โครงสร้างเชิงเส้นตรงและแบบแบ่งส่วนขององค์กร

โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นสำหรับการจัดการองค์กรปฏิบัติการ

3. โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นตรง

โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นสำหรับการจัดการองค์กรปฏิบัติการ

ข้าว.

ข้าว. 2. โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการพนักงาน

ข้าว. 3. โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ของฝ่ายบริหาร เส้นแนวนอนทึบแสดงการเชื่อมต่อการควบคุมแนวนอน (บังคับ)

• หน่วยเชิงเส้นที่ดำเนินงานหลักในองค์กร
• หน่วยบริการพิเศษ

ข้าว. 4. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

ข้าว. 5. โครงสร้างการจัดการสายงาน

รูปที่ 6. โครงสร้างการจัดการส่วนงาน (ส่วน) เส้นประแนวนอนแสดงการเชื่อมต่อการควบคุมแนวนอน (คำแนะนำ)

1. ตามประเภทของกิจกรรมที่ทำ (การดำเนินงานสิ่งอำนวยความสะดวก การให้บริการเพิ่มเติม การก่อสร้าง การออกแบบ)
2. โดยการปฐมนิเทศลูกค้า (ความเชี่ยวชาญของผู้บริโภค);
3. ตามดินแดนที่ให้บริการ (ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค)

สำหรับ โครงสร้างการจัดการการทำงานโดดเด่นด้วยการสร้างหน่วยโครงสร้างซึ่งแต่ละหน่วยมีงานและความรับผิดชอบเฉพาะที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน (รูปที่ 2.5) ในโครงสร้างนี้ ฝ่ายบริหารแต่ละฝ่ายรวมทั้งฝ่ายบริหารมีความเชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมการจัดการบางประเภท (หน้าที่) มีการสร้างเจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญซึ่งรับผิดชอบงานเฉพาะด้านเท่านั้น

ข้าว. 2.5. โครงสร้างหน้าที่ของการจัดการองค์กร

โครงสร้างการจัดการตามสายงานขึ้นอยู่กับหลักการของการจัดการที่สมบูรณ์: การปฏิบัติตามคำแนะนำของหน่วยงานภายในความสามารถนั้นเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับแผนกต่างๆ

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่:

ความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ

ความเชี่ยวชาญของแผนกต่างๆ ในการดำเนินกิจกรรมการจัดการบางประเภท ขจัดความซ้ำซ้อน ปฏิบัติงานการจัดการสำหรับแต่ละบริการ

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรประเภทนี้:

การละเมิดหลักการของการจัดการเต็มรูปแบบ หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา

ขั้นตอนที่ยาวนานในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์คงที่ระหว่างบริการด้านการทำงานต่างๆ

ลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงาน เนื่องจากนักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากผู้จัดการหลายคน

ความไม่สอดคล้องกันและซ้ำซ้อนของคำสั่งและคำสั่งที่ได้รับจากนักแสดง

ผู้จัดการฝ่ายและหน่วยงานแต่ละฝ่ายพิจารณาว่างานของตนเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง โดยประสานงานกับเป้าหมายโดยรวมที่ตั้งไว้สำหรับองค์กรได้ไม่ดี

ตัวอย่างเช่น ใน OJSC AVTOVAZ โครงสร้างการจัดการฟังก์ชันจะใช้ในโครงสร้างทั่วไป การผลิตเสริม และการสร้างเครื่องมือกล ตัวอย่างของโครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่แสดงไว้ในรูปที่ 1 2.6.

ข้าว. 2.6. ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่

ในระดับหนึ่งโครงสร้างการจัดการที่เรียกว่าพนักงานเชิงเส้นและเชิงเส้นซึ่งจัดให้มีการแบ่งหน้าที่ของแรงงานการจัดการในแผนกต่าง ๆ ด้วยการผสมผสานระหว่างหลักการจัดการเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ช่วยขจัดข้อบกพร่องของเชิงเส้นและ โครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่ ในกรณีนี้ หน่วยงานสามารถดำเนินการตัดสินใจผ่านผู้จัดการสายงาน (ในโครงสร้างเจ้าหน้าที่เชิงเส้น) หรือภายในขอบเขตของอำนาจพิเศษที่ได้รับมอบหมาย สื่อสารพวกเขาไปยังบริการพิเศษหรือนักแสดงแต่ละคนในระดับที่ต่ำกว่า (ในสายงานเชิงเส้น) โครงสร้างการจัดการ)

ที่แกนกลาง โครงสร้างการจัดการเจ้าหน้าที่สายงานมีโครงสร้างเชิงเส้น แต่ภายใต้ผู้จัดการสายงานจะมีการสร้างหน่วยพิเศษ (บริการสำนักงานใหญ่) ซึ่งเชี่ยวชาญในการทำหน้าที่การจัดการบางอย่าง (รูปที่ 2.7) บริการเหล่านี้ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจ แต่เพียงแต่ให้การปฏิบัติงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้นโดยผู้จัดการสายงานในหน้าที่ของเขาผ่านผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานในเงื่อนไขเหล่านี้อยู่ที่การค้นหาตัวเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุดในการแก้ปัญหา การตัดสินใจขั้นสุดท้ายและการโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อดำเนินการนั้นดำเนินการโดยผู้จัดการสายงาน ในเงื่อนไขของโครงสร้างการจัดการประเภทนี้ หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาจะยังคงอยู่ งานที่สำคัญของผู้จัดการสายงานในกรณีนี้คือการประสานงานการดำเนินการของบริการตามหน้าที่ (หน่วย) และนำทางพวกเขาไปสู่ผลประโยชน์ทั่วไปขององค์กร

ข้าว. 2.7. โครงสร้างสายงานการจัดการองค์กร

ต่างจากพนักงานสายงาน โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นซึ่งเป็นโครงสร้างที่พบบ่อยที่สุดของประเภทลำดับชั้นซึ่งยังคงใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก ขึ้นอยู่กับหน่วยการทำงานที่สามารถสั่งการไปยังระดับที่ต่ำกว่าได้เอง แต่ไม่ใช่ทั้งหมด แต่ในประเด็นที่จำกัดซึ่งกำหนดโดยความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง

นอกเหนือจากหลักการเชิงเส้นของการจัดการแล้ว พื้นฐานของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นยังถูกสร้างขึ้นโดยความเชี่ยวชาญของกิจกรรมการจัดการโดยระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด การวิจัยและพัฒนา การผลิต การเงินและเศรษฐศาสตร์ บุคลากร ฯลฯ )

องค์กรที่ได้รับการออกแบบตามหลักการทำงานเชิงเส้น ในขณะที่ยังคงรักษาความแข็งแกร่งและความเรียบง่ายของโครงสร้างเชิงเส้น ทำให้ได้รับศักยภาพการจัดการเฉพาะด้านที่มีประสิทธิผลสูงและ การปล่อยให้แผนกสายงานว่างจากการแก้ปัญหางานการจัดการองค์กรทั่วไปทำให้สามารถเพิ่มขนาดของกิจกรรมได้อย่างรวดเร็วและด้วยเหตุนี้จึงตระหนักถึงผลเชิงบวกที่เกิดขึ้น การดำเนินการตามฟังก์ชั่นการจัดการบนพื้นฐานของการกำหนดและความเชี่ยวชาญของการจัดการทำให้มั่นใจในการเพิ่มคุณภาพของการจัดการของทั้งองค์กรการเพิ่มประสิทธิภาพในการควบคุมหน่วยเชิงเส้นและการบรรลุเป้าหมายทั่วไปขององค์กร

การโอนการจัดการปัจจุบันไปยังหัวหน้าแผนกสายงานและแผนกปฏิบัติการของกิจกรรมการจัดการขององค์กรโดยรวมช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาองค์กรและให้ความมั่นใจในการโต้ตอบที่สมเหตุสมผลที่สุดกับสภาพแวดล้อมภายนอก เป็นครั้งแรกที่โครงสร้างองค์กรได้รับศักยภาพเชิงกลยุทธ์และฝ่ายบริหารได้รับเงื่อนไขในการดำเนินการ

ข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของโครงสร้างองค์กรที่พิจารณาคือความยืดหยุ่น องค์กรที่ทำงานเชิงเส้นให้โอกาสที่เพียงพอสำหรับการปรับโครงสร้างหน่วยเชิงเส้นในขณะที่องค์กรพัฒนา การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี และการแยกอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ด้วยการขยายตัวขององค์กร ทั้ง "ชุด" ของแผนกการทำงานและเนื้อหาของงานที่ทำการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นในอดีตที่ผ่านมา แผนกทรัพยากรบุคคลมีปฏิสัมพันธ์ค่อนข้างอ่อนแอกับแผนกขององค์กรแรงงานและค่าจ้าง ในปัจจุบัน แผนกเหล่านี้ได้รวมเข้าด้วยกันเป็นบริการบริหารจัดการบุคลากรเพียงแห่งเดียวของบริษัทมากขึ้นเรื่อยๆ

ดังนั้นข้อดีหลักของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นคือ:

กระตุ้นความเชี่ยวชาญทางธุรกิจและวิชาชีพภายใต้โครงสร้างการจัดการนี้

การตอบสนองด้านการผลิตที่สูงขององค์กร เนื่องจากสร้างขึ้นจากความเชี่ยวชาญด้านการผลิตที่แคบและคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญ

ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามในด้านการทำงาน

ปรับปรุงการประสานงานกิจกรรมในพื้นที่ปฏิบัติงาน

แม้จะมีการกระจายโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นที่กว้างที่สุด แต่เราทราบในเวลาเดียวกันข้อเสียที่สำคัญ:

การพังทลายของกลยุทธ์การพัฒนาที่พัฒนาแล้วขององค์กร: หน่วยงานต่างๆ อาจสนใจที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในท้องถิ่นของตนในระดับที่สูงกว่าทั้งองค์กรโดยรวม นั่นคือการกำหนดเป้าหมายของตนเองเหนือเป้าหมายของทั้งองค์กร

ขาดความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและการมีปฏิสัมพันธ์ในระดับแนวนอนระหว่างแผนกต่างๆ

ปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของหัวหน้าองค์กรและเจ้าหน้าที่ของเขาเนื่องจากความจำเป็นในการประสานงานการดำเนินการของบริการตามหน้าที่ต่างๆ

ระบบปฏิสัมพันธ์ในแนวตั้งที่พัฒนามากเกินไป

สูญเสียความยืดหยุ่นในความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารเนื่องจากการใช้กฎและขั้นตอนที่เป็นทางการ

การตอบสนองด้านนวัตกรรมและผู้ประกอบการที่อ่อนแอขององค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการองค์กรดังกล่าว

การตอบสนองต่อความต้องการด้านสิ่งแวดล้อมไม่เพียงพอ

ความยากลำบากและการชะลอตัวในการถ่ายโอนข้อมูลซึ่งส่งผลต่อความเร็วและความทันเวลาของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร สายการบังคับบัญชาจากผู้จัดการถึงผู้ดำเนินการยาวเกินไปซึ่งทำให้การสื่อสารซับซ้อน

ชื่อที่เป็นรูปเป็นร่างของตำแหน่งของโครงสร้างประเภทลำดับชั้น - "หลุมจิ้งจอกของผู้จัดการ" - บ่งบอกว่าผลประโยชน์ภายในของแต่ละแผนกมักจะขัดแย้งกับผลประโยชน์ขององค์กรและเป็นการยากมากที่จะเข้าใจว่ากำลังทำอะไรอยู่ในฝ่ายบริหารแต่ละราย ตามกฎแล้วหัวหน้าแผนกแต่ละฝ่ายจะซ่อนสิ่งที่เกิดขึ้นใน "ครัว" ของเขาอย่างระมัดระวัง

ข้อเสียประการหนึ่งของโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นคือ "ผลกระทบคอขวด" สาระสำคัญของมันคือการพัฒนาการเชื่อมต่อในแนวดิ่งส่วนใหญ่ภายในกรอบของแนวทางการทำงานซึ่งยกระดับการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในระดับต่าง ๆ ขององค์กรไปสู่ผู้นำหลัก เป็นผลให้ความพยายามของผู้จัดการในการมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์จมอยู่ในการปฏิบัติงานและกิจวัตรประจำวัน และนี่ไม่ใช่ความผิดของผู้จัดการ แต่เป็นข้อบกพร่องของระบบองค์กรที่ใช้

เมื่อพิจารณาถึงข้อเสียข้างต้นทั้งหมด สิ่งสำคัญคือต้องค้นหาว่าพวกเขาจะปรับให้เรียบภายใต้เงื่อนไขใด:

โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อเครื่องมือการจัดการดำเนินการเป็นประจำ ทำซ้ำบ่อยครั้ง และแทบไม่มีการเปลี่ยนแปลงงานและฟังก์ชัน กล่าวคือ ในองค์กรที่ดำเนินงานในเงื่อนไขของการแก้ปัญหาการจัดการมาตรฐาน

ข้อดีของโครงสร้างเหล่านี้แสดงออกมาในการจัดการองค์กรที่มีการผลิตจำนวนมากหรือขนาดใหญ่ในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างจำกัด

สิ่งเหล่านี้มีประสิทธิผลมากที่สุดภายใต้กลไกทางเศรษฐกิจที่อิงต้นทุน เมื่อการผลิตมีความอ่อนไหวต่อความก้าวหน้าในสาขาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีน้อยที่สุด

โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นถูกนำมาใช้อย่างประสบความสำเร็จในองค์กรที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มั่นคง

สำหรับเงื่อนไขสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องมีเอกสารเชิงบรรทัดฐานและกฎระเบียบที่กำหนดความสอดคล้องระหว่างความรับผิดชอบและอำนาจของผู้จัดการในระดับและแผนกต่างๆ การปฏิบัติตามมาตรฐานการควบคุมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ผู้จัดการคนแรกและเจ้าหน้าที่ของพวกเขาซึ่งสร้างกระแสข้อมูลที่มีเหตุผล กระจายอำนาจการจัดการการผลิตในการดำเนินงาน และคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานของแผนกต่างๆ

ที่ OJSC AVTOVAZ โครงสร้างการจัดการประเภทพื้นฐานซึ่งตามการจัดระเบียบแผนกโครงสร้างส่วนใหญ่ยังคงเป็นฟังก์ชันเชิงเส้น ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นแสดงไว้ในรูปที่ 1 2.8.

ข้าว. 2.8. ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

ในอดีตและในเชิงตรรกะ ความสำคัญของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นในการพัฒนาระบบเศรษฐกิจไม่สามารถประเมินค่าสูงเกินไปได้ ในกรณีนี้องค์กรจะทดสอบความสามารถในการสร้างการผลิตจำนวนมากและความสัมพันธ์ "ผู้ใต้บังคับบัญชาที่เหนือกว่า" จะถูกนำไปสู่ระดับที่เพียงพอต่อความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอก

บริษัทอเมริกัน General Motors เป็นหนึ่งในองค์กรแรกๆ ที่สามารถเอาชนะข้อจำกัดของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นได้ ในเงื่อนไขของการผลิตที่หลากหลาย มีการตัดสินใจที่จะขยายความเป็นอิสระของแผนกขนาดใหญ่อย่างมีนัยสำคัญ และให้สิทธิ์แก่พวกเขาในการตอบสนองต่อสภาวะตลาดด้วยตนเอง โดยเปลี่ยนให้เป็น "ศูนย์กำไร" การตัดสินใจด้านการจัดการที่กล้าหาญนี้เสนอและดำเนินการโดยประธานบริษัท A. Sloan ซึ่งเรียกโครงสร้างใหม่นี้ว่า "การกระจายอำนาจแบบประสานงาน" ต่อมาโครงสร้างองค์กรนี้เรียกว่าการแบ่งส่วน

โครงสร้างกองพล (แผนก)- ประเภทโครงสร้างองค์กรที่ทันสมัยที่สุดของประเภทลำดับชั้นบางครั้งยังถือว่ามีบางอย่างระหว่างระบบราชการ (กลไก) และโครงสร้างแบบปรับตัว ในบางกรณี โครงสร้างเหล่านี้สามารถพบได้ในวรรณกรรมภายใต้ชื่อ "โครงสร้างเศษส่วน"

โครงสร้างแบบแบ่งส่วนเกิดขึ้นจากการตอบสนองต่อข้อบกพร่องของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น ความจำเป็นในการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่เกิดจากการเพิ่มขนาดขององค์กรอย่างรวดเร็ว ความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยี ความหลากหลาย และการทำให้กิจกรรมเป็นสากล ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการแผนกต่างๆ ขององค์กรที่ต่างกันหรือห่างไกลทางภูมิศาสตร์จากศูนย์แห่งเดียว

โครงสร้างการแบ่งส่วน- โครงสร้างเหล่านี้เป็นโครงสร้างบนพื้นฐานของการจัดสรรหน่วยการผลิตและเศรษฐกิจอัตโนมัติขนาดใหญ่ (แผนก แผนก) และระดับการจัดการที่สอดคล้องกันโดยจัดให้มีความเป็นอิสระในการปฏิบัติงานและการผลิตให้กับหน่วยงาน โดยมีการโอนความรับผิดชอบในการทำกำไรในระดับนี้ .

แผนก (แผนก) คือหน่วยตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ขององค์กรซึ่งมีหน่วยงานที่จำเป็นเป็นของตัวเอง

แผนกได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์บางอย่างและสร้างผลกำไรซึ่งเป็นผลมาจากการที่ผู้บริหารระดับบนขององค์กรมีอิสระในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ ระดับปฏิบัติการของการจัดการมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือการดำเนินกิจกรรมในพื้นที่หนึ่งและแยกออกจากระดับกลยุทธ์ซึ่งรับผิดชอบการเติบโตและการพัฒนาขององค์กรโดยรวม ตามกฎแล้วผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะมีหน่วยงานส่วนกลางไม่เกิน 4-6 หน่วย หน่วยงานกำกับดูแลสูงสุดขององค์กรขอสงวนสิทธิ์ในการควบคุมประเด็นกลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา การเงิน การลงทุน ฯลฯ ทั่วทั้งองค์กรอย่างเข้มงวด ด้วยเหตุนี้ โครงสร้างการแบ่งส่วนจึงมีลักษณะเฉพาะด้วยการผสมผสานการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบรวมศูนย์ในระดับบน ของกิจกรรมการจัดการและการกระจายอำนาจของแผนกในระดับที่ดำเนินการจัดการการปฏิบัติงานและรับผิดชอบในการสร้างผลกำไร ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการโอนความรับผิดชอบเพื่อผลกำไรไปยังระดับแผนก (แผนก) พวกเขาเริ่มถูกมองว่าเป็น "ศูนย์กำไร" โดยใช้อิสระที่มอบให้พวกเขาอย่างแข็งขันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับที่กล่าวข้างต้น โครงสร้างการแบ่งส่วนของคณะกรรมการมักจะเข้าใจว่าเป็นการผสมผสานระหว่างการประสานงานแบบรวมศูนย์กับการจัดการแบบกระจายอำนาจ (การกระจายอำนาจในขณะที่ยังคงการประสานงานและการควบคุม) หรือตามคำแถลงของ A. Sloan ว่าเป็น "การกระจายอำนาจแบบประสานงาน"

แนวทางการแบ่งส่วนช่วยให้เกิดความเชื่อมโยงที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค ซึ่งช่วยเร่งการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีนัยสำคัญ

โครงสร้างแผนกมีลักษณะเฉพาะด้วยความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ของหัวหน้าแผนกต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของหน่วยที่ตนเป็นหัวหน้า ในเรื่องนี้สถานที่ที่สำคัญที่สุดในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างการแบ่งแยกไม่ได้ถูกครอบครองโดยหัวหน้าแผนกตามสายงาน แต่โดยผู้จัดการที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต

การจัดโครงสร้างองค์กรออกเป็นแผนกต่างๆ ดำเนินการตามหลักการ 3 ประการ:

ผลิตภัณฑ์ - โดยคำนึงถึงลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือบริการที่จัดให้

โดยกำหนดเป้าหมายผู้บริโภคเฉพาะราย

ภูมิภาค - ขึ้นอยู่กับดินแดนที่ให้บริการ

โครงสร้างการแบ่งส่วนมีสามประเภท:

โครงสร้างการผลิตแบบแบ่งส่วน

โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า

โครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาค

ด้วยโครงสร้างผลิตภัณฑ์แบบแบ่งส่วน อำนาจในการจัดการการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์หรือบริการใด ๆ จะถูกโอนไปยังผู้จัดการคนหนึ่งซึ่งรับผิดชอบผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ (รูปที่ 2.9)

ข้าว. 2.9. โครงสร้างการแบ่งส่วนผลิตภัณฑ์

หัวหน้าฝ่ายบริการเฉพาะด้าน (การผลิต การจัดซื้อ เทคนิค การบัญชี การตลาด ฯลฯ) จะต้องรายงานต่อผู้จัดการสำหรับผลิตภัณฑ์นี้

องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวสามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของสภาวะการแข่งขัน เทคโนโลยี และความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็ว กิจกรรมการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทอยู่ภายใต้การนำของบุคคลเดียวซึ่งจะช่วยปรับปรุงการประสานงานในการทำงาน

ข้อเสียที่เป็นไปได้ของโครงสร้างผลิตภัณฑ์คือต้นทุนที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการทำซ้ำงานประเภทเดียวกันสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ แต่ละแผนกผลิตภัณฑ์มีแผนกการทำงานของตนเอง

ตัวอย่างของโครงสร้างการแบ่งส่วนผลิตภัณฑ์ใน OJSC AVTOVAZ คือบริการของรองประธานฝ่ายพัฒนาด้านเทคนิคซึ่งรวมถึง: ศูนย์วิทยาศาสตร์และเทคนิค (STC) ซึ่งรับประกันการสร้างและการผลิตรถยนต์รุ่นใหม่และทันสมัย การผลิตอุปกรณ์เทคโนโลยี (PTO) การผลิตผลิตภัณฑ์เครื่องมือกล การผลิตแม่พิมพ์และแม่พิมพ์ (PPSh) ซึ่งผลิตอุปกรณ์เทคโนโลยี (รูปที่ 2.10)

ข้าว. 2.10. ตัวอย่างโครงสร้างการแบ่งส่วนผลิตภัณฑ์

เมื่อสร้างโครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นผู้บริโภค หน่วยต่างๆ จะถูกจัดกลุ่มตามผู้บริโภคจำนวนหนึ่ง (เช่น อุตสาหกรรมกองทัพและพลเรือน ผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม เทคนิค และวัฒนธรรม) เป้าหมายของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวคือการตอบสนองความต้องการของลูกค้าเฉพาะกลุ่มและองค์กรที่ให้บริการเพียงกลุ่มเดียว ตัวอย่างขององค์กรที่ใช้โครงสร้างการจัดการที่มุ่งเน้นผู้บริโภคคือธนาคารพาณิชย์ กลุ่มผู้บริโภคบริการหลักในกรณีนี้คือ: ลูกค้าบุคคล องค์กร ธนาคารอื่น องค์กรการเงินระหว่างประเทศ

หากกิจกรรมขององค์กรขยายไปยังหลายภูมิภาคซึ่งจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ขอแนะนำให้สร้างโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนตามอาณาเขต เช่น ใช้ โครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาค(รูปที่ 2.11) กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรในภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่งจะต้องอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการที่เหมาะสมซึ่งรับผิดชอบต่อหน่วยงานกำกับดูแลสูงสุดขององค์กร โครงสร้างการแบ่งส่วน-ภูมิภาคช่วยอำนวยความสะดวกในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับประเพณีท้องถิ่น ลักษณะเฉพาะของกฎหมาย และสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาค ฝ่ายอาณาเขตสร้างเงื่อนไขสำหรับการฝึกอบรมบุคลากรฝ่ายการจัดการของแผนก (แผนก) โดยตรงบนเว็บไซต์

ข้าว. 2.11. โครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาค

ตัวอย่างของโครงสร้างการแบ่งส่วนระดับภูมิภาคเฉพาะที่นำไปใช้ที่ JSC AVTOVAZ ในระบบการจัดการอุปทานสำหรับตลาดภายในประเทศแสดงไว้ในรูปที่ 1 2.12.

ข้าว. 2.12. ตัวอย่างโครงสร้างการแบ่งส่วนระดับภูมิภาคของ JSC AVTOVAZ

ในขณะที่องค์กรต่างๆ พัฒนาและเข้าสู่ตลาดระหว่างประเทศ การเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปของบริษัทระดับชาติไปสู่บริษัทข้ามชาติ ความสำเร็จของบริษัทเหล่านี้ในระดับสูงสุดของการพัฒนาจะนำไปสู่การสร้างบริษัทระดับโลก ซึ่งโครงสร้างการแบ่งแยกถูกเปลี่ยนให้เป็นองค์กรระหว่างประเทศและข้ามชาติ ในกรณีนี้ องค์กรหยุดพึ่งพากิจกรรมภายในประเทศและได้รับการปรับโครงสร้างใหม่ในลักษณะที่การดำเนินงานระหว่างประเทศมีความสำคัญเหนือกว่าในตลาดระดับชาติ

เราสามารถระบุประเภทโครงสร้างการแบ่งแยกระหว่างประเทศที่พบบ่อยที่สุดได้ ซึ่งการก่อสร้างขึ้นอยู่กับแนวทางระดับโลก

ผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นระดับโลก (สินค้าโภคภัณฑ์)โครงสร้างที่อิงตามโครงสร้างการแบ่งส่วนโดยมีแผนกตามคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ ซึ่งแต่ละส่วนดำเนินงานอย่างอิสระในตลาดโลกทั้งหมดแสดงไว้ในรูปที่ 1 2.13. โครงสร้างนี้ใช้โดยองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในด้านเทคโนโลยีการผลิต วิธีการตลาด ช่องทางการขาย ฯลฯ ใช้ในองค์กรที่ความแตกต่างระหว่างประเภทผลิตภัณฑ์ที่ผลิตมีความสำคัญมากกว่าความแตกต่างระหว่างภูมิศาสตร์ ภูมิภาคที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์เหล่านี้ โครงสร้างประเภทนี้มีส่วนช่วยในการปฐมนิเทศองค์กรในระดับสากล อย่างไรก็ตาม โครงสร้างเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะ (แม้ว่าจะเหมือนกับโครงสร้างการแบ่งส่วนประเภทอื่น ๆ ก็ตาม) โดยทำให้การประสานงานระหว่างแต่ละแผนกขององค์กรอ่อนแอลง และเพิ่มความซ้ำซ้อนของกิจกรรมของพวกเขา

ข้าว. 2.13. โครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นทั่วโลก (สินค้าโภคภัณฑ์)

โครงสร้างระดับภูมิภาคที่มุ่งเน้นทั่วโลกยังขึ้นอยู่กับโครงสร้างการแบ่งส่วนโดยใช้หลักทางภูมิศาสตร์ของการก่อสร้าง (รูปที่ 2.14) และตลาดระดับชาติก็ถือว่าเป็นหนึ่งในส่วนของการแบ่งภูมิภาคด้วย ขอแนะนำอย่างยิ่งให้ใช้โครงสร้างประเภทนี้โดยองค์กรที่มีความแตกต่างในระดับภูมิภาคมีความสำคัญขั้นพื้นฐาน บ่อยครั้งที่โครงสร้างองค์กรระดับภูมิภาคที่มุ่งเน้นระดับโลกถูกนำมาใช้ในอุตสาหกรรมที่ผลิตภัณฑ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างช้าๆ (เครื่องดื่ม เครื่องสำอาง อาหาร ผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม) ข้อดีของโครงสร้างดังกล่าวคือความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดของภูมิภาคทางภูมิศาสตร์และการประสานงานของกิจกรรมภายในขอบเขตของพวกเขา และข้อเสียคือการประสานงานที่อ่อนแอในการทำงานของแต่ละหน่วยและความซ้ำซ้อนของกิจกรรมในระดับสูง

ข้าว. 2.14. โครงสร้างระดับภูมิภาคที่มุ่งเน้นทั่วโลก

โครงสร้างแบบผสม (ไฮบริด)เป็นลักษณะความจริงที่ว่าพร้อมกับการเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์เฉพาะ (ภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ฟังก์ชัน) การเชื่อมต่อโครงสร้างของประเภทอาณาเขตและหน้าที่ (ผลิตภัณฑ์และฟังก์ชันหรืออาณาเขตและผลิตภัณฑ์) ได้ถูกสร้างขึ้น โครงสร้างประเภทนี้เกิดขึ้นเนื่องจากแต่ละโครงสร้างข้างต้นสามารถมีจุดแข็งและจุดอ่อนได้ ไม่มีโครงสร้างองค์กรใดที่ถือว่าเหมาะสมที่สุด โครงสร้างองค์กรของการจัดการจะต้องสอดคล้องกับสภาพการดำเนินงานเฉพาะขององค์กรและสำหรับองค์กรทางเศรษฐกิจขนาดใหญ่นั้นค่อนข้างซับซ้อนและหลากหลายและไม่สามารถเพียงพอกับโครงสร้างองค์กรใด ๆ ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ โครงสร้างแบบผสมในปัจจุบันได้รับความนิยมอย่างมากในหมู่บริษัทข้ามชาติของอเมริกา (โดยเฉพาะบริษัทที่มีกิจกรรมที่มีความหลากหลายสูง)

เมื่อสรุปการพิจารณาโครงสร้างการแบ่งส่วนแล้วควรคำนึงถึงข้อดีข้อเสียและเงื่อนไขเพื่อการใช้งานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ข้อดีของโครงสร้างประเภทนี้คือ:

การใช้โครงสร้างการแบ่งส่วนช่วยให้องค์กรให้ความสนใจกับผลิตภัณฑ์ ผู้บริโภค หรือภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจงได้มากเท่ากับองค์กรเฉพาะทางขนาดเล็ก ซึ่งส่งผลให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกได้รวดเร็วยิ่งขึ้นและปรับตัวได้ การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข

โครงสร้างการจัดการประเภทนี้มุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร (การผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเฉพาะ, ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะ, ความอิ่มตัวของตลาดภูมิภาคเฉพาะด้วยสินค้า)

ลดความซับซ้อนในการจัดการที่ผู้จัดการอาวุโสต้องเผชิญ

การแยกการจัดการการปฏิบัติงานออกจากการจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นผลมาจากการที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมุ่งเน้นไปที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการ

การโอนความรับผิดชอบเพื่อผลกำไรไปยังระดับแผนก การกระจายอำนาจการตัดสินใจด้านการจัดการการปฏิบัติงาน

ปรับปรุงการสื่อสาร

การพัฒนาความคิดที่กว้างขวางความยืดหยุ่นในการรับรู้และการเป็นผู้ประกอบการของหัวหน้าแผนก (แผนก)

ในขณะเดียวกันควรเน้นข้อเสียของโครงสร้างองค์กรประเภทนี้:

โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนได้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของลำดับชั้น เช่น การจัดการแนวดิ่ง พวกเขาเรียกร้องให้มีการจัดตั้งผู้บริหารระดับกลางเพื่อประสานงานการทำงานของแผนก กลุ่ม ฯลฯ

เปรียบเทียบเป้าหมายของแผนกกับเป้าหมายทั่วไปของการพัฒนาองค์กร ความแตกต่างระหว่างผลประโยชน์ของ "บน" และ "ล่าง" ในลำดับชั้นหลายระดับ

ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งระหว่างแผนกต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่เกิดการขาดแคลนทรัพยากรหลักที่กระจายจากส่วนกลาง

การประสานงานกิจกรรมของแผนกต่างๆ ต่ำ (แผนก) บริการสำนักงานใหญ่แยกจากกัน การเชื่อมต่อในแนวนอนอ่อนแอลง

การใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพไม่สามารถใช้งานได้อย่างเต็มที่เนื่องจากการมอบหมายทรัพยากรให้กับแผนกเฉพาะ

ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นในการบำรุงรักษาเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารเนื่องจากการทำซ้ำหน้าที่เดียวกันในแผนกและจำนวนบุคลากรที่เพิ่มขึ้นตามลำดับ

ความยากในการควบคุมจากบนลงล่าง

ลำดับชั้นหลายระดับและภายในแผนก (แผนก) เอง ผลกระทบของข้อบกพร่องทั้งหมดของโครงสร้างฟังก์ชันเชิงเส้น

ข้อจำกัดที่เป็นไปได้ในการพัฒนาวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญแผนก เนื่องจากทีมงานของพวกเขามีขนาดไม่ใหญ่เท่าในกรณีของการใช้โครงสร้างเชิงเส้นตรงในระดับองค์กร

ควรสังเกตว่าการใช้โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดคือในองค์กรขนาดใหญ่เมื่อขยายการผลิตและการดำเนินงานทางเศรษฐกิจในองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลายในองค์กรที่มีการผลิตที่หลากหลายสูงในองค์กรที่การผลิตอ่อนแอ ไวต่อความผันผวนของสภาวะตลาดโดยมีการรุกองค์กรเข้าสู่ตลาดต่างประเทศอย่างเข้มข้น

การมีอยู่ของโครงสร้างการแบ่งส่วนที่หลากหลายนั้นเกิดจากการมีสถานะที่เป็นไปได้หลายประการของวัตถุทางเศรษฐกิจภายใต้เงื่อนไขการผลิตอินพุตและเอาท์พุตที่แตกต่างกัน และการมีอยู่ของข้อจำกัดทางธุรกิจ

เป็นเรื่องยากมากที่จะเผชิญกับสถานการณ์ที่มีการสร้างโครงสร้างองค์กรประเภทที่ต้องการในทันที สิ่งนี้เป็นไปได้เมื่อจัดระเบียบองค์กรใหม่ทั้งหมดหรือมีกระบวนการจำลองที่ชัดเจนในการจัดโครงสร้างการผลิตและโครงสร้างองค์กรใหม่

อย่างไรก็ตาม เราทราบว่าการปรับโครงสร้างใหม่เกิดขึ้นเมื่อปัญหาด้านการจัดการก่อให้เกิด "มวลวิกฤต" และต้องได้รับการแก้ไขไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม นี่คือแรงผลักดันสำหรับการเริ่มต้นของการพัฒนาเชิงวิวัฒนาการของโครงสร้างใหม่ผ่านการเปลี่ยนแปลงอย่างนุ่มนวลหรือผ่านการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่อย่างหนัก

ประสบการณ์ที่สะสมในทางทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดโครงสร้างการจัดการใหม่แสดงให้เห็นว่าความเป็นไปได้ในการย้ายไปยังองค์กรแบบแบ่งส่วนนั้นถูกกำหนดโดยศักยภาพขององค์กรและสันนิษฐานว่ามีตลาดหลายแห่งที่มีข้อมูลเฉพาะที่แตกต่างกัน กระบวนการเปลี่ยนผ่านเกิดขึ้นเมื่อโครงสร้างก่อนหน้านี้สะสมปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขในจำนวนที่เพียงพอ และการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ โครงสร้างการแบ่งส่วนอาจมีการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ดังนั้นการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรจึงเป็นกระบวนการที่เป็นธรรมชาติ จำเป็นและต่อเนื่องสำหรับทุกองค์กร โดยที่ทุกอย่างจะถูกกำหนดโดยสถานการณ์ เป้าหมาย ค่านิยม ประสบการณ์ และความรู้เฉพาะของผู้จัดการ ความคุ้นเคยกับแบบจำลองทางทฤษฎีช่วยให้เกิดแนวคิดเกี่ยวกับระบบโครงสร้างองค์กรซึ่งแต่ละบริษัทจะพบรูปแบบการเริ่มต้นที่สะดวกที่สุดสำหรับตัวเอง

ตามที่ระบุไว้ในงาน ไม่ต้องสงสัยเลยว่าพื้นฐานสำหรับการสร้างและพัฒนาระบบใด ๆ นั้นเป็นแบบจำลองเชิงเส้นที่มีการกระจายความสัมพันธ์ตามหน้าที่ อย่างไรก็ตาม ในทฤษฎีการจัดการ มีการพึ่งพาอาศัยกัน - ยิ่งระบบการจัดการมีโครงสร้างซับซ้อนมากเท่าใด การจัดระเบียบและควบคุมกระแสการจัดการก็จะยิ่งง่ายขึ้นเท่านั้น ในเรื่องนี้การแยกความแตกต่างระหว่างโครงร่างการจัดระเบียบความสัมพันธ์ระหว่างชุดองค์ประกอบระบบ (โครงร่างเช่นเชิงเส้นฟังก์ชันเชิงเส้นการหารฟังก์ชัน ฯลฯ ) ควรสังเกตว่ามีแนวโน้มใหม่ในการก่อตัวของโครงสร้างที่สอดคล้อง สู่หลักการเปลี่ยนแปลงการทำงานของระบบเศรษฐกิจอย่างมีประสิทธิผล

เนื่องจากโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นและแบบแบ่งส่วนนั้นพบได้บ่อยที่สุดในเศรษฐกิจยุคใหม่รวมถึงระบบรัสเซียด้วยเราจึงจะทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจหลักของพวกเขา สิ่งนี้จะทำให้เป็นไปได้ไม่เพียง แต่จะชี้แจงจุดแข็งและจุดอ่อนของโครงสร้างเหล่านี้เท่านั้น แต่ยังเพื่อกำหนดการประเมินทั่วไปและบทบาทในการพัฒนาองค์กรที่มีประสิทธิผล (ตารางที่ 2.4)

ตารางที่ 2.4 การวิเคราะห์เปรียบเทียบลักษณะทางเศรษฐกิจของโครงสร้างองค์กร

ดังนั้นการใช้โครงสร้างเชิงเส้นและการแบ่งส่วนขององค์กรอย่างกว้างขวางจึงค่อนข้างสมเหตุสมผล โครงสร้างเหล่านี้ค่อนข้างปรับตัวได้ เข้มงวดปานกลาง และมีเสถียรภาพ ช่วยให้สามารถใช้บุคลากรฝ่ายบริหารที่มีคุณภาพหลากหลาย และสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตทางวิชาชีพ

เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรดังกล่าวยอมรับความเป็นไปได้ในการปรับโครงสร้างใหม่ทั้งในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงทีมผู้บริหารหรือเป้าหมาย

ให้เราพิจารณากระบวนการวิวัฒนาการจากโครงสร้างที่ง่ายที่สุด (เชิงเส้น) ไปเป็นโครงสร้างแบบแบ่งส่วนจากมุมมองของอิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายในและการระบุรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง

ดังที่เราได้พิจารณาไปแล้วก่อนหน้านี้ หนึ่งในคุณสมบัติของโครงสร้างการแบ่งประเภทของการวางแนวผลิตภัณฑ์คือการทำซ้ำฟังก์ชันกับฉากหลังของอำนาจที่ขยายออกไปของหัวหน้าแผนกขาย โครงสร้างนี้ทำให้สามารถปรับปรุงการตอบสนองของระบบต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดย่อยในท้องถิ่นโดยการลดสายการบังคับบัญชาและมุ่งเน้นข้อมูลการปฏิบัติงานในศูนย์การตัดสินใจ สายโซ่ของการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กรระหว่างการเปลี่ยนจากโครงสร้างทั่วไป (โครงสร้างการทำงาน) ไปเป็นโครงสร้างการแบ่งสามารถอธิบายได้ด้วยโครงสร้างเริ่มต้นเช่นโครงสร้างการทำงานและโครงสร้างการแบ่งขั้นสุดท้าย (รูปที่ 2.15-2.17)

ข้าว. 2.15. โครงสร้างการทำงานขององค์กร

ข้าว. 2.16. โครงสร้างฝ่ายขององค์กร

ข้าว. 2.17. แบบจำลองโครงสร้างเมทริกซ์

แผนกการขายจะต้องผ่านการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ ซึ่งกลุ่มคลังสินค้าและการขนส่ง รวมถึงกลุ่มการตลาดได้ถูกโอนย้ายไปแล้ว ในเวลาเดียวกัน แผนกการตลาดของสำนักงานใหญ่ยังคงอยู่ ซึ่งในโครงสร้างแผนกไม่เกี่ยวข้องกับตลาดท้องถิ่นอีกต่อไป แต่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีการตลาด กลยุทธ์ทั่วทั้งบริษัท และปัญหาของการมีปฏิสัมพันธ์ภายใน ประเด็นการวางแผนเศรษฐกิจมีการกระจายระหว่างแผนกและสำนักงานใหญ่ ส่วนระบบการวิเคราะห์และซอฟต์แวร์ที่ซับซ้อน (ACS) ยังคงเป็นเรื่องปกติ การทำซ้ำฟังก์ชันระหว่างแผนกช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการและการประสานงานในการตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม ระบบดังกล่าวจะต้องมีระดับอำนาจและทรัพยากรการจัดการที่เหมาะสม โดยไม่มีการทำงานซ้ำซ้อนโดยไม่จำเป็น ซึ่งในบางระดับอาจกลายเป็นปัจจัยลบได้

ในทางปฏิบัติของรัสเซีย โครงสร้างการแบ่งส่วนโดยทั่วไปมักเรียกว่า "การถือครองภายใน" และทำหน้าที่เป็นขั้นตอนการเปลี่ยนผ่านไปสู่การถือครองภายนอก กล่าวได้ว่าขจัดความขัดแย้งหลายประการได้จริง ๆ เนื่องจากแบ่งองค์กรที่ซับซ้อนและงุ่มง่ามออกเป็นบล็อก ๆ แยกกัน ซึ่งปัญหา "ท้องถิ่น" ได้รับการแก้ไขด้วยวิธีของตนเอง

ในปัจจุบันมีโครงสร้างจำนวนมากที่เป็นโครงสร้างการแบ่งประเภทโดยพื้นฐาน เช่น การแยกส่วนต่างๆ ไม่ได้ดำเนินการตามหน้าที่ แต่เป็นไปตามหลักการออกแบบ หรือองค์กรที่มีหน่วยธุรกิจอิสระ (มี สถานะทางกฎหมาย) ทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบของโครงสร้าง ในกรณีนี้เชื่อว่าเรากำลังพูดถึงเครือข่ายโครงสร้างสหกรณ์ สิ่งนี้ไม่สอดคล้องกับแนวคิดของแผนกทั้งหมด แต่สะท้อนถึงโครงสร้างขั้นสูงกว่า ในทางกลับกัน การให้คำปรึกษาด้านการจัดการภายในประเทศแสดงให้เห็นว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะรักษาและเพิ่มปริมาณการผลิตในบางองค์กรในช่วงครึ่งแรกของปี 1990 อนุญาตให้เปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการแบบแผนก (การมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบให้กับผู้จัดการระดับกลาง การเปลี่ยนไปใช้การบัญชีต้นทุนภายใน ฯลฯ ) แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงของผู้จัดการเป็นการส่วนตัวจะเต็มไปด้วยการถ่ายโอน "ทรัพยากรด้านการบริหาร" ซึ่งถือเป็นปัจจัยหลักไปสู่ ​​"มือผิด" ซึ่งอาจก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อผู้จัดการที่จะถูกผลักไสให้อยู่เบื้องหลังและกลายเป็นสิ่งจำเป็น .

การพัฒนาระบบเศรษฐกิจเพิ่มเติมจะย้ายโครงสร้างไปสู่ระบบที่ยืดหยุ่นโดยขึ้นอยู่กับโครงสร้างบูรณาการในรูปแบบของหน่วยธุรกิจหรือการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง (โครงสร้างเมทริกซ์หรืออะนาล็อก) ในเวลาเดียวกัน โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของระบบที่ยืดหยุ่นผ่านการกระจายฟังก์ชันหลักและการจัดการแบบคู่ การสร้างปฏิสัมพันธ์ดังกล่าว (การจัดการแบบคู่) จำเป็นต้องมีการประสานงานอย่างรอบคอบเพื่อความสมดุลของผลประโยชน์โดยมีเป้าหมายร่วมกันสูงสุดและวัฒนธรรมองค์กรในระดับสูง คุณสมบัติของโครงสร้างดังกล่าวจะมีการหารือเพิ่มเติม

โครงสร้างการจัดการแผนกที่ได้รับการพัฒนามากที่สุดสามารถเรียกได้ว่าเป็นโครงสร้างองค์กรตามหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (ศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์) ใช้ในองค์กรหากมีแผนกอิสระจำนวนมากที่มีกิจกรรมคล้ายกัน ในกรณีนี้ เพื่อประสานงานการทำงานของพวกเขา หน่วยงานการจัดการระดับกลางพิเศษจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งตั้งอยู่ระหว่างแผนกและผู้บริหารระดับสูง หน่วยงานเหล่านี้นำโดยเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารอาวุโสขององค์กร (โดยปกติจะเป็นรองประธาน) และพวกเขาจะได้รับสถานะของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์

หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในธุรกิจหนึ่งหรือหลายสาขา พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการเลือกพื้นที่ของกิจกรรม การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ และกลยุทธ์การตลาด เมื่อกลุ่มผลิตภัณฑ์ได้รับการพัฒนา ความรับผิดชอบในการดำเนินโครงการจะตกเป็นแผนกต่างๆ ของกิจกรรมทางธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่ เช่น แผนกต่างๆ

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นที่หลากหลายแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการที่ยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้มากขึ้น ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกและข้อกำหนดด้านการผลิตได้ดีขึ้น เป็นสิ่งจำเป็นอย่างเป็นกลางและเป็นธรรมชาติ

(เนื้อหาอ้างอิงจาก: ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ แก้ไขโดย A. I. Afonichkin - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2007)

องค์กรได้รับการจัดการตามโครงสร้างบางอย่าง ได้รับการพัฒนาในบริษัทโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมต่างๆ ให้เราพิจารณาต่อไปว่าโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นคืออะไร

ข้อมูลทั่วไป

พื้นที่การผลิต

โครงสร้างการทำงานสันนิษฐานว่ามีหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการแสดงผล) ในกรณีส่วนใหญ่ จะเรียกว่าหัวหน้าคนงานประจำสถานที่ผลิต พวกเขาไม่เพียงแต่ให้ความเป็นผู้นำเท่านั้น แต่ยังรวมถึง:

การขนถ่ายหน่วย

ผู้จัดการของพวกเขาจัดระเบียบการบัญชีคอนเทนเนอร์ตามกฎและวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการประมวลผล พวกเขายังพัฒนามาตรการเพื่อกำจัดการหยุดทำงานอีกด้วย ความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา ได้แก่ :

• รับประกันการปฏิบัติตามแผนการจัดส่ง
• การรับและส่งการแจ้งเตือนเกี่ยวกับการจัดหาคอนเทนเนอร์ที่กำลังจะเกิดขึ้น ความพร้อมในการทำความสะอาด ฯลฯ

นายช่างใหญ่

เขาเป็นหัวหน้าแผนกเทคนิคของบริษัท หน้าที่ของบริษัท ได้แก่ การดูแลให้มีสภาพที่เหมาะสมของอุปกรณ์ และจัดระบบการบำรุงรักษาเชิงป้องกันตามกำหนดเวลา ผู้เชี่ยวชาญอาจเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับ:

• วิศวกรโอที.
• หัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า.
• ผู้จัดการคลังสินค้า
• ช่างเครื่อง.

การบัญชี

โครงสร้างการทำงานใดๆ ของบริษัทจำเป็นต้องมีแผนกนี้ การจัดการดำเนินการโดยหัวหน้าฝ่ายบัญชี ในทางกลับกันเขาจะรายงานต่อผู้อำนวยการของบริษัท ความรับผิดชอบของหัวหน้าฝ่ายบัญชีมีดังนี้:

แผนกเศรษฐกิจ

งานของแผนกนี้รวมถึงการจัดทำแผนระยะยาว (รายไตรมาสและรายปี) สำหรับกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ การพัฒนาโครงการสำหรับปริมาณงานและค่าจ้างสำหรับพื้นที่การผลิต หัวหน้าภาควิชาเป็นนักเศรษฐศาสตร์อาวุโส ความรับผิดชอบของเขา ได้แก่ :

• การวิเคราะห์ราคาก่อนหน้าและการกำหนดราคาใหม่สำหรับการรับ การจัดเก็บ และการจัดส่งวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์
• ดำเนินการจับเวลา พัฒนาการผลิตในท้องถิ่นและมาตรฐานเวลา ทำความคุ้นเคยกับพนักงาน
• การติดตามการปฏิบัติตามตัวชี้วัดที่กำหนดไว้ ฯลฯ

ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์

แผนกนี้จะเก็บรักษาบันทึกบุคลากรของบริษัท แผนกต่างๆ และเอกสารที่ได้รับอนุมัติ แผนกนี้นำโดยผู้ตรวจสอบบุคลากร เขามีหน้าที่:

• ดำเนินการจ้าง โยกย้าย และเลิกจ้างพนักงานตามประมวลกฎหมายแรงงาน คำแนะนำ ข้อบังคับ และคำสั่งของผู้อำนวยการบริษัท
• ศึกษาความเคลื่อนไหวและเหตุผลในการลาออกของบุคลากร ร่วมพัฒนามาตรการรักษาเสถียรภาพของบุคลากร
• ติดตามการปฏิบัติตามวินัยแรงงานและการปฏิบัติตามกฎระเบียบภายในของบริษัท ฯลฯ

การวิเคราะห์ระบบ

โครงสร้างการทำงานไม่สามารถคงอยู่ไม่เปลี่ยนแปลงในระหว่างการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ระบบจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนบางประการ องค์กรการจัดการแบบลำดับชั้นมีประสิทธิภาพใน บริษัท ขนาดใหญ่ซึ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการทำงานที่ชัดเจนและประสานงานของพนักงานจำนวนมากที่ดำเนินกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันขององค์กร ระบบดังกล่าวช่วยให้คุณสามารถระดมพลังงานของผู้คนและร่วมมือกันทำงานเพื่อดำเนินโครงการที่ซับซ้อนในการผลิตขนาดใหญ่และจำนวนมาก โครงสร้างการทำงานช่วยให้บริหารจัดการได้ง่ายและสม่ำเสมอในการดำเนินการ

โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้น

เมื่อต้นศตวรรษที่ผ่านมา เหตุผลนิยมและความยั่งยืนเป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างองค์กร แนวคิดที่มีชื่อเสียงของระบบราชการที่มีเหตุผลซึ่งกำหนดโดยนักวิทยาศาสตร์นักสังคมวิทยาและนักเศรษฐศาสตร์ชาวเยอรมันชื่อดัง M. Weber มีลักษณะที่สำคัญที่สุดของโครงสร้างการจัดการที่มีเหตุผลทั่วไปดังต่อไปนี้:

• การแบ่งแยกแรงงานที่ชัดเจน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งทำให้เกิดบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและมีความเชี่ยวชาญสูงในตลาดแรงงาน)
• ระบบมาตรฐานที่เชื่อมโยงถึงกันตลอดจนกฎที่เป็นทางการทั่วไป (ซึ่งรับประกันความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานตลอดจนการประสานงานที่สำคัญของการกระทำเมื่อปฏิบัติงานต่าง ๆ )
• ลำดับชั้นของระดับการจัดการ (ระดับล่างรองจากระดับสูงกว่าและถูกควบคุมโดยมัน)
• การจ้างงานจะดำเนินการอย่างเคร่งครัดตามข้อกำหนดคุณสมบัติที่กำหนดไว้
• การไม่มีตัวตนอย่างเป็นทางการของหน้าที่
• การคุ้มครองคนงานอย่างมีนัยสำคัญจากการเลิกจ้างโดยพลการ

หมายเหตุ 1

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการข้างต้นเรียกว่า ลำดับชั้น(เช่นเดียวกับระบบราชการหรือเสี้ยม) ส่วนใหญ่มักพบได้ในสาขาการบริหารราชการ

โครงสร้างลำดับชั้นประเภทที่พบบ่อยที่สุด:

• เชิงเส้น
• การทำงาน
• พนักงานเข้าแถว
• ฟังก์ชั่นเชิงเส้น
• กองพล

โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

โครงสร้างแบบลำดับชั้นที่พบมากที่สุดคือ โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น ซึ่งการเชื่อมต่อหลักเป็นแบบเส้นตรง และส่วนเสริมนั้นใช้งานได้

ตามกฎแล้วโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นจะมีการใช้งานอย่างสมบูรณ์แบบ หลักความสามัคคีในการบังคับบัญชา. การแบ่งส่วนโครงสร้างถูกจัดระเบียบตามหลักการเชิงเส้น นอกจากนี้ โครงสร้างองค์กรนี้ยังมีโอกาสมากมายสำหรับการผสมผสานอย่างมีเหตุผลของการกระจายอำนาจและการรวมศูนย์

ระดับการจัดการทั่วไปในโครงสร้างนี้:

• ระดับสูงสุด (สถาบัน) – กรรมการ, กรรมการผู้จัดการใหญ่, ผู้อำนวยการทั่วไป, CEO (ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร) กิจกรรมของผู้จัดการถูกกำหนดโดยกลยุทธ์และเป้าหมายของการพัฒนาระบบโดยรวม ในระดับการจัดการนี้จะมีการนำส่วนสำคัญของความสัมพันธ์ภายนอกไปใช้ บทบาทของแต่ละบุคคล ความสามารถพิเศษ แรงจูงใจ และแน่นอนว่าคุณสมบัติทางวิชาชีพเป็นสิ่งสำคัญมาก
• ระดับกลาง (การจัดการ) – รวมผู้จัดการระดับกลาง (Mid Manager) ที่แก้ไขปัญหาการทำงาน
• ระดับล่าง (การผลิตและด้านเทคนิค) - รวมผู้จัดการระดับล่างที่อยู่เหนือนักแสดงโดยตรง บางครั้งผู้จัดการระดับล่างเรียกว่าผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ การสื่อสารในระดับนี้เป็นการสื่อสารระหว่างกลุ่มและภายในกลุ่มเป็นส่วนใหญ่

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

ข้อดีหลัก:

• การเปิดเผยผู้จัดการสายงานที่สำคัญจากการวิเคราะห์ปัญหาเชิงลึก
• การเตรียมแผนและการตัดสินใจในเชิงลึก
• โอกาสมากมายในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษา
• การรวมกันของข้อดีของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันและเชิงเส้น

ข้อเสียเปรียบหลัก:

• ไม่มีการโต้ตอบอย่างใกล้ชิดระหว่างหน่วยโครงสร้างในระดับแนวนอน
• แนวการจัดการมีการพัฒนามากเกินไป (มีแนวโน้มเด่นชัดต่อการรวมศูนย์มากเกินไป)
• ความรับผิดชอบของหน่วยงานไม่ชัดเจนเพียงพอ
• การแข่งขันแย่งชิงทรัพยากร (ซึ่งมักก่อให้เกิดความขัดแย้งภายในองค์กร)

องค์กรที่ดำเนินกระบวนการต่างๆ เช่น กำหนดเวลา ปริมาณและลำดับของงาน การแบ่งงานและการจัดหาทรัพยากร จำเป็นต้องใช้ความสัมพันธ์ที่มั่นคงระหว่างองค์ประกอบของระบบการจัดการ เพื่อจุดประสงค์นี้ จึงมีการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร

โครงสร้างองค์กรแบ่งออกเป็นสองประเภท: ลำดับชั้นและอินทรีย์

โครงสร้างแบบลำดับชั้นแสดงถึงลำดับชั้นที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน การจัดการมาจากศูนย์เดียว การแบ่งหน้าที่พนักงานอย่างเข้มงวด และคำจำกัดความที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิทธิและความรับผิดชอบของพนักงาน

มาดูประเภทของโครงสร้างลำดับชั้นให้ละเอียดยิ่งขึ้น:

1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นเหมาะสำหรับองค์กรขนาดเล็กและองค์กรที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มั่นคง

เพื่อขจัดจุดอ่อนของโครงสร้างจำเป็นต้อง:

กำหนดขอบเขตความสามารถของผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาและมอบอำนาจที่เหมาะสมให้กับพวกเขา

เพื่อบรรเทาผู้จัดการสายงาน ให้แนะนำหน่วยพนักงาน - ผู้ช่วยซึ่งจะได้รับมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบบางอย่าง

เพื่อขจัดปัญหาการเปลี่ยนความรับผิดชอบ จำเป็นต้องสร้างการสื่อสารในแนวนอนระหว่างผู้จัดการสายงาน

ตามกฎแล้วโครงสร้างประเภทนี้จะใช้ในองค์กรขนาดเล็กในช่วงเริ่มต้นของการก่อตัว

2. โครงสร้างการจัดการตามสายงาน

โครงสร้างการทำงานมักใช้สำหรับงานพิเศษจำนวนมากในองค์กร

วิธีกำจัดข้อบกพร่องของโครงสร้าง:

หากละเมิดหลักความสามัคคีในการบังคับบัญชา ตามกฎแล้ว ความรับผิดชอบของนักแสดงจะลดลง ปัญหานี้จะต้องแก้ไขโดยการนำระบบแรงจูงใจและงบประมาณมาใช้

มีความจำเป็นต้องกำหนดขอบเขตความสามารถของผู้จัดการสายงานอย่างชัดเจน ให้สิทธิ์ในการตัดสินใจอย่างอิสระภายในความสามารถของตน รวมถึงการวางแผนกิจกรรมที่ชัดเจน

โครงสร้างเชิงเส้นและฟังก์ชันในรูปแบบบริสุทธิ์ไม่ได้ใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ในรัสเซียหรือในโลก

3. โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นเหมาะสำหรับบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่ โครงสร้างนี้ช่วยปรับปรุงคุณภาพของการสื่อสารในแนวนอน

โครงสร้างนี้มีผลเมื่อ:

งานและหน้าที่การจัดการไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง

การผลิตจำนวนมากหรือขนาดใหญ่เกิดขึ้นในขอบเขตที่จำกัด

การผลิตมีความอ่อนไหวต่อความก้าวหน้าของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีน้อยที่สุด

สภาพภายนอกมีเสถียรภาพ

โครงสร้างนี้มักใช้โดยธนาคาร อุตสาหกรรม และรัฐวิสาหกิจ อีกทั้งยังมีประสิทธิภาพร่วมกับโครงสร้างอื่นๆ อีกด้วย

เพื่อเอาชนะจุดอ่อนของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นจำเป็นต้องกำหนดอำนาจและความรับผิดชอบอย่างชัดเจนระหว่างผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงาน

ระบบฟังก์ชันเชิงเส้นโดยใช้ตัวอย่างของธนาคาร OJSC AK BARS:

แหล่งที่มา : OJSC ธนาคาร "Ak Bars", akbars.ru

ในสภาวะสมัยใหม่ โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นส่วนใหญ่จะถูกใช้โดยองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง และไม่ค่อยมีในบริษัทข้ามชาติ สำหรับบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่ง แนวทางการแบ่งส่วนมีความเกี่ยวข้อง

4. ระบบการจัดการแบบแบ่งส่วน

โครงสร้างการแบ่งส่วนเหมาะสำหรับองค์กรที่มีการผลิตที่หลากหลายหรือกิจกรรมด้านต่างๆ

โครงสร้างนี้ถูกใช้ครั้งแรกโดยบริษัท "เจนเนอรัล มอเตอร์ส” ความจำเป็นในการใช้โครงสร้างดังกล่าวเกิดจากการเพิ่มขนาดของบริษัทอย่างรวดเร็ว ความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยี รวมถึงความหลากหลายของกิจกรรม ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นทำให้ไม่สามารถจัดการจากศูนย์เดียวได้

เพื่อให้ข้อบกพร่องของโครงสร้างนี้เรียบขึ้น จำเป็นต้องมีการแบ่งแยกหน้าที่ที่ชัดเจนสำหรับแต่ละแผนกขององค์กร

ระบบการแบ่งส่วนโดยใช้ตัวอย่างของบริษัทน้ำมัน OJSC Rosneft:

แหล่งที่มา : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

บางครั้งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจนกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจช้าลงในโครงสร้างลำดับชั้น ในกรณีเช่นนี้ เมื่อองค์กรไม่สามารถโต้ตอบกับสิ่งแวดล้อมได้อย่างมีประสิทธิภาพอีกต่อไป โครงสร้างเชิง Adhocratic (อินทรีย์) ก็ได้รับการพัฒนาขึ้น

ในส่วนที่สองของบทความเราจะดู โครงสร้างองค์กรอินทรีย์.

• ไปข้างหน้า >