan yang akan datang. Pada peringkat pertama, dia mengadakan pertemuan dengan ketua organisasi dan ketua jabatan jualan. Bersama-sama mereka membentuk pelan jualan tahunan dengan pembangunan terperinci untuk kawasan perniagaan individu.

Seterusnya, pengarah HR, bersama-sama dengan ketua semua jabatan, menentukan dengan tepat sumber tenaga kerja dan dalam kuantiti yang diperlukan untuk melaksanakan rancangan organisasi. Hasilnya, item kos kakitangan berikut telah dikenalpasti:

• imbuhan pekerja yang bekerja;
  
• pengambilan pekerja baru;
  
• pembangunan dan pelaksanaan program latihan individu;
  
• menyediakan pekerja dengan teknologi dan peralatan yang diperlukan;
  
• bonus berdasarkan prestasi.
  

Pada peringkat seterusnya Prigozheva E.V. Bersama-sama dengan pakar pemilihan kakitangan, pakar dalam jabatan kewangan dan ekonomi serta ketua-ketua jabatan, beliau menentukan jumlah kos untuk setiap item dan merangka rancangan suku tahunan untuk setiap jabatan.

Hasilnya, kumpulan ini bersama-sama menyediakan dua dokumen:

• belanjawan kos kakitangan dipecahkan mengikut kawasan perniagaan suku dan individu;
  
• belanjawan korporat disatukan, di mana kos kakitangan ditunjukkan secara umum.
  

Apabila merancang kos kakitangan, pengarah HR berusaha untuk menyediakan sedikit kelonggaran belanjawan, memandangkan keadaan pasaran mungkin berubah sepanjang tahun, dan ini sukar untuk diramalkan. Untuk melakukan ini, dalam persetujuan dengan pengurusan organisasi, dia meletakkan rizab untuk meningkatkan gaji pekerja. Bajet itu juga termasuk jumlah rizab tambahan untuk pembangunan langkah untuk menarik pakar terbaik dari pasaran dan mengekalkan pekerja berharga organisasi.

Permudahkan perancangan

Untuk memudahkan anda merangka dan menilai kecukupan belanjawan kakitangan, rasmikan polisi kakitangan anda. Contohnya, jika organisasi mengindeks gaji dengan mengambil kira inflasi, maka rekod ini dalam dokumen kawal selia organisasi, contohnya, dalam Peraturan Ganjaran atau perjanjian kolektif. Nyatakan kekerapan dan jumlah pengindeksan: contohnya, dua kali setahun, gaji dinaikkan sebanyak 10% atau mengikut jumlah inflasi untuk tempoh sebelum pengindeksan.

Anda juga boleh menetapkan dalam dokumen dalaman jumlah kos latihan, contohnya, tiga peratus daripada dana gaji. Dengan cara yang sama, anda boleh menentukan saiz item bajet untuk pembentukan pakej sosial, untuk hadiah kepada pekerja, dsb.

Sekiranya perkhidmatan kakitangan secara aktif bekerja dengan agensi pengambilan, maka perlu menetapkan peraturan untuk berinteraksi dengan mereka. Pertama sekali, tentukan pekerja dan jawatan mana yang akan dicari melalui agensi. Oleh itu, syarikat pihak ketiga boleh diamanahkan untuk mencari calon untuk apa yang dipanggil. jawatan perkhidmatan yang berkhidmat untuk perniagaan organisasi tertentu dan tidak termasuk dalam proses perniagaan utama, contohnya, peguam, pembiaya, akauntan; atau mencari calon hanya untuk jawatan pengurusan kanan atau pengurusan pertengahan di jabatan tertentu.

Pembentukan sedemikian akan memudahkan analisis belanjawan dengan ketara, mengurangkan risiko kesilapan semasa merancang kos pengambilan dan, yang paling penting, menjimatkan masa pekerja yang bertanggungjawab untuk membangunkan dan memantau belanjawan.

Selain itu, untuk memudahkan belanjawan, lakukan analisis kos kakitangan tahun-tahun sebelumnya. Tulis semua item kos sedia ada sebelum ini dan, berdasarkan rancangan kerja kakitangan untuk tahun depan, tambah item baharu pada senarai ini.

Pada masa yang sama, ingat, untuk melindungi belanjawan perkhidmatan kakitangan sebelum pengurusan organisasi, adalah perlu untuk mewajarkan hanya dua aspek:

• kepentingan item perbelanjaan;
  
• kebolehlaksanaan jumlah kos yang dicadangkan.
  

Dalam hal ini, pada mulanya menilai setiap item perbelanjaan mengikut kedua-dua kriteria ini dan membangunkan hujah untuk setiap item untuk perlindungan masa hadapan bagi jumlah tersebut.