தலைவர் மற்றும் துணை அதிகாரிகளின் தனிப்பட்ட குணங்கள். தலைமைத்துவ குணங்கள்

ஒரு தலைவரின் நிலைப்பாட்டை உண்மையில் பொருத்த, ஒரு நபருக்கு பல குணங்கள் இருக்க வேண்டும், அது அவனது கீழ்படிந்தவர்களின் பார்வையில் ஒரு முக்கியமான நபராக மாறும். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, முதலாளி எவ்வாறு நடந்துகொள்கிறார் மற்றும் அவரிடம் இருக்கும் தன்மை மற்றும் நடத்தை என்ன அம்சங்கள், அணியுடனான உறவை நேரடியாக தீர்மானிக்கிறது. இந்த கட்டுரையில், ஒரு தலைவரின் தனிப்பட்ட குணங்கள், அவை என்னவாக இருக்க வேண்டும் என்பதை நாங்கள் கருத்தில் கொள்வோம்.

ஒரு தலைவருக்கு என்ன குணங்கள் இயல்பாக இருக்க வேண்டும்?

எந்தவொரு தலைவரும் தனது வேலையை சரியாக அறிந்து கொள்ள வேண்டும் என்ற உண்மையிலிருந்து ஆரம்பிக்கலாம். அவர் நிர்வகிக்கும் நிறுவனம் அல்லது அமைப்பின் செயல்பாடுகளின் முழு சாரத்தையும் தெளிவாக புரிந்து கொள்ள அவர் கடமைப்பட்டிருக்கிறார். எல்லா நிகழ்வுகளையும் சுருக்கமாக வைத்திருக்க இது ஒரு முக்கியமான அளவுகோலாகும், இதனால் ஒரு மோசமான சூழ்நிலையில் இல்லை. இந்த அம்சம், நிச்சயமாக, தொழில்முறை குணங்களுடன் தொடர்புடையது, ஆனால் இருப்பினும் இது ஒட்டுமொத்த ஆளுமையால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

தலைவர் நேர்மை மற்றும் புறநிலை போன்ற குணங்களைக் கொண்டிருப்பது மிகவும் முக்கியம். அணிகளில், துணை அதிகாரிகளிடையே, பெரும்பாலும் சர்ச்சைக்குரிய சிக்கல்கள் எழுகின்றன, அவை பெரும்பாலும் மோதல்களாக மாறி அதன் மூலம் பணியின் தரத்தை குறைக்கின்றன. இந்த வழக்கில் தலைவரின் பங்கு, யாருடைய நலன்களுக்கும் பாரபட்சமின்றி, அணிக்கு ஒழுங்கை திருப்பித் தரும் அதே வேளையில், கீழ்படிந்தவர்களை நியாயமாக தண்டிக்கும் அல்லது ஊக்குவிக்கும்.

பொறுப்புணர்வு

பொறுப்புணர்வு மற்றும் புரிதல் ஆகியவை கீழ்படிந்தவர்களிடையே அதிகாரத்தை பராமரிக்க உதவும் குணங்கள். நிச்சயமாக, ஒரு தலைவரின் பங்கு, முதலில் பணிப்பாய்வுகளை ஒழுங்கமைத்து கட்டுப்படுத்துவதாகும். ஆனால், அருகில் வேலை செய்யும் மக்களின் வாழ்க்கையில் ஆர்வம் காட்டுவது மிதமிஞ்சியதாக இருக்காது. ஒவ்வொரு மேலாளரும் எந்தவொரு கோரிக்கைகளுக்கும் பதிலளிக்க முடியாது (போதுமானது), பெரும்பாலும் இதுபோன்ற தலைப்புகள் வேலைக்கு நேரடியாக தொடர்புபடுத்தப்படாவிட்டால் புறக்கணிக்கப்படும். ஆனால் இது சரியானதல்ல, ஏனென்றால் அத்தகைய "குளிர்" அணுகுமுறை தவறான புரிதல் மற்றும் அவமதிப்புடன் இருக்கும்.

எந்தவொரு தலைவருக்கும் நிறுவன திறன்கள் இருக்க வேண்டும். வேலையின் அனைத்து நிலைகளிலும் இது தெளிவாக இருக்க வேண்டும். நோக்கம் மற்றும் இலக்கை அடைய எல்லா வழிகளிலும் செல்ல விருப்பமும் ஒரு நல்ல தலைவருக்கு பயனுள்ளதாக இருக்கும் தேவையான பண்புகள். ஒரு நல்ல பணி ஒழுங்குக்கு, அணியில் ஒரு நட்பு சூழ்நிலையை உருவாக்க வேண்டியது அவசியம், இது எளிதான பணி அல்ல, ஆனால் அது கோரும் மற்றும் தந்திரமான நபரின் சக்திக்குள் உள்ளது.

நிச்சயமாக, தலைமைத்துவ குணங்கள் இல்லாத ஒருவர் ஒருபோதும் தலைவராக மாற வாய்ப்பில்லை. அதே சமயம், ஒரு நபர் நண்பர்களின் நிறுவனத்தில் மட்டுமல்ல, அவரைப் பற்றி இன்னும் எதுவும் தெரியாதவர்களிடமும் ஒரு தலைவராக இருக்க வேண்டும். அத்தகைய தலைவரால் மட்டுமே பணியை முழுமையாக ஒழுங்கமைக்கவும், தொழிலாளர்களை புத்திசாலித்தனமாக நிர்வகிக்கவும் முடியும், அதே நேரத்தில் அனைத்து சிக்கல்களையும் அதிக சிரமமின்றி தீர்க்க முடியும்.

கல்வியறிவு

தலைவர் நன்கு பேசும், திறமையான பேச்சைக் கொண்டிருக்க வேண்டிய கட்டாயம் உள்ளது. தகவல்களை சரியாக முன்வைத்து வழங்குவதற்கான திறன் மிகவும் முக்கியமானது. ஒரு தலைவரின் பதவியில் உள்ள ஒருவர், எடுத்துக்காட்டாக, எழுப்பப்பட்ட கேள்விக்கு பதிலளிக்கும் விதமாக, அமைதியாகவோ, தெளிவற்றதாகவோ, அல்லது பதிலளிப்பதை முற்றிலுமாகவோ பேசத் தொடங்கினால், எந்தவொரு அதிகாரமும் "0" நிலைக்குக் குறையும். தலைவர் பகிரங்கமாக பேசுவதற்கு பயப்படக்கூடாது, அனைவருக்கும் அணுகக்கூடியதாகவும் புரிந்துகொள்ளக்கூடியதாகவும் தனது எண்ணங்களை வெளிப்படுத்த முடியும்.

உண்மையான தலைவரின் தனித்துவமான அம்சம் செயல்திறனாக இருக்க வேண்டும். இந்த தரம் அனைத்து ஊழியர்களிடமும் இயல்பாக இருக்க வேண்டும் என்று யாரும் வாதிடுவதில்லை, ஆனால் தலைவர் கடினமாக உழைக்க வேண்டும்.

அணிக்கு ஒழுக்கம் இருக்க வேண்டுமென்றால், தலைவர் தன்னை ஒழுங்குபடுத்த வேண்டும். கீழ்படிந்தவர்களிடமிருந்து பதிலை அடைய இது ஒரே வழி.

இயற்கையால் ஒரு நபர் தான் ஆரம்பித்ததை முடிக்க இயலாது அல்லது முதல் "தோல்வியில்" மனச்சோர்வுக்குள்ளாகிவிட்டால், அவருடைய இடம் தலைமை பதவிகளில் இல்லை. நிறுவனத்தின் நலன்களால் வழிநடத்தப்படுகையில், தலைமையிலான நபர் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அடைய கடமைப்பட்டிருக்கிறார்.

உயர்ந்த சுயமரியாதை தலைவருக்கு இயல்பாக இருக்க வேண்டும். இது சில சுயநல உலகக் கண்ணோட்டத்தைப் பற்றியது அல்ல. ஒரு நபர் தனது தொழில்முறை குணங்களை புறநிலையாக மதிப்பிட்டு அவற்றைப் பற்றி பெருமைப்பட வேண்டும், ஒரு முன்மாதிரி வைக்க வேண்டும். நிச்சயமாக, இந்த குணங்கள் வேலை செய்யும் செயல்பாட்டில் இருக்க வேண்டும், ஒரு நபரின் தலையில் மட்டுமல்ல. அவர்களின் திறன்களில் நம்பிக்கையின்மை ஒருபோதும் பயனளிக்காததால், எந்தவொரு விஷயத்திலும் வெற்றி பெறட்டும்.

தலைவரின் தனிப்பட்ட குணங்களைப் பற்றி வேறு என்ன சொல்ல விரும்புகிறீர்கள்? மற்றவற்றுடன், அவர் ஒரு நம்பிக்கையாளராக இருக்க வேண்டும் என்பதே உண்மை. ஆம் ஆம்! அது முக்கியம். உங்களைப் பற்றிய நம்பிக்கை, நிறுவனத்தின் நன்மைக்காக உழைக்கும் நபர்களில், வணிகத்தின் செழிப்பில் பெரும் பங்கு வகிக்கிறது.

வெளியீடு

தலைவராக இருப்பது எளிதானது என்று யாரும் சொல்லவில்லை. ஆனால், அத்தகைய பங்கு ஏற்கனவே வீழ்ச்சியடைந்திருந்தால், இந்த நிலைக்கு ஏற்ப நீங்கள் முயற்சி செய்ய வேண்டும். அதே சமயம், எதையாவது கற்றுக்கொள்வது, அவற்றின் குணங்களில் எதையாவது திருத்துதல்.

முழு நிறுவனத்தின் வெற்றியும் நேரடியாக யார் பொறுப்பில் இருக்கிறார்கள் என்பதைப் பொறுத்தது. கல்வி, தொழில்முறை, பணி அனுபவம் ஆகியவை முக்கியமான குறிகாட்டிகளாக இருக்கின்றன, ஆனால் சரியான ஆளுமைப் பண்புகள் இல்லாமல் அவை எந்தப் பாத்திரத்தையும் வகிக்காது.

பெண்ணியவாதிகளின் அனைத்து முயற்சிகளும் இருந்தபோதிலும், இன்று தலைமைப் பதவிகளில் அதிகமான பெண்கள் இல்லை. எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஒரு நல்ல தலைவருக்கு முழு அளவிலான குணங்கள் இருக்க வேண்டும் - தனிப்பட்ட, வணிக மற்றும் தொழில்முறை. மேலும் அவை அனைத்தும் பெண்களின் சிறப்பியல்பு அல்ல, எனவே சில குணங்கள் தனக்குள்ளேயே வளர வேண்டும். ஒரு வெற்றிகரமான தலைவராக மாற விரும்பும் ஒரு பெண்ணுக்கு முக்கிய குணங்கள் என்ன தேவை என்று பார்ப்போம்.

ஒரு தலைவரின் தொழில்முறை குணங்கள்

ஒரு துறை அல்லது நிறுவனத்தின் தலைவராக இருப்பது கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது, உங்கள் துறையில் நிபுணராக இருக்கக்கூடாது. அதனால்தான் ஒரு தலைவரைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது தொழில்முறை குணங்கள் முதலிடத்தில் வைக்கப்படுகின்றன. பின்வரும் அறிவு மற்றும் திறன்கள் பாரம்பரியமாக தொழில் ரீதியாக முக்கியமான குணங்கள் என குறிப்பிடப்படுகின்றன.

1. உயர் கல்வி. சில நிறுவனங்களில், தொழில் வளர்ச்சிக்கான ஒரு முன்நிபந்தனை ஒரு உயர் கல்வி மட்டுமல்ல, ஒரு குறிப்பிட்ட பல்கலைக்கழகத்தின் மேலோடு ஆகும்.
2. நீங்கள் பணி அனுபவம் பெற்றிருக்க வேண்டும் மற்றும் உங்கள் தொழிலில் திறமையான நிபுணராக இருக்க வேண்டும்.
3. தலைவர் திறந்த மனதுடன் இருக்க வேண்டும், புத்திசாலித்தனமாக இருக்க வேண்டும், நிலைமையை விமர்சன ரீதியாகப் பார்க்க முடியும் மற்றும் தொழில்முறை வளர்ச்சிக்கு ஒரு நிலையான ஆசை இருக்க வேண்டும்.
4. புதிய வடிவங்கள் மற்றும் வேலை முறைகளைத் தேடுவது, வேலையின் கொள்கைகளை மேம்படுத்துவதில் மற்றவர்களுக்கு உதவ வேண்டும் என்ற விருப்பம். அவர்களின் வேலையைத் திட்டமிடும் திறன், அத்துடன் அவர்களின் கீழ் அதிகாரிகளின் பணி பொறுப்புகள்.

ஒரு தலைவரின் வணிக குணங்கள்

ஒரு நபர் ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு முன்னணி பதவியில் இருப்பதைப் பார்ப்பது அசாதாரணமானது அல்ல, ஆனால் ஒரு சிறப்புக் கல்வி இல்லாமல் அல்லது ஒரு சிறப்பான பணியில் சாதாரண அனுபவத்துடன். இங்கே என்ன விஷயம்? ஒரு நபர் ஒரு சிறந்த வணிக குணங்களைக் கொண்டிருக்கிறார் என்பது உண்மை, இது சில பகுதிகளில் தொழில்முறை திறன்களை மாற்றும். எனவே, ஒரு தலைவருக்கு என்ன வகையான தலைமைத்துவ குணங்கள் தேவை?

1. லட்சியம், எப்போதும் மற்றும் எந்த சூழ்நிலையிலும் ஒரு தலைவராக இருக்க முயற்சிப்பது. அத்துடன் தைரியம், உறுதிப்பாடு, லட்சியம் மற்றும் அவர்களின் பார்வையை பாதுகாக்கும் திறன்.
2. அடிபணிந்தவர்களின் பணியை ஒழுங்கமைக்கும் திறன் மற்றும் வளர்ந்து வரும் பணி சிக்கல்களை விரைவாக தீர்க்கும் திறன்.
3. சமூகத்தன்மை, உரையாசிரியரை வெல்லும் திறன் மற்றும் அவர்களின் நம்பிக்கைகளின் சரியான தன்மையை நம்ப வைக்கும் திறன்.
4. வேலை சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் முன்முயற்சி மற்றும் நெகிழ்வுத்தன்மை.
5. அதிக அளவு சுய கட்டுப்பாடு, உங்கள் வேலை நேரங்களைத் திட்டமிடும் திறன்.
6. புதுமை குறித்த பயம் இல்லாதது, நீங்களே ஆபத்துக்களை எடுத்துக்கொண்டு உங்கள் அணியை வழிநடத்த முடியும்.

பெரும்பாலும் ஒரு பெண் தலைவருக்கு இல்லாத தலைமை மற்றும் நிறுவன குணங்கள் தான். பெண்கள் ஆண்களுடன் முதல் இடத்திற்கு போட்டியிடுவது, எப்போதும் மற்றும் எல்லாவற்றிலும் தங்கள் மேன்மையை நிரூபிப்பது கடினம். மேலும், பரிபூரணவாதம் ஒரு தடையாக இருக்கிறது - எல்லாவற்றையும் மிகச் சிறப்பாக செய்ய வேண்டும் என்ற ஆசை மற்றும் யாரும் சிறப்பாகச் செய்ய மாட்டார்கள் என்ற நம்பிக்கை. இதன் விளைவாக, ஊழியர்களின் பணிகளை ஒழுங்கமைப்பதற்கு பதிலாக, மேலாளர் பெரும்பாலான பணிகளை மேற்கொள்கிறார்.

தலைவரின் தனிப்பட்ட குணங்கள்

ஒரு நபர் தனது துறையில் ஒரு சிறந்த நிபுணராக இருக்க முடியும், அறிமுகமானவர்களின் பரந்த வட்டத்தைக் கொண்டிருக்கலாம், ஆனால் அவரது கீழ் அதிகாரிகளால் நேசிக்கப்படக்கூடாது. நிச்சயமாக, குழந்தைகளுடன் ஒரு கணவன் நேசிக்க வேண்டும் என்று நாம் கூறலாம், வேலை என்பது ஒரு இரும்பு பெண்ணுக்கு ஒரு இடம். ஆனால் இது முற்றிலும் உண்மை இல்லை, தேவையான தார்மீக குணங்கள் இல்லாத ஒரு தலைவர் தொடர்ந்து அணியில் சாதகமற்ற உளவியல் சூழலையும் அந்நியப்படுத்தலையும் எதிர்கொள்வார், எனவே ஒட்டுமொத்தமாக அணியின் பணிகளை உருவாக்குவது மிகவும் கடினமாக இருக்கும். கூடுதலாக, கொடுங்கோலன் முதலாளி மிகவும் ஒத்திசைவான அணியைப் பெறுவதில் ஆபத்தை ஏற்படுத்துகிறார், அதில் எல்லோரும் அவருக்கு எதிராக நண்பர்கள். எனவே, ஒரு தலைவராக விரும்பும் ஒரு பெண் பின்வரும் குணாதிசயங்களைக் கொண்டிருப்பதைக் காயப்படுத்துவதில்லை.

நீங்கள் பார்க்க முடியும் என, ஒரு தலைவருக்கான குணங்களின் பட்டியல் மிகவும் விரிவானது. உண்மை, உங்கள் சில குணாதிசயங்கள் "நொண்டி" என்றால், அவை விரும்பிய அளவுக்கு இறுக்கப்படலாம். தனிப்பட்ட குணங்கள் தன்னைத்தானே சரிசெய்துகொள்வதற்கும் ஒருவரின் சொந்த ஆரோக்கியத்திற்கு கவனம் செலுத்துவதற்கும் உதவும், கூடுதல் கல்வி மற்றும் தேவையான பணி அனுபவத்தைப் பெறுவதன் மூலம் தொழில்முறை திறன்களைப் பெற முடியும். ஒரு தலைவரின் நிறுவன மற்றும் தலைமைப் பண்புகளின் வளர்ச்சியை பயிற்சியின் போது செய்ய முடியும், ஏனெனில் அவை இன்று நிறைய நடைபெறுகின்றன.

ஒரு நிறுவனம், அமைப்பு, நிறுவனம், அதன் பிரிவு, ஒரு குழு ஊழியர்களை நிர்வகிப்பது, முதலில், மக்களுடன், ஒவ்வொரு நபருடனும் தனித்தனியாக பணியாற்றுவது. ஆகையால், வெற்றியை அடைவதற்கு, நீங்கள் வேலை செய்ய வேண்டிய அனைவருமே, முதலில், உங்கள் மனநிலையைப் பற்றிக் கொள்ளும்படி செய்ய நீங்கள் கற்றுக் கொள்ள வேண்டும், இரண்டாவதாக, நீங்கள் சொல்வது சரிதான் என்று அவர்கள் உறுதியாக நம்புகிறார்கள், மூன்றாவதாக, அவர்கள் ஒரு பொதுவான காரணத்தின் வெற்றிக்கு அதிகபட்ச முயற்சிகளை மேற்கொள்கிறார்கள்.

ஒரு தலைவரின் குணங்களை தோராயமாக இரண்டு குழுக்களாகப் பிரிக்கலாம். முதல் குழு - அவரது வணிகம், தொழில்முறை குணங்கள், மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் அவர் பயன்படுத்தும் முறைகள் மற்றும் நுட்பங்கள்.

இரண்டாவது குழு அறிவார்ந்த மற்றும் தனிப்பட்ட குணங்கள்: அறிவு, திறன்கள், புத்தி, உணர்ச்சி மற்றும் விருப்பமான கோளம், தன்மை. குணங்களின் இந்த குழு இரண்டு பண்புகளைக் கொண்டுள்ளது. முதலாவதாக, ஒரு தலைவரின் தொழில்முறை, நிர்வாகத் திறன் கட்டமைக்கப்பட்ட அடித்தளமாகும். இரண்டாவதாக, இது முதல் விட மிகவும் கடினம், அது தன்னைத் திருத்துகிறது: சிந்தனை அல்லது தன்மையை மாற்றுவது ஒப்பீட்டளவில் மிகவும் கடினம், முடிவெடுக்கும் முறை அல்லது மேலாண்மை தொழில்நுட்பத்தை மாஸ்டர் செய்வது மிகவும் கடினம்.

ஒரு தலைவரின் முக்கிய உளவியல் குணங்களில் ஒன்று அவரது சிந்தனை. நடைமுறை செயல்பாட்டின் செயல்பாட்டில், தலைவர் சிந்திக்க முடியும்:

சிக்கலான மற்றும் நம்பிக்கைக்குரிய, முன்கூட்டியே அடையாளம் காணக்கூடிய சிரமங்கள் மற்றும் அவற்றைக் கடப்பதற்கான வழிகள்;

முறையாக, வழக்கின் அனைத்து அம்சங்களையும் உள்ளடக்கியது மற்றும் காரணிகளை பாதிக்கும்;

நடைமுறையில் மற்றும் நியாயமான முறையில், உண்மையான காரணிகளை அகநிலை கருத்துக்களிலிருந்து வேறுபடுத்துதல், விரும்பிய அல்லது வெளிப்படையானவற்றிலிருந்து உண்மையானது;

பழமைவாதமாக, வழக்கத்திற்கு மாறாக, திரட்டப்பட்ட அனுபவத்தின் நன்மைகளை அசல், புதுமையான தலைமைத்துவ முறைகளுடன் இணைத்தல்;

உடனடியாக, அதாவது, சூழ்நிலையின் மாற்றங்களுக்கு விரைவாக பதிலளிப்பது, நேர அழுத்தத்தை எதிர்கொள்வதில் சுயாதீனமாக மிகவும் பகுத்தறிவு முடிவுகளை எடுப்பது;

நிலையான மற்றும் நோக்கத்துடன், நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்கை அடைதல், பிரதானத்தை இரண்டாம்நிலையிலிருந்து பிரித்தல், வழக்கமான விஷயத்தில் மூழ்காமல்;

சுயவிமர்சனம், அவர்களின் செயல்களை நிதானமாக மதிப்பிடுவதற்கான திறனைக் காண்பித்தல், மற்றவர்களின் நேர்மறையான அனுபவத்தைப் பயன்படுத்துதல், தொழில்முறை அறிவு மற்றும் திறன்களை மேம்படுத்துதல்.

எந்தவொரு மேலாளரும் தனது பணி நேரத்தின் குறிப்பிடத்தக்க பகுதியை தகவல்தொடர்புக்காக செலவிடுகிறார். ஆகையால், அவருக்கு ஒரு முக்கியமான தொழில்முறை தரம், அவரது சொந்த உணர்ச்சி மதிப்பீடுகளைப் பொருட்படுத்தாமல், மக்களுடன் வணிக தொடர்புகளை மேற்கொள்ளும் திறன் ஆகும். அவர் தனது நடத்தையை கட்டுப்படுத்த வேண்டும், இதனால் ஒருவர் மீதான எதிர்மறையான அணுகுமுறை அவருடனான வணிக உறவுகளின் தன்மையை எதிர்மறையாக பாதிக்காது, மேலும் பணியாளரிடம் ஒரு நேர்மறையான அணுகுமுறை அவருக்குத் தெரிந்துவிடும் மற்றும் செயல்பாட்டை அதிகரிக்க கூடுதல் ஊக்கமாக செயல்படுகிறது.

வெளிநாட்டு ஆய்வுகளின் முடிவுகளின் அடிப்படையில் தொகுக்கப்பட்ட ஒரு நல்ல தலைவரின் குணங்களின் பட்டியல் கீழே.

நல்ல தலைவர்

1. சகாக்களுடன் உறவுகளை ஏற்படுத்தவும் பராமரிக்கவும் முடியும்.

2. ஒரு தலைவராக இருக்க முடியும்.

3. நிறுவனத்தில் ஒரு தகவல் தொடர்பு அமைப்பை உருவாக்கவும், நம்பகமான தகவல்களைப் பெறவும் திறம்பட மதிப்பீடு செய்யவும் முடியும்.

4. நடவடிக்கைக்கான மாற்று விருப்பங்கள் தெளிவற்றதாகவோ அல்லது கேள்விக்குரியதாகவோ இருக்கும்போது சூழலில் தரமற்ற மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும் திறன் உள்ளது.

5. ஒரு குறிப்பிட்ட நேரத்தில் சிறந்த தீர்வைக் கண்டுபிடிக்க முடியும்.

6. நியாயமான அபாயங்களை எடுத்து நிறுவனத்திற்குள் புதுமைப்படுத்த முடியும்.

7. உள்நோக்கத்தில் ஆர்வம் கொண்டவர், அமைப்பில் ஒரு தலைவரின் பங்கைப் புரிந்துகொள்கிறார், அவர் அமைப்பில் என்ன செல்வாக்கைக் கொண்டிருக்கிறார் என்பதை எப்படி அறிவார்.

8. விரக்திக்கு அதிக எதிர்ப்பைக் கொண்டிருக்கிறது (ஒரு நபர் தடைகளை எதிர்கொள்ளும்போது ஏற்படும் ஒரு நிலை, அவர் மீறமுடியாதது என்று அகநிலை ரீதியாகக் கருதுகிறார்), குளிர்ச்சியானவர்.

9. பிரச்சினைகள் பற்றிய கலந்துரையாடலில் குழு உறுப்பினர்கள் பங்கேற்பதை ஊக்குவிக்கிறது, இது உகந்ததல்ல என்பதை அவர்கள் நிரூபித்தால், அவரது பார்வையை கைவிட முடியும்.

10. அவரது குணங்களைப் பற்றி விவாதிக்கிறது, கருத்துகளை ஏற்றுக்கொள்கிறது, ஆனால் அதே நேரத்தில் தன்னம்பிக்கையை பராமரிக்கிறது.

11. கட்டுப்பாட்டுடன் வெற்றிகளையும் தோல்விகளையும் குறிக்கிறது.

12. தோல்வியுற்றதாக உணராமல் தோல்வியுற்றவராக வெளியே வந்து புதிய சிக்கல்களைச் சமாளிக்க முடியும்.

13. உயர்ந்த அளவிலான முயற்சியைத் தக்கவைக்கும் திறன், ஆற்றல் மிக்கது.

14. குறிப்பிட்ட மேலாண்மை சிக்கல்களில் திறமையானவர்.

15. அவரது கருத்துக்களை மக்கள் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய மொழியாக மொழிபெயர்க்கிறது.

16. கீழ்படிந்தவர்களுக்கு ஆக்கபூர்வமான விமர்சனங்களை மட்டுமே வெளிப்படுத்துகிறது, தொழில் ரீதியாக தங்களை சிறப்பாக நிரூபிக்க அவர்களுக்கு உதவ முற்படுகிறது.

17. அணியில் மதிக்கப்படும் ஒன்றை இது ஆதரிக்கிறது என்பதை மக்களுக்கு தெளிவுபடுத்துகிறது.

18. தனது கீழ்படிவோரின் தனிப்பட்ட க ity ரவத்தைப் பாதுகாப்பதற்கான முயற்சிகளை மேற்கொள்கிறது, தார்மீக மற்றும் உளவியல் அதிர்ச்சியை அவர்கள் மீது ஏற்படுத்தும் எந்தவொரு முயற்சியையும் கடுமையாக அடக்குகிறது.

19. சமரசங்களை அனுமதிக்கும்போது, \u200b\u200bஉத்தியோகபூர்வ நடவடிக்கைகளுக்கு அடிபணிந்தவர்களுக்கு முடிந்தவரை சுதந்திரம் அளிக்கிறது, ஆனால் நேர்மையற்ற தன்மையைக் காட்டாது.

20. பாசத்தைத் தூண்டும் திறன் கொண்டது.

21. நிர்ணயிக்கப்பட்ட முன்னுரிமை இலக்குகளில் கவனம் செலுத்துகிறது, கீழ்படிந்தவர்களை அவற்றின் செயல்பாட்டிற்கான பங்களிப்புக்கு ஏற்ப மதிப்பீடு செய்கிறது.

22. வேலை நேரத்தை திறம்பட பயன்படுத்துவதில் ஒரு எடுத்துக்காட்டு, இதை அடைவதற்கான பகுத்தறிவு முறைகளை தனது சகாக்களுடன் பகிர்ந்து கொள்கிறது.

23. அவரது எண்ணங்களை வார்த்தைகளில் தெளிவாக, துல்லியமாக, சுருக்கமாக வெளிப்படுத்துவது எப்படி என்று தெரியும்.

24. நிறுவனத்திற்குள்ளும் அதற்கு வெளியேயும் மாற்றங்கள் காணப்படுகின்றன.

25. கண்டுபிடிப்பு செயல்முறையைத் தொடங்கவும், அதை நிர்வகிக்கவும் மற்றும் நிறுவனத்தின் நலன்களுக்காக அதைப் பயன்படுத்தவும் தயாராக உள்ளது.

26. ஒதுக்கப்பட்ட வழக்கின் பொறுப்பை ஏற்கக்கூடியவர்.

27. அனைத்து துணை அதிகாரிகளுடனும் தொடர்பு கொள்ள திறந்திருக்கும். அவர்களின் வணிக திட்டங்களுக்கு கவனம் செலுத்துங்கள். இதற்கான நன்றியை பல்வேறு வடிவங்களில் வெளிப்படுத்துகிறது.

28. தனது சூழலில் "நட்சத்திரங்களை" அடையாளம் காண்பதில் தொடர்ந்து ஈடுபட்டுள்ளார். மேலாண்மை நடவடிக்கைகளில் அவர்கள் தீவிரமாக ஈடுபடுவதை மையமாகக் கொண்டு, தனிப்பட்ட வேலையின் தொழில்நுட்பத்தை அவர் பயின்று வருகிறார். "நட்சத்திரங்களிலிருந்து" பதவி உயர்வுக்கான பணியாளர்கள் இருப்பை உருவாக்குகிறது.

29. கீழ்படிவோரின் தொழில்ரீதியான செயலாக்கத்திற்கான நிலைமைகளை உருவாக்குவதற்கும், அவர்களின் வாழ்க்கைக்கான நிலைமைகளை வழங்குவதற்கும் பணியின் மூலம் முழுமையாக சிந்திக்கிறது. அவரைப் பொறுத்தவரை, உத்தியோகபூர்வ கடமைகளின் செயல்பாட்டில் காட்டப்படும் வணிக லட்சியத்திற்காக அனைவரையும் ஊக்குவிப்பதே முன்னுரிமை.

30. மோதல்களைத் தீர்க்கவும், முரண்பட்ட கட்சிகளுக்கு இடையில் ஒரு மத்தியஸ்தராகவும் செயல்படவும், உளவியல் அழுத்தத்தால் உருவாகும் தொல்லைகளைத் தீர்க்கவும் முடியும். ஆனால் துறைகளில் எழும் ஒருவருக்கொருவர் மோதல்களைத் தீர்ப்பதில் அவர் எந்த அவசரமும் இல்லை. அவரது செயல்பாட்டு உதவியாளர்கள் மற்றும் அணியின் "நட்சத்திரங்கள்" அவர்களால் கையாளப்படுகின்றன. தலைவரே ஒரு நடுவராக அல்லது அவரது நடவடிக்கைகளின் முடிவுகளைத் தொடர்ந்து மோதலில் புள்ளிகளைக் காட்டும் நபராக செயல்படுகிறார். தங்கள் அணிகளில் ஆரோக்கியமான உறவுகளை உருவாக்குவதில் தொழில்முறை அனுபவத்தைப் பெற உதவுவதன் மூலம் மோதல்களைத் தீர்க்க கீழ்-நிலை மேலாளர்களுக்குக் கற்பிக்கிறது.

ஒரு தலைவரின் தொழில்முறை தொடர்ந்து வளர்ந்து வரும் மதிப்பு. இது அவர்களின் தத்துவார்த்த அறிவு மற்றும் நடைமுறை திறன்கள், பொது கலாச்சார வளர்ச்சியின் அளவை உயர்த்துவதற்கான ஒரு முன்மாதிரியாக இருக்க வேண்டும். மேலாண்மை முடிவுகளை எடுக்கும்போது அறிவுசார் சுய வெளிப்பாட்டின் தொழில்நுட்பத்தின் ஒரு நல்ல கட்டளையை அவர்களுக்கு முறையாக நிரூபிப்பது மிகவும் முக்கியம்.

நிர்வாக நிலைமையைப் பொறுத்து, தலைவர் தனது நிறுவனத்தில் தனது நிலைப்பாட்டால் தீர்மானிக்கப்படும் பல்வேறு "பாத்திரங்களை" நிறைவேற்ற வேண்டும். இதுபோன்ற பல பாத்திரங்கள் உள்ளன.

1. நிர்வாகி (மரணதண்டனை மேற்பார்வை செய்கிறார்).

2. திட்டமிடுபவர் (மற்றவர்கள் இலக்கை அடையும் முறைகள் மற்றும் வழிமுறைகளை உருவாக்குகிறார்).

3. அரசியல்வாதி (ஒரு குழு, அமைப்பில் குறிக்கோள்களையும் நடத்தை வரியையும் அமைக்கிறது).

4. நிபுணர் (நம்பகமான தகவல்களின் ஆதாரமாக அல்லது தகுதிவாய்ந்த நிபுணராக குறிப்பிடப்படும் ஒருவர்).

5. பிரதிநிதி (வெளிப்புற சூழலில் அணியின்).

6. சீராக்கி (ஒரு குழுவிற்குள் உள்ள உறவுகள், அமைப்பு).

7. ஆதாரம் (யோசனைகள், தகவல், வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனைகள்).

8. நீதிபதி (அத்துடன் சமாதானம் செய்பவர்).

9. சின்னம் (எடுத்துக்காட்டு, அணியின் முகம்).

10. சர்வாதிகாரி (தனிப்பட்ட பொறுப்பை ரத்துசெய்யும் ஒருவர்: "எனக்கு எதிரான அனைத்து உரிமைகோரல்களும், என் சார்பாக செயல்படுங்கள்", "நான் கட்டளையிட்டதை நிறைவேற்றுங்கள்."

11. மூத்த தோழர் (அவர்கள் உதவிக்குத் திரும்புகிறார்கள்).

12. "பலிகடா" (தோல்வி ஏற்பட்டால் எல்லாவற்றிற்கும் பொறுப்பான நபர்).

சிறப்பம்சமாகக் காட்டப்படும் பாத்திரங்கள், சாராம்சத்தில், ஒரு வலிமையான தலைவருக்கு இருக்க வேண்டிய திறன்கள் மற்றும் திறன்களின் தொகுப்பாகும்.

பலவீனமான தலைவரின் அறிகுறிகளின் பட்டியலும் உள்ளது.

பலவீனமான தலைவர்

1. எப்போதும் எதிர்பாராத சூழ்நிலைகளை எதிர்கொள்கிறார், ஏனெனில் அவர் அவற்றைக் கணிக்க முடியவில்லை, அவர்களின் அணுகுமுறையை உணரவும், அவர்களுக்காகத் தயாராகவும் இருக்கிறார்.

2. அவர் வியாபாரத்தை அறிந்தவர், யாரையும் விட அதை சொந்தமாக வைத்திருக்கிறார் என்று நான் நம்புகிறேன், எனவே அவர் எல்லாவற்றையும் தானே செய்ய முயற்சிக்கிறார்.

3. விவரங்களுடன் பிஸியாக, எல்லா விஷயங்களிலும் ஈடுபட்டுள்ளார், அதனால்தான் அவருக்கு தொடர்ந்து போதுமான நேரம் இல்லை. பார்வையாளர்களைப் பெறுகிறது, ஒரு கையில் ஒரு தொலைபேசி ரிசீவரைப் பிடித்துக் கொள்ளுங்கள், மற்றொன்றுடன் ஒரு ஆர்டரில் கையெழுத்திடவும், அதே நேரத்தில் மேசையில் நிற்கும் ஒரு ஊழியருக்கு அறிவுறுத்தவும்.

4. காகிதங்களுடன் மேசை நிரப்புகிறது. மேலும், அவற்றில் எது முக்கியம், அவை அவசரம், அவை எதுவுமே தேவையில்லை என்பது முற்றிலும் தெளிவாகத் தெரியவில்லை.

5. ஒரு நாளைக்கு 10-14 மணி நேரம் வேலை செய்கிறது, இரவில் கூட. அலுவலகத்தில் தாமதமாகத் தங்குவார்.

6. எப்போதும் ஒரு பிரீஃப்கேஸுடன் நடந்துகொள்கிறார், அதில் அவர் படிக்காத காகிதங்களை வேலையிலிருந்து - வீடு, வீட்டிலிருந்து - வேலைக்கு எடுத்துச் செல்கிறார்.

7. முடிவு நாளை வரை ஒத்திவைக்க முயற்சிக்கிறது: எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, பிரச்சினையை தானே தீர்மானிக்க முடியும் அல்லது வேறு யாராவது அதை முடிவு செய்வார்கள்.

8. அவர் ஒருபோதும் முடிவுக்கு வரமாட்டார், தீர்க்கப்படாத சிக்கல்களின் சுமை அவரது தோள்களில் உள்ளது, ஆன்மாவை எடைபோடுகிறது.

9. அவர் எல்லாவற்றையும் வெள்ளை அல்லது கருப்பு நிறத்தில் பார்க்கிறார், அவருக்கு நிழல்கள், ஹால்ஃபோன்கள், நுணுக்கங்கள் இல்லை.

10. "ஒரு யானையை ஈவில் இருந்து உருவாக்க" சாய்ந்தது. சீரற்ற, கொள்கை ரீதியான விவரங்களுக்கு அவர் அதிக முக்கியத்துவத்தை அளிக்கிறார், இரண்டாம்நிலையிலிருந்து பிரதானத்தை வேறுபடுத்த முடியவில்லை.

11. சாத்தியமானதை எடுப்பதற்கு பதிலாக சிறந்த முடிவை எடுக்க முற்படுகிறது.

12. கீழ்படிந்தவர்களுக்கு பரிச்சயம்: தோளில் தட்டுவது அல்லது இடுப்பைக் கட்டிப்பிடிப்பது, ஒரு நல்ல தலைவராக புகழ் பெற முயற்சிக்கிறது.

13. பொறுப்பைத் தவிர்ப்பதற்காக எந்தவொரு சமரசத்திற்கும் தயாராக இருக்கிறார், அவர் செய்த தவறுகளுக்கான பழியை மற்றவர்கள் மீது மாற்ற முனைகிறார்.

14. "திறந்த கதவுகள்" என்ற கொள்கையின் அடிப்படையில் செயல்படுகிறது, யார் விரும்புகிறாரோ, எப்போது வேண்டுமானாலும், எந்த காரணத்திற்காகவும் அவரது அலுவலகத்திற்குச் செல்கிறார்.

15. ஒரு அணிக்கு பரிசு அல்லது விருது வழங்கப்படும் போது, \u200b\u200bஅது பட்டியலில் முதல், மேடையில் அது முதல் வரிசையில் இடம் பெறுகிறது.

பல மேலாளர்கள் தங்கள் அன்றாட மேலாண்மை நடவடிக்கைகளில் வழக்கமான தவறுகளை செய்கிறார்கள். வழக்கமான கட்டுப்பாட்டு பிழைகள் மற்றும் அவற்றை நீக்குவதற்கான பரிந்துரைகளை நாங்கள் பட்டியலிடுகிறோம்.

நாளைக்கான முடிவை ஒத்திவைக்கிறது

இது மிகவும் பொதுவான குறைபாடு, மற்றும் உங்கள் மேசையில் உள்ள காகிதங்களின் பெரிய குவியல் முதல் அறிகுறியாகும். ஒரு விதியாக, நாம் எதிர்கொள்ளும் பணிகள், சிக்கல்கள் அல்லது குறிக்கோள்கள் தெளிவற்றதாக இருக்கும்போது வழக்கில் முடிவை தாமதப்படுத்துகிறோம், உண்மையில் நாம் எதை அடைய விரும்புகிறோம் என்பது பற்றிய தெளிவான மற்றும் துல்லியமான யோசனை நமக்கு இல்லையென்றால். கிட்டத்தட்ட எப்போதும், உடனடி பணிகளின் எழுதப்பட்ட உருவாக்கம் அத்தகைய சூழ்நிலையில் உதவுகிறது. உங்கள் நெருங்கிய ஊழியர்களுடன், அனுபவமுள்ளவர்களுடன் பிரச்சினையைப் பற்றி விவாதிக்க முயற்சிக்கவும். இதற்கு முன்பு இதே போன்ற பிரச்சினைகள் இருந்தனவா என்பதைக் கண்டறியவும். சிக்கல்களைத் தீர்க்க இறுக்கமான காலக்கெடுவை அமைக்கவும். சிக்கலை பகுதிகளாக பிரிக்கவும்.

வேலையை பாதியாக செய்வது

வரம்பில் பிஸியாக இருப்பதும், ஆக்கப்பூர்வமாக வேலை செய்வதும் ஒன்றல்ல. ஒரு நபர் பல விஷயங்களைச் செய்ய முடியும், ஆனால் அவற்றில் ஒரு சிறிய பகுதியை மட்டுமே தீர்க்க முடியும். உங்கள் சொந்த நரம்பு மண்டலத்தின் தினசரி உற்பத்தித்திறன் மற்றும் பாதுகாப்பின் பார்வையில், நீங்கள் இன்னும் முடிக்க முடியாத பல விஷயங்களை ஒரே நேரத்தில் தொடங்குவதை விட, ஒரு சில சிக்கல்களின் இறுதி தீர்வுக்கு உங்களை கட்டுப்படுத்துவது மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். தீர்க்கப்படாத பிரச்சினைகள் உங்கள் ஆன்மாவின் மீது பெரும் சுமையாக இருக்கின்றன என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும், அதே நேரத்தில் முடிக்கப்பட்ட ஒவ்வொரு வழக்குகளும் எங்களுக்கு தார்மீக திருப்தியைத் தருகின்றன.

எல்லாவற்றையும் ஒரே நேரத்தில் செய்ய முயற்சிக்கிறது

ஒரே நேரத்தில் பல சிக்கல்களைத் தீர்ப்பது நரம்பணுக்களுக்கான உறுதியான பாதையாகும். இதை நீங்கள் எப்போதும் நினைவில் கொள்ள வேண்டும். நம்மில் பெரும்பாலோர் ஒரே ஒரு பிரச்சினையை மட்டுமே தீவிரமாக சமாளிக்க முடியும். ஆகையால், முந்தையது ஏற்கனவே முழுமையாக தீர்க்கப்பட்ட பின்னரே ஒரு புதிய சிக்கலுக்கு செல்ல முடியும், அல்லது குறைந்தபட்சம் அதன் தீர்வின் தன்மை குறித்த தெளிவான யோசனை பெறப்பட்டுள்ளது.

எல்லாவற்றையும் நீங்களே செய்ய ஆசை

மேலாண்மை என்பது தலைவரின் செயல்பாடாகும், இது எல்லாவற்றையும் தனிப்பட்ட முறையில் செய்ய வேண்டும் என்ற விருப்பத்துடன் இணைக்க முடியாது. சவால் உங்களை பிஸியாக வைத்திருப்பது அல்ல, மாறாக மற்றவர்களின் வேலையைத் திட்டமிடுவது, இயக்குவது மற்றும் கட்டுப்படுத்துவது. அத்தகைய நிபந்தனைகளை உருவாக்க மேலாளர் கடமைப்பட்டிருக்கிறார், இதனால் அவரது குழு, துறை, ஊழியர்கள் மிகவும் திறம்பட செயல்படுகிறார்கள். அவர் திட்டமிட்ட பணிகளின் முன்னேற்றத்தை இயக்குகிறார் மற்றும் கண்காணிக்கிறார்.

மற்றவர்களை விட உங்களுக்கு நன்றாக தெரியும் என்ற நம்பிக்கை

நீங்கள் ஒரு சிறப்பு, தரமற்ற பணியை எதிர்கொண்டால் - தவறான அவமானத்தை நிராகரி, உங்கள் அதிகாரத்தை கைவிட பயப்பட வேண்டாம், நிபுணர்களைத் தொடர்பு கொள்ளுங்கள்.

செயல்பாடுகளை வேறுபடுத்த இயலாமை

பணிகள், பொறுப்புகள் மற்றும் உத்தியோகபூர்வ செயல்பாடுகளை தெளிவாக வரையறுக்காதது பெரும்பாலும் வழக்கின் அமைப்பைக் குறைக்கிறது. பணிகள், பொறுப்புகள், தகவல் தொடர்பு சேனல்கள் மற்றும் ஒவ்வொன்றின் பொறுப்பின் அளவை தெளிவாக வரையறுப்பது அவசியம். ஒரு பணியாளரின் வேலையைச் செய்யாததற்கான பொறுப்பை மற்றொரு ஊழியருக்கு மாற்றுவதற்கான சாத்தியம் மற்றும் மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் நகல் ஆகிய இரண்டையும் குழு விலக்கும்.

செயல்பாடுகள் மற்றும் உரிமைகோரல்களை நகலெடுப்பதைக் கையாள்வதற்கான மிகச் சிறந்த வழிமுறையானது தெளிவான மற்றும் விரிவான வேலை விளக்கங்கள் ஆகும், இது தொடர்ந்து நவீனமயமாக்கப்பட்ட நிறுவன அமைப்புடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் அதன் செயல்பாடுகளின் இலக்குகளை மாற்றுகிறது.

பழியை மற்றவர்கள் மீது மாற்ற முயற்சிக்கிறது

பல மேலாளர்கள் பெரும்பாலும் முற்றிலும் பயனற்ற மற்றும் முற்றிலும் தேவையற்ற விஷயங்களைச் செய்கிறார்கள். தோல்வியுற்றால் பழியை மற்றவர்கள் மீது மாற்றுவது ஒரு பொதுவான எடுத்துக்காட்டு. இந்த விஷயத்தில் பயனுள்ள ஆற்றல் கடந்த காலத்திற்கு அனுப்பப்படுகிறது, இருப்பினும் எதையும் சரிசெய்ய முடியாது. எதிர்காலத்தில் கவனம் செலுத்துவது மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் - உடனடியாக என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதில்.

வழிகாட்டியின் பாணி

தலைமைத்துவ பாணி என்பது மக்களுடன் பணியாற்றுவதில் பயன்படுத்தப்படும் நுட்பங்களின் பொதுவான நிர்வாக அமைப்பு. தலைவர் வழிநடத்தும் விதம், மற்றவர்களைக் கேட்பது மற்றும் முடிவுகளை தயாரிப்பது, ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் செயல்படுத்துவது ஆகியவற்றை அவர் எவ்வாறு ஒழுங்கமைக்கிறார் என்பதில் தலைமைத்துவ பாணி வெளிப்படுகிறது. மேலாளரின் தனிப்பட்ட பணியிடமும், தலைமையிலான குழுவின் பணிகளும் எவ்வாறு ஒழுங்கமைக்கப்படுகின்றன என்பதை தீர்மானிக்க முடியும்.

தலைமைத்துவத்தின் மூன்று முக்கிய பாணிகளை வேறுபடுத்துவது வழக்கம்: சர்வாதிகார, ஜனநாயக மற்றும் தாராளவாத. பாணிகளை பகுப்பாய்வு செய்வதற்கும் வகைப்படுத்துவதற்கும் இந்த அணுகுமுறை மிகவும் பொதுவானது.

தலைமைத்துவத்தின் சர்வாதிகார (உத்தரவு) பாணி ஒரு தலைவரின் கைகளில் அதிகாரத்தை மையப்படுத்துவதன் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. அவர் தனித்தனியாக முடிவுகளை எடுக்கிறார், கீழ்படிவோரின் அனைத்து நடவடிக்கைகளையும் கண்டிப்பாக ஒழுங்குபடுத்துகிறார், அவர்கள் முன்முயற்சி எடுப்பதைத் தடுக்கிறார். கீழ்படிந்தவர்கள் தங்களுக்கு கட்டளையிடப்பட்டதை மட்டுமே செய்ய வேண்டும், அதே நேரத்தில் தேவையான குறைந்தபட்ச தகவல்களைப் பெறுகிறார்கள். அவர்களின் செயல்பாடுகளின் மீதான கட்டுப்பாடு முற்றிலும் தலைவரின் சக்தியை அடிப்படையாகக் கொண்டது, அவர் வழக்கமாக முற்றிலும் உத்தியோகபூர்வ பணிகளைத் தீர்ப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறார், அவரது துணை அதிகாரிகளை நம்பமாட்டார், மேலும் அவருக்கு எந்த விமர்சனத்தையும் நசுக்குகிறார்.

ஒரு ஜனநாயகத் தலைவர் தனது நிர்வாக அதிகாரத்தை பரவலாக்குகிறார். அவர் முடிவெடுப்பதில் பங்கெடுக்கும் துணை அதிகாரிகளுடன் கலந்தாலோசிக்கிறார் மற்றும் அவர்களின் பணிக்கான வாய்ப்புகளைப் பற்றி ஒரு யோசனை பெற போதுமான தகவல்களைப் பெறுகிறார். கீழ்படிந்தவர்களுக்கு செயல்பாடுகள் மற்றும் அதிகாரங்களை வழங்குவது நடைமுறையில் உள்ளது. அவர்களின் பங்கின் முன்முயற்சி சாத்தியமான எல்லா வழிகளிலும் தூண்டப்படுகிறது. அடிபணிந்தவர்களின் நடவடிக்கைகள் தலைவரால் மட்டுமல்ல, ஆர்வலர்களாலும் கட்டுப்படுத்தப்படுகின்றன.

தலைமையின் தாராளவாத (அனுமதிக்கப்பட்ட) பாணி அடிபணிந்தவர்களின் நடவடிக்கைகளில் தலையின் குறைந்தபட்ச குறுக்கீட்டால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. மேலாளர் தொடர்புகளை செயல்படுத்துவதில் ஒரு இடைத்தரகராக செயல்படுகிறார், தனது துணை அதிகாரிகளுக்கு பணியைச் செய்யத் தேவையான தகவல்கள் மற்றும் பொருட்களை வழங்குகிறார். வழக்கமாக, அவர் விஷயங்களைத் தாங்களே செல்ல அனுமதிக்கிறார், அவருக்கு அழுத்தம் கொடுக்கும்போது மட்டுமே செயல்படுகிறார் - மேலே இருந்து அல்லது கீழே இருந்து. கன்சர்வேடிவ். அவர் தனது மேலதிகாரிகளை ஒருபோதும் விமர்சிப்பதில்லை, அவர் ஒரு துணைவராக வசதியாக இருக்கிறார். அவர் தூண்டுதலால் செல்வாக்கு செலுத்த விரும்புவார், தனிப்பட்ட தொடர்புகளை ஏற்படுத்துகிறார். அவர் விமர்சனங்களைக் கேட்பார், அவளுடன் உடன்படுகிறார், ஆனால் எதுவும் செய்யவில்லை. ஒரு விதியாக, ஒன்று அல்லது இரண்டு நபர்கள் துணை அதிகாரிகளிடமிருந்து பரிந்துரைக்கப்படுகிறார்கள், அவர்கள் உண்மையில் குழுவை நிர்வகித்து வழக்கை காப்பாற்றுகிறார்கள். சில சூழ்நிலைகளில் (குழுவின் பணியில் ஆக்கபூர்வமான காலங்கள்), இந்த பாணி உகந்ததாக இருக்கலாம், குறுகிய காலத்திற்கு.

தலைமைத்துவ பாணிகளின் பிற வகைப்பாடுகள் சாத்தியமாகும்.

இந்த வழக்கில், மேலாளர் ஒரு தலைவராகவும் நிர்வாகியாகவும் செயல்பட முடியும்.

மேலாளர்-நிர்வாகி மற்றும் தலைவர்-தலைவருக்கு என்ன வித்தியாசம்?

அவர்களின் முக்கிய வேறுபாடு என்னவென்றால், தலைவர் கட்டளையிடவில்லை, கட்டளையிடவில்லை, சிலவற்றை அடைய ஊழியர்களுக்கு அழுத்தம் கொடுப்பதில்லை, சில சமயங்களில் அவர்களின் புரிதல், குறிக்கோள்களிலிருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளது, ஆனால் அணிக்கான பொதுவான பிரச்சினைகளை தீர்க்க மக்களை வழிநடத்துகிறது.

ஒரு நிர்வாக வகையின் மேலாளர் எப்போதுமே (அல்லது எப்போதுமே) மேலிருந்து தேவைகளை நோக்கியும், அவரை நியமித்தவர்களிடமும், அவருடைய வாழ்க்கை யாருடைய அணுகுமுறையைப் பொறுத்தது. நிர்வகிக்கப்பட்ட அணியின் தேவைகள் அவருக்கு முக்கியமானவை, ஏனென்றால் உயர் தலைவர்களிடமிருந்து உணர்திறன் கொண்டவர்களாகவும், கீழ்படிந்தவர்களின் சமூக, அன்றாட மற்றும் தொழில்முறை தேவைகளை கையாளவும் அறிவுறுத்தல் உள்ளது. அவர் பொறுப்பேற்றவர்களின் அணுகுமுறையில் சிறிதும் அக்கறை காட்டாமல், ஒரு வரியைப் பின்தொடர்கிறார், ஒருவேளை முற்றிலும் சரியானது. அவரைப் பொறுத்தவரை, அனைத்து துணை அதிகாரிகளும் ஒரு நபர். அவர் அவர்களை தனிநபர்களாக அல்ல, தொழிலாளர்களாக வேறுபடுத்துகிறார் - மேலே இருந்து அவர் ஆணையிட்ட பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதில் அவர்கள் ஈடுபாட்டின் அளவால் மட்டுமே.

நிர்வாகத்தின் நிர்வாக பாணி விமர்சனக் கருத்துகளின் சமமான பரிமாற்றத்தை விலக்குகிறது: நீங்கள் ஒரு நிர்வாகியுடன் வாதிட முடியாது. அணியில் தனது மேலாதிக்க நிலையை ஏறக்குறைய எந்த வகையிலும் உருவாக்கவும் பலப்படுத்தவும் அவர் பாடுபடுகிறார், மேலும் மக்களுக்கு உறுதியான கை தேவை என்று உறுதியாக நம்புகிறார், அணிக்கு எல்லாவற்றையும் தீர்மானிக்கும் ஒரு தலைவர், பெரிய விஷயங்களில் மட்டுமல்ல, சிறிய விஷயங்களிலும் கூட. நிர்வாக வரிசைமுறையில் அவருக்கு கீழே உள்ள அனைத்து மக்களும் ஒரே மாதிரியானவர்கள் என்பதால், அவர்கள் அதே வழிமுறையால் செயல்பட ஊக்குவிக்கப்பட வேண்டும், அவற்றில் அவர் நேரடி கட்டளை செல்வாக்கின் முறைகளை முதன்முதலில் வைக்கிறார் (அழுத்தம், வற்புறுத்தல், தண்டனை, கட்டுப்பாடு, விளைவுகளை அச்சுறுத்தல் போன்றவை) .பி.).

பலவீனமான வெளிப்பாடுகளில், ஒரு நிர்வாகி என்பது ஒருவர் இணைந்து வாழக்கூடிய ஒரு நபர், ஆனால் பயத்திற்காக அல்ல, மனசாட்சிக்காக ஒத்துழைக்கிறார் - அரிதாகத்தான். பெரும்பாலும் இந்த வகை ஒரு தலைவர் தந்திரோபாய, திட்டமிடப்படாத, முரட்டுத்தனமானவர். இது இரட்டை உளவியலால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது: "மேலே" - விருப்பம், "கீழே" - அவமதிப்பு. ரகசியமாக, அவர் தலைமையிலிருந்து தனது சுதந்திரத்தை அதிகரிக்கவும், கீழேயுள்ள மக்கள் மீது தன்னைச் சார்ந்திருப்பதை அதிகரிக்கவும் விரும்புகிறார். பெரும்பாலும் அவர் நடத்தும் அமைப்புடன் தன்னை அடையாளப்படுத்துகிறார்.

நிர்வாகியின் விளம்பரப்படுத்தப்படாத கொள்கை "இலக்கை அடைய எல்லா வழிகளும் நல்லது", உண்மையில் எந்த விலையிலும் ஒரு பயனுள்ள முடிவைப் பெற முடியும் என்று அர்த்தமல்ல.

மக்கள் எல்லாவற்றையும் சகித்துக்கொள்வார்கள், அல்லது மாறாக, தங்கள் முதலாளியிடமிருந்து தாங்க வேண்டும் என்று நிர்வாகி ஆழமாக நம்புகிறார். அவர்கள் விரும்பவில்லை என்றால், அவர்கள் கட்டாயப்படுத்தப்பட வேண்டும், கட்டாயப்படுத்தப்பட வேண்டும், அவர்களின் இடத்தில் வைக்கப்பட வேண்டும். அதே நேரத்தில், சாதாரண ஊழியர்களை விட நிர்வாக பிரதிநிதிகளின் மேன்மையின் எந்த ஆதாரத்தையும் பயன்படுத்துவது அனுமதிக்கப்படுகிறது என்று அவர் கருதுகிறார்.

இந்த வகை தலைவர் பொதுவாக விமர்சனத்தை பொறுத்துக்கொள்வதில்லை. மக்களைப் புறக்கணிப்பது என்பது நிர்வாகியின் அடிப்படை அமைப்பின் விளைவாகும் - "நான் மற்றவர்களை விட உயர்ந்தவன், நான் ஒரு உயர்ந்த நிலையில் இருப்பதால்", "எனது நன்மைகள் மறுக்க முடியாதவை, இல்லையெனில் இந்த பொறுப்பான பணியை நான் ஒப்படைத்திருக்க மாட்டேன்." மக்கள் அவருக்குக் கீழ்ப்படிகிறார்கள் அறிவுசார் மற்றும் தொழில்முறை நன்மைகள் கொண்ட ஒரு பணியாளராக அல்ல (அவர்கள் உண்மையில் அவருக்கு இயல்பாக இருக்கலாம் என்றாலும்), ஆனால் அவரது திட்டமிடப்படாத, அவமானகரமான, சில நேரங்களில் கேவலமான விமர்சனங்களால் பாதிக்கப்படுவார்கள் என்ற அச்சத்தின் காரணமாக.

நவீன நிலைமைகளில் சமூக ரீதியாக ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடியது மற்றும் பயனுள்ளது என்பது மக்களின் தலைமை, தலைமை வடிவத்தில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. ஒரு தலைவரின் தன்மை என்ன? முதலாவதாக - அணியின் தேவைகள், அதன் பிரச்சினைகள் மற்றும் அவற்றை திருப்தி செய்வதற்கும் தீர்ப்பதற்கும் அந்த வேலையைச் செய்வதற்கான அவரது திறன், சில குழு உறுப்பினர்களால் சில காரணங்களால் மேற்கொள்ள முடியாது. ஒரு தலைவர் பல வேடங்களில் நடிக்க முடியும், பின்னர் அவர் ஒரு பெரிய அளவிலான (அல்லது உலகளாவிய) தலைவராக இருக்கிறார், அல்லது அவர் மிகவும் சிறப்பு வாய்ந்தவராக, மிகவும் நிபுணத்துவம் வாய்ந்தவராக இருக்க முடியும். ஊழியர்கள் பொதுவாக இந்த வேறுபாட்டை தெளிவாக அறிந்திருக்கிறார்கள் மற்றும் எந்த கேள்விக்கு தீர்வு காண வேண்டும் என்பதில் குழப்பமடைய மாட்டார்கள். இதிலிருந்து ஒரு தலைவரை மற்றொரு விஷயத்தில் வழிநடத்த முடியும். அவர் பணியில் இணைந்திருக்கும் நபர்களின் நலன்கள் என்னவென்று தலைவருக்குத் தெரியும், சிரமங்களையும் (பிரச்சினைகளையும்) ஒரு தனி நபரையும் புரிந்து கொள்ள முடிகிறது, மேலும் தனக்கு யார் தேவை என்று உணர்கிறார். அவர் ஊழியர்களின் நலன்களைப் பாதுகாக்கத் தயாராக உள்ளார், அணியின் பொதுவான நலன்களைப் புரிந்துகொள்வதற்கும் தெளிவாக வெளிப்படுத்துவதற்கும் நன்கு வளர்ந்த திறனைக் கொண்டவர். நியாயமற்ற முறையில் நடத்தப்படும் ஒரு நபருக்காக நான் நிற்க தயாராக இருக்கிறேன். அணியின் தேவைகள் குறித்த கேள்விகளை நிர்வாகத்திடம் எழுப்புகிறது. மக்கள் எதைப் பற்றி ம silent னமாக இருக்க விரும்புகிறார்கள் என்பதைப் புரிந்துகொள்வதற்கும், குழு உறுப்பினர்களின் முக்கியமான எந்தவொரு விஷயத்திலும் பொதுவான கருத்தைப் பிடிக்கவும் வெளிப்படுத்தவும் முடியும். கூட்டு நலன்களுக்காக தனிப்பட்ட நலன்களை தியாகம் செய்ய நான் தயாராக இருக்கிறேன். ஒருவேளை, எந்த பதவியைப் பொருட்படுத்தாமல், அணியின் பிரதிநிதியின் செயல்பாடுகளை எடுத்துக் கொள்ளுங்கள். சக ஊழியர்களின் நலன்களைப் பாதுகாப்பதில் தொடர்ந்து. அணியின் பிரச்சினைகள் பற்றிய விவாதத்தில் மக்களை ஈடுபடுத்தவும், கீழ்படிவோரின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கான திட்டங்களை கொண்டு வரவும் முடியும்.

இவ்வாறு, ஒரு தலைவர் என்பது பிரதிநிதி மனப்பான்மை மற்றும் திறன்களைக் கொண்ட ஒரு நபர். அவர் அணிக்கு பொதுவான பதவிகளின் செய்தித் தொடர்பாளர். அதனால்தான் மக்கள் அவரைச் சுற்றி ஒன்றுபட்டு, அவர் எழுப்பிய பிரச்சினைகள் அவர்களின் தனிப்பட்ட நலன்களை நேரடியாக பாதிக்காதபோது கூட அவரைப் பின்தொடர்கின்றன. ஒரு நபர் ஒரு உண்மையான தலைவராக மாறுகிறார், ஏனென்றால் அவர் மக்களின் நலன்களை வெளிப்படுத்தவும் திறமையாகவும் இருக்கிறார். அவர் மக்களின் தேவைகளை நியாயமாக பூர்த்தி செய்ய நடைமுறையில் செயல்படுகிறார்.

தலைவர் நேரடி உத்தரவுகளையும் கட்டளைகளையும் கொடுக்காமல் மக்களை நடவடிக்கைகளில் ஈடுபடுத்த முடியும். அவர் "முழங்கையின் உணர்வு" கொண்டவர், சமாதானப்படுத்தத் தெரிந்தவர், ஊக்குவிக்க விரும்புவார். அவருக்கு முறைசாரா அதிகாரம் உண்டு (அவர்கள் அவருக்குக் கீழ்ப்படிகிறார்கள், அவர்கள் அவரைப் பின்பற்றுகிறார்கள், அவர் ஒரு முக்கிய பதவியை வகிக்காவிட்டாலும் கூட). தலைவர் நம்பிக்கைக்குரியவர் (மக்கள் எதிர்கொள்ளும் பிரச்சினைகளில் பெரும்பான்மையானவை தீர்க்கக்கூடியவை என்று நான் நம்புகிறேன்). அணியின் ஒவ்வொரு உறுப்பினரின் ஆர்வங்களையும் திறன்களையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு கூட்டுப் பணிகளை எவ்வாறு திட்டமிடுவது என்பது தெரியும். அவர் தயார் செய்யும் விவகாரங்களில் பங்கேற்க அதிக தயக்கமின்றி மக்கள் ஒப்புக்கொள்கிறார்கள், ஏனென்றால் அவர் பயனற்ற வேலையை வழங்க மாட்டார் என்பதை அவர்கள் அறிவார்கள். அணிக்குத் தேவையானவற்றைச் செய்வதில் மக்களை ஈடுபடுத்தும் திறன் கொண்டது, ஆனால் தனிப்பட்ட ஊழியர்களுக்கு மிகவும் பயனளிக்காது. கூட்டு முடிவுகளை எடுக்க தனது சொந்த நிலைக்கு நேர்மாறான கருத்துகளையும் அனுமானங்களையும் பயன்படுத்த வல்லவர். திட்டமிடப்படாத பணிகளைச் செய்ய மக்களை எவ்வாறு ஈர்ப்பது என்பது தெரியும்.

ஒரு தலைவர் என்பது ஒரு நபர் கீழ்ப்படிதல் அல்லது அதிகாரிகளின் பயம் காரணமாக அல்ல, ஆனால் அவர் ஏற்பாடு செய்யும் விவகாரங்களை மற்றவர்களுக்கு சுவாரஸ்யமானதாகவும் கவர்ச்சிகரமானதாகவும் மாற்றும் திறனும் திறனும் இருப்பதால். அவர் மக்களை வழிநடத்துகிறார், மேலும் வேலையில் உண்மையான அல்லது உணரப்பட்ட தவறுகளுக்கு தண்டனையை அச்சுறுத்துவதில்லை. எவ்வாறாயினும், அவர் தண்டிக்கப்படுவதைத் தடுக்காது. ஆனால் அவர் அவர்களை நாடினால், மக்களின் க ity ரவம் அவமானப்படுத்தப்படக்கூடாது என்பதற்காக அடிக்கடி, அவ்வளவு சிந்தனையுடன் அல்ல.

அத்தகைய பார்வை உள்ளது: ஒரு நபர் கடினமான காலங்களில் மக்களை ஆறுதல்படுத்தும்போது மட்டுமே அவர்களை வழிநடத்துகிறார். இது இன்னும் உண்மை. ஒரு நபர் மக்களை மதிக்கிறார், தயவுசெய்து நடத்துகிறார், நியாயமான தீர்வுகளைத் தேடுவதற்கு அவர்களுக்கு உதவ முனைகிறார், பச்சாத்தாபம் கொள்ள வல்லவர், ஒப்புதல் அளிப்பது, அனுதாபத்தை வெளிப்படுத்தத் தெரிந்தவர், மேலும், அவர் அக்கறையுடனும் கண்ணியத்துடனும் இருந்தால், மக்கள் அவரிடம் ஈர்க்கப்படுவார்கள். ஆறுதல் மனப்பான்மை கொண்ட ஒரு தலைவர் கேட்பதற்கு நேரத்தைக் கண்டுபிடித்து, அதை எப்படி செய்வது என்று அறிந்திருக்கிறார், ஊழியர்களின் தனிப்பட்ட சிரமங்களைப் பற்றி விவாதிக்கும்போது தீவிரமாக இருக்கிறார், பிரச்சினைகளுக்கு ஒரு நம்பிக்கையான அணுகுமுறை மக்கள் தங்களை நம்ப வைக்கிறது, அவரிடம் ஒப்படைக்கப்பட்ட ரகசியங்களை எவ்வாறு வைத்திருக்க வேண்டும் என்பதை அறிவார்.

இந்த மனித வகையை ஈர்க்கும் முக்கிய தரம் மக்கள் மீதான நம்பிக்கை. ஒரு நபர் மக்களை நம்பும்போது, \u200b\u200bஅவர்கள் வழக்கமாக பதிலளிப்பார்கள்.

ஆனால் ஒரு ஆறுதலாளரின் குணங்கள் தலைவரை அணுகும் சிக்கல்களைப் பகுத்தறிவு பகுப்பாய்வு செய்யும் மனப்பான்மையால் சமப்படுத்தினால் மட்டுமே காரணத்திற்கு பயனளிக்கும். ஆறுதலால் மட்டும், சிரமங்களை சமாளிப்பதற்கான வழிகளை பகுப்பாய்வு செய்யாமலும், சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதை நோக்கமாகக் கொண்ட நடைமுறை நடவடிக்கைகள் இல்லாமல், மற்றவர்கள் மீது நீண்டகால செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கான அடிப்படையாக செயல்பட முடியாது.

மேலாண்மை நடவடிக்கைகளில் வெற்றியை அடைய, தலைவர் தன்னுள் படைப்பு திறன்களை வளர்த்துக் கொள்ள வேண்டும்:

முயற்சி;

பாரம்பரியமற்ற பிரச்சினைகளை தீர்க்கும் திறன்;

எந்தவொரு பணிக்கும் அசல் அணுகுமுறையை எடுக்கும் திறன்;

விமர்சன பரிசு;

மாற்று (பன்முகத்தன்மை) சிந்தனை, எல்லாவற்றையும் மற்றவர்களுக்குத் தெளிவாகத் தெரிந்த சிக்கல்களைக் காணும் திறன்;

சிறப்பாக செயல்படும் அமைப்புகளில் உள்ள குறைபாடுகளை அடையாளம் காணும் திறன்;

எல்லாவற்றையும் மேம்படுத்தும் போக்கு;

நிலைமைகள் மாறும்போது அல்லது அடிப்படையில் புதிய பணிகள் எழும்போது உளவியல் ரீதியாக மீண்டும் கட்டமைக்கும் திறன்;

மக்களின் கருத்துக்கு மாறாக செயல்படும் திறன்;

வழக்கமான திட்டங்கள் மற்றும் அணுகுமுறைகளுக்கு மாறாக, பாரம்பரியமற்ற சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான அணுகுமுறை;

சுதந்திரத்தை நோக்கிய ஒரு போக்கு (குறிப்பாக, பணிகளை விவரிக்காத மேலாளருடன் பணியாற்றுவதற்கான விருப்பம்);

புதுமை;

சிந்தனையின்மை அனைத்து வெளிப்பாடுகளுக்கும் எதிரான அணுகுமுறை;

விமர்சனக் கருத்துக்களை முன்னேற்றத்திற்கான சுட்டிகள் அல்லது புதிய யோசனைகள் மற்றும் புதிய அணுகுமுறைகளின் ஆதாரமாக உணரும் திறன்;

எல்லாவற்றிற்கும் புதிய தன்மை;

அபாயங்களை எடுக்கும் திறன்;

சிக்கல்களைப் பற்றி விவாதிக்கும்போது பல யோசனைகளைக் கொண்டுவருவதற்கான சாய்வு மற்றும் திறன்.

நவீன தலைவர், மறுக்கமுடியாத தலைவராக இருப்பதால், அதே நேரத்தில் சூழ்நிலைகள் தேவைப்படும்போது, \u200b\u200bநிர்வாகத்தின் நிர்வாக முறைகளைப் பயன்படுத்துவதற்கான திறனைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், மக்களை நிர்வகிக்க, அவர் கண்டிப்பாக: தன்னை ஒரு தலைவராகவும் நிர்வாகியாகவும் நிர்வகிக்கும் கலையில் தேர்ச்சி பெற்றவர்; மேலாண்மை செயல்முறையின் விவரங்கள் மற்றும் நுணுக்கங்களைப் பற்றிய அறிவைக் கொண்டு, முறையாக, பரந்த (பரந்த அளவில், விரிவாக) மற்றும் அதே நேரத்தில் தொழில் ரீதியாக கணிசமாக சிந்தியுங்கள்; புரிந்துகொள்ளுதல், ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் பயன்படுத்துதல், நிலைகள், கருத்துக்கள் தங்களுக்கு நேர்மாறானவை, அதே நேரத்தில் அவற்றின் சொந்த கொள்கை ரீதியான வரியைப் பின்பற்றுதல்; மேலிருந்து வணிகமற்ற அழுத்தங்களுக்கு அடிபணியக்கூடாது, அதே நேரத்தில் தலைமைக்கு எதிராக இருக்கக்கூடாது; விரும்பத்தகாததாக இருக்க மறுக்க முடியும்; புதிய யோசனைகளை ஏற்கவும், தகவலறிந்த புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்தவும் விரும்புங்கள்.

தங்களது துணை நிறுவனங்கள் மற்றும் துறைகளில் புதுமைகளை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்தும் மேலாளர்களின் தனிப்பட்ட குணங்களைப் பற்றி பேசுகையில், அவர்கள் பெரும்பாலும் கவனிக்கிறார்கள்:

நிறுவன திறன்கள்;

உயர் தொழில்முறை;

சுய உறுதிப்படுத்தல், சுய-உணர்தல், வெற்றிக்கு பாடுபடுவது.

மேலாளர்களின் நிறுவன திறன்கள் தனிப்பட்ட கல்வியின் சிக்கலான கட்டமைப்பைக் குறிக்கின்றன, இது துணை அதிகாரிகளை நிர்வகிப்பதில் உள்ள சிக்கல்களை விரைவாகவும் திறமையாகவும் தீர்க்க உங்களை அனுமதிக்கிறது. இது தலைவரின் படைப்பு திறன், அவரது அறிவுசார் மற்றும் தகவல்தொடர்பு பண்புகள், உணர்ச்சி மற்றும் விருப்பமான பண்புகள், கற்பித்தல் திறன்கள் மற்றும் ஆற்றல், நம்பிக்கை போன்ற குணநலன்களால் நிபந்தனைக்குட்பட்டது.

புதுமைகளைப் பொறுத்தவரை, மேலாளரின் நிறுவன திறன்களை பின்வரும் குறிகாட்டிகளால் மதிப்பிட முடியும்:

அறிவாற்றல் செயல்பாடு (புதிய, தரமற்ற வழிமுறைகள் மற்றும் முறைகளின் ஈடுபாட்டுடன் உத்தியோகபூர்வ பணிகளின் செயலில் தீர்வு தேவை);

புதிய அனுபவத்தை "சொந்த" சிக்கலாக அறிமுகப்படுத்தும் பணியின் மாற்றம்;

புதுமையின் சிக்கலை தீர்க்கும் வேகம்;

புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்த ஏற்பாடு செய்வதற்கான பல தீர்வுகளின் இருப்பு;

புதுமையின் முடிவை முன்னறிவித்தல் மற்றும் எதிர்பார்ப்பது;

ஒரு புதுமையான பணியை நோக்கி நேர்மறையான உணர்ச்சி அணுகுமுறை;

அறிவு மற்றும் திறன்களைப் புதுப்பிப்பதற்கான முழுமை (தொழில்முறை, சட்ட, நிர்வாக, உளவியல், கல்வி, முதலியன).

நிறுவன திறன்கள் அர்ப்பணிப்பு, செயல்பாடு, புதுமைகளின் வளர்ச்சிக்கு நிபுணர்களை ஈர்க்கும் திறன், உயர் நிர்வாக அமைப்பின் ஆதரவைப் பெறுவதில் வெளிப்படுகின்றன. திறமையான தலைவர்கள் அனைத்து துணை அதிகாரிகளுடனும், பல சகாக்கள் மற்றும் பிற துறைகளின் மேலாளர்களுடனும் தொடர்பைப் பேணுகிறார்கள்.

அமெரிக்க மேலாண்மை உளவியலாளர் ஹெர்பா சைமன் சுமார் 1,000 பேருடன் தொடர்புகளைப் பேணுகிறார் என்று குறிப்பிடுகிறார். அவர்கள் ஒவ்வொருவரும், அவருக்கு தெரியாத சுமார் 500-1000 நபர்களுடன் உறவுகளைப் பேணுகிறார்கள். எனவே, ஒரு கேள்விக்கு விடை பெற, அவருக்கு சில தொலைபேசி அழைப்புகள் மட்டுமே தேவை. இதைச் செய்வதன் மூலம், நீங்கள் ஒரு உயர் மட்ட விழிப்புணர்வைப் பராமரிப்பது மட்டுமல்லாமல், நடத்தை குறித்த ஒரு குறிப்பிட்ட மூலோபாயத்தையும் உருவாக்க முடியும்.

புதுமைகளுக்கான மேலாளர்களின் அணுகுமுறையைப் பொறுத்து, பின்வரும் மேலாண்மை பாணிகள் வேறுபடுகின்றன.

கன்சர்வேடிவ் - பழக்கமான, நடைமுறையில் நிரூபிக்கப்பட்ட வேலை வழிகளில் கவனம் செலுத்துகிறது. அத்தகைய தலைவரின் ஆளுமையின் கட்டமைப்பில், சமூக நிலைப்பாடுகள் மூன்று நிலைகளிலும் மிகவும் நிலையானவை: மன, நடத்தை மற்றும் உணர்ச்சி. அவர் புதியதை தப்பெண்ணத்துடன் நடத்துகிறார், கேலி செய்கிறார், தனது கீழ்படிவோரின் திட்டங்களை நிராகரிக்கிறார், மேலே இருந்து முன்முயற்சியுடன், செயல்படுத்தும் பணிகளை பிரதிநிதிகளுக்கு மாற்ற அல்லது காலக்கெடுவை நீட்டிக்க முயற்சிக்கிறார்.

அறிவித்தல். வார்த்தைகளில், தலைவர் எந்த கண்டுபிடிப்புகளையும் ஆதரிக்கிறார், ஆனால் உண்மையில் அவர் அதிக உழைப்பு, ஆற்றல் மற்றும் ஆபத்து தேவைப்படாதவற்றை மட்டுமே செயல்படுத்துகிறார்.

தயக்கம். தலைவர் புதுமைகளுக்கு பயப்படுகிறார், தனது சொந்த கண்ணோட்டத்தைக் கொண்டிருக்கவில்லை; புதுமைத் துறையில் எடுக்கும் முடிவுகள், அவரின் பிரதிநிதிகளில் யார் தலைவர் செல்வாக்கின் கீழ் இருக்கிறார் என்பதைப் பொறுத்தது; எதிர் முடிவுகளை சமமாக எடுத்துக்கொள்கிறது, பெரும்பாலும் அவற்றை மாற்றுகிறது.

முற்போக்கானது. அமைப்பின் குறிக்கோள்களை அடைய தலைவர் தொடர்ந்து புதிய, பொருளாதார வழிகளைத் தேடுகிறார்; அவர் புதிய, மேம்பட்ட ஒரு திறமை உள்ளது; யார் திட்டங்களைத் தொடங்கினாலும், திட்டங்களை ஆழமாக சிந்திக்கிறார்; அனைத்து விருப்பங்களையும் கவனமாக கணக்கிடுகிறது; நியாயமான ஆபத்து எடுக்கும்.

வெறி பிடித்தது. மறுசீரமைப்பில் பல்வேறு மாற்றங்கள் அத்தகைய தலைவரின் பித்து. ஆழ்ந்த பூர்வாங்க கணக்கீடு மற்றும் நியாயப்படுத்தலுடன் அவர் தன்னைத் தொந்தரவு செய்யவில்லை, சோதனை மற்றும் பிழை மூலம் புதுமைகளை செயல்படுத்துகிறார்.

எவ்வாறாயினும், இந்த தலைமைத்துவ பாணிகள் அவற்றின் தூய்மையான வடிவத்தில் அரிதாகவே தோன்றும் என்பதை மனதில் கொள்ள வேண்டும்.

உள்ளடக்கத்தில் புதுமைகளாக அவை இருக்கலாம்:

பொருள் மற்றும் தொழில்நுட்பம் (புதிய திட்டங்கள், தொழில்நுட்பங்கள், செயல்பாடுகளின் கணினிமயமாக்கல் போன்றவை);

பொருளாதாரம் (சலுகைகளின் புதிய அமைப்புகள், நிதி);

ஒழுங்குமுறை சட்ட (பல்வேறு வகையான ஒழுங்குமுறை ஆவணங்கள், உள் விதிமுறைகள் போன்றவற்றில் முன்மொழிவுகளை உருவாக்குதல்);

நிர்வாக அல்லது நிறுவன மற்றும் கட்டமைப்பு;

பணியாளர்கள் (சைக்கோடைக்னாஸ்டிக்ஸ், சைக்கோட்ரெய்னிங் போன்றவற்றைப் பயன்படுத்துதல்).

பொதுவாக, புதுமைகளின் தன்மை அவற்றின் பாதிப்புக்கு பின்வருமாறு குறிப்பிடப்படலாம்:

உணர்வை ஊக்குவிக்கிறது:
எதிர்ப்பை ஊக்குவிக்கிறது:

நடைமுறை தேவைகளுடன் உள்ளடக்க பொருத்தம்;
- நடைமுறையின் உள்ளடக்கம் மற்றும் தேவைகளுக்கு இடையிலான நிச்சயமற்ற தன்மை;

ஒரு அம்சம் (எளிமை);
- சிக்கலானது (சிக்கலானது);

கீழே உள்ள முயற்சி;
- மேலே இருந்து அறிகுறி;

சிறிய மாற்றங்கள்.
- தீவிர மாற்றங்கள்.

நவீன வணிக நடவடிக்கைகளின் அம்சங்கள் புதுமையின் உணர்வைப் பாதிக்கும் காரணிகளாகவும் குறிப்பிடப்படுகின்றன. அவை இரண்டு குழுக்களாக பிரிக்கப்படலாம்: புறநிலை மற்றும் அகநிலை (சமூக-உளவியல்).

குறிக்கோள் காரணிகள் நிறுவனங்களிலேயே இயல்பாகவே இருக்கின்றன. அது:

உள்ளே உள்ள தகவல்களின் மூடல்;

நடவடிக்கைகளை ஒழுங்குபடுத்தும் அளவு;

நிர்வாகத்தின் மையமயமாக்கல்;

கிடைக்கும் வளங்கள்;

பயன்முறை வகை;

அமைப்பு, நிறுவனம், அதன் ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை;

இருப்பு காலம்.

அகநிலை காரணிகளில் பணியாளர் உளவியல் தொடர்பான அனைத்தும் அடங்கும்.

ஒரு நிறுவனத்தில் எந்தவொரு கண்டுபிடிப்பையும் செயல்படுத்துவதற்கான போக்கை முன்னறிவிப்பது அதன் செயல்பாட்டின் உளவியல் வழிமுறைகளின் பகுப்பாய்வை மட்டுமல்ல. புதிய அனுபவங்களைப் பெறுவதற்கான செயல்பாட்டில் ஊழியர்களின் எதிர்வினைகள் குறித்து விழிப்புடன் இருப்பது முக்கியம்.

பெரும்பாலும், புதுமைகள் எந்தவொரு கண்டுபிடிப்புக்கும் எதிர்வினையாக எழும் உளவியல் தடைகள் என்ற கருத்துடன் தொடர்புடையவை.

கண்டுபிடிப்புக்கான சைக்கோலொஜிகல் பேரியர்களின் வகைகள்

தொழில்முறை திறமையின்மைக்கு தடை. தனிப்பட்ட தொழிலாளர்களின் குறைந்த தொழில்முறை பயிற்சியின் காரணமாக புதுமையின் சாராம்சத்தைப் புரிந்து கொள்ளாமல் இருப்பது இது தொடர்புடையது. அதிக நடைமுறை அனுபவம் இல்லாத மற்றும் குறைந்த பதவிகளில் இருக்கும் இளம் ஊழியர்களுக்கு இது மிகவும் பொதுவானது. போதுமான தொழில்முறை திறன் மற்றும் டைலட்டான்டிசத்தின் கூறுகளும் மேலாளர்களிடையே காணப்படுகின்றன.

இந்த உளவியல் தடையை சமாளிக்க, பணியாளர்களின் தொழில்முறை திறன்களை மேம்படுத்துவதில் பணியாற்றுவது அவசியம், புதுமையின் சாராம்சத்துடன் தொழிலாளர்களை அறிமுகம் செய்தல், அதன் நன்மைகளை நியாயமான முறையில் காண்பித்தல், அதன் செயல்பாட்டிற்கு கிடைக்கக்கூடியவற்றை வெளிப்படுத்துதல் போன்றவை.

மறுகாப்பீட்டு தடை. அதன் சாராம்சமானது, புதுமை எதிர்மறையான விளைவுகளை ஏற்படுத்தக்கூடும் என்ற அச்சத்தில் உள்ளது, உயர் நிர்வாகத்தின் கண்டுபிடிப்புகளின் ஆதரவிற்காகக் காத்திருப்பதில், செயல்படுத்தலின் போது பொறுப்பைத் தவிர்ப்பதற்கும், எழுதப்பட்ட அறிவுறுத்தல்கள், அறிவுறுத்தல்கள், உத்தரவுகள் போன்றவற்றுடன் தங்களை காப்பீடு செய்வதற்கும். இந்த தடையின் மையத்தில் பல நிறுவனங்கள் மற்றும் அமைப்புகளில் வெளிப்படும் நிர்வாக-கட்டளை பாணி, முன்முயற்சியை அடக்குதல், ஊழியர்களை அவர்களின் திறன்கள் மற்றும் முடிவுகளுக்கு ஏற்ப மதிப்பீடு செய்ய விரும்புவதில்லை, ஆனால் தனிப்பட்ட விசுவாசம் மற்றும் விடாமுயற்சியின் படி உள்ளது. எனவே, இந்த தடையை கடப்பதற்கான முக்கிய வழிமுறைகளில் ஒன்று, நிர்வாக பணியாளர்களின் பாணியையும் முறைகளையும் மறுசீரமைத்தல், துணை அதிகாரிகளை மதிப்பிடுவதற்கான அளவுகோல்களை மாற்றுவது.

திறன், பழக்கம், பாரம்பரியம் ஆகியவற்றின் தடை. ஊழியர்களுக்கான அகநிலை சிரமங்களில் ஒன்று, தற்போதுள்ள முறைகள் மற்றும் மக்களுடன் பணிபுரியும் முறைகள், தொழில்நுட்ப வழிமுறைகள், அலுவலக உபகரணங்கள் ஆகியவற்றை மாற்ற வேண்டிய அவசியம் என்பதை பயிற்சி காட்டுகிறது. முந்தைய வேலை திறன்கள் புதியவற்றை விட ஒரு நன்மையை அளிக்கின்றன, விரைவாகவும் மன அழுத்தமின்றி வேலை செய்ய உங்களை அனுமதிக்கின்றன, மேலும் பொது அங்கீகாரத்திற்கு பங்களிக்கின்றன. எனவே, இந்த நன்மைகளில் ஒருவரை இழக்கும் புதிய அனைத்தும் அவருக்கு பயனற்றதாகவும் பொருத்தமற்றதாகவும் தோன்றுவது இயற்கையானது. இந்த தடை பெரும்பாலும் ஒரு இடத்தில் நீண்ட கால பணி அனுபவம் உள்ளவர்களிடையே எழுகிறது. இளம் ஊழியர்கள் புதுமைகளை மிக எளிதாக மாஸ்டர் செய்கிறார்கள், புதிய வேலை நிலைமைகளை விரைவாகப் பயன்படுத்திக் கொள்ளுங்கள், மேலும் புதிய இலக்குகளை அடைவதற்கான போராட்டத்தில் தீவிரமாக ஈடுபடுகிறார்கள்.

ஒரு நல்ல நிதி நிலைமை கொண்ட பணியாளர்களிடமிருந்தும், வேலையின் நிலைமைகள் மற்றும் முடிவுகளில் முழுமையாக திருப்தி அடைந்தவர்களிடமும் செயலற்ற நிலைக்குத் தடை வெளிப்படுகிறது. அவர்கள் ஆபத்துக்களை எடுக்க விரும்பவில்லை, அவர்கள் அமைதியை விரும்புகிறார்கள், சுயவிமர்சனம் இல்லாமல் விவகாரங்களின் நிலையை மதிப்பிடுகிறார்கள். அவர்களின் முழக்கங்கள்: "நான் தாழ்மையானவன்", "என் தலையை கீழே வைத்திரு", "நான் அடைந்தவற்றில் எனக்கு போதுமானது" அத்தகைய உளவியலுக்கு எதிரான போராட்டம் புதிய நிலைமைகளில் வணிக கட்டமைப்புகளின் செயல்பாடுகளை மறுசீரமைக்கும் செயல்முறையை விரைவுபடுத்துவதற்கான நிபந்தனைகளில் ஒன்றாகும்.

வெகுமதிகளை இழக்க நேரிடும் என்ற அச்சத்தின் தடை. வரவிருக்கும் தொழில்நுட்ப, தொழில்நுட்ப அல்லது நிறுவன மாற்றங்கள் சில துணை அதிகாரிகளிடையே குறைக்கப்பட்ட ஊதியம் (சம்பளம், போனஸ்) குறித்த அச்சத்தை ஏற்படுத்துகின்றன. இது அவர்களின் செயல்பாட்டைக் கட்டுப்படுத்துகிறது. எனவே, அத்தகைய நபர்களுக்கு தொழில்முறை திறன்களின் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை வெளிப்படுத்துவது அவசியம், பொருள் நல்வாழ்வின் அளவை அதிகரிக்கும்.

வேலை செய்யும் இடத்தை மாற்றுவதற்கான தடை. புதுமையின் விளைவாக, ஊழியர்கள் குறைப்பு மற்றும் வேறொரு நிலைக்கு மாற்றப்படுவது பின்பற்றப்படலாம் என்று பல ஊழியர்கள் அஞ்சுகின்றனர்.

இருப்பினும், தற்போதுள்ள ஆர்டர்கள் தொடர்பாகவும் உளவியல் தடைகள் உருவாகலாம், இது ஒரு காரணத்திற்காகவோ அல்லது இன்னொரு காரணத்திற்காகவோ மக்களை திருப்திப்படுத்துவதை நிறுத்துகிறது. இது சம்பந்தமாக, இந்த நிகழ்வைப் படிக்க வேண்டிய அவசியத்தை புறக்கணிக்காமல், உளவியல் தடைகளுக்கு மேலதிகமாக, புதுமைகளுக்கு ஊழியர்களின் பிற பொதுவான எதிர்வினைகள் பற்றியும் தலைவர் அறிந்திருக்க வேண்டும்.

உளவியல் தடைகளுக்கு மேலதிகமாக, நிறுவன மாற்றத்தின் சூழ்நிலைகளுக்கு அடிபணிந்தவர்களின் பின்வரும் உளவியல் எதிர்வினைகள் வேறுபடுகின்றன.

புதுமையை ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் அதன் செயல்பாட்டில் செயலில் பங்கேற்பது.

ஒரு கண்டுபிடிப்பை செயலற்ற முறையில் ஏற்றுக்கொள்வது, முக்கியமாக சூழ்நிலைகள் அல்லது சமூக மற்றும் உளவியல் வெகுஜன நிகழ்வுகளின் அழுத்தத்தின் கீழ், சாயல் மற்றும் ஆலோசனையில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது.

புதுமைகளை செயலற்ற முறையில் நிராகரித்தல், காத்திருத்தல் மற்றும் பார்க்கும் மனப்பான்மை, புதுமையுடன் தொடர்புடைய எதிர்மறை அம்சங்களை கவனமாக ஆய்வு செய்யும் நிலை.

புதுமை, எதிர்ப்பு, அனுபவத்திற்கு முறையீடு மற்றும் கோட்பாட்டை தீவிரமாக நிராகரித்தல்.

புதுமைக்கு எதிர்ப்பை வழங்குவதோடு தொடர்புடைய செயலில் நிராகரிப்பு, அதாவது செயல்கள் மற்றும் செயல்களை நிராகரித்தல்.

மேலும் ஒரு நிலைப்பாடு தனித்து நிற்கிறது, இதில் மேற்கண்ட நிலைகளை ஒரு பட்டம் அல்லது இன்னொருவருக்கு வழங்க முடியும்: புதுமையை ஓரளவு ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் அதை உடனடியாக சூழ்நிலை நிராகரித்தல்.

புதுமைக்கான ஒவ்வொரு பொதுவான பதில்களுக்கும் அடிப்படையான உளவியல் நிலைகள் மற்றும் வழிமுறைகள் யாவை? புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்துவதன் மூலம் இந்த வழிமுறைகளைப் புரிந்துகொள்வது புதுமைகளை ஏற்றுக்கொள்வதை நோக்கமாகக் கொண்ட பணியாளர் உந்துதலை உருவாக்க அனுமதிக்கும் மற்றும் எதிர்மறை மனப்பான்மைகளின் அளவைக் குறைக்கும்.

எடுத்துக்காட்டாக, புதுமைகளைச் செயல்படுத்துவதில் பின்வரும் பங்களிப்புகள் தீவிரமாக பங்கேற்கின்றன.

முதல் வகை உந்துதல் தீவிரமாக ஏற்றுக்கொள்ள (மனப்பான்மையின் அடிப்படையில்) ஒரு மயக்க தூண்டுதலின் அடிப்படையில் அமைந்துள்ளது. முந்தைய எல்லா சூழ்நிலைகள் மற்றும் நிலைமைகளால் புதுமை ஏற்படும்போது இந்த வகையான உந்துதல் பொதுவாக எழுகிறது. புதுமைக்கான இந்த அணுகுமுறை அதன் எதிர்பார்ப்பில், தகவல்தொடர்புகளின் போது அதிகரித்த செயல்பாட்டில், பல்வேறு திட்டங்கள் மற்றும் கணிப்புகளை அதிகரிப்பதில், இருக்கும் சேவை மற்றும் செயல்பாட்டு உறவுகளை மாற்றும்போது முன்முயற்சியைக் காண்பிப்பதில், பொதுவான குறிப்பிடத்தக்க குறிக்கோள்கள் மற்றும் குறிக்கோள்களைச் சுற்றி அணியை அணிதிரட்டுவதில் வெளிப்படுகிறது.

இரண்டாவது வகை உந்துதல் தனிப்பட்ட குறிக்கோள்களை அடைவதற்கான சாத்தியத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது மற்றும் பொதுவாக புதுமைகள் ஊழியர்களுக்கு எதிர்காலத்திற்கான திட்டங்களை செயல்படுத்துவதற்கான வாய்ப்புகளைத் திறக்கும்போது, \u200b\u200bசுய உறுதிப்படுத்தல் மற்றும் சுய-வெளிப்பாடு.

மூன்றாவது வகை என்பது கடமை உணர்வோடு தொடர்புடைய நோக்கங்களின் தொகுப்பாகும். அடிபணிந்தவர்கள் சமூக முக்கியத்துவம் வாய்ந்த மதிப்புகளில் உணர்வுபூர்வமாக கவனம் செலுத்தும்போது அது வெளிப்படுகிறது, மேலும் ஒரு கண்டுபிடிப்பை செயல்படுத்துவது உயர் பொருளாதார அல்லது சமூக விளைவின் சாதனையை முன்வைக்கிறது. இந்த உந்துதல் முழு, சமூக மற்றும் தொழில் ரீதியாக சுறுசுறுப்பான நபர்களின் சிறப்பியல்பு.

இந்த மூன்று வகையான உந்துதல்களும் தொழிலாளர்களின் சில தனிப்பட்ட உளவியல் பண்புகளால் மத்தியஸ்தம் செய்யப்படுகின்றன: அவர்களின் மனோபாவம், தன்மை, திறன்களின் பண்புகள். சில சந்தர்ப்பங்களில், இந்த பண்புகள் புதுமைகளை ஏற்றுக்கொள்வதற்கோ அல்லது நிராகரிப்பதற்கோ சுயாதீனமான நோக்கங்களாகவும் செயல்படலாம் (எடுத்துக்காட்டாக, பணியாளரின் ஆளுமை குறுகிய தன்மை, அறிவின்மை, ஆர்வங்கள், சுய அறிவு, தனது சொந்த வாழ்க்கை மூலோபாயத்தைப் புரிந்துகொள்வது போன்றவற்றால் வகைப்படுத்தப்படும் போது). இந்த விஷயத்தில், செயல்பாட்டு வகைகளில் மாற்றத்தை விரும்பும் நபர்களின் புதுமைகளுக்கு அறியப்பட்ட ஒரு முன்கணிப்பு பற்றி நாம் பேசலாம், மனநிலையின் விரைவான மாற்றத்தால் வகைப்படுத்தப்படும் உறவுகளின் அமைப்பு போன்றவை.

புதுமைகளை செயலற்ற முறையில் ஏற்றுக்கொள்வது மற்றவர்களின் முன்மாதிரியைப் பின்பற்றுவதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. சில காரணங்களால் புதுமை ஊழியருக்கு முக்கியமற்றது அல்லது அதன் பொருத்தத்தைப் பற்றி முடிவெடுக்க அவருக்கு போதுமான தகவல்கள் இல்லை என்பதே இதற்குக் காரணமாக இருக்கலாம். இந்த வகை நடத்தை, முதலில், முழு அணியின் கருத்தையும் நோக்கிய அணுகுமுறையால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. அணி ஒத்திசைவாகவும் நிலையானதாகவும் இருக்கும்போது இது வழக்கமாக உருவாகிறது. இந்த நோக்குநிலை, அது போலவே, இடைநிலை. புதுமைகளைச் செயல்படுத்தும்போது, \u200b\u200bஅத்தகைய உந்துதல் உள்ளவர்கள் தங்கள் நிலைகளை இன்னும் தெளிவாக வரையறுக்க முடிகிறது. குழு போதுமான அளவு வளர்ந்திருந்தால், ஊழியர்கள் புதுமைகளை தீவிரமாக ஆதரிக்கத் தொடங்குகிறார்கள், இல்லையெனில் புதுமைகளை ஒரு செயலற்ற நிராகரிப்பு உள்ளது.

ஒரு கண்டுபிடிப்பை செயலற்ற முறையில் நிராகரிப்பது புதுமைகளை செயல்படுத்துவதோடு வரும் எதிர்மறை நிகழ்வுகளின் எதிர்பார்ப்பு மற்றும் நெருக்கமான ஆய்வுக்கு வழிவகுக்கிறது. புதுமைகளை அறிமுகப்படுத்துவதன் காரணமாக அச ven கரியம் மற்றும் பல்வேறு வகையான மன அழுத்தங்களைத் தாங்க விரும்பாத நிலை மற்றும் முழுமையான திருப்தி ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் இந்த நடத்தை அமைந்துள்ளது.

இந்த உந்துதலின் உருவாக்கத்தில், முந்தைய கண்டுபிடிப்புகளின் எதிர்மறை அனுபவம் அல்லது பணியாளர்களின் ஆளுமையின் கட்டமைப்பில் அதிக அளவு பழமைவாதம் பாதிக்கப்படலாம்.

புதுமைகளை தீவிரமாக நிராகரிப்பது ஊழியர்களின் திறந்த உரைகளில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது, பெரும்பாலும் பிற துறைகளில் இதேபோன்ற அனுபவத்தின் பயனற்ற தன்மையைக் குறிக்கிறது.

இங்கே முக்கிய நோக்கங்கள்:

செயல்பாட்டு உறவுகளின் கட்டமைப்பில் ஊழியர்களின் சேவை-பங்கு நிலையை அதன் சீரமைப்புக்கு மாற்றுவது;

உத்தியோகபூர்வ கடமைகளின் உள்ளடக்கத்தை மாற்றுவது மற்றும் அறிவு, திறன்கள் மற்றும் திறன்களின் மறுசீரமைப்பு;

புதுமைகளின் தகவல் பாதுகாப்பின்மை;

அணியில் முரண்பாடான உறவுகள், அதே போல் "தலைவர் 0 செயல்திறன்" அமைப்புகளிலும்.

ஒரு நல்ல தலைவர் புதுமைகளைச் செயல்படுத்தும்போது கூறப்பட்ட நோக்கங்களையும் காரணிகளையும் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும். நவீன மேலாண்மை உளவியல் மேலாண்மை செயல்பாட்டின் பாணி தொடர்பான நடைமுறை பரிந்துரைகளை வழங்குகிறது.

பின்வருபவை மேலாளர்களுக்கு மிகவும் ஏற்றுக்கொள்ளத்தக்கவை.

முடிந்தவரை "நான்" என்று சொல்லுங்கள், "நாங்கள்" என்று மேலும் சொல்லுங்கள்.

உங்களை நிர்வகிக்க கற்றுக்கொள்ளுங்கள் - அப்போதுதான் நீங்கள் மற்றவர்களை திறமையாக நிர்வகிக்கும் திறனைப் பெறுவீர்கள்.

உங்கள் ஊழியர்கள் என்ன செய்கிறார்கள் என்பது உங்கள் கருத்துக்களுடன் அடிப்படையில் முரண்படவில்லை என்றால், அவர்களுக்கு அதிகபட்ச சுதந்திரத்தை கொடுங்கள்.

அடிபணிந்தவர்களின் பழைய தவறுகளையும் தவறான செயல்களையும் மறக்க கற்றுக்கொள்ளுங்கள்.

தெளிவாக இருங்கள்.

கண்ணியமாகவும் பொறுமையுடனும் இருங்கள். நினைவில் கொள்ளுங்கள்: சத்தியம் செய்வது பலவீனம், சக்தியற்ற தன்மை ஆகியவற்றின் அடையாளம்.

நீங்களே கேலி செய்து, உங்கள் கீழ்படிந்தவர்களை கேலி செய்ய விடுங்கள்.

உங்கள் துணை அதிகாரிகள் தங்கள் துறையில் உங்களை விட திறமையானவர்கள் என்றால் பயப்பட வேண்டாம்.

ஒவ்வொரு பணியாளரின் முயற்சியையும் கொண்டாடுங்கள்.

ஒரு அடிபணிந்தவரிடம் கருத்துக்களைச் செய்யாதீர்கள், அவருடைய துணைவர்களின் முன்னிலையில் மட்டுமல்ல, பொதுவாக மற்றவர்களின் முன்னிலையிலும்.

அனைத்து விசுவாசமான வழிகளும் தீர்ந்துபோகும் வரை உங்கள் சக்தியைப் பயன்படுத்த வேண்டாம், ஆனால் உங்கள் சக்தியை முழுமையாகப் பயன்படுத்துங்கள்.

உங்கள் தவறுகளை வெளிப்படையாக ஒப்புக் கொள்ளுங்கள்.

முடிவுகளை எடுப்பதற்கு முன், ஐந்து "ஏன்" கேள்விகளை நீங்களே கேட்டுக்கொள்ளுங்கள்:

இது ஏன், ஏன் செய்யப்படுகிறது?

அது ஏன் அங்கு செய்யப்படுகிறது?

அது ஏன் சரியாக செய்கிறது?

இது ஏன் ஒரு நேரத்தில் செய்யப்படுகிறது?

இது ஏன் இந்த வழியில் செய்யப்படுகிறது?

இந்த கேள்விகளுக்கான பதில்கள் நிலைமையை தெளிவுபடுத்துவதோடு, உங்கள் முடிவை மேலும் அடித்தளமாக்கும்.

உங்கள் மீது நம்பிக்கையுடன் இருங்கள், தடைகளை வளைக்காதீர்கள்.

உரையாடலுக்கு துணை அதிகாரிகளை எவ்வாறு அழைப்பது என்பதை அறிந்து, சரியான நேரத்தில் அவர்களை நிறுத்துங்கள்.

உங்களைச் சுற்றியுள்ள திறமையான மற்றும் செயலில் உள்ள உதவியாளர்களைச் சேகரிக்கவும்.

அடிபணிந்தவர்களின் உரிமைகளை மட்டுப்படுத்தாதீர்கள், அவர்களின் முன்முயற்சியைத் தடுக்க வேண்டாம்.

அற்ப விஷயங்களில் சிக்கிக் கொள்ளக் கூடாது என்பதைக் கற்றுக் கொள்ளுங்கள் - உங்கள் அதிகாரத்தின் ஒரு பகுதியை கீழ்படிந்தவர்களுக்கு ஒப்படைக்கவும்.

கீழ்படிவோரை நல்ல நிலையில் வைத்திருங்கள், அவர்களின் பணிகளை ஒருபோதும் குறைத்து மதிப்பிடாதீர்கள்.

உதாரணம் மூலம் கல்வி. ஒழுக்கம், விடாமுயற்சி மற்றும் அர்ப்பணிப்பு ஆகியவற்றில் இது குறிப்பாக உண்மை.

வேலை நேரத்தில் - உங்களுக்கும் உங்கள் துணை அதிகாரிகளுக்கும் ஒரு நிமிடம் கூட சும்மா இருக்காது.

உங்கள் பணியிடத்தில் ஒழுங்கைப் பராமரிக்கவும்.

அடிபணிந்தவர்களின் செயல்பாடுகளில் தினசரி கட்டுப்பாட்டை உடற்பயிற்சி செய்யுங்கள், அதை குட்டிப் பயிற்சியுடன் மாற்றாமல்.

விமர்சனத்திற்காக அல்ல, நேர்மறையாகவும் ஆக்கபூர்வமாகவும் விமர்சிக்கவும்.

ஆக்கபூர்வமான விமர்சனத்தின் கட்டமைப்பில் பின்வரும் கூறுகள் இருக்க வேண்டும்.

1. கவனத்தின் மையத்தில் யார் (மற்றும் என்ன) முதல் இடத்தில் இருக்க வேண்டும் என்பது பற்றிய தெளிவான யோசனை: முதலாவதாக, தங்கள் வேலையை மோசமாகச் செய்யும் ஊழியர்கள்; இரண்டாவதாக, வேலையைச் செய்யாத ஊழியர்கள், அதன் செயல்திறன், பரிந்துரைக்கப்படவில்லை என்றாலும், வணிகத்திற்கு பயனுள்ளதாக இருக்கும்; மூன்றாவதாக, கீழ்படிவோரின் அறிவுசார், உளவியல் மற்றும் நெறிமுறை பண்புகள், அவை புதிய வேலை முறைகளுக்கு மாறுவதைத் தடுக்கின்றன.

2. வேலைக்கு இடையூறு விளைவிக்கும் நபர்களின் குறைபாடுகள், தவறுகள், தவறுகள் அல்லது குணாதிசயங்களின் சாராம்சத்தின் அறிகுறி.

3. தோல்விக்கு வழிவகுத்த செயல்முறையின் விளக்கம்.

4. நபரை அடையாளம் காண்பது, முதன்மையாக எதிர்மறையான முடிவில் குற்றவாளி.

5. எதிர்மறையான முடிவில் நேரடியாகவோ அல்லது மறைமுகமாகவோ சம்பந்தப்பட்ட மற்றவர்களை அடையாளம் காணுதல்.

6. செயலிழக்க சாத்தியமான நிலைமைகளின் பகுப்பாய்வு.

7. இத்தகைய நிலைமைகளை உருவாக்குவதில் ஈடுபட்டுள்ள நபர்களின் அறிகுறி.

8. ஒரு நபர் பயனுள்ள செயல்பாட்டில் ஒரு பிரேக் ஆனார் என்ற உண்மையை இட்டுச் சென்ற உள் உளவியல் காரணங்களின் முன்கணிப்பு தெளிவு.

9. அளவுகோல்களின்படி குறைபாட்டின் தகுதி: மீண்டும் நிகழ்தகவு (தொடர்ந்து மீண்டும் அல்லது சீரற்ற); முக்கியத்துவம் (முக்கிய அல்லது சிறிய); விளைவுகள் (ஏற்கனவே நடைபெறுகிறது அல்லது சாத்தியம்).

10. விமர்சிக்கப்பட்ட நிகழ்விலிருந்து எழும் விளைவுகளை முன்னறிவித்தல் அல்லது கற்பனையான விளக்கம் (அமைப்புக்காக, விமர்சிக்கப்பட்டவர்களுக்கு மற்றும் ஒட்டுமொத்த பணி கூட்டு உறுப்பினர்களுக்கும்).

11. விமர்சிக்கப்பட்ட சூழ்நிலையால் பாதிக்கப்பட்டவர்கள் (குடும்பப்பெயர்) மற்றும் (குடும்பப்பெயர்) அவர்களின் பணி, முயற்சிகள், செயல்கள், விமர்சகர்களின் அலட்சியத்தால் உருவாக்கப்பட்ட நிலைமைகளில் இலக்குகளை அடைவதை உறுதிசெய்ய நேரத்தை வீணடிப்பது போன்றவற்றில் கவனம் செலுத்துதல்.

12. எதிர்மறையான நிகழ்வின் மதிப்பீடு மற்றும் விமர்சிக்கப்பட்ட முடிவில் சம்பந்தப்பட்ட நபர்கள், இது பொறுப்பின் அளவைக் குறிக்கிறது.

13. குறைபாடுகளை எவ்வாறு அகற்றுவது என்பது குறித்த குறிப்பிட்ட திட்டங்கள்.

14. முக்கியமான பகுப்பாய்வு தேவைப்படும் நிகழ்வுகளை மீண்டும் செய்ய அனுமதிப்பது சாத்தியமற்றது என்பதற்கான அறிகுறி.

விமர்சகருக்கான உதவிக்குறிப்புகள்

உங்கள் முக்கிய கொள்கை முன்பு செய்யப்பட்ட எல்லாவற்றையும் சிறப்பாகச் செய்ய முடியும் என்ற நம்பிக்கையாக இருக்க வேண்டும் - பொதுவாக இல்லையென்றால் விரிவாக.

எந்தவொரு சிக்கலையும் பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, \u200b\u200bபயனுள்ள ஏதாவது செய்யப்படாவிட்டால் அல்லது அது செய்யப்படாவிட்டால், முதலில் நீங்கள் பயனடையக்கூடிய ஒருவரைத் தேட வேண்டும்.

எதிர்மறையான சூழ்நிலையின் விமர்சன பகுப்பாய்வைத் தொடர்வதற்கு முன், விமர்சனமின்றி விஷயத்தை சரிசெய்ய முடியுமா என்று கண்டுபிடிக்க முயற்சிக்கவும்.

எந்தவொரு பணியாளரையும் நீங்கள் விமர்சிப்பதற்கு முன், விமர்சனத்தின் குறிக்கோள்களைப் பற்றி மிகவும் தெளிவாக இருக்க முயற்சி செய்யுங்கள் (என்ன, எப்படி சரியாக மாற வேண்டும்). விமர்சனம் என்பது ஒரு முடிவு அல்ல, மாறாக வேலையை மேம்படுத்துவதற்கான ஒரு வழிமுறையாகும்.

ஒரு முக்கியமான பகுப்பாய்வைத் தொடங்குவதற்கு முன், அடிப்படையில் விமர்சிக்கப்பட்ட எதிர்மறை நிகழ்வின் நிலையைக் கண்டுபிடிப்பது பயனுள்ளதாக இருக்கும்: இது வழக்கைத் திருத்துவதற்கான தூண்டுதலாக மாறும் என்பது சாத்தியமாகும்.

எந்தவொரு ஊழியரின் விமர்சன பகுப்பாய்வின் வெற்றிக்கான ஒரு முன்நிபந்தனை, விமர்சனங்களைப் பெறுவதற்கான வழியை அறிந்துகொள்வதும், விமர்சன வெளிப்பாட்டின் பொருத்தமான வடிவத்தைத் தேர்ந்தெடுப்பதும் என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள்.

விமர்சனத்திற்கான ஒரு புறநிலை அடிப்படையானது என்ன நடந்தது என்பதையும், செய்யாதது அல்லது மோசமாகச் செய்யாததன் விளைவுகள் என்ன என்பதையும் பற்றிய துல்லியமான மற்றும் விரிவான அறிவாக இருக்க வேண்டும். இல்லையெனில், சாத்தியமான உண்மை பிழைகள் மற்றும் தவறான காரணங்களால் விமர்சனம் பாதிக்கப்படக்கூடியது, அதன்படி, மதிப்பீடுகளில் உள்ள பிழைகள் காரணமாக.

விமர்சன பகுப்பாய்வு உலகளாவியதாக இருக்க வேண்டும், அதாவது, இது அனைவருக்கும் மற்றும் நிறுவனத்தில் செய்யப்படும் எல்லாவற்றையும் (துறை, சேவை, குழு) கவலைப்பட வேண்டும்; அவருக்கு மூடிய மண்டலங்களும் மீற முடியாத நபர்களும் இல்லை.

பகுப்பாய்வுக்கு முன்னும் பின்னும் திட்டங்களை நிராகரிக்க வேண்டாம்.

ஒரு விமர்சனக் கருத்தை வெளியிடுவதற்கு முன், விமர்சிக்கப்பட்டவர்களின் நிலைப்பாட்டை இறுதிவரை கேளுங்கள்.

விமர்சிக்கப்பட்டவர்களின் செயல்களையும் அறிக்கைகளையும் முட்டாளாக்க வேண்டாம்.

ஒரு விமர்சனத்தை உருவாக்கும் முன், நீங்கள் எதை விமர்சிக்கப் போகிறீர்கள் என்பது குறித்த உங்கள் புரிதலைக் கூறுங்கள்.

விமர்சனத்திற்கு விரைவான காயத்தை ஏற்படுத்தும் அளவுக்கு உணர்ச்சி தீவிரம் இருக்க வேண்டும், ஆனால் அதே நேரத்தில் அது ஊழியர்களை வெறுக்க முடியாத எதிரிகளாக மாற்றக்கூடாது.

கலந்துரையாடலின் போது நிலைமையை எவ்வாறு சரிசெய்வது என்பதை உடனடியாகக் குறிப்பிட முடியாவிட்டால், குறைந்தபட்சம் இதைச் செய்யக்கூடியவர்களின் பெயர்களைக் கொடுக்க வேண்டும்.

விமர்சிக்கும்போது, \u200b\u200bபலரை குறை சொல்ல வேண்டாம். யார் குற்றவாளி என்பதை சுட்டிக்காட்டிய பின்னர், முதலில், மற்றவர்களின் பொறுப்பின் அளவை தீர்மானிக்கவும்; இது இல்லாமல், விமர்சனம் ஆள்மாறாட்டம் ஆகிறது.

தவறின் சாரத்தை தகுதி பெறுங்கள், அதன் அகநிலை காரணங்களை வெளிப்படுத்துங்கள்.

விமர்சிக்கப்பட்ட நபரின் செயல்களின் நோக்கங்களை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளுங்கள் (எடுத்துக்காட்டாக, அவர் நன்றாகச் செய்ய விரும்பினார், ஆனால் அது மோசமாக மாறியது), ஆனால் புறநிலை விளைவுகளால் முடிவை மதிப்பீடு செய்யுங்கள்.

கூர்மையான மூலைகளை மென்மையாக்காதீர்கள் - இது எதிர்மறை நிகழ்வுகளை மீண்டும் மீண்டும் செய்ய வழிவகுக்கும்.

விமர்சனத்திற்கு தகுதியான ஒரு வழக்கை புறக்கணிக்காதீர்கள், ஆனால் உங்கள் முக்கியமான செயல்பாட்டை முதன்மையாக முக்கிய பகுதிகளுக்கு வழிநடத்துங்கள்.

விமர்சகர் தார்மீக மற்றும் சில சந்தர்ப்பங்களில், வேண்டுமென்றே உண்மைகளை சிதைப்பதற்கான சட்டப் பொறுப்பைக் கொண்டிருக்கிறார் என்பதை மறந்துவிடாதீர்கள்.

விமர்சகருக்கு விமர்சனத்தை எதிர்ப்பதற்கான உரிமையையும் அதை நிறைவேற்றுவதற்கான வாய்ப்பையும் கொடுங்கள்.

பிழையை தெளிவாகக் குறிப்பிடாமல் பொதுவான சொற்களில் ("நாங்கள் அவரை அறிவோம்", "அவர் ஒரு மோசமான நபர்", முதலியன) விமர்சிக்க வேண்டாம். விமர்சிக்கப்பட்ட நிகழ்வின் தன்மை அல்லது பணியாளர் நடவடிக்கைகள் குறித்து போதுமான தகவல்கள் இல்லாத நிலையில் இறுதி மதிப்பீட்டு முடிவுகளை எடுக்க முடியாது.

ஒரு நபரின் க ity ரவத்தை புண்படுத்தும் கருத்துகள் அல்லது பேச்சு வடிவங்களை நீங்கள் பயன்படுத்த முடியாது.

விமர்சகரின் தனிப்பட்ட குற்றத்திற்கான ஆதாரங்களை வழங்கவும்.

விமர்சனத்தின் வடிவத்தின் தகுதியின் கொள்கையால் வழிநடத்தப்படுங்கள் (ஒரு புதிய தொழிலாளியின் கடுமையான, சமரசமற்ற விமர்சனம் நல்லதை விட தீங்கு விளைவிக்கும்).

தயவுசெய்து விமர்சிக்கவும்: விமர்சனத்தின் பணி ஊழியருக்கு உதவுவதே தவிர, அவரது பெருமையை புண்படுத்தாது.

நீங்கள் அவரை முழுமையாகக் கேட்கும் வரை அந்த நபரை விமர்சிக்க வேண்டாம்.

வழக்கை சரிசெய்த நபரை விமர்சிக்க வேண்டாம் (பகிரங்கமாகவோ அல்லது ஒருவரையொருவர்).

நீங்கள் விரும்பாதவர்களை விமர்சிக்கும்போது மிகவும் சரியாக இருங்கள்: இங்கே வெறுப்பின் காரணமாக கண்டனத்துடன் காரணத்திற்காக கண்டனத்தை மாற்றுவதற்கான தவறை செய்வது எளிது.

அடிபணிந்தவர்களை விமர்சிக்கும்போது, \u200b\u200bஅவர்களின் சுதந்திர உணர்வை அடக்க வேண்டாம்.

ஊழியர்களால் சுய விமர்சனத்தை உதாரணம் மூலம் கற்பிக்கவும்.

விமர்சனங்களுடன் ஊழியர்களிடையே நம்பிக்கையை குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்த வேண்டாம்.

ஒரு விமர்சன உரையை உச்சரிக்கும் போது, \u200b\u200bஒரு நபரை வார்த்தைகளால் மட்டுமல்ல அவமதிக்க முடியும் என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள்: தோரணை, சைகைகள், முகபாவங்கள் பெரும்பாலும் குறைவான வெளிப்பாடாக இருக்காது.

ஒரு நல்ல தலைவர் தாழ்த்தப்பட்டவர்களின் வேலையில் உள்ள குறைபாடுகளைக் கண்டுபிடிப்பதால் கருத்துத் தெரிவிக்கிறார் என்பதை மறந்துவிடாதீர்கள், ஒரு கெட்டவர் - அவர்களைத் திட்டுவதற்கு அவர்களைக் காப்பாற்றுகிறார்.

கருத்துரைகள் அவற்றின் திறன்களை நினைவூட்டுவதோடு இருந்தால், விமர்சகர் மிகவும் ஆக்கபூர்வமானவர் என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள்.

சுயவிமர்சனமாக இருங்கள்: இதுவும் விமர்சனமாகும், ஏனென்றால் தலைவரின் குறைபாடுகள் கீழ்படிந்தவர்களின் எண்ணிக்கையால் பெருக்கப்படுகின்றன, யாருக்கு கொடுக்கப்பட்ட தலைவர் ஒரு அதிகாரம் மற்றும் பின்பற்ற ஒரு எடுத்துக்காட்டு. நீங்கள் சிறந்ததை வழங்கினால் மட்டுமே நீங்கள் ஒரு துணைவரின் முடிவை மீற வேண்டும். சில விதிகள் மற்றும் ஒழுங்குமுறைகளை செயல்படுத்த வேண்டியிருக்கும் போது, \u200b\u200bஅவற்றை நீங்களே பின்பற்றுகிறீர்களா என்பதை சரிபார்க்கவும்.

வழக்கை சரிசெய்வது தனக்கு தனிப்பட்ட முறையில் நன்மை பயக்கும் (நன்மை பயக்கும்) என்பதை விமர்சித்த நபர் புரிந்துகொள்ளும் விதத்தில் விமர்சனத்தை அத்தகைய வடிவத்தில் கொண்டு செல்லுங்கள்.

சாத்தியமான சில முக்கியமான மதிப்பீடுகள் இங்கே.

விமர்சனத்தை ஊக்குவித்தல்: "ஒன்றுமில்லை, அடுத்த முறை நீங்கள் சிறப்பாகச் செய்வீர்கள். ஆனால் இப்போது அது பலனளிக்கவில்லை."

விமர்சனம்-நிந்தனை: "சரி, நீங்கள் என்ன? நான் உன்னை எண்ணிக்கொண்டிருந்தேன்!"

விமர்சனம் நம்புகிறேன்: "அடுத்த முறை இந்த பணியை சிறப்பாக செய்வீர்கள் என்று நம்புகிறேன்."

ஒப்புமை விமர்சனம்: "இதற்கு முன், நான் உன்னைப் போல இருந்தபோது, \u200b\u200bஒருமுறை அதே தவறைச் செய்தேன். சரி, நான் அதை என் முதலாளியிடமிருந்து பெற்றேன்!"

விமர்சனம்-பாராட்டு: "வேலை நன்றாக செய்யப்பட்டது, ஆனால் இந்த சந்தர்ப்பத்திற்காக அல்ல."

ஆள்மாறான விமர்சனம்: "எங்கள் அணியில் இன்னும் தங்கள் கடமைகளைச் சமாளிக்காத தொழிலாளர்கள் உள்ளனர், நாங்கள் அவர்களின் பெயர்களைக் கொடுக்க மாட்டோம்."

விமர்சனம்-கவலை: "தற்போதைய விவகாரங்கள் குறித்து நான் மிகவும் அக்கறை கொண்டுள்ளேன், குறிப்பாக எங்கள் ஊழியர்களிடையே இது போன்றது ..."

விமர்சனம்-பச்சாத்தாபம்: "நான் உன்னை நன்றாக புரிந்துகொள்கிறேன், நான் உங்கள் நிலைக்கு நுழைகிறேன், ஆனால் நீங்களும் என்னுடையவருக்குள் நுழைவீர்கள். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, வேலை செய்யப்படவில்லை ..."

விமர்சனம்-வருத்தம்: "நான் மிகவும் வருந்துகிறேன், ஆனால் வேலை மோசமாக செய்யப்படுவதை நான் சுட்டிக்காட்ட வேண்டும்."

ஆச்சரியமான விமர்சனம்: "எப்படி?! நீங்கள் இந்த வேலையைச் செய்யவில்லையா?! எதிர்பார்க்கவில்லை ..."

முரண்பாடான விமர்சனம்: "நாங்கள் செய்தோம், நாங்கள் செய்தோம் ... நாங்கள் செய்தோம். ஆனால் இப்போது நாம் எவ்வாறு தலைமையை கண்களில் பார்க்கப் போகிறோம்?!"

விமர்சனம்-குறிப்பு: "உங்களைப் போலவே செய்த ஒருவரை நான் அறிவேன், பின்னர் அவருக்கு ஒரு மோசமான நேரம் இருந்தது ..."

தணிப்பு விமர்சனம்: "இவ்வளவு துல்லியமாக என்ன செய்யப்பட்டது? தவறான நேரத்தில்?!"

விமர்சனம்-கருத்து: "அவர்கள் அதைச் செய்யவில்லை. அடுத்த முறை ஆலோசிக்கவும்."

எச்சரிக்கை விமர்சனம்: "நீங்கள் மீண்டும் அத்தகைய தவறு செய்தால், உங்களை நீங்களே குற்றம் சொல்லுங்கள்!"

விமர்சனம்-கோரிக்கை: "நீங்கள் வேலையை மீண்டும் செய்ய வேண்டும்!"

விமர்சனத்தை சவால் செய்யுங்கள்: "நீங்கள் பல தவறுகளைச் செய்திருந்தால், சூழ்நிலையிலிருந்து எப்படி வெளியேறுவது என்பதை நீங்களே முடிவு செய்யுங்கள்."

ஆக்கபூர்வமான விமர்சனம்: "வேலை தவறு செய்யப்பட்டது, இப்போது நீங்கள் என்ன செய்யப் போகிறீர்கள்?"

விமர்சனம்-பயம்: "அடுத்த முறை வேலை அதே மட்டத்தில் செய்யப்படும் என்று நான் மிகவும் பயப்படுகிறேன்."

இந்த வடிவங்கள் அனைத்தும் நல்லவை, அடிபணிந்தவர் தனது முதலாளியை மதிக்கிறார் மற்றும் தன்னைப் பற்றிய தனது கருத்தை பாராட்டுகிறார். மேலாளரின் பார்வையில் கண்ணியமாக இருக்க விரும்பினால், பணியாளர் நிலைமையை சரிசெய்ய எல்லா முயற்சிகளையும் செய்வார். குறிப்பாக விமர்சனங்களைத் தவிர்த்திருந்தால்.

அடிபணிந்தவர் முதலாளியை இரக்கமின்றி நடத்தும்போது, \u200b\u200bஎதிர்மறை மதிப்பீடுகளை நேர்மறையானவற்றுடன் இணைப்பது நல்லது.

கடைசி விரிவுரையில், வெற்றிகரமான நிர்வாகத்திற்கான மிக முக்கியமான நிபந்தனை பற்றி பேசினோம் , நிர்வாக செயல்திறனின் இன்றியமையாத அளவுகோல்களில் ஒன்று தலைவரின் ஆளுமை.

ஒரு நவீன தொழில்முறை மேலாளருக்கு என்ன பண்புகள் இருக்க வேண்டும் என்பது பற்றி இன்று பேசுவோம். உளவியல் அறிவியலில், அது இன்னும் உள்ளது ஒரு கருத்து எதுவுமில்லை, ஒரு நபர் என்ன என்பது பற்றிய ஒரு புரிதல். அதே நேரத்தில் தலைவரின் ஆளுமைக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்ட ஆய்வுகள் ஏராளமாக உள்ளன... அவற்றில் ஒன்றுக்கு திரும்புவோம்.

அமெரிக்க உளவியலாளர் எம் ஷா மேலாளரின் தனிப்பட்ட குணங்களின் பின்வரும் வகைப்பாட்டை முன்மொழிந்தது. அவரது கருத்தில், தலைவரின் ஆளுமை மூன்று குழுக்களாக பிரிக்கப்படலாம்:

a) வாழ்க்கை வரலாற்று பண்புகள்;

b) திறன்கள் (நிர்வாக உட்பட);

c) ஆளுமைப் பண்புகள் (ஆளுமைப் பண்புகள்).

மேலாண்மை உளவியல் துறையில் நன்கு அறியப்பட்ட நிபுணரான ஆர்.எல். கிரிச்செவ்ஸ்கி இந்த வகைப்பாட்டை மேலும் ஒரு குழு - நிர்வாக பண்புகளுடன் கூடுதலாக வழங்கினார். பட்டியலிடப்பட்ட ஒவ்வொரு குழுவையும் இன்னும் விரிவாகக் கருதுவோம்.

தலைவரின் ஆளுமையின் சமூக-வாழ்க்கை வரலாற்று பண்புகள் இந்த குழுவில் பின்வருவன அடங்கும்:

· வயது;

· சமூக அந்தஸ்து;

· கல்வி.

வயது. அதனுடன் தொடர்புடைய பல குறிப்பிட்ட கேள்விகள் உள்ளன: எடுத்துக்காட்டாக, மேலாளர்களுக்கு வயது உகந்த அளவு என்ன, எந்த வயதில் ஒரு மேலாளர் தனது நாற்காலியை விட்டு வெளியேற வேண்டும், முதலியன. ஒருபுறம், வயது (எனவே அனுபவம்) நேர்மறையான விளைவைக் கொண்டிருக்கிறது என்பதற்கு ஆதரவாக பல வாதங்கள் உள்ளன. நிர்வாகத்தின் தரம் குறித்து. முதுமைக்கான வாதங்களை அவர்களை அழைப்போம். நீங்களே தீர்ப்பளிக்கவும்: பெரிய ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் தலைவர்களின் சராசரி வயது 63.5 ஆண்டுகள், துணைத் தலைவர்கள் - 56 வயது. அது நிறைய இருக்கிறது. உதய சூரியனின் நிலத்தில் அதிக ஆயுட்காலம் கூட கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுகிறது.

அமெரிக்காவைப் பொறுத்தவரை, அங்கே பெரிய நிறுவனங்களின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகளின் சராசரி வயது 59 ஆண்டுகள். மறுபுறம், முதிர்ந்த வயது மற்றும் அனுபவம் மட்டுமே ஒரு உயர் நிலை மற்றும் நிர்வாக வெற்றியை நம்புவதற்கான காரணங்களைக் கொடுக்கும் என்று நினைப்பது தவறு.

இளைஞர்களுக்கு ஆதரவாக பல வாதங்கள் உள்ளன. ஏ. மொரிட்டா தனது 25 வயதில் உலக புகழ்பெற்ற சோனி கார்ப்பரேஷனை நிறுவினார். ஆக்ஸிடெண்டல் பெட்ரோலியத்தின் தலைவரான ஏ. ஹேமர் தனது 21 வயதில் தனது முதல் மில்லியன் டாலர்களை ஒரு மாணவராக சம்பாதித்தார். எனவே, வயது தலைவரின் தலைமை மற்றும் செயல்திறனை கணிசமாக பாதிக்காது என்று நம்புவதற்கு காரணங்கள் உள்ளன. எந்த வயதிலும் நீங்கள் ஒரு நல்ல மேலாளராக (அதே போல் மோசமானவராகவும்) இருக்க முடியும் என்பதே இதன் பொருள். அதே நேரத்தில், ஒரு சிறப்பு ஆய்வை மேற்கொண்ட ஆர். ஸ்டோக்டில் பற்றி குறிப்பிட வேண்டும் நிர்வாகத்தின் தரத்தில் வயது செல்வாக்கின் மீது... ஒரு பெரிய அளவிலான உண்மை மற்றும் புள்ளிவிவரப் பொருள்களின் சுருக்கமாக (அவரது தலைமைத்துவ வழிகாட்டி புத்தகத்தில் ஒரு நூலியல் 3,500 க்கும் மேற்பட்ட தலைப்புகளைக் கொண்டுள்ளது), வயது நிர்வாகத்தின் தரத்தில் நேரடி தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது என்ற முடிவுக்கு வந்தார். ஆயினும்கூட, இங்கே எந்த முரண்பாடும் இல்லை. புள்ளி என்னவென்றால், "வயது" என்ற கருத்தை இரண்டு வழிகளில் விளக்கலாம். அங்கு உள்ளது உயிரியல் வயது (வாழ்ந்த ஆண்டுகளின் எண்ணிக்கை) மற்றும் சமூக-உளவியல் (சமூக முதிர்ச்சி, மனித செயல்பாடு). தலைவரின் வயது மற்றும் பணியின் தரத்தில் அதன் தாக்கம் குறித்து பேசுகிறார், நாம் முதலில், சமூக யுகம் என்று பொருள்... ஒரு நபர் தனது இளமை பருவத்தில்கூட சமூக முதிர்ச்சியடைந்தவராக இருக்க முடியும், இது பெரும்பாலும் அந்த நபரைப் பொறுத்தது. "இளைஞர்களுக்குத் தெரிந்தால், வயதானால் முடிந்தால்!" - இந்த சத்தியத்தை மறுப்பது, அறிவையும் திறமையையும் இணைப்பது ஒரு வழியில் மட்டுமே சாத்தியமாகும் - நிலையான, அயராத உழைப்பில் ஒருவர், சுய முன்னேற்றம். இளைஞர்களைப் பொறுத்தவரை, இந்த குறைபாடு நேரத்துடன் மற்றும் உங்கள் பங்கில் எந்த முயற்சியும் இல்லாமல் போய்விடும்.

தரை... மேலாளராக யார் மிகவும் திறமையானவர்? யாரோ ஆண்கள், யாரோ - அந்த பெண்கள் என்று நினைக்கிறார்கள். நிர்வாக ஆணாதிக்கத்தின் ஆதரவாளர்கள் தங்கள் பார்வையை நிரூபிக்கிறார்கள், இது அவர்களின் தனிப்பட்ட அனுபவத்தை மட்டுமல்ல, தீவிர ஆராய்ச்சியையும் நம்பியுள்ளது. எடுத்துக்காட்டாக, ஆங்கில ஆராய்ச்சியாளர் ஈ. ஹோலாண்டர், பேச்சு செயல்பாடு தேவைப்படும் சில வகையான செயல்பாடுகளில் (மற்றும் நிர்வாக செயல்பாடு சரியாகவே இருக்கிறது!), பெண்கள் ஆண்களின் முன்னிலையில் மிகவும் பயமாக நடந்துகொள்கிறார்கள், பெரும்பாலும் எரிச்சலடைகிறார்கள் மற்றும் கடினமான சூழ்நிலைகளில் சமநிலையிலிருந்து வெளியேறுவார்கள். கூடுதலாக, ஜூரர்களுக்கிடையேயான தகவல்தொடர்பு செயல்முறையை அவதானித்தல் (எஃப். ஸ்ட்ரோட்பெர்க் மற்றும் ஆர். மான் ஆகியோரின் ஆராய்ச்சி) தீர்ப்பை ஏற்றுக்கொள்வது குறித்த விவாதத்தில் ஆண்கள் மிகவும் சுறுசுறுப்பாக இருப்பதைக் காட்டியது. குழு சிக்கல்களைத் தீர்க்கும்போது, \u200b\u200bகுழுவில் உள்ள அனைத்து தகவல்தொடர்பு தொடர்புகளிலும் 66% ஆண்களைத் தொடங்குவதாகக் கண்டறிந்த E. எரிஸின் தரவுகளாலும் இது உறுதிப்படுத்தப்பட்டுள்ளது.

மறுபுறம், நிர்வாக ஆணாதிக்கத்தின் ஆதரவாளர்கள் (ஆதரவாளர்கள்!) தங்கள் நிலைகளை பாதுகாக்க சில காரணங்கள் உள்ளன. பெண்கள் மற்றவர்களின் உணர்ச்சி நிலைக்கு அதிக கவனம் செலுத்துகிறார்கள், அதிக பதிலளிக்கக்கூடியவர்கள், ஒரு அணியில் ஒரு உளவியல் சூழலை உருவாக்குவதில் அதிக வெற்றியை அடைய முடிகிறது. மற்றும் இன்னும், நான் நினைக்கிறேன் ஒரு தலைவராக யார் மிகவும் திறமையானவர் - ஒரு ஆண் அல்லது பெண் - தவறான கேள்வி. சில ஆண்களை விட சிறந்த முடிவுகளுடன் வழிநடத்தும் பெண்கள் உள்ளனர், நேர்மாறாகவும். பெண்கள் மற்றும் ஆண்கள் இருவரும் திறமையான தலைவர்களாக இருக்கக்கூடாது, இது பாலினத்தை சார்ந்தது அல்ல.

பாலினம், வயது போன்றது, ஒரு உயிரியல் மற்றும் உளவியல் பார்வையில் இருந்து பார்க்க முடியும். ஒரு உளவியல் பார்வையில், பாலினம் என்பது சமூகத்தால் திணிக்கப்பட்ட ஒரு சமூகப் பாத்திரமாகும். நவீன சமுதாயத்தில், கல்வியின் செயல்பாட்டில், குழந்தை பருவத்திலிருந்தே, சிறுவர்களுக்கும் சிறுமிகளுக்கும் ஒருவருக்கொருவர் விலகிச் செல்லும் பல்வேறு வகையான நடத்தைகள் வழங்கப்படுகின்றன. இயற்கையால் ஆண்களை உயிரினங்களாகக் கருதுவது பெண்களை விட மிகவும் சுறுசுறுப்பான மற்றும் ஆரம்பத்தில் தலைமைத்துவத்திற்கு மிகவும் திறமையானது, இந்த யோசனை உண்மையான அடிப்படை இல்லாத பரவலான தவறான எண்ணத்தைத் தவிர வேறில்லை. இது நனவின் ஒரே மாதிரியாகும், இது சிக்கலை யதார்த்தமாகப் பார்ப்பது கடினம். பெண்களின் தொழில்முறை வெற்றிகள், அவர்களின் தொழில், பலர் தங்கள் வெளிப்புற தரவு அல்லது அதிர்ஷ்டத்தை விளக்க முனைகிறார்கள், திறன்களும் செயல்பாடும் அல்ல. ஒரே மாதிரியான அணுகுமுறையின் ஒரு எடுத்துக்காட்டு இது. அமெரிக்க உளவியலாளர் ஆர். ஐஸ் பின்வரும் முறையை வெளிப்படுத்தினார்: ஒரு பெண்ணின் தலைமையிலான குழு ஒரு குறிப்பிட்ட பணியைத் தீர்ப்பதில் வெற்றியை அடைந்தபோது, \u200b\u200bகுழுவின் உறுப்பினர்கள் வெற்றிக்கு முக்கியமாக அதிர்ஷ்டம் காரணம் என்று கூறினர். ஒரு மனிதன் தலைமையிலான குழு வெற்றிகரமாக பணியாற்றியபோது, \u200b\u200bவெற்றிக்கு முக்கியமாக தலைவரின் தனிப்பட்ட குணங்கள் காரணமாக இருந்தன என்று நம்பப்பட்டது.
சமூக அந்தஸ்து மற்றும் கல்வி... நிலை மற்றும் கல்வி இரண்டும் ஒரு நிர்வாக பதவியை எடுப்பதற்கு மட்டுமல்லாமல், அதில் வெற்றிகரமாக செயல்படுவதற்கும் முக்கியம். வழக்கமான உயர் பதவியில் இருக்கும் மேற்கத்திய மேலாளருக்கு குறைந்தது ஒரு பல்கலைக்கழக பட்டம் உள்ளது. இது மிகவும் மதிப்புமிக்க பல்கலைக்கழகத்திலிருந்து கூட, டிப்ளோமா பெறுவது மட்டுமல்ல. கல்வி என்பது முதலாவதாக, தொழில்முறை பயிற்சியின் நிலை, ஒருவரின் அறிவு மற்றும் திறன்களை நிஜ வாழ்க்கையில் பயன்படுத்துவதற்கான திறன். உங்கள் டிப்ளோமாவுக்கு நன்றி தெரிவிக்க நீங்கள் ஒரு பதவியைப் பெறலாம், ஆனால் அதை வைத்திருப்பது, வேலையைச் சமாளிப்பது, டிப்ளோமா வைத்திருப்பது உதவாது; இதற்காக தேவை, முதலில், - அறிவு மற்றும் திறன்கள். வெற்றி என்பது டிப்ளோமாவில் எழுதப்பட்டவற்றால் அல்ல, ஆனால் உங்கள் தலையில் உள்ளவற்றால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது !!!

போன்ற சமூக-உளவியல் நிலை (தோற்றம்) நிர்வாகத்தில் ஆளுமையை உணர்ந்து கொள்வதற்கான ஒரு முன்நிபந்தனையாக, பின்னர் அந்த அறிக்கை உயர் அந்தஸ்து ஒரு வாழ்க்கையில் சாதகமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும், ஆதாரம் தேவையில்லை... "ஒரு நிறுவனத்தின் தலைவராவதற்கான உறுதியான வழிகளில் ஒன்று, அந்த நிறுவனத்தை சொந்தமாகக் கொண்ட குடும்பத்தில் பிறப்பதுதான்" என்று எஃப். ஃபீட்லர் புத்திசாலித்தனமாகக் குறிப்பிட்டார். இன்னும், பல சிறந்த மேலாளர்கள் (எடுத்துக்காட்டாக, எல். ஐகோக்கா) மிகக் குறைந்த தொடக்க தளங்களிலிருந்து தங்கள் புத்திசாலித்தனமான வாழ்க்கையைத் தொடங்கினர், மாறாக, நிறுவனத்தைப் பெற்றபின், வாரிசுகள் அதை திவால்நிலைக்கு இட்டுச் சென்ற சந்தர்ப்பங்களும் உள்ளன. எனவே நிர்வாகத்தில் வழி அனைவருக்கும் திறந்திருக்கும்.

III. மேலாண்மை திறன்.உளவியலில், திறன்கள், வார்த்தையின் பொது அர்த்தத்தில், ஒரு நபரின் சில பண்புகள் மற்றும் குணங்களை குறிக்க புரிந்து கொள்ளப்படுகின்றன, இது சில வகையான செயல்பாடுகளை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவதை சாத்தியமாக்குகிறது. திறன்களை உட்பிரிவு செய்யலாம் பொதுவாக (எடுத்துக்காட்டாக, புத்திசாலி) மற்றும் குறிப்பிட்ட (தொழில்முறை). மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் செயல்திறனை பொதுவான திறன் எவ்வாறு பாதிக்கிறது? ஈ. கிசெல்லியின் கிளாசிக் ஆய்வில் "புலனாய்வு மற்றும் நிர்வாக வெற்றி" இருந்தது மேலாளர்கள் மிகவும் பயனுள்ளவர்கள் என்பது உறுதியாக நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது சராசரி மன திறன் .

ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் சேவையில் நுழைந்த சிறந்த மாணவர்கள், ஒரு விதியாக, அங்கு சிறந்த மேலாளர்களாக மாற மாட்டார்கள் என்பதில் டி. கோனோ கவனத்தை ஈர்த்தார். இதற்கு காரணம் என்ன? புள்ளி குறைந்தபட்சம் உள்ளது நுண்ணறிவின் இரண்டு வகைகள் (வகைகள்) - தத்துவார்த்த மற்றும் நடைமுறை... அதே சமயம், தத்துவார்த்த நுண்ணறிவு நடைமுறையை விட உயர்ந்த ஒன்று என்று ஒருவர் நினைக்கக்கூடாது. வேலையில் " வார்லார்ட்டின் மனம்"பிரபல உளவியலாளர் பி. டெப்லோவ் அதை உறுதியாகக் காட்டினார்." பன்முகத்தன்மையின் பார்வையில் இருந்து, சில சமயங்களில் அறிவுசார் பணிகளின் உள் முரண்பாடு, அத்துடன் மன வேலை நடைபெறும் நிலைமைகளின் தீவிரத்தன்மை, நடைமுறை (மன) செயல்பாட்டின் மிக உயர்ந்த வடிவங்கள் முதல் இடங்களைப் பெற வேண்டும் "... எனவே "கோட்பாட்டு மனதின் வேலையை விட நடைமுறை மனதின் வேலையை மிகவும் எளிமையாகவும் அடிப்படையாகவும் கருதுவதற்கு எந்த காரணமும் இல்லை." பிரச்சினைகளை நீங்களே (தத்துவார்த்த மற்றும் நடைமுறை) தீர்ப்பது ஒரு விஷயம், அவற்றைத் தீர்க்க மற்றவர்களை ஒழுங்கமைப்பது மற்றொரு விஷயம். ஒரு திறமையான மேலாளருக்குத் தேவையான சிறப்புத் திறன்களில், நான், எம். ஷாவைத் தொடர்ந்து, பின்வருவனவற்றை தனிமைப்படுத்துவேன்:

Skills சிறப்பு திறன்கள் மற்றும் அறிவு;

· திறன்;

· விழிப்புணர்வு.

மேலாண்மை நடவடிக்கைகளை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்த இந்த திறன்களின் முக்கியத்துவத்தை நிரூபிக்க வேண்டிய அவசியமில்லை என்று தெரிகிறது.

மேலாளரின் தொழில்முறை திறன்கள் - ஒருங்கிணைந்த தரம், சிக்கலான, பதின்மூன்று தனி திறன்களின் தொகுப்பு:

1. செய்முறை திறன் -கற்பிப்பதற்கான விருப்பம் மற்றும் திறன், கீழ்படிந்தவர்களில் சிந்தனையை வளர்ப்பது;

2. வெளிப்படுத்தும் திறன்கள் - சொற்கள், முகபாவங்கள் மற்றும் பாண்டோமைம் ஆகியவற்றின் உதவியுடன் தலைவரின் எண்ணங்களை அடையாளப்பூர்வமாகவும் தெளிவாகவும் வெளிப்படுத்தும் திறன்.

3. புலனுணர்வு திறன்கள் - அடிபணிந்தவர்களின் உள் உலகத்தை உணரும் திறன், வேலை செய்வதற்கான அவர்களின் உண்மையான (உண்மையான) அணுகுமுறையை தீர்மானிக்கும் திறன், ஒரு தலைவர், அவர்களின் மன நிலையை உணர.

4. அறிவியல் திறன் - ஆக்கப்பூர்வமாக வேலை செய்ய ஆசை, சக ஊழியர்களின் அனுபவத்தை முறையாகப் படிப்பது, இலக்கியம், ஆராய்ச்சிப் பணிகளில் பங்கேற்பது.

6. தொடர்பு திறன் - வெவ்வேறு சமூக மற்றும் தொழில்முறை குழுக்களைச் சேர்ந்தவர்களுடன் எளிதில் தொடர்பு கொள்ளும் திறன்.

7. தனிப்பட்ட திறன்கள் - அடிபணிந்தவர்களுடனான உறவுகளில் விகிதாச்சார உணர்வைப் பேணுவதற்கான திறன், குறிப்பாக கற்பிக்கும் தந்திரோபாயத்தைக் காட்டுதல்.

8. நிறுவன திறன்கள் - நேரத்தை வீணாக்காமல், எந்தவொரு நிகழ்வையும் தெளிவாகத் தயாரித்து நடத்தும் திறன்.

9. ஆக்கபூர்வமான திறன் - கீழ்படிவோரின் எதிர்காலத்தை முன்னிலைப்படுத்தும் திறன், அவர்களின் வேலையின் முடிவுகளை முன்கூட்டியே அறிந்து கொள்வது.

10. முக்கிய திறன்கள் - நம்பிக்கை, வேலை செயல்முறையை செயல்படுத்த உதவும் தலைவரின் நகைச்சுவை.

11. கவனத்தை குவித்து விநியோகிக்கும் திறன் - முழு வேலை நாளிலும், தன்னைக் கட்டுப்படுத்திக் கொள்ள, முழு குழுவையும் பார்வைக்கு வைக்கும் திறன்.

12. ஞான திறன்கள் - பொருள்களை விரைவாகவும் துல்லியமாகவும் அடையாளம் காணும் திறன், நிகழ்வுகள், அவற்றை பகுப்பாய்வு செய்தல் மற்றும் பிரதிபலித்த படங்களுடன் வெற்றிகரமாக செயல்படும் திறன்.

13. சைக்கோமோட்டர் திறன்கள் - மோட்டார் திறன்களை வழங்குதல், "தலையை கைகளால் இணைக்க" உதவுங்கள். நரம்பு மண்டலத்தின் அச்சுக்கலை பண்புகள், மனோநிலை பற்றிய அறிவு மற்றும் கருத்தாகும்.

1 மேலாளரின் தனிப்பட்ட குணங்கள்.பல தனிப்பட்ட குணங்களில், நிர்வாகத்தின் செயல்திறனை பாதிக்கும் ஆளுமைப் பண்புகள், மிக முக்கியமானவை:

• ஆதிக்கம்;

· தன்னம்பிக்கை;

Balance உணர்ச்சி சமநிலை;

· மன அழுத்தம்;

· படைப்பாற்றல்;

Achieve சாதனைகளுக்காக பாடுபடுவது;

· தொழில்முனைவு;

· பொறுப்பு;

· நம்பகத்தன்மை;

· சுதந்திரம்;

· சமூகத்தன்மை.

இந்த குணங்கள் அனைத்தும் பொதுவான ஒன்றினால் ஒன்றிணைக்கப்படுகின்றன, அதாவது அவை ஒவ்வொன்றையும் வளர்த்துக் கொள்ளலாம், படித்திருக்கலாம். அவை குறித்து இன்னும் விரிவாக வாசிப்போம்.

ஆதிக்கம் (செல்வாக்கு)... தலைவருக்கு நிச்சயமாக இந்த பண்பு இருக்க வேண்டும். ஆனால், அதை தனக்குள்ளேயே வளர்த்துக் கொள்ளும்போது, \u200b\u200bபிரச்சினையின் உளவியல் பக்கத்தைப் பற்றி ஒருவர் மறந்துவிடக் கூடாது. முதலாவதாக, செல்வாக்கிற்கு அதிகாரம், உத்தியோகபூர்வ அதிகாரங்கள், அதாவது முறையான அதிகாரம் ஆகியவற்றை மட்டுமே நம்புவது போதாது. தலைவரால் நிர்ணயிக்கப்பட்ட விதிகள் மற்றும் தேவைகளை மட்டுமே பின்பற்றுவதன் மூலம் துணை அதிகாரிகள் செயல்பட்டால், அவர்கள் பயன்படுத்துகிறார்கள் என்பது அறியப்படுகிறது அவர்களின் திறன்களில் 65% க்கும் அதிகமாக இல்லை மற்றும் சில நேரங்களில் அவர்கள் தங்கள் கடமைகளை திருப்திகரமாக செய்கிறார்கள், தங்கள் வேலைகளை வைத்திருக்கிறார்கள். எனவே தலைவரின் செல்வாக்கு, ஒரு முறையான மற்றும் நிறுவன இயல்பின் வழிமுறைகளை மட்டுமே அடிப்படையாகக் கொண்டது, முறைசாரா செல்வாக்கால் தூண்டப்பட வேண்டும். இரண்டாவதாக, முறைசாரா செல்வாக்கு ஒரு உள் பதிலைக் கண்டறிந்தால் மட்டுமே விரும்பிய விளைவை உருவாக்குகிறது. நேர்மறையான கருத்து இல்லாமல், ஆதிக்கம் செலுத்துவதற்கான தலைவரின் விருப்பம் அதிகாரத்திற்கு ஒரு பழமையான கூற்று போல இருக்கும். எம். உட் காக் மற்றும் டி. பிரான்சிஸ் அவர்களின் "தி லிபரேட்டட் மேனேஜர்" புத்தகத்தில் மக்களை பாதிக்கக்கூடிய ஒரு மேலாளரின் பின்வரும் பண்புகளை எடுத்துரைத்தார்:

அவர் தனது எண்ணங்களை தெளிவாக வெளிப்படுத்துகிறார்,

· தன்னம்பிக்கை,

ஒரு நல்ல புரிதலை நிறுவுகிறது,

தேவையான நடத்தைக்கு வெகுமதி,

தெளிவான வழிமுறைகளை அளிக்கிறது,

விடாமுயற்சியுடன் இருக்க முயற்சிக்கிறது,

Others மற்றவர்களுக்குச் செவிகொடுக்கிறது.

தன்னம்பிக்கை... நம்பிக்கையுள்ள தலைவர் கீழ்படிவோருக்கு என்ன அர்த்தம்? முதலாவதாக, ஒரு கடினமான சூழ்நிலையில் நீங்கள் அவரை நம்பலாம் என்பது உண்மை: அவர் உங்களை ஆதரிப்பார், பாதுகாப்பார், உங்களை உள்ளடக்கும் "பின்" ஆக இருப்பார். ஒரு தன்னம்பிக்கை கொண்ட தலைவர் சில உளவியல் ஆறுதல்களை அளிக்கிறார் மற்றும் தன்னம்பிக்கையின் உண்மையால் வெறுமனே வேலை செய்ய உந்துதலை அதிகரிக்கிறார். அதே நேரத்தில், இரண்டு முக்கியமான சூழ்நிலைகளையும் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். முதலில், நம்பிக்கையுடனும் அதிக நம்பிக்கையுடனும் வித்தியாசம் உள்ளது. இந்த வேறுபாட்டை புரிந்துகொள்வது எளிது, ஆனால் அதைவிட மிக உயர்ந்தது. ஒரு தன்னம்பிக்கை நபர் தனது திறன்கள், நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் பற்றிய யதார்த்தமான கருத்துக்களிலிருந்து குறைத்து மதிப்பிடவோ அல்லது பெரிதுபடுத்தவோ இல்லாமல் முன்னேறுகிறார் என்று மட்டுமே நாம் கூற முடியும். சுருக்கமாக, அவர் உண்மையானவர், கற்பனை அல்ல, நம்பிக்கைக்கான காரணங்கள். இரண்டாவதாக, அடிபணிந்தவர்கள், ஒரு விதியாக, தலைவரின் நிலையை நன்றாக உணர்கிறார்கள், அதாவது, சூழ்நிலைகள் எவ்வாறு உருவாகினாலும், ஒருவர் குறைந்தபட்சம் வெளிப்புறமாக, தன்னை அமைதியாகவும் நம்பிக்கையுடனும் வைத்திருக்க வேண்டும். இறுதியாக, மேலாண்மை நடவடிக்கையின் மற்றொரு அம்சம் உள்ளது, இதில் தன்னம்பிக்கை ஒரு முக்கிய பங்கு வகிக்கிறது. இவை மற்ற தலைவர்களுடனான தொடர்புகள் மற்றும் பேச்சுவார்த்தைகள். ஒரு தயக்கமும் பாதுகாப்பற்ற தலைவரும் தங்கள் தரப்பில் நம்பிக்கையைத் தூண்ட முடியாது என்பது தெளிவு.

உணர்ச்சி சமநிலை மற்றும் மன அழுத்த எதிர்ப்பு... இவை தொடர்புடையவை, தலைவரின் ஒருவருக்கொருவர் ஆளுமைப் பண்புகளுக்கு நெருக்கமானவை. அவர்கள் நிச்சயமாக இருப்பார்கள் உருவாக்கப்பட்டு உருவாக்க முடியும், ஆனால் அது வேண்டுமென்றே செய்யப்பட்டால் மட்டுமே. அவற்றில் முதலாவது (உணர்ச்சி சமநிலை) குறித்து, மேலாண்மை உளவியல் துறையில் ஆராய்ச்சியாளர்கள் இரண்டு முக்கியமான சூழ்நிலைகளுக்கு கவனத்தை ஈர்க்கிறார்கள். முதலில், உங்கள் உணர்ச்சிகளைக் கட்டுப்படுத்த வேண்டிய அவசியம்.கட்டுப்படுத்த முடியாத உணர்ச்சிகள் (நேர்மறையானவை கூட) அணியின் உளவியல் சூழலை மோசமாக பாதிக்கின்றன. எனவே, மேலாளருக்கு கட்டாயத் தேவை விதிக்கப்படுகிறது: தனிப்பட்ட விருப்பு வெறுப்புகளைப் பொருட்படுத்தாமல், அனைத்து ஊழியர்களுடனும் சமமான, மரியாதைக்குரிய வணிக உறவைப் பேணுங்கள். இரண்டாவதாக, ஒரு தலைவர் எல்லோரையும் போலவே ஒரே நபர்: அவர் எரிச்சல், கோபம், அவநம்பிக்கை போன்றவற்றில் ஈடுபட முடியும். எதிர்மறை உணர்ச்சிகளை தொடர்ந்து அடக்குதல், பணிச்சூழலில் அவை அடங்குவது பல விரும்பத்தகாத விளைவுகளுக்கு வழிவகுக்கும் - நரம்பணுக்கள், மனநோய், மன நோய் போன்றவை. எனவே, ஒரு தலைவர் உணர்ச்சி மற்றும் உளவியல் நிவாரணத்திற்கான வழிகளைக் கண்டுபிடிப்பது மிகவும் முக்கியம். உடற்பயிற்சி, நண்பர்களைச் சந்திப்பது, பொழுதுபோக்குகள் போன்றவை இத்தகைய வழிமுறையாக செயல்படலாம்.ஆகவேர் மது அருந்துவதை விட உணர்ச்சி தளர்வுக்கு அவை மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்று நவீன ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது. இருப்பினும், எல்லோரும் தங்களுக்கு விருப்பமானதை தேர்வு செய்கிறார்கள். மன அழுத்தத்தை எதிர்ப்பதைப் பற்றி பேசத் தொடங்குவதற்கு முன், "மன அழுத்தம்" மற்றும் "துன்பம்" ஆகிய இரு கருத்துகளுக்கு இடையிலான வேறுபாட்டை தெளிவுபடுத்துவோம். மன அழுத்தம் என்பது பதற்றம் (உடல், உடலியல் மற்றும் உணர்ச்சி-உளவியல்) குறிக்கோள்களை அடைய ஒரு நபரின் முயற்சிகளை செயல்படுத்துகிறது. துன்பம் என்பது ஒரு சக்தியைக் குறைக்கும் மற்றும் ஒரு நபரை ஒழுங்கற்றதாக மாற்றும். பிரச்சனை என்னவென்றால் ஒரு நபருக்கு சாதகமான மன அழுத்தத்தின் நிலை இன்னொருவருக்கு சகிக்க முடியாததாக மாறும், வேறுவிதமாகக் கூறினால், மன அழுத்தத்தின் கோட்பாட்டின் நிறுவனர் ஹான்ஸ் சீலி குறிப்பிட்டது போல, "வெவ்வேறு நபர்களுக்கு மகிழ்ச்சியாக இருக்க வெவ்வேறு அளவு மன அழுத்தம் தேவை". மன அழுத்தம் அவசியம், அது “எந்தவொரு செயலுடனும் தொடர்புடையது; எதுவும் செய்யாதவர்களால் மட்டுமே அதைத் தவிர்க்க முடியும்” (ஜி. சீலி). பற்றி மன உளைச்சல், பின்னர் அது நிகழும் காரணங்களில் குறிப்பிடத்தக்க பகுதி தொழில்முறை நடவடிக்கைகளுடன் தொடர்புடையது.

ஜேர்மன் உளவியலாளர்களைத் தொடர்ந்து டபிள்யூ. சீகெர்ட் மற்றும் எல். லாங் மேலாளர்களில் மன உளைச்சலுக்கான சில காரணங்களை அடையாளம் கண்டனர். அது:

அ) வேலையைச் சமாளிக்காதீர்கள் என்ற பயம்;

b) தவறு செய்யும் பயம்;

c) மற்றவர்களால் ஒதுக்கி வைக்கப்படும் என்ற பயம்;

d) ஒரு வேலையை இழக்க நேரிடும் என்ற பயம்;

e) உங்கள் சொந்த "நான்" ஐ இழந்துவிடுவோமோ என்ற பயம்.

படைப்பாற்றல். இது ஒரு நபரின் சிக்கல்களை ஆக்கப்பூர்வமாக தீர்க்கும் திறன், மிக முக்கியமான ஆளுமைப் பண்பு, குறிப்பாக புதுமைக்கு அவசியமானது. மேலாண்மை நடவடிக்கைகள் குறித்து, படைப்பாற்றலை பார்வையில் இருந்து பார்க்க முடியும் புதுமைப்பித்தனின் கூறுகளைக் காணும் தலைவரின் திறன், அடிபணிந்தவர்களின் செயல்பாடுகளில் படைப்பாற்றல் மற்றும் அவற்றை ஆதரிக்கும் திறன். எம். உட் காக் மற்றும் டி. பிரான்சிஸ் ஒரு நபர் படைப்பாற்றலைத் தடுக்க சில தடைகள் இருப்பதாக நம்புகிறார்கள். அது:

அ) புதிய விஷயங்களுக்கு பலவீனமான ஆசை;

b) வாய்ப்புகளின் போதுமான பயன்பாடு;

c) அதிகப்படியான பதற்றம்;

d) அதிகப்படியான தீவிரம்;

e) மோசமான முறை.

சாதனை மற்றும் தொழில் முனைவோர் மனப்பான்மைக்காக பாடுபடுவது... இந்த குணங்கள் இல்லாமல், ஒரு திறமையான தலைவரை கற்பனை செய்வது சாத்தியமில்லை. அடிப்படைத் தேவைகளில் ஒன்று, சாதனைகள் குறித்த ஒரு நபரின் விருப்பத்தில் பிரதிபலிக்கிறது - குறிக்கோள்களை அடைவதில் சுய-உணர்தல் தேவை. இந்த பண்புகளைக் கொண்ட மேலாளர்கள் பல குணாதிசயங்களைக் கொண்டுள்ளனர் என்பதை ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது.

முதலில், சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான பொறுப்பை அவர்கள் ஏற்கக்கூடிய சூழ்நிலைகளை அவர்கள் விரும்புகிறார்கள்.

இரண்டாவதாக, அவர்கள் தங்களை அதிக ஆபத்துக்குள்ளாக்குவதற்கும் தங்களை மிதமான இலக்குகளை நிர்ணயிப்பதற்கும் விரும்பவில்லை, ஆபத்து பெரும்பாலும் கணிக்கக்கூடியது மற்றும் கணக்கிடப்படுவதை உறுதிசெய்ய முயற்சிக்கிறது.

மூன்றாவதாக, சாதனைக்காக பாடுபடும் நபர்கள் எப்போதும் பின்னூட்டத்தின் முன்னிலையில் ஆர்வமாக உள்ளனர் - அவர்கள் பணியை எவ்வளவு சிறப்பாக சமாளிக்கின்றனர் என்பது பற்றிய தகவல்.

பொறுப்பு மற்றும் நம்பகத்தன்மை. நவீன நிர்வாகத்தில் இந்த ஆளுமை பண்புகள் நிறுவனம் மற்றும் தலைவர் ஆகிய இருவரின் "விசிட்டிங் கார்டு" ஆகும். நற்பெயர் பணத்தை விட மதிப்புக்குரியது, அது இழந்தால், என்றென்றும். அதன் நற்பெயரை மதிப்பிடும் ஒரு நிறுவனத்திற்கு, இழப்புகளை ஏற்படுத்தினாலும், கடமைகள் நிறைவேற்றப்பட வேண்டும் என்பது தெளிவாகிறது. துரதிர்ஷ்டவசமாக, இப்போதெல்லாம் பொறுப்பு மற்றும் நம்பகத்தன்மை ஒரு பெரிய பற்றாக்குறை, இதை அரசியல், பொருளாதாரம் மற்றும் அறநெறி ஆகியவற்றில் தொடர்ந்து உணர்கிறோம். எவ்வாறாயினும், எதிர்காலம் அந்த நிறுவனங்கள் மற்றும் மேலாளர்களுக்கு சொந்தமானது என்று வாதிடலாம், அதன் குறிக்கோள் சிறந்த தரம், செயல்திறனின் நம்பகத்தன்மை மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுடனான உறவுகளில் விசுவாசம் (டி. பீட்டர், ஆர். வாட்டர்மேன்).

சுதந்திரம்... சுதந்திரம் என்பது ஒரு தலைவரின் முக்கியமான ஆளுமைப் பண்பு. சுதந்திரம் என்பது ஒரு தலைவன் சுயாதீனமாக முடிவுகளை எடுப்பதற்கும் அவர்களுக்கு பொறுப்பாக இருப்பதற்கும் தயாராக இருப்பது. ஆலோசகர்கள் எவ்வளவு நல்லவர்களாக இருந்தாலும், மற்றவர்கள் என்ன அறிவுரை கூறினாலும், இறுதி முடிவை மேலாளரே எடுக்க வேண்டும்!!! சுதந்திரம் தன்னார்வ, கொடுங்கோன்மைக்கு வெகு தொலைவில் உள்ளது. தலைவர் எவ்வளவு சுயாதீனமாக இருக்கிறார், அவர் எவ்வளவு சுயாதீனமாக நடந்து கொள்கிறாரோ, அவ்வளவு மதிப்புமிக்க மற்றும் பயனுள்ளதாக இருக்கும், சக ஊழியர்களின் கருத்தை அவர்கள் ஒரு பகுத்தறிவு கர்னலைக் கொண்டிருந்தால் அதைக் கேட்பது. சிறந்த தொழில்முனைவோர் தங்கள் நிறுவனங்களில் கருத்து வேறுபாட்டை ஊக்குவிக்கிறார்கள் என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்... எல்லா கண்ணோட்டங்களிலிருந்தும் இது முக்கியமானது, ஏனென்றால் ஒத்த எண்ணம் கொண்டவர்கள் ஒரே மாதிரியாக நினைப்பவர்கள் அல்ல, ஆனால் ஒரே மாதிரியாக நினைப்பவர்கள்... ஒரு வலுவான, சுயாதீனமான தலைவர் தனது கீழ்படிந்தவர்களிடையே கருத்து வேறுபாடுள்ளவர்களைக் கொண்டிருக்க முடியும். எதிர்ப்பதை மட்டுமே நீங்கள் நம்ப முடியும் !!!

சமூகத்தன்மை (சமூகத்தன்மை). தலைவரின் நடவடிக்கைகளில் இது எவ்வளவு அவசியம் என்பதை நிரூபிக்க சிறப்பு தேவை இல்லை. சில ஆராய்ச்சியாளர்களின் கூற்றுப்படி, இதைச் சொன்னால் போதுமானது மேலாளர் தனது பணி நேரத்தின் முக்கால்வாசிக்கும் மேலாக தகவல்தொடர்புக்காக செலவிடுகிறார். கடைசி சில சொற்பொழிவுகள் தகவல்தொடர்பு பிரச்சினைகள் மற்றும் தலைவரின் தகவல்தொடர்பு பண்புகளின் வளர்ச்சிக்கு அர்ப்பணிக்கப்படும். இதற்கிடையில், நான் பின்வரும் முக்கிய விஷயங்களுடன் என்னை அடைத்துக்கொள்வேன். சமூகத்தன்மை, தகவல்தொடர்பு திறன் இல்லாமல், மக்களுடன் உறவுகளை வளர்ப்பதற்கான திறன் போன்ற ஒரு அடிப்படை தரம் சாத்தியமற்றது. சமூகத்தன்மை - தரம் இயல்பானது அல்ல, அதை உருவாக்க முடியும். தகவல்தொடர்பு திறன்களின் வளர்ச்சி ஒரு மேலாளரின் சுய முன்னேற்றம் மற்றும் சுய வளர்ச்சியின் மிக முக்கியமான பகுதியாகும். எனவே, மேலாளரின் ஆளுமை தொடர்பான முக்கிய பண்புகளை நாங்கள் கருத்தில் கொண்டுள்ளோம். ஒரு நபர் மேற்கண்ட குணங்களின் தொகுப்போடு பிறக்கவில்லை என்று சொல்ல வேண்டியிருக்கிறது, ஆனால் அவை அனைத்தும் இயற்கையிலிருந்து பெறப்பட்ட குணாதிசயங்கள் மற்றும் அவரது வாழ்க்கையின் சமூக-வரலாற்று நிலைமைகளின் கலவையாகும். சமூக மற்றும் உளவியல் பயிற்சிகள் மற்றும் பிற சிறப்பு கல்வி முறைகள் தேவையான குணங்களை உருவாக்க பங்களிக்கும். இருப்பினும், முக்கிய விஷயம் என்னவென்றால், தலைவருக்கு தன்னை மேம்படுத்துவதற்கான விருப்பம் இருக்கும், மேலும் தனது சொந்த ஆளுமையை உருவாக்க, தினசரி அடிப்படையில் “கட்டியெழுப்புவது” அவசியம் என்பதை அவர் புரிந்துகொண்டார்.

4. சட்ட அமலாக்க நிறுவனத்தின் தலைவரின் அடையாளம். சட்ட அமலாக்க நிறுவனத்தின் தலைவரின் செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்பாடுகளின் உளவியல் பகுப்பாய்வு.

ஒரு சட்ட அமலாக்க அமைப்பின் தலைவரின் ஆளுமைக்கான தேவைகளின் சாரத்தை வெளிப்படுத்த, அவரது முக்கிய செயல்பாடுகள், பணிகள் மற்றும் அவரது நிர்வாக நடவடிக்கைகளின் அடிப்படை கட்டமைப்பு தொகுதிகள் என்ன என்பது பற்றிய தெளிவான யோசனை இருக்க வேண்டும்.

அமெரிக்க நிர்வாக உளவியலாளர்கள் டி. ஃபிட்ஸ்ஜெரால்ட் மற்றும் ஜி. கார்ல்சன் அதைக் குறிப்பிட்டனர் தலைவர் அடிபணிந்தவர்களின் அனைத்து நடவடிக்கைகளையும் தீர்மானிக்கும், நிர்வகிக்கும், ஒழுங்கமைக்கும், திட்டமிடும் மற்றும் கட்டுப்படுத்தும் ஒரு பொறுப்பான நபர்…

ஒரு சட்ட அமலாக்க நிறுவனத்தின் தலைவரை எதிர்கொள்ளும் செயல்பாடுகள் மற்றும் பணிகளின் தொகுப்பு அவரது தனிப்பட்ட மற்றும் தொழில்முறை குணங்கள், நிர்வாகத் தயாரிப்பு ஆகியவற்றில் பெரும் கோரிக்கைகளை விதிக்கிறது.

மேலாண்மை செயல்பாட்டை ஒரு குறிப்பிட்ட உள்ளடக்கத்தால் வகைப்படுத்தப்படும் மேலாண்மை செயல்பாட்டின் ஒப்பீட்டளவில் சுயாதீனமான பகுதியாக நாங்கள் புரிந்துகொண்டால், அதன் கலவையில் நாம் பெயரிடலாம்:

முன்னறிவிப்பு,

அமைப்பு,

கட்டுப்பாடு,

கட்டுப்பாடு.

இந்த மேலாண்மை செயல்பாடுகள் நவீன நிலைமைகளில் சட்ட அமலாக்க முகமைகளை நிர்வகிப்பதன் தனித்தன்மையை வெளிப்படுத்துகின்றன. அதே நேரத்தில், இந்த அணுகுமுறை ஏ.பயோலின் செயல்பாட்டுக் கருத்துக்கு முரணாக இல்லை.

மேலாண்மை செயல்பாடுகளை தினசரி அடிப்படையில் செயல்படுத்த ஒரு மேலாளர் பல குறிப்பிட்ட நிகழ்வுகளையும் செயல்களையும் செய்ய வேண்டும்: கூட்டங்கள், ஆவணங்களுடன் பணிபுரிதல், பார்வையாளர்களைப் பெறுதல் போன்றவை. பெரும்பாலும் இந்த நடவடிக்கைகள் மேலாளரின் செயல்பாட்டின் அனுபவ அலகுகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன. இந்த அனுபவ அலகுகள் அனைத்தும் செயல்பாட்டில் இருப்பதாக ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது செயல்பாட்டின் மூன்று ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய தத்துவார்த்த அலகுகள் அடங்கும்:

1) அறிவாற்றல் செயல்பாடு,

2) முடிவெடுக்கும் நடவடிக்கைகள்,

3) அவற்றின் பயன்பாட்டை ஒழுங்கமைப்பதற்கான நடவடிக்கைகள்.

செயல்பாட்டின் இந்த தத்துவார்த்த அலகுகள் பொருள், குறிக்கோள்கள், நோக்கங்கள், செயல்கள் மற்றும் முடிவுகளில் ஒருவருக்கொருவர் வேறுபடுகின்றன.

ஒவ்வொரு மேலாண்மை செயல்பாடுகளின் தலைவராலும், குறிப்பிட்ட செயல்பாடுகள் மூலம் செயல்படுத்தப்படுகிறது, அவை ஒவ்வொன்றும் அறிவாற்றல் செயல்பாட்டை அடிப்படையாகக் கொண்டவை, குறிப்பிட்ட முடிவுகளை எடுப்பது மற்றும் அவற்றை செயல்படுத்த ஏற்பாடு செய்வது என்று முடிவு செய்வது எளிது. கூடுதலாக, உள்ளடக்கம், அதாவது. வெவ்வேறு மேலாண்மை செயல்பாடுகளை செயல்படுத்துவதில் இந்த நடவடிக்கைகளின் பொருள்-புறநிலை உள்ளடக்கம் வேறுபட்டதாக இருக்கும்.

நிர்வாக செயல்பாடுகளை தலைவரால் செயல்படுத்துவது சட்ட அமலாக்க முகமைகளின் கட்டமைப்பு மற்றும் செயல்பாடுகளின் பிரத்தியேகங்களுடன் தொடர்புடையது.

இந்த அம்சங்கள் பின்வருமாறு: கீழ்ப்படிதலின் கடுமையான வடிவங்கள் மற்றும் இராணுவம் போன்ற உள் விதிமுறைகள்; மேலாளரின் சிறப்பு ஒழுங்கு உரிமைகள்; ஊழியர்களின் குறிப்பிட்ட பணி நிலைமைகள் மற்றும் அவர்களின் செயல்பாடுகளின் முடிவுகளுக்கான அவர்களின் அதிகரித்த பொறுப்பு. சில சட்ட அமலாக்க அதிகாரிகள் (எடுத்துக்காட்டாக, புலனாய்வாளர்கள்) நடைமுறை சுதந்திரத்தைக் கொண்டுள்ளனர், இது அவர்கள் மீது நிர்வாக செல்வாக்கின் சாத்தியங்களை ஓரளவிற்கு கட்டுப்படுத்துகிறது.

சட்ட அமலாக்க முகமைகளின் நிர்வாகத்தின் பிரத்தியேகங்களில் பணியாளர்களின் செயல்பாடுகளின் தீவிர தன்மை மற்றும் அவற்றின் மேலாண்மை ஆகியவை அடங்கும். தீவிர சூழ்நிலைகள் ஒரு சட்ட அமலாக்க நிறுவனத்தின் தலைவரை அழுத்தமான காரணிகளின் கீழ் பொறுப்பான முடிவுகளை எடுக்க கட்டாயப்படுத்துகின்றன: நேரமின்மை, தகவலின் பற்றாக்குறை, ஆபத்து, குடிமக்கள், ஊழியர்கள் போன்றவர்களின் வாழ்க்கை மற்றும் ஆரோக்கியத்திற்கான அதிகரித்த பொறுப்பு.

சட்ட அமலாக்க நிறுவனத்தின் தலைவரின் ஆளுமையின் உளவியல் பண்புகள்.கணிசமான எண்ணிக்கையிலான மேலாளர்கள் மற்றும் சட்ட அமலாக்க முகமைகளின் சாதாரண ஊழியர்களின் ஒரு கணக்கெடுப்பு, திறம்பட செயல்படும் தலைவருக்கான மிக முக்கியமான தேவைகளை வகைப்படுத்தும் தரமான தரவரிசைப்படுத்தப்பட்ட பொதுவான குணாதிசயங்களை உருவாக்குவதை சாத்தியமாக்கியது.

ஒரு தலைவரின் ஆளுமைக்கான அடிப்படைத் தேவைகளின் பகுப்பாய்வு அவற்றை பல கூறுகளாக அல்லது தொகுதிகளாக உடைக்க அனுமதிக்கிறது.

முதலில், பிரதிபலிக்கும் குணங்களை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும் மேலாளருக்கான செயல்பாட்டு மற்றும் பங்கு தேவைகள்,அவரது உத்தியோகபூர்வ கடமைகளின் வெற்றிகரமான செயல்திறனை நோக்கமாகக் கொண்டது (எடுத்துக்காட்டாக, திறன், சட்ட அமலாக்க நிறுவனத்தின் பணியில் முன்னோக்கைக் காணும் திறன், வழிநடத்தும் திறன் போன்றவை).

இரண்டாவது தொகுதி அடங்கும் தொடர்பு மற்றும் வணிக குணங்கள்தலைவர் (கீழ்படிவோரின் அறிவு, மக்களுடன் பணிபுரியும் திறன், சக ஊழியர்களுடன் உளவியல் பொருந்தக்கூடியது போன்றவை).

மூன்றாவது தொகுதி உருவாகிறது தார்மீக மற்றும் நெறிமுறை தேவைகள்சட்ட அமலாக்க அமைப்பின் தலைவரின் ஆளுமைக்கு (கண்ணியம், அர்ப்பணிப்பு, கடின உழைப்பு, நேர்மை, மனசாட்சி, நெறிமுறை நடத்தை போன்றவை).

பதிலளித்தவர்களும் பெயரிட்டனர் குணங்கள், அவர்களின் கருத்தில், ஒரு நிர்வாக பதவியை எடுப்பதற்கு முரணானவை:

நிர்வாகத் தயாரிப்பு மற்றும் தொழில்முறை திறமையின்மை;

ஆணவம்; முரட்டுத்தனம் மற்றும் முரட்டுத்தனம்;

ஒழுக்கமற்ற வேலை;

indecision;

மேலதிகாரிகளுக்கு அடிபணிதல்;

அடிபணிந்தவர்களின் அறியாமை;

அதிகாரம் மற்றும் உரிமைகளை துஷ்பிரயோகம் செய்தல்;

குட்டி துல்லியம் மற்றும் தேர்ந்தெடுப்பு.

நீங்கள் பேசலாம் உளவியல் திறன்சட்ட அமலாக்க அமைப்பின் தலைவர், அதன் செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை உறுதிசெய்தல் மற்றும் மேலாண்மை செயல்பாடுகளை செயல்படுத்துதல். கட்டமைப்பு ரீதியாக, ஒரு தலைவரின் அத்தகைய உளவியல் திறன் உருவாகிறது :

1) ஒரு தனிப்பட்ட மேலாண்மை கருத்து;

2) நிர்வாகத் தயாரிப்பு;

3) தார்மீக மற்றும் உளவியல் குணங்கள்;

4) அறிவாற்றல் மற்றும் அறிவுசார் குணங்கள்;

5) மேலாண்மை திறன்;

6) உணர்ச்சி மற்றும் விருப்ப குணங்கள்;

7) தொடர்பு குணங்கள்.

/. தனிப்பட்ட மேலாண்மை கருத்து ஒரு சட்ட அமலாக்க அமைப்பின் தலைவர் என்பது ஒரு அடிப்படை, அடிப்படை மேலாண்மை சிக்கல்கள், துணை அதிகாரிகளை பாதிக்கும் முறைகள், ஊழியர்களின் செயல்பாடுகளை ஒழுங்கமைப்பதில் உள்ள சிரமங்கள் மற்றும் தனிப்பட்ட உழைப்பு ஆகியவற்றின் தனிப்பட்ட பார்வை. உருவான வடிவத்தில் இது தலைவரின் செயல்பாட்டின் தனிப்பட்ட அர்த்தத்தை வெளிப்படுத்துகிறது, நிர்வாகப் பணிகளின் உந்துதல், குறிப்பிட்ட சேவை மற்றும் வாழ்க்கை இலக்குகளை அமைத்தல் ஆகியவற்றை பாதிக்கிறது.

2. மேலாண்மை தயார்நிலைஉள்ளடக்கியது பல்வேறு மேலாண்மை பணிகளை திறம்பட தீர்க்க அறிவு, திறன்கள் மற்றும் திறன்கள்.அதன் ஒரு முக்கிய அம்சம் உளவியல் தயார்நிலை, பணியாளர்களுடனான வேலையை மேம்படுத்துதல், கீழ்படிந்தவர்களுடன் திறம்பட தொடர்புகொள்வது, அவர்களின் நடத்தையில் மோதல்கள் இல்லாத செல்வாக்கு மற்றும் தலைவரால் நிறுவனத்தில் சாதகமான மேலாண்மை சூழலை உருவாக்குவதை உறுதி செய்தல்.

3. ஒழுக்க மற்றும் உளவியல் குணங்கள்பிரதிபலிக்கவும் ஒரு சட்ட அமலாக்க நிறுவனத்தின் தலைவரின் நடத்தைக்கான தார்மீக கடமைகள் மற்றும் நெறிமுறை தரநிலைகள். ஒழுக்கநெறி, நிர்வாக நெறிமுறைகள், ஒழுக்கத்தின் குறிப்பிட்ட விதிமுறைகள் மற்றும் மற்றொரு நபரிடம் மனிதாபிமான மனப்பான்மை ஆகியவற்றிலிருந்து சரியான மற்றும் தேவையான நடத்தை பற்றி நாங்கள் பேசுகிறோம். ஊழியர்களின் நடத்தையின் தார்மீக அடிப்படை பின்வரும் தார்மீக மற்றும் உளவியல் குணங்களை உருவாக்குங்கள்: தொழில்முறை கடமை உணர்வு; தொழில்முறை மரியாதை; நீதி; கொள்கைகளை பின்பற்றுவது; நேர்மை; கண்ணியம்; அனுதாபம் மற்றும் பச்சாத்தாபம்; தைரியம்; சட்டபூர்வமான மற்றும் உத்தியோகபூர்வ ஒழுக்கத்தைக் கடைப்பிடிப்பதற்கான நோக்குநிலை; நட்புறவு உணர்வு; குற்றம் மற்றும் பாதிக்கப்பட்டவர்களுக்கு மனித நேயம் மற்றும் இரக்கம் போன்றவை.

4. அறிவாற்றல் மற்றும் அறிவுசார் குணங்கள்.நன்கு வளர்ந்த கருத்து மற்றும் கவனத்தின் குணங்கள், சட்ட அமலாக்க நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள், வளர்ந்து வரும் குற்ற நிலைமை, ஒரு பணியாளரின் ஆளுமைப் பண்புகள் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட தொழில்முறை குழுவைப் பற்றிய போதுமான தகவல்களைப் பெற மேலாளரை அனுமதிக்கின்றன என்பது அறியப்படுகிறது. முகங்களுக்கான மேலாளரின் தொழில்முறை நினைவகம், ஒரு நபரின் தோற்றம், எண்கள் (எடுத்துக்காட்டாக, பிறந்த தேதிகள்), முதல் பெயர்கள், புரவலன், குடும்பப்பெயர்கள் போன்றவை. கீழ்படிந்தவர்களுடன் திறம்பட தொடர்பு கொள்ள உங்களை அனுமதிக்கவும், அவருக்கு சாதகமான அணுகுமுறையை உருவாக்கவும். ஒரு தலைவரின் உற்பத்தி சிந்தனை நெகிழ்வுத்தன்மை, அகலம், விமர்சனம், விரைவானது, விரைவான அறிவு, முன்கணிப்பு, ஹியூரிஸ்டிக் போன்ற குணங்களால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது.

5. மேலாண்மை திறன், மேஜர் தொடர்புநிறுவன மற்றும் கற்பித்தல் திறன் ஒரு சட்ட அமலாக்க நிறுவனத்தின் தலைவர்.

நிறுவனசட்ட அமலாக்கத் தலைவர் திறன்கள் திறன்களை உள்ளடக்குங்கள்:

உங்களை அறிந்து கொள்ள;

முழுமையற்ற தரவுகளால் மக்களைப் பற்றி அறிந்து கொள்ள;

சுற்றியுள்ள மக்களுடன் உளவியல் தொடர்பை ஏற்படுத்துதல் மற்றும் பராமரித்தல்;

மக்களை அவர்களின் அன்றாட நடவடிக்கைகளில் படிக்கவும்;

மக்கள் மீது கட்டுப்பாட்டை செலுத்த; சக்தி போன்றவற்றைப் பயன்படுத்துங்கள்.

கற்பித்தல் தந்திரம்;

உளவியல் கண்காணிப்பு;

மக்களுடன் பணியாற்ற ஆர்வம்;

ஒரு துணை நபரின் ஆளுமையை வடிவமைக்கும் திறன், அதன் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளைக் காண;

அடிபணிந்தவர்களின் பயிற்சி மற்றும் கல்வியின் அளவை புறநிலையாக மதிப்பிடும் திறன்;

பேச்சு போன்றவற்றை மாஸ்டர் செய்யும் திறன்.

6. உணர்ச்சி மற்றும் விருப்ப குணங்கள். ஒரு தலைவரின் பணி மன அழுத்தம் மற்றும் எதிர்மறை அனுபவங்களுடன் தொடர்புடையது. மத்தியில் அழுத்த காரணிகள், தலையின் செயல்பாடுகளுடன் தொடர்புடையது பெரும்பாலும் அழைக்கப்படுகிறது:

அதிக பணிச்சுமை மற்றும் இலவச நேரமின்மை;

தலையின் புதிய நிலைக்கு நுழைவதில் உள்ள சிக்கல்கள்;

எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளுக்கான அதிகரித்த பொறுப்பு;

அவர் என்ன செய்ய வேண்டும், அவர் என்ன விரும்புகிறார், உண்மையில் என்ன செய்கிறார் என்பதற்கு இடையில் ஒரு முரண்பாடு இருப்பதாக மேலாளரின் உணர்வு;

ஒரு தொழிலை பராமரிப்பதன் பெயரில் பெரும்பாலும் சமரசம் செய்ய வேண்டிய அவசியம்;

துணை அதிகாரிகளின் செயல்பாடுகள் குறித்த கருத்து இல்லாமை;

மேலதிகாரிகள் மற்றும் துணை அதிகாரிகளுடன் திருப்தியற்ற உறவுகள்;

வேலை வளர்ச்சியில் நிச்சயமற்ற தன்மை;

தொழில்முறை குழுவில் சாதகமற்ற சமூக மற்றும் உளவியல் சூழல் போன்றவை.

மன அழுத்தத்தை சமாளிப்பதற்கான அடிப்படை விதி என்னவென்றால், ஒரு தலைவரை தொல்லைகளை வெல்லும் திறன், அவற்றைப் பற்றி செயலற்றதாக இருக்கக்கூடாது, அதே நேரத்தில் கோபத்தில் விழாமல் இருப்பது, மற்றவர்களைக் குறை கூறுவது மற்றும் நியாயமற்ற விதியின் உதாரணங்களைக் குவிப்பதில்லை. மன அழுத்தத்திற்கான பதில் அர்த்தமுள்ளதாகவும் சீரானதாகவும் இருக்க வேண்டும். ஒரு தலைவர் முதல் உணர்ச்சித் தூண்டுதலுக்கு அடிபணிவது சாத்தியமில்லை, ஒருவர் கட்டுப்படுத்தப்பட வேண்டும், குளிர்ச்சியாக இருக்க வேண்டும், அவரைச் சுற்றியுள்ள உலகத்தை யதார்த்தமாகப் பார்த்து, யதார்த்தமாக செயல்பட வேண்டும். தீர்க்கமான தன்மை, விடாமுயற்சி, சுய கட்டுப்பாடு, உணர்ச்சி சமநிலை போன்ற உணர்ச்சி மற்றும் விருப்பமான குணங்களின் வளர்ச்சிக்கு தலைவர் கவனம் செலுத்த வேண்டும்; சகிப்புத்தன்மை, சகிப்புத்தன்மை, விவேகம், அமைதி, தன்னம்பிக்கை போன்றவை.

7. தொடர்பு குணங்கள். தகவல்தொடர்பு குணங்கள் பங்களிப்பு செய்வதாக ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது மேலாளர் மற்றும் பணியாளர்களிடையே வணிக தொடர்புகளின் செயல்திறன்:

அமைப்பு;

நம்பிக்கை;

சுதந்திரம்;

அடக்கம்;

துணை அதிகாரிகளுடனான ஒத்துழைப்பை நோக்கிய நோக்குநிலை;

உதவி செய்ய விருப்பம்;

அனுதாபம்;

கடமை;

தகவல்தொடர்பு நுட்பங்களை வைத்திருத்தல்;

உணர்திறன்; மறுமொழி;

தனிமை;

நீதி;

தகவல்தொடர்புகளில் நேர்மை;

கூட்டு நடவடிக்கைகளில் செயல்பாடு;

சமூகத்தன்மை;

வரிசை;

தந்திரம்.

பின்வரும் குணங்கள் வணிக தொடர்புகளை கடினமாக்குகின்றன:

சந்தேகம்;

கூச்சம்;

கீழ்ப்படிதல்;

சூப்பர் கான்ஃபார்மிட்டி;

அவர்களின் திறன்களை மறு மதிப்பீடு செய்தல்;

ஆக்கிரமிப்பு;

ஆதிக்கம் செலுத்த ஆசை;

மனநிறைவு;

தனிமைப்படுத்துதல்;

irascibility;

மனக்கசப்பு;

அவநம்பிக்கை;

சந்தேகம்;

கரடுமுரடான;

condescension;

தனிமைப்படுத்துதல்;

திருட்டு.

ஒரு தலைவரின் தகவல்தொடர்பு குணங்களின் வெளிப்பாடு கீழ்படிந்தவர்களின் சில குணங்களுடன் தொடர்புடையது.

க்கு அதிகரித்த அபிலாஷைகளைக் கொண்ட ஊழியர்கள், ஆதிக்கத்திற்கான விருப்பம், உயர் சுயமரியாதை, கூட்டாண்மை மற்றும் கட்டுப்பாடற்ற செல்வாக்கு ஆகியவை மிகவும் பொருத்தமானவை.

அந்த தொழிலாளர்களுக்கு மிகைப்படுத்தப்பட்ட (சில நேரங்களில் நியாயமற்ற) கூற்றுக்கள், ஆக்கிரமிப்பு, சக ஊழியர்களிடம் மனப்பான்மை மனப்பான்மை ஆகியவற்றை யார் வெளிப்படையாக வெளிப்படுத்துகிறார்களோ, தூரத்தில் வைத்திருத்தல் மற்றும் முக்கியமாக உத்தியோகபூர்வ உறவுகளை உருவாக்குவதற்கான தந்திரோபாயங்களைத் தேர்ந்தெடுப்பது நல்லது.

© 2015-2019 தளம்
அனைத்து உரிமைகளும் அவற்றின் ஆசிரியர்களுக்கு சொந்தமானது. இந்த தளம் படைப்புரிமையை கோரவில்லை, ஆனால் இலவச பயன்பாட்டை வழங்குகிறது.
பக்கம் உருவாக்கப்பட்ட தேதி: 2016-04-11

ஒரு தலைவராக இருப்பது போதுமானது. அவர் மீது சுமத்தப்பட்ட பொறுப்பின் காரணமாக மட்டுமல்லாமல், பல அணிகளில் தலைவர்களின் செயல்களும் உளவுத்துறையும் சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி மதிப்பீடு செய்யப்படுகின்றன. கூடுதலாக, ஆணவம் போன்ற பல்வேறு எதிர்மறை பண்புக்கூறுகளுக்கும் முதலாளிகள் வரவு வைக்கப்படுகிறார்கள். இருப்பினும், பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், தலைவர்கள் மரியாதைக்குரியவர்கள். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, அவர்கள் நல்ல தலைவர்களாக பிறக்கவில்லை, ஆனால் இலக்கை அடைய நிறைய முயற்சி செய்தனர்.

ஒரு நபர் ஒரு உயர் பதவிக்கு நியமிக்கப்படுவதற்கு முன்பு, அவரது வேட்புமனு சில அளவுகோல்களின்படி பெரும்பாலும் மதிப்பிடப்படுகிறது. விவாதத்தின் முக்கிய பொருள் சில திறன்கள் மற்றும் குணநலன்களின் இருப்பு. நிர்வாகத்தின் உளவியல் ஒரு தலைவருக்கு என்ன குணங்கள் இருக்க வேண்டும் என்பதைப் புரிந்துகொள்ள உதவும். முதலாவதாக, தலைமைத்துவ நிலையில் வெற்றிகரமாக செயல்படுத்த பங்களிக்கும் தனிப்பட்ட பண்புகள் இவை. அத்தகைய தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் அல்லது காணாமல் போன குணங்களை வளர்த்துக் கொள்ளும் நபர்கள் மட்டுமே தொழில் வளர்ச்சியை அடைய முடியும் மற்றும் முதலாளியின் நாற்காலியை எடுக்க முடியும்.

உகந்த சுயமரியாதை

உங்கள் சொந்த நடவடிக்கைகளையும் செயல்களையும் கட்டுப்படுத்த முடியாமல், ஒரு முக்கியமான கண்ணோட்டத்தில் மதிப்பீடு செய்யாமல் ஒரு நல்ல முதலாளியாக மாறுவது கடினம். பணியில் இருக்கும் சக ஊழியர்களுடன் வசதியான உறவுகளுக்கு சரியான சுயமரியாதை அவசியம். இந்த குணத்துடன் ஒரு முதலாளி தனது துணை அதிகாரிகளிடம் போதுமான கோரிக்கைகளை வைக்கிறார். அவர்களுக்கு என்ன சுமைகள் சாத்தியமாகும் என்பதை அவர் அறிவார்.

உயர் லட்சியங்கள்

இந்த கதாபாத்திர பண்பு வெற்றிகரமான தொழில் முன்னேற்றத்திற்கு தேவையான இயந்திரம் என்று அழைக்கப்படலாம். உயர் லட்சியங்களைக் கொண்ட ஒரு பணியாளர் நிகழ்த்தும் அனைத்து நடவடிக்கைகளும் நிறுவனத்தின் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன. பெரும்பாலும் இதுதான் அவரை தனித்து நிற்கவும் பதவி உயர்வு முன்மொழிவைப் பெறவும் அனுமதிக்கிறது. சொந்த வியாபாரத்தை நடத்துபவர்களுக்கும் லட்சியமும் முக்கியம். உண்மையில், அது இல்லாத நிலையில், ஒரு நபர் உடைந்து போகலாம் அல்லது ஒரு சிறிய கியோஸ்கின் உரிமையாளராக இருக்கக்கூடும். அவர் ஒரு பல்பொருள் அங்காடி உரிமையாளராகும் திறன் இருந்தாலும்.

உறுதிப்பாடு மற்றும் விடாமுயற்சி

தோல்வியின் பயம் மற்றும் தெரியாத அனைத்துமே, மற்றவர்களின் கருத்துக்கு நெகிழ்வாக இருக்க, நீங்கள் வெற்றியடைய மாட்டீர்கள். சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி, அனைத்து மக்களும் சாத்தியமான அபாயங்களைப் பற்றி கவலைப்படுகிறார்கள். இருப்பினும், உங்கள் அச்சங்களை நீங்கள் பெரிதுபடுத்தக்கூடாது. ஒரு திறமையான தலைவர், பயந்தாலும், தனது திட்டங்களை அடைவதில் தொடர்ந்து இருப்பார். முதல் படிகளுக்குப் பிறகும், வெற்றி நெருங்காது.

சமநிலை மற்றும் பொறுமை

தனது அமைதியை இழந்து, தனது உணர்ச்சிகளின் வெளிப்பாடுகளை கட்டுப்படுத்த முடியாத ஒரு முதலாளி ஊழியர்களின் பார்வையில் ஒரு அதிகாரப்பூர்வ நிபுணரைப் போல இருக்க வாய்ப்பில்லை. நேர்மாறாக, தலைவரின் தனிப்பட்ட குணங்கள், அதற்காக அவர் எப்போதும் மதிக்கப்படுவார், அது அமைதியும் அமைதியும் ஆகும். ஒரு ஆற்றல்மிக்க மற்றும் நம்பிக்கையான முதலாளி ஊழியர்களின் செயல்திறனை மேம்படுத்த ஒரு எடுத்துக்காட்டு மற்றும் உத்வேகமாக செயல்படுவார்.

பொறுப்பு

ஒரு உண்மையான தலைவருக்கு, பொறுப்பு வேலைக்கு மட்டுமல்ல. இது முழு அணிக்கும் பொருந்தும். ஒரு தலைவன் தொலைவில் நடந்து கொண்டால் அவனுக்கான விலை மதிப்புக்குரியது அல்ல. அந்நியப்பட்டதாக உணர்கிறேன், மக்கள் இனி அத்தகைய முதலாளியை நம்ப மாட்டார்கள். இது பணிப்பாய்வுகளின் உற்பத்தித்திறனை எதிர்மறையாக பாதிக்கும்.

துல்லியத்தன்மை

அனைத்து ஊழியர்களும் சில குறிப்பிட்ட பணிகளைச் செய்ய வேண்டும். பொறுப்பற்ற தன்மையை வெளிப்படுத்துவதற்கு அவர்களுக்கு ஒரு சிறிய காரணம் வழங்கப்பட்டால், பணியின் அமைப்பு மற்றும் ஒத்திசைவு பாதிக்கப்படும். எனவே, ஒவ்வொரு தலைவரும் அணியில் ஒழுக்கம் அவரைப் பொறுத்தது என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும். அறிவுறுத்தல்கள் நிபந்தனையின்றி விரைவாக மேற்கொள்ளப்பட வேண்டும் என்பதற்காக, ஒரு நல்ல பணிப்பெண் அவர்களுக்கு ஒரு சமமான மற்றும் நல்ல குரலைக் கொடுத்து, கீழ்படிந்தவர்களை நியாயமாக, ஆனால் கண்டிப்பாக நடத்துகிறார். அச்சுறுத்தல்களும் கத்தல்களும் பயன்படுத்தக் கூடாத தந்திரோபாயங்கள்.

சம சிகிச்சை

பல மேலாளர்கள் ஊழியர்களை வித்தியாசமாக நடத்துகிறார்கள். கூட்டாளர்கள் இதை மன்னிக்க மாட்டார்கள் என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும். எனவே மக்களை பிடித்தவர்களாகவும் சாதாரண ஊழியர்களாகவும் பிரிக்க வேண்டாம்... அனைவரையும் சமமாக நடத்த வேண்டும்.

மரியாதை மற்றும் தந்திரம்

அணியில், ஒவ்வொரு பணியாளரும் மரியாதைக்குரியவர், ஒரு சாதாரண துப்புரவு பெண்மணி கூட. மக்கள் அவமானப்படுத்தப்படக்கூடாது, ஆனால் ஆதரிக்கப்பட வேண்டும், தங்களை நம்புகிறார்கள். சிறந்த தலைவருக்கு ஊழியர்களின் ஆரோக்கியத்தில் ஆர்வம் காட்டுவது, அவர்களுடன் பச்சாதாபம் கொள்வது, நகைச்சுவையுடன் ஒரு பதட்டமான சூழ்நிலையைத் தணிப்பது எப்படி என்று பலரும் ஒருமனதாக உள்ளனர். அத்தகைய முதலாளி ஊழியர்களால் நெருங்கிய நபராக கருதப்படுகிறார். எனவே, அவர்கள் அந்த வேலையை முடிந்தவரை திறமையாக செய்ய முயற்சி செய்கிறார்கள், அவரை வருத்தப்படுத்த வேண்டாம்.

ஒரு சிறந்த தலைவரின் தொழில்முறை குணங்கள்

நிறுவனத்தின் வெற்றி பெரும்பாலும் முதல்வரின் தொழில்முறையைப் பொறுத்தது. எனவே, ஒவ்வொரு மேலாளரும் பின்வரும் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய வேண்டும்:

மேம்பட்ட அறிவு

ஒரு முன்மாதிரியான மற்றும் முக்கியமான முடிவுகளை எடுப்பதில் அதிகாரம் கொண்ட ஒரு தலைவர் ஒவ்வொரு அணியிலும் இருக்கிறார். முதலாளி ஒரு குறிப்பிட்ட துறையில் அத்தகைய திறமையான நபராக இருக்க வேண்டும். எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள் உண்மையிலேயே சரியானதாக இருக்க, உங்களுக்கு ஆழ்ந்த அறிவு இருக்க வேண்டும். ஒரு தலைவரின் இத்தகைய தொழில்முறை குணங்கள் பன்முகப்படுத்தப்பட்ட வளர்ச்சி மற்றும் சுய கல்விக்கான நிலையான முயற்சி, சிக்கல்களைக் கண்டறிந்து அவற்றை திறம்பட அகற்றும் திறன், பிற நிபுணர்களின் கருத்தை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது போன்றவை முக்கியமல்ல.

நிறுவன திறன்கள்

வேலையை ஒழுங்கமைக்கும் திறன் - ஒவ்வொரு முதலாளிக்கும் தேவையான பண்புக்கூறுகளையும் குறிக்கிறது. எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, அனைத்து ஊழியர்களிடையேயும் நன்கு ஒருங்கிணைந்த தொடர்பு மட்டுமே நிறுவனம் செழித்து வளரும் என்பதற்கு வழிவகுக்கும்.

முடிவுகளை எடுப்பதில் தாமதம் செய்யாத திறன்

முதலாளி வளர்ந்து வரும் சூழ்நிலைகளுக்கு விரைவான எதிர்வினை கொண்டிருக்க வேண்டும், அவற்றை பகுப்பாய்வு செய்ய முடியும், உடனடியாக உத்தரவுகளையும் வழங்க வேண்டும். பல சந்தர்ப்பங்களில், தயங்குவது சாத்தியமில்லை, குழப்பம் அல்லது சந்தேகத்திற்கு இடமில்லை. சரக்கு பொருட்கள் மற்றும் நபர்களுக்கு மேலாளர் பொறுப்பு. எனவே, வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளில் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை அவர் தெளிவாக புரிந்து கொள்ள வேண்டும்.

ஒரு நல்ல மேலாளரின் வணிக குணங்கள்

ஒரு தலைவர் என்னவாக இருக்க வேண்டும் என்பதைப் பற்றி பேசுகையில், ஒருவர் தனது வணிக குணங்களை குறிப்பிட முடியாது. அத்தகைய தனிப்பட்ட குணாதிசயங்களுக்கு குறிப்பாக கவனம் செலுத்தப்பட வேண்டும்:

• தனிப்பட்ட முடிவெடுக்கும் மற்றும் அவர்களுக்கு தனிப்பட்ட பொறுப்பு. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒரு நல்ல முதலாளி தானே முடிவுகளை எடுப்பார், மற்றவர்களுக்கு ஒப்படைக்க மாட்டார். அவரே அவற்றைச் செயல்படுத்துகிறார்;
• தன்னைத்தானே மற்றும் அணியின் வளர்ச்சியில் பணியாற்றுவதற்கான விருப்பம். மேலாளர் பணி அணுகுமுறையை மிகவும் திறமையாக மாற்றக்கூடிய புதிய அணுகுமுறைகளைத் தேட வேண்டும். நிறுவனம் எந்த செயலில் ஈடுபட்டாலும், அதன் வெற்றி எப்போதும் நிலையான பதவி உயர்வு, நவீன தீர்வுகளுக்கான தேடல் மற்றும் சமீபத்திய தொழில்நுட்பங்களின் செல்வாக்கு ஆகியவற்றுடன் நேரடியாக தொடர்புடையதாக இருக்கும்;
• பல்வேறு கண்டுபிடிப்புகளுக்கு ஏற்ப மாற்றும் திறன், அத்துடன் செயல்பாட்டுத் துறையில் ஏற்படும் மாற்றங்கள், இது நிறுவனத்தின் முக்கிய வணிகமாகும்;
• அணியின் இயல்புடன் பொருந்தக்கூடிய மேலாண்மை முறைகளைத் தேர்ந்தெடுக்கும் திறன். நீங்கள் விரும்பிய இலக்குகளை அடைவது எல்லா செலவிலும் எப்போதும் தேவையில்லை. அணிக்கு முன், அவற்றின் சக்தியில் இருக்கும் பணிகளை மட்டுமே நீங்கள் அமைக்க வேண்டும். எனவே, ஒவ்வொரு நபருக்கும் அணியில் வசதியாக இருக்கும் ஒரு தாளத்தை எவ்வாறு உருவாக்குவது என்பதை நீங்கள் கற்றுக் கொள்ள வேண்டும்.

அணியில் எழும் சூழ்நிலைகளைப் பொறுத்து, ஒரு நல்ல முதலாளி வெவ்வேறு வேடங்களில் முயற்சிக்க வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளார். முதலாளி தண்டிக்க அல்லது வெகுமதி அளிக்கக்கூடிய ஒரு தந்தையைப் போன்றவர். அது எப்போதும் ஒரு நியாயமான முடிவாக இருக்கும். சில நேரங்களில் அவர் ஒரு பட்டாலியன் தளபதியாக மாறுகிறார், அவர் ஒரு கடினமான முடிவை எடுக்க முடியும் மற்றும் ஒரு சிப்பாயை அவரது மரணத்திற்கு அனுப்ப முடியும். இந்த நேரத்தில், அவர் ஒதுங்கி நிற்க மாட்டார், ஆனால் குழுவை வழிநடத்துவார். சில சமயங்களில், அவர் ஒரு நண்பராக இருக்கிறார், அவர் தனது பிரச்சினையை ஒரு சக ஊழியரை தனியாக விடமாட்டார். இருப்பினும், நிறுவனத்தின் நலன்கள் அவருக்கு முன்னுரிமையாக இருக்க வேண்டும் என்பதால், முதலாளி எப்போதும் முதலாளியாகவே இருப்பார்.

உங்கள் பாத்திரத்தில் ஒரு தலைமைப் பதவியைப் பெறுவதற்கான அனைத்து அடிப்படை குணங்களும் உங்களிடம் இருந்தால், அது நிச்சயமாக உங்களுடையதாக மாறும் என்பதை நீங்கள் உறுதியாக நம்பலாம். மற்றவர்கள் எல்லோரும் தங்கள் சுய வளர்ச்சியில் பணியாற்ற முயற்சிக்க வேண்டும், எடுத்துக்காட்டாக, அதிகரிக்கும் லட்சியத்துடன் தொடங்குவதன் மூலம். ஒருவேளை இந்த நடவடிக்கை உங்கள் வாழ்க்கையை மிகவும் வெற்றிகரமாக ஆக்கும்.