Pagsusulit

Naaayon sa paksa:

Linear at functional na mga istruktura ng kontrol

Panimula

1 Linear na istraktura ng kontrol

2 Functional na istraktura ng pamamahala

3 Linear-functional na istraktura ng kontrol

SITWASYON

Bibliograpiya

Panimula

Ang istraktura ng pamamahala ay isang hanay ng mga matatag na ugnayan sa pagitan ng mga bagay at paksa ng pamamahala ng isang organisasyon, na ipinatupad sa mga partikular na porma ng organisasyon na tinitiyak ang integridad ng pamamahala at ang pagkakakilanlan nito sa sarili nito, i.e. pagpapanatili ng mga pangunahing katangian sa panahon ng iba't ibang panloob at panlabas na pagbabago.

Ang istraktura ng pamamahala, na isang tiyak na pag-order ng mga gawain, tungkulin, kapangyarihan at responsibilidad, ay lumilikha ng mga kondisyon para sa negosyo upang maisagawa ang mga aktibidad nito at makamit ang mga itinatag na layunin.

Ang pagkakaiba-iba ng mga istraktura ay pinahusay kapag isinasaalang-alang ang mga pagkakaiba sa larangan ng aktibidad, sa kalikasan at pagiging kumplikado ng mga produkto na ginawa, sa laki, antas ng pagkita ng kaibhan at heograpikal na lokasyon ng mga negosyo.

1 Linear na istraktura ng kontrol

Linear na istraktura ng pamamahala (Larawan 1) - isang istraktura kung saan ang mga impluwensya ng pamamahala ay inilipat sa iba pang mga antas ng produksyon at pamamahala ay kinabibilangan ng mga administratibong function (organisasyon) at mga pamamaraan (paggawa ng desisyon).

Bilang karagdagan sa mga tungkuling pang-administratibo, maaari ding kunin ng tagapamahala ang iba pang mga pag-andar na kinakailangan para sa pagganap ng trabaho ng isang partikular na tagapagpatupad. Kasabay nito, maaaring walang feedback na nagpapaalam sa manager tungkol sa pag-unlad ng trabaho. Ang pinuno sa naturang istraktura ay tinatawag na linear.

Ang mga administratibong tungkulin at pamamaraan ay maaaring italaga sa mga pangunahing tagapamahala sa mas mababang antas ng istruktura ng pamamahala. Maaari ding ilipat ng kontratista ang bahagi ng kanyang trabaho sa mas mababang antas at kumilos na may kaugnayan sa kanya bilang isang line manager.

kanin. 1. Linear na istraktura ng kontrol

Ang linear na istraktura ay ginagamit sa maliliit na kumpanya na may homogenous at hindi kumplikadong teknolohiya.

Mga kalamangan ng isang linear na istraktura:

Dali ng konstruksiyon;

Pagkuha ng pare-parehong mga gawain;

Buong personal na responsibilidad para sa mga resulta ng trabaho.

Bahid:

Epektibo lamang para sa maliliit na organisasyon;

Kahirapan sa pag-coordinate ng mga proseso ng produksyon at pamamahala;

Ang pangangailangan para sa lawak ng kaalaman at karanasan ng tagapamahala sa kapinsalaan ng espesyal na kaalaman sa mga indibidwal na pag-andar.

Ang pagkakaiba-iba ng linear na istraktura ay ang linear-staff management structure, na nabuo sa pamamagitan ng paglikha ng mga espesyal na serbisyo (headquarters) para sa bawat line manager. Halimbawa, sa ilalim ng production manager, ang supply, assembly, packaging, transportasyon, atbp. mga serbisyo ay nilikha, na pinagkalooban ng advisory at executive rights.

Sa pagbuo ng istraktura ng pamamahala, ang pagganap ng mga mataas na dalubhasang pag-andar ay magkakaugnay sa isang sistema ng subordination at responsibilidad para sa direktang pagpapatupad ng mga gawain para sa pagdidisenyo, paggawa ng mga produkto at pagbibigay ng mga ito sa mga mamimili.

2. Functional na istraktura ng pamamahala

Functional na istraktura ng pamamahala - isang istraktura kung saan ang mga aksyon sa pamamahala ay nahahati sa linear at functional, at bawat isa sa mga aksyon na ito ay sapilitan para sa pagpapatupad. Ang mga functional na link ay nagpapatupad ng isang hanay ng anumang pangkalahatan at partikular na mga function ng kontrol. Ang functional na istraktura ay isang modernisasyon ng mga tauhan ng linya. Ang pagkakaiba ay nakasalalay sa katotohanan na ang mga kawani ng punong-tanggapan ng functional na istraktura ay hindi pinagkalooban ng mga karapatan sa pagpapayo at ehekutibo, ngunit may karapatang manguna at gumawa ng mga desisyon.

Ang functional na istraktura ay ang pinaka-kalat na anyo ng organisasyon ng mga aktibidad at nagaganap sa halos lahat ng mga negosyo sa isang antas o iba pa ng istraktura. Ang paglikha ng isang functional na istraktura ay bumaba sa pagpapangkat ng mga tauhan ayon sa malawak na mga gawain na kanilang ginagawa (produksyon, marketing, pananalapi, atbp.)

Sa istrukturang ito, ang pangkalahatang pinuno at pinuno ng mga departamento (teknikal, pang-ekonomiya, atbp.) ay nagbabahagi ng kanilang impluwensya sa tagapalabas ayon sa pag-andar. Ang pangkalahatang tagapamahala ay nag-uugnay lamang sa mga aksyon ng mga pinuno ng mga departamento at nagsasagawa ng isang limitadong listahan ng kanyang mga pag-andar (Larawan 2).

Ang bawat tagapamahala ay nagsasara sa kanyang sarili ng isang bahagi lamang ng mga pag-andar na kinakailangan para sa pagganap ng trabaho ng isang partikular na tagapalabas. Kasabay nito, ang feedback na nagpapaalam sa mga tagapamahala tungkol sa pag-unlad ng trabaho ay maaaring wala. Gayunpaman, ito ay higit na isang kawalan kaysa sa isang kalamangan. Ang mga tagapamahala sa gayong istraktura ay tinatawag na functional.

Maaari ding ilipat ng kontratista ang bahagi ng kanyang trabaho sa mas mababang antas. Kaya, ang isang tagapalabas ay maaaring sabay na sumailalim sa ilang mga functional na tagapamahala.

Fig.2. Functional na istraktura ng pamamahala

Ang chain of command ay nagmumula sa pangulo (CEO) at dumadaloy mula sa itaas hanggang sa ibaba. Ang pamamahala sa pagbebenta, mga usapin sa pananalapi, pagpoproseso ng data at iba pang mga function na partikular sa isang partikular na negosyo ay isinasagawa ng mga bise presidente. Ang mga manager ay nag-uulat sa kanila. At iba pa, pababa sa hierarchical ladder, ang mga gawain ay napapailalim sa karagdagang functional fragmentation alinsunod sa mga proseso.

Ang functional na organisasyon ay naglalayong pasiglahin ang kalidad at pagkamalikhain, gayundin ang pagtugis ng mga ekonomiya ng sukat sa paggawa ng mga kalakal o serbisyo.

Gayunpaman, ang pagpapanatili ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga pag-andar ay isang kumplikado at kadalasang may problemang gawain. Ang pagpapatupad ng iba't ibang function ay nagsasangkot ng iba't ibang time frame, layunin at prinsipyo, na nagpapahirap sa pag-coordinate ng mga aktibidad at pag-iskedyul ng mga ito. Sa karagdagan, ang functional na oryentasyon ay nauugnay sa isang kagustuhan para sa mga karaniwang gawain, ang pag-promote ng limitadong limitadong mga pananaw, at pag-uulat ng pagganap.

Mga kalamangan ng functional na istraktura ng pamamahala:

Paglahok ng mas karampatang mga espesyalista sa isang partikular na larangan sa pamumuno;

Kahusayan sa paglutas ng mga hindi pamantayang sitwasyon;

Ang mabilis na paglago ng propesyonalismo ng mga functional manager.

Mga disadvantages ng isang functional na istraktura:

Paglabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos;

Ang responsibilidad ay hindi personal;

Kahirapan sa pag-coordinate ng mga aktibidad ng lahat ng departamento.

Ang isang uri ng functional na istraktura ay ang functional-object na istraktura ng pamamahala. Ito ang kaso kapag ang pinaka-kwalipikado at may karanasan na mga espesyalista ay inilalaan sa mga functional division ng management apparatus, na, bilang karagdagan sa kanilang mga pangunahing tungkulin sa pagganap, ay responsable para sa pagganap ng lahat ng trabaho sa isang partikular na bagay sa isang naibigay na negosyo (organisasyon). ). Ang mga espesyalistang ito ay nagtatalaga ng trabaho sa mga bagay na ipinagkatiwala sa kanila, hindi lamang sa loob ng balangkas ng kanilang mga tungkulin sa kanilang dibisyon, kundi pati na rin sa lahat ng katulad na isyu sa iba pang mga dibisyon. Nakikipag-ugnayan sila sa lahat ng empleyado na gumaganap ng trabaho sa pasilidad, bilang kanilang mga pinuno. Kasabay nito, na may kaugnayan sa pagganap ng trabaho sa iba pang mga bagay, kumikilos sila bilang mga tagapalabas at dapat sundin ang mga tagubilin ng iba pang mga espesyalista - responsable para sa iba pang mga bagay.

Ang functional na istraktura ay hindi angkop para sa mga organisasyon na may malawak na hanay ng mga produkto, na tumatakbo sa isang kapaligiran na may mabilis na pagbabago ng mga pangangailangan ng consumer at teknolohikal, pati na rin para sa mga organisasyon na tumatakbo sa isang malawak na internasyonal na saklaw, sa ilang mga merkado nang sabay-sabay sa mga bansang may iba't ibang mga batas. Ang lohika ng form na ito ay centrally coordinated specialization. Mahirap subaybayan ang kontribusyon ng bawat elemento ng mga mapagkukunan kasama ang value chain hanggang sa huling resulta at ang kabuuang kakayahang kumita ng organisasyon. Sa katunayan, ang kasalukuyang kalakaran patungo sa disintegrasyon (ibig sabihin, pagbili sa halip na mga bahagi ng pagmamanupaktura, atbp.) ay sumasalamin sa pagsasakatuparan ng maraming kumpanya na ang kinakailangang koordinasyon ng mga gastos at mapagkukunang ginamit ay makikita sa pagganap.

Maaaring mabigo ang isang functional na organisasyon dahil sa maling paggamit dahil ang lohika ng organisasyong ito ay isa sa sentral na kontrol na hindi madaling umangkop sa pagkakaiba-iba ng produkto.

Sa dalisay na anyo nito, ang functional na istraktura ay halos hindi ginagamit. Ito ay ginagamit sa malapit, organic na kumbinasyon na may isang linear na istraktura na gumagana sa kahabaan ng hierarchy ng pamamahala mula sa itaas hanggang sa ibaba at batay sa mahigpit na subordination ng pinakamababang antas ng pamamahala hanggang sa pinakamataas. Sa ganitong konstruksiyon, ang pagganap ng mga mataas na dalubhasang pag-andar ay magkakaugnay sa isang sistema ng subordination at responsibilidad para sa direktang pagpapatupad ng mga gawain para sa pagdidisenyo, paggawa ng mga produkto at pagbibigay ng mga ito sa mga mamimili.

3 Linear-functional na istraktura ng kontrol

Linear-functional na istraktura (Larawan 3) - isang istraktura kung saan ang mga aksyon sa pamamahala ay nahahati sa linear - sapilitan para sa pagpapatupad, at functional - rekomendasyon para sa pagpapatupad.

Sa istrukturang ito, ang pangkalahatang pinuno at pinuno ng mga departamento (teknikal, pang-ekonomiya, atbp.) ay nagbabahagi ng kanilang impluwensya sa mga gumaganap ayon sa tungkulin. Ang pangkalahatang tagapamahala ay nagsasagawa ng isang linear na impluwensya sa lahat ng mga kalahok sa istraktura, at ang mga functional na tagapamahala ay nagbibigay ng tulong sa teknolohiya sa mga gumaganap ng gawaing isinagawa.

Maaari ding ilipat ng kontratista ang bahagi ng kanyang trabaho sa mas mababang antas at kumilos na may kaugnayan sa kanya bilang isang linear o functional manager.

Istraktura ng organisasyon, na isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga gawain, tungkulin, kapangyarihan at responsibilidad, ay lumilikha ng mga kondisyon para sa negosyo upang maisagawa ang mga aktibidad nito at makamit ang mga itinatag na layunin. Ito ay bubuo at nagbabago sa ilalim ng impluwensya ng mga kakaiba ng diskarte sa negosyo, ang panloob na pagiging kumplikado at mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Ang isang malawak na hanay ng mga istraktura ay umaabot mula sa matatag na monolitikong mga pormasyon hanggang sa mga dinamikong multifaceted na istruktura ng mga modernong organisasyon.

Ang iba't ibang mga istraktura ng organisasyon ay nauugnay sa mga pagkakaiba-iba sa larangan ng aktibidad, ang kalikasan at pagiging kumplikado ng mga produktong ginawa, ang laki, antas ng pagkita ng kaibhan at lokasyon ng teritoryo ng mga negosyo. Kaya, ang istraktura ng isang maliit na organisasyon ng kalakalan o isang repair shop ay hindi maaaring magkaroon ng anumang bagay na magkakatulad sa istraktura ng isang malaking machine-building enterprise na gumagawa ng malawak na hanay ng makinarya at kagamitan. Kaugnay nito, ang istruktura ng organisasyon ng isang transnational na korporasyon at isang grupong pinansyal at industriya ay hindi maihahambing dito. Sa mga maliliit na negosyo, walang mga kumplikadong problema sa istraktura ng organisasyon. Kung ang mga pag-andar sa naturang negosyo ay isinasagawa nang maayos (nang walang labis na bilang ng mga serbisyo at hindi kinakailangang hierarchical constructions), kung gayon ang kanilang pagpapatupad ay nangangailangan ng isang limitadong bilang ng mga empleyado na ang mga problema sa istruktura ay kumupas sa background bago ang mga problema na nauugnay sa mga personal na katangian ng mga tagapamahala. (kanilang kaalaman, karanasan, istilo ng trabaho, mga kasanayan sa organisasyon, responsableng pagganap ng tungkulin).

Kasabay nito, ang mga problema sa istraktura ng organisasyon ay lumitaw hindi lamang sa malalaking negosyo. Ang organisasyon ng patayo at pahalang na mga koneksyon, ang pamamahala ng proyekto ay kinakailangan din sa mga medium-sized na negosyo. Direktang nauugnay ito sa lahat ng mga kaso kung saan mayroong isang intermediate na pangkat ng pamamahala sa pagitan ng nangungunang pamamahala ng organisasyon at ng mga tauhan na gumaganap ng direktang trabaho, at gayundin kapag posible na ipatupad ang isang tiyak na dibisyon ng paggawa. Sa lahat ng kundisyon, may problema sa pagpili ng isa o ibang uri ng organisasyon? istraktura, sapat sa mga tunay na pangangailangan ng panlabas at panloob na kapaligiran, ang mga gawain ng pagtugon sa pangangailangan ng mamimili, teknolohikal at panlipunang pag-unlad, pagkamit ng mga resultang matipid. Ang mga pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon na binuo hanggang sa kasalukuyan ay tinalakay sa ibaba.

Mga istrukturang linear-functional

Functional na istruktura ay ang pinakalaganap na anyo ng organisasyon ng mga aktibidad at nagaganap sa halos lahat ng mga negosyo sa isang antas o iba pang istraktura ng organisasyon. Ito ang proseso ng paghahati sa isang organisasyon sa magkakahiwalay na elemento, na ang bawat isa ay may mahusay na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad. Paglikha functional na istraktura (Larawan 9.1) bumaba sa pagpapangkat ng mga tauhan ayon sa malawak na gawain na kanilang ginagawa (produksyon, marketing, pananalapi, atbp.). Ang mga partikular na katangian at tampok ng mga aktibidad ng isang partikular na yunit ay tumutugma sa pinakamahalagang aktibidad ng buong organisasyon. Sa mga kaso kung saan ang functional na istraktura ay bahagyang ginagamit, ang isa sa mga function (halimbawa, financing) ay isinasagawa alinman sa isang mas mataas na antas ng pamamahala, o sa parehong antas na may mga yunit na nakaayos ayon sa produkto, customer o teritoryal na batayan.

Ang halaga ng marketing, produksyon at pinansiyal na pag-andar ng negosyo ay malawak na kinikilala, at sila ay madalas na kinuha bilang batayan para sa istraktura ng organisasyon. Ang koordinasyon ng mga pag-andar na ito ay tinutukoy sa isang antas sa itaas kung saan matatagpuan lamang ang pinuno ng negosyo. Ang probisyong ito ay patunay

kanin. 9.1.
Functional na istraktura ng pamamahala

ngunit anuman ang batayan kung saan ang pagpapangkat ng mga aktibidad sa loob ng negosyo ay isinasagawa at kung gaano kahalaga ang mga tungkulin ng isang partikular na yunit. Ang chain of command ay nagmumula sa pangulo (CEO) at tumatagos sa istraktura mula sa itaas hanggang sa ibaba. Ang pamamahala sa pagbebenta, mga usapin sa pananalapi, pagproseso ng data at iba pang mga function na partikular sa isang partikular na negosyo ay isinasagawa ng mga bise presidente. Ang mga manager ay nag-uulat sa kanila. At iba pa pababa sa hierarchical ladder, ang mga gawain ay napapailalim sa karagdagang functional fragmentation alinsunod sa mga proseso.

Ang functional na organisasyon ay naglalayong pasiglahin ang kalidad ng trabaho at ang malikhaing potensyal ng mga manggagawa, pati na rin ang ekonomiya ng sukat dahil sa pagtaas ng sukat ng produksyon ng mga kalakal o serbisyo. Gayunpaman, ang pagpapanatili ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga function ay isang mahirap na gawain. Ang pagpapatupad ng iba't ibang function ay nagsasangkot ng iba't ibang time frame, layunin at prinsipyo, na nagpapahirap sa pag-coordinate ng mga aktibidad at pag-iskedyul ng mga ito. Sa karagdagan, ang functional na oryentasyon ay nauugnay sa isang kagustuhan para sa mga karaniwang gawain, paghikayat sa limitadong limitadong mga pananaw, at pag-uulat sa pagganap.

Ang functional na istraktura ay hindi angkop para sa mga organisasyon na may malawak na hanay ng mga produkto na tumatakbo sa isang kapaligiran na may mabilis na pagbabago ng mga pangangailangan ng consumer at teknolohikal, gayundin para sa mga organisasyong nagpapatakbo sa internasyonal, nang sabay-sabay sa ilang mga merkado sa mga bansang may iba't ibang batas. Ang lohika ng form na ito ay centrally coordinated specialization. Mahirap subaybayan ang kontribusyon ng bawat elemento ng mga mapagkukunan sa huling resulta at ang kabuuang kakayahang kumita ng organisasyon. Sa katunayan, ang kasalukuyang kalakaran patungo sa pagkakawatak-watak(ibig sabihin, pagbili sa halip na pagmamanupaktura ng mga bahagi, atbp.) ay sumasalamin sa pag-unawa ng maraming kumpanya na ang kinakailangang koordinasyon ng mga gastos at mapagkukunang ginamit ay makikita sa pagganap. Maaaring mabigo ang isang functional na organisasyon dahil sa hindi tamang pagbabago, dahil ang lohika ng organisasyong ito ay sentralisadong kontrol, na hindi madaling umangkop sa pagkakaiba-iba ng produkto.

Sa dalisay na anyo nito, ang functional na istraktura ay halos hindi ginagamit. Ito ay ginagamit sa organic na kumbinasyon sa linear na istraktura (Larawan 9.2), na binuo batay sa isang patayong hierarchy ng pamamahala at batay sa mahigpit na pagpapailalim ng pinakamababang antas ng pamamahala hanggang sa pinakamataas. Sa ganitong konstruksiyon, ang pagganap ng mga mataas na dalubhasang pag-andar ay magkakaugnay sa isang sistema ng subordination at responsibilidad para sa direktang pagpapatupad ng mga gawain para sa pagdidisenyo, paggawa ng mga produkto at pagbibigay ng mga ito sa mga mamimili. (Larawan 9.3). Desentralisasyon ng pamamahala sa loob linear functional na istraktura humahantong sa katotohanan na ang paghahati ng mga karapatan at responsibilidad ay nahahati sa pagitan ng iba't ibang mga katawan na namamahala sa mga teknikal na pag-unlad, ang pagbili ng mga hilaw na materyales at materyales, produksyon, marketing, atbp. Ang prosesong ito ay pinaka-karaniwan para sa mga negosyo na patuloy na gumagawa ng isang malaking bilang ng mga homogenous na mga produkto at economies of scale na makabuluhan. Ang isa sa mga kondisyon para sa desentralisasyon ng istraktura ay maaaring isang sitwasyon kung saan ang merkado

kanin. 9.2.
Linear na istraktura ng kontrol

kanin. 9.3.
Linear-functional na istraktura ng pamamahala

ay isang solong kabuuan at nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng konsentrasyon ng pagkonsumo.

Kasabay nito, ang pag-unlad ng sari-saring uri ng produksyon, ang matalim na komplikasyon ng panloob at panlabas na relasyon, ang dinamismo ng pagpapakilala ng mga teknikal na inobasyon, ang mabangis na pakikibaka para sa mga merkado para sa mga produkto ay humantong sa malubhang kahirapan at sa maraming mga kaso ay ganap na hindi kasama ang paggamit ng mga functional na anyo ng pamamahala. Sa paglaki ng laki ng mga korporasyon, ang pagpapalawak ng hanay ng mga manufactured na produkto at mga merkado para sa kanilang mga benta, ang functional na mga istruktura ng pamamahala, dahil sa hindi pagkakaisa ng mga karapatan at responsibilidad para sa mga indibidwal na tungkulin, ay nawawalan ng kanilang kakayahang tumugon sa mga patuloy na pagbabago. Sa proseso ng pamamahala, ang mga salungatan ay lumitaw sa pagpili ng mga priyoridad, ang paggawa ng desisyon ay naantala, ang mga linya ng komunikasyon ay pinahaba, at ang pagpapatupad ng mga function ng kontrol ay nagiging mahirap.

kanin. 9.4.
Pagbuo ng isang organisasyon ayon sa linear-functional na prinsipyo

(na may pagpapangkat ayon sa uri ng aktibidad)

Ang paglilipat mula sa paggamit ng mga iskema ng pamamahala sa pamamahala ng kumpanya na mahigpit na gumagana sa pabor sa isang istrukturang dibisyon para sa pag-oorganisa ng mga aktibidad ng mga departamento ay malinaw na sinusubaybayan sa pag-unlad ng pagkakaiba-iba ng produksyon. Gayunpaman, sa pagsasagawa, mayroong isang tiyak na pagpigil tungkol sa desentralisasyon at ang mga katanggap-tanggap na limitasyon nito ay itinakda. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang mga negatibong aspeto ng labis na kalayaan ng mga kagawaran at negosyo sa pagpili ng mga lugar ng aktibidad ng produksyon at paggawa ng mga responsableng desisyon sa pamamahala ay naging malinaw na nakikita. Sa maraming mga kaso, ang pamamahala ng korporasyon ay nawawalan ng kakayahang kontrolin ang produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng mga departamento, at lumitaw ang mga kumplikadong problema sa impormasyon. Samakatuwid, ang mga nangungunang tagapamahala ng maraming mga korporasyon, nang hindi inaalis ang mga kagawaran na nakatanggap ng sapat na kalayaan, ay gumagawa ng mga makabuluhang pagbabago sa kanilang istraktura ng organisasyon, na nagpapasakop sa kanila sa kanilang kapangyarihan sa mas malaking lawak.

Ang divisional form ay maaaring tingnan bilang isang kumbinasyon ng mga link ng organisasyon na nagsisilbi sa isang partikular na market at pinamamahalaan sa gitna. Ang lohika nito ay upang pagsamahin ang awtonomiya ng mga departamento sa isang sentral na kontroladong proseso ng paglalaan ng mapagkukunan at pagsusuri ng mga resulta. Habang ang mga dibisyong kumpanya ay madaling makalusot sa mga kaugnay na industriya, may panganib ng labis na pagpapalawak. Kaya, maraming mga naturang kumpanya, na nagpapalawak ng kanilang mga aktibidad sa mga bagong merkado, ay hindi maayos na masuri ang mga resulta nito at gumawa ng mga desisyon sa pamumuhunan. Ang mga dibisyong kumpanya ay nasa panganib din ng mga pagbabago na lumalabag sa napiling lohika ng organisasyon.

Ito ay kilala na ang mga negosyo na lumilipat sa uri ng produkto ng structural construction ay orihinal na nakaayos. Habang lumalawak ang mga organisasyon, hinarap ng produksyon, pagbebenta, at iba pang mga executive, pati na rin ang mga technician, ang mga hamon ng pagpapalaki ng mga operasyon. Ang mga pag-andar ng tagapamahala ay naging mas kumplikado, at ang hanay ng kontrol ay limitado ang kanyang kakayahang dagdagan ang bilang ng mga subordinates. Ang muling pagsasaayos ng istruktura batay sa produkto ay nagsimulang makita bilang isang paraan. Ang diskarte na ito ay nagbibigay-daan para sa delegasyon ng nangungunang pamamahala ng malawak na kapangyarihan upang pamahalaan ang produksyon, marketing, suporta at mga aktibidad sa engineering na nauugnay sa paggawa ng isang partikular na produkto o hanay ng mga produkto. (Larawan 9.5).

kanin. 9.5.
Istraktura ng pamamahala ng produkto

Ang produkto o hanay ng mga produkto ay isang mahalagang katangian ng dibisyon ng istruktura, dahil sa kasong ito ang mga kondisyon ay nilikha para sa paggamit ng mga dalubhasang paraan ng produksyon, pinadali ang koordinasyon, at pinapayagan ang pinakamalawak na posibleng paggamit ng mga indibidwal na kakayahan at espesyal na kaalaman ng mga tauhan. Pag-istruktura ayon sa produkto nagiging obhetibo na makatwiran kung mahalaga para sa isang negosyo na i-coordinate ang iba't ibang aktibidad na may kaugnayan sa produksyon ng isang produkto. Dahil sa pag-istruktura na ito, ang higit na koordinasyon ng mga aksyon ay nakakamit at ang serbisyo sa customer ay napabuti. Kung ang pangunahing batayan para sa mga aktibidad sa marketing at teknikal na suporta ay pang-industriya na produksyon, kung gayon ang pakikipagtulungan ng dalawang function na ito sa mga aktibidad sa produksyon ay napakahalaga.

Kapag nag-istruktura ayon sa produkto, ang responsibilidad para sa paggawa ng kita ay pangunahing nakasalalay sa mga pinuno ng mga departamento. Kung ang mga tagapamahala ay may impluwensya sa mga aktibidad sa produksyon, marketing, engineering, at suporta, pati na rin ang pagkontrol sa mga gastos na nauugnay dito, ang mga tunay na posibilidad ng pagkamit ng mga paunang natukoy na layunin ay tumataas nang husto. Ang mga pinuno ng unit ay nagbabahagi ng responsibilidad para sa paggawa ng kita sa iba pang katulad na organisadong mga grupo, na nagbibigay ng pagkakataon sa nangungunang tagapamahala na suriin ang kontribusyon ng bawat isa sa kabuuang kita ng negosyo.

Ang paghahati ng teritoryo ay isang medyo pangkaraniwang paraan ng pagbubuo ng mga negosyo na nakakalat sa isang malawak na lugar. Ang lahat ng mga aktibidad ng negosyo sa isang partikular na teritoryo ay pinagsama-sama at napapailalim sa nangungunang tagapamahala nito. (Larawan 9.6). Pagbubuo ng teritoryo partikular na kaakit-akit sa malalaking sari-sari na kumpanya. Ginagamit nila ang form na ito kapag ang mga katulad na transaksyon sa negosyo ay isinasagawa sa iba't ibang heyograpikong rehiyon. Ang pag-istruktura ng teritoryo ay angkop sa mga kaso kung saan ang layunin nito ay hindi lamang hikayatin ang pakikilahok ng mga lokal na link sa proseso ng paggawa ng desisyon, kundi pati na rin upang makatipid ng pera na nakamit sa pamamagitan ng pag-localize ng mga komersyal na operasyon ng negosyo. Ang kanyang pagpili ay nauugnay sa mas mababang gastos. Ang pagpili ng isang lugar para sa lokasyon ng mga negosyo ay maaaring gawin batay sa pagnanais na mabawasan ang mga gastos sa transportasyon. Ang tamang lokasyon ng mga bodega ay magbabawas sa oras na ginugol sa paghahatid, na isang mahalagang kadahilanan na maaaring makaapekto sa pagtanggap ng mga order. Ang mga panrehiyong tanggapan ay nakikita bilang ang pinakamagandang lugar para makakuha ng karanasan para sa mga naghahangad na lider. Bukod dito, sa yugtong iyon ng istraktura ng organisasyon, ito ay magiging pinaka-kapaki-pakinabang para sa kanila na may kaunting panganib para sa kumpanya.

kanin. 9.6.
Istraktura ng organisasyong pangrehiyon

Mula sa punto ng view ng mga lokal na kadahilanan, ang paggamit ng isang teritoryal na istraktura ng organisasyon ay nakakakuha ng ilang karagdagang mga pakinabang. Nagiging sanhi ito ng paglikha ng mga bagong trabaho para sa lokal na populasyon, hindi banggitin ang mga benepisyong pang-ekonomiya, katulad ng pagbawas sa mga gastos sa transportasyon, renta, gastos sa paggawa. Ang mga bentahe ng teritoryal na organisasyon ng mga aktibidad sa marketing ay pangunahing pagtitipid sa gastos at mataas na kahusayan. Ang mga sales staff ay maaaring gumugol ng mas maraming oras sa pagbebenta ng mga produkto at bawasan ang mga gastos sa paglalakbay. Bilang karagdagan, sa pamamagitan ng pagiging mas malapit sa mga mamimili, nakakakuha siya ng pagkakataon na pag-aralan ang kanilang mga pangangailangan, mga kagustuhan sa merkado at alamin kung aling diskarte sa merkado ang magkakaroon ng pinakamalaking pagkakataon na magtagumpay. Sa malalaking sari-sari na kumpanya, lumilitaw ang mga dibisyong istruktura ng isang halo-halong uri, na pinagsasama ang parehong mga prinsipyo ng konstruksyon ng produkto at teritoryo. (Larawan 9.7).

Ang isa sa mga kapansin-pansin na uso sa muling pagsasaayos ng organisasyon ng mga negosyo sa isang transisyonal na ekonomiya ay isang makabuluhang pagtaas sa kalayaan ng mga indibidwal na link sa mga istruktura ng pamamahala at ang paglikha ng mga subsidiary sa batayan na ito. Sa paligid ng malalaking negosyo, nabuo ang isang network ng maliliit na mobile firm na maaaring mabilis na muling ayusin ang application.

kanin. 9.7.
Pinaghalong istraktura ng pamamahala ng dibisyon

bilang tugon sa pagbabago ng demand. Salamat dito, ang mga negosyo-producer ng mga produkto ay lumalapit sa sektor ng consumer, at ang proseso ng pagbebenta ng mga produkto ay bumibilis. Mula sa istruktura ng produksyon at organisasyon ng maraming malalaking negosyo, namumukod-tangi ang mga subdibisyon na may kumpletong ikot ng produksyon. Sa isang banda, ang mga independiyenteng entidad sa ekonomiya ay nilikha, na nakatuon sa ilang mga mamimili, at sa kabilang banda, ang integridad ng produksyon at teknolohikal na kumplikado, ang pangkalahatang pokus at profile ng mga aktibidad nito ay napanatili.

Ang isang pantay na makabuluhang kalakaran ay ang pagbuo ng mga independiyenteng komersyal na organisasyon na gumagamit ng pag-aari ng batayang negosyo batay sa mga relasyon sa pag-upa. Sa tulong ng mga pana-panahong pagsasaayos sa mga kasunduan sa pag-upa, tinitiyak ang isang tiyak na koordinasyon ng mga aktibidad ng mga bagong likhang organisasyon. Ang pagpapanatili ng pagmamay-ari ng pinagbabatayan na negosyo ay ginagawang posible na mapanatili at mabuo ang sistema ng produksyon sa kabuuan. Nasa ibaba ang isang paghahambing na pagtatasa ng mga pakinabang at disadvantages ng mga linear-functional at divisional na istruktura ng organisasyon, na nagbibigay-daan, isinasaalang-alang ang mga katangian ng mga tiyak na kondisyon, upang matukoy ang posibilidad ng paggamit ng isa o ibang anyo ng pagtatayo ng organisasyon. (Talahanayan 9.1).

Talahanayan 9.7

Mga paghahambing na katangian ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon

mga katawan ng kolehiyo

Kapag gumagamit ng iba't ibang uri ng istruktura ng organisasyon, nagiging mahalaga ang mga collegial na anyo ng trabaho. Ito ay mga komite, target na nagtatrabahong grupo, komisyon, konseho, lupon. Siyempre, ang mga form na ito ay hindi kumakatawan sa anumang partikular na uri ng istraktura. Maaari silang maging permanente o pansamantala, may ibang katayuan, antas ng awtoridad na ipinagkaloob, at gumaganap ng iba't ibang mga gawain sa organisasyon. mga katawan ng kolehiyo ay madalas na binibigyang kapangyarihan upang gumawa ng ilang mga desisyon, gamitin ang pamumuno (o magtalaga ng awtoridad upang gamitin ang pamumuno). Mayroong isang kilalang kasanayan sa pagbuo ng mga naturang katawan upang magsagawa ng mga tungkulin ng pagpapayo, iyon ay, upang ipakita ang isang makatwirang opinyon sa isang partikular na isyu sa pinuno ng anumang antas. Isaalang-alang natin nang mas detalyado ang mga isyu ng pag-aayos ng kanilang mga aktibidad at ang antas ng awtoridad.

1. Isang collegial body na may likas na impormasyon. Sa mga pagpupulong ng katawan na ito, ang mga contact ay ginawa sa pagitan ng mga pinuno ng mga departamento. Ang kanilang karaniwang pinuno ay nagpapaalam sa mga kalahok ng pulong tungkol sa kasalukuyang sitwasyon, tungkol sa pinagtibay at binalak na mga desisyon. Bilang resulta, ang mga pamamaraan para sa pagpapatupad ng mga solusyon ay maaaring pinuhin. Ang mga katawan na may likas na impormasyon ay kailangan pangunahin sa pinakamataas na antas ng pamahalaan. Ang kanilang paggamit sa mas mababang antas ay nagsisilbing pagpapabuti ng pagkakaunawaan sa isa't isa, lalo na sa pagitan ng mga espesyalista (o mga empleyado ng mga functional unit) at mga line manager. Ang mga aktibidad ng naturang katawan ay idinisenyo upang humantong sa pagtaas ng mga ugnayan at pinabuting personal na relasyon.

2. Collegial advisory body. Ang nasabing katawan (komite, ekspertong konseho, atbp.) ay maaaring may tungkuling pag-aralan ang ilang problema at maglahad ng opinyon tungkol dito. Hindi nito pinapalitan, ngunit pinupunan ang mga aktibidad ng mga umiiral na eksperto sa organisasyon. Kasabay nito, kinakailangan na makilala sa pagitan ng mga katawan na kasangkot sa pananaliksik at ang mga katawan na gumagamit ng isinagawang pananaliksik upang makagawa ng kanilang mga konklusyon. Maaaring kumilos ang isang advisory body sa tulong ng mga espesyalista o eksperto kapag posible na pagsamahin ang kanilang kaalaman sa isang partikular na kumplikadong problema. May mga kaso kapag ang pinuno ng isang organisasyon ay nagtitipon ng isang tiyak na bilang ng mga espesyalista na nagtatrabaho sa mga serbisyo ng advisory at kawani para sa collegial na trabaho. Kasabay nito, ang isyu na isinasaalang-alang ay kumplikado at nangangailangan ng kaalaman ng iba't ibang mga espesyalista, at ang katawan ay maaaring gumanap ng ilang papel sa koordinasyon.

3. Isang collegial body na awtorisadong gumawa ng mga desisyon. Ang ganitong uri ng katawan ay maaaring gamitin sa kawalan ng isang tagapamahala ng linya upang isagawa ang tungkuling ito, gayundin upang tulungan ang tagapamahala ng linya sa paggawa ng mga partikular na mahahalagang desisyon. Halimbawa, may mga komite na magpapasya sa pangkalahatang patakaran ng organisasyon. Ang nasabing katawan ay pinamumunuan ng nangungunang tagapamahala ng organisasyon, at ang mga pinuno ng mga kritikal na departamento at mga eksperto sa loob nito ay gumaganap ng isang napakaaktibong papel.

4. Ang katawan ng kolehiyo ay nagsasagawa ng kontrol. Ang nasabing link ng organisasyon ay gumaganap kaugnay ng mga pinuno pangunahin ang tungkulin ng isang katawan na nagbibigay ng pahintulot na gumawa ng mga desisyon na nakakatugon sa ilang mga kinakailangan. Siya rin ang nangangasiwa sa pagpapatupad ng mga desisyong ito. Ang mga aktibidad ng mga collegiate body ay maaaring sumaklaw sa iba't ibang bahagi ng mga aktibidad ng organisasyon: 1) mga desisyon na nauugnay sa pangkalahatang diskarte at patakaran; 2) mga aksyon sa pamamahala at mga aksyong administratibo; 3) direktang aktibidad ng ehekutibo na nagpapatupad ng mga desisyong ginawa.

Ang mga pakinabang ng pormang pang-organisasyon na ito ay pangunahing nauugnay sa magkasanib na gawain ng isang pangkat ng mga tao. Ang isang espesyal na pag-unawa sa isa't isa sa pagitan ng mga tao ay nakamit sa mga grupo na ang mga miyembro ay nailalarawan, bilang isang patakaran, sa pamamagitan ng parehong pag-uugali at kahit na mga tiyak na kasanayan (linya at functional manager, mga espesyalista sa larangan ng teknolohiya, ekonomiya, komersyal na aktibidad, atbp.). Kasabay nito, ang koordinasyon ng gawain ng iba't ibang mga serbisyo o empleyado ng administrative apparatus ay sinisiguro. Mahalaga rin na mayroong salungatan ng iba't ibang pananaw ng mga tao na karaniwang nakikibahagi sa iba't ibang uri ng aktibidad, at higit sa lahat, na may hindi pantay na pagsasanay at karanasan. Sa maraming kaso, nakakatulong ito sa paglitaw ng mga bagong ideya. Bilang karagdagan, ang mga collegiate body ay nag-aambag sa katatagan ng organisasyon, dahil binibigyang-daan nila ang isang tiyak na bilang ng mga tagapamahala na magkaroon ng kamalayan sa mga problema ng mga kaugnay na serbisyo, at lumikha din ng mga kondisyon para sa pagsasanay ng mga batang tauhan ng pamumuno.
Mga tampok ng panloob na kapaligiran ng istraktura ng pamamahala Ang mga modernong istruktura ng organisasyon ay nakatuon sa paglutas ng mga estratehikong problema ng pag-unlad ng organisasyon

Ang bawat negosyante, na lumilikha ng isang kumpanya, ay dapat mag-isip tungkol sa kung ano ang magiging likas sa kanyang negosyo. Dapat tandaan na dapat maunawaan ng bawat empleyado kung saang departamento siya nagtatrabaho, kung ano ang kanyang mga gawain at kung sino ang kanyang pinuno. At dapat subaybayan ng negosyante ang mga resulta ng trabaho ng hindi bawat empleyado, ngunit para sa mga may pananagutan para sa gawaing ito o iyon.

Ang pamamahala ay ang komposisyon, subordination at pagkakaugnay ng iba't ibang mga departamento, pati na rin ang mga indibidwal na opisyal na gumaganap ng mga tungkulin sa pamamahala na itinalaga sa kanila.

Gumawa ng mga link at hakbang. Ang isang link ay ang mga function na kung saan ay mahigpit na tinukoy at limitado. Ang isang hakbang ay isang hanay ng mga link na nasa parehong antas sa hierarchy ng pamamahala.

Ang mga istruktura ng organisasyon ay may ilang uri. Ang paksa ng talakayan ngayon ay ang linear-functional na istraktura.

Kabilang sa mga pakinabang ng naturang sistema ay ang mga sumusunod:

Ang mga propesyonal at espesyalisasyon sa negosyo ay pinasigla;

Ang responsibilidad ng pinuno para sa huling resulta ng pamamahala ng organisasyon ay nadagdagan;

Ang pagiging epektibo ng lakas paggawa ng iba't ibang uri ay tumataas;

Ang mga kondisyon at pagkakataon para sa paglago ng karera ay nilikha;

Hindi masyadong kumplikadong kontrol sa mga aktibidad ng mga empleyado ng lahat ng mga departamento.

Ang linear-functional na istraktura ay may mga sumusunod na disadvantages:

Ang pinuno ng negosyo ay ganap na responsable para sa paggawa ng kita;

Ang koordinasyon ng mga aksyon sa pagitan ng mga dibisyon ay nagiging mas kumplikado;

Bumabagal ang proseso ng paggawa at pagpapatupad ng mga desisyon;

Walang kakayahang umangkop sa istraktura, dahil ang batayan ng paggana ay isang hanay ng iba't ibang mga patakaran at prinsipyo.

Ang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay isang halo ng linear at na-absorb ang mga pakinabang ng una at pangalawa. Ito ay nabuo ayon sa prinsipyo ng chess ng pagdadalubhasa at pagbuo sa proseso ng pamamahala. Ang linear-functional ay nabuo ayon sa mga uri ng aktibidad kung saan nilikha ang mga dibisyon ng negosyo. At ang mga functional unit ay nahahati sa kahit na mas maliit na gumaganap ng isang tiyak na hanay ng mga gawain.

Ang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay kasalukuyang pinakakaraniwan at ginagamit ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo. Karaniwan, ang mga naturang kumpanya ay nakikibahagi sa paggawa ng isang limitadong hanay ng mga produkto at nagpapatakbo sa ilalim ng matatag na mga panlabas na kondisyon. Ang mga malalaking organisasyon ay gumagamit ng isang divisional na diskarte sa pamamahala.

Ang linear-functional na istraktura ay batay sa mga backbone na koneksyon. Ang mga narito ay patayo, kung saan mayroong mga linear (o basic) at functional (o karagdagang). Sa pamamagitan ng una, ang mga subordinates ay pinamamahalaan. Tinutukoy ng pinuno kung anong mga gawain ang lulutasin at kung kanino partikular. Sa pamamagitan ng mga functional unit ng pinakamataas na antas, nagbibigay sila ng mga tagubilin sa mga mas mababa.

Ang mga organisasyong nagsasagawa ng mga proseso tulad ng: pagtukoy sa timing, saklaw at pagkakasunud-sunod ng trabaho, dibisyon ng paggawa at probisyon ng mapagkukunan, ay kailangang magpatupad ng napapanatiling ugnayan sa pagitan ng mga elemento ng sistema ng pamamahala. Upang gawin ito, isang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay binuo.

Ang istraktura ng organisasyon ay nahahati sa dalawang uri: hierarchical at organic.

Ang hierarchical na istraktura ay nagpapahiwatig ng isang malinaw na tinukoy na hierarchy, ang pamamahala ay nagmula sa isang sentro, isang mahigpit na dibisyon ng mga pag-andar ng mga empleyado, isang malinaw na kahulugan ng mga karapatan at obligasyon ng mga empleyado.

Isaalang-alang natin nang mas detalyado ang mga uri ng hierarchical na istruktura:

1. Linear na istraktura ng kontrol

Ang linear na istraktura ay angkop para sa maliliit na organisasyon at para sa mga organisasyong tumatakbo sa isang matatag na panlabas na kapaligiran.

Upang maalis ang mga kahinaan ng istraktura, kinakailangan:

Tukuyin ang mga lugar ng kakayahan ng mga mas mababang antas na tagapamahala at italaga ang mga naaangkop na kapangyarihan sa kanila;

Upang i-unload ang mga tagapamahala ng linya, ipakilala ang isang yunit ng kawani - isang katulong, na bibigyan ng ilan sa mga tungkulin;

Upang maalis ang problema ng paglilipat ng responsibilidad, kinakailangan na magtatag ng pahalang na komunikasyon sa pagitan ng mga tagapamahala ng linya.

Ang ganitong uri ng istraktura ay ginagamit, bilang isang patakaran, sa mga maliliit na organisasyon sa paunang panahon ng kanilang pagbuo.

2. Functional na istraktura ng pamamahala

Ang functional na istraktura ay kadalasang ginagamit para sa malalaking dami ng dalubhasang gawain sa negosyo.

Paano alisin ang mga bahid ng istraktura:

Sa paglabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos, bilang panuntunan, mayroong pagbawas sa responsibilidad ng mga gumaganap. Ang problemang ito ay dapat malutas sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga sistema ng pagganyak at pagbabadyet;

Kinakailangan na malinaw na tukuyin ang mga lugar ng kakayahan ng mga functional manager, na nagbibigay ng karapatang gumawa ng mga independiyenteng desisyon sa loob ng kanilang kakayahan, pati na rin ang malinaw na pagpaplano ng mga aktibidad.

Ang mga linear at functional na istruktura sa kanilang dalisay na anyo ay hindi ginagamit ng anumang malaking organisasyon sa Russia at sa mundo.

3. Linear-functional na istraktura

Ang linear-functional na istraktura ay angkop para sa katamtaman at malalaking kumpanya. Ang istrakturang ito ay nag-aambag sa pagpapabuti ng kalidad ng mga pahalang na komunikasyon.

Ang istrukturang ito ay epektibo kung saan:

Ang mga gawain at tungkulin sa pamamahala ay bihirang magbago;

Mayroong mass o malakihang produksyon na may limitadong hanay;

Ang produksyon ay ang pinakamababang madaling kapitan sa pag-unlad ng agham at teknolohiya;

Ang mga panlabas na kondisyon ay matatag.

Ang ganitong istraktura ay ginagamit, bilang panuntunan, ng mga bangko, pang-industriya at mga negosyo ng estado. Ito rin ay mahusay na gumagana sa iba pang mga istraktura.

Upang malampasan ang mga kahinaan ng linear-functional na istrakturakinakailangang malinaw na tukuyin ang mga kapangyarihan at responsibilidad sa pagitan ng mga tagapamahala ng linya at functional.

Linear-functional system sa halimbawa ng bank JSC "AK BARS":

Pinagmulan : JSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

Sa modernong mga kondisyon, ang isang linear-functional na istraktura, bilang isang panuntunan, ay pangunahing ginagamit ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga organisasyon at napakabihirang sa mga multinasyunal na kumpanya. Para sa maraming malalaking kumpanya, naging may kaugnayan ang dibisyong diskarte.

4. Divisional management system

Ang istrukturang dibisyon ay angkop para sa mga organisasyong may sari-sari na produksyon o ibang pokus ng pagkilos.

Sa unang pagkakataon ang istrakturang ito ay inilapat ng kumpanya "General Motors. Ang pangangailangan na ipakilala ang gayong istraktura ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng kumpanya, ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso, pati na rin ang pagkakaiba-iba ng mga aktibidad. Sa isang mabilis na pagbabago ng kapaligiran, ang linear-functional na istraktura ay naging imposible na pamahalaan mula sa isang solong sentro.

Upang maayos ang mga pagkukulang ng istrukturang ito, kinakailangan ang isang malinaw na delineasyon ng mga pag-andar para sa bawat departamento ng organisasyon.

Divisional system sa halimbawa ng kumpanya ng langis na OJSC Rosneft:

Pinagmulan : OAO NK Rosneft, rosneft.ru

Minsan ang mga kondisyon ng panlabas na kapaligiran ay nagbabago nang napakabilis na ang pamamaraan para sa pagbuo at paggawa ng mga desisyon ay bumabagal sa mga hierarchical na istruktura. Para sa ganoong kaso, kapag ang organisasyon ay hindi na epektibong nakikipag-ugnayan sa kapaligiran, ang adhocracy (organic) na mga istruktura ay binuo.

Sa ikalawang bahagi ng artikulo, titingnan natin mga organikong istruktura ng organisasyon.

• Susunod >

Hierarchical na istruktura ng pamamahala

Nasa simula ng huling siglo, ang rasyonalismo at pagpapanatili ay ang mga priyoridad na parameter para sa pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon. Ang sikat na konsepto ng rational bureaucracy, na binuo ng sikat na German scientist, sociologist at economist na si M. Weber, ay naglalaman ng mga sumusunod na pinakamahalagang katangian ng isang tipikal na rational management structure:

• isang malinaw na dibisyon ng paggawa (na, sa partikular, ang dahilan ng paglitaw ng mataas na kwalipikado at mataas na dalubhasang tauhan sa merkado ng paggawa)
• isang magkakaugnay na sistema ng mga pamantayan, pati na rin ang pangkalahatang pormal na mga patakaran (na tinitiyak ang pagkakapareho ng pagganap ng kanilang mga tungkulin ng mga empleyado, pati na rin ang makabuluhang koordinasyon ng mga aksyon sa pagganap ng iba't ibang mga gawain)
• hierarchy ng mga antas ng pamamahala (ang mas mababang antas ay nasa ilalim ng mas mataas at kinokontrol nito)
• ang pangangalap ay isinasagawa sa mahigpit na alinsunod sa itinatag na mga kinakailangan sa kwalipikasyon
• pormal na impersonal na pagganap ng mga tungkulin
• Makabuluhang proteksyon ng mga manggagawa mula sa mga arbitrary na tanggalan.

Puna 1

Ang mga istruktura ng organisasyon na itinayo ayon sa mga prinsipyo sa itaas ay tinatawag hierarchical(pati na rin ang bureaucratic o pyramidal). Kadalasan sila ay matatagpuan sa larangan ng pampublikong administrasyon.

Ang pinakakaraniwang uri ng hierarchical na istruktura ay:

• linear
• functional
• line-staff
• linear functional
• dibisyon

Linear-functional na istraktura ng pamamahala

Ang pinakakaraniwang uri ng mga hierarchical na istruktura ay, siyempre, isang linear-functional na istraktura, kung saan ang mga pangunahing koneksyon ay linear, at ang mga pantulong ay gumagana.

Sa mga linear-functional na istruktura, bilang panuntunan, ito ay ganap na ipinatupad prinsipyo ng pagkakaisa ng utos. Ang mga istrukturang dibisyon ay isinaayos sa isang linear na batayan. Gayundin, ang istrukturang pang-organisasyon na ito ay may sapat na pagkakataon para sa isang makatwirang kumbinasyon ng desentralisasyon at sentralisasyon.

Mga karaniwang antas ng kontrol sa istrukturang ito:

• ang pinakamataas na antas (institusyonal) - direktor, presidente, pangkalahatang direktor, CEO (Chief Executive Officer). Ang mga aktibidad ng tagapamahala ay tinutukoy ng mga estratehiya at layunin ng pag-unlad ng sistema sa kabuuan. Sa antas na ito ng pamamahala, isang makabuluhang bahagi ng mga panlabas na relasyon ang ipinatupad. Ang papel ng personalidad, ang karisma nito, pagganyak at, siyempre, ang mga propesyonal na katangian ay napakahusay.
• gitnang antas (pamamahala) - pinag-iisa ang mga gitnang tagapamahala (Mid Manager) na lumulutas ng mga problema sa pagganap
• ang pinakamababang antas (produksyon at teknikal) - pinag-iisa ang mas mababang antas ng mga tagapamahala na direktang nasa itaas ng mga gumaganap. Minsan tinatawag na operational ang pinuno ng grassroots level. Ang komunikasyon sa antas na ito ay nakararami sa intergroup at intragroup.

Mga kalamangan at kawalan ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala

Pangunahing pakinabang:

• makabuluhang pagpapalabas ng line manager mula sa malalim na pagsusuri ng problema
• malalim na paghahanda ng mga plano at desisyon
• malawak na pagkakataon upang makaakit ng mga eksperto at consultant
• kumbinasyon ng mga pakinabang ng functional at linear na istruktura.

Pangunahing kawalan:

• walang malapit na interaksyon sa pagitan ng mga structural division sa horizontal level
• ang administrative vertical ay overdeveloped (isang binibigkas na ugali patungo sa labis na sentralisasyon)
• hindi sapat na malinaw na responsibilidad ng mga kagawaran
• kumpetisyon para sa mga mapagkukunan (na kadalasang nagdudulot ng mga salungatan sa loob ng organisasyon).