Každá analyzovaná definícia má problém. Obchodný cieľ a dosiahnutý výsledok: problémy korelácie

Zoberme si rovnaký úvod, rovnaký cieľ a rovnaké úlohy, o ktorých sme uvažovali v predchádzajúcom článku:

Je potrebné zvýšiť predaj z 18 miliónov rubľov / mesiac - až na 30 miliónov rubľov / mesiac (+12 miliónov rubľov / mesiac).

To znamená - za mesiac dosiahnuť úroveň +3 milióny / týždeň (pre dopravu).

Zároveň nechcem na konci mesiaca zisťovať, či sme odišli alebo nie (pretože ak nie, predajom za menej ako 30 miliónov rubľov prídeme o dobrú veľkoobchodnú zľavu od dodávateľa ), ale poznať a kontrolovať priebeh vykonávania.

Preto úloha:

Za prvý týždeň oslovte dostatočný počet zákazníkov, ktorí si tento produkt od nás ešte neodobrali a za tri týždne dosiahnite celkovú úroveň zásielok +3 mil./týždeň.

Takže je tu konečný cieľ, pochopili sme míľnikové ciele. Úlohám sme rozumeli.

Zverené zamestnancovi. Ovládame to. Predpokladáme, že to bude takto:

A tu sú prvé dni, prvé výsledky a sú žalostné. Všetko nie je tak, ako by sme chceli.

Prvý deň nie je ukazovateľom, uvidíme, čo sa stane druhý alebo tretí.

Ale druhý a tretí deň sú rovnaké. A je jasné, že to nie je náhoda, ale jednoducho neexistuje žiadny želaný výsledok.

Ale pol týždňa už pretieklo. Lepšie, samozrejme, vedieť to za pol týždňa ako za mesiac. Ale aj tak – čo teraz robiť?

Neexistuje žiadny požadovaný výsledok - čo robiť?

Akú reakciu má manažér v takejto situácii? Čo si mnohí ľudia myslia?

Ako položíte otázku? Zvyčajne jedna z dvoch vecí:

• Alebo „čo povedať zamestnancovi, čo s ním robiť, aby dosiahol požadovaný výsledok?“.
• Alebo „čo a ako musím urobiť inak – naplánovať, zabezpečiť, aby som dosiahol požadovaný výsledok?“.

Najprv urobte niečo so zamestnancom a jeho činmi:

Bez ohľadu na to, ako sa so zamestnancom rozprávate, ak on sám svoje výsledky nepovažuje za žalostné, alebo jednoducho nevie a nechápe, čo sa dá urobiť inak, tak nech mu poviete čokoľvek, nič sa nezmení.

• Povedať „poď, poď“? - odpor sa zvýši. Lebo ak nemá lenivosť a naozaj sa snažil, tak takýto váš tlak znehodnotí jeho snahu. A ak existuje lenivosť, potom tlak vyvolá väčšiu lenivosť.
• Povedať „Verím ti, dokážeš to“? - vznikne pocit klamstva (ak nemôže a je to viditeľné a vy hovoríte, akoby zo svojich slov zrazu mohol). A z takéhoto klamstva padne vaša autorita, a tým aj dôležitosť úlohy.
• Prejdete si krok za krokom „čo robiť“? - úplne prestane myslieť. Takéto žuvanie bude vnímané ako váš súhlas s nedostatkom výsledkov - a to je provokácia, aby ste premýšľali ešte menej.
• Vyhrážať sa trestom/zrážkou/niečím iným? - potom jednoducho prepneme časť pozornosti a energie zamestnanca z vykonávania hlavnej úlohy - na úlohu „chrániť sa“.

Druhá možnosť je urobiť si niečo sám, preplánovať.

• Znížiť latku? - riskujeme, že prestane považovať ciele a ciele za niečo dôležité: keď vidí súhlas, vo všeobecnosti sa prestane snažiť čokoľvek dosiahnuť.
• Preplánovať tak, aby bola úloha jednoduchšia? - riskujeme prechod so zamestnancom do režimu, kedy si jeho práca a výsledky budú vyžadovať čoraz viac času na riadenie, a teda aj drahšie. Ale pre vás je to nepríjemnejšie a problematickejšie.
• Pridať ďalší zdroj času alebo peňazí? - riskujeme, že sa začne uvoľňovať, zakaždým, keď zaplaví svoje chyby a nesprávne výpočty našim dodatočným zdrojom.

Vo všeobecnosti, nereagovať žiadnym spôsobom je to isté, ako úplne znehodnotiť túto úlohu a všetky ostatné.

Čo robiť?

Keď nedosiahneme požadovaný výsledok, máme novú úlohu.

Opravná úloha.

A bez ohľadu na to, ako to môže znieť, musíte tento problém správne vyriešiť.

1. Aký je dôvod, že ste nedosiahli požadovaný výsledok?
2. Čo je potrebné urobiť, čo je potrebné upraviť, aby boli výsledky?
3. Čo mám pre to urobiť?
4. Čo by ste mali povedať zamestnancovi?

Správne - ak sú štyri otázky vrátane „čo mám robiť“ a „čo mám povedať zamestnancovi“ (a nie opozícia bodov 3 a 4 bez odpovedí na otázky z bodu 1 „čo je dôvod“ a #2 „čo opraviť“).

Aky je dôvod?

(Ako v minulom článku som si myslel: zjednodušiť a priniesť menej možností? Alebo nezjednodušiť a priniesť toľko, koľko sa zvyčajne stáva?

V dôsledku toho som sa rozhodol nezjednodušovať - ​​v živote neexistujú zjednodušenia, detailov je viac než dosť. Pre pohodlie som možnosti zoskupil).

Manažér začal zisťovať. Napríklad som dostal jednu z nasledujúcich 9 možností:

1. Nedostanete sa k správnej osobe.

• A. Niektorí z týchto klientov, s ktorými sa musíte porozprávať, sú veľké spoločnosti, s ktorými sa nemôžete ľahko dostať ku skutočnému rozhodovateľovi Nepodarilo sa skontaktovať.
• B. Niektorí z tých, s ktorými sa musíte porozprávať, sú veľké spoločnosti, kde sa nemôžete ľahko dostať k osobe, ktorá skutočne rozhoduje, nebolo možné sa skontaktovať. Začal som zháňať ďalších klientov, plánovať nie 4, ale viac kontaktov, takže ak tam niekto nie je, hneď volám ďalšiemu. Ale ukázalo sa, že Jednoducho nemáme požadovaný počet klientov.
• IN. Niektorí z tých, s ktorými musíte komunikovať, sú veľké spoločnosti, kde sa nemôžete ľahko skontaktovať s osobou, ktorá v skutočnosti robí rozhodnutia; nebolo možné sa skontaktovať. Začal som hľadať ďalších klientov, plánovať nie 4, ale viac kontaktov, aby som, keby niekto chýbal, hneď zavolal ďalšiemu. Ale ukázalo sa, že sme jednoducho nemali potrebný počet klientov. Začali sme pátrať, možno je tu niekto ďalší, kto nezasiahol našu pozornosť. Ale zatiaľ Nenašiel som žiadne nové.

2. Na sklade sú podobné.

• A. Kontaktovali, ale berú niečo podobné, takže netreba nič.
• B. Kontaktoval som ich, ale berú niečo podobné, takže netreba. Navrhol som, aby to skúsili. Povedali, čo je tu, prečo to skúšať? Nechápeme, prečo by sme sa mali snažiť. Odmietnuté.
• IN. Kontaktoval som ich, ale berú niečo podobné, takže netreba. Navrhol to skúsiť. Povedali, čo je tu, prečo to skúšať? Nechápeme, prečo by sme sa mali snažiť. Tvrdil, že znížia riziko „jedného dodávateľa“ – nebudú môcť hľadať od začiatku, ale mať už odskúšaný produkt. No, je tam väčšia rozmanitosť. Povedali, že si to rozmyslia. Zdvorilé odmietnutia.

3. Existuje analóg a je lacnejší.

• A. Kontaktoval som ich, boli by pripravení vziať - ale už existuje analóg, len lacnejší. Nebral som to.
• B. Kontaktoval som ich, boli by pripravení to vziať - ale už existuje lacnejší analóg. Navrhol vziať to na testovanie. Povedali si, prečo, ak existuje lacnejší? Odmietnuté.
• IN. Kontaktoval som ich, boli by pripravení to vziať - ale existuje lacnejší analóg. Navrhol vziať to na testovanie. Povedali si, prečo, ak existuje lacnejší? Pohádal sa, že sa nepozerajme na cenu, ale na to, ako sa bude predávať. Nefungovalo to.

Na čo sa manažéri hneď pozerajú, keď počujú takéto reči od zamestnancov, a ako reagujú?

Podľa možností A a B - "no, nestihol som to."

Podľa možnosti B - "no, ak je to tak, je jasné, prečo som to nezvládol, tu sa nemám čoho chytiť..."

A niekedy - "No, môžete znova skontrolovať, či je to pravda."

A opäť tá istá falošná dilema:

• alebo „zamestnanec urobil niečo zlé, nepodával dobrý výkon“, musíte ho motivovať, / odsudzovať / trénovať (a niekto povie „treba ho kopnúť, vyčítať mu, potrestať, nútiť, obrúsiť , a tak ďalej“, výber je tu zvyčajne bohatý) ;
• alebo „Tu sa snažím vyriešiť neriešiteľné“, musíme znížiť latku / zmeniť úlohu / ísť inou cestou, musíme hľadať kvalifikovanejších zamestnancov, nakoniec atď.

A toto sú tie isté 2 body:

• čo zamestnanec urobil zle;
• Čo som urobil zle.

A kroky nie sú výberom medzi dvoma bodmi, ale zoznamom štyroch:

1. Aky je dôvod;
2. Čo upraviť, aby ste dosiahli výsledky;
3. Čo mám pre to urobiť?
4. Čo na to povedať zamestnancovi.

Predtým, ako budeme hľadať dôvod, vyjasnime si niekoľko mylných predstáv.

Mylná predstava #1

Lídri sa na veci často pozerajú takto:

"Musím dobre plánovať a zamestnanec musí dobre konať, a ak každý urobí svoju časť, dostaneme výsledok."

Tento pohľad je mýtus!

V skutočnosti som tým, kým som.

Nemám „iné ja“. Nebudem iný ani za hodinu, ani za deň. Ak chcete dosiahnuť výsledky pomocou vlastných rozhodnutí, mali by ste brať do úvahy aj svoje objektívne obmedzenia. Na niektorých miestach dokážem okamžite nájsť dobré riešenia, ale na iných nie.

Moji zamestnanci sú teraz tým, čím sú.

Momentálne nemám žiadnych iných zamestnancov. Ak chcete dosiahnuť výsledky s pomocou svojich zamestnancov, mali by ste brať do úvahy ich obmedzenia. Niektoré veci môžu robiť dobre, ale niektoré nie.

A ak systém nedáva požadovaný výsledok, dôvodom nie je to, že zamestnanec niečo neurobil alebo manažér niečo neurobil. Obmedzenia schopností zamestnancov a manažérov nie sú dôvodom, prečo nedochádza k výsledku, ale podmienkami, za ktorých je potrebné tento výsledok dosiahnuť.

Ak nedôjde k žiadnemu výsledku, dôvodom je, že nie sú navzájom konzistentné:

• úlohy, smerom k systému;
• podmienky, v ktorom musíte konať;
• zdrojov, ktorým systém disponuje;
• schopnosť systému poskytnúť požadovaný výsledok.

A musíme brať do úvahy skutočnú schopnosť systému (moja schopnosť, schopnosť zamestnancov).

Mylná predstava #2

Ak počúvate manažérov, chcú vytvoriť systém nezávislý od zamestnancov – teda plánovať a organizovať prácu tak, aby „neexistovali nenahraditeľní ľudia“. V opačnom prípade, ak pracujeme individuálne, t.j. „poďme na to tancovať“ – bude len viac „hviezdiť“.

A zároveň – chcú, aby zamestnanci boli „univerzálnymi vojakmi“, bez ohľadu na podmienky – t.j. Všetko urobili správne na prvý krát a tak, aby som bol spokojný. Koniec koncov, inak - "Prečo mu potom platím peniaze?" Nedeje sa to naraz :-)

Alebo Univerzálny vojak- ale potom motivácia, čo znamená koordináciu motívov, a nie schémy odmeňovania.

Alebo nikto nie je nenahraditeľný– Vaša firma však pre neho nebude nepostrádateľným pracoviskom a príjmom.

Firmy sú iné, tímy sú iné, manažéri sú iní. Stáva sa to oboma spôsobmi.

Ale ak požadujete obe možnosti súčasne, nebude žiadna cesta. Jeden z dvoch.

Ale v oboch prípadoch majú obaja ľudia vždy objektívne obmedzenia.

Ľudia, vodca aj jeho podriadení, by nemali byť superhrdinami.

Úlohou manažéra je vykonať také úpravy, aby sa zosúladili objektívne vlastnosti systému s objektívnymi podmienkami reality.

Hneď ako sa dohodneme, začneme dosahovať požadovaný výsledok. Ak nedôjde k výsledku, potom musíme pokračovať v koordinácii.

Toto je práca manažéra - neovláda „stroj, v ktorom stačí utiahnuť potrebné rukoväte, zapnúť plyn alebo stlačiť brzdu“. On ovláda systém.

Dôvodom situácie, s ktorou sme začali rozhovor, je, že systém nie je skoordinovaný.

Ak si pracovníci obchodného oddelenia nedokážu poradiť s uvedením nového produktu na trh, rozhodnutie „prilákať viac zamestnancov“ len zvýši náklady, výsledok zostane rovnaký.

Ak pridáte materiálový zdroj do nekoordinovaného systému, budete jednoducho viac plytvať.

Hľadajte, kde je nesúlad a hľadajte spôsob, ako ho odstrániť.

Kde môže byť nesúlad: v ktoromkoľvek zo vzťahov medzi úlohami, podmienkami, zdrojmi a vlastnosťami systému.

1. Úlohy, ktorým čelí systém, nie sú v súlade s vlastnosťami systému.
2. Ciele nie sú v súlade s podmienkami, v ktorých pôsobí.
3. Zdroje nie sú v súlade s vlastnosťami systému – nebude ich môcť správne používať.

Z deviatich vyššie uvedených možností je jasné len to, že systém nemá dostatočnú schopnosť prekonávať prekážky. Tieto informácie nám však nestačia.

V týchto možnostiach je veľa nejasností.

• Nie je napríklad jasné, ako si vyberali, ktorých klientov oslovia – či už berú peniaze – alebo tých, s ktorými komunikovali, no zatiaľ nám nič nezobrali.
• Nie je jasné, ako „objem, ktorý chceme, aby odoberali“ (0,1 milióna rubľov/týždeň) súvisí s ich celkovým objemom, aká veľká alebo malá je táto časť.

Po odpovediach na tieto otázky môžete pochopiť alebo spoľahlivejšie predpokladať, za akých podmienok by boli klienti ochotnejší vyskúšať.

• V jednom prípade to môže byť podpora s propagačnými akciami (aby kupujúci vyskúšali produkty a po ich vyskúšaní si ich kúpili).
• Iným spôsobom nie sú potrebné akcie, ale je potrebná schopnosť objednávať deň čo deň a v malých množstvách.
• V treťom prípade sú mimoriadne dôležité osobitné podmienky pre odklady a zľavy.

Je tiež zrejmé, že pri možnosti A (keď je kontakt ukončený po prvom odmietnutí) systém nekoriguje svoje kroky a vo všeobecnosti sú pre neho prekážkou akékoľvek aktuálne podmienky.

A tu nie je možné „robiť niečo so zamestnancom“.

Môžete ho, samozrejme, „trénovať“ podľa nejakého algoritmu – ale trh sa trochu „zakolísal“, podmienky sa zmenili – a celý tréning pôjde bokom. Pri zmene podmienok je tiež možné často meniť systém výpočtu odmeny (ktorý sa zvyčajne nazýva „motivačný systém“), ale aj tu, ak nedostane dostatok, neistotu pri dosiahnutí výsledku jednoducho doplní o neistota v odmeňovaní. Len zamestnanci budú mať väčšiu úzkosť a túžbu poistiť sa.

Povedzme však, že po katastrofálnych výsledkoch A ste sa rozhodli, že všetko v obchodnom oddelení je potrebné zmeniť - ľudia, pracovný model atď. To sa stáva.

Ale aj tu - ak vyvodíte záver „s takýmito ľuďmi nemôžete robiť kašu, kým všetko nezmeníte, potom nie je čo očakávať“ a odstránite úlohu - potom robíte presne to isté ako vaši podriadení.

Narazili na prekážku a povedali „no, tu sa niet čoho chytiť, dajte mi iných klientov“.

Takže aj vy - "no, tu sa niet čoho chytiť, dajte mi iných manažérov" :-)

Ako raz povedal jeden sovietsky vodca: „Nemám pre vás žiadnych iných ľudí, uspokojte sa s tými, ktorí existujú.

Preto stále musíte hľadať možnosti, v ktorých vzhľadom na existujúce vlastnosti systému získate požadovaný výsledok.

Potom aj vaši podriadení, keď čelia neistote, budú hľadať, ako problém vyriešiť.

Čo robiť? - Koordinujte systém!

Pochopte podmienky:

• akí klienti?
• Aký je náš cieľ dopravy v porovnaní s ich obratom?
• s akým návrhom sme k nim prišli;
• a čo je pre nich dôležité, aké problémy alebo úlohy v ich biznise riešime našim návrhom a s čím by sme potom mali ísť do každej skupiny;

Pochopte, aké sú zdroje:

• manažér má možnosť ponúknuť niečo o pracovných podmienkach;
• schopnosť spoločnosti niečo poskytnúť;
• technológie pre prácu s klientmi;

Aká je schopnosť systému dosiahnuť výsledok:

Ak za súčasných podmienok as dostupnými zdrojmi systém nezobrazuje výsledky, potom:

• za akých ďalších podmienok systém ukáže výsledok s dostupnými zdrojmi;
• alebo s akými inými zdrojmi systém ukáže výsledok za existujúcich podmienok.

Keď sme to všetko zistili, hľadáme reálne možnosti, ako sa dohodnúť

V tejto situácii je nepravdepodobné, že by sme zmenili podmienky. Neprechádzajme na nový trh... Ale keď už hovoríme o podmienkach, môžeme ich nielen zmeniť, ale aj zistiť viac a podrobnejšie o podmienkach.

Predovšetkým otázky „prečo s nami klienti spolupracujú“ zostali pozadu vo všetkých možnostiach; prečo berú to, čo berú; ako a na základe čoho sa rozhodujú.“

A manažéri majú všeobecnú predstavu „berú to, čo je lacnejšie a nové“. A táto predstava nezodpovedá realite. Preto sa manažéri vo svojom konaní a rozhovoroch míňajú cieľom.

A v tomto nekonzistentnom systéme - je zbytočné jednoducho „naliať zdroj“, najmä materiálny (pridať ďalších manažérov, dávať zľavy alebo robiť propagačné akcie). Systém to „zlúči“, ale stále nebude výsledok.

Potrebujeme zistiť túto chýbajúcu kritickú informáciu o podmienkach (prečo s nami naši klienti spolupracujú, čo je pre nich cenné v tom, čo a ako robíme).

Ak má manažér tieto informácie (o tom, do ktorých skupín možno klientov priradiť podľa podobnosti odpovedí „prečo pracujú“ a „ktorý konkrétny klient patrí do ktorej skupiny“), je potrebné ich už ako informačný zdroj uviesť, manažérom. A s týmto zdrojom zosúladiť systém s realitou.

Ak tieto informácie nemáme (pri konkrétnych klientoch) – ale existuje základná predstava o skupinách klientov, „prečo sú s nami“ a „čo je dôležité pre každú skupinu“ – potom dajte manažérom kritériá „ako rozlíšiť, ktoré skupiny, do ktorej zaradíte klienta“ a „aké otázky na to položiť“.

A ak manažér nemá túto myšlienku („prečo s nami spolupracujú“)?

Potom by sa mal uzavrieť projekt „+3 milióny rubľov / týždeň“ a malo by sa otvoriť protikrízové ​​„kto sú naši klienti a prečo s nami spolupracujú“. A manažér sám alebo spolu s manažérmi musí ísť „do polí“.

V ktorých sú priame náklady „určite nie menej“ - a multiplikátor pre nekompetentnosť. Náš (že sa niečo nepredvídalo) alebo jeho (že nevie, rozumie, dokáže všetko, čo potrebuje atď.).

A na to treba pamätať vždy, keď začíname úlohu, pri ktorej si nie sme úplne istí, že výsledok dostaneme – rezervujeme si dodatočné zdroje, ktoré môžu byť potrebné.

Poďme si to zhrnúť

Čo je dôležité:

Manažér neriadi zamestnancov ani ich konanie. Líder primárne riadi systém tak, že ho zosúlaďuje s realitou. A kým sa nedohodne tento zodpovedný systém, je zbytočné naň vyvíjať tlak, posilňovať ho či napĺňať zdrojmi, najmä materiálnymi. Zvýšime náklady, ale výsledky nie.

Ak systém funguje neefektívne, potom predtým, ako s týmto systémom niečo urobíte, musíte pochopiť, kde a čo v ňom nie je dohodnuté a kde a čo sa dá dohodnúť. Tento rozpor sa prejaví až po získaní prvých výsledkov. Preto je také dôležité mať v prvých krokoch podrobné správy. Okamžite zistiť, kde a aká je nezrovnalosť, a znova ju zladiť.

A na takúto koordináciu (a nie na posilnenie práce nekoordinovaného systému!) smerujeme dodatočný zdroj z „medzery“ špeciálne pridelený na koordináciu, na nápravné úlohy.

Vo vyššie uvedenom príklade nie sú dohodnuté podmienky a znalosti o týchto podmienkach.

V týchto troch častiach článku som ilustroval celý reťazec od stanovenia cieľa a správnej identifikácie úloh, ich rozkladu až po moment správneho nastavenia korekčných úloh pre koordináciu systému.

Chcem vaše otázky. A tiež – vaše situácie, iné, zložitejšie, alebo z iných oblastí – v ktorých môžem položením niekoľkých otázok tieto prístupy ilustrovať.

Racionálne rozhodnutie nie je založené na manažérovej intuícii a jeho minulých skúsenostiach, ale na objektívnej analýze podmienok, v ktorých organizácia momentálne funguje a ktoré sa očakávajú v budúcnosti.

Na začiatku každého riešenia je problematická situácia, ktorá si vyžaduje jej riešenie. Preto je jednou z najdôležitejších podmienok pre správne rozhodnutie analyzovať situáciu a identifikovať problém.

Identifikácia a analýza problémov prebieha v niekoľkých etapách (obr. 6.2).

Prvým krokom k vyriešeniu problému je jeho definícia (alebo diagnostika), celkom úplná a správna. Ako sa hovorí, správne sformulovanie problému je polovičné vyriešenie. Proces začína analýzou problémovej situácie. Medzi zdroje, z ktorých sa manažér môže dozvedieť o existencii problému, patrí osobné preskúmanie situácie, analýza relevantných informácií, verejná mienka atď. Dôležitým zdrojom pri identifikácii problému sú aj názory ostatných manažérov a podriadených.

Ryža. 6.2.

Odôvodnené určenie základu pre prijatie rozhodnutia je veľmi dôležité. Ak problémová situácia predpovedaná na riešenie nie je dostatočne hĺbkovo analyzovaná, dôvody jej vzniku nie sú stanovené, potom je nepravdepodobné, že bude správne určený predmet problémovej situácie aj čas na rozhodnutie.

Po prijatí signálu o probléme je potrebné čo najjasnejšie sformulovať a popísať problémovú situáciu, v ktorej sa má problém riešiť. Aby bol opis spoľahlivý, odporúča sa najskôr získať odpovede, ako to radili starovekí filozofi, na otázky: čo, kde, kto, prečo, za akým účelom a za akých podmienok? Po obdržaní požadovaných informácií môžete získať jednoznačnú predstavu o podstate problémovej situácie, hlavných faktoroch a podmienkach jej vývoja, dôležitosti a naliehavosti riešenia problému. Pre počiatočnú fázu bude úplne jasné nielen ekonomický, ale aj spoločenský význam problému, vyjadrený v maximálnej možnej miere kvantitatívne.

V dôsledku rozboru problémovej situácie sa identifikujú hranice, v ktorých sa symptómy problému objavujú – tzv. problémové pole. Príznakmi existencie problémov v organizácii môžu byť konflikty, zlyhania, odchýlka skutočného stavu systému od plánovaného, ​​zhoršenie stavu oproti predchádzajúcemu obdobiu, slabý rast objemu predaja, produktivity práce, zhoršenie kvalita tovaru a služieb atď. Štúdium symptómov problému vám umožňuje identifikovať, opísať a formulovať problém ako celok – bez toho sa nemôžete ponoriť do detailov a rozhodnúť sa.

Často sa ukáže, že problém nie je taký, ako sa na prvý pohľad zdá. Slávny špecialista na manažment P. Drucker poznamenáva, že nič nemôže byť nebezpečnejšie ako správne riešenie nesprávneho problému. Nesprávne riešenie správneho problému sa dá spravidla opraviť a opraviť. Ak výsledky nespĺňajú vaše očakávania, veľmi skoro to zistíte a uvedomíte si, že rozhodnutie bolo nesprávne.

Ale správne riešenie nesprávneho problému je veľmi ťažké, ak nie nemožné, opraviť, pretože je mimoriadne ťažké ho identifikovať. Ľudia, ktorí robia efektívne rozhodnutia, sa naučili vychádzať z predpokladu, že problém v skutočnosti nebude taký, ako sa na prvý pohľad zdá. Potom urobia všetko preto, aby si uvedomili skutočný problém.

Ako dokážu efektívni rozhodovatelia identifikovať správny problém? Kladú si nasledujúce otázky:

• – O čom to vlastne hovoríme?
• – Čo je typické pre túto situáciu?
• – Čo je v tejto situácii hlavné?

Takéto otázky nie sú ani zďaleka nové, ale zohrávajú zásadnú úlohu pri definovaní problému. Aby ste sa uistili, že riešite správny problém, musíte sa na situáciu pozrieť zo všetkých možných uhlov.

Je dôležité s prijateľnou presnosťou určiť, aké závažné sú dôvody, ktoré spôsobili potrebu rozhodnúť sa, či vznikli náhodne v dôsledku nepredvídaných okolností alebo sa ich výskyt očakával a kto konkrétne sa na tom podieľal.

Dôvody, ktoré viedli k problematickej situácii, môžu byť veľmi rôznorodé. Na ich štúdium môžete použiť schému znázornenú na obr. 6.3.

Ryža. 6.3.

Na identifikáciu konkrétnych príčin problémov je potrebné vykonať analýza príčin a následkov, založené na skutočnosti, že zmeny v jednom prvku situácie (príčiny) vyvolávajú zodpovedajúce zmeny (účinky) v iných.

Základom analýzy je budovanie hierarchie ("strom" )problémy na základe klasifikácie podľa nasledujúcich kritérií:

• – podľa dôležitosti – dopad problému na súčasnosť a budúcnosť organizácie;
• – stupnica – počet ľudí, ktorých sa problém týka;
• – veľkosť rizika – straty z možných nežiaducich následkov;
• – stupeň naliehavosti – dôležitosť okamžitého riešenia problémov; predpokladá sa, že až 80 % problémov, ktoré vzniknú, je potrebné vyriešiť okamžite, o 15 % možno diskutovať a 5 % problémov si vôbec nevyžaduje riešenia;
• – štruktúru – schopnosť rozdeliť problém na samostatné, ale vzájomne prepojené prvky, čo umožňuje modelovať riešenie problému;
• – možnosti riešenia - predpokladá sa, že 25 % problémov sa v zásade nedá vyriešiť; 15 % nemožno vyriešiť za týchto podmienok; na vyriešenie 10 % problémov neexistujú žiadne prekážky a to sa dá urobiť kedykoľvek; 50% problémov je imaginárnych.

Na základe rozboru sa urobí posúdenie problému, t.j. stanovenie jeho rozsahu, závažnosti, stupňa naliehavosti, ako aj posúdenie množstva zdrojov a prostriedkov na jeho riešenie.

Doviesť posúdenie problému do jeho kvantitatívneho vymedzenia (štrukturalizácie) vyžaduje od manažérov nielen vedomosti a skúsenosti, ale aj talent, intuíciu a kreativitu. Posúdenie problému sa končí stanovením hlavných cieľov a určením obsahu práce zameranej na jeho riešenie. Úlohy môžu zahŕňať deeskaláciu situácie; jeho úplná zmena, keď problém prestane existovať ako taký a pod. V tomto prípade sa vykonajú úpravy súčasného riešenia alebo sa vyvinie nové (čo si vyžaduje oveľa viac úsilia a zdrojov).

Základný obsah analýzy problémovej situácie možno redukovať na tieto body: identifikácia príčin situácie, určenie miery jej novosti a vzťahov s inými problémami, stanovenie miery riešiteľnosti problému predovšetkým z tzv. postavenie jej informačnej a zdrojovej podpory. Osobitná pozornosť by sa mala venovať predpovedaniu trendov pravdepodobného vývoja problému v budúcnosti, aby sa vylúčila možnosť náhleho výskytu udalostí, ktoré nenechajú čas na prijatie odôvodneného rozhodnutia.

Ako však ukazuje skúsenosť, manažéri často trpia nadbytkom informácií, vrátane informácií, ktoré nesúvisia s daným problémom. Preto je dôležité rozpoznať rozdiel medzi relevantnými a nepodstatnými informáciami a vedieť oddeliť jednu od druhej. Relevantná informácia ( relevantné - relevantné) sú údaje týkajúce sa iba posudzovaného problému.

Oľga Moskvičeva
Výsledky, problémy a perspektívy zavedenia federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu pre predškolské vzdelávanie

Moskvičeva O.V., prednosta

MDOU "Materská škola č. 7" "žeriav"

výsledky, problémy a vyhliadky na zavedenie federálnych štátnych vzdelávacích štandardov v období pred MDOU„Materská škola č.7 "žeriav" Rtiščevo, región Saratov"

Účel implementácie Federálny štátny vzdelávací štandard DO bolo umiestnené skôr predškolská výchova Na základe príkazu ministerstva vzdelávanie a veda Ruskej federácie od 17.10.2013 č. 1155 „O schválení federálnym štátom“.

V septembri 2014 v zmysle nariadenia ministerstva Vzdelávanie Saratovský región č. 1529 zo dňa 18.6.2014 11 predškolské vzdelávacie inštitúcie. Rtiščevo sa stalo pilotnými miestami implementácie vzdelávací štandard predškolského vzdelávania. Počítajúc do toho škôlka č.7"žeriav".

Čo sa teda za toto obdobie v našej škôlke urobilo? Ku ktorému výsledok Blíži sa nám začiatok tohto školského roka?

IN predškolský inštitúcia bola zosúladená so štandardným právnym a regulačným rámcom. Navrhnuté tak, aby spĺňali požiadavky vzdelávací program, ktorá umožňuje žiakom ako celku a každému dieťaťu individuálne dosiahnuť plánované pozitívum výsledky. Program predškolská výchova inštitúcií poskytuje komplexný popis vzdelávaciečinnosť a výcvik žiaka, odráža mieru zhody vzdelávacieštandard a potreby dieťaťa na aktivity, plánované úspechy výsledky. Toto predškolský Inštitúcia vytvára rovnaké možnosti štartu do školy pre všetky deti.

Vzdelávacie Program zohľadňuje príležitosti pre deti so špeciálnymi potrebami. Jedna zo sekcií vzdelávacieho programu nášho predškolského zariadenia, definuje program vzdelanie pre deti so špeciálnymi potrebami v kompenzačnej skupine. Po dokončení vývoja kompenz vzdelávacie programu získavajú deti všetky potrebné vedomosti, zručnosti a schopnosti, ktoré prispievajú k ďalšiemu úspešnému rozvoju a vzdelávaniu dieťaťa.

Nie všetky deti sa však môžu zúčastniť predškolský Preto na poskytovanie pomoci pri výchove a rozvoji takýchto detí ústav prevádzkuje konzultačné stredisko. V centre poskytujú rodičom rady o výchove a rozvoji dieťaťa učitelia, logopédi, výchovní psychológovia a lekári. Toto centrum existuje v ústave rok. Tento typ činnosti je novinkou predškolský, ale nevyhnutné poskytnúť pedagogickú pomoc a podporu rodinám, kde deti zo zdravotných dôvodov nemôžu navštevovať materskú školu.

Moderný koncept Federálny štátny vzdelávací štandard, kde vzdelávacieŠtandard je chápaný ako spoločenská zmluva, zameraná na zohľadnenie záujmov a potrieb dieťaťa, jeho rodiny a spoločnosti. Preto jedna z úloh predškolská výchova Pri implementácii štandardu boli rodičia informovaní a zapojení (zákonní zástupcovia) a verejnosti podieľať sa na živote dieťaťa v materskej škole.

Na dokončenie tejto úlohy v predškolský Inštitúcia pravidelne aktualizuje svoju webovú stránku a informačné stánky. Rodičia sa aktívne zapájajú do života detí v materskej škole, navštevujú vzdelávacie podujatia. Učitelia organizujú okrúhle stoly o aktuálnych problémoch problémy, diskusný klub pre rodičov starších detí predškolskom veku. Táto forma práce sa osvedčila rodičom stredných škôl ako veľmi úspešná predškolskom veku"rodinná obývačka". A samozrejme, predškolský Inštitúcia sa nezaobíde bez pomoci rodičov pri organizovaní ďalšieho rozvoja.

Na určenie úrovne spokojnosti úvod Norma bola sledovaná. Monitorovanie ukázalo plánované "cestovná mapa" výsledok Rodičia sú spokojní s prácou na 92 ​​%. predškolský.

Úvod norma ovplyvnila všetky komponenty predškolská výchova – učitelia, deti, rodina. Ako prví však zmeny pocítili zamestnanci predškolského zariadenia, pretože norma nedokáže zmeniť prácu materskej školy za sekundu. Požiadavky na predškolská výchova dostatočne vážne a vyžadujú si veľa prípravných prác. Celý kolektív prešiel potrebnými preškoleniami na doškoľovacích kurzoch organizácie práce GEF DO. Učitelia študovali štandard prostredníctvom internetových webinárov, seminárov, konzultácií, okrúhlych stolov. Najzaujímavejšie formy práce s tímom sú práca kreatívnych mikroskupín pri hľadaní nových, efektívnejších a sľubný formy práce s deťmi; štafetový beh pedagogických zručností a pod. Na konci akademického roka sa konala záverečná rada učiteľov „ Efektívnosť zavedenia normy, vyhliadky pracovať v ďalšej fáze." Okrem toho bola učiteľom poskytnutá psychologická a pedagogická podpora ( problémový prieskum, finančné stimuly, školenia, práca poradenského centra "Vaša otázka je naša odpoveď").

V zmysle rozhodnutia Krajského stretnutia prac vzdelanie„Aktuálne smery vývoja systému vzdelávanie regiónu Saratov: úlohy na akademický rok 2014-2015“ v roku 2015 bol vytvorený regionálny tím tútorov na podporu inovatívneho rozvoja vzdelávacích organizácií implementačných programov predškolská výchova. Cieľom tútora je zabezpečiť prípravu pedagogických zamestnancov na riešenie nových odborných problémov. Jednou z úloh podpory tútora bolo vytvorenie banky najlepších pedagogických postupov na implementáciu Federálny štátny vzdelávací štandard dcérske spoločnosti na regionálnej aj komunálnej úrovni. Regionálna banka najlepších pedagogických postupov zahŕňa práce pedagógov z predškolských vzdelávacích inštitúcií č.7, 9 a 12.

Jeden z ukazovateľov výkonnosti úvodŠtandardom je úspešnosť absolventského vzdelávania predškolská organizácia v škole. Kvalita predškolská výchova závisí od nástupníckeho systému predškolský a školských štandardov. Naša škôlka a škola č.4 v tomto smere aktívne interagujú rôznymi formami práce (uzavretie dohody o sieťovej interakcii, vypracovanie plánu spoločnej práce, seminár „Vykonávanie nástupníctva predškolský a vzdelávanie na základnej škole v štádiu realizácie Federálny štátny vzdelávací štandard“, vzájomné návštevy medzi učiteľmi a vychovávateľmi vzdelávacie proces v škôlke a škole, okrúhly stôl “Pracujeme za štandardných podmienok”, poradný bod " GEF DO a GEF NOO: problémy a riešenia"). Ďalšou etapou spolupráce medzi predškolským vzdelávacím zariadením a školou bude výmena informácií o dosiahnutých výsledkoch predškolákov v procese učenia na rôznych stupňoch školy.

Chcem poznamenať, že žiaci našej predškolskej výchovno-vzdelávacej inštitúcie sa už druhý rok stali víťazmi tradičnej mestskej súťaže « Predškolák - intelektuál» , športové družstvo žiakov sú víťazmi okrskovej 5 spartakiády vo všetkých troch etapách, víťazmi súťaže sú mladé talenty MŠ. "Hviezdny dážď".

Takže spôsobom, zavedenie Štandardu v našej materskej škole organizácia viedla k Čo:

Charakter aktivít žiakov sa zmenil na bádateľské, tvorivé a hlavnou náplňou sa stala hra vzdelávacie aktivity;

Učitelia zintenzívnili svoju túžbu implementovať štandard v jeho ďalších fázach;

Záujem rodičov o aktivity sa zvýšil predškolská organizácia;

Bol zorganizovaný efektívny systém riadenia.

Perspektíva budú smerovať ďalšie práce na štandarde na:

Získanie dodatočných finančných prostriedkov na rozvoj materiálno-technickej základne;

Ísť do vzdelávací program, schválený ministerstvom vzdelanie a vedu;

Vytvorenie sociálno-psychologickej služby;

Vypracovanie mechanizmu nástupníctva GEF DO a GEF NOO, menovite definícia testovacích materiálov na sledovanie počiatočnej úrovne (stredne pokročilý výsledky zvládnutia programu) .

Existujú problémy. Ale dajú sa vyriešiť. Je potrebné mať na pamäti, že ani tie najkrajšie učebné materiály a najmodernejšie vybavenie nedajú výsledok, ak nezačnete od seba. Záruka úspešnej realizácie cieľa vzdelanie podľa nového štandardu sa môže stať nové vedomie, nové postavenie, nový postoj k pedagogickej činnosti všetkých účastníkov vzdelávací proces.

Publikácie k téme:

Problémy kontinuity predškolského a základného vzdelávania v podmienkach federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu (z pracovných skúseností) Kontinuita je nepretržitý proces výchovy a vzdelávania dieťaťa, ktorý má všeobecné a špecifické ciele pre každé vekové obdobie.

Zabezpečenie dostupnosti kvalitného predškolského vzdelávania v kontexte zavedenia federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu pre predškolské vzdelávanie Kalimullina Saniya Fagimovna je učiteľkou na MBDOU „Materská škola všeobecného vývinového typu „Dopravná vidlica“ v meste Buinsk, obec Buinsky.

28. marca 2017 v Mordovianskom štátnom pedagogickom ústave. ME Evsevyeva hostila medziregionálnu vedeckú a praktickú konferenciu.

Plán-program profesijného sebarozvoja učiteľa Téma: „Riešenie problému sociálneho partnerstva s rodinou v kontexte zavádzania federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu.

Federálny štátny štandard pre základné všeobecné vzdelávanie: výsledky, problémy a spôsoby ich riešenia.

Gumarova Marina Nikolaevna

Zástupca riaditeľa pre ľudské zdroje

MBOU "Stredná škola v obci Mariets"

Od 1. septembra 2011 všetky školy v Rusku prešli na federálny štátny vzdelávací štandard vzdelávania. MBOU „Stredná škola obce Mariets“ nebola výnimkou. V roku 2011 sa na prvom stupni začalo študovať podľa nových štandardov. Pre našu školu sa práca na federálnych štátnych vzdelávacích štandardoch NEO stala zodpovedným krokom. Na škole bola vytvorená pracovná skupina, ktorej členovia pracovali na regulačnom rámci Federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu, vypracovaní hlavného vzdelávacieho programu pre základné všeobecné vzdelávanie, pracovných programov v predmetoch a programu mimoškolskej činnosti. V rámci prípravy na implementáciu federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu všetci učitelia pracovali na zdokonaľovaní svojich zručností: absolvovaním kurzov, účasťou na rôznych seminároch, štúdiom vedeckej a metodologickej literatúry. V tomto školskom roku sa všetci žiaci 1. – 4. ročníka vyučujú podľa nových štandardov.

Pri analýze procesu implementácie federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu počas štyroch rokov možno poznamenať nasledovné pozitívne trendy.

Pozorovania žiakov 1. až 4. ročníka pri návšteve rôznych podujatí ukazujú:

že deti začali lepšie rozprávať;

ľahšie reagovať na otázky učiteľa;

vstúpiť do dialógu, vyvodiť závery;

podieľať sa na projektových aktivitách.

Povedz nám niečo o 5. ročníku

K pozitívnym výsledkom zavedenia federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu možno pripísať aj tieto ukazovatele:

učitelia škôl začali aktívne zdokonaľovať svoje zručnosti, ovládať nové technológie a učebné pomôcky;

zvýšená aktivita rodičov žiakov v účasti na vzdelávacích aktivitách.

Ako v každom biznise, okrem pozitívnych aspektov pri prechode na federálny štátny vzdelávací štandard na základnej škole sme sa, samozrejme, stretli s mnohými problémy.

Nedostatočná pripravenosť učiteľov na zavedenie a implementáciu federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu. Tento problém nevznikol preto, že učiteľ sa nechce prenastaviť, ale preto, že je ŤAŽKÉ prenastaviť. Stabilná metodika vedenia vyučovacích hodín, ktorá sa vyvinula v predchádzajúcich rokoch, stále bráni zavádzaniu nových foriem a technológií; Taktiež realizácia projektových aktivít vyžaduje, aby učiteľ ovládal techniky a technológie projektovej metódy.

Riešenie problému: organizovanie metodickej práce, vedenie seminárov, majstrovské kurzy o problémoch, ktoré spôsobujú ťažkosti.

Nedostatok diagnostických materiálov na hodnotenie zvládnutia metapredmetov a osobných výsledkov.

Riešenie problému: výber potrebnej diagnostiky, tvorba časopisu na hodnotenie výsledkov vzdelávania, spolupráca so školským výchovným psychológom pri diagnostike osobných výsledkov.

Nedostatočné zabezpečenie materiálno-technickej základne vzdelávacej inštitúcie v súlade s požiadavkami Federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu (treba rozšíriť knižničný fond pre triedy prvého stupňa, každá kancelária musí byť pripojená na internet, počítačová trieda pre ZŠ školy, alebo aspoň vybavené pracoviskom pre každého učiteľa)

Riešenie problému: v súčasnosti je tento problém prakticky vyriešený: učitelia základných škôl majú v triedach osobné počítače, projektor (1 na ZŠ), dve triedy sú pripojené na internet, okrem počítačovej učebne, učitelia základných škôl môžu využívať kanceláriu s interaktívnou konzolou.

V budove školy nie je dostatok učební na organizovanie mimoškolských aktivít.

Riešenie problému: sieťová interakcia s centrálnou knižnicou, Domom kultúry

Nedostatok motivácie študentov učiť sa, chuť učiť sa.

Aj keď tento problém dávam na posledné miesto, je to jeden z hlavných, ktorý je potrebné vyriešiť ako prvý. Dôležitú úlohu pri riešení tohto problému zohráva učiteľ.

Pokúsme sa spoločne nájsť riešenie tohto problému!

Ako vzbudiť záujem detí o štúdium predmetov, urobiť lekciu zábavnou a zaujímavou? Na tieto otázky hľadajú odpovede mnohí pedagógovia a učitelia.

"Všetky naše plány, všetky hľadania a stavby sa zmenia na prach, ak študent nemá chuť sa učiť." Učiteľ musí vedieť túto túžbu u žiakov vyvolať, to znamená, že musí u žiakov formovať primeranú motiváciu.

Motivácia- motivácia, ktorá vyvoláva činnosť a určuje jej smer.

Zložky motivácie:

- Zmysel učenia- vnútorný postoj žiaka k učeniu. Psychológovia poznamenávajú, že význam učenia je komplexná osobná formácia, ktorá zahŕňa dva body: uvedomenie si dieťaťa o objektívnom význame učenia; chápanie subjektívneho významu učenia dieťaťom.

- Motív vyučovania

- Stanovovanie si cieľov

- Emócie

- Záujmy -

Naša ďalšia práca bude prebiehať v skupinách, celkovo je to päť skupín, podľa počtu motivačných zložiek.

Každá skupina má svoju vlastnú úlohu: z navrhovaných postojov a činností si učitelia musia vybrať tie, ktoré prispejú k vytvoreniu jednej zo zložiek motivačnej sféry učenia; tieto tvrdenia zvýraznite fixkou na hárku papiera. Po ukončení práce každá skupina prichádza so spoločným riešením problému zvyšovania motivácie.

Postoj a konanie učiteľa:

- spoluprácou s deťmi pochopiť a prijať cieľ nadchádzajúcej aktivity a stanoviť si vzdelávacie ciele;

- výber prostriedkov primeraných cieľu;

- zohľadnenie vekových charakteristík školákov;

- výber akcie v súlade so schopnosťami študenta;

- využitie problémových situácií, sporov, diskusií;

- neštandardná forma vedenia vyučovacích hodín;

- vytvorenie situácie úspechu;

- vytváranie atmosféry vzájomného porozumenia a spolupráce v triede;

- využívanie skupinových a individuálnych foriem organizovania vzdelávacích aktivít;

- emotívny prejav učiteľa;

- využívanie vzdelávacích a didaktických hier, herných technológií;

- používanie povzbudenia a pokarhania;

- viera učiteľa v schopnosti študenta;

- formovanie primeranej sebaúcty žiakov;

- povzbudzovať študentov, aby si vyberali a samostatne používali rôzne spôsoby plnenia úloh bez strachu z chýb;

- hodnotenie činnosti študenta nielen podľa konečného výsledku (správne - nesprávne), ale aj podľa procesu jeho dosahovania.

Zadanie pre skupinu I:

Drahí kolegovia! Navrhujem na základe osobných skúseností, z navrhovaných postojov a konaní učiteľa vybrať tie, ktoré prispejú k formovaniu zložky motivačnej sféry vyučovania - zmysel vyučovania .

Zmysel učenia– vnútorný postoj žiaka k učeniu. Psychológovia poznamenávajú, že zmyslom učenia je komplexná osobná formácia, ktorá zahŕňa dva body:

uvedomenie dieťaťa o objektívnom význame učenia;

dieťa chápe subjektívny význam učenia.

Úloha pre skupinu II:

motív vyučovania .

Motív výučby– motivačný dôvod, vnútorné osobné nutkanie konať, vedomý záujem o jeho vykonanie.

Zadanie pre skupinu III:

Drahí kolegovia! Pozývame vás, aby ste si na základe osobných skúseností vybrali z navrhovaných postojov a konaní učiteľa tie, ktoré prispejú k vytvoreniu zložky motivačnej sféry vyučovania - stanovovanie si cieľov .

Stanovovanie si cieľov– ide o zameranie študenta na vykonávanie jednotlivých činností zahrnutých do vzdelávacej aktivity. Prostredníctvom stanovenia cieľov sa zhmotňujú motívy učenia.

Zadanie pre skupinu IV:

Drahí kolegovia! Pozývame vás, aby ste si na základe osobných skúseností vybrali z navrhovaných postojov a konaní učiteľa tie, ktoré prispejú k vytvoreniu zložky motivačnej sféry vyučovania - emocionálne rozpoloženie .

Emócie– reakcia dieťaťa na vplyv vnútorných a vonkajších podnetov. Emócie závisia od charakteristík vzdelávacej činnosti študenta, sprevádzajú proces učenia a predchádzajú mu. Činnosť podporovaná emóciami je oveľa úspešnejšia ako činnosť, ku ktorej sa človek núti chladnými argumentmi rozumu.

Zadanie pre skupinu V:

Drahí kolegovia! Pozývame vás, aby ste si na základe osobných skúseností vybrali z navrhovaných postojov a konaní učiteľa tie, ktoré prispejú k vytvoreniu zložky motivačnej sféry vyučovania - záujem o učenie .

Záujmy – kognitívno-emocionálny postoj žiaka k učeniu. Pre učiteľa je to vzťah medzi zmyslom vyučovania, povahou motívov, zrelosťou cieľov a charakteristikou emócií.

Výsledok práce v skupinách: celkovým výsledkom je súčet vybraných odpovedí každej skupiny.

Aby mal žiak motiváciu učiť sa.....

Problémov je veľa. Sú riešiteľné. Hlavnou vecou nie je ustúpiť a nasledovať zamýšľanú cestu.

"Žijeme v meniacom sa svete a ak premeníte štandard na kotvu, ktorá raz spadla z lode v jednom bode, zmení sa na brzdu." Alexander Asmolov, jeden z hlavných vývojárov nových štandardov.

Zoznam zdrojov:

1. Internetový zdroj. Informácie pre učiteľskú radu.

adresa odkazu: https :// www . google . ru / url ? sa = t & rct = j & q =& esrc = s & zdroj = web & CD =1& cad = rja & uact =8& ved =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & url = http %3 A %2 F %2 F 40422- s -010. edusite . ru %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . doc & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

Medvedev A.N., hlavný audítor CJSC „Audit BT“, člen Vedeckej a expertnej rady Komory daňových poradcov, Ph.D.

Téme podnikateľského cieľa v daňovo-právnych vzťahoch sa venuje množstvo publikácií, ktoré vychádzajú spravidla z rozboru postavenia najvyšších súdnych inštancií krajiny, stanoveného v uznesení pléna Najvyššieho súdu. Rozhodcovského súdu Ruskej federácie z 12. októbra 2006 č. 53, ako aj v nálezoch Ústavného súdu Ruskej federácie z 8. apríla 2004 č. 169-O a zo dňa 4. júna 2007 č. 320-O-P. .

Posúdenie primeraného obchodného účelu pri transakciách je prítomné v mnohých daňových sporoch (pozri najmä rozhodnutia Federálnej protimonopolnej služby Centrálneho obvodu z 22. októbra 2007 vo veci č. A54-2571 / 06-C5, sp. Federálna protimonopolná služba okresu Volga-Vjatka z 27. apríla 2007 vo veci č. А79-4114/2006, Federálna protimonopolná služba Uralského okruhu zo dňa 29. októbra 2007 č. Ф09-8821/07-С2 vo veci č. А07 -27580/06, Federálna protimonopolná služba Moskovského obvodu zo dňa 2. augusta 2007 vo veci č. КА- A40/3580-07 atď.)

Pripomeňme si právny postoj uvedený v náleze Ústavného súdu Ruskej federácie zo dňa 4. júna 2007 č. Federácia v uznesení z 12. októbra 2006 č. 53 „O posúdení platnosti poberania daňového zvýhodnenia daňovníkom rozhodcovskými súdmi“:

— primeranosť výdavkov, ktoré sa zohľadňujú pri výpočte základu dane, by sa mala posudzovať s prihliadnutím na okolnosti naznačujúce zámery daňovníka získať ekonomický prospech v dôsledku skutočnej podnikateľskej alebo inej hospodárskej činnosti; zároveň nám ide o zámery a ciele (orientáciu) tejto činnosti, a nie o jej výsledok; zároveň platnosť získania daňového zvýhodnenia nemôže závisieť od efektívnosti použitia kapitálu;

- daňová legislatíva nepoužíva pojem hospodárnosti a neupravuje postup a podmienky vykonávania finančnej a hospodárskej činnosti, a preto opodstatnenosť výdavkov, ktoré znižujú prijaté príjmy na daňové účely, nemožno posudzovať z hľadiska ich účelnosti, racionality, efektívnosť alebo dosiahnutý výsledok, - v V zmysle princípu slobody hospodárskej činnosti ju daňovník vykonáva samostatne na vlastnú zodpovednosť a má právo samostatne a výlučne hodnotiť jej efektívnosť a účelnosť (pozor na „Freudovej klauzuly“: v dokumentoch dvoch najvyšších súdnych inštancií krajiny je presne táto postupnosť: po prvé, efektívnosť a až potom - účelnosť, zatiaľ čo v živote sa to deje naopak: po prvé sa hodnotí účelnosť, a až potom - účinnosť a účinnosť získaného výsledku!);

- Účelom súdnej kontroly nie je preverovať ekonomickú realizovateľnosť rozhodnutí podnikateľských subjektov, ktoré majú v podnikaní nezávislosť a široký priestor na uváženie, pretože vzhľadom na rizikovosť takýchto činností existujú objektívne limity v schopnosti súdov identifikovať prítomnosť. obchodných nesprávnych výpočtov v ňom.

Hlavnou podmienkou uznania nákladov ako opodstatnených je teda smerovanie výdavkov vynaložených na vytváranie príjmov. A ak nie je príjem, čo potom?

• Čo je to „cieľ“?

Podľa Slovníka ruského jazyka S.I. Ozhegova má slovo „cieľ“ dva významy:

- miesto, kam sa potrebujete dostať pri streľbe;

- predmet ašpirácie.

Začnime prvým významom tohto slova a povedzme si jeden poučný príbeh.

Vo februári 2004 sa počas rozsiahlych vojenských cvičení „Safety-2004“ plánovalo odpálenie balistickej rakety z Barentsovho mora, ktorá mala zasiahnuť cieľ na Kamčatke. Ruský prezident sledoval štart rakiet z navigačného mosta jadrovej ponorky Archangelsk. Raketa však neodštartovala, pretože raketa neopustila raketové silo jadrovej ponorky Novomoskovsk.

Čo robí armáda v tejto situácii?

Pripúšťajú, že štart bol prerušený, ale cieľ nebol zasiahnutý?

Nič také! Nepoznáte dobre našich admirálov!

Ak sa cieľ nedosiahne, čo potom urobí armáda?

Upravujú cieľ a privádzajú ho k dosiahnutému výsledku!

Vyletela raketa zo sila? To bol teda cieľ! Raketa však nevyštartovala, pretože „satelit zablokoval signál na odpálenie rakiet“! Potom armáda opäť upravila cieľ a uviedla, že „bolo vykonané podmienečné odpálenie – elektronické odpálenie rakety bez toho, aby raketa skutočne opustila silo“.

Je zaujímavé, čo sledoval najvyšší veliteľ z navigačného mostíka jadrovej ponorky? Za „podmieneným štartom“? Alebo na blokovanie štartu zo satelitu?

Napriek tomu armáda hlásila, že dosiahli svoj cieľ a upravila cieľ tak, aby dosiahol dosiahnutý výsledok.

Uvedený príklad veľmi logicky zapadá do logiky Definície Ústavného súdu Ruskej federácie č. 320-O-P: najprv sa posudzuje efektívnosť a až potom realizovateľnosť.

• Neproduktívna (z pohľadu daňových úradov) pracovná cesta.

Teraz prejdime z námorníckeho života do civilného.

Predpokladajme, že zamestnanec organizácie bol vyslaný na pracovnú cestu uzavrieť zmluvu. V objednávke pracovnej cesty a cestovnom liste je priamo uvedené: „Účelom pracovnej cesty je uzavretie dohody.“

A čo nariadite, ak počas pracovnej cesty k uzavretiu zmluvy nedošlo?

Uznať neúčelnosť pracovnej cesty a v dôsledku toho aj neprimeranosť výdavkov?

Ale to je presne to, čo si myslia daňové úrady.

Alebo môžete pomocou námorných skúseností najprv vyhodnotiť získaný výsledok a na základe toho upraviť cieľ. A ešte lepšie je na začiatku si stanoviť cieľ taký veľký, že ho nie je možné nezasiahnuť (na to nepotrebujete žiadne špecifiká v cieľoch služobnej cesty - stačí napísať frázu ako „vyriešiť výrobné problémy“ - a aké problémy sa skutočne vyriešia, tie sa stanú výsledkom aj cieľom).

Príklad 1

Pri daňovej kontrole bolo zistené, že daňovník si zahrnul do výdavkov náklady na pracovnú cestu zamestnanca do Frankfurtu. Daňová inšpekcia sa domnieva, že tieto náklady sú ekonomicky neopodstatnené, keďže v dôsledku rokovaní nedošlo k uzavretiu obchodu.

Daňovník na súde obhajoval ekonomickú opodstatnenosť namietaných výdavkov, keďže v dôsledku pracovnej cesty došlo k nadviazaniu obchodných väzieb s nemeckými partnermi a k ​​dohode o možnosti spolupráce.

Uznesenie Federálnej protimonopolnej služby Severozápadného dištriktu

V posudzovanom prípade teda obchodným cieľom (a zároveň výsledkom!) nebolo uzavretie obchodu (keďže zmluva nebola uzavretá!), ale nadviazanie obchodných kontaktov s nemeckými partnermi, nadviazanie osobných kontaktov, resp. dospieť v zásade k dohode o možnosti spolupráce!

• Aký je obchodný účel najatia sprostredkovateľa?

Daňové úrady si pomerne často uplatňujú nároky voči daňovníkom, ak nakupujú položky zásob cez sprostredkovateľa. Argumenty daňových úradov sa zvyčajne obmedzujú na nasledovné:

— mohol nakúpiť priamo od výrobcu, ale umelo vytvoril „schému“;

— nákup cez sprostredkovateľa bol drahší, v dôsledku čoho sa zvýšil aj odpočet DPH na vstupe, čo bolo cieľom platiteľa dane.

Príklad 2

Správca dane dospel k záveru, že výrobné a obchodné operácie boli nerozumné a ekonomická neúčelnosť transakcií nákupu a predaja tovaru podľa schémy ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS, keďže za účelom dosiahnutia maximálneho ekonomického efektu, ZAO OMHAS by bol výhodnejší nákup plynového oleja priamo z výrobného závodu Nizhnekamsk Oil Refinery OJSC, alebo od Taif-NK CJSC, keďže využitím služieb sprostredkovateľa Taif-NK CJSC – na základe zmluvy o provízii, OMHAS CJSC zvýšil skutočný výrobné náklady exportujú tovar o 275 %, čiže 2,75-násobok.

Vzhľadom na daňový spor súdy dospeli k záveru, že výpočet bol neopodstatnený a metodika použitá inšpekciou nebola v súlade s ustanoveniami Pokynov na plánovanie, účtovanie a kalkuláciu nákladov na produkty v ropných rafinériách a petrochemických podnikoch, schválená vyhláškou Ministerstva palív a energetiky Ruska zo dňa 17.11.1998 N 371, podľa ktorej sa náklady na vákuový plynový olej určujú ako 0,9 základnej ceny ropy.Správca dane nezohľadnil, že ako v dôsledku rafinácie ropy sa získalo množstvo produktov spojených s vákuovým plynovým olejom rôznych hodnôt, ktoré sa následne predávali a prinášali spoločnosti zisk.

Okrem toho súdy konštatovali, že nákup plynového oleja od dcérskej spoločnosti bol nevyhnutný: ukázalo sa, že tovar nestačil na predaj zahraničnému kupujúcemu. Zmluvné vzťahy medzi týmito organizáciami sú zamerané na vytváranie zisku pre holding ako celok; medzi spoločnosťami existuje rozdelenie funkcií a predajných trhov: Omkhas-M LLC predáva tovar iba na domácom trhu, zatiaľ čo Omkhas CJSC má vývoznú licenciu. . Transakcie s ropnými produktmi realizované spoločnosťou Omkhas-M LLC sú ziskové, čo potvrdzujú aj výpočty uvedené v materiáloch prípadu.

Tieto okolnosti súdy dôvodne hodnotia ako vylučujúce vplyv vzájomnej závislosti spoločností na tvorbu transakčných cien a prispievajúce k ich zvýšeniu za účelom vrátenia DPH.

Argument správcu dane, že na dosiahnutie maximálneho ekonomického efektu spoločnosti JSC OMHAS by bolo výhodnejšie nakupovať plynový olej priamo od spoločnosti JSC TAIF-NK alebo priamo od výrobného závodu OJSC Nizhnekamsk Oil Rafinery, je neudržateľný, keďže daňový úrad ne poskytnutý dôkaz o prítomnosti daňovníka má takúto možnosť.

Uznesenie Federálnej protimonopolnej služby Moskovského okresu

Možno, že v mnohých prípadoch bezohľadní daňoví poplatníci praktizujú podobnú schému za účelom daňovej optimalizácie, ale ako môžu svedomití daňoví poplatníci odraziť takéto tvrdenia?

Aký bol obchodný účel nákupu zásob prostredníctvom predajcu, keď ste ho mohli kúpiť priamo od výrobcu?

Uveďme len jeden argument:

V odseku 2 informačného listu Prezídia Najvyššieho rozhodcovského súdu Ruskej federácie „Preskúmanie riešenia sporov podľa komisionálnej zmluvy“ zo 17. novembra 2004 č. 85 sa vysvetľuje:

„Protistrana v obchode, ktorý s ňou uzavrel komisionár v mene komitenta, nemá nárok na pohľadávku voči komitentovi, s výnimkou prípadov, keď povinnosti komisionára prešli na komitenta dohodou o prevode. dlhu alebo na základe zákona.

Zatvorená akciová spoločnosť (predávajúci) podala na rozhodcovský súd žalobu proti fyzickému podnikateľovi (prvý odporca) a spoločnosti s ručením obmedzeným (odporca v druhom rade) na spoločné a nerozdielne vymáhanie dlhu za dodaný tovar.

Nároky voči prvému žalovanému sú založené na kúpno-predajnej transakcii uzavretej medzi ním a žalobcom. Požiadavka voči druhému žalovanému bola vznesená s ohľadom na komisionársku zmluvu uzavretú medzi žalovanými, v ktorej je príkazca (druhý žalovaný) povinný na základe odseku 4 článku 1000 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie, oslobodiť komisionára (žalovaného v 1. rade) povinnosti zaplatiť za tovar prevzatý žalovaným v 1. rade v rámci kúpno-predajného obchodu so žalobcom .

Súd vyhovel žalobe proti prvému žalovanému a zamietol žalobu voči druhému žalovanému s poukazom na to, že pravidlo odseku štyri článku 1000 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie upravuje vnútorné vzťahy medzi komitentom a komisionárom a ustanovuje záväzok komitenta, ktorý je možné splniť rôznymi spôsobmi, a to aj prevodom na komitent dlh komisionára voči žalobcovi alebo priamym splatením tohto dlhu komitentom.

Keďže komisionár uzatvára obchod vo svojom mene, má z tohto obchodu vo všetkých prípadoch bez výnimky práva a povinnosti (článok 990 ods. 1 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie). Tieto práva a povinnosti môžu prejsť na komitenta na základe časti 2 článku 1002 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie v prípade úpadku komisionára. V prejednávanej veci takýto základ pre prevod povinností prvého žalovaného na druhého neexistoval.“

Ak kupujúci priamo uzatvorí zmluvu s dodávateľom, potom všetky riziká vyplývajú priamo z neho!

Ak kupujúci využije služby sprostredkovateľa na nákup inventárnych položiek, potom:

- na jednej strane sa náklady zvyšujú o výšku sprostredkovateľskej odmeny;

- na druhej strane sú všetky možné riziká tejto operácie znížené takmer na nulu a prípadné pohľadávky (vrátane pohľadávok nájazdníkov) budú smerovať výlučne k sprostredkovateľovi, ktorý nemá čo stratiť - na rozdiel od kupujúceho, ktorý disponuje značným majetkom a určité postavenie na trhu.

Toto sa stane obchodný účel– zníženie možných vlastných rizík pri nákupe skladových položiek s ich prerozdelením k sprostredkovateľovi! A zvýšenie nákladov je len dôsledkom, t.j. nevyhnutnú platbu za zníženie obchodných rizík!

Závery: Takže v každom konkrétnom prípade je potrebné písomne ​​sformulovať obchodný cieľ pre všetky výdavky organizácie bez výnimky tak, aby výsledný efekt (výsledok) zodpovedal stanovenému cieľu.

A nebolo by hanbou využiť bohaté skúsenosti „mužov v uniformách“, ktorých výsledky vždy zodpovedajú vytýčenému cieľu. Pomerne presvedčivo vydávajú aj úplný neúspech za svoj úspech!

Napríklad, keď polícia objavila v Rosfinmonitoring informácie o transakcii vo výške 1,3 miliardy amerických dolárov, zatrúbila po celej krajine, že zablokovala kanál na výber peňazí do zahraničia; neskôr* sa však ukázalo, že táto informácia bola chybná - peniaze nikto nikam nepreviedol (a také peniaze má v súčasnosti len veľmi málo ľudí) a astronomickú sumu 1,3 miliardy amerických dolárov si z transakcie odniesla Jaroslavľská banka. pas! Napriek tomu policajné správy prešli úradmi a teraz ich zostavovatelia očakávajú zaslúžené ocenenia, povýšenia a hodnosti...