Plánovanie rozpočtu ľudských zdrojov na školenia personálu. Že budúci rok? Tvorba HR rozpočtu

Pri nábore personálu odborníci prednostne využívajú interné zdroje podniku, t.j. osôb prepustených v dôsledku optimalizácie personálnych počtov. Navyše nejde vždy o kompetentných a zodpovedných pracovníkov, napriek tomu, že ide o ľudí, ktorí v podniku pracujú mnoho rokov. Na druhej strane nábor zamestnancov zvonku nie je bezpečný. Preto je mimoriadne potrebná spolupráca medzi personálnym oddelením a Bratským úradom práce, ako aj s personálnymi agentúrami mesta.

Výber personálu vykonávajú vedúci oddelení LCP, čo ich odvádza od ich hlavných povinností a tiež znamená, že výber sa nevykonáva na základe potreby výroby kvalifikovaných zamestnancov, ale na základe osobných preferencií a záujmov manažérov. To opäť potvrdzuje, že spolupráca s odbornými agentúrami je nevyhnutná.

Absencia personálneho špecialistu pre konkrétnu organizáciu a skutočnosť, že personálnu štruktúru riadi jedna osoba, ktorej je podriadených množstvo ďalších divízií Progress-Grant as, prináša značné nepohodlie ako pre samotných špecialistov, tak aj pre zamestnancov. interakciu s nimi. Preto je potrebné do každej výroby prideliť samostatného personalistu, ktorý by sa zaoberal nielen prijímaním a prepúšťaním zamestnancov, ale aj ich výberom, výberom, distribúciou a školením.

Vo väčšine stredných a malých spoločností, ako ukazujú skúsenosti, nie je alokácia nákladových položiek na personálne služby v súhrnnom rozpočte spoločnosti zabezpečená. Dlhodobé plány, na základe ktorých sa odvíja HR rozpočet, vznikajú spravidla len vo veľkých organizáciách, ktoré stoja pevne na nohách. Naplnenie rozpočtu personálneho oddelenia závisí od úrovne rozvoja spoločnosti a rozsahu funkcií, ktoré táto služba plní. V niektorých podnikoch je mzdový fond pre všetkých zamestnancov zahrnutý do rozpočtu oddelenia ľudských zdrojov, čo je celkom rozumné, pretože stanovenie výšky miezd priamo súvisí s procesmi prijímania, adaptácie, hodnotenia a určovania spôsobov motivácie zamestnancov. .

Podobu dokumentu odrážajúceho rozpočet určuje aj jeho obsah. Zoznam položiek zahrnutých do rozpočtu personálneho oddelenia je približne takýto:

Nábor:

Umiestňovanie reklám v médiách;

Platby za služby personálnej agentúry;

Vykonávanie testov pred zamestnaním;

Účasť na veľtrhoch práce.

Adaptácia zamestnancov:

Príplatok za mentorov.

Hodnotenie a vývoj:

Platby za služby poskytovateľov hodnotenia;

Nákup špeciálnych diagnostických programov na hodnotenie zamestnancov.

4. Školenie:

1) externé školenie;

Školenie vrcholových manažérov;

Školenie zamestnancov obchodného oddelenia;

Nákup;

logistika atď.;

2) firemné školiace stredisko;

Výrobky na prestávky na kávu;

Učebné materiály, certifikáty;

Kancelárske vybavenie, spotrebný materiál.

5. Vedenie osobných záznamov:

Nákup tlačív pracovných záznamov, kariet, tlačív, špeciálnych úložných skríň a pod.

6. Firemné akcie:

narodeniny;

Prázdniny;

Vydávanie podnikových novín;

Realizácia súťaží.

7. Sociálny balíček:

Prenájom telocvične;

Platba zdravotného poistenia (VHI);

Platba za cestovné balíčky;

Platba finančnej pomoci.

8. Pracovné cesty zamestnancov oddelenia.

9. Plat zamestnancov oddelenia:

Stála časť;

Kompenzácia;

10. Výdavky na údržbu oddelenia:

Kancelárske výdavky;

Účasť na špeciálnych personálnych konferenciách a výstavách;

Predplatné špeciálnej literatúry atď.

11. Ochrana práce:

Nákup vybavenia.

Ako predvídať výdavky na určité výdavkové položky a kde môžete ušetriť? Náklady na uverejňovanie pracovných inzerátov v médiách nevyvolávajú žiadne otázky: každá publikácia a webová stránka má svoj cenník. A maximum, čo môže personálny manažér urobiť, aby ušetril rozpočtové prostriedky, je vyjednať zľavy na publikácie.

Teoreticky by nemali byť problémy ani s platením za služby personálnych agentúr: ich cena je spravidla 12-20% ročného príjmu vybraného zamestnanca. V mnohých spoločnostiach (najmä malých) sa však otázka spolupráce s personálnou agentúrou rieši individuálne pre každé voľné pracovné miesto a je dosť ťažké vopred predvídať množstvo práce a jej cenu. Efektívna môže byť nasledujúca technika: stanovte si sumu za nábor cez personálne agentúry nie na mesiac, ale na štvrťrok. Schválený plán výberu/rotácie zamestnancov, ako aj prezentácia výsledkov výberového konania medzi personálnymi agentúrami výrazne uľahčia úlohu personalistu pri diskusii o otázke financovania tohto článku.

Testovanie počas výberu sa môže vykonávať buď interne, alebo so zapojením odborníkov z iných organizácií. Argumentom v prospech druhej možnosti môže byť plán náboru, ako aj náklady na chybu, ak sa prijímanie vykonáva bez testovania (peniaze vynaložené na skúšobnú dobu, opätovné hľadanie špecialistu atď.). Dodatočným nákladom na testovanie môže byť nákup alebo vytvorenie počítačového programu.

Náklady na registráciu zvyčajne zahŕňajú náklady na mentorov a náklady na vývoj a výrobu brožúr spoločnosti, ktoré možno prideliť rozpočtu ľudských zdrojov aj reklamnému oddeleniu.

Čo sa týka personálneho hodnotenia a rozvoja, ak si firma robí certifikáciu sama, nevyžaduje si to značné finančné prostriedky. Pri výbere dodávateľskej spoločnosti je vhodné systematizovať výsledky výberového konania medzi spoločnosťami vykonávajúcimi hodnotenie, ako aj spätnú väzbu o kvalite ich práce.

Náklady na školenia zahŕňajú náklady na vyhľadávanie a výber poskytovateľských spoločností (v prípade externého školenia), priemernú trhovú cenu určitých školení, seminárov a pod. Okrem toho rozpočet „Školenia“ zahŕňa náklady na materiál a vybavenie. pre výcvikové zariadenia, ako aj metodickú literatúru. Keďže táto nákladová položka môže predstavovať veľmi významnú sumu, pred jej obhajobou sa odporúča prediskutovať s vedením zoznam zariadení a materiálov, ktoré sa plánujú nakúpiť. Správa HR manažéra o finančnom efekte už uskutočnených školení výrazne uľahčí proces odsúhlasovania rozpočtu školenia.

Ak sa vedúci podniku domnieva, že správa osobných záznamov si nevyžaduje špeciálne investície, mýli sa. Na bežnú správu dokumentov sú potrebné špeciálne počítačové programy, ktoré sa tiež pravidelne aktualizujú. Veľmi efektívnym spôsobom, ako presvedčiť vedenie o potrebe nákupu automatizovaných systémov, môže byť poskytnutie zoznamu regulačných dokumentov, ktoré musia byť v podniku k dispozícii, a možných sankcií v prípade ich absencie, ako aj výsledkov hodinového výpočtu čas na manuálne papierovanie.

Výška finančných prostriedkov na organizovanie firemných akcií, ako aj zoznam dodatočných kompenzácií zahrnutých v sociálnom balíku sú určené politikou spoločnosti. A spravidla, ak sa zamestnávateľ už rozhodol zahrnúť jednu alebo druhú položku do tohto zoznamu, diskusia a prideľovanie peňazí na jej implementáciu nespôsobuje žiadne ťažkosti. Jedna rada: mali by ste si uvedomiť priemerné trhové ceny za služby zahrnuté v sociálnom balíčku a podmienky s nimi spojené.

Pokiaľ ide o plánovanie miezd zamestnancov, ťažkosti môžu nastať v nasledujúcich prípadoch:

Na základe výsledkov posúdenia alebo preskúmania odmeny zamestnanca sa mzda zvýšila alebo znížila a v rozpočte bola do konca roka fixovaná jej predchádzajúca výška;

Zamestnanec vykonával jednorazovú prácu, za ktorú mu bola priznaná paušálna odmena a podľa toho sa zmenil aj mzdový fond.

Pretože Keďže toto odporúčanie platí len pre personalistov, je lepšie sa nepúšťať do zložitých výpočtových schém a stanoviť si výšku štvrťročného bonusového fondu. Jeho rozdelenie prebieha v súlade s motivačnými príkazmi, rozhodnutiami na základe výsledkov hodnotenia a pod. V tomto prípade nehrozí prekročenie rozpočtu na mzdy.

Bežné výdavky personálneho oddelenia sa môžu týkať tak rozpočtu personálnych služieb, ako aj všeobecných firemných (administratívnych) výdavkov. Zvyčajne zahŕňajú náklady na kancelárske potreby, vodu (ak sa dováža), predplatné novín a časopisov na jednotku atď. Výška týchto nákladov je spravidla z mesiaca na mesiac konštantná.

Plánovanie rozpočtu začína prípravou. Zahŕňa zhromažďovanie a v prípade potreby vytváranie základných dokumentov: plány na prijímanie zamestnancov, školenia a rozvoj; ustanovenia o sociálnej a podnikovej politike, materiálnych stimuloch, platoch, mentoringu; harmonogram obsadzovania zamestnancov a pod.. Táto etapa zahŕňa aj zber informácií, uskutočnenie výberových konaní, zisťovanie nákladov na potrebné vybavenie, materiál a pod.

Potom sa musíte rozhodnúť o forme rozpočtu. Ak je dokument veľký, je vhodné ho rozdeliť na oddelenia, prideliť hárok na každý mesiac a zhrnúť významné údaje z každého do súhrnného hárku na základe výsledkov roka.

Počas procesu obhajoby sa objasňuje: kto bude vykonávať kontrolu nad plnením a dodržiavaním rozpočtu, ako získať peniaze (žiadosťou o platbu alebo iným spôsobom), aké sumy si vyžadujú dodatočné schválenie (napríklad pri výbere kandidátov prostredníctvom personálnej agentúry), ako naložiť s nevyužitými prostriedkami bežného mesiaca.

Rozpočet sa však ako každý „živý“ projekt musí pravidelne upravovať. V praxi sa najčastejšie robia zmeny v článkoch týkajúcich sa školení. Ich váha v celkovom rozpočte môže dosiahnuť 40 %. Náklady na nábor tiež zvyčajne podliehajú úpravám. Niektoré z nich, napríklad tie, ktoré súvisia so sezónnou migráciou ľudí alebo reorganizáciou, môžu byť plánované. Zároveň nie je možné predvídať straty.

Rozpočet HR oddelenia v spoločnosti vám umožňuje riešiť nasledujúce problémy:

Jasne formulovať ciele práce s personálom;

Dosiahnuť transparentnosť činností a ukazovateľov HR služieb

podávanie správ;

Jasne vysvetliť manažmentu, koľko stojí údržba samotného HR oddelenia;

Formalizovať výpočet takých dôležitých ukazovateľov pre personálnu politiku, ako sú náklady na výber špecialistu, jeho udržanie a rozvoj.

Ponúkaná suma je dosť významná. Preto je potrebné určiť zdroje, prostredníctvom ktorých je možné zostaviť rozpočet pre personálnu službu. V ďalšej kapitole autor urobí ekonomickú kalkuláciu, pomocou ktorej bude možné určiť zdroj tvorby rozpočtu.

Približná podoba rozpočtu na služby HR je uvedená v tabuľke. 8.

Tabuľka 8 Formulár rozpočtu ľudských zdrojov (RUB)

Pri plánovaní ročného HR rozpočtu na školenia vznikajú problémy vo firmách, kde neexistuje jasný systém plánovania nákladov spojených so vzdelávaním zamestnancov, ale realizujú sa samostatné školiace akcie. Čo by mal v tejto situácii urobiť personalista zodpovedný za vzdelávací proces?

Z materiálu sa dozviete:

• Ako plánovať rozpočet ľudských zdrojov na školenia zamestnancov;
• Aké sú vlastnosti plánovania rozpočtu ľudských zdrojov na školenia vedúcich pracovníkov?

V prvom rade treba personál rozdeliť do dvoch kategórií – manažéri a špecialisti. Po analýze potrieb odbornej prípravy týchto kategórií pracovníkov, berúc do úvahy inovácie, môžete začať zostavovať plán odbornej prípravy.

Plánovanie rozpočtu ľudských zdrojov pre špecializované školenia

Pokiaľ ide o rozpočet na ľudské zdroje pre špecialistov na vzdelávanie, potreba ich školenia by mala byť identifikovaná na základe konečných výsledkov analýzy hodnotenia ich vedomostí a zručností.

Tento prístup k plánovaniu nákladov možno použiť v organizáciách s pravidelným systémom hodnotenia a školení personálu.

Prečítajte si o téme v e-zine

Môžete začať vypracovaním plánov pre špecialistov na školenie bez hodnotenia ich vedomostí a zručností. Hlavnou vecou je určiť význam týchto pracovníkov pre činnosti podniku, identifikovať ich úroveň efektívnosti, ako aj pravdepodobnosť negatívnych dôsledkov neschopnosti.

Dôležité!

Výška nákladov na externé školenia pozostáva z nákladov na služby vzdelávacích inštitúcií a nákladov na pracovné cesty. Ak tréningový proces prebieha v zamestnaní, hlavným nákladom je plat mentora.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať školeniu odborníkov s vysokou úrovňou efektívnosti pracujúcich v tých štrukturálnych divíziách, ktoré spoločnosti prinášajú hlavný zisk. Odporúča sa začať školenie s týmito odborníkmi, aj keď ich vedomosti a zručnosti neboli posúdené.

Po identifikácii zamestnancov, ktorí by mali byť vyškolení ako prví, im pracovník HR vyberá formy vzdelávania s prihliadnutím na jeho účel a výšku pridelených finančných prostriedkov. Potom sa zostavia prihlášky na školenia, zhrnú sa priania vedúcich oddelení a ciele školenia sa korelujú s plánmi organizácie na ďalší rok.

Náklady na školenia by sa mali upraviť o infláciu. Je dôležité, aby školenie bolo optimálne z hľadiska nákladov a kvality. Je nanajvýš žiaduce, aby so zamestnancami vyslanými na školenie bola uzatvorená učebná zmluva, podľa ktorej bude zamestnanec, ktorý absolvoval rekvalifikačné alebo zdokonaľovacie kurzy, povinný odpracovať prostriedky vložené do svojho vzdelávania. V dohode o zaučení môže byť stanovené, že v prípade prepustenia musí zamestnanec uhradiť spoločnosti náklady na školenie vrátane nákladov na pracovnú cestu. Použitie tohto prístupu umožní spoločnosti vyhnúť sa možným finančným stratám.

Plánovanie rozpočtu ľudských zdrojov na školenia vedúcich pracovníkov

Teraz sa pozrime na plánovanie rozpočtu ľudských zdrojov na školenie vedúcich pracovníkov. Pre manažérov je dôležité zvyšovať úroveň manažérskych kompetencií. Ako ukazuje súčasná prax v Rusku, do pozície manažérov sú spravidla menovaní profesionálni špecialisti s rozsiahlymi pracovnými skúsenosťami. Manažérsky tím organizácie musí byť schopný plánovať, budovať efektívnu komunikáciu, mať zručnosti projektového manažmentu a organizácie práce. V závislosti od potrieb organizácie sa vyberajú formy a metódy zlepšovania manažérov.

Príklad

Zmenený prístup k riadeniu aktivizoval u vrcholových manažérov spoločnosti potrebu rozvoja kompetencií, akými sú projektové riadenie, popis a optimalizácia podnikových procesov. Prioritami vo vzdelávaní manažérov sú teda práve tieto zručnosti.

Pre individuálnych manažérov môžete využiť ako individuálne školiace programy, napríklad projektový manažment, tak skupinové školenia na rozvoj zručností potrebných pre všetky kategórie manažérov (schopnosť prezentovať, viesť obchodné rokovania). Výška nákladov na školenie v prvom prípade bude podobná nákladom na bežných špecialistov. V druhom je lepšie zvoliť firemné školenie vo forme seminára alebo školenia, potom budú hlavnými nákladovými položkami náklady spojené s nákladmi na seminár (školenie) a cestovné náklady učiteľa.

Individuálne vzdelávanie manažérov výrazne zvyšuje náklady. Môžete výrazne znížiť náklady tým, že pozvete trénera na školenie v skupine. Manažéri zúčastňujúci sa takéhoto školenia ovládajú technológiu prípravy manažérskych rozhodnutí, ktoré sú prispôsobené špecifickým podmienkam organizácie.

Keď sa vyberú tí zamestnanci, ktorých školenie je naplánované na nasledujúci rok, a pre každého sa určí optimálna forma a miesto školenia, všetky náklady by sa mali spojiť do spoločného plánu a zhrnúť.

Dôležité!

Ak personál nehodnotí, účel jeho školenia môže byť určený nesprávne, čo znamená, že je celkom možné, že sa chyby z minulosti budú opakovať. Aby sa tomu predišlo, bude v budúcnosti potrebné zaviesť v podniku kvalitný systém hodnotenia a rozvoja personálu, vrátane popisu základných požiadaviek na zamestnancov, ich kľúčových kompetencií, vypracovania metód hodnotenia a programu odborného vzdelávania. .

Priložené súbory

• Náplň práce viceprezidenta pre personálny manažment s prihliadnutím na požiadavky profesijného štandardu (formulára).doc
• Pracovná náplň vedúceho stavebného útvaru s prihliadnutím na požiadavky odborného štandardu (formulára).doc
• Náplň práce špecialistu na sociálne programy s prihliadnutím na požiadavky profesijného štandardu (formulára).doc

Dostupné iba pre predplatiteľov

• Náplň práce viceprezidenta pre personálny manažment s prihliadnutím na požiadavky profesijného štandardu (vzor).doc
• Pracovná náplň vedúceho stavebného útvaru s prihliadnutím na požiadavky odbornej normy (vzor).doc
• Náplň práce špecialistu na sociálne programy s prihliadnutím na požiadavky profesijného štandardu (vzor).doc

Čoskoro budete musieť brániť rozpočet spoločnosti na ľudské zdroje. Pri diskusii o nákladoch, povedzme, miezd, sa môžu vrcholní predstavitelia spoločnosti pýtať, či sú mzdy premrštené, alebo či sú zamestnanci prezamestnaní. Je možné, že majitelia a generálny riaditeľ budú chcieť diskutovať o konkrétnych divíziách. Dotkne sa to zrejme aj HR služby.

Žiaľ, vedenie firiem má často podozrenie, že na personálnom oddelení je veľa ľudí, ktorí nerozumejú tomu, čo robia, no dostávajú dobré platy. teda HR oddelenie je pre firmu príliš drahé. Vzniká myšlienka: mali by sme na to znížiť náklady? Aby ste mali na čo odpovedať, zostavte si okrem všeobecného HR rozpočtu aj samostatný rozpočet pre personálnu službu. Koniec koncov, vy ste šéfom tejto jednotky. To znamená, že musíte pochopiť, čo, koľko a prečo to míňate. A čo je najdôležitejšie, zdôvodniť náklady a chrániť službu HR pred nechcenými rozhodnutiami vedenia spoločnosti.

Zvážte, čo bude potrebné urobiť budúci rok vo všetkých oblastiach HR práce. Urobte si plán

Inými slovami, načrtnite bežné odborné úlohy, ktorým bude personálna služba čeliť budúci rok v hlavných oblastiach: výber, školenie, hodnotenie, motivácia zamestnancov. Jedným slovom podľa tých, ktoré sú vo vašej spoločnosti.

Urobte si stôl. V ňom uveďte udalosti, ktoré musíte v roku 2018 uskutočniť. Vedľa každého uveďte výdavky. Keď si myslíte, že zoznam je úplný, zrátajte náklady. Iba nezabudnite pridať 5-10% na započítanie zvýšenia cien v dôsledku inflácie. Celkovú sumu potom pridáte do rozpočtu HR oddelenia.

Plán, ktorý si zostavíte, vám pomôže následne zdôvodniť rozpočet HR služby. Fragment plánu je uvedený nižšie. Hlavná vec v článku Skryť

Určite, aké ďalšie náklady bude mať služba HR okrem tých, ktoré ste uviedli v pláne

Po prvé, plán nezahŕňal mzdové náklady na personálne služby, po druhé, výdavky na činnosti, ktoré nemožno pripísať bežným, tradičným funkciám HR služby. Povedzme pre rozsiahle HR projekty– implementácia systému personálneho hodnotenia v spoločnosti alebo automatizácia procesov personálneho manažmentu.

Zvážte, či existujú nejaké ďalšie náklady, ktoré neboli zahrnuté v pláne, aj keď možno nie v prípade veľkých podujatí. napr. na údržbu interného portálu a prípravu podnikových novín. Nezabudnite si vypočítať náklady na tieto projekty a zahrnúť ich do HR rozpočtu. Okrem toho samostatne vypočítajte Náklady na školenia HR. S najväčšou pravdepodobnosťou sa vás počas obhajoby rozpočtu s vášňou spýtajú, aké účelné je školenie a následne aj náklady naň.

Oksana SELIVANOVOVÁ,

HR Director v RDTECH

Neustále vykonávajte analýzy ľudských zdrojov, aby ste vlastníkom ľahko zdôvodnili náklady

Pri zostavovaní rozpočtu pamätajte: hovoríme o nákladoch firmy, a teda vlastníkov. Buďte pripravení na to, že sa najvyšší predstavitelia spoločnosti budú pýtať: „Čo dostanem na oplátku? Prečo VHI, angličtina, výdavky na externých recruiterov, firemné dovolenky? Bez výpočtu návratnosti týchto činností nebude personálny riaditeľ vedieť na tieto otázky odpovedať. Preto neustále robím HR analytiku, aby som mal informácie o efektívnosti investícií do personálu.

Pri výpočte miezd personálnej služby nezabúdajte na poistné odvody do mimorozpočtových fondov

Zhrnúť platy všetkých zamestnancov a odmeny– tie, ktoré sú pohyblivou zložkou mzdy a sú vyplácané mesačne, ako aj tie, ktoré sa poskytujú na úhradu na základe výsledkov práce za vykazované obdobie. Povedzme bonus za splnenie KPI. Vyčleňte si sumu, ktorá bude stačiť na vyplatenie odmien, ak všetci zamestnanci HR splnia kľúčové ukazovatele výkonnosti.

Ak chcete podriadených dodatočne odmeniť za mimoriadne zásluhy, odložte si samostatnú sumu. Povedzme tvoria fond riaditeľov ľudských zdrojov a plánovať si tam peniaze. Riaditeľ ľudských zdrojov zvyčajne prispieva do fondu sumou rovnajúcou sa 2 – 3 % z celkovej sumy všetkých platov a bonusov ľudských zdrojov. Môžete ich minúť aj na nepredvídané výdavky pri vašich súčasných aktivitách.

Nezabudnite na rozpočet peňazí a pre ďalšie personálne jednotky ktoré plánujete zaviesť do HR služby budúci rok.

Nezabudnite si spočítať výšku poistného, ​​ktoré bude účtovné oddelenie účtovať na platy zamestnancov personálnych služieb a odviesť do štátnych mimorozpočtových fondov. Veď celková výška týchto príspevkov bude zahrnutá do nákladov na personálnu službu. V dôchodkovom fonde - 22 %, Fonde sociálneho poistenia - 2,9 %, Federálnom fonde povinného zdravotného poistenia - 5,1 %. Treba si ale pripočítať aj príspevok na poistenie proti úrazom a chorobám z povolania. Sadzba závisí od druhu činnosti spoločnosti. Základnú sadzbu akceptujeme vo výške 0,2 %. Všeobecná sadzba príspevku je teraz 30,2 %. Príklad výpočtu nákladov na mzdy za HR služby viď.

Alena MIKHALEV,

Vedúci náboru a personálneho rozvoja v Europlast Decor

Do rozpočtu dávame náklady na zaškolenie nováčikov. Dostanú vlastne novú profesiu

Školenie u nás je hlavnou položkou v rozpočte, keďže vybrať hotového špecialistu pre našu výrobu je takmer nemožné. Každý novoprijatý zamestnanec absolvuje nielen úvodné školenie, ale získa novú profesiu.

Náklady na HR projekty: zrealizujte absenčný tender medzi poskytovateľmi

Náklady na HR projekty, ako je uvedené vyššie, by sa mali vypočítať pre každý zvlášť, pretože sú obzvlášť dôležité pre podnikanie spoločnosti. Navyše ich náklady sú často značné. Názov projektu formulujte tak, aby bolo jasné, za akým účelom sa realizuje a aké bude hodnotiace kritérium. Napríklad: „Implementujte systém školenia v teréne na zvýšenie výnosov o 30 % do troch mesiacov.“

Uveďte, kedy by mal byť projekt dokončený a odhadnite náklady. Ak plánujete zapojiť špecialistov tretích strán, usporiadajte medzi spoločnosťami poskytovateľov služieb výberové konanie v neprítomnosti. Pozrite si ceny na stránkach rôznych spoločností, zjednávajte a vyberte si optimálne podmienky. Schváľte cenu a vložte tieto čísla do svojho rozpočtu.

Príklad

HR služba logistickej spoločnosti bude musieť implementovať chatbota pri výbere personálu. V rámci projektu bude zorganizovaných 6 školení pre recruiterov o používaní chatbotov. Personálna riaditeľka spočítala výdavky. Služby externého školiteľa tak budú stáť spoločnosť 52 300 rubľov. Priemerný plat 8 účastníkov je 22 700 rubľov. Výroba letákov - 5 000 rubľov. Za organizáciu prestávky na kávu budete musieť zaplatiť 10 000 rubľov. Spolu 90 000 rubľov. Za 6 tréningov - 540 000 rubľov. K tomu personálny riaditeľ pripočítal náklady na prenájom chatbota ročne – 360 000 rubľov. Celkové náklady sú teda 900 000 rubľov.

Tatiana VOLKOVÁ,

HR Director v Ingrad Group of Companies

Ak chcete vytvoriť rozpočet na firemnú akciu, nezabudnite, koľko ste minuli minulý rok

Rozpočet na firemné akcie tvorím analogicky s predchádzajúcimi obdobiami. Napríklad náklady na podujatie dosiahli 3 000 000 rubľov. Zúčastnilo sa na ňom 200 ľudí. To znamená, že na jedného účastníka pripadá 15 000 rubľov. Potom túto sumu vynásobím počtom zamestnancov, ktorých momentálne máme, a pridám ďalších 10–15 % na infláciu a dodatočné výdavky. Ak firma ešte neorganizovala firemné akcie, poradím sa s viacerými dodávateľmi, vyžiadam si čísla, vyhodnotím návrhy a vyberiem prijateľné. Sumu zadam do rozpoctu.

Školenie ľudských zdrojov: Neprehliadnite náklady

Ak ich nezohľadníte a nezahrniete ich do rozpočtu, finančná služba to aj tak odpíše vášmu oddeleniu. To znamená, že možno nebudete mať dostatok financií na všetko, čo ste si naplánovali. Nezabudni: náklady na školenia sa delia na priame a súvisiace. Priame náklady sú náklady na prácu školiteľa, ako aj na prípravu učebných materiálov (diapozitívy, videá, počítačové programy). Súvisiace výdavky, ako sme už naznačili, zahŕňajú napríklad náklady na prenájom priestorov, nákup pomôcok, stravu pre účastníkov a učiteľov, niekedy sú tu zahrnuté aj cestovné náklady.

Ak máte v úmysle poslať niekoľko ľudí do školiacej organizácie, máte na to nárok zľava. Ale môžete to ignorovať– nech je to vaša rezerva na neočakávané výdavky. Napríklad zvýšiť ceny školného.

Príklad

Personálna riaditeľka vyčíslila náklady na dvojdňové školenie pre piatich manažérov o personálnom hodnotení. Priame náklady: náklady na trénera (3 000 rubľov / hodinu) na 2 dni po dobu 7 hodín každý deň - 42 000 rubľov. Príprava podkladov (diapozitívy, videá, počítačové programy) – 4 000 rubľov. Súvisiace náklady: prenájom priestorov (2 dni) - 10 000 rubľov, vybavenie - 8 000 rubľov, spotrebný materiál - 2 000 rubľov, jedlo pre účastníkov a trénera (prestávky na obed a kávu) - 50 000 rubľov. Šéf personalistiky zhrnul všetky náklady. Výsledkom bolo 116 000 rubľov (42 000 + 4 000 + 10 000 + 8 000 + 2 000 + 50 000).

Anastasia LOBAREVA,

HR Director v GlavElectroSnab (Novosibirsk)

Diskutujte s generálnym riaditeľom, či môžete prerozdeliť náklady v rámci rozpočtu bez toho, aby ste ho prekročili

Musel som pripraviť niekoľko verzií HR rozpočtu: na sezónu, šesť mesiacov, rok a dokonca aj tri roky. Prerozdelenie výdavkov v rámci sezónneho rozpočtu (povedzme na leto, počas novoročných sviatkov) nie je povolené. Maximálne, čo môže HR riaditeľ urobiť, je v prípade potreby previesť sumu z jednej nákladovej položky do druhej. Teraz pripravujem rozpočet na rok. V rámci nej si môžete prispôsobiť svoje výdavky – v jednom mesiaci minúť o niečo viac, ako bolo plánované, v inom o niečo menej. Existuje však obmedzenie: nadmerné výdavky by nemali presiahnuť 10 %. To platí najmä pre mzdy.

Ak máte v úmysle kúpiť testy na hodnotenie kandidátov, urobte si na to rozpočet

Vypočítajte si, koľko budete musieť zaplatiť za samotné automatizované metódy, ich aktualizáciu a inštaláciu počítačového vybavenia. Dosť mať v arzenáli výberového oddelenia 2–3 metódy osobného hodnotenia(MMPI, CATTELL test) a rovnaký počet testov na inteligenciu, rýchlosť myslenia (CAT) a pozornosť (MUNSTERBERGov test).

Porovnajte ceny od viacerých spoločností a vyberte si. Ak je to možné, zakúpte si odborné testy na posúdenie vedomostí, zručností a schopností uchádzačov. Napríklad pri výbere účtovníka musíte skontrolovať, ako kandidát pracuje v špecializovanom programe, či vie napísať potrebné záznamy a urobiť potrebné výpočty. A pre právnika poskytnite testy na vypracovanie vyhlásenia o nároku a preskúmanie zmluvy.

Dajte všetko do jedného stola. Toto je rozpočet HR služby

Údaje o rozpočtových položkách personálnej služby na bežný rok sú potrebné, aby ste si vy aj členovia rozpočtovej komisie mohli porovnať výdavky na bežný a budúci rok. Okrem toho za minulý rok uveďte plánované a skutočné výdavky. Do dva stĺpce pre vysvetlenie. V prvom stĺpci uveďte, prečo sa niektoré skutočné výdavky za bežný rok odchýlili od plánovaných. V druhom si všimnite, čo spôsobilo odchýlky v plánovanej výške nákladov na rok 2018 od výšky nákladov, ktoré boli rozpočtované na rok 2017. Ak odchýlky presahujú 10 %, uveďte vysvetlenie.

Príklad

Keď personálny riaditeľ predstavil prvú verziu rozpočtu personálnych služieb na budúci rok, finančný riaditeľ okamžite zaznamenal výkyvy v nákladoch na úhradu služieb personálnych agentúr. Na rok 2017 teda vedúci oddelenia ľudských zdrojov vyčlenil 800 000 rubľov. Z tejto sumy sa však neminul ani cent. Ale budúci rok plánuje personálny riaditeľ na rovnaké účely 1 080 000 rubľov. "Kde je logika?" – spýtal sa finančný riaditeľ. HR vysvetlil: „Áno, tento rok sme nemíňali peniaze na služby personálnych agentúr, keďže sme si výber mohli zorganizovať sami. Na budúci rok to však nebude možné, pretože v regiónoch sa otvárajú nové divízie a bude potrebné zapojiť agentúry.“ Toto vysvetlenie uspokojilo finančného riaditeľa.

Zlé je aj to, keď skutočné náklady neustále prevyšujú plánované, a keď naopak HR služba pravidelne míňa výrazne menej. Ak dôjde k prekročeniu, to znamená, že robíte chyby v plánovaní a nezahŕňate všetky výdavky, ktoré sú nevyhnutné. Ak prostriedky zostanú nevyčerpané, Personálny riaditeľ buď prisľúbil vysoké sumy, alebo personálna služba nesplnila niečo podľa plánu. Napríklad v roku 2017 plánovali minúť 1 400 000 rubľov na pracovné inzeráty, ale v skutočnosti náklady dosiahli 1 000 000 rubľov. Na jednej strane je to úspora rozpočtu. Je však nedostatok personálu, poškodí to prácu firmy? Zistite skutočné dôvody kolísania medzi skutočnými a plánovanými údajmi a odstráňte ich. Vzorový návrh rozpočtu pre službu HR je uvedený nižšie. Hlavná vec v článku Skryť

Irina BELOVÁ,

HR riaditeľ skupiny spoločností "NORTEX" (Ivanovo)

Ukážte generálnemu riaditeľovi, že výdavky na sociálne projekty prinesú v budúcnosti skutočné výhody

Osobitnú pozornosť venujeme položkám sociálneho rozpočtu: dobrovoľné zdravotné poistenie, súťaže odborných zručností a špeciálne platby hodnotným zamestnancom, ktorí v podniku pracujú viac ako 10 rokov. Zdôvodnením výšky nákladov na to ukazujem, aké ovocie prinesie konkrétny projekt z dlhodobého hľadiska. Mojou úlohou je najmä popularizovať našu spoločnosť ako atraktívneho zamestnávateľa, zaujať mladých ľudí, ako aj identifikovať a šíriť najlepšie odborné postupy.

Hlavná vec v článku Skryť Ochrana rozpočtu: buďte pripravení zdôvodniť náklady, odpovedať na provízne otázky

Keď predložíte návrh rozpočtu, vezmite si so sebou všetky materiály, ktoré ste použili na jeho vytvorenie. Môžu to byť napr. školiace programy, podrobný plán HR aktivít na budúci rok a ďalšie dokumenty. Buďte pripravení poskytnúť podrobné vysvetlenia pre každú rozpočtovú položku a odpovedať na otázky najvyšších predstaviteľov. Aké otázky to môžu byť a ako by ste na ne mali odpovedať?

Otázka 1: „Je v HR oddelení príliš veľa zamestnancov a ich platy sú nafúknuté?“ Pri zdôvodňovaní počtu ľudí v personálnej službe apelujte na pracovné štandardy personalistov a ich pracovnú náplň vo firme. Poskytnite údaje z výskumu (napríklad Axes Monitor) o Koľko nových zamestnancov by mal vybrať jeden personalista?. Zvyčajne – 9–12 zamestnancov pre hromadné pozície a 4–5 špecialistov a nižších manažérov. Jeden špecialista na školenie vo firme vystačí na 500 ľudí a firemný tréner dokáže efektívne odpracovať 12 školiacich dní v mesiaci pomocou pripravených programov a zrealizovať niekoľko nových školení. A nakoniec, inšpektor oddelenia ľudských zdrojov s minimálnou automatizáciou (1C) dokáže riadiť 400–600 zamestnancov.

Pomocou údajov z platového prieskumu potvrďte, že platy nie sú nafúknuté. Vašou úlohou je odkázať vedeniu spoločnosti, že HR oddelenie zamestnáva najlepších a ich platy nepresahujú trhové hodnoty.

Otázka 2: „Nie je lepšie preniesť výber na personálnu agentúru a obmedziť personalistov?“ Pri odpovedi na túto otázku si urobte kalkuláciu a ukážte, že služby agentúry sú oveľa drahšie ako náklady vašich vlastných recruiterov.

Príklad

Oddelenie výberu personálu farmaceutickej spoločnosti má 4 HR manažérov. Príjem každej osoby je 60 000 rubľov mesačne vrátane bonusu. Iba 240 000 rubľov mesačne
(60 000 RUB × 4 osoby). Príspevky na poistenie, ktoré platí zamestnávateľ do fondov za týchto zamestnancov, predstavujú 72 480 rubľov mesačne (240 000 rubľov × 30,2 %). Celkové náklady na mzdy pre oddelenie výberu personálu sú 312 480 rubľov mesačne, čo je 3 749 760 rubľov ročne (312 480 rubľov × 12 mesiacov). Plán, ktorý je stanovený pre každého náborového pracovníka, je obsadiť aspoň 8 voľných pracovných miest mesačne pre rôzne kategórie zamestnancov s priemernou mzdou 50 000 rubľov. Spolu 32 voľných pracovných miest mesačne. Ak by firma spolupracovala s personálnou agentúrou, zaplatila by jej 20 % z platu zamestnanca a 18 % DPH. Čiastka platby za obsadenie len jedného voľného miesta by teda bola 11 800 rubľov (50 000 × 20 % + 18 %). Obsadenie 32 voľných miest za mesiac by stálo 377 600 rubľov (11 800 rubľov × 32 voľných miest). Za rok by to bolo 4 531 200 rubľov (377 600 rubľov × 12 mesiacov). Ukazuje sa, že náklady na nábor personálu prostredníctvom personálnych agentúr sú vyššie ako pri platení interných recruiterov.

Tento článok je venovaný jednej z najpálčivejších tém – optimalizácii nákladov pri zostavovaní HR rozpočtu. Pracovníci divízie skupiny BDO, špecializujúcej sa na outsourcing podnikových procesov v oblasti účtovníctva, miezd, personálnej evidencie a administratívy, sa podelili o praktické príklady, ako bol v ich spoločnosti vybudovaný systém optimalizácie nákladov.

Maximálny výnos s minimálnou investíciou

Keď sa dnes bavíme o rozpočtoch firiem, najhorúcejšou témou sú úspory, alebo, ako sa často hovorí, optimalizácia nákladov. V skutočnosti šetrenie a optimalizácia nákladov nie je úplne to isté, a to ani v podstate, ani v obsahu. Ale v týchto konceptoch je spoločný cieľ – maximálne výsledky s minimálnymi nákladmi.
Priznajme si to otvorene: nezáleží na tom, či bol váš rozpočet oklieštený na minimum, či je naliehavá jediná otázka: „Ako urobiť všetko, čo je v rámci oddelenia naplánované, znížiť všetky náklady výlučne na výplatu miezd vašich zamestnancov, “ alebo či je vaša spoločnosť do budúcnosti celkom optimistická. V každom prípade je vašou hlavnou úlohou dosiahnuť pôsobivé výsledky so schváleným rozpočtom, do ktorého nezasahuje realita búrlivej ekonomiky. Pokiaľ ide o náklady, naším hlavným cieľom je získať maximálnu návratnosť za minimálnu investíciu. Dovoľte mi preto pokračovať v tejto téme príbehom o tom, ako naša spoločnosť pri rôznych projektoch tradične realizovaných personálnymi službami dokázala dosahovať pozitívne výsledky pri znižovaní nákladov.

Opýtajte sa poskytovateľa: čo je súčasťou balíka služieb okrem softvérového produktu?

Po prvé - tréning. Pre našich zamestnancov je to jeden z kľúčových faktorov ďalšieho rozvoja spoločnosti. Klientom neponúkame len prebratie záležitostí súvisiacich s účtovníctvom a daňovým účtovníctvom, mzdovou agendou či personálnou evidenciou. Zaväzujeme sa predchádzať (ak nie riešiť) mnohým problémom, s ktorými sa spoločnosti stretávajú, keď sú konfrontované s regulačnými vládnymi agentúrami. Naši špecialisti musia poznať všetky nuansy a zmeny v nespočetných zákonoch, nariadeniach, nariadeniach, normách a stanoviskách kompetentných zdrojov, ktoré majú právomoc vysloviť pre klientov verdikt o kvalite našej práce.

K tomu si v prvom rade udržiavame status certifikovaných zamestnancov pracujúcich ako profesionáli najvyššej kategórie prostredníctvom licencovaných školiacich stredísk. Znížiť náklady na zaplatenie ich služieb nie je jednoduché: nedostatok žiadostí o svoje programy nezaznamenali ani počas krízy. Nie je to ľahké, ale ako ukazuje prax, je to celkom možné. Napríklad po analýze trhu služieb pre programy pokročilého vzdelávania pre profesionálnych účtovníkov sme dospeli k záveru, že firemné univerzity veľkých spoločností a korporácií, ktoré prvýkrát vstupujú na trh externého vzdelávania, sú dobrou alternatívou k tradičným školiacim centrám. Vzhľadom na primeranú kvalitu výučby a spojenie s vysokokvalifikovanými odborníkmi, ktorí si už získali meno na trhu školení a poradenstva, sú pripravení zaujať oveľa flexibilnejší prístup k otázkam platieb ako „ctihodné“ centrá, ktoré ešte nepocítili notoricky známy duch hospodárskej krízy. Niektorým z firemných univerzít tiež nevadí, ak ich vzdelávacie materiály klienti využívajú na ďalšie „interné použitie“.

Výbornou pomocou pri udržiavaní odbornej vedomostnej základne našich zamestnancov je pre nás spolupráca s firmou, ktorá nám dodáva počítačové právne referenčné systémy. Ak ste si zakúpili takýto systém, opýtajte sa svojho poskytovateľa, čo je súčasťou balíka služieb okrem softvérového produktu. Je dosť možné, že máte prístup nielen k pravidelným konzultáciám o doplnkových funkciách programu, ale aj k tematickým seminárom a školeniam, ktorých sa vaši zamestnanci môžu zúčastniť ako poslucháči bez príplatku.

Keď si zamestnanec platí školenie sám, je oveľa zodpovednejší

V rámci uzavretých odborných komunít sa často konajú bezplatné semináre, otvorené stoly a školenia. Opýtajte sa svojich zamestnancov, či sú registrovanými členmi takýchto „uzavretých klubov“ a aké majú možnosti zúčastniť sa podujatí, ktoré sú zaujímavé z pohľadu výmeny odborných skúseností. Ktorého z ich kolegov možno zasa odporučiť do takejto komunity.
Napodiv sa v praxi dobre osvedčil aj prechod z výučby cudzích jazykov, ktorá bola zamestnancom kompenzovaná, na školenia, ktoré využívajú podnikové zdroje, ale služby učiteľov platia zamestnanci. V porovnaní s variantom, kedy zamestnanec nenesie žiadne náklady, sú formálne výsledky plateného školenia oveľa lepšie. Je zrejmé, že keď si zamestnanec platí školenie z vlastného vrecka, pristupuje k problematike precvičovania vzdelávacích materiálov a získavania skutočných užitočných zručností oveľa zodpovednejšie: nájde si čas na dokončenie zadaní, naučenie sa slovíčok a neváha sa znova opýtať učiteľa. a opäť vysvetliť materiál, ktorý vyvoláva otázky. Na druhej strane, ak dokážete zabezpečiť kvalitné učebne a poskytnúť svojim zamestnancom 2-3 hodiny pracovného času týždenne, aby sa zúčastnili týchto kurzov na pracovisku, mnohí z nich uprednostnia túto možnosť pred samostatnou účasťou na kurzoch na školení. centrum na druhej strane mesta, cez víkendy alebo po práci.

Využite interné medzirezortné školiace zdroje

A nakoniec to najdôležitejšie – ak vaša spoločnosť stále nevyužíva interné zdroje na školenia a výmenu poznatkov medzi zamestnancami, či už ide o systém „mentor-študent“, odborné komunity alebo pravidelné prierezové „master class“ pre mladších kolegov a kolegovia, teraz je čas začať. Aby bol interný školiaci program úspešný, musíte najskôr identifikovať najžiadanejšie zručnosti a znalosti, ktoré už jeden alebo skupina vašich kolegov má, a nájsť tých, ktorí majú najväčší záujem o ich získanie. Ďalej zistite, čo týmto dvom skupinám chýba, aby sa dohodli. Možno sa budete musieť postarať o organizačnú stránku alebo presvedčiť manažment o prísľube a potenciálnej užitočnosti iniciatívy, aby ste dostali podnet k ďalšej pracovnej záťaži budúcich interných školiteľov. Alebo, vzhľadom na špecifiká vašej spoločnosti, bude jednoduchšie zorganizovať iniciatívu zdola a zapojiť neformálnych lídrov s potenciálom mentorov, aby sa už zabehnutým praktikám odovzdávania vedomostí a zručností dal oficiálny status.

Algoritmus na zostavenie návrhu rozpočtu

Na vypracovanie rozpočtu pre personálne náklady potrebujete:

1. analyzovať situáciu;

2. vypracovať plán práce s personálom;

3. zvoliť možnosti a metódy plánovania;

4. určiť položky osobných nákladov;

5. vypracovať formuláre na zber a spracovanie informácií o plánovaných osobných nákladoch;

6. zhromažďovať a spracovávať informácie od vedúcich oddelení;

7. vypracovať všeobecný návrh rozpočtu;

8. Potom musí byť rozpočet chránený a schválený vedením.

1. Analýza situácie

Začnite zostavovať rozpočet na osobné náklady zhodnotením situácie v organizácii, ako aj analýzou plnenia rozpočtu za posledné obdobie. Pri analýze v prvom rade identifikujte odchýlky od plánu a rozpočtu za predchádzajúci rok. Preskúmajte dôvody neplánovaných výdavkov, napríklad tie, ktoré súvisia s nadčasmi, zmenami v počte zamestnancov a miezd.

Preskúmajte aj nevyužité zdroje: otvorené voľné miesta, ktoré neboli obsadené dlhšie ako tieto mesiace, platby, ktoré sa v praxi nevyužívajú, nezrealizované aktivity.

Posúdiť efektívnosť súčasnej personálnej politiky organizácie. Ak to chcete urobiť, vyhodnoťte:

• fluktuácia zamestnancov;
  
• spokojnosť zamestnancov s prácou;
  
• strata pracovného času (choroba, neprítomnosť, meškanie, prestoje atď.);
  
• efektívnosť súčasného motivačného systému;
  
• kvalitatívne zloženie personálu, jeho súlad s cieľmi organizácie;
  
• Vlastnosti firemnej kultúry.
  

To všetko nám umožní vypracovať kompetentnejší HR plán na ďalší rok. Berte prosím do úvahy možnosť chýb. K tomu si preštudujte najčastejšie chyby pri rozpočítavaní osobných nákladov. Informácie o týchto chybách a spôsobe ich riešenia nájdete v tomto materiáli nižšie.

2. HR plánovanie

Začnite vytvárať personálny rozpočet analýzou situácie v organizácii. Faktom je, že základom personálneho rozpočtu je personálny plán na nasledujúci rok. Tento plán je v súlade so strategickými cieľmi organizácie. V tejto súvislosti si najprv overte u vedenia organizácie plány na nasledujúci rok, a to ako pre organizáciu ako celok, tak aj pre jednotlivé divízie a pobočky. Potom vytvorte podrobný zoznam činností pre každú oblasť práce s personálom: nábor, adaptácia, školenie, hodnotenie, prepustenie atď. a určite výšku nákladov.

Napríklad budúci rok plánuje organizácia opustiť jeden segment trhu. V tejto súvislosti sa očakáva zníženie počtu zamestnancov, a teda aj výdavky na vyplatenie odstupného a kompenzácie. Ak naopak vedenie plánuje otvoriť pobočku, bude potrebných nových zamestnancov, preto sa zvýšia náklady na výber, školenia a odmeňovanie. Tieto výdavky „vyplývajú“ zo strategických cieľov organizácie. V prvom a druhom prípade musia byť sumy predpokladaných nákladov pevne stanovené v rozpočte na nasledujúci rok.

Ak v čase zostavovania rozpočtu ešte neboli stanovené plány organizácie alebo nie sú dostatočne konkrétne, vytvorte investičný rozpočet. Zohľadnite oddelene všetky výdavky, ktoré sa už dajú presne určiť, a oddelene všetko, čo súvisí s plánovanou činnosťou.

3. Možnosti a metódy plánovania

Po vykonaní analýzy situácie a vypracovaní plánu personálnej práce vyberte s prihliadnutím na špecifiká činnosti a štruktúry organizácie spôsob a možnosti plánovania výdavkov, ako aj rozpočtovú štruktúru.

4. Rozpočtové položky

Podľa oblasti činnosti možno položky rozpočtu klasifikovať takto:

• mzdový fond (WF). Ide o najväčšiu nákladovú položku, ktorá zahŕňa mzdy a rôzne druhy odmien. Tu v samostatnom podčlánku uvádzajú dane a poistné, ktoré platí podnik so mzdovou agendou;
• sociálne programy, benefity, kompenzácie. V tejto časti sa premietajú výdavky na zdravotné poistenie, stravu, šport, finančnú pomoc v rôznych situáciách, dopravu zamestnancov do práce, nájomné bývanie atď. Samostatne plánujú výdavky na ochranu práce: nákup ochranných prostriedkov, špeciálneho oblečenia, mlieka a iných doplnkových potravín pre zamestnancov v rizikovej výrobe. Môže zahŕňať aj dodatočné kompenzačné platby pre takýchto zamestnancov. Do mzdového fondu možno zahrnúť aj príplatky, zvýraznené ako samostatný riadok. Táto výdavková položka je plánovaná na základe výšky platieb za riziká a počtu zamestnancov na týchto pozíciách;
• výdavky, ktoré nie sú zahrnuté v mzdových nákladoch organizácie. Patria sem: príjmy zamestnancov z akcií a z účasti na majetku organizácie (dividendy, úroky a pod.), odmeny členom predstavenstva akciovej spoločnosti, zakladateľom, oslobodení zamestnanci odborov, ktorí nie sú na mzdy zamestnancov organizácie a pod.;
• personálny výber. náklady na spoluprácu s personálnymi a headhuntingovými agentúrami, zverejňovanie voľných pracovných miest v printových médiách a na špecializovaných stránkach na hľadanie zamestnania, účasť na veľtrhoch práce, spolupráca s univerzitami a pod.;
• vzdelávanie a rozvoj. Náklady na organizáciu interného školiaceho centra, interakciu so školiacimi spoločnosťami a jednotlivými obchodnými školiteľmi, koučing, cudzie jazykové a počítačové školenia, účasť zamestnancov na školeniach a seminároch a organizáciu interných školení. Ako podpoložka sú v tejto časti rozpočtu zahrnuté výdavky na predplatné (periodiká), nákup obchodnej a odbornej literatúry;
• osobné hodnotenie. Náklady na spoluprácu s externými poskytovateľmi ponúkajúcimi služby posudkových expertov, na nákup špeciálneho softvéru na hodnotenie zamestnancov, napríklad metódou 360 stupňov, na nákup špeciálneho vybavenia, napríklad detektora lži, na vytvorenie vaše vlastné hodnotiace centrum atď.;
• rozvoj firemnej kultúry, firemné akcie. Výdavky na organizovanie a vedenie kultúrnych podujatí a PR spoločností, napr. firemné akcie: výdavky na prenájom priestorov, jedlo a nápoje, vystúpenia umelcov, platby špecializovaným agentúram a pod.;
• vedenie personálnej evidencie. Náklady na nákup pracovných kníh a vložiek do nich, spracovanie dokumentov pre cudzincov, spotrebný materiál (kazety, papier atď.);
• zabezpečenie činnosti personálnej služby. Náklady na predplatné špecializovaných časopisov, nákup kníh, špeciálneho softvéru;
• prítomný. Výdavky na darčeky na Nový rok, Medzinárodný deň žien, Deň obrancov vlasti, narodeniny zamestnancov, narodeniny organizácie atď.
• cestovné náklady. Výdavky na služobné cesty zamestnancov personálnej služby do geograficky vzdialených oddelení, prípadne ku klientom, partnerom, dílerom v iných mestách (regiónoch). Tieto výdavky môžu tvoriť samostatnú rozpočtovú položku pre osobné náklady alebo položku v rozpočte na fungovanie každého konkrétneho oddelenia.

V súčasnej dobe, v podmienkach tvrdej konkurencie medzi organizáciami na trhu práce, vznikajú aj nové oblasti práce s personálom, ktoré si vyžadujú vyčlenenie samostatných rozpočtových položiek. Medzi tieto oblasti patria:

Výskum v oblasti riadenia ľudských zdrojov;
- pracovať na zvýšení lojality, angažovanosti a dôvery zamestnancov vo vzťahu k organizácii (interné PR);
- vytváranie atraktívneho imidžu zamestnávateľa na trhu práce (HR branding) atď.

Rozpočtové položky v týchto oblastiach môžu byť buď zvýraznené samostatne, alebo zahrnuté do všeobecnejších položiek. Napríklad náklady na výskum v oblasti riadenia ľudských zdrojov je možné zahrnúť do rozpočtovej položky na vzdelávanie personálu, náklady na prácu na zvýšenie lojality je možné zahrnúť do nákladovej položky na rozvoj firemnej kultúry a kultúrnych a sociálnych služieb. .

5. Plánovacie formuláre

Po určení rozpočtovej štruktúry a osobných nákladových položiek vytvorte súhrnné tabuľky, ktoré vám umožnia zhromaždiť potrebné informácie od všetkých oddelení pre každú nákladovú položku. V závislosti od možnosti plánovania tieto informácie poskytuje:

• Zamestnanci HR služieb zodpovední za rôzne oblasti práce s personálom (po zbere údajov od vedúcich oddelení);
• vedúci oddelení a pobočiek;
• osoby zodpovedné za prácu s personálom na oddeleniach.

V každom prípade musia byť všetky sumy pre každé oddelenie dohodnuté s vedúcimi oddelení a overené osobou zodpovednou za zostavenie rozpočtu. Môžete si vytvoriť formuláre kontingenčných tabuliek sami a zohľadniť rozpočtové vlastnosti organizácie a jednotlivých oddelení alebo použiť univerzálne, napríklad:

• rozpočet na náborové náklady;
  
• rozpočet na výdavky na prepustenie a premiestnenie zamestnancov;
  
• rozpočet na školenie a rozvoj zamestnancov;
  
• rozpočet na sociálne programy;
  
• rozpočet výdavkov na firemné akcie.

6. Zber informácií

Po vypracovaní plánovacích formulárov ich rozdajte vedúcim oddelení alebo iným osobám zodpovedným za prácu s personálom. Zhromažďovanie informácií podľa oddelení spravidla trvá 7 až 10 dní. Urobte analýzu prijatých súm, porovnajte ich s predchádzajúcimi obdobiami, s plánmi rozvoja jednotky a organizácie ako celku. Prediskutujte ich plány rozvoja s vedúcimi oddelení a požiadajte ich, aby zdôvodnili náklady.

7. Rozpočtovanie

Po zhromaždení a spracovaní informácií prijatých zo všetkých oddelení o všetkých položkách rozpočtu zlúčte všetky sumy do jedného dokumentu. Zostavte rozpočet v akejkoľvek forme. Rozpočet je dokument, ktorý má spravidla vždy niekoľko strán. Na uľahčenie jej obhajoby pred vedením sa preto odporúča: na prvej strane zobraziť zhustené informácie z názvov položiek a celkových súm výdavkov na ne; potom na ďalších stranách dešifrujte každý z článkov s vysvetlivkami, na ktoré sa môžu členovia rozpočtového výboru v prípade potreby odvolať.

8. Overovanie a ochrana rozpočtu

Po vypracovaní návrhu rozpočtu osobných nákladov je potrebné ho skontrolovať. Ďalej musí rozpočet podpísať vedúci personálnej služby a odsúhlasiť ho s osobou zodpovednou za rozpočtovanie prostriedkov organizácie. Túto úlohu spravidla zohráva vedúci finančnej a ekonomickej služby. Po obdržaní finančníckeho víza schváľte rozpočet s vedúcim organizácie, prípadne s inou oprávnenou osobou: finančným riaditeľom, zástupcom vedúceho a pod. Postup ochrany rozpočtu na účely koordinácie a schvaľovania má svoje vlastné charakteristiky. Táto schéma koordinácie a schvaľovania rozpočtu osobných nákladov je rovnaká pre všetky možnosti vypracovania rozpočtu. Jediný rozdiel možno pozorovať len v objeme spracovávaných informácií a počte zamestnancov, ktorí sú do procesu zaradení. Vo veľkých organizáciách môžu tieto úlohy riešiť celé divízie a riaditeľstvá.

Príklad tvorby rozpočtu osobných nákladov

V obchodnej organizácii Alfa je za zostavenie rozpočtu personálnych nákladov zodpovedný personálny riaditeľ E.V. Prigozheva.

Prigozheva určila náklady na zamestnancov pri plánovaní práce organizácie na nadchádzajúci finančný rok. V prvej fáze absolvovala stretnutie s vedúcim organizácie a vedúcim obchodného oddelenia. Spolu vytvorili ročný plán predaja s podrobným vývojom pre jednotlivé obchodné oblasti.

Následne HR riaditeľ spolu s vedúcimi všetkých oddelení presne určil, aké pracovné zdroje a v akom množstve budú potrebné na realizáciu plánov organizácie. V dôsledku toho boli identifikované tieto položky osobných nákladov:

• odmeňovanie pracujúcich zamestnancov;
  
• nábor nových zamestnancov;
  
• vývoj a implementácia individuálnych vzdelávacích programov;
  
• poskytnúť zamestnancom potrebnú technológiu a vybavenie;
  
• bonusy na základe výkonu.
  

V ďalšej fáze Prigozheva E.V. Spolu s odborníkom na výber personálu, špecialistom na finančnom a ekonomickom úseku a vedúcimi oddelení určila výšku nákladov na jednotlivé položky a vypracovala štvrťročné plány pre každé oddelenie.

V dôsledku toho táto skupina spoločne pripravila dva dokumenty:

• ​rozpočet osobných nákladov rozdelený podľa štvrťroka a jednotlivých obchodných oblastí;
  
• konsolidovaný podnikový rozpočet, v ktorom sú personálne náklady uvedené vo všeobecnosti.
  

Pri plánovaní personálnych nákladov sa HR riaditeľ snažil o určitú rozpočtovú flexibilitu, keďže situácia na trhu sa môže v priebehu roka meniť a to je ťažké predvídať. Na tento účel po dohode s vedením organizácie stanovila rezervy na zvýšenie platov zamestnancov. Rozpočet zahŕňal aj dodatočné rezervné sumy na rozvoj opatrení na prilákanie najlepších odborníkov z trhu a udržanie hodnotných zamestnancov organizácie.

Zjednodušte plánovanie

Aby ste si uľahčili zostavovanie a vyhodnocovanie primeranosti personálneho rozpočtu, formalizujte svoju personálnu politiku. Napríklad, ak organizácia indexuje mzdy s prihliadnutím na infláciu, zaznamenajte to v regulačnom dokumente organizácie, napríklad v predpisoch o odmeňovaní alebo v kolektívnej zmluve. Uveďte frekvenciu a výšku indexácie: napríklad dvakrát ročne sa platy zvýšia o 10 % alebo o výšku inflácie za obdobie predchádzajúce indexácii.

V internom doklade si môžete zafixovať aj výšku nákladov na školenia, napríklad tri percentá zo mzdového fondu. Podobným spôsobom môžete určiť veľkosť rozpočtových položiek na tvorbu sociálneho balíčka, na darčeky zamestnancom atď.

Ak personálna služba aktívne spolupracuje s personálnymi agentúrami, potom je potrebné stanoviť pravidlá interakcie s nimi. V prvom rade si stanovte, ktorí zamestnanci a na aké pozície sa budú hľadať cez agentúry. Spoločnosti tretích strán tak môžu byť poverené vyhľadávaním kandidátov na tzv. služobné pozície slúžiace podnikaniu danej organizácie a nezahrnuté do hlavného obchodného procesu, napríklad právnici, finančníci, účtovníci; alebo hľadanie kandidátov len na pozície vyššieho manažmentu alebo stredného manažmentu v určitých oddeleniach.

Takáto formalizácia výrazne zjednoduší analýzu rozpočtu, zníži riziko chýb pri plánovaní nákladov na nábor a hlavne ušetrí čas zamestnanca zodpovedného za vypracovanie a sledovanie rozpočtu.

Aby ste si uľahčili zostavovanie rozpočtu, urobte si analýzu osobných nákladov z predchádzajúcich rokov. Zapíšte si všetky predtým existujúce nákladové položky a na základe plánu personálnej práce na ďalší rok pridajte do tohto zoznamu nové.

Zároveň si pamätajte, že na ochranu rozpočtu personálnej služby pred vedením organizácie je potrebné zdôvodniť iba dva aspekty:

• význam nákladových položiek;
  
• realizovateľnosť navrhovanej výšky nákladov.
  

V tejto súvislosti najskôr vyhodnoťte každú nákladovú položku podľa týchto dvoch kritérií a vytvorte argumenty pre každú položku na budúcu ochranu súm.