பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்ட எந்த வரையறைக்கும் சிக்கல் உள்ளது. வணிக இலக்கு மற்றும் அடையப்பட்ட முடிவு: தொடர்பு சிக்கல்கள்

முந்தைய கட்டுரையில் நாம் கருதிய அதே உள்ளீடு, அதே இலக்கு மற்றும் அதே பணிகளை எடுத்துக் கொள்வோம்:

18 மில்லியன் ரூபிள்/மாதம் முதல் 30 மில்லியன் ரூபிள்/மாதம் (+12 மில்லியன் ரூபிள்/மாதம்) வரை விற்பனையை அதிகரிக்க வேண்டியது அவசியம்.

அதாவது, ஒரு மாதத்திற்குள் வாரத்திற்கு +3 மில்லியன் (கப்பலின் அடிப்படையில்) என்ற நிலையை எட்டுவது.

அதே நேரத்தில், நாங்கள் வெளியேறிவிட்டோமா இல்லையா என்பதை நான் மாத இறுதியில் கண்டுபிடிக்க விரும்பவில்லை (ஏனென்றால், நாங்கள் அவ்வாறு செய்யவில்லை என்றால், 30 மில்லியன் ரூபிள்களுக்கு குறைவாக விற்பனை செய்வதன் மூலம், நாங்கள் ஒரு நல்ல மொத்த தள்ளுபடியை இழக்கிறோம். சப்ளையர்), ஆனால் செயல்பாட்டின் முன்னேற்றத்தை அறிந்து கட்டுப்படுத்தவும்.

எனவே பணி:

முதல் வாரத்தில், எங்களிடமிருந்து இந்த தயாரிப்பை இன்னும் வாங்காத வாடிக்கையாளர்களை போதுமான எண்ணிக்கையில் அடையுங்கள், மேலும் மூன்று வாரங்களில் மொத்த ஏற்றுமதி அளவை வாரத்திற்கு +3 மில்லியன் அடையலாம்.

எனவே, ஒரு இறுதி இலக்கு உள்ளது, மைல்கல் இலக்குகளை நாங்கள் புரிந்துகொள்கிறோம். பணிகளை புரிந்து கொண்டோம்.

ஒரு பணியாளரிடம் ஒப்படைக்கப்பட்டது. நாங்கள் அதை கட்டுப்படுத்துகிறோம். இது இப்படி இருக்கும் என்று நாங்கள் கருதுகிறோம்:

இங்கே முதல் நாட்கள், முதல் முடிவுகள், மற்றும் அவை வருந்தத்தக்கவை. எல்லாம் நாம் விரும்புவது போல் இல்லை.

சரி, சரி, முதல் நாள் ஒரு குறிகாட்டி அல்ல, இரண்டாவது அல்லது மூன்றாவது என்ன நடக்கிறது என்று பார்ப்போம்.

ஆனால் இரண்டாவது மற்றும் மூன்றாவது நாட்கள் ஒரே மாதிரியானவை. இது ஒரு விபத்து அல்ல, ஆனால் விரும்பிய முடிவு அல்ல என்பது தெளிவாகிறது.

ஆனால் அரை வாரம் ஏற்கனவே பறந்து விட்டது. நிச்சயமாக, ஒரு மாதத்தை விட அரை வாரத்தில் இதை அறிவது நல்லது. ஆனால் எல்லாம் ஒன்றுதான் - இப்போது என்ன செய்வது?

விரும்பிய முடிவு இல்லை - என்ன செய்வது?

அத்தகைய சூழ்நிலையில் மேலாளரின் எதிர்வினை என்ன? பலர் என்ன நினைக்கிறார்கள்?

நீங்கள் எப்படி கேள்வியை முன்வைக்கிறீர்கள்? பொதுவாக இரண்டு விஷயங்களில் ஒன்று:

• அல்லது "பணியாளரிடம் நான் என்ன சொல்ல வேண்டும், அவர் விரும்பிய முடிவை அடைய நான் அவருடன் என்ன செய்ய வேண்டும்?"
• அல்லது "நான் என்ன, எப்படி வித்தியாசமாக செய்ய வேண்டும் - விரும்பிய முடிவைப் பெற திட்டமிடுங்கள், உறுதி செய்யுங்கள்?"

முதலில், பணியாளர் மற்றும் அவரது செயல்களைப் பற்றி ஏதாவது செய்யுங்கள்:

நீங்கள் ஒரு பணியாளரிடம் எப்படிப் பேசினாலும், அவருடைய முடிவுகளை அவர் வருந்தத்தக்கதாகக் கருதவில்லை என்றால், அல்லது வித்தியாசமாக என்ன செய்ய முடியும் என்று தெரியவில்லை மற்றும் புரியவில்லை என்றால், நீங்கள் அவரிடம் என்ன சொன்னாலும் எதுவும் மாறாது.

• "வாருங்கள், வாருங்கள்" என்று சொல்லவா? - எதிர்ப்பு அதிகரிக்கும். ஏனென்றால் அவர் சோம்பேறியாக இல்லாவிட்டால், அவர் உண்மையிலேயே முயற்சி செய்தால், உங்களிடமிருந்து அத்தகைய அழுத்தம் அவரது முயற்சிகளை மதிப்பிழக்கச் செய்யும். சோம்பல் இருந்தால், அழுத்தம் அதிக சோம்பலைத் தூண்டும்.
• "நான் உன்னை நம்புகிறேன், உன்னால் முடியும்" என்று கூறுகிறீர்களா? - பொய்யான உணர்வு இருக்கும் (அவரால் முடியாவிட்டால், அது தெரிந்தால், உங்கள் வார்த்தைகளிலிருந்து அவர் திடீரென்று முடியும் என்று நீங்கள் பேசுகிறீர்கள்). அத்தகைய பொய்யிலிருந்து, உங்கள் அதிகாரம் வீழ்ச்சியடையும், எனவே பணியின் முக்கியத்துவம்.
• நீங்கள் படிப்படியாக "என்ன செய்ய வேண்டும்" மூலம் செல்வீர்களா? - சிந்திப்பதை முற்றிலுமாக நிறுத்திவிடும். இத்தகைய மெல்லுதல் முடிவுகள் இல்லாத நிலையில் உங்கள் ஒத்துழைப்பாக உணரப்படும் - மேலும் இது இன்னும் குறைவாக சிந்திக்க ஒரு தூண்டுதலாகும்.
• தண்டனை/கழித்தல்/வேறு ஏதாவது அச்சுறுத்தல்? - பின்னர் நாங்கள் பணியாளரின் கவனத்தையும் ஆற்றலையும் முக்கிய பணியைச் செய்வதிலிருந்து - "உங்களைப் பாதுகாத்துக் கொள்ளும்" பணிக்கு மாற்றுவோம்.

இரண்டாவது விருப்பம், நீங்களே ஏதாவது செய்ய வேண்டும், மீண்டும் திட்டமிடுங்கள்.

• பட்டையைக் குறைக்கவா? - அவர் இலக்குகள் மற்றும் குறிக்கோள்களை முக்கியமானதாகக் கருதுவதை நிறுத்திவிடுவார் என்று நாங்கள் ஆபத்தில் இருக்கிறோம்: ஒத்துழைப்பதைப் பார்த்தால், அவர் பொதுவாக எதையும் சாதிக்க முயற்சிப்பதை நிறுத்துவார்.
• பணி எளிதாக இருக்கும் வகையில் மீண்டும் திட்டமிடவா? - ஒரு பணியாளருடன் அவரது பணி மற்றும் முடிவுகளுக்கு அதிக மேலாண்மை நேரம் தேவைப்படும், எனவே அதிக விலை கொண்ட ஒரு பயன்முறையில் அவரை நகர்த்துவதற்கான ஆபத்து உள்ளது. ஆனால் உங்களுக்கு இது மிகவும் தொந்தரவாகவும் சிக்கலாகவும் இருக்கிறது.
• நேரம் அல்லது பணத்தின் மற்றொரு ஆதாரத்தைச் சேர்க்கவா? - அவர் ஓய்வெடுக்கத் தொடங்கும் அபாயம் உள்ளது, ஒவ்வொரு முறையும் அவரது தவறுகள் மற்றும் தவறான கணக்கீடுகளை எங்கள் கூடுதல் ஆதாரங்களுடன் நிரப்புவோம்.

எதிர்வினையாற்றாமல் இருப்பது இந்தப் பணியையும் மற்ற அனைத்தையும் முற்றிலும் மதிப்பிழக்கச் செய்வதற்கு சமம்.

என்ன செய்ய?

நாம் விரும்பிய முடிவு கிடைக்காதபோது, ​​​​நமக்கு ஒரு புதிய பணி உள்ளது.

திருத்தும் பணி.

மேலும், அது எவ்வளவு தண்டனையாக இருந்தாலும் சரி, இந்த சரிசெய்தல் சிக்கலை நீங்கள் சரியாக தீர்க்க வேண்டும்.

1. நீங்கள் விரும்பிய முடிவைப் பெறாததற்கு என்ன காரணம்?
2. முடிவுகளைப் பெற என்ன செய்ய வேண்டும், என்ன சரிசெய்ய வேண்டும்?
3. இதற்கு நான் என்ன செய்ய வேண்டும்?
4. ஊழியரிடம் என்ன சொல்ல வேண்டும்?

சரியானது - "நான் என்ன செய்ய வேண்டும்" மற்றும் "நான் பணியாளரிடம் என்ன சொல்ல வேண்டும்" உட்பட நான்கு கேள்விகள் இருக்கும்போது (மற்றும் புள்ளிகள் எண். 3 மற்றும் எண். 4 இன் கேள்விகளுக்கு பதில் இல்லாமல் புள்ளிகள் எண். 1 "காரணம் என்ன. ” மற்றும் எண். 2 “என்ன சரி செய்ய வேண்டும் ").

காரணம் என்ன?

(முந்தைய கட்டுரையில் இருந்ததைப் போல, நான் யோசித்துக்கொண்டிருந்தேன்: எளிமைப்படுத்தி, குறைவான விருப்பங்களைத் தரவா? அல்லது வழக்கமாக இருக்கும் அளவுக்கு எளிமைப்படுத்தி பலவற்றைக் கொடுக்க வேண்டாமா?

முடிவில், நான் எளிமைப்படுத்த வேண்டாம் என்று முடிவு செய்தேன் - வாழ்க்கையில் எளிமைப்படுத்தல்கள் இல்லை, போதுமான விவரங்கள் உள்ளன. வசதிக்காக, நான் விருப்பங்களை தொகுத்துள்ளேன்).

மேலாளர் கண்டுபிடிக்க ஆரம்பித்தார். எடுத்துக்காட்டாக, பின்வரும் 9 விருப்பங்களில் ஒன்றை நான் பெற்றேன்:

1. நீங்கள் சரியான நபரை அணுக மாட்டீர்கள்.

• ஏ.நீங்கள் பேச வேண்டிய வாடிக்கையாளர்களில் சிலர் பெரிய நிறுவனங்கள், அங்கு நீங்கள் உண்மையான முடிவெடுப்பவரை அவ்வளவு எளிதில் தொடர்பு கொள்ள மாட்டீர்கள், தொடர்பு கொள்ள முடியவில்லை.
• பி.நீங்கள் தொடர்பு கொள்ள வேண்டிய சில பெரிய நிறுவனங்கள், உண்மையில் முடிவுகளை எடுக்கும் நபருடன் நீங்கள் எளிதாக தொடர்பு கொள்ள முடியாது; தொடர்பு கொள்ள முடியவில்லை. நான் அதிக வாடிக்கையாளர்களைத் தேடத் தொடங்கினேன், 4 அல்ல, ஆனால் அதிகமான தொடர்புகளைத் திட்டமிடுகிறேன், அதனால் யாராவது காணவில்லை என்றால், நான் உடனடியாக மற்றொருவரை அழைப்பேன். ஆனால் அது மாறியது எங்களிடம் தேவையான எண்ணிக்கையிலான வாடிக்கையாளர்கள் இல்லை.
• INநீங்கள் தொடர்பு கொள்ள வேண்டிய சில பெரிய நிறுவனங்கள், உண்மையில் முடிவுகளை எடுக்கும் நபருடன் நீங்கள் எளிதாக தொடர்பு கொள்ள முடியாது; தொடர்பு கொள்ள முடியவில்லை. நான் அதிக வாடிக்கையாளர்களைத் தேடத் தொடங்கினேன், 4 அல்ல, ஆனால் அதிகமான தொடர்புகளைத் திட்டமிடுகிறேன், அதனால் யாராவது காணவில்லை என்றால், நான் உடனடியாக மற்றொருவரை அழைப்பேன். ஆனால் எங்களிடம் தேவையான எண்ணிக்கையிலான வாடிக்கையாளர்கள் இல்லை என்று மாறியது. நாங்கள் தேட ஆரம்பித்தோம், எங்கள் கவனத்திற்கு வராத வேறு யாராவது இருக்கலாம். ஆனால் இப்போதைக்கு நான் புதிதாக எதையும் கண்டுபிடிக்கவில்லை.

2. கையிருப்பில் ஒத்தவை உள்ளன.

• ஏ.தொடர்பு, ஆனால் அவர்கள் இதே போன்ற ஏதாவது எடுத்து, அதனால் எதுவும் தேவையில்லை.
• பி.நான் அவர்களைத் தொடர்பு கொண்டேன், ஆனால் அவர்கள் அதைப் போன்ற ஒன்றை எடுத்துக்கொள்கிறார்கள், எனவே தேவையில்லை. அவர்கள் முயற்சி செய்ய பரிந்துரைத்தேன். அவர்கள் சொன்னார்கள், இங்கே என்ன இருக்கிறது, ஏன் முயற்சி செய்ய வேண்டும்? நாம் ஏன் முயற்சி செய்ய வேண்டும் என்று புரியவில்லை. மறுத்தார்.
• INநான் அவர்களைத் தொடர்பு கொண்டேன், ஆனால் அவர்கள் அதைப் போன்ற ஒன்றை எடுத்துக்கொள்கிறார்கள், எனவே தேவையில்லை. முயற்சிக்குமாறு அவர் பரிந்துரைத்தார். அவர்கள் சொன்னார்கள், இங்கே என்ன இருக்கிறது, ஏன் முயற்சி செய்ய வேண்டும்? நாம் ஏன் முயற்சி செய்ய வேண்டும் என்று புரியவில்லை. அவர்கள் "ஒரு சப்ளையர்" ஆபத்தை குறைப்பார்கள் என்று அவர் வாதிட்டார் - அவர்கள் புதிதாக தேட முடியாது, ஆனால் ஏற்கனவே சோதனை செய்யப்பட்ட தயாரிப்பு வேண்டும். சரி, இன்னும் பல வகைகள் உள்ளன. இதுகுறித்து யோசிப்போம் என்றார்கள். கண்ணியமான மறுப்புகள்.

3. ஒரு அனலாக் உள்ளது, அது மலிவானது.

• ஏ.நான் அவர்களைத் தொடர்பு கொண்டேன், அவர்கள் அதை எடுக்கத் தயாராக இருப்பார்கள் - ஆனால் ஏற்கனவே ஒரு அனலாக் உள்ளது, மலிவானது மட்டுமே. எடுக்கவில்லை.
• பி.நான் அவர்களைத் தொடர்பு கொண்டேன், அவர்கள் அதை எடுக்கத் தயாராக இருப்பார்கள் - ஆனால் ஏற்கனவே மலிவான அனலாக் உள்ளது. அவர் அதை பரிசோதனைக்கு எடுத்துச் செல்ல பரிந்துரைத்தார். மலிவான ஒன்று இருந்தால் ஏன் என்றார்கள். மறுத்தார்.
• INநான் அவர்களைத் தொடர்பு கொண்டேன், அவர்கள் அதை எடுக்கத் தயாராக இருப்பார்கள் - ஆனால் மலிவான அனலாக் உள்ளது. அவர் அதை பரிசோதனைக்கு எடுத்துச் செல்ல பரிந்துரைத்தார். மலிவான ஒன்று இருந்தால் ஏன் என்றார்கள். வாதிட்டார், விலையில் அல்ல, அது எப்படி விற்கப்படும் என்பதைப் பார்ப்போம். வேலை செய்யவில்லை.

ஊழியர்களிடமிருந்து இதுபோன்ற பேச்சுகளைக் கேட்டால் மேலாளர்கள் உடனடியாக என்ன பார்க்கிறார்கள், அவர்கள் எப்படி நடந்துகொள்கிறார்கள்?

A மற்றும் B விருப்பங்களின்படி - "சரி, நான் அதை செய்யவில்லை."

பி விருப்பங்களின்படி - "சரி, அப்படியானால், என்னால் ஏன் சமாளிக்க முடியவில்லை என்பது தெளிவாகிறது, இங்கே பிடிக்க எதுவும் இல்லை ..."

மற்றும் சில நேரங்களில் - "சரி, இது உண்மையா என்பதை நீங்கள் மீண்டும் சரிபார்க்கலாம்."

மீண்டும் அதே தவறான குழப்பம்:

• அல்லது "பணியாளர் தவறு செய்தார், சிறப்பாக செயல்படவில்லை", நீங்கள் அவரை ஊக்குவிக்க வேண்டும், / நிராகரிக்க வேண்டும் / பயிற்சி அளிக்க வேண்டும் (மற்றும் ஒருவர் "நீங்கள் அவரை உதைக்க வேண்டும், அவரை நிந்திக்க வேண்டும், தண்டிக்க வேண்டும், கட்டாயப்படுத்த வேண்டும், அவரை கீழே தள்ள வேண்டும்" என்று கூறுவார். , மற்றும் பல”, இங்கே தேர்வு பொதுவாக பணக்காரர்) ;
• அல்லது "நான் தீர்க்க முடியாததை இங்கே தீர்க்க முயற்சிக்கிறேன்," நாம் பட்டியைக் குறைக்க வேண்டும் / பணியை மாற்ற வேண்டும் / வேறு பாதையில் செல்ல வேண்டும், அதிக தகுதி வாய்ந்த ஊழியர்களைத் தேட வேண்டும், இறுதியில், முதலியன.

இவை ஒரே 2 புள்ளிகள்:

• ஊழியர் என்ன தவறு செய்தார்;
• நான் என்ன தவறு செய்தேன்.

மற்றும் படிகள் இரண்டு புள்ளிகளுக்கு இடையே ஒரு தேர்வு அல்ல, ஆனால் நான்கு பட்டியல்:

1. காரணம் என்ன;
2. முடிவுகளைப் பெற என்ன சரிசெய்ய வேண்டும்;
3. இதற்கு நான் என்ன செய்ய வேண்டும்?
4. இதைப் பற்றி ஊழியரிடம் என்ன சொல்ல வேண்டும்.

காரணத்தைத் தேடும் முன், ஓரிரு தவறான எண்ணங்களைத் தெளிவுபடுத்துவோம்.

தவறான கருத்து #1

தலைவர்கள் பெரும்பாலும் விஷயங்களை இப்படித்தான் பார்க்கிறார்கள்:

"நான் நன்றாகத் திட்டமிட வேண்டும், பணியாளர் நன்றாகச் செயல்பட வேண்டும், எல்லோரும் தங்கள் பங்கைச் செய்தால், நாங்கள் பலனைப் பெறுவோம்."

இந்த பார்வை ஒரு கட்டுக்கதை!

உண்மையில், நான் என்னவாக இருக்கிறேன்.

என்னிடம் "மற்றொரு நான்" இல்லை. நான் ஒரு மணி நேரத்திலோ ஒரு நாளிலோ வித்தியாசமாக மாற மாட்டேன். உங்கள் சொந்த முடிவுகளைப் பயன்படுத்தி முடிவுகளைப் பெற விரும்பினால், உங்கள் புறநிலை வரம்புகளையும் நீங்கள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். சில இடங்களில் நான் உடனடியாக நல்ல தீர்வுகளைக் கண்டுபிடிக்க முடியும், ஆனால் மற்றவற்றில் என்னால் முடியாது.

எனது ஊழியர்கள் இப்போது என்னவாக இருக்கிறார்கள்.

என்னிடம் இப்போது வேறு பணியாளர்கள் யாரும் இல்லை. உங்கள் ஊழியர்களின் உதவியுடன் முடிவுகளைப் பெற விரும்பினால், அவர்களின் வரம்புகளை நீங்கள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். அவர்களால் சில விஷயங்களைச் சிறப்பாகச் செய்ய முடியும், ஆனால் சிலவற்றை அவர்களால் செய்ய முடியாது.

கணினி விரும்பிய முடிவைக் கொடுக்கவில்லை என்றால், காரணம் ஊழியர் ஏதாவது செய்யவில்லை, அல்லது மேலாளர் ஏதாவது செய்யவில்லை. ஊழியர்கள் மற்றும் மேலாளர்களின் திறன்களில் உள்ள வரம்புகள் எந்த முடிவும் இல்லாததற்கு காரணம் அல்ல, ஆனால் இந்த முடிவைப் பெற வேண்டிய நிபந்தனைகள்.

எந்த முடிவும் இல்லை என்றால், அவை ஒன்றோடொன்று ஒத்துப்போகவில்லை என்பதே காரணம்:

• பணிகள், அமைப்பு எதிர்கொள்ளும்;
• நிபந்தனைகள், இதில் நீங்கள் நடிக்க வேண்டும்;
• வளங்கள், அமைப்பு கொண்டிருக்கும்;
• அமைப்பு திறன்விரும்பிய முடிவை வழங்கும்.

மேலும் கணினியின் உண்மையான திறனை (எனது திறன், பணியாளர்களின் திறன்) கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்.

தவறான கருத்து #2

நீங்கள் மேலாளர்களைக் கேட்டால், அவர்கள் ஊழியர்களிடமிருந்து சுயாதீனமான ஒரு அமைப்பை உருவாக்க விரும்புகிறார்கள் - அதாவது, "ஈடுபடுத்த முடியாத நபர்கள் இல்லை" என்ற வகையில் வேலையைத் திட்டமிட்டு ஒழுங்கமைக்க விரும்புகிறார்கள். இல்லையெனில், நாம் தனித்தனியாக வேலை செய்தால், அதாவது. "அதற்கு நடனமாடுவோம்" - அது மட்டுமே "நட்சத்திரம்" செய்யும்.

அதே நேரத்தில் - அவர்கள் ஊழியர்கள் "உலகளாவிய வீரர்களாக" இருக்க வேண்டும் என்று விரும்புகிறார்கள், நிபந்தனைகள் எதுவாக இருந்தாலும் - அதாவது. அவர்கள் முதல் முறையாக எல்லாவற்றையும் சரியாகச் செய்தார்கள், நான் திருப்தியடைந்த விதத்தில். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, இல்லையெனில் - "நான் ஏன் அவருக்கு பணம் செலுத்துகிறேன்?" இது ஒரே நேரத்தில் நடக்காது :-)

அல்லது யுனிவர்சல் சோல்ஜர்- ஆனால் உந்துதல், அதாவது நோக்கங்களின் ஒருங்கிணைப்பு, ஊதியத் திட்டங்கள் அல்ல.

அல்லது யாரும் ஈடு செய்ய முடியாதவர்கள்- ஆனால் உங்கள் நிறுவனம் அவருக்கு வேலை மற்றும் வருமானத்தின் தவிர்க்க முடியாத இடமாக இருக்காது.

வணிகங்கள் வேறு, அணிகள் வேறு, மேலாளர்கள் வேறு. இது இரண்டு வழிகளிலும் நடக்கும்.

ஆனால் நீங்கள் இரண்டு விருப்பங்களையும் ஒரே நேரத்தில் கோரினால், எந்த வழியும் இருக்காது. இரண்டில் ஒன்று.

ஆனால், இரண்டு சந்தர்ப்பங்களிலும், இருவருக்கும் எப்போதும் புறநிலை வரம்புகள் உள்ளன.

மக்கள், தலைவர் மற்றும் அவருக்கு அடிபணிந்தவர்கள் இருவரும் சூப்பர் ஹீரோக்களாக இருக்கக்கூடாது.

மேலாளரின் பங்கு, அமைப்பின் புறநிலை பண்புகளை யதார்த்தத்தின் புறநிலை நிலைமைகளுடன் ஒத்திசைப்பது போன்ற மாற்றங்களைச் செய்வதாகும்.

இது ஒப்புக் கொள்ளப்பட்டவுடன், நமக்குத் தேவையான முடிவைப் பெறத் தொடங்குவோம். எந்த முடிவும் இல்லை என்றால், நாம் தொடர்ந்து ஒருங்கிணைக்க வேண்டும்.

இது ஒரு மேலாளரின் வேலை - "ஒரு இயந்திரத்தை நீங்கள் கட்டுப்படுத்த வேண்டும், அதில் நீங்கள் தேவையான கைப்பிடிகளை இறுக்க வேண்டும், எரிவாயுவை இயக்க வேண்டும் அல்லது பிரேக்கை அழுத்த வேண்டும்." அவர் அமைப்பைக் கட்டுப்படுத்துகிறார்.

நாங்கள் உரையாடலைத் தொடங்கிய சூழ்நிலைக்குக் காரணம், கணினி ஒருங்கிணைக்கப்படவில்லை.

விற்பனைத் துறை ஊழியர்கள் சந்தையில் ஒரு புதிய தயாரிப்பை அறிமுகப்படுத்துவதைச் சமாளிக்க முடியாவிட்டால், "அதிக ஊழியர்களை ஈர்ப்பதற்கான" முடிவு செலவுகளை மட்டுமே அதிகரிக்கும், விளைவு அப்படியே இருக்கும்.

நீங்கள் ஒருங்கிணைக்கப்படாத அமைப்பில் பொருள் வளத்தைச் சேர்த்தால், நீங்கள் வெறுமனே அதிகமாக வீணாக்குவீர்கள்.

பொருந்தாத இடம் எங்கே என்று பார்த்து, அதை நீக்குவதற்கான வழியைத் தேடுங்கள்.

சீரற்ற தன்மையை எங்கு காணலாம்: பணிகள், நிபந்தனைகள், வளங்கள் மற்றும் அமைப்பின் பண்புகள் ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான எந்தவொரு உறவுகளிலும்.

1. கணினி எதிர்கொள்ளும் பணிகள் அமைப்பின் பண்புகளுடன் ஒத்துப்போவதில்லை.
2. குறிக்கோள்கள் அது செயல்படும் நிபந்தனைகளுடன் ஒத்துப்போவதில்லை.
3. வளங்கள் அமைப்பின் பண்புகளுடன் ஒத்துப்போவதில்லை - அது அவற்றை சரியாகப் பயன்படுத்த முடியாது.

மேலே கொடுக்கப்பட்ட ஒன்பது விருப்பங்களில், தடைகளை கடக்க போதுமான திறன் கணினிக்கு இல்லை என்பது மட்டும் தெளிவாகிறது. ஆனால் இந்த தகவல் எங்களுக்கு போதுமானதாக இல்லை.

இந்த விருப்பங்களில் தெளிவற்ற பல உள்ளன.

• எடுத்துக்காட்டாக, எந்த வாடிக்கையாளர்களைத் தொடர்பு கொள்ள வேண்டும் என்பதை அவர்கள் எப்படித் தேர்ந்தெடுத்தார்கள் - ஏற்கனவே பணம் எடுத்துக்கொண்டவர்கள் - அல்லது அவர்கள் யாருடன் தொடர்பு கொண்டார்கள் என்பது தெளிவாகத் தெரியவில்லை, ஆனால் அவர்கள் எங்களிடமிருந்து எதையும் எடுக்கவில்லை.
• "அவர்கள் எடுக்க வேண்டும் என்று நாங்கள் விரும்பும் அளவு" (0.1 மில்லியன் ரூபிள்/வாரம்) அவற்றின் மொத்த தொகுதியுடன் எவ்வாறு தொடர்புடையது, இது எவ்வளவு பெரியது அல்லது சிறியது என்பது தெளிவாகத் தெரியவில்லை.

இந்தக் கேள்விகளுக்கான பதில்களைக் கொண்டிருப்பதன் மூலம், வாடிக்கையாளர்கள் எந்த சூழ்நிலையில் முயற்சி செய்ய விரும்புவார்கள் என்பதை நீங்கள் புரிந்து கொள்ளலாம் அல்லது நம்பகத்தன்மையுடன் கருதலாம்.

• ஒரு சந்தர்ப்பத்தில், இது விளம்பரங்களுக்கான ஆதரவாக இருக்கலாம் (இதனால் வாங்குபவர்கள் தயாரிப்புகளை முயற்சி செய்கிறார்கள், மேலும் அவற்றை முயற்சித்த பிறகு வாங்கவும்).
• மற்றொரு வழியில், பதவி உயர்வுகள் தேவையில்லை, ஆனால் நாளுக்கு நாள் ஆர்டர் செய்யும் திறன் மற்றும் சிறிய அளவு தேவை.
• மூன்றாவதாக, ஒத்திவைப்புகள் மற்றும் தள்ளுபடிகளுக்கான சிறப்பு நிபந்தனைகள் முக்கியமானவை.

விருப்பத்தேர்வு A இல் (முதல் மறுப்புக்குப் பிறகு தொடர்பு முடிந்ததும்), கணினி அதன் செயல்களை சரிசெய்யாது என்பதும் தெளிவாகிறது, மேலும் பொதுவாக, தற்போதைய நிலைமைகள் ஏதேனும் ஒரு தடையாக இருக்கும்.

இங்கே "பணியாளருடன் ஏதாவது செய்வது" ஒரு விருப்பமல்ல.

நிச்சயமாக, நீங்கள் சில வழிமுறைகளின்படி அவரை "பயிற்சி" செய்யலாம் - ஆனால் சந்தை சிறிது "தள்ளப்பட்டது", நிலைமைகள் மாறிவிட்டன - மேலும் அனைத்து பயிற்சிகளும் வழியிலேயே செல்லும். நிலைமைகள் மாறும்போது, ​​ஊதியத்தைக் கணக்கிடுவதற்கான அமைப்பை அடிக்கடி மாற்றுவதும் சாத்தியமாகும் (இது பொதுவாக "உந்துதல் அமைப்பு" என்று அழைக்கப்படுகிறது), ஆனால் இங்கே கூட, அவர் போதுமான அளவு பெறவில்லை என்றால், முடிவைப் பெறுவதில் நிச்சயமற்ற தன்மை வெறுமனே கூடுதலாக இருக்கும். ஊதியத்தில் நிச்சயமற்ற தன்மை. ஊழியர்களுக்கு மட்டுமே அதிக கவலையும், தங்களை காப்பீடு செய்ய ஆசையும் இருக்கும்.

ஆனால், பேரழிவுகரமான முடிவுகளைப் பெற்ற பிறகு, விற்பனைத் துறையில் உள்ள அனைத்தையும் மாற்ற வேண்டும் என்று நீங்கள் முடிவு செய்தீர்கள் - மக்கள், வேலை முறை போன்றவை. அது நடக்கும்.

ஆனால் இங்கே கூட - "நீங்கள் எல்லாவற்றையும் மாற்றும் வரை நீங்கள் அத்தகைய நபர்களுடன் கஞ்சி செய்ய முடியாது, பின்னர் முடிவுகளை எதிர்பார்க்க எதுவும் இல்லை" என்று நீங்கள் முடிவெடுத்தால், மற்றும் பணியை அகற்றவும் - பின்னர் நீங்கள் உங்கள் துணை அதிகாரிகளைப் போலவே செய்கிறீர்கள்.

அவர்கள் ஒரு தடையை எதிர்கொண்டனர் மற்றும் "சரி, இங்கே பிடிக்க எதுவும் இல்லை, எனக்கு மற்ற வாடிக்கையாளர்களைக் கொடுங்கள்" என்றார்கள்.

எனவே நீங்களும் - "சரி, இங்கே பிடிக்க எதுவும் இல்லை, எனக்கு மற்ற மேலாளர்களைக் கொடுங்கள்" :-)

ஒரு சோவியத் தலைவர் ஒருமுறை கூறியது போல், "உனக்காக என்னிடம் வேறு யாரும் இல்லை, இருப்பவர்களுடன் பழகுங்கள்."

எனவே, நீங்கள் இன்னும் விருப்பங்களைத் தேட வேண்டும், அதில் நீங்கள் ஏற்கனவே உள்ள கணினி பண்புகளைக் கொண்டு, விரும்பிய முடிவைப் பெறுவீர்கள்.

உங்கள் கீழ் பணிபுரிபவர்களும், நிச்சயமற்ற தன்மையை எதிர்கொள்ளும் போது, ​​பிரச்சனையை எவ்வாறு தீர்ப்பது என்று தேடுவார்கள்.

என்ன செய்ய? - அமைப்பை ஒருங்கிணைக்கவும்!

நிபந்தனைகளைப் புரிந்து கொள்ளுங்கள்:

• என்ன வகையான வாடிக்கையாளர்கள்?
• எங்கள் கப்பல் இலக்கு அவர்களின் விற்றுமுதலுடன் எவ்வாறு ஒப்பிடப்படுகிறது?
• நாங்கள் என்ன முன்மொழிவுடன் அவர்களிடம் வந்தோம்;
• மற்றும் அவர்களுக்கு என்ன முக்கியம், அவர்களின் வணிகத்தில் என்னென்ன பிரச்சனைகள் அல்லது பணிகளை நாங்கள் எங்கள் முன்மொழிவுடன் தீர்க்கிறோம், பிறகு ஒவ்வொரு குழுவிற்கும் எதனுடன் செல்ல வேண்டும்;

ஆதாரங்கள் என்ன என்பதைப் புரிந்து கொள்ளுங்கள்:

• பணி நிலைமைகள் குறித்து ஏதாவது வழங்க மேலாளருக்கு வாய்ப்பு உள்ளது;
• ஏதாவது வழங்க நிறுவனத்தின் திறன்;
• வாடிக்கையாளர்களுடன் பணிபுரியும் தொழில்நுட்பங்கள்;

முடிவை அடைவதற்கான அமைப்பின் திறன் என்ன:

தற்போதைய நிலைமைகளின் கீழ் மற்றும் கிடைக்கக்கூடிய ஆதாரங்களுடன், கணினி முடிவுகளைக் காட்டவில்லை என்றால், பின்:

• வேறு எந்த நிபந்தனைகளின் கீழ் கணினி கிடைக்கக்கூடிய ஆதாரங்களுடன் முடிவைக் காண்பிக்கும்;
• அல்லது வேறு என்ன ஆதாரங்களுடன் கணினி ஏற்கனவே இருக்கும் நிலைமைகளின் கீழ் முடிவைக் காண்பிக்கும்.

இதையெல்லாம் கண்டுபிடித்த பிறகு, எப்படி ஒப்புக்கொள்வது என்பதற்கான யதார்த்தமான விருப்பங்களை நாங்கள் தேடுகிறோம்

இந்த சூழ்நிலையில், நாங்கள் நிலைமைகளை மாற்ற வாய்ப்பில்லை. ஒரு புதிய சந்தைக்கு செல்ல வேண்டாம்... ஆனால் நிலைமைகளைப் பற்றி பேசினால், அவற்றை மாற்றுவது மட்டுமல்லாமல், நிலைமைகளைப் பற்றி மேலும் மேலும் விரிவாகவும் கண்டுபிடிக்கலாம்.

குறிப்பாக, "ஏன் வாடிக்கையாளர்கள் எங்களுடன் வேலை செய்கிறார்கள்" என்ற கேள்விகள் எல்லா விருப்பங்களிலும் பின்தங்கிவிட்டன; அவர்கள் எடுப்பதை ஏன் எடுக்கிறார்கள்; எப்படி, எந்த அடிப்படையில் அவர்கள் முடிவுகளை எடுக்கிறார்கள்.

மேலாளர்களுக்கு "அவர்கள் மலிவான மற்றும் புதியதை எடுத்துக்கொள்கிறார்கள்" என்ற பொதுவான யோசனை உள்ளது. இந்த யோசனை யதார்த்தத்துடன் ஒத்துப்போவதில்லை. எனவே, மேலாளர்கள் தங்கள் செயல்களிலும் உரையாடல்களிலும் குறி தவறிவிடுகிறார்கள்.

இந்த ஒருங்கிணைக்கப்படாத அமைப்பில், வெறுமனே "வளங்களை ஊற்றுவது" பயனற்றது, குறிப்பாக பொருள் (அதிக மேலாளர்களைச் சேர்ப்பது, தள்ளுபடிகள் வழங்குவது அல்லது பதவி உயர்வுகள் செய்வது). கணினி அதை "ஒன்றிணைக்கும்", ஆனால் இன்னும் எந்த முடிவும் இருக்காது.

நிபந்தனைகள் (எங்கள் வாடிக்கையாளர்கள் எங்களுடன் ஏன் வேலை செய்கிறார்கள், என்ன, எப்படிச் செய்கிறோம் என்பதில் அவர்களுக்கு என்ன மதிப்பு இருக்கிறது) பற்றிய இந்த விடுபட்ட முக்கியமான தகவலை நாம் கண்டுபிடிக்க வேண்டும்.

மேலாளரிடம் இந்தத் தகவல் இருந்தால் (எந்தக் குழுக்கள் வாடிக்கையாளர்களை “அவர்கள் ஏன் வேலை செய்கிறார்கள்” என்ற பதில்களின் ஒற்றுமையின் அடிப்படையில் வகைப்படுத்தலாம்; மற்றும் “எந்தக் குறிப்பிட்ட கிளையன்ட் எந்தக் குழுவைச் சேர்ந்தவர்”), அதை ஒரு தகவல் ஆதாரமாக வழங்குவது அவசியம். , மேலாளர்களுக்கு. இந்த ஆதாரத்துடன், கணினியை யதார்த்தத்துடன் ஒத்திசைக்கவும்.

எங்களிடம் இந்தத் தகவல் இல்லை என்றால் (குறிப்பிட்ட வாடிக்கையாளர்களுக்கு) - ஆனால் வாடிக்கையாளர்களின் குழுக்களைப் பற்றிய அடிப்படை புரிதல் எங்களிடம் உள்ளது, “அவர்கள் ஏன் எங்களுடன் இருக்கிறார்கள்” மற்றும் “ஒவ்வொரு குழுவிற்கும் என்ன முக்கியம்” - பின்னர் மேலாளர்களுக்கு “எப்படி வேறுபடுத்துவது” என்ற அளவுகோல்களை வழங்கவும். எந்தக் குழுவிற்கு வாடிக்கையாளரை ஒதுக்க வேண்டும்", மற்றும் "இதற்கு என்ன கேள்விகள் கேட்க வேண்டும்."

மேலாளருக்கு இந்த யோசனை இல்லையென்றால் ("அவர்கள் ஏன் எங்களுடன் வேலை செய்கிறார்கள்")?

பின்னர் "+3 மில்லியன் ரூபிள்/வாரம்" என்ற திட்டம் மூடப்பட வேண்டும், மேலும் "எங்கள் வாடிக்கையாளர்கள் யார், அவர்கள் எங்களுடன் ஏன் வேலை செய்கிறார்கள்" என்ற நெருக்கடி எதிர்ப்பு திட்டம் திறக்கப்பட வேண்டும். மேலாளர், தனியாக அல்லது மேலாளர்களுடன் சேர்ந்து, "வயல்களுக்கு" செல்ல வேண்டும்.

இதில் நேரடி செலவுகள் "நிச்சயமாக குறைவாக இல்லை" - மற்றும் திறமையின்மைக்கு ஒரு பெருக்கி. எங்களுடையது (எது முன்னறிவிக்கப்படவில்லை) அல்லது அவருடையது (அவருக்குத் தெரியாதது, புரிந்து கொள்வது, அவருக்குத் தேவையான அனைத்தையும் செய்ய முடியும் போன்றவை).

ஒரு பணியைத் தொடங்கும் போது இதுவும் ஒவ்வொரு முறையும் நினைவில் கொள்ளப்பட வேண்டும், அங்கு நாங்கள் முடிவைப் பெறுவோம் என்று எங்களுக்கு முழுமையாகத் தெரியவில்லை - தேவைப்படக்கூடிய கூடுதல் ஆதாரங்களுக்கு நாங்கள் முன்பதிவு செய்கிறோம்.

சுருக்கமாகக் கூறுவோம்

முக்கியமானது என்ன:

மேலாளர் ஊழியர்களையோ அவர்களின் செயல்களையோ நிர்வகிப்பதில்லை. தலைவர் முதன்மையாக அமைப்பை நிர்வகிப்பதன் மூலம் அதை யதார்த்தத்துடன் இணைக்கிறார். இந்த பொறுப்புக்கூறல் அமைப்பு ஏற்றுக்கொள்ளப்படும் வரை, அதன் மீது அழுத்தம் கொடுப்பது, அதை வலுப்படுத்துவது அல்லது வளங்களை, குறிப்பாக பொருள்களை நிரப்புவது பயனற்றது. நாங்கள் செலவுகளை அதிகரிப்போம், ஆனால் முடிவுகள் இருக்காது.

கணினி பயனற்றதாக இருந்தால், இந்த அமைப்பில் எதையும் செய்வதற்கு முன், அதில் எங்கு, என்ன உடன்படவில்லை, எங்கு, எதை ஒப்புக்கொள்ளலாம் என்பதை நீங்கள் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். முதல் முடிவுகளைப் பெறும்போது மட்டுமே இந்த முரண்பாடு தெளிவாகிறது. அதனால்தான் முதல் படிகளில் விரிவான அறிக்கையை வைத்திருப்பது மிகவும் முக்கியமானது. எங்கு, என்ன முரண்பாடு என்பதை உடனடியாகக் கண்டுபிடித்து, மீண்டும் ஒத்திசைக்க.

அத்தகைய ஒருங்கிணைப்பிற்காக (மற்றும் ஒருங்கிணைக்கப்படாத அமைப்பின் வேலையை வலுப்படுத்துவதற்காக அல்ல!) ஒருங்கிணைப்பிற்காக சிறப்பாக ஒதுக்கப்பட்ட "இடைவெளியில்" இருந்து கூடுதல் ஆதாரத்தை சரியான பணிகளுக்காக இயக்குகிறோம்.

மேலே உள்ள எடுத்துக்காட்டில், இந்த நிபந்தனைகள் பற்றிய நிபந்தனைகளும் அறிவும் உடன்படவில்லை.

கட்டுரையின் இந்த மூன்று பகுதிகளிலும், இலக்கு நிர்ணயம் மற்றும் பணிகளின் சரியான அடையாளம், அவற்றின் சிதைவு மற்றும் கணினி ஒருங்கிணைப்புக்கான சரியான பணிகளைச் சரியாக அமைக்கும் தருணம் வரை முழு சங்கிலியையும் நான் விளக்கினேன்.

உங்கள் கேள்விகள் எனக்கு வேண்டும். மேலும் - உங்கள் சூழ்நிலைகள், மற்றவை, மிகவும் சிக்கலானவை அல்லது பிற பகுதிகளிலிருந்து - இதில், சில கேள்விகளைக் கேட்பதன் மூலம், இந்த அணுகுமுறைகளை என்னால் விளக்க முடியும்.

ஒரு பகுத்தறிவு முடிவு மேலாளரின் உள்ளுணர்வு மற்றும் அவரது கடந்த கால அனுபவத்தின் அடிப்படையில் அல்ல, ஆனால் இந்த நேரத்தில் நிறுவனம் செயல்படும் நிலைமைகளின் புறநிலை பகுப்பாய்வு மற்றும் எதிர்காலத்தில் நிகழும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது.

எந்தவொரு தீர்வின் தோற்றத்திலும் அதன் தீர்வு தேவைப்படும் ஒரு சிக்கலான சூழ்நிலை உள்ளது. எனவே, சரியான முடிவை எடுப்பதற்கான மிக முக்கியமான நிபந்தனைகளில் ஒன்று, நிலைமையை பகுப்பாய்வு செய்து சிக்கலை அடையாளம் காண்பது.

சிக்கல்களின் அடையாளம் மற்றும் பகுப்பாய்வு பல நிலைகளில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது (படம் 6.2).

ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான முதல் படி அதன் வரையறை (அல்லது நோயறிதல்), மிகவும் முழுமையானது மற்றும் சரியானது. அவர்கள் சொல்வது போல், ஒரு சிக்கலை சரியாக உருவாக்குவது பாதியைத் தீர்ப்பதாகும். சிக்கல் சூழ்நிலையின் பகுப்பாய்வுடன் செயல்முறை தொடங்குகிறது. ஒரு மேலாளர் ஒரு சிக்கலின் இருப்பைப் பற்றி அறியக்கூடிய ஆதாரங்களில், சூழ்நிலையின் தனிப்பட்ட மதிப்பாய்வு, தொடர்புடைய தகவல்களின் பகுப்பாய்வு, பொதுக் கருத்து போன்றவை அடங்கும். ஒரு சிக்கலைக் கண்டறியும் போது மற்ற மேலாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகளின் கருத்துகளும் ஒரு முக்கிய ஆதாரமாகும்.

அரிசி. 6.2

ஒரு முடிவை எடுப்பதற்கான அடிப்படையின் நியாயமான தீர்மானம் மிகவும் முக்கியமானது. தீர்வுக்காக கணிக்கப்பட்ட சிக்கல் நிலைமையை ஆழமாக பகுப்பாய்வு செய்யாவிட்டால், அதன் நிகழ்வுக்கான காரணங்கள் நிறுவப்படவில்லை என்றால், சிக்கல் சூழ்நிலையின் பொருள் மற்றும் முடிவெடுப்பதற்கான நேரம் ஆகிய இரண்டும் சரியாக தீர்மானிக்கப்படுவது சாத்தியமில்லை.

ஒரு சிக்கலைப் பற்றிய சமிக்ஞையைப் பெற்ற பிறகு, அது தீர்க்கப்பட வேண்டிய சிக்கல் சூழ்நிலையை முடிந்தவரை தெளிவாக உருவாக்கி விவரிக்க வேண்டியது அவசியம். விளக்கம் நம்பகமானதாக இருக்க, பண்டைய தத்துவஞானிகள் அறிவுறுத்தியபடி, பின்வரும் கேள்விகளுக்கு முதலில் பதில்களைப் பெற பரிந்துரைக்கப்படுகிறது: என்ன, எங்கே, யார், ஏன், எந்த நோக்கத்திற்காக மற்றும் எந்த சூழ்நிலையில்? தேவையான தகவலைப் பெற்ற பிறகு, சிக்கல் சூழ்நிலையின் சாராம்சம், அதன் வளர்ச்சிக்கான முக்கிய காரணிகள் மற்றும் நிபந்தனைகள், சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான பொருத்தம் மற்றும் அவசரம் பற்றிய தெளிவான யோசனையைப் பெறலாம். பொருளாதாரம் மட்டுமல்ல, பிரச்சினையின் சமூக முக்கியத்துவமும் பற்றிய ஆரம்ப கட்டத்திற்கு முழுமையான தெளிவு இருக்கும், இது அளவு அடிப்படையில் அதிகபட்சமாக வெளிப்படுத்தப்படும்.

சிக்கல் சூழ்நிலையின் பகுப்பாய்வின் விளைவாக, பிரச்சனையின் அறிகுறிகள் தோன்றும் எல்லைகள் அடையாளம் காணப்படுகின்றன - என்று அழைக்கப்படுபவை பிரச்சனை புலம். ஒரு நிறுவனத்தில் சிக்கல்கள் இருப்பதற்கான அறிகுறிகள் மோதல்கள், தோல்விகள், திட்டமிட்ட ஒன்றிலிருந்து அமைப்பின் உண்மையான நிலையின் விலகல், முந்தைய காலத்துடன் ஒப்பிடும்போது நிலைமை மோசமடைதல், விற்பனை அளவு பலவீனமான வளர்ச்சி, தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன், சரிவு. பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் தரம் போன்றவை. ஒரு சிக்கலின் அறிகுறிகளைப் படிப்பது, சிக்கலை முழுவதுமாக அடையாளம் காணவும், விவரிக்கவும் மற்றும் வடிவமைக்கவும் உங்களை அனுமதிக்கிறது - இது இல்லாமல் நீங்கள் விவரங்களை ஆராய்ந்து முடிவெடுக்க முடியாது.

பெரும்பாலும் பிரச்சனை முதல் பார்வையில் தோன்றுவது இல்லை என்று மாறிவிடும். தவறான பிரச்சனைக்கு சரியான தீர்வை விட ஆபத்தானது எதுவுமில்லை என்று பிரபல மேலாண்மை நிபுணர் பி. டிரக்கர் குறிப்பிடுகிறார். ஒரு விதியாக, சரியான பிரச்சனைக்கு ஒரு தவறான தீர்வை சரிசெய்து சரிசெய்ய முடியும். முடிவுகள் உங்கள் எதிர்பார்ப்புகளை பூர்த்தி செய்யவில்லை என்றால், நீங்கள் அதை மிக விரைவில் கண்டுபிடித்து, முடிவு தவறானது என்பதை உணருவீர்கள்.

ஆனால் தவறான பிரச்சனைக்கு சரியான தீர்வு மிகவும் கடினம், சாத்தியமற்றது இல்லை என்றால், அதை அடையாளம் காண்பது மிகவும் கடினம் என்பதால். பயனுள்ள முடிவுகளை எடுப்பவர்கள், பிரச்சனை உண்மையில் முதல் பார்வையில் தோன்றியதாக இருக்காது என்ற அனுமானத்திலிருந்து தொடங்கக் கற்றுக்கொண்டனர். அதன் பிறகு, அவர்கள் உண்மையான பிரச்சனையை உணர எல்லாவற்றையும் செய்கிறார்கள்.

திறம்பட முடிவெடுப்பவர்கள் சரியான சிக்கலை எவ்வாறு கண்டறிவார்கள்? அவர்கள் பின்வரும் கேள்விகளைக் கேட்கிறார்கள்:

• - நாம் எதைப் பற்றி பேசுகிறோம்?
• - இந்த சூழ்நிலைக்கு பொதுவானது என்ன?
• - இந்த சூழ்நிலையில் முக்கிய விஷயம் என்ன?

இத்தகைய கேள்விகள் புதியவை அல்ல, ஆனால் அவை சிக்கலை வரையறுப்பதில் முக்கிய பங்கு வகிக்கின்றன. நீங்கள் சரியான சிக்கலைத் தீர்க்கிறீர்கள் என்பதை உறுதிப்படுத்த, சாத்தியமான ஒவ்வொரு கோணத்திலிருந்தும் நிலைமையைப் பார்க்க வேண்டும்.

முடிவெடுக்க வேண்டிய அவசியத்தை ஏற்படுத்திய காரணங்கள் எவ்வளவு தீவிரமானவை, எதிர்பாராத சூழ்நிலைகளின் விளைவாக தற்செயலாக எழுந்ததா அல்லது அவற்றின் நிகழ்வு எதிர்பார்க்கப்பட்டதா, யார் இதில் சரியாக ஈடுபட்டார்கள் என்பதை ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய துல்லியத்துடன் நிறுவுவது முக்கியம்.

ஒரு சிக்கலான சூழ்நிலைக்கு வழிவகுத்த காரணங்கள் மிகவும் வேறுபட்டவை. அவற்றைப் படிக்க, படத்தில் காட்டப்பட்டுள்ள வரைபடத்தைப் பயன்படுத்தலாம். 6.3.

அரிசி. 6.3.

சிக்கல்களின் குறிப்பிட்ட காரணங்களை அடையாளம் காண, அதை மேற்கொள்ள வேண்டியது அவசியம் காரணம் மற்றும் விளைவு பகுப்பாய்வு, சூழ்நிலையின் ஒரு உறுப்பு (காரணம்) மாற்றங்கள் மற்றவற்றில் தொடர்புடைய மாற்றங்களை (விளைவுகள்) உருவாக்குகின்றன என்ற உண்மையின் அடிப்படையில்.

பகுப்பாய்வின் அடிப்படை ஒரு படிநிலையை உருவாக்குதல் ("மரம்" )பிரச்சனைகள் பின்வரும் அளவுகோல்களின்படி வகைப்படுத்தலின் அடிப்படையில்:

• – முக்கியத்துவம் மூலம் - நிறுவனத்தின் தற்போதைய மற்றும் எதிர்காலத்தில் பிரச்சினையின் தாக்கம்;
• – அளவுகோல் - பிரச்சனையால் பாதிக்கப்பட்டவர்களின் எண்ணிக்கை;
• – ஆபத்து அளவு - சாத்தியமான விரும்பத்தகாத விளைவுகளிலிருந்து இழப்புகள்;
• – அவசர நிலை - உடனடி சிக்கலைத் தீர்ப்பதன் முக்கியத்துவம்; எழும் சிக்கல்களில் 80% வரை உடனடியாக தீர்க்கப்பட வேண்டும் என்று நம்பப்படுகிறது, 15% விவாதிக்கப்படலாம், மேலும் 5% பிரச்சினைகளுக்கு தீர்வுகள் தேவையில்லை;
• – கட்டமைப்பு - ஒரு சிக்கலை தனித்தனி ஆனால் ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்ட கூறுகளாகப் பிரிக்கும் திறன், இது சிக்கலுக்கு ஒரு தீர்வை மாதிரியாக மாற்ற அனுமதிக்கிறது;
• – தீர்வு சாத்தியங்கள் - 25% பிரச்சனைகளை கொள்கையளவில் தீர்க்க முடியாது என்று நம்பப்படுகிறது; இந்த நிலைமைகளின் கீழ் 15% தீர்க்கப்பட முடியாது; 10% சிக்கல்களைத் தீர்க்க எந்த தடைகளும் இல்லை, இது எந்த நேரத்திலும் செய்யப்படலாம்; 50% பிரச்சனைகள் கற்பனையானவை.

பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில், சிக்கலின் மதிப்பீடு செய்யப்படுகிறது, அதாவது. அதன் அளவு, தீவிரம், அவசரத்தின் அளவு ஆகியவற்றை நிறுவுதல் மற்றும் அதைத் தீர்ப்பதற்கான ஆதாரங்கள் மற்றும் வழிமுறைகளின் அளவை மதிப்பீடு செய்தல்.

ஒரு சிக்கலின் மதிப்பீட்டை அதன் அளவு வரையறைக்கு (கட்டமைத்தல்) கொண்டு வர, மேலாளர்களிடம் இருந்து அறிவு மற்றும் அனுபவம் மட்டுமல்ல, திறமை, உள்ளுணர்வு மற்றும் படைப்பாற்றல் ஆகியவை தேவைப்படுகின்றன. சிக்கலின் மதிப்பீடு முக்கிய குறிக்கோள்களை அமைப்பதன் மூலமும் அதைத் தீர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட வேலையின் உள்ளடக்கத்தை தீர்மானிப்பதிலும் முடிவடைகிறது. பணிகளில் நிலைமையை தணிப்பது அடங்கும்; அதன் முழுமையான மாற்றம், சிக்கல் இல்லாதபோது, ​​முதலியன. இந்த விஷயத்தில், தற்போதைய தீர்வுக்கு மாற்றங்கள் செய்யப்படுகின்றன அல்லது புதியது உருவாக்கப்படுகிறது (இதற்கு அதிக முயற்சி மற்றும் வளங்கள் தேவை).

சிக்கல் சூழ்நிலையின் பகுப்பாய்வின் அடிப்படை உள்ளடக்கம் பின்வரும் புள்ளிகளுக்குக் குறைக்கப்படலாம்: சூழ்நிலையின் காரணங்களை அடையாளம் காணுதல், அதன் புதுமையின் அளவு மற்றும் பிற சிக்கல்களுடனான உறவுகளை தீர்மானித்தல், சிக்கலின் தீர்வுக்கான அளவை நிறுவுதல், முதன்மையாக அதன் தகவல் மற்றும் ஆதார ஆதரவின் நிலை. ஒரு நியாயமான முடிவை எடுப்பதற்கு நேரத்தை விட்டுவிடாத நிகழ்வுகள் திடீரென நிகழும் சாத்தியக்கூறுகளைத் தவிர்ப்பதற்காக, எதிர்காலத்தில் சிக்கலின் சாத்தியமான வளர்ச்சியின் போக்குகளை முன்னறிவிப்பதில் குறிப்பாக கவனம் செலுத்தப்பட வேண்டும்.

இருப்பினும், பெரும்பாலும், அனுபவம் காட்டுவது போல, மேலாளர்கள் அதிகப்படியான தகவல்களால் பாதிக்கப்படுகின்றனர், இதில் கருத்தில் உள்ள பிரச்சனையுடன் தொடர்பில்லாத தகவல்கள் அடங்கும். எனவே, தொடர்புடைய மற்றும் பொருத்தமற்ற தகவல்களுக்கு இடையிலான வேறுபாட்டைக் கண்டறிந்து, ஒன்றை மற்றொன்றிலிருந்து பிரிக்க முடியும். தொடர்புடைய தகவல் ( தொடர்புடைய - தொடர்புடையது) என்பது பரிசீலனையில் உள்ள பிரச்சனைக்கு மட்டுமே தொடர்புடைய தரவு.

ஓல்கா மோஸ்க்விச்சேவா
பாலர் கல்விக்கான ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் தரநிலையை அறிமுகப்படுத்துவதற்கான முடிவுகள், சிக்கல்கள் மற்றும் வாய்ப்புகள்

Moskvicheva O.V., தலைவர்

MDOU "மழலையர் பள்ளி எண். 7" "கிரேன்"

முடிவுகள், MDOUக்கு முந்தைய ஃபெடரல் மாநில கல்வித் தரநிலைகளை அறிமுகப்படுத்துவதற்கான சிக்கல்கள் மற்றும் வாய்ப்புகள்"மழலையர் பள்ளி எண். 7 "கிரேன்" Rtishchevo, சரடோவ் பகுதி"

செயல்படுத்துவதன் நோக்கம் ஃபெடரல் மாநில கல்வி தரநிலை DO முன்பு வைக்கப்பட்டது பாலர் கல்விஅமைச்சின் உத்தரவின் பேரில் 17 முதல் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் கல்வி மற்றும் அறிவியல்.10.2013 எண் 1155 "கூட்டாட்சி அரசின் ஒப்புதலின் பேரில்".

செப்டம்பர் 2014 இல், அமைச்சகத்தின் உத்தரவுக்கு இணங்க கல்விசரடோவ் பகுதி எண். 1529 தேதியிட்ட ஜூன் 18, 2014 11 பாலர் கல்வி நிறுவனங்கள். Rtishchevo செயல்படுத்துவதற்கான பைலட் தளங்களாக மாறியது பாலர் கல்விக்கான கல்வி தரநிலை. உட்பட பாலர் பள்ளி எண். 7"கிரேன்".

எங்கள் மழலையர் பள்ளியில் இந்த காலகட்டத்தில் என்ன செய்யப்பட்டுள்ளது? எதனோடு விளைவாகஇந்த கல்வியாண்டின் தொடக்கத்தை நெருங்கிவிட்டோமா?

IN பாலர் பள்ளிநிறுவனத்தின் சட்ட மற்றும் ஒழுங்குமுறை கட்டமைப்பு தரநிலைக்கு இணங்கக் கொண்டுவரப்பட்டுள்ளது. உங்கள் தேவைகளை பூர்த்தி செய்யும் வகையில் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது கல்வி திட்டம், இது ஒட்டுமொத்த மாணவர்களையும் ஒவ்வொரு குழந்தையையும் தனித்தனியாக திட்டமிட்ட நேர்மறையை அடைய அனுமதிக்கிறது முடிவுகள். நிரல் பாலர் கல்விநிறுவனங்கள் ஒரு விரிவான விளக்கத்தை வழங்குகிறது கல்விமாணவர்களின் செயல்பாடு மற்றும் பயிற்சி, இணக்கத்தின் அளவை பிரதிபலிக்கிறது கல்விநிலையான மற்றும் குழந்தையின் செயல்பாடுகளுக்கான தேவை, திட்டமிட்ட சாதனைகள் முடிவுகள். இது பாலர் பள்ளிஇந்த நிறுவனம் அனைத்து குழந்தைகளுக்கும் பள்ளிக்கு சமமான தொடக்க வாய்ப்புகளை உருவாக்குகிறது.

கல்விசிறப்புத் தேவைகள் உள்ள குழந்தைகளுக்கான வாய்ப்புகளையும் இந்தத் திட்டம் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது. பிரிவுகளில் ஒன்று எங்கள் பாலர் நிறுவனத்தின் கல்வித் திட்டம், நிரலை வரையறுக்கிறது கல்விஇழப்பீட்டுக் குழுவில் வளர்ச்சி குறைபாடுகள் உள்ள குழந்தைகளுக்கு. மாஸ்டரிங் முடிந்ததும் இழப்பீடு கல்விதிட்டம், குழந்தைகள் மேலும் வெற்றிகரமான வளர்ச்சி மற்றும் கல்விக்கு பங்களிக்கும் தேவையான அனைத்து அறிவு, திறன்கள் மற்றும் திறன்களைப் பெறுகிறார்கள்.

ஆனால் எல்லா குழந்தைகளும் கலந்து கொள்ள முடியாது பாலர் பள்ளிஎனவே, அத்தகைய குழந்தைகளின் வளர்ப்பு மற்றும் வளர்ச்சிக்கு உதவி வழங்க, நிறுவனம் ஒரு ஆலோசனை மையம் செயல்படுகிறது. மையத்தில், ஆசிரியர்கள், பேச்சு சிகிச்சையாளர்கள், கல்வி உளவியலாளர்கள் மற்றும் மருத்துவர்கள் குழந்தையின் கல்வி மற்றும் வளர்ச்சி குறித்து பெற்றோருக்கு ஆலோசனை வழங்குகிறார்கள். இந்த மையம் ஒரு வருடமாக நிறுவனத்தில் உள்ளது. இந்த வகையான செயல்பாடு புதியது பாலர் பள்ளி, ஆனால் உடல்நலக் காரணங்களுக்காக குழந்தைகள் மழலையர் பள்ளிக்குச் செல்ல முடியாத குடும்பங்களுக்கு கல்வி உதவி மற்றும் ஆதரவை வழங்குவது அவசியம்.

நவீன கருத்து ஃபெடரல் மாநில கல்வி தரநிலை, இதில் கல்விகுழந்தை, அவரது குடும்பம் மற்றும் சமூகத்தின் நலன்கள் மற்றும் தேவைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதில் கவனம் செலுத்தும் ஒரு சமூக ஒப்பந்தமாக தரநிலை புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது. எனவே, பணிகளில் ஒன்று பாலர் கல்விதரநிலையை செயல்படுத்தும் போது, ​​பெற்றோருக்கு தகவல் தெரிவிக்கப்பட்டு ஈடுபடுத்தப்பட்டது (சட்ட பிரதிநிதிகள்)மற்றும் மழலையர் பள்ளியில் ஒரு குழந்தையின் வாழ்க்கையில் பொதுமக்கள் பங்கேற்க வேண்டும்.

இந்த பணியை முடிக்க பாலர் பள்ளிநிறுவனம் அதன் இணையதளம் மற்றும் தகவல் நிலைகளை தொடர்ந்து புதுப்பிக்கிறது. மழலையர் பள்ளியில் குழந்தைகளின் வாழ்க்கையில் பெற்றோர்கள் தீவிரமாக பங்கேற்கிறார்கள், கல்வி நிகழ்வுகளில் கலந்து கொள்கிறார்கள். ஆசிரியர்கள் தற்போதைய பிரச்சினைகள் குறித்து வட்ட மேசைகளை ஏற்பாடு செய்கிறார்கள் பிரச்சனைகள், வயதான குழந்தைகளின் பெற்றோருக்கான கலந்துரையாடல் கிளப் பாலர் வயது. இரண்டாம் நிலை பெற்றோருக்கு இந்த வகையான வேலை மிகவும் வெற்றிகரமாக நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது பாலர் வயது"குடும்ப வாழ்க்கை அறை". நிச்சயமாக, பாலர் பள்ளிகூடுதல் வளர்ச்சியை ஒழுங்கமைப்பதில் பெற்றோரின் உதவியின்றி நிறுவனம் செய்ய முடியாது.

திருப்தியின் அளவை தீர்மானிக்க அறிமுகம்தரநிலை கண்காணிக்கப்பட்டது. கண்காணிப்பு திட்டமிட்டு காட்டப்பட்டது "சாலை வரைபடம்" விளைவாகபெற்றோருக்கு 92% வேலை திருப்தி உள்ளது பாலர் பள்ளி.

அறிமுகம்தரநிலை அனைத்து கூறுகளையும் பாதித்தது பாலர் கல்வி - ஆசிரியர்கள், குழந்தைகள், குடும்பம். இருப்பினும், மாற்றங்கள் பாலர் ஊழியர்களால் முதலில் உணரப்பட்டன, ஏனென்றால் தரநிலையானது ஒரு வினாடியில் ஒரு மழலையர் பள்ளியின் வேலையை மாற்ற முடியாது. அதற்கான தேவைகள் பாலர் கல்விமிகவும் தீவிரமானது மற்றும் நிறைய ஆயத்த வேலை தேவைப்படுகிறது. முழு குழுவும் பணி அமைப்பு சிக்கல்களில் மேம்பட்ட பயிற்சி வகுப்புகளில் தேவையான மறுபயிற்சிக்கு உட்பட்டுள்ளது GEF DO. இண்டர்நெட் வெபினார்கள், கருத்தரங்குகள், ஆலோசனைகள் மற்றும் வட்ட அட்டவணைகள் மூலம் ஆசிரியர்கள் தரநிலையைப் படித்தனர். குழுக்களுடன் பணிபுரியும் மிகவும் சுவாரஸ்யமான வடிவங்கள், புதிய, மிகவும் பயனுள்ள மற்றும் கண்டுபிடிக்க ஆக்கப்பூர்வமான மைக்ரோ குழுக்களின் வேலை ஆகும் உறுதியளிக்கிறதுகுழந்தைகளுடன் பணிபுரியும் வடிவங்கள்; கற்பித்தல் திறன்களின் ரிலே ரேஸ், முதலியன. பள்ளி ஆண்டின் இறுதியில், இறுதி ஆசிரியர்களின் கூட்டம் நடைபெற்றது " தரநிலையை அறிமுகப்படுத்துவதன் செயல்திறன், வாய்ப்புகள்அடுத்த கட்டத்தில் வேலை செய்யுங்கள்." கூடுதலாக, ஆசிரியர்களுக்கு உளவியல் மற்றும் கல்வியியல் ஆதரவு வழங்கப்பட்டது ( பிரச்சனை கணக்கெடுப்பு, நிதிச் சலுகைகள், பயிற்சிகள், ஆலோசனை மையத்தின் வேலை "உங்கள் கேள்வியே எங்களின் பதில்").

தொழிலாளர்களின் பிராந்திய கூட்டத்தின் முடிவின்படி கல்வி"கணினி வளர்ச்சியின் தற்போதைய திசைகள் சரடோவ் பிராந்தியத்தின் கல்வி: 2014-2015 கல்வியாண்டிற்கான பணிகள்" 2015 இல், புதுமையான வளர்ச்சியை ஆதரிக்க ஒரு பிராந்திய ஆசிரியர் குழு உருவாக்கப்பட்டது. கல்வி நிறுவனங்கள்திட்டங்களை செயல்படுத்துகிறது பாலர் கல்வி. ஒரு ஆசிரியரின் குறிக்கோள், புதிய தொழில்முறை சிக்கல்களைத் தீர்க்க ஆசிரியர்களின் பயிற்சியை உறுதி செய்வதாகும். பயிற்சியாளர் ஆதரவின் பணிகளில் ஒன்று, சிறந்த கல்வியியல் நடைமுறைகளை செயல்படுத்துவதற்கான வங்கியை உருவாக்குவதாகும். ஃபெடரல் மாநில கல்வி தரநிலைபிராந்திய மற்றும் நகராட்சி மட்டங்களில் துணை நிறுவனங்கள். சிறந்த கல்வியியல் நடைமுறைகளின் பிராந்திய வங்கியானது, பாலர் கல்வி நிறுவனங்களின் எண். 7, 9 மற்றும் 12 ஆகிய ஆசிரியர்களின் படைப்புகளை உள்ளடக்கியது.

செயல்திறன் குறிகாட்டிகளில் ஒன்று அறிமுகம்பட்டதாரி பயிற்சியின் வெற்றியே தரநிலை பள்ளியில் பாலர் அமைப்பு. தரம் பாலர் கல்விவாரிசு முறையைப் பொறுத்தது பாலர் பள்ளிமற்றும் பள்ளி தரநிலைகள். எங்கள் மழலையர் பள்ளி மற்றும் பள்ளி எண். 4 பல்வேறு வகையான வேலைகள் மூலம் இந்த திசையில் தீவிரமாக தொடர்பு கொள்கிறது (நெட்வொர்க் தொடர்பு பற்றிய ஒப்பந்தத்தை முடித்தல், கூட்டு வேலைக்கான திட்டத்தை வரைதல், ஒரு கருத்தரங்கு "வாரிசை நடத்துதல் பாலர் பள்ளிமற்றும் செயல்படுத்தும் கட்டத்தில் ஆரம்ப பள்ளி கல்வி ஃபெடரல் மாநில கல்வி தரநிலை", ஆசிரியர்கள் மற்றும் கல்வியாளர்களிடையே பரஸ்பர வருகைகள் கல்விமழலையர் பள்ளி மற்றும் பள்ளியில் செயல்முறை, வட்ட மேசை "நாங்கள் நிலையான நிலைமைகளின் கீழ் வேலை செய்கிறோம்", ஆலோசனை புள்ளி " GEF DO மற்றும் GEF NOO: பிரச்சினைகள் மற்றும் தீர்வுகள்"). பாலர் கல்வி நிறுவனத்திற்கும் பள்ளிக்கும் இடையிலான ஒத்துழைப்பின் அடுத்த கட்டம் சாதனைகள் பற்றிய தகவல் பரிமாற்றமாக இருக்கும். பாலர் பாடசாலைகள்வெவ்வேறு பள்ளி நிலைகளில் கற்றல் செயல்பாட்டில்.

எங்கள் பாலர் கல்வி நிறுவனத்தின் மாணவர்கள் இரண்டாம் ஆண்டிற்கான நகராட்சி பாரம்பரிய போட்டியில் வெற்றி பெற்றுள்ளனர் என்பதை நான் கவனிக்க விரும்புகிறேன். « பாலர் - அறிவார்ந்த» , மாணவர்களின் விளையாட்டுக் குழு மூன்று நிலைகளிலும் மாவட்ட 5 ஸ்பார்டகியாட் வெற்றியாளர்களாகும், மழலையர் பள்ளியின் இளம் திறமையாளர்கள் போட்டியில் வெற்றி பெற்றவர்கள். "நட்சத்திர மழை".

அதனால் வழி, எங்கள் பாலர் பள்ளியில் தரநிலையின் அறிமுகம்அமைப்பு வழிவகுத்தது என்ன:

மாணவர்களின் செயல்பாடுகளின் தன்மை ஆராய்ச்சி, ஆக்கப்பூர்வமானதாக மாறியுள்ளது, மேலும் விளையாட்டு முக்கிய உள்ளடக்கமாக மாறியுள்ளது கல்வி நடவடிக்கைகள்;

ஆசிரியர்கள் அதன் அடுத்த கட்டங்களில் தரநிலையை செயல்படுத்த தங்கள் விருப்பத்தை தீவிரப்படுத்தியுள்ளனர்;

நடவடிக்கைகளில் பெற்றோரின் ஆர்வம் அதிகரித்துள்ளது பாலர் அமைப்பு;

ஒரு பயனுள்ள மேலாண்மை அமைப்பு ஏற்பாடு செய்யப்பட்டுள்ளது.

கண்ணோட்டம்தரநிலையில் மேலும் பணிகள் இயக்கப்படும் அன்று:

பொருள் மற்றும் தொழில்நுட்ப தளத்தின் வளர்ச்சிக்கு கூடுதல் நிதிகளை ஈர்ப்பது;

செல்க கல்வி திட்டம், அமைச்சகத்தால் அங்கீகரிக்கப்பட்டது கல்வி மற்றும் அறிவியல்;

ஒரு சமூக-உளவியல் சேவையை உருவாக்குதல்;

வாரிசு பொறிமுறையை உருவாக்குதல் GEF DO மற்றும் GEF NOO, அதாவது தொடக்க நிலையைக் கண்காணிப்பதற்கான சோதனைப் பொருட்களின் வரையறை (இடைநிலை நிரலில் தேர்ச்சி பெற்றதன் முடிவுகள்) .

பிரச்சனைகள் உள்ளன. ஆனால் அவை தீர்க்கப்படலாம். மிக அற்புதமான கற்பித்தல் பொருட்கள் மற்றும் மிக நவீன உபகரணங்கள் கூட கொடுக்காது என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும் விளைவாக, நீங்களே தொடங்கவில்லை என்றால். வெற்றிகரமான இலக்கை செயல்படுத்துவதற்கான உத்தரவாதம் கல்விபுதிய தரத்தின் படி, ஒரு புதிய உணர்வு, ஒரு புதிய நிலை, அனைத்து பங்கேற்பாளர்களின் கல்வி நடவடிக்கைகளுக்கு ஒரு புதிய அணுகுமுறை கல்வி செயல்முறை.

தலைப்பில் வெளியீடுகள்:

ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் தரநிலையில் (வேலை அனுபவத்திலிருந்து) பாலர் மற்றும் ஆரம்பக் கல்வியின் தொடர்ச்சியின் சிக்கல்கள்தொடர்ச்சி என்பது ஒவ்வொரு வயதினருக்கும் பொதுவான மற்றும் குறிப்பிட்ட இலக்குகளைக் கொண்ட ஒரு குழந்தையை வளர்ப்பதற்கும் கல்வி கற்பதற்கும் ஒரு தொடர்ச்சியான செயல்முறையாகும்.

பாலர் கல்விக்கான ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் தரத்தை அறிமுகப்படுத்திய சூழலில் உயர்தர பாலர் கல்வியின் அணுகலை உறுதி செய்தல்கலிமுல்லினா சானியா ஃபாகிமோவ்னா, புயின்ஸ்கி நகராட்சியின் பியூன்ஸ்க் நகரில் உள்ள MBDOU “மழலையர் பள்ளியில் பொது வளர்ச்சி வகை “டிராஃபிக் ஃபோரிக்” இல் ஆசிரியராக உள்ளார்.

மார்ச் 28, 2017 அன்று மொர்டோவியன் மாநில கல்வி நிறுவனத்தில் பெயரிடப்பட்டது. M.E. Evseviev இடைநிலை அறிவியல் மற்றும் நடைமுறையை நடத்தினார்.

ஒரு ஆசிரியரின் தொழில்முறை சுய வளர்ச்சிக்கான திட்டம்-திட்டம்: "ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் ஸ்டாண்டர்ட் அறிமுகப்படுத்தப்பட்ட சூழலில் குடும்பத்துடன் சமூக கூட்டாண்மை சிக்கலைத் தீர்ப்பது.

முதன்மை பொதுக் கல்விக்கான கூட்டாட்சி மாநில தரநிலை: முடிவுகள், சிக்கல்கள் மற்றும் அவற்றைத் தீர்ப்பதற்கான வழிகள்.

குமரோவா மெரினா நிகோலேவ்னா

மனிதவளத்துறை துணை இயக்குனர்

MBOU "மரியட்ஸ் கிராமத்தின் மேல்நிலைப் பள்ளி"

செப்டம்பர் 1, 2011 முதல், ரஷ்யாவில் உள்ள அனைத்து பள்ளிகளும் ஃபெடரல் மாநில கல்வித் தரநிலைக்கு மாறியுள்ளன. MBOU "மரியட்ஸ் கிராமத்தின் மேல்நிலைப் பள்ளி" விதிவிலக்கல்ல. 2011 இல், முதல் வகுப்பு புதிய தரநிலைகளின்படி படிக்கத் தொடங்கியது. எங்கள் பள்ளியைப் பொறுத்தவரை, NEO இன் ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் தரநிலைகளில் பணிபுரிவது ஒரு பொறுப்பான படியாகிவிட்டது. பள்ளியில் ஒரு பணிக்குழு உருவாக்கப்பட்டது, அதன் உறுப்பினர்கள் ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் ஸ்டாண்டர்ட்டின் ஒழுங்குமுறை கட்டமைப்பு, முதன்மை பொதுக் கல்வியின் அடிப்படைக் கல்வித் திட்டத்தின் வளர்ச்சி, பாடங்களில் பணித் திட்டங்கள் மற்றும் பாடநெறி நடவடிக்கைகளின் திட்டத்தில் பணிபுரிந்தனர். ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் ஸ்டாண்டர்டை செயல்படுத்துவதற்கான தயாரிப்பில், அனைத்து ஆசிரியர்களும் தங்கள் தகுதிகளை மேம்படுத்துவதில் பணியாற்றினர்: படிப்புகளை எடுத்துக்கொள்வது, பல்வேறு கருத்தரங்குகளில் கலந்துகொள்வது, அறிவியல் மற்றும் வழிமுறை இலக்கியங்களைப் படிப்பது. இந்த பள்ளி ஆண்டு, 1-4 வகுப்புகளில் உள்ள அனைத்து மாணவர்களுக்கும் புதிய தரநிலைகளின்படி கற்பிக்கப்படுகிறது.

நான்கு ஆண்டுகளில் ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் ஸ்டாண்டர்ட் செயல்படுத்தும் செயல்முறையை பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம், பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்: நேர்மறையான போக்குகள்.

பல்வேறு நிகழ்வுகளில் கலந்துகொள்ளும் போது 1-4 ஆம் வகுப்பு மாணவர்களின் அவதானிப்புகள்:

குழந்தைகள் நன்றாகப் பேச ஆரம்பித்தார்கள் என்று;

ஆசிரியர் கேள்விகளுக்கு எளிதாக பதிலளிக்கவும்;

உரையாடலில் நுழையவும், முடிவுகளை எடுக்கவும்;

திட்ட நடவடிக்கைகளில் பங்கேற்க.

ஐந்தாம் வகுப்பு பற்றி சொல்லுங்கள்

ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் ஸ்டாண்டர்ட்டின் அறிமுகத்தின் பிற நேர்மறையான முடிவுகள் பின்வரும் குறிகாட்டிகளை உள்ளடக்கியது:

பள்ளி ஆசிரியர்கள் தங்கள் திறன்களை தீவிரமாக மேம்படுத்தத் தொடங்கினர், புதிய தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் கற்பித்தல் உதவிகள்;

கல்வி நடவடிக்கைகளில் பங்கேற்பதில் மாணவர்களின் பெற்றோர்களின் செயல்பாடு அதிகரித்துள்ளது.

எந்தவொரு விஷயத்திலும், ஆரம்ப பள்ளியில் ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் ஸ்டாண்டர்டுக்கு மாறும்போது நேர்மறையான அம்சங்களுக்கு கூடுதலாக, நாங்கள் பலவற்றை சந்தித்தோம். பிரச்சனைகள்.

ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் ஸ்டாண்டர்டை அறிமுகப்படுத்தி செயல்படுத்த ஆசிரியர்களின் தயார்நிலை இல்லாமை. ஆசிரியர் தனது மனதை மாற்ற விரும்பாததால் இந்த சிக்கல் எழுந்தது, மாறாக அவரது மனதை மாற்றுவது கடினம் என்பதால். முந்தைய ஆண்டுகளில் உருவாக்கப்பட்ட பாடங்களை நடத்துவதற்கான நிலையான வழிமுறை இன்னும் புதிய வடிவங்கள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களை அறிமுகப்படுத்துவதைத் தடுக்கிறது; மேலும், திட்ட செயல்பாடுகளை செயல்படுத்த ஆசிரியர் திட்ட முறையின் நுட்பங்கள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களில் சரளமாக இருக்க வேண்டும்.

சிக்கலைத் தீர்ப்பது: முறையான பணிகளை ஒழுங்கமைத்தல், கருத்தரங்குகளை நடத்துதல், சிரமங்களை ஏற்படுத்தும் சிக்கல்களில் முதன்மை வகுப்புகள்.

மெட்டா பொருள் மற்றும் தனிப்பட்ட முடிவுகளின் தேர்ச்சியை மதிப்பிடுவதற்கான கண்டறியும் பொருட்களின் பற்றாக்குறை.

சிக்கலைத் தீர்ப்பது: தேவையான நோயறிதலைத் தேர்ந்தெடுப்பது, கல்வி சாதனைகளை மதிப்பிடுவதற்கான ஒரு பத்திரிகையை உருவாக்குதல், தனிப்பட்ட முடிவுகளைக் கண்டறிய பள்ளி கல்வி உளவியலாளருடன் இணைந்து பணியாற்றுதல்.

ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் ஸ்டாண்டர்ட்டின் தேவைகளுக்கு ஏற்ப கல்வி நிறுவனத்தின் பொருள் மற்றும் தொழில்நுட்ப தளத்தை போதுமான அளவு வழங்கவில்லை (முதன்மை வகுப்புகளுக்கான நூலக நிதியை விரிவாக்க வேண்டும்; ஒவ்வொரு அலுவலகமும் இணையத்துடன் இணைக்கப்பட வேண்டும், முதன்மைக்கான கணினி வகுப்பு. பள்ளிகள், அல்லது ஒவ்வொரு ஆசிரியருக்கும் குறைந்தபட்சம் ஒரு பணியிடத்துடன் பொருத்தப்பட்டிருக்கும்)

சிக்கலுக்கான தீர்வு: இந்த நேரத்தில், இந்த சிக்கல் நடைமுறையில் தீர்க்கப்பட்டுள்ளது: ஆரம்ப பள்ளி ஆசிரியர்கள் தங்கள் வகுப்பறைகளில் தனிப்பட்ட கணினிகள், ஒரு ப்ரொஜெக்டர் (ஒரு ஆரம்ப பள்ளிக்கு 1), கணினி ஆய்வகத்துடன் கூடுதலாக இரண்டு வகுப்புகள் இணையத்துடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளன, தொடக்கப் பள்ளி ஆசிரியர்கள் ஊடாடும் பணியகம் கொண்ட அலுவலகத்தைப் பயன்படுத்தலாம்.

சாராத செயற்பாடுகளை ஒழுங்கமைக்க பாடசாலை கட்டிடத்தில் போதிய வகுப்பறைகள் இல்லை.

பிரச்சனைக்கான தீர்வு: மத்திய நூலகத்துடன் நெட்வொர்க் தொடர்பு, கலாச்சார மாளிகை

மாணவர்களிடம் கற்கும் ஊக்கமும், கற்க ஆசையும் இல்லை.

இந்தப் பிரச்சனையை நான் கடைசி இடத்தில் வைத்தாலும், முதலில் தீர்க்கப்பட வேண்டிய முக்கிய விஷயங்களில் இதுவும் ஒன்றாகும். இந்த சிக்கலை தீர்ப்பதில் ஆசிரியரே பெரும் பங்கு வகிக்கிறார்.

ஒன்றாக இந்த பிரச்சனைக்கு தீர்வு காண முயற்சிப்போம்!

பாடங்களைப் படிப்பதில் குழந்தைகளுக்கு ஆர்வம் காட்டுவது, பாடத்தை வேடிக்கையாகவும் சுவாரஸ்யமாகவும் மாற்றுவது எப்படி? இந்த கேள்விகளுக்கு பல கல்வியாளர்கள் மற்றும் ஆசிரியர்கள் பதில்களைத் தேடுகிறார்கள்.

"மாணவர் கற்க விருப்பம் இல்லாவிட்டால், எங்கள் திட்டங்கள், அனைத்து தேடல்கள் மற்றும் கட்டுமானங்கள் தூசியாகிவிடும்." ஆசிரியர் மாணவர்களிடையே இந்த விருப்பத்தைத் தூண்ட வேண்டும், அதாவது அவர் மாணவர்களில் பொருத்தமான ஊக்கத்தை உருவாக்க வேண்டும்.

முயற்சி- செயல்பாட்டை ஏற்படுத்தும் மற்றும் அதன் திசையை தீர்மானிக்கும் ஒரு தூண்டுதல்.

உந்துதல் கூறுகள்:

- கற்பித்தலின் பொருள்- கற்றல் குறித்த மாணவரின் உள் அணுகுமுறை. கற்றலின் பொருள் ஒரு சிக்கலான தனிப்பட்ட உருவாக்கம் என்று உளவியலாளர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர், இதில் இரண்டு புள்ளிகள் அடங்கும்: கற்றலின் புறநிலை முக்கியத்துவம் பற்றிய குழந்தையின் விழிப்புணர்வு; கற்றலின் அகநிலை முக்கியத்துவத்தைப் பற்றிய குழந்தையின் புரிதல்.

- கற்பித்தல் நோக்கம்

- இலக்கு நிர்ணயித்தல்

- உணர்ச்சிகள்

- ஆர்வங்கள் -

எங்கள் மேலும் பணிகள் குழுக்களாக மேற்கொள்ளப்படும், உந்துதல் கூறுகளின் எண்ணிக்கையின்படி மொத்தம் ஐந்து குழுக்கள் உள்ளன.

ஒவ்வொரு குழுவிற்கும் அதன் சொந்த பணி வழங்கப்படுகிறது: முன்மொழியப்பட்ட அணுகுமுறைகள் மற்றும் செயல்களில் இருந்து, ஆசிரியர்கள் கற்றல் ஊக்கக் கோளத்தின் கூறுகளில் ஒன்றை உருவாக்குவதற்கு பங்களிக்கும் ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும்; ஒரு தாளில் மார்க்கருடன் இந்த அறிக்கைகளை முன்னிலைப்படுத்தவும். வேலையை முடித்த பிறகு, ஒவ்வொரு குழுவும் ஊக்கத்தை அதிகரிக்கும் பிரச்சனைக்கு ஒரு கூட்டு தீர்வுடன் வருகிறது.

ஆசிரியரின் அணுகுமுறைகள் மற்றும் செயல்கள்:

- வரவிருக்கும் செயல்பாட்டின் இலக்கைப் புரிந்துகொள்வதற்கும் ஏற்றுக்கொள்வதற்கும், கல்வி இலக்குகளை அமைப்பதற்கும் குழந்தைகளுடன் இணைந்து பணியாற்றுதல்;

- இலக்கை அடைய போதுமான வழிமுறைகளின் தேர்வு;

- பள்ளி மாணவர்களின் வயது பண்புகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது;

- மாணவர்களின் திறன்களுக்கு ஏற்ப ஒரு செயலைத் தேர்ந்தெடுப்பது;

- சிக்கலான சூழ்நிலைகள், சர்ச்சைகள், விவாதங்களைப் பயன்படுத்துதல்;

- பாடங்களை நடத்துவதற்கான தரமற்ற வடிவம்;

- வெற்றிகரமான சூழ்நிலையை உருவாக்குதல்;

- வகுப்பறையில் பரஸ்பர புரிதல் மற்றும் ஒத்துழைப்பின் சூழ்நிலையை உருவாக்குதல்;

- கல்வி நடவடிக்கைகளை ஒழுங்கமைப்பதற்கான குழு மற்றும் தனிப்பட்ட வடிவங்களின் பயன்பாடு;

- ஆசிரியரின் உணர்ச்சிபூர்வமான பேச்சு;

- கல்வி மற்றும் செயற்கையான விளையாட்டுகள், கேமிங் தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துதல்;

- ஊக்கம் மற்றும் கண்டித்தல் பயன்பாடு;

- மாணவரின் திறன்களில் ஆசிரியரின் நம்பிக்கை;

- மாணவர்களின் போதுமான சுயமரியாதையை உருவாக்குதல்;

- தவறுகளைச் செய்ய பயப்படாமல் பணிகளை முடிப்பதற்கான வெவ்வேறு வழிகளைத் தேர்வுசெய்து சுயாதீனமாகப் பயன்படுத்த மாணவர்களை ஊக்குவித்தல்;

- மாணவரின் செயல்பாட்டை இறுதி முடிவு (சரி - தவறு) மூலம் மட்டுமல்ல, அதை அடைவதற்கான செயல்முறையிலும் மதிப்பீடு செய்தல்.

குழு I க்கான பணி:

பிரியமான சக ஊழியர்களே! தனிப்பட்ட அனுபவத்தின் அடிப்படையில், ஆசிரியரின் முன்மொழியப்பட்ட அணுகுமுறைகள் மற்றும் செயல்களில் இருந்து, கற்பித்தலின் ஊக்கமளிக்கும் கோளத்தின் ஒரு கூறுகளை உருவாக்குவதற்கு பங்களிக்கும் ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுக்குமாறு நான் பரிந்துரைக்கிறேன் - கற்பித்தலின் பொருள் .

கற்பித்தலின் பொருள்- கற்றல் குறித்த மாணவரின் உள் அணுகுமுறை. கற்றலின் பொருள் ஒரு சிக்கலான தனிப்பட்ட உருவாக்கம் என்று உளவியலாளர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர், இதில் இரண்டு புள்ளிகள் உள்ளன:

கற்றலின் புறநிலை முக்கியத்துவம் பற்றிய குழந்தையின் விழிப்புணர்வு;

கற்றலின் அகநிலை முக்கியத்துவத்தைப் பற்றிய குழந்தையின் புரிதல்.

குழு II க்கான பணி:

கற்பித்தல் நோக்கம் .

கற்பித்தலின் நோக்கம்- தூண்டுதல் காரணம், செயலுக்கான உள் தனிப்பட்ட உந்துதல், அதன் கமிஷனில் நனவான ஆர்வம்.

குழு IIIக்கான பணி:

பிரியமான சக ஊழியர்களே! தனிப்பட்ட அனுபவத்தின் அடிப்படையில், ஆசிரியரின் முன்மொழியப்பட்ட அணுகுமுறைகள் மற்றும் செயல்களில் இருந்து, கற்பித்தலின் ஊக்கமளிக்கும் கோளத்தின் ஒரு கூறுகளை உருவாக்குவதற்கு பங்களிக்கும்வற்றை தேர்வு செய்ய உங்களை அழைக்கிறோம் - இலக்கு நிர்ணயித்தல் .

இலக்கு நிர்ணயித்தல்- இது கற்றல் செயல்பாட்டில் சேர்க்கப்பட்டுள்ள தனிப்பட்ட செயல்களைச் செய்வதில் மாணவர் கவனம் செலுத்துகிறது. இலக்குகளை அமைப்பதன் மூலம், கற்றலின் நோக்கங்கள் பொதிந்துள்ளன.

குழு IVக்கான பணி:

பிரியமான சக ஊழியர்களே! தனிப்பட்ட அனுபவத்தின் அடிப்படையில், ஆசிரியரின் முன்மொழியப்பட்ட அணுகுமுறைகள் மற்றும் செயல்களில் இருந்து, கற்பித்தலின் ஊக்கமளிக்கும் கோளத்தின் ஒரு கூறுகளை உருவாக்குவதற்கு பங்களிக்கும்வற்றை தேர்வு செய்ய உங்களை அழைக்கிறோம் - உணர்ச்சி மனநிலை .

உணர்ச்சிகள்- உள் மற்றும் வெளிப்புற தூண்டுதலின் செல்வாக்கிற்கு குழந்தையின் எதிர்வினை. உணர்ச்சிகள் மாணவர்களின் கல்விச் செயல்பாட்டின் சிறப்பியல்புகளைப் பொறுத்தது; அவை கற்றல் செயல்முறையுடன் சேர்ந்து அதற்கு முந்தியவை. உணர்ச்சிகளால் ஆதரிக்கப்படும் செயல்பாடு மிகவும் வெற்றிகரமானது, ஒரு நபர் தன்னைத்தானே நியாயமான வாதங்களுடன் கட்டாயப்படுத்துகிறார்.

குழு Vக்கான பணி:

பிரியமான சக ஊழியர்களே! தனிப்பட்ட அனுபவத்தின் அடிப்படையில், ஆசிரியரின் முன்மொழியப்பட்ட அணுகுமுறைகள் மற்றும் செயல்களில் இருந்து, கற்பித்தலின் ஊக்கமளிக்கும் கோளத்தின் ஒரு கூறுகளை உருவாக்குவதற்கு பங்களிக்கும்வற்றை தேர்வு செய்ய உங்களை அழைக்கிறோம் - கற்கும் ஆர்வம் .

ஆர்வங்கள் -கற்றலுக்கான மாணவர்களின் அறிவாற்றல்-உணர்ச்சி மனப்பான்மை. ஒரு ஆசிரியரைப் பொறுத்தவரை, இது கற்பித்தலின் பொருள், நோக்கங்களின் தன்மை, இலக்குகளின் முதிர்ச்சி மற்றும் உணர்ச்சிகளின் பண்புகள் ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான உறவு.

குழுக்களில் பணியின் முடிவு: ஒவ்வொரு குழுவிலிருந்தும் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட பதில்களின் கூட்டுத்தொகையே ஒட்டுமொத்த முடிவு.

மாணவர் கற்கும் உந்துதலைப் பெற.....

பல பிரச்சனைகள் உள்ளன. அவை தீர்க்கக்கூடியவை. முக்கிய விஷயம் பின்வாங்குவது மற்றும் நோக்கம் கொண்ட பாதையைப் பின்பற்றுவது அல்ல.

"நாங்கள் மாறிவரும் உலகில் வாழ்கிறோம், நீங்கள் ஒரு தரத்தை ஒரு நங்கூரமாக மாற்றினால், ஒரு நேரத்தில் கப்பலில் இருந்து ஒரு கட்டத்தில் விழுந்தது, அது பிரேக்காக மாறும்."அலெக்சாண்டர் அஸ்மோலோவ், புதிய தரநிலைகளின் முக்கிய டெவலப்பர்களில் ஒருவர்.

ஆதாரங்களின் பட்டியல்:

1.இணைய ஆதாரம். ஆசிரியர் மன்றத்திற்கு தகவல்.

இணைப்பு முகவரி: https :// www . கூகிள் . ru / url ? sa = டி & rct = ஜே & கே =& esrc = கள் & ஆதாரம் = வலை & குறுவட்டு =1& கேட் = rja & uact =8& ved =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 ஏ.கே.ஒய் & url = http %3 ஏ %2 எஃப் %2 எஃப் 40422- கள் -010. எடுசைட் . ru %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . ஆவணம் & usg = AFQjCNH 60 எக்ஸ் 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

மெட்வெடேவ் A.N., CJSC "தணிக்கை BT" இன் தலைமை தணிக்கையாளர், சேம்பர் ஆஃப் டேக்ஸ் கன்சல்டன்ட்ஸ், Ph.D இன் அறிவியல் நிபுணர் கவுன்சிலின் உறுப்பினர்.

வரி சட்ட உறவுகளில் வணிக இலக்குகள் என்ற தலைப்பில் ஏராளமான வெளியீடுகள் அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளன, அவை ஒரு விதியாக, நாட்டின் மிக உயர்ந்த நீதிமன்றங்களின் நிலையை பகுப்பாய்வு செய்வதன் அடிப்படையில், உச்ச நடுவர் மன்றத்தின் பிளீனத்தின் தீர்மானத்தில் அமைக்கப்பட்டுள்ளன. ரஷியன் கூட்டமைப்பு அக்டோபர் 12, 2006 தேதியிட்ட எண் 53, அதே போல் ரஷியன் கூட்டமைப்பு அரசியலமைப்பு நீதிமன்றத்தின் தீர்ப்புகளில் ஏப்ரல் 8, 2004 எண் 169-ஓ மற்றும் ஜூன் 4, 2007 தேதியிட்ட எண் 320-O-P.

பரிவர்த்தனைகளைச் செய்யும்போது நியாயமான வணிக நோக்கத்தின் மதிப்பீடு பல வரி தகராறுகளில் உள்ளது (குறிப்பாக, அக்டோபர் 22, 2007 தேதியிட்ட மத்திய மாவட்டத்தின் ஃபெடரல் ஆன்டிமோனோபோலி சேவையின் முடிவுகளைப் பார்க்கவும். வழக்கு எண். A54-2571/06-C5, வழக்கு எண் A79-4114/2006, அக்டோபர் 29, 2007 தேதியிட்ட யூரல் மாவட்டத்தின் FAS, எண். A07 இல் எண். F09-8821/07-S2 தேதியிட்ட வோல்கா-வியாட்கா மாவட்டத்தின் ஃபெடரல் ஆன்டிமோனோபோலி சேவை ஏப்ரல் 27, 2007 -27580/06, FAS மாஸ்கோ மாவட்டம் ஆகஸ்ட் 2, 2007 வழக்கு எண். KA- A40/3580-07, முதலியன)

ஜூன் 4, 2007 எண். 320-O-P இன் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசியலமைப்பு நீதிமன்றத்தின் தீர்ப்பில் குறிப்பிடப்பட்டுள்ள சட்ட நிலைப்பாட்டை நினைவுபடுத்துவோம், இது ரஷ்ய உச்ச நடுவர் நீதிமன்றத்தின் பிளீனத்தின் நிலைப்பாட்டைக் குறிக்கிறது. அக்டோபர் 12, 2006 எண். 53 இன் தீர்மானத்தில் கூட்டமைப்பு "வரி செலுத்துவோர் வரிச் சலுகையின் செல்லுபடியாகும் ரசீதை நடுவர் நீதிமன்றங்களின் மதிப்பீட்டில்":

- வரி அடிப்படையை கணக்கிடும் போது கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படும் செலவினங்களின் செல்லுபடியாகும், உண்மையான வணிக அல்லது பிற பொருளாதார நடவடிக்கைகளின் விளைவாக பொருளாதார விளைவைப் பெறுவதற்கு வரி செலுத்துபவரின் நோக்கங்களைக் குறிக்கும் சூழ்நிலைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம்; இந்த விஷயத்தில், இந்த செயல்பாட்டின் நோக்கங்கள் மற்றும் குறிக்கோள்கள் (திசை) பற்றி நாங்கள் குறிப்பாக பேசுகிறோம், அதன் முடிவைப் பற்றி அல்ல; அதே நேரத்தில், வரிச் சலுகையைப் பெறுவதற்கான செல்லுபடியாகும் தன்மையை மூலதனத்தின் பயன்பாட்டின் செயல்திறனைப் பொறுத்து இருக்க முடியாது;

- வரிச் சட்டம் பொருளாதார சாத்தியக்கூறு என்ற கருத்தைப் பயன்படுத்துவதில்லை மற்றும் நிதி மற்றும் பொருளாதார நடவடிக்கைகளை நடத்துவதற்கான நடைமுறை மற்றும் நிபந்தனைகளை ஒழுங்குபடுத்துவதில்லை, எனவே வரி நோக்கங்களுக்காக பெறப்பட்ட வருமானத்தை குறைக்கும் செலவினங்களின் செல்லுபடியை அவற்றின் சாத்தியக்கூறுகளின் பார்வையில் மதிப்பிட முடியாது. , பகுத்தறிவு, செயல்திறன் அல்லது பெறப்பட்ட முடிவு, - பொருளாதாரச் செயல்பாட்டின் சுதந்திரக் கொள்கையின் அடிப்படையில், வரி செலுத்துவோர் தனது சொந்த ஆபத்தில் அதைச் சுதந்திரமாகச் செய்கிறார் மற்றும் அதன் செயல்திறனையும் திறமையையும் சுயாதீனமாகவும் தனித்தனியாகவும் மதிப்பீடு செய்ய உரிமை உண்டு (கவனம் செலுத்துவோம். ஒரு வகையான "ஃபிராய்டியன் விதி": நாட்டின் இரண்டு உயர் நீதிமன்றங்களின் ஆவணங்களில் துல்லியமாக இந்த வரிசை உள்ளது: முதலில் செயல்திறன், பின்னர் - தேவை, வாழ்க்கையில் எதிர்மாறாக நடக்கும் போது: முதலில், தேவை மதிப்பீடு செய்யப்படுகிறது, மேலும் மட்டுமே. பின்னர் - பெறப்பட்ட முடிவின் செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறன்!);

- நீதித்துறை கட்டுப்பாடு என்பது வணிக நிறுவனங்களால் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளின் பொருளாதார சாத்தியக்கூறுகளை சரிபார்க்கும் நோக்கம் அல்ல, வணிகத் துறையில் சுதந்திரம் மற்றும் பரந்த விருப்புரிமை உள்ளது, ஏனெனில் அத்தகைய நடவடிக்கைகளின் அபாயகரமான தன்மை காரணமாக, நீதிமன்றங்களின் திறனில் புறநிலை வரம்புகள் உள்ளன. அதில் வணிக தவறான கணக்கீடுகள் இருப்பதை அடையாளம் காணவும்.

எனவே, செலவுகளை நியாயப்படுத்துவதற்கான முக்கிய நிபந்தனை வருமானத்தை ஈட்டுவதற்கான செலவினங்களின் திசையாகும். மற்றும் வருமானம் இல்லை என்றால், பிறகு என்ன?

• "இலக்கு" என்றால் என்ன?

S.I. Ozhegov இன் ரஷ்ய மொழியின் அகராதியின் படி, "இலக்கு" என்ற வார்த்தைக்கு இரண்டு அர்த்தங்கள் உள்ளன:

- படப்பிடிப்பின் போது நீங்கள் செல்ல வேண்டிய இடம்;

- ஆசையின் ஒரு பொருள்.

இந்த வார்த்தையின் முதல் அர்த்தத்துடன் தொடங்கி ஒரு போதனையான கதையை வழங்குவோம்.

பிப்ரவரி 2004 இல், "பாதுகாப்பு 2004" என்ற பெரிய அளவிலான இராணுவப் பயிற்சியின் போது, ​​பேரண்ட்ஸ் கடலில் இருந்து ஒரு பாலிஸ்டிக் ஏவுகணையை ஏவ திட்டமிடப்பட்டது, இது கம்சட்காவில் இலக்கைத் தாக்கும். ஆர்க்காங்கெல்ஸ்க் அணுசக்தி நீர்மூழ்கிக் கப்பலின் வழிசெலுத்தல் பாலத்தில் இருந்து ஏவுகணைகள் ஏவப்பட்டதை ரஷ்ய ஜனாதிபதி கவனித்தார். இருப்பினும், ஏவுகணை ஏவுகணை நிகழவில்லை, ஏனெனில் ஏவுகணை நோவோமோஸ்கோவ்ஸ்க் அணுசக்தி நீர்மூழ்கிக் கப்பலின் ஏவுகணை சிலோவை விட்டு வெளியேறவில்லை.

இந்த நிலையில் இராணுவம் என்ன செய்கிறது?

ஏவுதல் தடைபட்டது, ஆனால் இலக்கைத் தாக்கவில்லை என்பதை அவர்கள் ஒப்புக்கொள்கிறார்களா?

இப்படி எதுவும் இல்லை! எங்கள் அட்மிரல்களை உங்களுக்கு நன்றாகத் தெரியாது!

இலக்கை அடையவில்லை என்றால், ராணுவம் என்ன செய்வது?

அவர்கள் இலக்கை சரிசெய்து, பெறப்பட்ட முடிவுக்கு கொண்டு வருகிறார்கள்!

சிலாப்பிலிருந்து ராக்கெட் வெளியே வந்ததா? அதனால் அதுவே இலக்காக இருந்தது! ஆனால் “ராக்கெட்டுகளை ஏவுவதற்கான சிக்னலை செயற்கைக்கோள் தடுத்ததால்” ராக்கெட் ஏவப்படவில்லை! பின்னர் இராணுவம் மீண்டும் இலக்கை சரிசெய்து, "நிபந்தனை ஏவுதல் மேற்கொள்ளப்பட்டது - ஏவுகணை உண்மையில் சிலோவிலிருந்து வெளியேறாமல் ஒரு மின்னணு ஏவுகணை ஏவுதல்" என்று கூறியது.

சுப்ரீம் கமாண்டர்-இன்-சீஃப் அணுசக்தி நீர்மூழ்கிக் கப்பலின் வழிசெலுத்தல் பாலத்தில் இருந்து என்ன பார்த்துக் கொண்டிருந்தார்? "நிபந்தனை தொடக்க" பின்னால்? அல்லது செயற்கைக்கோளில் இருந்து ஏவுவதை தடுப்பதற்காகவா?

இருந்தபோதிலும், பெறப்பட்ட முடிவை அடைய இலக்கை சரிசெய்து, தங்கள் இலக்கை அடைந்ததாக இராணுவம் தெரிவித்துள்ளது.

கொடுக்கப்பட்ட உதாரணம் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசியலமைப்பு நீதிமன்றத்தின் வரையறையின் தர்க்கத்திற்கு மிகவும் தர்க்கரீதியாக பொருந்துகிறது எண் 320-O-P: முதலில் செயல்திறன் மதிப்பீடு செய்யப்படுகிறது, பின்னர் மட்டுமே சாத்தியம்.

• பயனற்ற (வரி அதிகாரிகளின் பார்வையில்) வணிக பயணம்.

இப்போது கடற்படை வாழ்க்கையிலிருந்து சிவிலியன் வாழ்க்கைக்கு மாறுவோம்.

ஒரு நிறுவனத்தின் ஊழியர் ஒரு ஒப்பந்தத்தை முடிக்க வணிக பயணத்திற்கு அனுப்பப்பட்டார் என்று வைத்துக்கொள்வோம். வணிக பயண ஆர்டரும் பயணச் சான்றிதழும் நேரடியாக இவ்வாறு கூறுகின்றன: "வணிக பயணத்தின் நோக்கம் ஒரு ஒப்பந்தத்தை முடிப்பதாகும்."

வணிக பயணத்தின் போது ஒப்பந்தம் முடிவடையவில்லை என்றால் என்ன செய்ய உத்தரவிடுவீர்கள்?

வணிக பயணத்தின் பயனற்ற தன்மையையும், அதன் விளைவாக, செலவினங்களின் நியாயமற்ற தன்மையையும் ஒப்புக்கொள்கிறீர்களா?

ஆனால் வரி அதிகாரிகள் அதைத்தான் நினைக்கிறார்கள்.

அல்லது கடற்படை அனுபவத்தைப் பயன்படுத்தி, முதலில் பெறப்பட்ட முடிவை மதிப்பீடு செய்து, இதன் அடிப்படையில் இலக்கை சரிசெய்யலாம். ஆரம்பத்தில் ஒரு இலக்கை நிர்ணயிப்பது இன்னும் சிறந்தது, அதைத் தாக்காமல் இருக்க முடியாது (இதைச் செய்ய, வணிக பயணத்தின் இலக்குகளில் உங்களுக்கு எந்த விவரமும் தேவையில்லை - "உற்பத்தி சிக்கல்களைத் தீர்க்க" போன்ற ஒரு சொற்றொடரை எழுதுங்கள் - என்ன சிக்கல்கள் உண்மையில் தீர்க்கப்படும், அவை ஒரு முடிவு மற்றும் இலக்காக மாறும்).

எடுத்துக்காட்டு 1.

வரி தணிக்கையின் போது, ​​வரி செலுத்துவோர் பிராங்பேர்ட்டுக்கு ஒரு ஊழியரின் வணிகப் பயணத்தின் செலவுகளைச் சேர்த்துள்ளார் என்பது நிறுவப்பட்டது. பேச்சுவார்த்தைகளின் விளைவாக எந்த ஒப்பந்தமும் முடிவடையாததால், இந்த செலவுகள் பொருளாதார ரீதியாக நியாயமற்றவை என்று வரி ஆய்வாளர் நம்புகிறார்.

நீதிமன்றத்தில் வரி செலுத்துவோர் சர்ச்சைக்குரிய செலவுகளின் பொருளாதார நியாயத்தை ஆதரித்தார், ஏனெனில் வணிக பயணத்தின் விளைவாக, ஜேர்மன் கூட்டாளர்களுடன் வணிக உறவுகள் நிறுவப்பட்டன மற்றும் ஒத்துழைப்பின் சாத்தியக்கூறு குறித்து ஒரு ஒப்பந்தம் எட்டப்பட்டது.

வடமேற்கு மாவட்டத்தின் ஃபெடரல் ஆன்டிமோனோபோலி சேவையின் தீர்மானம்

எனவே, கருத்தில் கொள்ளப்பட்ட வழக்கில், வணிக இலக்கு (அதே நேரத்தில் முடிவு!) ஒரு ஒப்பந்தத்தை முடிப்பது அல்ல (ஒப்பந்தம் முடிவடையாததால்!), ஆனால் ஜெர்மன் கூட்டாளர்களுடன் வணிக தொடர்புகளை ஏற்படுத்துவது, தனிப்பட்ட தொடர்புகளை ஏற்படுத்துவது மற்றும் ஒத்துழைப்பின் சாத்தியக்கூறுகள் குறித்து கொள்கையளவில் ஒரு உடன்பாட்டை எட்டுங்கள்!

• ஒரு இடைத்தரகர் ஈடுபடுவதன் வணிக நோக்கம் என்ன?

பெரும்பாலும், வரி அதிகாரிகள் ஒரு இடைத்தரகர் மூலம் சரக்கு பொருட்களை வாங்கினால் வரி செலுத்துவோர் மீது உரிமை கோருகின்றனர். பொதுவாக, வரி அதிகாரிகளின் வாதங்கள் பின்வருவனவற்றைக் குறைக்கின்றன:

- உற்பத்தியாளரிடமிருந்து நேரடியாக வாங்கியிருக்கலாம், ஆனால் செயற்கையாக ஒரு "திட்டத்தை" உருவாக்கியது;

— ஒரு இடைத்தரகர் மூலம் வாங்குவது மிகவும் விலை உயர்ந்தது, இதன் விளைவாக உள்ளீடு VAT இன் கழித்தல் அதிகரித்தது, இது வரி செலுத்துவோரின் இலக்காக இருந்தது.

எடுத்துக்காட்டு 2.

ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS திட்டத்தின் படி, உற்பத்தி மற்றும் வணிக நடவடிக்கைகள் மனசாட்சியற்றவை மற்றும் பொருட்களின் கொள்முதல் மற்றும் விற்பனைக்கான பரிவர்த்தனைகளின் பொருளாதார திறமையின்மை என்று வரி அதிகாரம் முடிவு செய்தது, ஏனெனில் அதிகபட்ச பொருளாதார விளைவைப் பெறுவதற்காக, ZAO OMHAS, Nizhnekamsk எண்ணெய் சுத்திகரிப்பு ஆலை OJSC அல்லது Taif-NK CJSC இலிருந்து நேரடியாக எரிவாயு எண்ணெயை அதிக லாபம் ஈட்டக்கூடியதாக இருக்கும், ஏனெனில் இடைத்தரகர் Taif-NK CJSC இன் சேவைகளை நாடுவதன் மூலம் - கமிஷன் ஒப்பந்தத்தின் கீழ், OMHAS CJSC உண்மையான விலையை உயர்த்தியது. உற்பத்தி செலவுகள் 275% அல்லது 2.75 மடங்கு ஏற்றுமதி பொருட்களை.

வரி சர்ச்சையைக் கருத்தில் கொண்டு, கணக்கீடு ஆதாரமற்றது என்றும், எண்ணெய் சுத்திகரிப்பு நிலையங்கள் மற்றும் பெட்ரோ கெமிக்கல் நிறுவனங்களில் தயாரிப்புகளின் விலையைத் திட்டமிடுதல், கணக்கீடு செய்தல் மற்றும் கணக்கிடுதல் ஆகியவற்றுக்கான வழிமுறைகளின் விதிகளுக்கு இன்ஸ்பெக்டரேட் பயன்படுத்தும் முறை இணங்கவில்லை என்றும் நீதிமன்றங்கள் முடிவு செய்தன. நவம்பர் 17, 1998 N 371 தேதியிட்ட ரஷ்யாவின் எரிபொருள் மற்றும் எரிசக்தி அமைச்சகத்தின் ஆணையால் அங்கீகரிக்கப்பட்டது, இதன்படி வெற்றிட எரிவாயு எண்ணெயின் விலை எண்ணெயின் அடிப்படை விலையில் 0.9 என தீர்மானிக்கப்படுகிறது. வரி அதிகாரம் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளவில்லை எண்ணெய் சுத்திகரிப்பு விளைவாக, வெற்றிட வாயு எண்ணெயுடன் தொடர்புடைய பல தயாரிப்புகள் மாறுபட்ட மதிப்புகளைப் பெற்றன, அவை பின்னர் விற்கப்பட்டு சமூகத்திற்கு லாபத்தைக் கொண்டு வந்தன.

கூடுதலாக, ஒரு துணை நிறுவனத்திலிருந்து எரிவாயு எண்ணெயை வாங்குவது அவசியம் என்று நீதிமன்றங்கள் கண்டறிந்தன: பொருட்கள் வெளிநாட்டு வாங்குபவருக்கு விற்பனைக்கு போதுமானதாக இல்லை. இந்த நிறுவனங்களுக்கிடையிலான ஒப்பந்த உறவுகள் ஹோல்டிங்கிற்கு லாபம் ஈட்டுவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன; நிறுவனங்களுக்கிடையில் செயல்பாடுகள் மற்றும் விற்பனைச் சந்தைகளின் பிரிவு உள்ளது: ஓம்காஸ்-எம் எல்எல்சி உள்நாட்டு சந்தையில் மட்டுமே பொருட்களை விற்கிறது, ஓம்காஸ் சிஜேஎஸ்சிக்கு ஏற்றுமதி உரிமம் உள்ளது. . Omkhas-M LLC ஆல் மேற்கொள்ளப்படும் பெட்ரோலியப் பொருட்களுடனான பரிவர்த்தனைகள் லாபகரமானவை, இது வழக்குப் பொருட்களில் வழங்கப்பட்ட கணக்கீடுகளால் உறுதிப்படுத்தப்படுகிறது.

பரிவர்த்தனை விலைகளை உருவாக்குவதில் நிறுவனங்களின் ஒன்றோடொன்று சார்ந்திருப்பதன் செல்வாக்கைத் தவிர்த்து, VAT திருப்பிச் செலுத்தும் நோக்கத்திற்காக அவற்றின் அதிகரிப்புக்கு பங்களிக்கும் வகையில் இந்த சூழ்நிலைகள் நீதிமன்றங்களால் நியாயமான முறையில் மதிப்பிடப்படுகின்றன.

JSC OMHAS இன் அதிகபட்ச பொருளாதார விளைவைப் பெறுவதற்கு, JSC TAIF-NK இலிருந்து நேரடியாக எரிவாயு எண்ணெயை வாங்குவது அல்லது உற்பத்தி ஆலை OJSC Nizhnekamsk எண்ணெய் சுத்திகரிப்பு நிலையத்திலிருந்து நேரடியாக வாங்குவது அதிக லாபம் தரும் என்ற வரி ஆணையத்தின் வாதம் ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதது, ஏனெனில் வரி அதிகாரம் ஏற்கவில்லை. வரி செலுத்துபவருக்கு அத்தகைய வாய்ப்பு உள்ளது என்பதற்கான சான்றுகளை வழங்கியது.

மாஸ்கோ மாவட்டத்தின் ஃபெடரல் ஆன்டிமோனோபோலி சேவையின் தீர்மானம்

ஒருவேளை, பல சந்தர்ப்பங்களில், நேர்மையற்ற வரி செலுத்துவோர் வரி மேம்படுத்தல் நோக்கத்திற்காக இதேபோன்ற திட்டத்தை நடைமுறைப்படுத்துகின்றனர், ஆனால் மனசாட்சியுடன் வரி செலுத்துவோர் அத்தகைய கோரிக்கைகளை எவ்வாறு எதிர்த்துப் போராட முடியும்?

நீங்கள் உற்பத்தியாளரிடம் இருந்து நேரடியாக சரக்குகளை வாங்கும்போது, ​​மறுவிற்பனையாளர் மூலம் சரக்குகளை வாங்குவதன் வணிக நோக்கம் என்ன?

ஒரே ஒரு வாதத்தை மட்டும் தருவோம்:

நவம்பர் 17, 2004 எண் 85 தேதியிட்ட ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் உச்ச நடுவர் நீதிமன்றத்தின் பிரீசிடியத்தின் தகவல் கடிதத்தின் பத்தி 2 இல், "கமிஷன் ஒப்பந்தத்தின் கீழ் சர்ச்சைத் தீர்ப்பின் மறுஆய்வு", இது விளக்கப்பட்டுள்ளது:

"அதிபரின் சார்பாக கமிஷன் முகவரால் அவருடன் முடிக்கப்பட்ட பரிவர்த்தனையின் எதிர் கட்சிக்கு அதிபருக்கு எதிராக உரிமை கோருவதற்கான உரிமை இல்லை, கமிஷன் முகவரின் கடமைகள் பரிமாற்ற ஒப்பந்தத்தின் மூலம் அதிபருக்கு மாற்றப்பட்ட சந்தர்ப்பங்களில் தவிர. கடன் அல்லது சட்டத்தின் அடிப்படையில்.

ஒரு மூடிய கூட்டு-பங்கு நிறுவனம் (விற்பனையாளர்) ஒரு தனிப்பட்ட தொழில்முனைவோர் (முதல் பிரதிவாதி) மற்றும் வரையறுக்கப்பட்ட பொறுப்பு நிறுவனம் (இரண்டாம் பிரதிவாதி) ஆகியவற்றுக்கு எதிராக ஒரு நடுவர் நீதிமன்றத்தில் ஒரு கோரிக்கையை தாக்கல் செய்து, வழங்கப்பட்ட பொருட்களுக்கான கடனை கூட்டாகவும் பலமாகவும் வசூலிக்க வேண்டும்.

முதல் பிரதிவாதிக்கு எதிரான உரிமைகோரல்கள் அவருக்கும் வாதிக்கும் இடையே முடிக்கப்பட்ட விற்பனை மற்றும் கொள்முதல் பரிவர்த்தனையை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் சிவில் கோட் பிரிவு 1000 இன் பத்தி நான்கின் அடிப்படையில், முதன்மை (இரண்டாம் பிரதிவாதி) கடமைப்பட்டவர், பிரதிவாதிகளுக்கு இடையில் முடிக்கப்பட்ட கமிஷன் ஒப்பந்தத்தின் பார்வையில் இரண்டாவது பிரதிவாதிக்கு எதிரான தேவை முன்வைக்கப்பட்டது. வாதியுடனான கொள்முதல் மற்றும் விற்பனை பரிவர்த்தனையின் கீழ் முதல் பிரதிவாதியால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட பொருட்களுக்கு செலுத்த வேண்டிய கடமைகளில் இருந்து கமிஷன் முகவரை (முதல் பிரதிவாதி) விடுவிக்க.

நீதிமன்றம் முதல் பிரதிவாதிக்கு எதிரான கோரிக்கையை உறுதிசெய்தது மற்றும் இரண்டாவது பிரதிவாதிக்கு எதிரான கோரிக்கையை நிராகரித்தது, ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் சிவில் கோட் பிரிவு 1000 இன் பத்தி நான்கின் விதி முதன்மை மற்றும் கமிஷன் முகவருக்கு இடையிலான உள் உறவுகளை ஒழுங்குபடுத்துகிறது மற்றும் நிறுவுகிறது என்பதை சுட்டிக்காட்டுகிறது. கமிஷன் ஏஜென்ட்டின் முதன்மைக் கடனை வாதிக்கு மாற்றுவது அல்லது இந்த கடனை அதிபரால் நேரடியாக திருப்பிச் செலுத்துவது உட்பட பல்வேறு வழிகளில் நிறைவேற்றக்கூடிய அதிபரின் கடமை.

கமிஷன் முகவர் தனது சொந்த சார்பாக ஒரு பரிவர்த்தனையில் நுழைவதால், விதிவிலக்கு இல்லாமல் எல்லா நிகழ்வுகளிலும் இந்த பரிவர்த்தனையின் கீழ் அவருக்கு உரிமைகள் மற்றும் கடமைகள் உள்ளன (ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் சிவில் கோட் பிரிவு 990 இன் பத்தி 1 இன் பத்தி இரண்டு). கமிஷன் முகவர் திவால்நிலை ஏற்பட்டால் ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் சிவில் கோட் பிரிவு 1002 இன் பகுதி 2 இன் அடிப்படையில் இந்த உரிமைகள் மற்றும் கடமைகள் அதிபருக்கு அனுப்பப்படலாம். தற்போதைய வழக்கில், முதல் பிரதிவாதியின் கடமைகளை இரண்டாவது நபருக்கு மாற்றுவதற்கு அத்தகைய அடிப்படை எதுவும் இல்லை.

வாங்குபவர் நேரடியாக சப்ளையருடன் ஒரு ஒப்பந்தத்தில் நுழைந்தால், எல்லா அபாயங்களும் அவரிடமிருந்து நேரடியாக எழுகின்றன!

சரக்கு பொருட்களை வாங்குவதற்கு வாங்குபவர் ஒரு இடைத்தரகரின் சேவைகளைப் பயன்படுத்தினால், பின்:

- ஒருபுறம், இடைநிலை ஊதியத்தின் அளவு மூலம் செலவுகள் அதிகரிக்கும்;

- மறுபுறம், இந்த செயல்பாட்டின் சாத்தியமான அனைத்து அபாயங்களும் கிட்டத்தட்ட பூஜ்ஜியமாகக் குறைக்கப்படுகின்றன, மேலும் சாத்தியமான உரிமைகோரல்கள் (ரெய்டர் உரிமைகோரல்கள் உட்பட) பிரத்தியேகமாக இடைத்தரகர் மீது செலுத்தப்படும், அவர் இழக்க எதுவும் இல்லை - வாங்குபவருக்கு மாறாக, குறிப்பிடத்தக்க சொத்துக்கள் உள்ளன. மற்றும் சந்தையில் ஒரு குறிப்பிட்ட நிலை.

இதுதான் நடக்கும் வணிக நோக்கம்- சரக்கு பொருட்களை ஒரு இடைத்தரகருக்கு மறுபகிர்வு செய்வதன் மூலம் வாங்கும் போது சாத்தியமான சொந்த அபாயங்களைக் குறைத்தல்! மற்றும் செலவு அதிகரிப்பு மட்டுமே விளைவு, அதாவது வணிக அபாயங்களைக் குறைக்க தேவையான கட்டணம்!

முடிவுரை: எனவே, ஒவ்வொரு குறிப்பிட்ட விஷயத்திலும், விதிவிலக்கு இல்லாமல், நிறுவனத்தின் அனைத்து செலவுகளுக்கும் வணிக இலக்கை எழுதுவது அவசியம், இதன் விளைவாக விளைவு (முடிவு) நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குடன் ஒத்துள்ளது.

"சீருடை அணிந்த ஆண்கள்" என்ற பணக்கார அனுபவத்தைப் பயன்படுத்திக் கொள்வது வெட்கக்கேடானது அல்ல, அதன் முடிவுகள் எப்போதும் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குடன் ஒத்திருக்கும். அப்பட்டமான தோல்வியைக் கூட அவர்கள் தங்கள் வெற்றியாக மிகவும் நம்பிக்கையுடன் கடந்து செல்கிறார்கள்!

எடுத்துக்காட்டாக, 1.3 பில்லியன் அமெரிக்க டாலர்கள் மதிப்பிலான பரிவர்த்தனை பற்றிய தகவலை Rosfinmonitoring இல் கண்டுபிடித்து, வெளிநாட்டில் பணம் எடுப்பதற்காக சேனலைத் தடுத்ததாக நாடு முழுவதும் பொலிசார் ஊளையிட்டனர்; இருப்பினும், பின்னர் * இந்த தகவல் தவறானது என்று மாறியது - யாரும் பணத்தை எங்கும் மாற்றவில்லை (இப்போது மிகச் சிலரிடம் அத்தகைய பணம் உள்ளது), மற்றும் வானியல் தொகையான 1.3 பில்லியன் அமெரிக்க டாலர்கள் பரிவர்த்தனையிலிருந்து யாரோஸ்லாவ்ல் வங்கியால் எடுக்கப்பட்டது கடவுச்சீட்டு! ஆயினும்கூட, காவல்துறை அறிக்கைகள் அதிகாரிகளுக்குச் சென்றன, இப்போது அவற்றின் தொகுப்பாளர்கள் தகுதியான விருதுகள், பதவி உயர்வுகள் மற்றும் பதவிகளை எதிர்பார்க்கிறார்கள்.