أمثلة على مؤشرات الأداء الرئيسية للوجستيين في قسم لوجستيات النقل. تطوير بطاقة الأداء المتوازن وهيكل مؤشرات الأداء الرئيسية للوجستيات الشركة

خلال تطور الخدمات اللوجستية في الدول الصناعية، تم تشكيل نظام من المؤشرات التي تقيم بشكل عام كفاءتها وفعاليتها، والتي تشمل عادة:

• التكاليف اللوجستية العامة؛
• جودة الخدمة اللوجستية؛
• مدة الدورات اللوجستية.
• أداء؛
• العائد على الاستثمار في البنية التحتية اللوجستية.

يمكن استدعاء هذه المؤشرات مؤشرات الأداء الرئيسية أو المعقدة للنظام اللوجستي. وهي تشكل الأساس لنماذج تقارير الشركات وأنظمة المؤشرات الخاصة بالخطط اللوجستية على مختلف المستويات. هناك إجراءات مقبولة بشكل عام للتقييم المقارن للشركات (المعيارية) في مجال الخدمات اللوجستية بناءً على الأساليب التحليلية والخبرة، باستخدام المؤشرات المعقدة المحددة.

وبالتالي، فإن مؤشرات الأداء الرئيسية/المعقدة للنظام اللوجستي هي المؤشرات الرئيسية لكفاءة استخدام الموارد في الشركة لنظام لوجستي مُشكل، والتي تقيم بشكل جماعي فعالية إدارة اللوجستيات وهي أساس التخطيط اللوجستي والمحاسبة والرقابة.

دعونا نلقي نظرة على وصف موجز للمؤشرات المعقدة.

التكاليف اللوجستية العامة هي التكاليف الإجمالية المرتبطة بمجمع الإدارة اللوجستية الوظيفية وإدارة الخدمات اللوجستية في النظام اللوجستي.

يمكن تمييز مجموعات التكاليف الرئيسية التالية كجزء من التكاليف اللوجستية العامة:

• تكاليف أداء العمليات/الوظائف اللوجستية (التكاليف اللوجستية التشغيلية والتشغيلية)؛
• الأضرار الناجمة عن المخاطر اللوجستية؛
• تكاليف الإدارة اللوجستية.

تحتوي معظم نماذج التقارير حول تنفيذ الخطة اللوجستية على مؤشرات للتكاليف اللوجستية، مجمعة حسب المجالات الوظيفية للخدمات اللوجستية، على سبيل المثال، تكاليف إدارة المواد، وتكاليف عمليات التوزيع المادي، وما إلى ذلك، وضمن هذه المجالات حسب الوظائف اللوجستية. من المقبول عمومًا في الأعمال التجارية الغربية تخصيص وحساب تكاليف النقل والتخزين ومناولة البضائع وإدارة المخزون وإدارة الطلبات ودعم المعلومات والكمبيوتر وما إلى ذلك.

في كثير من الأحيان، لحل مشاكل تحسين الهيكل أو الإدارة في النظام اللوجستي، يتم أخذ خسارة الربح من تجميد (تجميد) المنتجات في المخزون، وكذلك الأضرار الناجمة عن المخاطر اللوجستية أو انخفاض جودة الخدمة اللوجستية في الاعتبار كجزء من إجمالي التكاليف اللوجستية. عادة ما يتم تقييم هذا الضرر على أنه انخفاض محتمل في حجم المبيعات، وانخفاض في حصة السوق، وخسارة الأرباح، وما إلى ذلك.

يوضح تحليل هيكل التكاليف اللوجستية في مختلف الصناعات في البلدان المتقدمة اقتصاديًا أن الحصة الأكبر منها تشغلها تكاليف:

• إدارة المخزون (20-40%)؛
• تكاليف النقل (15-35%)؛
• مصاريف الوظائف الإدارية والتنظيمية (9-14%).

على مدى العقد الماضي، كانت هناك زيادة ملحوظة في التكاليف اللوجستية للعديد من الشركات الغربية لمثل هذه الوظائف اللوجستية مثل النقل ومعالجة الطلبات والمعلومات ودعم الكمبيوتر، فضلا عن إدارة الخدمات اللوجستية.

عادة ما يتم تحليل التكاليف اللوجستية من قبل الشركات الغربية كنسبة مئوية من المؤشرات القياسية أو الحجم أو الموارد، على سبيل المثال:

• التكاليف اللوجستية فيما يتعلق بحجم المبيعات؛
• المكونات الفردية للتكاليف اللوجستية فيما يتعلق بالتكاليف الإجمالية؛
• التكاليف اللوجستية للشركة مقارنة بمعايير الصناعة أو المتوسطات؛
• التكاليف اللوجستية فيما يتعلق بالبنود ذات الصلة بميزانية الشركة؛
• الموارد اللوجستية للميزانية في الوقت الحالي مقارنة بالتكاليف المتوقعة.

غالبًا ما يتم تضمين المؤشرات المدرجة في نماذج التقارير الخاصة بالأداء اللوجستي (الإنتاجية)، مع التركيز على كفاءة استخدام الموارد المالية للشركة.

يواجه استخدام إجمالي التكاليف اللوجستية كمؤشر رئيسي عند تشكيل استراتيجية لوجستية في الأعمال التجارية المحلية عددًا من الصعوبات الناجمة عن الأسباب الرئيسية التالية:

• عدم قدرة نظام المحاسبة والتقارير الإحصائية الحالي للمؤسسات على تسليط الضوء على العديد من مكونات التكاليف اللوجستية؛
• وجود محاسبة "مزدوجة" في الأعمال التجارية المحلية، و"النقد الأسود"، وسرية المعلومات المالية للشركاء في النظام اللوجستي وحتى بين الأقسام الهيكلية داخل الشركة، وما إلى ذلك؛
• عدم وجود طرق لحساب الأضرار الناجمة عن المخاطر اللوجستية، وما إلى ذلك. يعتمد مفهوم جودة الخدمة اللوجستية على المصطلحين الموحدين "الخدمة" و"الخدمة".

في الأساس، الغالبية العظمى من العمليات/الوظائف اللوجستية هي خدمات، لذلك يمكن تعريف الخدمة اللوجستية على أنها عملية تقديم الخدمات اللوجستية (نتيجة لأداء العمليات أو الوظائف ذات الصلة) للمستهلكين الداخليين أو الخارجيين.

الوسطاء العاملون في النظام اللوجستي هم في الأساس مؤسسات خدمية ترتبط فيها الخدمات ارتباطًا وثيقًا بالمنتج ويتم توزيعها والترويج لها وبيعها في أجزاء مختلفة من الشبكة اللوجستية. وتشمل هذه الروابط شركات النقل المختلفة، ووكلاء الشحن، وتجار الجملة والتجزئة، والمستودعات، والمحطات، ووسطاء الجمارك، وشركات التأمين، وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، يمكن أن تتجاوز تكلفة الخدمات اللوجستية تكاليف الإنتاج بشكل مباشر.

على الرغم من أهمية الخدمات اللوجستية في تنفيذ استراتيجيات الشركات، إلا أنه لا توجد حتى الآن طرق فعالة لتقييم جودتها، وهو ما يفسره عدد من ميزات خصائص الخدمة مقارنة بخصائص المنتجات. هذه الميزات هي:

1. عدم ملموسية الخدمة. يصعب على مقدمي الخدمة شرح وتحديد أنواع الخدمات، كما يصعب على المشترين تقييمها.
2. غالبًا ما يشارك المشتري بشكل مباشر في إنتاج الخدمات.
3. يتم استهلاك الخدمات في لحظة إنتاجها، أي. لا يتم تخزين الخدمات أو نقلها.
4. لا يصبح المشتري هو المالك أبدًا عن طريق شراء الخدمات.
5. الخدمة هي نشاط وبالتالي لا يمكن اختبارها قبل أن يشتريها العميل.

تلعب هذه الخصائص والميزات للخدمات دورًا مهمًا في العملية اللوجستية. من المهم جدًا مراعاة حقيقة أن جودة الخدمة في مجال الخدمات اللوجستية تتجلى في اللحظة التي يلتقي فيها مزود الخدمة والمشتري. يجب أن يعتمد قياس جودة الخدمة في تحليل وتصميم النظام اللوجستي على المعايير التي يستخدمها مشتري الخدمات اللوجستية لهذه الأغراض. عندما يقوم المشتري بتقييم جودة خدمة لوجستية، فإنه يقوم بمقارنة بعض القيم الفعلية للجودة "معلمات القياس" مع قيمه المتوقعة لهذه المعلمات، وإذا تطابقت هذه التوقعات فإن الجودة تعتبر مرضية.

فيما يتعلق بالخدمات اللوجستية، في رأينا، من الأنسب تعريف الجودة على أنها "درجة التناقض بين توقعات العملاء وتصورهم لمعايير مثل الواقع، والموثوقية، والاستجابة، والكفاءة، والأدب، والثقة، والسلامة، ومهارات الاتصال، فهم العميل. وبناءً على ذلك، فإن تلك الشركات التي يشعر فيها العميل بالحضور الكامل لهذه الخصائص، ينظر إليها على أنها شركات تتمتع بأعلى مستويات الجودة.

أهم المكونات (المعلمات) لقياس جودة الخدمة:

• ملموسية- البيئة المادية التي يتم فيها تقديم الخدمات والمرافق والمعدات المكتبية والمعدات ونوع الموظفين وما إلى ذلك؛
• مصداقية- التنفيذ في الوقت المناسب، على سبيل المثال، في التوزيع المادي، وتسليم المنتج المناسب في الوقت المناسب إلى المكان المناسب. موثوقية المعلومات والإجراءات المالية المصاحبة للتوزيع المادي؛
• مسؤولية- الرغبة في مساعدة المشتري، وضمانات الخدمة؛
• اكتمال- توافر المهارات والكفاءة والمعرفة المطلوبة؛
• التوفر- سهولة إقامة اتصالات مع مقدمي الخدمات، وتوفير الوقت المناسب للمشتري لتقديم الخدمات اللوجستية؛
• أمان- غياب الخطر والمجازفة وانعدام الثقة (على سبيل المثال، سلامة البضائع أثناء النقل)؛
• الادب- سلوك مقدم الخدمة وصحة الموظفين؛
• مهارات التواصل– القدرة على التحدث بلغة مفهومة للمشتري.
• التفاهم المتبادل مع المشتري– الاهتمام الصادق بالمشتري، والقدرة على فهم احتياجاته (متطلباته).

ربما يكون تحديد معايير جودة الخدمات اللوجستية واختيار الأساليب (الأساليب) لتقييمها ومراقبتها من أصعب القضايا في إدارة الخدمات اللوجستية.

أهم مؤشر شامل لكفاءة النظام اللوجستي هو مدة الدورة اللوجستية الكاملة– وقت تنفيذ طلب المستهلك (المشتري). يتم تحديد استخدام هذا المؤشر (أو مكوناته الفردية) حسب متطلبات استراتيجية الشركة إذا تم اختيار الوقت كعامل رئيسي في زيادة القدرة التنافسية للشركة.

مؤشر معقد – إنتاجية (فعالية) النظام اللوجستي– يتم تحديده من خلال حجم العمل (الخدمات) اللوجستي الذي يتم تنفيذه بواسطة الوسائل التقنية أو المعدات التكنولوجية أو الموظفين المشاركين في النظام اللوجستي، لكل وحدة زمنية، أو من خلال الاستهلاك المحدد للموارد في النظام اللوجستي.

تقوم معظم الشركات الأجنبية التي تقدم خدمات لوجستية بإعداد تقارير خاصة عن الأداء/الإنتاجية اللوجستية، والتي تعكس عددًا كبيرًا إلى حد ما من المؤشرات، على سبيل المثال:

• عدد الطلبات المعالجة لكل وحدة زمنية؛
• شحنات البضائع لكل وحدة من سعة التخزين وسعة شحن المركبات؛
• علاقة "المدخلات والمخرجات" لتعكس ديناميكيات مخرجات المنتج وتدفق المستندات؛
• نسبة التكاليف اللوجستية التشغيلية لكل وحدة من رأس المال المستثمر؛
• نسبة التكاليف اللوجستية لكل وحدة إنتاج؛
• التكاليف اللوجستية في التوزيع لكل وحدة من حجم المبيعات، وما إلى ذلك.

كما يتبين من القائمة أعلاه، إذا تم قياس الإنتاجية من خلال حجم عمل الأفراد أو المعدات لكل وحدة زمنية (أو لكل معلمات محددة للمعدات التكنولوجية أو المركبات أو لكل وحدة مساحة أو حجم أو ما إلى ذلك)، إذن تتميز الفعالية بشكل أساسي بالنفقات المحددة للموارد المالية في النظام اللوجستي.

كمؤشرات على كفاءة استخدام المركبات، على سبيل المثال، معامل الاستفادة من القدرة الاستيعابية (القدرة الاستيعابية) للمركبة، حجم النقل أو معدل دوران عربات النقل في الساعة (الوردية، اليوم)، أجرة النقل دوران لكل 1 طن من القدرة الاستيعابية للمركبة، وما إلى ذلك يمكن أن يخدم. لتقييم كفاءة استخدام معدات مناولة المستودعات، يمكن استخدام مؤشر لحجم مناولة البضائع لكل وحدة زمنية.

يمكن تطبيق مؤشرات الأداء على الوحدات اللوجستية للبنية التحتية للنظام اللوجستي ككل. على سبيل المثال، يمكن أن يكون المؤشر العام لإنتاجية المستودع هو معدل دوران المستودع يوميًا، وما إلى ذلك.

في الممارسة الأجنبية لإدارة الخدمات اللوجستية، في معظم الحالات، لا يتم فصل مؤشرات الإنتاجية والإنتاجية (الفعالية). هل معنى مؤشر "الأداء اللوجستي" أكثر اتساقًا مع المؤشر المقبول في اقتصادنا - إنتاجية الموارد؟ هل يميز الاستهلاك المحدد للموارد المالية والمادية والطاقة والعمل فيما يتعلق بالمؤشرات الحجمية أو غيرها من المؤشرات المخططة.

هناك مؤشر معقد - عائد الاستثمار في البنية التحتية اللوجستية - يميز كفاءة الاستثمار في وحدات البنية التحتية للنظام اللوجستي، والتي تشمل حاليا:

• التخزين (المستودعات بمختلف أنواعها وأغراضها، ومحطات الشحن ومجمعات المحطات)؛
• وحدات النقل بمختلف أنواع النقل؛
• اتصالات النقل (الطرق والسكك الحديدية، وطرق الوصول إلى السكك الحديدية، وما إلى ذلك)؛
• وحدات الإصلاح والدعم التي تخدم صناعة النقل والتخزين؛
• نظام الاتصالات السلكية واللاسلكية.
• نظام المعلومات والحاسوب (مجموعة من الوسائل التقنية والمعدات المكتبية).

يتم تحديد عائد الاستثمار في مرافق البنية التحتية اللوجستية المدرجة وفقًا للوثائق التنظيمية والمنهجية الحالية لتقييم فعالية الاستثمارات الرأسمالية.

نواصل سلسلة المقالات المخصصة لنظام التحفيز القائم على مؤشرات الأداء الرئيسية. في السابق، تم النظر في العديد من البنى النظرية المتعلقة بأداة مؤشرات الأداء الرئيسية الشهيرة ونظرية تحولات الأعمال المرحلية (TPBT). مجتمعة، فإنها تجعل من الممكن إنشاء نظام إدارة في المؤسسة، والذي لن يتغير بشكل كبير مع النمو النشط للشركة وسيساعد في تطوير تحفيز الموظفين لتحقيق أهداف المنظمة، وليس فقط العمل مقابل الراتب . في هذه المقالة سننظر في خيارات مؤشرات الأداء الرئيسية للخدمات اللوجستية للمؤسسة.

دعونا نميز بين ثلاثة أنواع من اللوجستيين:

1. الاستراتيجيون - قادرون على دمج النظام اللوجستي الأكثر تعقيدًا في أنشطة المؤسسة، مع مراعاة خطط التطوير والميزات المحلية والأقاليمية وأحدث الإنجازات في مجال الفن اللوجستي. يتحدثون مع المالك سواء في شكل اجتماعات الإنتاج أو على انفراد.

كيفية توجيه الموظف إلى

2. التكتيكات - يفكرون في مهام محددة، ويعيشون "هنا والآن"، ويستخدمون موارد المؤسسة بدرجات متفاوتة من الكفاءة لتحقيق النتائج، ويديرون النقل والمستودعات والجمارك و"السمات" الأخرى لنشاطهم بمهارة المشعوذ، هم دائمًا في "الظروف الميدانية" "، ويعرفون جميع موظفيهم - من مديري المستودعات إلى العمال، ونادرًا ما يحضرون اجتماعات الإنتاج العامة في المكتب الرئيسي، لأنه "ليس هناك وقت لذلك".

3. "الخبير اللوجستي العادي" ( Logisticus vulgaris ) هو النوع الأكثر انتشارًا من اللوجستيين. لديهم مستويات مختلفة من التعليم ويعيشون وفقًا لمبدأ "خذ المزيد، ارمِ أكثر، استرخِ أثناء الطيران". إن طريقة KPI لا تؤدبهم، لذلك، بالنسبة لهذا النوع من العمال، يوصى بالحفاظ على معدل دوران الموظفين عند مستوى 70٪ سنويًا، حتى لا تؤدي الروابط الاجتماعية التي يطورونها إلى زيادة نسبة "الانكماش" "البضائع، والإعلان عن أسعار الإيجار "الثابتة" للمستودعات والعلاقات غير الرسمية مع موردي المواد الخام (إذا تم تضمين الشراء في الخدمات اللوجستية، والتي توجد أحيانًا في نظام إدارة الشركات).

سننظر في طريقة التحفيز بناءً على مؤشرات الأداء الرئيسية فيما يتعلق بالنوعين الأولين من اللوجستيين - الاستراتيجي والتكتيكي، ودمجهم في مجموعة واحدة.

لذا، دعونا نختار هدفًا مشتركًا للمراحل الثلاث لتطوير الشركة: إنشاء نظام لوجستي فعال. يتضمن هذا الهدف مهام على مستويات مختلفة، وبطبيعة الحال، يهم مالك المؤسسة في جميع هذه المراحل الثلاث (لا يمكن للمرء أن يجادل في أهمية هذا الهدف لشركة من أي مستوى من النضج). يمكن أن يكون هناك العديد من مؤشرات الأداء الرئيسية، على سبيل المثال، سنركز على خمسة مؤشرات يمكن تقييمها باستخدام أي نظام محاسبي تقريبًا - يدويًا أو آليًا.

مؤشر الأداء الرئيسي 1 - متوسط ​​فترة دوران المخزون.

مؤشر الأداء الرئيسي 2 - معامل خسارة المخزونات والمواد الخام فيما يتعلق بتكلفة المواد الخام والمخزونات المشطوبة بسبب التدهور (غالبًا ما يطلق عليه "معامل الخسارة الطبيعية").

مؤشر الأداء الرئيسي 3 - توقف النقل المرتبط بالإصلاحات.

مؤشر الأداء الرئيسي 4 - متوسط ​​وقت التسليم.

مؤشر الأداء الرئيسي 5 - تكلفة سلسلة التوريد (إذا لم يكن من الممكن حسابها، أي لم يتم وصف العملية اللوجستية بالتفصيل، ولم يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها من حيث التكلفة، فمن الممكن حساب حصة تكاليف الخدمة اللوجستية في إجمالي تكاليف الشركة). يساعد هذا المؤشر في إدارة الكفاءة: زيادة قدرة القسم لا ينبغي أن تؤدي إلى زيادة تكلفة سلسلة التوريد (في الواقع، يجب أن تنخفض حصة تكاليف الخدمة في نفقات الشركة مع نمو الخدمة).

دعونا نلقي نظرة فاحصة على خيارات توزيع أوزان مؤشرات الأداء الرئيسية (الجدول).

المرحلة 1

الخيار 1. تم تكوين النظام اللوجستي للمبيعات السريعة وتجديد المخزونات مع تحديد تكلفة العمليات ومواعيد التسليم. أما الباقي (بما في ذلك وقت توقف النقل) فهو أقل أهمية. علاوة على ذلك، فإن النقل إما لا يكون خاملاً أو يتم الاستعانة بمصادر خارجية.

الخيار 2. أيضًا مبيعات سريعة، ولكن في نفس الوقت تعظيم استخدام وسائل النقل وتتبع سعر الإصدار. على الأرجح، هناك القليل من الأموال المبدئية أو يتم اقتراضها، لذا فإن كل قرش له أهميته. ومع ذلك، فإن أخذ "الانكماش" - مؤشر الأداء الرئيسي 2 - في الاعتبار ليس أولوية بعد، لأنه ليس من الممكن تتبع الجميع، أو في البداية تم تضمين حقيقة "الانكماش" في التكلفة، حتى لا تظهر قدرًا أكبر من الانتقائية عند تعيين الموظفين.

المرحلة 2

الخيار 1. التركيز على بناء العمليات اللوجستية الداخلية، وتتبع "الانكماش"، واتخاذ القرارات التنظيمية وتحديد مواعيد التسليم (عادةً ما يكون متوسط ​​وقت التسليم، مع مراعاة الموسمية، وخصائص المورد، و"الكمائن" الصناعية، وما إلى ذلك، معروفًا بالفعل بهذا الفترة، لذلك فهو موحد). ليس الخيار الأفضل، لأنه... يمكن للمنافسين حل مسألة مواعيد التسليم بسرعة ومرونة أكبر، وبينما تكون الشركة مشغولة ببناء عملياتها، فإنها قد تفقد الحصة السوقية التي فازت بها في المرحلة الأولى.

الخيار 2: تحقيق أقصى استفادة من نظام تم إنشاؤه بالفعل لتقليل وقت التسليم دون زيادة تكلفة سلسلة التوريد. أو تقليل تكلفة سلسلة التوريد دون زيادة وقت التسليم.

المرحلة 3

إن استخدام المنهجية الموصوفة، أولاً، يسمح لمديري الخدمات اللوجستية بالتركيز بشكل واضح على أهداف الشركة، وثانياً، يمكن للمتخصصين بناء خطط وإجراءات لتحقيقها، والانتقال من مرحلة إلى أخرى دون تغيير جذري في الأهداف والغايات وأساليب التحفيز .

الخيار 1. مبيعات مكثفة مع الحد الأدنى من أوقات التسليم، حيث تم بالفعل بناء بقية النظام في المرحلة السابقة، ولكن تم تحسين استخدام النقل بشكل منفصل (من الممكن التحول إلى الاستعانة بمصادر خارجية).

الخيار 2. الاستيلاء على السوق بسرعة عن طريق تقليل أوقات التسليم من أجل التفوق على المنافسين. ومع ذلك، على الرغم من الملء النشط لمنافذ السوق بمنتج الشركة، فإن تكلفة سلسلة التوريد أصبحت طبيعية ولا تنمو. عمل ممتاز وراسخ. إن تطبيع تكلفة سلسلة التوريد في هذه المرحلة هو عملية مرتبطة بتقليل "الانكماش" ووقت توقف النقل، وبالتالي فإن مؤشر الأداء الرئيسي 2 ومؤشر الأداء الرئيسي 3 لهما وزن صغير.

يعد التخطيط السليم والمراقبة المستمرة ضروريين في العمليات اللوجستية - على المدى القصير والطويل. إذا كانت الشركات في السابق تركز على الشؤون المالية فقط، فإن مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) تلعب اليوم دورًا لا يقل أهمية.

ومع ذلك، فإن اختيار المؤشرات الضرورية وبناء عملك عليها ليس بالأمر السهل. إذا كانت مجموعة المؤشرات كبيرة جدًا، فإن الحساب والتحليل يتطلب الكثير من الوقت والجهد.

يستخدم المتخصصون في النقل والمستودعات والمشتريات وأنواع الخدمات اللوجستية الأخرى مؤشرات أداء مختلفة. في هذه المقالة، سنتحدث عن ستة مؤشرات أداء رئيسية للوجستيات النقل والتي ستساعد في تتبع أداء سلسلة التوريد.

ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية للوجستيات النقل؟

لا يوجد تصنيف عالمي لمؤشرات الأداء الرئيسية للوجستيات النقل. نقسم المؤشرات إلى خدمية (متعلقة بالعمليات اللوجستية) ومالية.

تتضمن مؤشرات الأداء الرئيسية للخدمة ما يلي:

• طلب متكامل؛
• التسليم في الوقت المناسب؛
• عودة الوثائق في الوقت المناسب.

المؤشرات المالية:

• نسبة تكاليف التسليم إلى المبيعات؛
• متوسط ​​تكلفة البليت المسلم؛
• مستوى إعادة التدوير.

دعونا ننظر إلى كل واحد منهم بمزيد من التفصيل.

طلب متكامل

لقد تحدثنا بالفعل عن أحد مؤشرات الأداء الرئيسية للخدمة في مجال لوجستيات النقل - (الترتيب المثالي). دعونا نتناول بإيجاز النقاط الرئيسية.

يعتبر الطلب مكتملاً إذا اكتملت جميع العمليات اللوجستية دون أخطاء وبما يتفق بدقة مع شروط العقد. يتم حساب مؤشر الطلب المثالي أو POI كنسبة مئوية من إجمالي عدد الطلبات.

عادة يتم حساب المؤشر بضرب ثلاثة مؤشرات:

• في الوقت المحدد (OTD)، المزيد عن ذلك أدناه؛
• الاكتمال: تلقى العميل نفس حجم البضائع التي طلبها؛
• الدقة: لا يوجد ضرر أو انحرافات أثناء النقل، ويتم إعداد الوثائق بشكل صحيح.

على سبيل المثال، إذا وصل 64 طلبًا متأخرًا من بين 1000 طلب، وكان 67 طلبًا غير مكتمل، و18 طلبًا يحتوي على مستندات غير صحيحة، فسيكون معدل الطلب المكتمل 85.8%.

التسليم في الوقت المناسب

يطلق الخبراء الأجانب على التسليم في الوقت المناسب التسليم في الوقت المحدد (OTD). ويعتبر مؤشر الخدمة هذا أحد أهم مؤشرات الأداء الرئيسية في لوجستيات النقل، حيث أنه يؤثر بشكل مباشر على رضا العملاء.

هناك العديد من الفروق الدقيقة في حساب OTD. أولاً، يمكن حساب مؤشر الأداء الرئيسي للوجستيات النقل على مستويين مختلفين: على مستوى النقل أو على مستوى الفاتورة. تتمثل ممارسة تجار التجزئة الكبار في السوق الروسية في حساب OTD لكل فاتورة.

الفروق الدقيقة الثانية: يتم حساب توقيت التسليم لكل مستلم بشكل فردي. وبالتالي، يمكن اعتبار التسليم في الوقت المحدد:

• في وقت معين مع الحد الأدنى من الانحرافات (على سبيل المثال، الساعة 16:00)؛
• خلال النهار خلال ساعات عمل المستودع (من 09:00 إلى 18:00)؛
• خلال النافذة الزمنية المخصصة للتسليم (من الساعة 01:00 إلى الساعة 02:00).

هناك سلاسل كبيرة من تجار التجزئة في السوق يصرون على ممارسة حيث يتم اعتبار الوصول إلى التفريغ في وقت مبكر بمثابة وصول متأخر. هكذا تحاول الشركات التخلص من طوابير الشاحنات عند مداخل مراكز التوزيع.

أخيرًا، الفارق الدقيق الثالث: قد يحدد المرسل والمستلم الوقت الدقيق للوصول بشكل مختلف. يقوم بعض المرسل إليهم بتسجيل الوقت الذي مرت فيه السيارة بنقطة التفتيش، بينما يقوم آخرون بتسجيل الوقت الذي سجل فيه مشغل المستودع المستندات من الدرج الذي وضعهم فيه السائق (كان من الممكن أن يبقوا هناك لمدة 30-40 دقيقة).

يتطلب التشريع الروسي (أي "قواعد نقل البضائع عن طريق البر") أن يشير المرسل إليه في بوليصة الشحن إلى التاريخ والوقت الفعليين لتسليم السيارة لتفريغها. يعتبر وقت الوصول هو اللحظة التي يقوم فيها السائق بتسليم مستندات السيارة إلى الممثل الأول للمرسل إليه.

يصبح الوضع أكثر تعقيدًا إذا استخدم المرسل والمستلم حلولاً برمجية مختلفة لتتبع البضائع. لتجنب الخلافات، يجب توضيح اللحظة المحددة لتسليم البضائع في عقد النقل والتأكد من وصفها بشكل صحيح في جميع نسخ بوليصة الشحن.

إعادة الوثائق في الوقت المناسب

إحدى المستندات الرئيسية في نقل البضائع هي مذكرة الشحن (بوليصة الشحن). على الرغم من أنه تم إلغاؤه رسميًا، إلا أن العديد من الشركات تستخدمه إما للراحة أو بسبب تفاصيل السوق (على سبيل المثال، منتجي الكحول).

في أغلب الأحيان، يتم اعتماد TTN بالأختام الأصلية ويتم إصداره في أربع نسخ:

• للمرسل؛
• للمتلقي؛
• للناقل
• لشركة النقل (يتم احتساب الدفع مقابل النقل على أساسها).

بعد أن يستلم العميل الشحنة، من الناحية النظرية، يمكن للمرسل إنشاء مستند وفاتورة بناءً على مسح TTN، الذي تم توقيعه من قبل المستلم. ومع ذلك، من الناحية العملية، للقيام بذلك، يجب على المرسل أن يتلقى الفاتورة الأصلية مع التوقيع.

لا تقيد تشريعات الاتحاد الروسي المشاركين في سلسلة التوريد في استخدام إدارة المستندات الإلكترونية. تقوم العديد من الشركات بالفعل بتبادل الإصدارات الإلكترونية من مختلف الإجراءات والفواتير وUPD وغيرها. المشكلة الوحيدة المتبقية هي العمل مع بوليصة الشحن (TrN)، ولكن يتم حل هذه المشكلة على المستوى التشريعي. يُقترح تأكيد توقيع السائق في المستند الإلكتروني في رسالة نصية قصيرة إلى رقمه مع طلب تأكيد الاتفاق مع المستند.

أهمية مؤشر الأداء الرئيسي هذا واضحة: عند النقل لمسافات طويلة، يستغرق الأمر وقتًا طويلاً لإعادة المستندات إلى المرسل. إذا قبل السائق الطلب التالي على طول الطريق، فقد تتأخر التسوية بين شركة النقل والمورد بشكل كبير.

متوسط ​​التكلفة لكل وحدة الموردة

يتم قياس كفاءة أي عملية في نهاية المطاف بالمال، وإحدى المهام الرئيسية لقسم اللوجستيات هي تحسين التكاليف. نظرًا لأن حجم البضائع يختلف من وسيلة نقل إلى أخرى، فعادةً ما يتم حساب التكاليف لكل منصة أو صندوق أو قطعة من البضائع التي يتم تسليمها.

تتكون تكاليف النقل في أغلب الأحيان من:

• نفقات التحضير للشحن والتحميل على المركبات؛
• دفع الرسوم الجمركية لنقل وتحميل البضائع والتأمين، وكذلك الرسوم الجمركية والضرائب والرسوم (للنقل الدولي)؛
• نفقات تخزين البضائع أثناء العبور وفي نقاط إعادة الشحن؛
• تكاليف التفريغ في الوجهة والتسليم من المستودع إلى الوجهة.

من الأفضل تحسين تكاليف النقل على مراحل. احسب النسبة المئوية لإجمالي التكاليف التي تقع في كل مرحلة واستخلص النتائج. مراقبة ديناميكيات تكاليف التسليم لكل وحدة من المنتج وتحديد العوامل التي تزيد التكاليف. ومن دون معرفة مصدر المشاكل، يصعب البدء في التعامل معها.

نسبة تكاليف النقل والمبيعات

يساعد مؤشر الأداء الرئيسي المخطط للوجستيات النقل على تتبع الفوائد المالية للخدمات اللوجستية بشكل أكثر وضوحًا. يتم حسابها كنسبة مئوية: يجب تقسيم تكاليف النقل على المبيعات.

تعتمد حصة الخدمات اللوجستية في تكلفة البضائع المباعة إلى حد كبير على نوع العمل وعلى هامشية البضائع المباعة. وفقا لدراسة أجرتها المؤسسة، تحتل تكاليف النقل مكانة رائدة بين تكاليف الخدمات اللوجستية. على وجه الخصوص، تنفق الشركة الأمريكية المتوسطة 4.6% من مبيعاتها على النقل، في حين يمثل المخزون والتخزين 2% لكل منهما، وتمثل خدمة العملاء والإدارة حوالي 0.4% و0.2% على التوالي.

يساعد المؤشر على تتبع كفاءة الخدمات اللوجستية بمرور الوقت، عندما يتغير كلا المكونين (تكاليف النقل والمبيعات) بمرور الوقت.

معدل إعادة التدوير

معدل الاستخدام هو نسبة الحجم أو الوزن الفعلي للبضائع المنقولة إلى السعة الإجمالية للمركبة. يأخذ الحساب في الاعتبار حجم السيارة وقدرتها الاستيعابية أو الوزن الحجمي (أو الكثافة) للبضائع. لحساب المؤشر الأخير، تحتاج إلى تقسيم حجم البضائع على المقسوم الذي يحدده كل ناقل على حدة (عادةً ما يكون 5000).

يتم حساب مستوى الاستخدام كنسبة مئوية من الحمل الأمثل. دعونا نعطي مثالا. لنفترض أنه تم تحميل 60 مترًا مكعبًا في آلة سعة 82 مترًا مكعبًا. وتبلغ الطاقة الاستيعابية للمركبة 20 طناً، ولكن تم تحميل 18 طناً، وبذلك تكون نسبة التدوير 66%.

إن تحقيق معدل إعادة التدوير بنسبة 100% يكاد يكون مستحيلاً. بخاصة:

• الأحمال ذات الأشكال أو الأحجام غير القياسية (طويلة جدًا أو واسعة جدًا) لا تسمح في كثير من الأحيان بالاستخدام الأمثل لحجم السيارة؛
• يجب أن يؤخذ في الاعتبار حد الحمولة: على سبيل المثال، عند نقل المشروبات، قد تكون الحمولة ثقيلة جدًا على الرغم من أن السيارة نصف ممتلئة فقط.

كيفية تتبع مؤشرات الأداء الرئيسية للوجستيات النقل؟

لحساب مؤشرات الأداء الرئيسية للوجستيات النقل بشكل صحيح، تحتاج أولاً إلى مراقبة صحة البيانات المصدر. من المهم جدًا أن تكون قادرًا على جمع المعلومات بسرعة دون صعوبة.

لا يزال العديد من المتخصصين يحسبون مؤشرات الأداء الرئيسية في الجداول، بل إن بعضهم يقوم بذلك يدويًا. ومع ذلك، تسمح لك أنظمة إدارة النقل الحديثة (TMS) بأتمتة جميع الحسابات وتخزينها في السحابة. على سبيل المثال، اتبع الرابط للتعرف على الوظيفة.

اشترك في تحديثات مدونتنا لتكون أول من يتلقى مواد مفيدة حول الخدمات اللوجستية الحديثة عبر البريد الإلكتروني.

هناك مفهوم في قاموس ELA "مؤشرات الأداء الرئيسية للوجستيات" (KPI) - مؤشرات الأداء الرئيسية للأنشطة اللوجستية، والتي تُفهم على أنها عدد ضروري وكافي من مؤشرات الأداء القابلة للتطبيق بسهولة نسبيًا (مؤشرات الأداء) والتي تسمح بربط تنفيذ الخطة اللوجستية بالوظائف الرئيسية و نتائج إدارة تدفق السلع (التسويق/المبيعات، الإنتاج والخدمات اللوجستية) وبالتالي تحديد الحاجة إلى الإجراءات التصحيحية.

خلال تطور الخدمات اللوجستية في الدول الصناعية، تم تشكيل نظام من المؤشرات التي تقيم بشكل عام كفاءتها وفعاليتها، والتي تشمل عادة:

1.- التكاليف اللوجستية العامة؛

2.- جودة الخدمة اللوجستية.

3.- مدة الدورات اللوجستية؛

4.- الإنتاجية؛

5.- العائد على الاستثمار في البنية التحتية اللوجستية.

وفي المستقبل سوف نطلق على هذه المؤشرات مؤشرات رئيسية أو شاملة لفعالية الدواء. وهي تشكل الأساس لنماذج تقارير الشركات وأنظمة المؤشرات الخاصة بالخطط اللوجستية على مختلف المستويات. هناك قبول عام إجراءات التقييم المقارن للشركات (المقارنة المعيارية)في مجال الخدمات اللوجستية بناءً على الأساليب التحليلية والخبرية باستخدام المؤشرات المعقدة المحددة.

وبالتالي، فإن المؤشرات الرئيسية/الشاملة لكفاءة الأدوية هي المؤشرات الرئيسية لكفاءة استخدام الموارد في الشركة لنظام الأدوية المشكل، والتي تقيم بشكل جماعي فعالية الإدارة اللوجستية وهي أساس التخطيط اللوجستي والمحاسبة والرقابة.

دعونا ننظر في وصف موجز للمؤشرات المعقدة، مع الأخذ في الاعتبار أن محتواها وميزات استخدامها تم الكشف عنها بمزيد من التفصيل في الأقسام ذات الصلة من الكتاب.

1. التكاليف اللوجستية العامة هي التكاليف الإجمالية المرتبطة بمجمع الإدارة اللوجستية الوظيفية والإدارة اللوجستية في مجال الأدوية.

يمكن تمييز مجموعات التكاليف الرئيسية التالية كجزء من التكاليف اللوجستية العامة:

تكاليف أداء العمليات/الوظائف اللوجستية (التكاليف اللوجستية التشغيلية والتشغيلية)؛

الأضرار الناجمة عن المخاطر اللوجستية.

تكاليف الإدارة اللوجستية.

تحتوي معظم نماذج التقارير حول تنفيذ الخطة اللوجستية على مؤشرات للتكاليف اللوجستية، مجمعة حسب المجالات الوظيفية للخدمات اللوجستية، على سبيل المثال، تكاليف إدارة المواد، وتكاليف عمليات التوزيع المادي، وما إلى ذلك، وضمن هذه المجالات حسب الوظائف اللوجستية.

من المقبول عمومًا في الأعمال التجارية الغربية تخصيص وحساب التكاليف من أجل:

مواصلات،

التخزين,

معالجة البضائع،

ادارة المخزون،

إدارة الطلبات،

المعلومات ودعم الكمبيوتر، الخ.

في كثير من الأحيان، لحل مشاكل تحسين هيكل أو إدارة منتج دوائي، يتم أخذها في الاعتبار كجزء من التكاليف اللوجستية الإجمالية. خسارة الربح من تجميد (تجميد) المنتجات في المخزون،فضلا عن الأضرار الناجمة عن المخاطر اللوجستية أو سوء نوعية الخدمات اللوجستية. عادة ما يتم تقييم هذا الضرر قدر الإمكان انخفاض حجم المبيعات، انخفاض الحصة السوقية، خسارة الربحوما إلى ذلك وهلم جرا.

يوضح تحليل هيكل التكاليف اللوجستية في مختلف الصناعات في البلدان المتقدمة اقتصاديًا أن الحصة الأكبر منها تشغلها تكاليف إدارة المخزون (20-40٪)، وتكاليف النقل (15-35٪)، وتكاليف الإدارة والتنظيم. وظائف (9-14٪) 31.

على مدى العقد الماضي، كانت هناك زيادة ملحوظة في التكاليف اللوجستية للعديد من الشركات الغربية لمثل هذه الوظائف اللوجستية مثل النقل ومعالجة الطلبات والمعلومات ودعم الكمبيوتر، فضلا عن إدارة الخدمات اللوجستية.

قام المستشار اللوجستي الأمريكي الشهير هربرت ديفيس لعدة سنوات بتتبع التكاليف اللوجستية في الصناعة الأمريكية للتخزين والنقل وإدارة الطلبات/خدمة العملاء وإدارة التوزيع وإدارة المخزون كجزء لا يتجزأ من سعر المنتج النهائي وخدمة العملاء.

في عام 1997، على سبيل المثال، كان هيكل التكاليف اللوجستية، معبرًا عنه بحصص (٪) من المبيعات، كما يلي:

نقل المنتجات النهائية - 4.08%؛

التخزين - 2.40؛

خدمة العملاء/إدارة الطلبات - 0.55؛

إدارة التوزيع - 0.36؛

تكلفة الاحتفاظ بالمخزون (بنسبة خصم 18%) - 1.81% -

المجموع 9.02%.

هيكل التكلفة (دولار لكل مائة رطل من وزن المنتج)؛

نقل المنتجات النهائية - 13.24؛ 0.29 دولار/كجم

التخزين - 10.79؛ 0.24 دولار/كجم

خدمة العملاء/إدارة الطلبات - 4.07؛ 0.09 دولار/كجم

إدارة التوزيع - 1.53 دولار 0.034/كجم؛

تكلفة الاحتفاظ بالمخزون بمعدل خصم 18% هي 18.13. 0.4 دولار/كجم

وكان المبلغ الإجمالي 47.4832. 1,055 دولار/كجم

عادة ما يتم تحليل التكاليف اللوجستية من قبل الشركات الغربية كنسبة مئوية من المؤشرات القياسية أو الحجم أو الموارد، على سبيل المثال:

1. التكاليف اللوجستية فيما يتعلق بحجم المبيعات؛

2. المكونات الفردية للتكاليف اللوجستية فيما يتعلق بالتكاليف الإجمالية؛

3. التكاليف اللوجستية للشركة مقارنة بمعايير الصناعة أو متوسطاتها؛

4. التكاليف اللوجستية المتعلقة بالبنود ذات الصلة بميزانية الشركة.

5. الموارد اللوجستية للميزانية في الوقت الحالي مقارنة بالتكاليف المتوقعة.

غالبًا ما يتم تضمين المؤشرات المدرجة في نماذج التقارير الخاصة بالأداء اللوجستي (الإنتاجية)، مع التركيز على كفاءة استخدام الموارد المالية للشركة (التحليل اللوجستي والتدقيق).

يواجه استخدام إجمالي التكاليف اللوجستية كمؤشر رئيسي عند تشكيل استراتيجية لوجستية في الأعمال التجارية المحلية عددًا من الصعوبات الناجمة عن الأسباب الرئيسية التالية:

1. عدم قدرة نظام المحاسبة والتقارير الإحصائية الحالي للمؤسسات على تسليط الضوء على العديد من مكونات التكاليف اللوجستية؛

2. وجود محاسبة "مزدوجة" في الأعمال التجارية المحلية، و"النقد الأسود"، وسرية المعلومات المالية للشركاء في الشبكة المحلية وحتى بين الأقسام الهيكلية داخل الشركة، وما إلى ذلك؛

3. عدم وجود طرق لحساب الأضرار الناجمة عن المخاطر اللوجستية وغيرها.

2. مفهوم جودة الخدمة اللوجستية يعتمد على المصطلحين الموحدين "الخدمة" و"الخدمة" (انظر أيضًا البند 8).

في الأساس، الغالبية العظمى من العمليات/الوظائف اللوجستية هي خدمات، لذلك يمكن تعريف الخدمة اللوجستية على أنها عملية تقديم الخدمات اللوجستية (نتيجة لأداء العمليات أو الوظائف ذات الصلة) للمستهلكين الداخليين أو الخارجيين.

الوسطاء العاملون في الشبكة المحلية هم في الأساس مؤسسات خدمية ترتبط فيها الخدمات ارتباطًا وثيقًا بالمنتج ويتم توزيعها والترويج لها وبيعها في أجزاء مختلفة من الشبكة اللوجستية. وتشمل هذه الروابط شركات النقل المختلفة، ووكلاء الشحن، وتجار الجملة والتجزئة، والمستودعات، والمحطات، ووسطاء الجمارك، وشركات التأمين، وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، يمكن أن تتجاوز تكلفة الخدمات اللوجستية تكاليف الإنتاج بشكل مباشر.

الخدمات اللوجستية متنوعة مثل العمليات اللوجستية. على سبيل المثال في الجدول. يوضح الجدول 2.3 نطاق الخدمات اللوجستية التي تقدمها المستودعات العامة الأمريكية.

الجدول 2.3. أنواع الخدمات التي تقدمها المستودعات العامة

1. مناولة البضائع وتخزينها وتوزيعها، وأخذ وحدة التعبئة والتغليف أو الحمولة كوحدة واحدة

2. تخزين البضائع العابرة

3. التحكم وتنظيم درجة الحرارة والرطوبة في المستودع

4. توفير مساحة للمستودعات على أساس الإيجار

5. توفير المساحات المكتبية وخدمات محطات الفيديو وخدمات الهاتف والكمبيوتر

6. توفير المعلومات المتعلقة بنقل البضائع والشحن وحركة المرور على الطرق

7. التوزيع المادي للمنتجات داخل المستودع

8. توفير الأجهزة الحديثة لإعداد وقراءة المعلومات والماسحات الضوئية وغيرها.

9. وضع خطة لتوحيد شحنات البضائع

10. تعبئة وفرز البضائع

11. التطهير

12. وضع العلامات وإرفاق الملصقات وكتابة الاستنسل والتعبئة في فيلم واقي

13. الخدمات البريدية والتوصيل السريع

14. تعبئة البضائع ووضعها على منصات نقالة وربطها

15. التحميل (التفريغ) على المركبات. المقطورات وشبه المقطورات

16. التحضير والاختبار والاختبار والوزن والتحكم

17. توحيد وتجزئة إرساليات البضائع

18. تجهيز مناطق تخزين خاصة

19. إعداد وتسليم مستندات الشحن

20. توفير سيارات النقل المحلي والمسافات الطويلة

21. تركيب أجهزة خاصة على المركبات لتسليم البضائع كبيرة الحجم

22. إعداد مستندات المستودع لقبول البضائع والشحن والعبور وما إلى ذلك.

23. توزيع شحنات البضائع

24. إعداد وثائق الشحن

25. معلومات حول الإقراض

26. إقراض البضائع المخزنة

27. خدمة المستودعات الإقليمية

28. الخدمة النهائية لنقل البضائع المائية والسكك الحديدية والنقل المتعدد الوسائط

29. تخزين البضائع الكبيرة والمعادن وغيرها من المنتجات التي تتطلب معدات مستودعات غير قياسية

30. التخزين المفتوح للبضائع

31. مناولة البضائع وتخزينها وتعبئتها لشحنات البضائع الصغيرة

32. تعبئة الزجاجات ومناولة البضائع. تخزين وتعبئة البضائع السائلة

33. مناولة البضائع وتخزين الحاويات

على الرغم من الأهمية الخدمة اللوجستيةلتنفيذ استراتيجيات الشركات، لا توجد حتى الآن طرق فعالة لتقييم جودتها، وهو ما يفسره عدد من ميزات خصائص الخدمة مقارنة بخصائص المنتجات.

هذه الميزات هي:

1. عدم ملموسية الخدمة. يصعب على مقدمي الخدمة شرح وتحديد أنواع الخدمات، كما يصعب على المشترين تقييمها.

2. غالبًا ما يشارك المشتري بشكل مباشر في إنتاج الخدمات.

3. يتم استهلاك الخدمات في لحظة إنتاجها، أي. لا يتم تخزين الخدمات أو نقلها.

4. لا يصبح المشتري هو المالك أبدًا عن طريق شراء الخدمات.

5. الخدمة هي نشاط وبالتالي لا يمكن اختبارها قبل أن يشتريها المشتري.

تلعب هذه الخصائص والميزات للخدمات دورًا مهمًا في العملية اللوجستية. من المهم جدًا مراعاة حقيقة أن جودة الخدمة في مجال الخدمات اللوجستية تتجلى في اللحظة التي يلتقي فيها مزود الخدمة والمشتري. يجب أن يعتمد قياس جودة الخدمة في تحليل وتصميم الأدوية على المعايير التي يستخدمها مشتري الخدمات اللوجستية لهذه الأغراض. عندما يقوم المشتري بتقييم جودة خدمة لوجستية، فإنه يقوم بمقارنة بعض القيم الفعلية للجودة "معلمات القياس" مع قيمه المتوقعة لهذه المعلمات، وإذا تطابقت هذه التوقعات فإن الجودة تعتبر مرضية.

في المواصفة الدولية ISO 8402:1994 جودة تم تعريفها على أنها "مجموعة خصائص الكائن المتعلقة بقدرته على تلبية الاحتياجات المعلنة والمتوقعة."

وفيما يتعلق بالخدمات اللوجستية، في رأينا، فإن التعريف أكثر ملاءمة جودة "كدرجة التناقض بين توقعات العملاء وتصورهم لمعايير مثل الواقع والموثوقية والاستجابة والكفاءة والأدب والثقة والسلامة ومهارات الاتصال وفهم العميل.

وبناءً على ذلك، فإن تلك الشركات التي يشعر فيها العميل بالحضور الكامل لهذه الخصائص، ينظر إليها على أنها شركات تتمتع بأعلى مستويات الجودة.

الأكثر أهمية مكونات (معلمات) قياس جودة الخدمة:

1. الملموسة - البيئة المادية التي يتم فيها تقديم الخدمات والمرافق والمعدات المكتبية والمعدات ونوع الموظفين وما إلى ذلك؛

2. الموثوقية - التنفيذ "في الوقت المناسب"، أي، على سبيل المثال، في التوزيع المادي، تسليم المنتج المناسب في الوقت المناسب إلى المكان المناسب. موثوقية المعلومات والإجراءات المالية المصاحبة للتوزيع المادي؛

3. المسؤولية - الرغبة في مساعدة المشتري، وضمانات تقديم الخدمة؛

4. الاكتمال - توافر المهارات والكفاءة والمعرفة المطلوبة؛

5. إمكانية الوصول - سهولة إقامة اتصالات مع مقدمي الخدمات، والوقت المناسب لتقديم الخدمات اللوجستية للمشتري؛

6. السلامة - غياب الخطر والمخاطر وانعدام الثقة (على سبيل المثال، سلامة البضائع أثناء النقل)؛

7. المداراة - سلوك مقدم الخدمة، صحة الموظفين؛

8. مهارات الاتصال - القدرة على التحدث بلغة مفهومة للمشتري؛

9. التفاهم المتبادل مع المشتري - الاهتمام الصادق بالمشتري والقدرة على الدخول في دور المشتري وفهم احتياجاته (متطلباته).

ربما يكون تحديد معايير جودة الخدمات اللوجستية واختيار الأساليب (الأساليب) لتقييمها ومراقبتها من أصعب القضايا في إدارة الخدمات اللوجستية.

أهم مؤشر شامل لفعالية الدواء هو مدة الدورة اللوجستية الكاملة- وقت تنفيذ طلب المستهلك (المشتري). يتم تحديد استخدام هذا المؤشر (أو مكوناته الفردية) حسب متطلبات استراتيجية الشركة إذا تم اختيار الوقت كعامل رئيسي في زيادة القدرة التنافسية للشركة.

المؤشرات هي نوع من اللغة التي يمكنك من خلالها إضفاء الطابع الرسمي على استراتيجيات التنمية وبناء الفرضيات واقتراح الحلول. الاهتمام بالمؤشرات يتزايد كل يوم. ومن أسباب الاهتمام المتزايد بالمؤشرات تطوير منهج مستهدف لتقييم الأداء، وانتشار مفاهيم بطاقة الأداء المتوازن والرقابة، والرغبة في تقييم مساهمة الوظائف الفردية في نجاح الشركة، والانتقال لمعالجة الإدارة.

تسمح المؤشرات بما يلي:

• تقييم درجة تحقيق الهدف من خلال مقارنة المؤشرات المخططة بالمؤشرات الفعلية؛
• مقارنة نتائج العمل (للأشخاص والإدارات والشركات وأجزاء مختلفة من سلسلة التوريد)؛
• مقارنة المؤشرات المتجانسة لفترات زمنية مختلفة؛
• تحليل تأثير التغييرات على سلسلة التوريد؛
• تحديد الاختناقات في الخدمات اللوجستية.

يتم استخدام بطاقتي الأداء على نطاق واسع في مجال الخدمات اللوجستية: بطاقة الأداء المتوازن كأداة للتحكم الاستراتيجي ونظام مؤشرات الأداء الرئيسية (مؤشرات الأداء الرئيسية - KPT)، وهي أداة للتحكم التشغيلي. ويمكن إدراج مؤشرات محددة للحساب والتقييم في أي من هذه الأنظمة أو وجودها في كلا نظامي المؤشرات. تمت مناقشة بطاقة الأداء المتوازن في الفقرة السابقة وتم النظر فيها في سياق تطوير استراتيجية لوجستية واستراتيجية سلسلة التوريد. الغرض من المؤشرات الرئيسية هو أن تعكس بشكل مناسب درجة كفاءة العمليات اللوجستية التشغيلية والوظيفية (الخدمية).

هيكل مؤشرات الأداء الرئيسية اللوجستية

ويرد في الجدول هيكل وتكوين المؤشرات الرئيسية لتقييم الأداء اللوجستي. 9.8.

الجدول 9.8. خصائص مؤشرات الكفاءة للحلول اللوجستية

من الطاولة يوضح الجدول 9.8 أن مؤشرات الأداء الرئيسية للأنشطة اللوجستية هي مؤشرات إجمالي التكاليف اللوجستية، وجودة الخدمة اللوجستية، وزمن الدورة اللوجستية، والإنتاجية وكفاءة الاستثمارات في البنية التحتية اللوجستية.

تتكون التكاليف اللوجستية من تكاليف أداء العمليات اللوجستية، وتكاليف إدارة المخاطر في النظام اللوجستي، وتكاليف الإدارة اللوجستية.

مؤشرات جودة الخدمات اللوجستية هي معدل إنجاز الطلب، وعدد البضائع المرتجعة، وسلامة الدفعة المسلمة، ومدة الدورات اللوجستية، وما إلى ذلك. المؤشر العام الذي يمكن على أساسه قياس جودة الخدمة اللوجستية المقدرة هي النسبة المئوية للطلبات "الكاملة".

الإنتاجية هي حجم العمل اللوجستي الذي يتم تنفيذه بالوسائل التقنية والمعدات والأفراد لكل وحدة زمنية.

وترد في الجدول مؤشرات لتقييم فعالية الاستثمارات في البنية التحتية اللوجستية. 9.9.

الجدول 9.9. مؤشرات الكفاءة الاقتصادية للاستثمارات في البنية التحتية اللوجستية

يتضمن الحد الأدنى من المؤشرات التي يمكن من خلالها تقييم أداء الخدمات اللوجستية تقييم جودة الخدمة (من خلال ضمان مستوى معين من "الطلب المثالي")، ووقت الاستجابة (في الوقت الذي يستغرقه إكمال طلب في التوريد) السلسلة) والتكاليف الإجمالية (حسب تكلفة الخدمات اللوجستية).

لكل نوع من أنواع الأنشطة اللوجستية (النقل، التخزين، إدارة المخزون، الشراء، إلخ) يتم تشكيل مجموعة خاصة به من المؤشرات الرئيسية، والتي تعتمد على ملف تعريف المنظمة وأولويات تطويرها كهيكل أعمال، وقد تكون تكون مختلفة لشركات مختلفة. على سبيل المثال، في مجال النقل يتم استخدام المؤشرات التالية:

• جودة الخدمة اللوجستية (عدد (حصة) الطلبات التي تم تسليمها في الوقت المحدد؛ عدد (حصة) البضائع غير المسلمة المقبولة للنقل؛ النسبة المئوية لأضرار البضائع؛ تأخير التسليم في أيام التأخير والنسبة المئوية لأيام التأخير في وقت التسليم الموعود)؛
• تكاليف التوصيل؛
• الإنتاجية (تكرار التسليم - الطلبات لكل فترة زمنية؛ كمية البضائع المسلمة لكل فترة زمنية و (أو) لكل طلب؛ شحنات الشحن لكل وحدة من سعة البضائع والمركبات؛ نسبة تكاليف النقل لكل وحدة من رأس المال المستثمر)؛
• وقت تنفيذ الطلب، وقت استجابة الطلب.

قضايا الممارسة

قامت شركة Spetstekhnika، التي تزود السوق الروسية بالمعدات المتخصصة من الشركات المصنعة الأوروبية وهي الموزع الرسمي، بتطوير نظام من المؤشرات الرئيسية لتقييم مدى تلبية طلبات المستهلكين، والتي يتم عرضها في الجدول. 9.10. من هذا الجدول يمكن ملاحظة أن الشركة تقسم الطلبات إلى الطلبات المكتملة والحالية والمستقبلية. لتقييم الطلبات المكتملة والحالية، يتم استخدام المفاتيح

الجدول 9.10.

مؤشرات عالية المقابلة للجدول. 9.8، لتقييم الطلبات المستقبلية - مؤشرات الوظائف الأخرى للمؤسسة: المبيعات والتسويق وخدمة تفاعل العملاء وما إلى ذلك.

كما تعلمون، لم يعد من الممكن التأثير على مؤشرات الطلبات المكتملة، حيث تم الانتهاء منها بالفعل، ولكن بناء على تحليل تنفيذها، من الممكن تطوير تدابير تصحيحية تستهدف الطلبات الجديدة. هي مؤشرات الأوامر المكتملة التي تستخدم في أنظمة التحكم التشغيلية. واستنادًا إلى تحليل مؤشرات الطلبات الحالية، يمكن اقتراح القرارات التنظيمية، وإذا لزم الأمر، تدابير الاستجابة السريعة للانحرافات في معايير تنفيذ الطلب. تعتبر مؤشرات الطلبات المستقبلية مهمة من وجهة نظر تطوير المؤسسة ككل وأقسامها الفردية. ستجعل من الممكن الاستعداد مسبقًا للقرارات المتعلقة بالقدرات اللوجستية (الامتلاك أو جذب، على سبيل المثال، قدرات الوسطاء اللوجستيين)، والقرارات الأولية بشأن تصميم (إعادة هندسة) سلاسل التوريد.

وتنقسم المؤشرات أيضا إلى ثلاثة مستويات. في المستوى الأول، يتم النظر في المؤشرات الرئيسية المعقدة، في المستوى الثاني - المؤشرات التي تشكل المستوى الأول. وإذا لزم الأمر، يمكن تحديد المؤشرات التي تؤثر على مؤشرات المستوى الثاني. بالنسبة لمؤشرات المستويين الثاني والثالث، يتم تحديد معاملات الترجيح التي تعكس المساهمة في مؤشر المستوى الأعلى.

• ضابط الشرطة أو.ك.. بليتنيفا آي.جي.تشكيل نظام من المؤشرات الرئيسية لعمليات تلبية الطلبات والخدمة لتاجر السيارات والمعدات الخاصة: الجوانب اللوجستية وريادة الأعمال // الخدمات اللوجستية: اتجاهات التطوير الحديثة: مواد XII International. علمية وعملية أسيوط. سانت بطرسبرغ: SPbGIEU، 2013. ص 181-185.