وصف إجراءات تقييم الموظفين. تقييم الشخصية

مقدمة

إن إتقان أساليب الإدارة الحديثة للمؤسسات الروسية ليس مهمة مهمة وعاجلة فحسب، بل هو أيضًا مهمة معقدة. تكمن الصعوبة في عدم اكتمال ظروف نشاطنا الاقتصادي، وكذلك في التخلف المزمن والسريع النمو عن الدول المتقدمة للغاية في العالم في مجال الإدارة. وقد تجلى هذا بوضوح أكبر في السنوات الأخيرة من خلال تعزيز ما يسمى عمودي السلطة، أو بشكل أكثر بساطة، البيروقراطية غير المبررة على كافة مستويات الحكومة في الدولة وقطاع الأعمال. والحقيقة هي أن أنظمة وأساليب الإدارة المستخدمة حاليًا في روسيا هي مناهج مستخدمة، في أحسن الأحوال، في البلدان المتقدمة للغاية، منذ 50 إلى 60 عامًا، وقد بدأ التحسن في هذا الوضع مؤخرًا.

إن القدرة التنافسية للشركات الروسية من جميع الأحجام والصناعات دون استثناء مقارنة بالمؤسسات والشركات في البلدان المتقدمة للغاية (بالحكم على جودة السلع والخدمات بالإضافة إلى إنتاجية وكفاءة إنتاجها) منخفضة للغاية. وبدون مراجعة جذرية لأنظمة الإدارة على جميع المستويات، لن تتمكن حتى الآلات والمعدات الأكثر تقدما من توفير نتائج اقتصادية كافية. ولكن ليس كل شيء على ما يرام مع تقنيات الإدارة الحديثة في البلاد.

في هذا الصدد، حددت في عملي تقنية إجراء تقييم الموظفين، كأداة رئيسية لإدارة الموارد البشرية للمؤسسة، والتخطيط لمهنة مهنية، ونظرت في أتمتة تقييم الموظفين، وقدمت وثائق منهجية قياسية للحصول على الشهادات.

1. الخصائص العامة لأساليب تقييم الموظفين

عاجلاً أم آجلاً، يواجه مدير الموارد البشرية مهمة إجراء شهادات الموظفين. عند اختيار طرق إجراء شهادة الموظفين، من المهم عدم إغفال أهدافها، وهي: تقييم أداء الموظفين ومدى ملاءمتهم لمواقعهم، وكذلك تحديد الموظفين الواعدين لتدريبهم وترقيتهم. ومن هذا الفهم لأهداف إصدار الشهادات، يترتب منطقيا أن إجراءات إصدار الشهادات تنقسم إلى عنصرين:

تقييم العمل

س تقييم الشخصية.

تقييم العمليهدف إلى مقارنة المحتوى الفعلي والجودة وحجم وكثافة عمل الموظفين مع تلك المخطط لها. يتم عرض الخصائص المخططة لعمل الموظفين، كقاعدة عامة، في الخطط والبرامج والخرائط التكنولوجية وعمل المؤسسة. تقييم الوظيفة يجعل من الممكن تقييم:

·كمية

·جودة

· كثافة اليد العاملة.

تقييم الشخصيةيهدف إلى دراسة درجة استعداد الموظف لأداء نوع النشاط الذي يزاوله بالضبط، وكذلك التعرف على مستوى قدراته المحتملة من أجل تقييم آفاق النمو (التناوب)، وكذلك تطوير تدابير شؤون الموظفين اللازمة لتحقيق أهداف سياسة شؤون الموظفين.

يوضح تحليل الممارسات الإدارية أن الشركات في معظم الحالات تستخدم كلا النوعين من تقييم أداء الموظفين في وقت واحد. وبالتالي، يتم تنفيذ الإجراءات التي تهدف إلى تقييم نتائج العمل والصفات الشخصية والتجارية للموظفين التي تؤثر على تحقيق هذه النتائج.

تجدر الإشارة إلى أن كلاً من المشرفين المباشرين على الأشخاص الذين تم تقييمهم، وكذلك الرؤساء الآخرين والزملاء والمرؤوسين وأخصائيي الموارد البشرية والمستشارين الخارجيين، وأخيراً الشخص الذي تم تقييمه بنفسه (التقييم الذاتي) يمكن أن يشاركوا في تقييم الموظفين. وبالتالي، فإن الحد الأدنى من الإلمام بأساليب تقييم الموظفين لجميع الموظفين هو ضمان أن الأساليب المستخدمة ستعطي التأثير المتوقع.

يمكن تقسيم جميع طرق التقييم إلى طرق التقييم الفردي الموظفين ، والتي تعتمد على دراسة الصفات الفردية للموظف والأساليب تقييم المجموعة ، والتي تعتمد على مقارنة فعالية العاملين داخلها.

تم تطوير العديد من أساليب التقييم المستخدمة اليوم في القرن الماضي. ومع ذلك، خلال تطور هذه الأساليب، فقد خضعت لتحول كبير.

الطرق الأكثر شيوعًا لتقييم الموظفين هي:

طريقة الاستبيان.

استبيان التقييم عبارة عن مجموعة محددة من الأسئلة والأوصاف. يقوم المقيم بتحليل وجود أو عدم وجود السمات المحددة في الشخص المعتمد ويلاحظ الخيار المناسب.

طريقة التقييم الوصفية.

يجب على المقيم تحديد ووصف السمات السلوكية الإيجابية والسلبية للشخص الذي يتم تقييمه. لا توفر هذه الطريقة تسجيلًا واضحًا للنتائج، ولذلك تُستخدم غالبًا كإضافة إلى طرق أخرى.

طريقة التصنيف.

تعتمد هذه الطريقة على ترتيب العاملين المعتمدين وفق معيار معين من الأفضل إلى الأسوأ وتخصيص رقم تسلسلي معين لهم.

طريقة المقارنة الزوجية.

في هذه الطريقة تتم مقارنة مجموعة من المصدقين في نفس الوضع، كل منهم مع الآخر، ومن ثم يتم حساب عدد المرات التي تبين فيها أن المصدق هو الأفضل في زوجه. وبناء على النتائج التي تم الحصول عليها، تم بناء التصنيف العام للمجموعة

ويستند إلى تقييم مدى ملاءمة الموظف للمنصب الذي يشغله. وأهم عنصر في هذا النوع من التقييم هو قائمة المهام التي يجب على الموظف المعتمد القيام بها. بعد تجميع هذه القائمة (يمكن أخذها أيضًا من التوصيف الوظيفي)، تتم دراسة الأنشطة، مع الأخذ في الاعتبار الوقت الذي يقضيه الموظف في اتخاذ القرار، وطرق أداء المهام الموكلة إليه. كما يأخذ في الاعتبار مدى اقتصادية استخدام الموظف للموارد المادية. ثم يتم تقييم صفات الموظف المعتمد المدرج في القائمة، على سبيل المثال، على مقياس مكون من 7 نقاط: 7 - درجة عالية جدًا، 1 - درجة منخفضة جدًا.

يمكن إجراء تحليل النتائج إما عن طريق مطابقة التقييمات المحددة مع التقييمات المرجعية، أو عن طريق مقارنة النتائج التي تم الحصول عليها من الموظفين في نفس المنصب.

طريقة التوزيع المحددة

في هذه الطريقة، يُطلب من المقيِّم تقييم الموظفين ضمن توزيع تصنيف محدد مسبقًا (ثابت). على سبيل المثال:

٪ - غير مرض

٪ - مرض

٪ - مرض تماما

٪ - بخير

٪ - عظيم

الإجمالي - 100%

الشيء الوحيد المطلوب من الموظف هو كتابة الاسم الأخير للموظف على بطاقة منفصلة وتوزيعها على مجموعات وفقًا لحصة معينة. يمكن أن يتم التوزيع لأسباب مختلفة (معايير التقييم).

طريقة تقييم الوضع الحرج

لاستخدام هذه الطريقة، يقوم المقيمون بإعداد قائمة بأوصاف السلوك "الصحيح" و"غير الصحيح" للموظفين في المواقف النموذجية - "المواقف الحاسمة". وتنقسم هذه الأوصاف إلى فئات حسب طبيعة العمل. بعد ذلك، يقوم الشخص الذي يجري التقييم بإعداد مجلة لكل موظف يتم تقييمه، حيث يقوم بإدخال أمثلة السلوك لكل عنوان. يتم استخدام هذه المجلة لاحقًا لتقييم الصفات التجارية للموظف.

عادة، يتم استخدام هذه الطريقة في التقييمات التي يجريها المدير، وليس من قبل الزملاء والمرؤوسين.

ويعتمد على استخدام "المواقف الحاسمة"، والتي تستمد منها الأعمال الشخصية المطلوبة والصفات الشخصية للموظف، والتي تصبح معايير التقييم. يقرأ المقيم وصف أي معيار تقييم (على سبيل المثال، الكفاءة الهندسية) في استبيان التقييم ويضع علامة على المقياس وفقاً لمؤهلات المقيم. وهي طريقة مكلفة وتتطلب عمالة مكثفة، ولكنها في متناول العمال ومفهومة لهم.

طريقة مقياس ملاحظة السلوك

على غرار السابق، ولكن بدلاً من تحديد سلوك الموظف في موقف حاسم في الوقت الحالي، يسجل المثمن على المقياس عدد الحالات التي تصرف فيها الموظف بطريقة معينة أو بأخرى في السابق. هذه الطريقة كثيفة العمالة وتتطلب تكاليف مادية كبيرة.

طريقة الاستبيانات والاستبيانات المقارنة

يتضمن مجموعة من الأسئلة أو أوصاف سلوك الموظف. يضع المثمن علامة بجانب وصف السمات الشخصية التي يرى أنها متأصلة في الموظف، وإلا فإنه يترك مساحة فارغة. مجموع العلامات يعطي التقييم العام للملف الشخصي للموظف. يستخدم للتقييم من قبل الإدارة والأقران والمرؤوسين.

مقابلة.

يتم استعارة هذه التقنية من قبل أقسام الموارد البشرية من علم الاجتماع.

فيما يلي مثال على خطة المقابلة لتقييم الشخصية. من المهم في المقابلة الحصول على معلومات حول المكونات والخصائص التالية للشخصية:

المجال الفكري

المجال التحفيزي؛

مزاجه، شخصية؛

الخبرة المهنية والحياتية؛

صحة؛

الموقف من النشاط المهني

السنوات المبكرة؛

روضة أطفال؛

التدريب المهني (الابتدائي، الثانوي، العالي، المهني)؛

الخدمة العسكرية؛

الموقف من العمل في الشركة؛

هوايات؛

احترام الذات للقدرات والصحة؛

الحالة الاجتماعية والعلاقات الأسرية.

أشكال أوقات الفراغ.

طريقة "التقييم 360 درجة".

يتم تقييم الموظف من قبل مديره وزملائه ومرؤوسيه. قد تختلف نماذج التقييم المحددة، لكن جميع المقيمين يكملون نفس النموذج وتتم معالجة النتائج باستخدام أجهزة الكمبيوتر لضمان عدم الكشف عن هويتهم. والغرض من هذه الطريقة هو الحصول على تقييم شامل للشخص الحاصل على الشهادة.

طريقة القضاة المستقلين.

أعضاء مستقلون في اللجنة - 6-7 أشخاص - يطرحون على الشخص المعتمد مجموعة متنوعة من الأسئلة. يذكرنا هذا الإجراء باستجواب شهود الخصم في مختلف مجالات نشاط الشخص الحاصل على الشهادة. يوجد أمام القاضي جهاز كمبيوتر يضغط عليه المقيم على مفتاح "+" في حالة الإجابة الصحيحة، وبالتالي على مفتاح "-" في حالة الإجابة غير الصحيحة. عند الانتهاء من الإجراء، يصدر البرنامج نتيجة. ومن الممكن أيضًا معالجة إجابات الموظف يدويًا، ثم يتم إدخال صحة الإجابات في نموذج مُجمَّع مسبقًا.

اختبارات.

يمكن استخدام اختبارات مختلفة لتقييم الموظف. حسب محتواها، يتم تقسيمها إلى ثلاث مجموعات:

التأهيل الذي يسمح بتحديد درجة تأهيل الموظف ؛

النفسية، مما يجعل من الممكن تقييم الصفات الشخصية للموظف؛

الفسيولوجية، والكشف عن الخصائص الفسيولوجية للشخص.

الجوانب الإيجابية لتقييم الاختبار هي أنه يسمح لك بالحصول على الخصائص الكمية لمعظم معايير التقييم، كما أن معالجة النتائج بالكمبيوتر أمر ممكن. ومع ذلك، عند تقييم القدرات المحتملة للموظف، لا تأخذ الاختبارات في الاعتبار كيفية ظهور هذه القدرات في الممارسة العملية.

طريقة اللجنة.

ويتم التقييم من قبل مجموعة من الخبراء ويهدف إلى التعرف على قدرات المرشح، مما يمنحه الحق في التقدم لشغل وظائف أخرى، وخاصة الترقية.

تتكون هذه التقنية من الخطوات التالية:

يتم تقسيم الأنشطة إلى مكونات فردية؛

يتم تحديد فعالية كل نوع من النشاط بالنقاط على المقياس (على سبيل المثال، من -10 إلى +10)، وبالتالي يتم تحديد درجة النجاح؛

يتم تجميع ثلاث قوائم من الوظائف: تلك الوظائف التي يمكن حلها بنجاح، وتلك التي تنجح من وقت لآخر، وتلك التي لا تنجح أبدًا؛

س يتم إجراء تقييم شامل نهائي

س يتكون التقييم في صورته الأكثر عمومية من الإجراءات الأربعة التالية:

اختيار الصفات المقدرة ومؤشرات أداء الموظف؛

استخدام طرق مختلفة لجمع المعلومات؛

ينبغي أن توفر معلومات التقييم صورة شاملة عن الشخص؛

مقارنة الصفات الفعلية للموظف بالصفات المطلوبة.

يتم تطوير مجموعات الصفات التي تتم دراستها مع مراعاة المهام التي يؤديها المنصب. عادة، هناك من 5 إلى 20 من هذه الصفات.

طريقة مركز التقييم

هذه الطريقة تحل مشكلتين:

يتم تحديد الصفات الشخصية والتجارية للموظف (عادةً ما يتم استخدام هذه الطريقة لتقييم موظفي الإدارة)

يتم تحديد برنامج تدريب فردي للمدير يسمح له بتنمية قدراته ومهاراته السلوكية.

يستغرق الاختبار أوقاتًا مختلفة، على سبيل المثال، لتقييم احترافية المعلم، تكفي بضع ساعات، للمدير ذو المستوى المنخفض - يوم واحد، للمديرين المتوسطين - يومين إلى ثلاثة أيام، وأكثر قليلاً للمديرين وكبار المديرين . بعض الإجراءات المستخدمة للتقييم هي:

* تنفيذ الإجراءات الإدارية. خلال الساعتين المخصصتين لإنجاز المهمة، يجب على الشخص أن يتعرف على بعض التعليمات وأوراق العمل والأوامر وغيرها من المواد اللازمة لإعطاء الأوامر بشأن قضايا تكنولوجية وإنتاجية وشؤون الموظفين محددة. وهذا يحاكي الأنشطة الحقيقية للشركة. بعد الانتهاء من ساعتين من العمل على المهمة، تتم مقابلة المقيّم.

* مناقشة المشاكل في مجموعة صغيرة. يتيح لك هذا الإجراء تحديد القدرة على العمل ضمن مجموعة. يتم إعطاء أعضاء المجموعة المواد التي يحتاجون إلى التعرف عليها، واتخاذ قرار بشكل مستقل بشأن سؤال معين، وخلال مناقشة جماعية (40-50 دقيقة)، إقناع الآخرين بصحتها. وفي جميع هذه المراحل، يتم تقييم الموضوع من قبل المراقبين بالنقاط.

*اتخاذ القرارات. يتم تقسيم المواضيع إلى عدة مجموعات (ممثلي الشركات المتنافسة). تتم محاكاة عمل الشركات على مدى عدة سنوات (2-5 سنوات). كل ساعة تعتبر سنة يتم خلالها حل عدد من المشاكل. يتم تقييم أداء كل موضوع من قبل الخبراء.

* تطوير وعرض المشروع. من الضروري وضع مسودة خطة لتطوير نوع ما من النشاط خلال ساعة واحدة، ثم يتم الدفاع عنها أمام الخبراء.

* إعداد رسالة عمل . يقوم كل موضوع بإعداد رسائل عمل حول قضايا مختلفة ومن مواقف مختلفة: الرفض، إلغاء القرار، التعبير عن المعلومات السلبية، إلخ. يتم تقييم الإجراءات من قبل الخبراء.

*في بعض الأحيان يتم أيضًا مقارنة نتائج التقييم الخبير للموظف مع تقييمه الذاتي لصفاته الشخصية والتجارية. يمكن أن تكون نتائج هذه المقارنة كاشفة للغاية لكل من الإدارة والموظف نفسه.

طريقة ألعاب الأعمال.

يتم إجراء تقييم الموظفين في إطار ألعاب الأعمال التنموية والمحاكاة المصممة خصيصًا. ويشارك في التقييم كل من المشاركين في ألعاب الأعمال أنفسهم والمراقبين الخبراء. يتم إجراء ألعاب الأعمال المعتمدة، كقاعدة عامة، للحصول على نتائج، مما يجعل من الممكن تقييم مدى استعداد الموظفين لحل المشكلات الحالية والمستقبلية، وكذلك المساهمة الفردية لكل مشارك في اللعبة. يمكن استخدام طريقة التقييم هذه لتحديد مدى فعالية العمل الجماعي للموظفين.

طريقة تقييم تحقيق الأهداف.

يحدد المدير والمرؤوس بشكل مشترك الأهداف الرئيسية لأنشطة الموظف لفترة معينة (من شهر إلى ستة أشهر). يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للتحقيق ولكنها صعبة ويجب أن تكون مهمة للتطوير المهني للموظف ولتحسين أنشطة المنظمة. تحدد الأهداف المحددة مجال مسؤولية الموظف ونطاق مسؤولياته في الإطار الزمني المحدد الضروري لتحقيق النتيجة المرجوة. ويجب أن تكون هذه النتائج قابلة للقياس كنسبة مئوية على الأقل. يتم تقييم النتائج بشكل مشترك من قبل المدير والموظف بناءً على المعايير الفردية لتحقيق الأهداف، ولكن للمدير صوت مرجح في تلخيص النتائج.

طريقة التقييم على أساس نماذج الكفاءة.

تصف نماذج الكفاءة الصفات الفكرية والتجارية للموظف، ومهارات التواصل بين الأشخاص اللازمة لنشاط مهني ناجح في إطار ثقافة الشركات الحالية في المنظمة. تصبح الفجوة بين مستوى الكفاءة المطلوب والحالي هي الأساس لتطوير خطط التطوير المهني الفردية. إن تنفيذ هذه الخطط، والتي يتم التعبير عنها في نتائج محددة للنشاط المهني، هو موضوع التقييم والتقييم الذاتي، فضلا عن الفحص المستقل.

1.1 بطاقة الأداء المتوازن

وبعد مرور 10 سنوات مقارنة بالدول المتقدمة للغاية والمتوسطة، بدأنا أيضًا في الترويج لنظام بطاقة الأداء المتوازن (BSS)، وهي تقنية إدارية حديثة حقًا أثبتت فعاليتها في مختلف البلدان والصناعات. أصبحت الشركات الروسية على الفور مقتنعة بأن هذه هي بالضبط التكنولوجيا التي ستسمح لشركاتنا "بالقفز" إلى قمة معايير الإدارة العالمية والتصنيف مع قادة الأعمال العالميين من حيث الكفاءة وجودة الإدارة. من المستحيل إحصاء عدد المستشارين الذين "يدرسون" هياكل الأعمال في روسيا الشاسعة بهدف إدخال BSC فيها. ومن الأصعب إحصاء عدد المديرين التنفيذيين للشركات الروسية الذين استسلموا للوعود بالنجاح المذهل من استخدام هذه التكنولوجيا العصرية. لكن الأمر ليس بهذه البساطة.

إن BSC ممكن حقًا فقط في المؤسسات النامية والتعلمية، في الشركات ذات هياكل الإدارة التنظيمية المرنة، في إطار الإجراءات واللوائح المثبتة للتحليل التنظيمي، وتشكيل فرق ومجموعات عمل متعددة الوظائف. من المنطقي تطبيق BSC بشكل فعال فقط عندما يتم إتقان جميع تقنيات الإدارة التقدمية التي طورتها البشرية سابقًا. لا يحل BSC محل تقنيات الإدارة الأخرى، ولكنه مجرد أحد أشكال زيادة الكفاءة.

في جوهره، BSC هو تنسيق لفهم موقف المنظمة في بيئة خارجية متزايدة التعقيد وظروف النشاط الداخلية، وهو تنسيق لربط النتائج طويلة المدى (الإستراتيجية) والقصيرة المدى (التشغيلية) للمؤسسات والشركات، هو نهج لاستخدام أكثر فعالية لتقنيات الإدارة التي تم تطويرها وتنفيذها مسبقًا، وزيادة كفاءة مزيجها وتسلسل استخدامها. أود بشكل خاص التأكيد على العلاقة الوثيقة بين BSC وإدارة الجودة وإنتاجية جميع جوانب نشاط مؤسسة أو شركة: جودة المنتجات والخدمات وإنتاجية العمليات وجودة وكفاءة الإدارة، بما في ذلك الموظفين. كما هو الحال في إدارة كفاءة الإنتاج والجودة في إطار BSC، ينصب التركيز الرئيسي على التحديد الصحيح لنظام الأولويات: معايير الأعمال الإستراتيجية، والتي يضمن تحقيقها التطوير الناجح للأعمال. ترجع الحاجة إلى ظهور وتنفيذ BSC إلى حد كبير إلى الدور المتزايد للأصول غير الملموسة في ضمان القدرة التنافسية للأعمال. عادة، تشمل الأصول غير الملموسة قيمة الملكية الفكرية التجارية (براءات الاختراع والتراخيص وما إلى ذلك)، والعلامات التجارية المعروفة (العلامات التجارية) وما يسمى "السمعة الطيبة" - وهي مجموعة غامضة للغاية وليست واضحة دائمًا لكل ما يسمى عادة قيمة الشركة (قد يشمل ذلك العقود طويلة الأجل، وسمعة كبار مديري الشركة، وغير ذلك الكثير). في الواقع، 90٪ من القيمة الإجمالية للأصول غير الملموسة لشركة حديثة هي إمكاناتها الإدارية (أنظمة الإدارة، وأنظمة صنع القرار، وأشكال تنظيم وتحفيز العمل، وهياكل الإدارة التنظيمية، وما إلى ذلك)، والتي تعد اليوم العامل الرئيسي عامل في ضمان القدرة التنافسية للشركة على المدى الطويل. ولكن إذا كانت العلامات التجارية والملكية الفكرية قابلة على الأقل بطريقة أو بأخرى للتقييم الكمي، فإن تقييم إمكانات الإدارة بنسبة 90٪ هو كادر المديرين والمتخصصين، وعددهم ونسبتهم، وتكوينهم المهني ومؤهلاتهم، ومهاراتهم ومعرفتهم، وخبرتهم، وكفاءتهم وقدرتهم على العمل. جودة العمل . تتمتع الشركات الأمريكية اليوم بأقوى الإمكانات الإدارية في العالم.

إن دور الإمكانات الإدارية والكفاءة والنتائج النهائية لعمل المديرين والمتخصصين وأهميتها المتزايدة لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسات والشركات في الظروف الحديثة يؤدي إلى حقيقة أن دور شهادات الموظفين وتقييمهم يتزايد باستمرار. من أجل التطبيق الناجح لـ BSC، فمن الضروري، أولاً وقبل كل شيء، أن تستخدم الشركات التقنيات الحديثة لإصدار شهادات الموظفين وتقييمهم، وتوجيههم في الاتجاه الصحيح، وتكون قادرة على ربط الجهود الحالية والنتائج طويلة المدى. وأسباب ذلك هي على النحو التالي:

يصعب تقييم العمل الإداري (عمل المديرين والمتخصصين، كنوع من العمل العقلي) من الناحية الكمية أو من خلال مؤشرات موضوعية أخرى مقارنة بالعمل البدني، حيث لا توجد معايير إنتاج أو أحجام إنتاج مباشرة في مكان العمل في مجال العمل الإداري .

مع تعمق التخصص وتقسيم العمل، أصبح من الصعب للغاية تقييم أداء مدير أو متخصص فردي، وكفاءة الوحدة الهيكلية الوظيفية، ومساهمتهم المباشرة في تحقيق النتائج الإجمالية للشركة دون استخدام إجراءات خاصة و طرق التقييم.

تتزايد باستمرار حصة المديرين والمتخصصين في إجمالي عدد الأشخاص العاملين في مختلف الصناعات في البلدان المتقدمة للغاية. لقد أصبح العمل العقلي عامل إنتاج أكثر أهمية (أو مصدرًا للقيمة الزائدة) من عمل عمال الإنتاج، وتلعب إجراءات تقييم الموظفين دورًا متزايد الأهمية.

لقد أصبح من الصعب على نحو متزايد تتبع العلاقة بين نتائج عمل العامل الفردي والنتائج النهائية الإجمالية في سياق تقسيم العمل المتعمق. من خلال المرور عبر سلاسل عديدة من عملية تطوير واتخاذ القرارات الإدارية، يصعب تحديد وتقييم نتائج أنشطة مدير فردي أو متخصص. هناك حاجة إلى ترسانة قوية بشكل متزايد، يتم تنفيذها في إطار إجراءات إصدار شهادات الأفراد وتقييمهم.

أصبحت تكاليف رأس المال البشري جزءًا متزايد الأهمية من الأنشطة الاستثمارية للشركة.

إن النجاح في المنافسة اليوم لا يعتمد بشكل أساسي على المستوى الفني للإنتاج ولا على حجم الاستثمارات أو مستوى التكنولوجيا المستخدمة، بل على عامل الإدارة، وعلى كمال الأنظمة والهياكل الإدارية التي تمتلكها منظمة معينة. وكلما كان نظام إدارة المنظمة أكثر كمالا، كلما نجح في العمل في البيئة الاقتصادية الأكثر ديناميكية وقسوة. ليس من قبيل الصدفة أن ترتبط الاستثمارات في رأس المال الثابت والآلات والمعدات في الشركات الرائدة في البلدان الصناعية بتكاليف رأس المال البشري بنسبة 1: 2. وفي بلدنا، كانت النسبة المعاكسة تقليديًا.

من الصعب تقييم فعالية هذا النوع من الاستثمار بشكل صحيح في غياب أنظمة تقييم الموظفين.

تتغير ظروف العمل الخارجية (البيئة الاقتصادية) والظروف التنافسية. فمن ناحية، أصبحت اقتصادات البلدان المتقدمة إلى حد كبير ومتوسط ​​(والتي تشمل اليوم الصين على سبيل المثال) مشبعة على نحو متزايد بصناعات التكنولوجيا الفائقة. يوجد هنا اعتماد أقل فأقل على المواد الخام والشركات ذات حصة منخفضة من المنتجات النقية المشروطة في حجم المبيعات وأكثر فأكثر على تكاليف العمل الفكري وتطبيق النتائج في الإنتاج. وأشكال إنتاجية العمل الفكري والعمل الجسدي في الغالب (العمال) تختلف جذريًا عن بعضها البعض. ومن ناحية أخرى، مع انخفاض حصة المواد الخام، تتغير ظروف المنافسة وأشكالها. يتم استبدال المنافسة السعرية في الغالب بأنواع مختلفة من المنافسة غير السعرية. يتم تحديد القدرة التنافسية للأعمال بشكل متزايد من خلال الجودة والمزايا النسبية للمنتج، وتمايزه، وعمق التنويع، ودقة استهداف قطاعات السوق المستهدفة، وليس من خلال مستوى السعر. ومن هنا فإن معايير تقييم أداء الشركة ككل وموظفيها (خاصة موظفي الإدارة والمتخصصين) تتغير بشكل كبير. إن تقييم أداء الموظفين فقط وفقًا للمعايير التقليدية (على سبيل المثال، الربح، حجم المبيعات، وما إلى ذلك) في الظروف الحديثة قد لا يكون صحيحًا بدرجة كافية. تبدأ المعايير غير المالية أو غير الكمية عمومًا في لعب دور مهم (على سبيل المثال، النشاط الاستثماري، والمرونة والقدرة على التكيف في أنظمة وهياكل الإدارة، وما إلى ذلك).

يشير تعقيد العمل الإداري (وفرة وتنوع الوظائف، والتمايز المهني، وما إلى ذلك) إلى دور متزايد لتقييم المديرين والمتخصصين.

يتطلب تعقيد تقييم فعالية العمل الإداري تطوير الإجراءات المناسبة. والسؤال هو أين يتم توجيه جهود التقييم وما هي المعايير. في بلدنا، معايير تقييم القائد هي في أغلب الأحيان الأهداف والغايات التي يحددها، أي. نواياه ووعوده، والقدرة على تقديم الوضع الحالي كنتائج حقيقية، بمعنى آخر، الشيء الرئيسي لزعيمنا على أي مستوى تقريبًا هو العلاقات العامة الجيدة (PR). بالطبع، العلاقات العامة مهمة لأي مدير، ولكن ليس فقط كأحد المعايير.

في المنظمات والشركات في البلدان المتقدمة للغاية، فإن المعيار الرئيسي هو ربط نتائج عمل مدير فردي أو متخصص مع النتائج النهائية للشركة ككل.

نشأت BSC بسبب الحاجة إلى تقييم العائد على العمل الإداري للشركة، على ذلك الجزء من الأصول غير الملموسة، والتي يصعب قياس كفاءة استخدامها وتطويرها (نموها). والإمكانات الإدارية لأي شركة هي في المقام الأول موظفيها الإداريين بالمعنى الواسع لهذا المفهوم ومؤهلاتهم ومهاراتهم وخبراتهم وغيرها من المعالم. نشأت BSC كأداة لتقييم دور الأصول غير الملموسة بمختلف أنواعها في زيادة القدرة التنافسية للشركة، ومع تطورها، أصبحت عضويًا بحاجة إلى إعادة بناء نظام تقييم الموظفين بأكمله وفقًا لمبادئ جديدة ومعايير وأساليب جديدة. لكن جوهر BSC ظل دون تغيير بشكل عام: تحديد ما لا يمكن قياسه بدقة من حيث المبدأ.

المشكلة هي أنه مع الاستخدام الأمي لـ BSC (تضييقها بشكل غير مبرر لربط الإستراتيجية والتكتيكات لزيادة القدرة التنافسية)، مع سوء فهم أو التقليل من حقيقة أن BSC بالكامل مطلوب في المقام الأول لتقييم فعالية إمكانات إدارة الشركة ومساهمتها في زيادة القدرة التنافسية، في أهم النتائج النهائية التي تميز تحقيق هذه القدرة التنافسية العالية جدًا، لن يعطي BSC في حد ذاته، ولا نظام تقييم الموظفين في الشركة في حد ذاته النتيجة المرجوة.

ولكن في الظروف الحديثة، غالبا ما يكون استخدام هذا النهج غير فعال بما فيه الكفاية لبناء نظام تقييم شامل للموظفين. في الظروف الحديثة، أصبح تقييم فعالية تكلفة تطوير الموظفين، أي، ذا أهمية متزايدة. اختيار الموظفين والتطوير المهني وتحسين تحفيز الموظفين وحوافزهم. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري تقييم مدى فعالية الاستثمارات في تطوير الموظفين (لا يمكن تقييمها باستخدام إجراءات تحليل الاستثمار القياسية سواء من حيث فترات الاسترداد أو في تقييم المساهمة في تحسين الأداء المالي للشركة، حيث لا -النتائج المالية لها أهمية كبيرة هنا).

وتتزايد حصتها في الحجم الإجمالي للاستثمارات في تطوير الأعمال بشكل متزايد، وخاصة في شركات التكنولوجيا الفائقة. لتقييم فعالية أنشطة الشركة بشكل عام وتحديد الأهداف في مجال إصدار الشهادات وتقييم الموظفين بشكل خاص، يتم حاليًا استخدام تقنيات الإدارة الأخرى، ومستوى مختلف من الأدوات المنهجية والتنظيمية التي تتوافق مع طبيعة المهام التي تواجه العمل. ضروري.

2. دور أنظمة تقييم وإصدار الشهادات للموظفين

لفهم مكان التقنيات الحديثة لتقييم الموظفين في نظام إدارة الشركة الداخلي، من الضروري، أولا وقبل كل شيء، أن تأخذ في الاعتبار الدور المتغير لخدمة الموظفين ككل. في البلدان المتقدمة للغاية في العالم، في العقود الأخيرة، تمت إعادة هيكلة عمل خدمات شؤون الموظفين وخدمات إدارة شؤون الموظفين بشكل مكثف نحو إنشاء خدمات شؤون الموظفين المتكاملة، والتي ترتبط بتغيير في مجموعة الوظائف، وحالة الموظفين الخدمة في الهيكل الإداري التنظيمي ودوره في عملية اتخاذ القرارات الإدارية. تعد هذه الخدمات حاليًا نموذجية للشركات ذات المستوى العالي من القدرة التنافسية.

من المعتاد التمييز في نظرية الإدارة الحديثة أربعة مستويات أو مراحل للقدرة التنافسية.ولكل منهم مناهجه الخاصة في تنظيم الإدارة بشكل عام وخدمات الموظفين بشكل خاص.

ليس من المنطقي النظر في الشركات ذات المستوى الصفري من القدرة التنافسية، والتي يوجد الكثير منها في روسيا الحديثة. هناك، يتم تقليل دور خدمة شؤون الموظفين إلى المحاسبة البحتة (صيانة الملفات الشخصية، وسجلات الموظفين، وتسجيل وتنفيذ قرارات شؤون الموظفين). ولا ترتبط إمكانية بقاء هذه الشركات في ظروف السوق بإعادة هيكلة الإدارة، بل بإعادة توظيف هذه الشركات أو تصفيتها.

بالنسبة لموظفي المؤسسات أو الشركات ذات المستوى الأول من القدرة التنافسية، يكون عامل الإدارة "محايدًا داخليًا". وهم يعتقدون أنه إذا كانت شركاتهم ذات إدارة منتظمة، فإن الإدارة لم تعد تؤثر على القدرة التنافسية. ويرى هؤلاء المديرون أن دورهم يقتصر على ضمان استقرار الإنتاج، وإطلاق المنتجات دون الكثير من الضجة، ودون القلق بشأن تحسين الإنتاج والإدارة، أو بشأن "مفاجآت" المنافسين والمستهلكين. وهم واثقون من أن جودة منتجاتهم كافية للمستهلك، وأي جهد إضافي في الإنتاج أو الإدارة يعتبر غير ضروري. تتمثل وظائف خدمات شؤون الموظفين في اختيار الموظفين وتدريبهم وتطويرهم المهني.

يمكن لهذا النهج أن يحقق النجاح للشركة إذا تمكنت من العثور على مكان في السوق خالي من المنافسة. وهذا عادةً ما يكون نموذجيًا بالنسبة للمؤسسات الصغيرة أو المتوسطة الحجم التي تستهدف سوقًا متخصصة. ولكن مع زيادة حجم الأعمال، قد يحدث أن تتفوق الشركة على هذا المجال أو تدخل في منافسة في قطاع جديد من السوق، أو يصبح القطاع المتخصص سوقًا متناميًا جذابًا للشركات المصنعة الأخرى. ونتيجة لذلك، عاجلاً أم آجلاً، تتحول المنافسة من بعيدة وغير واضحة إلى قريبة ومرئية. إن القدرة على إنتاج منتجات ذات جودة مناسبة وإنشاء إدارة منتظمة ليست كافية. يجب الحرص على تجاوز المعايير التي يقدمها المنافسون في مجالات الأسعار وتكاليف الإنتاج والجودة ودقة التسليم ومستوى الخدمة وما إلى ذلك.

2.1 السمات المميزة لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسات ذات مستويات مختلفة من القدرة التنافسية.

مؤشر شهادة تقييم الموظفين

السمات المميزة لإدارة شؤون الموظفين في مؤسسة روسية المستوى الأول من القدرة التنافسية هي الميزات التالية:

أ) فهم أن مهام خدمة شؤون الموظفين لا تقتصر على الوظائف المحاسبية ويمكن توسيعها في إطار الوضع السابق ومستوى التوظيف لهذه الخدمة.

عند تعيين موظفين لمناصب المديرين والمتخصصين، يعتبر كافيًا أن يكون لدى المرشحين سجل حافل يتوافق مع المنصب (خبرة العمل السابقة في المقام الأول)، دون تنظيم اختيار تنافسي أو اختبار شامل وشامل للمرشح.

لا يتم إيلاء اهتمام كافٍ لمؤهلات وتحفيز الموظفين وقضايا إدارة شؤون الموظفين بشكل عام. في هذه الحالة، كقاعدة عامة، نرى معدل دوران مرتفع للموظفين. يُعتقد أنه إذا كان من الضروري زيادة حجم الإنتاج، فمن الممكن توظيف موظفين إضافيين بحرية، دون التفكير في أن مثل هذا النهج سيؤثر على الأرجح سلبًا على جودة المنتج، وبالتالي قدرته التنافسية. إن الموقف الهادئ للغاية تجاه دوران الموظفين ينبع من الاعتقاد بأنه لا يوجد أشخاص لا يمكن استبدالهم. ومن هنا الاستثمار المحدود في رأس المال البشري. لماذا ننفق الجهد والمال على تنمية الموارد البشرية وتدريب الكوادر المؤهلة من داخل المعهد بينما يمكنك استقدام العمالة اللازمة من الخارج؟

الكلمة الأخيرة بشأن التعيين في أحد المناصب تعود مباشرة إلى المديرين، ويتم اتخاذ القرار من قبلهم بشكل مستقل، دون رأي خبير أو حتى التنسيق مع خدمة شؤون الموظفين.

ب) عدم فهم دور عامل الإدارة بشكل عام.

وفي الوقت نفسه، تعتبر قضايا تحسين الهياكل والأنظمة وأشكال وأساليب الإدارة غير ضرورية. الرهان هو على ما كان عملياً أو نجح بشكل جيد في الماضي.

ترجع هيمنة الشركات على المستوى الأول من القدرة التنافسية، من ناحية، إلى ضعف المنافسة في السوق المحلية، ومن ناحية أخرى، إلى الروابط الوثيقة بين المؤسسات التي نجت في السوق مع الشركات المحلية أو الفيدرالية. السلطات وأموال الميزانية.

تسعى شركات المستوى الثاني من القدرة التنافسية إلى جعل أنظمة الإنتاج والإدارة الخاصة بها "محايدة خارجيًا". وهذا يعني أن هذه المؤسسات يجب أن تمتثل امتثالاً كاملاً للمعايير التي وضعها منافسوها الرئيسيون في سوق معينة (صناعة أو منطقة). إنهم يحاولون إعادة إنتاج ما تفعله الشركات الرائدة: إنهم يسعون جاهدين لاقتراض أكبر قدر ممكن من التقنيات والتقنيات والأساليب الفنية لتنظيم الإنتاج من الشركات الرائدة في الصناعة؛ شراء المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة والمكونات من نفس مصادر المنافسين الرئيسيين؛ اتباع نفس المبادئ والأساليب في إدارة جودة المنتج وكفاءة الإنتاج (نهج العملية)، وإقامة علاقات مماثلة مع الموظفين في إنتاجهم (بما في ذلك أنظمة تنظيم وتحفيز العمل)؛ البدء في تنفيذ أنظمة شهادات وتقييم الموظفين.

ومع ذلك، في كثير من الأحيان يتم تنفيذ استعارة أساليب وأنظمة الإدارة المتقدمة بشكل رسمي، دون إجراء تحليل شامل لجوهر تقنية إدارة معينة، دون شروط تكيفها مع تفاصيل مؤسسة أو شركة. ونتيجة لذلك، يتم إنشاء أقسام الموارد البشرية فقط لأنه من المتوقع أن يمتلكها قادة الأعمال بالفعل. يتم تطبيق أنظمة اعتماد وتقييم الموظفين دون مراجعة جادة لوظائف وحالة وصلاحيات خدمات شؤون الموظفين. وصلت بعض الشركات بالفعل إلى المرحلة الثانية وتحاول تطبيق أحدث الأساليب في العمل مع الموظفين.

ومن مميزات منشآت المستوى الثاني من القدرة التنافسية ما يلي:

أ) المزيد من التوسع في مهام خدمة شؤون الموظفين وزيادة دورها في إعداد وتبرير جميع قرارات شؤون الموظفين.

ب) الرغبة في إنشاء خدمة متكاملة لشؤون الموظفين، بما في ذلك عن طريق تغيير وضع إدارة شؤون الموظفين في المنظمة.

ج) التغييرات في سياسة شؤون الموظفين. ولا يتم التركيز على المدير أو المختص بشكل عام، بل على مراعاة مؤهلاته وقدرته على إعطاء زخم جديد لتطوير أعمال الشركة. تسعى هذه الشركات، إذا لزم الأمر، إلى دعوة المديرين والمتخصصين من أفضل الشركات في نفس الصناعة للعمل لديها، بالاعتماد بشكل أساسي على مؤهلاتهم العالية وصفاتهم المهنية، دون مراعاة تفاصيل مؤسسة أو إنتاج معين.

د) التركيز على تقنيات الإدارة القياسية الأكثر شيوعًا والتي تضمن اليوم النجاح في السوق للمنافسين الرئيسيين. هنا يتم تحسين تنظيم وتحفيز أنظمة العمل والإدارة وفقًا لمبدأ "الكفاية المعقولة".

د) تعتمد أنظمة شهادات الموظفين وتقييمهم على تحليل مدى ملاءمة الوظيفة ونتائج أدائها للموظف الفردي من أجل جعل تخفيضات الموظفين ونقل الموظفين داخل الشركة أكثر تبريرًا. الشكل الرئيسي للعمل هنا هو عمل لجنة التصديق.

يجب أن نتذكر أن أي نسخة تكون دائمًا أسوأ من النسخة الأصلية. في مرحلة معينة، لم يعد الاقتراض المباشر لأفضل الممارسات يضيف القدرة التنافسية للشركة. تواجه إدارة هذه الشركات السؤال التالي: إذا كانت مؤسساتها تتمتع بمزايا نسبية مختلفة في المنافسة في السوق عن منافسيها الرئيسيين، فلماذا تحتاج إلى الالتزام بالمعايير العامة للإنتاج والإدارة المعمول بها في الصناعة؟ أولئك الذين يجدون الإجابات الصحيحة على هذا السؤال عادة ما "ينموون" إلى مؤسسات من المستوى الثالث من القدرة التنافسية ويصبحون على قدم المساواة مع قادة الصناعة.

الإنتاج في الشركات التي حققت المستوى الثالث من القدرة التنافسية ، تصبح، كما كانت، "مدعومة من الداخل". وتركز جميع الأقسام الأخرى في المنظمة على تطويرها. وينصب التركيز على تطوير المنظمة، والتحسين المستمر لجميع أنظمة الإدارة، بما في ذلك خدمة الموظفين. نحن هنا نتحدث بالفعل عن تشكيل خدمة متكاملة للموظفين، وتتمثل سماتها الرئيسية في ما يلي:

أ) نطاق وظائف خدمة شؤون الموظفين هو الأوسع. علاوة على ذلك، فإن مجالات النشاط التقليدية (المحاسبة، والحفاظ على الملفات الشخصية، والتسجيل) لا تحدد المحتوى الرئيسي لعملهم.

ب) يعتبر كل موظف، وخاصة أولئك الذين عملوا في الشركة لفترة طويلة، بمثابة قيمة للشركة، ولا تكون الخسارة (الرعاية، الفصل) منهم مربحة من الناحية الاقتصادية البحتة (تكاليف إن تدريبه وتدريبه المتقدم وكفاءته ومعرفة تفاصيل أعمال الشركة أمر في غاية الأهمية). وبالتالي، يتم تقليل معدل دوران الموظفين إلى الحد الأدنى.

ج) التركيز على التحسين المستمر لتقنيات الإدارة الأكثر شيوعًا. هنا، لم يعد يتم تحسين التنظيم وتحفيز أنظمة العمل والإدارة وفقًا لمبدأ "الكفاية المعقولة"، بل أصبح العنصر الأكثر أهمية في ثقافة الشركة.

د) تهدف أنظمة شهادات الموظفين وتقييمهم إلى تطوير إمكانات الموظف الفردي، والتخطيط لحياته المهنية، والمساعدة في ضمان قدرة كل موظف في المنظمة على الكشف بشكل كامل عن إمكاناته الشخصية ومؤهلاته.

د) تزداد مكانة وظيفة الموارد البشرية المتكاملة في المنظمة. ولا يصبح قائدها مسؤولاً مباشرة أمام الرئيس التنفيذي للشركة فحسب، بل يدمج أيضًا عددًا من الوظائف والخدمات ذات الصلة التي تم الإبلاغ عنها سابقًا لكبار المسؤولين التنفيذيين الآخرين في الشركة.

يوجد في الأعمال التجارية الروسية عدد قليل جدًا من الشركات التي وصلت بالفعل إلى المستوى الثاني من القدرة التنافسية. ولذلك فإن المهمة خلال الفترة المقبلة هي الارتقاء إلى المستوى الثالث من التنافسية، أي. حاول بناء الإدارة في روسيا بالطريقة التي تفعلها أفضل الشركات في العالم، وفي الوقت نفسه رؤية الاتجاه العام لتطوير أنظمة الإدارة الفعالة.

ومع ذلك، هناك شركات تجد نفسها متقدمة على منافسيها لسنوات عديدة. هذه هي الشركات التي تمكنت من تحقيق المستوى الرابع من القدرة التنافسية ، شركة ذات تصنيع عالمي. إنهم لا يسعون إلى نسخ تجربة أفضل الشركات في الصناعة، ولكنهم يريدون تجاوز المعايير الحالية الأكثر صرامة. لقد قاموا بالفعل بإنشاء خدمات متكاملة متكاملة للموظفين تؤدي مجموعة واسعة من الوظائف وتكون مسؤولة عن جميع جوانب سياسة شؤون الموظفين. وهنا، يُنظر إلى تنمية الموارد البشرية باعتبارها أحد أهم الجوانب لضمان النجاح التنافسي على المدى الطويل. الملامح الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في المستوى الرابع هي ما يلي:

أ) يركز تحسين تقنيات الإدارة على تحقيق أعلى معايير الكفاءة فيما يتعلق بتحقيق الأهداف الرئيسية للشركة. تحسين تنظيم وتحفيز العمل، يتم تنفيذ أنظمة الإدارة في اتجاه تجاوز أفضل ما لدى المنافسين.

ب) تهدف أنظمة شهادات الموظفين وتقييمهم إلى تطوير إمكانات ليس الموظف الفردي، ولكن فريق من المديرين والمتخصصين. يتم تنفيذ كل ما يتعلق بالتخطيط الوظيفي وأساليب التقييم مع مراعاة هذا الاتجاه.

لذلك، يمكننا أن نلاحظ أنه مع التغيير في المنظمة، هناك أيضًا تغيير في قسم شؤون الموظفين. كلما زاد مستوى القدرة التنافسية لدى المنظمة، كلما زادت أهمية الدور الذي تبدأ خدمة شؤون الموظفين في لعبه فيها. يعتمد رفاهية المنظمة بأكملها لاحقًا على درجة فعالية عملها.

.3 أساليب تقييم الموظفين

في علم إدارة شؤون الموظفين، يمكن التمييز بين طريقتين لتقييم الموظفين.

النهج الأول تقليدي ويتضمن تقييم الموظفين مع التركيز على نتائج العمل المنجز. النهج الثاني حديث ويتضمن تقييم الموظفين الذي يركز على تطوير الشركة.

النهج التقليدي لتقييم الموظفين له الأهداف التالية:

ترقية موظفي الشركة أو اتخاذ قرارات نقلهم إلى قسم آخر؛

إعلام الموظفين بكيفية تقييم إدارة الشركة لعملهم؛

تقييم مساهمة كل موظف على حدة، وكذلك الوحدات الهيكلية ككل، في تحقيق أهداف الشركة؛

اتخاذ القرارات المتعلقة بمستوى وشروط الأجر؛

اختبار وتشخيص الحلول المتعلقة بتدريب الموظفين وتطويرهم.

كان النهج التقليدي يعتمد على حقيقة أن شهادة الموظفين كانت مرتبطة في المقام الأول بتقييم العمل المنجز، مع التحقق من مدى ملاءمة الموظف للمنصب الذي يشغله من خلال تحديد قدرته على أداء واجبات الوظيفة.

من الضروري التمييز بين النهج التقليدي - المحلي والأجنبي. تكمن هذه الاختلافات في أغراض وطرق ونتائج شهادات الموظفين وتقييمهم. وكان النهج المحلي التقليدي في الأساس ذو طبيعة أكثر رسمية؛ وكان من المعترف به أنه يبرر بعض القرارات المتعلقة بالموظفين بعد وقوعها. يعتبر النظام الأجنبي التقليدي لإصدار شهادات الموظفين وتقييمهم بشكل أساسي في إطار الإدارة حسب الأهداف. عادةً ما تشتمل تقنية التحكم هذه على المكونات التالية:

تحديد مهمة الشركة وأهدافها واستراتيجيتها لتنفيذها؛

تحديد الأهداف الفردية للموظفين ومديري المنظمة بناءً على أهداف الشركة المحددة مسبقًا؛

التقييم الدوري لدرجة تحقيق الأهداف الفردية؛

التدريب والمساعدة للموظفين؛

تحديد مكافآت الموظفين لتحقيق الأهداف بنجاح وإكمال المهام الموكلة إليهم.

يتيح لك تقييم الموظفين، المبني على الإدارة التقليدية حسب الأهداف، زيادة التحكم في العمل ونتائجه، وربط أهداف الشركة بالأهداف الفردية للموظفين، وتقييم الموظفين على أساس موضوعي، وليس على الرأي الشخصي للمديرين المباشرين، و إنشاء أساس موضوعي لتحديد المكافأة مقابل النتائج المحققة واتخاذ قرارات الترقية.

في الوقت نفسه، تبين أن تجربة استخدام نظام تقييم الموظفين التقليدي في العديد من الشركات الغربية غير فعالة أو غير ناجحة على الإطلاق. المشكلة هي أنه على الرغم من أن هذا النظام منطقي تمامًا وينبغي أن يؤدي إلى نتائج، إلا أنه مبني على عدد من الافتراضات التي لا تنطبق دائمًا على الممارسة العملية.

أولا، يفترض نظام تقييم الأداء التقليدي أن أداء الشركة هو مجموع بسيط من أداء كل موظف في الشركة.

تظهر الممارسة الحديثة أن نتائج عمل الشركة تعتمد بشكل مباشر على التفاعل بين الموظفين والعمل الجماعي وليس فقط على النجاحات الفردية. إن التفاعل بين الموظفين، باعتباره عاملاً رئيسياً في فعالية المنظمة، يخرج عن نظام الإدارة التقليدية بالأهداف.

ثانياً، في إطار نظام الإدارة التقليدي بالأهداف، ينصب التركيز الرئيسي على تحقيق النتائج النهائية. يتم إعطاء الموظف هدفًا موجهًا نحو النتائج، على سبيل المثال، الحصول على مبلغ معين من الإيرادات، ومن المفترض أن الموظف الذي يفهم بوضوح ما هو مطلوب منه، سيجد طريقة لتحقيقه.

ثالثًا، يتضمن نظام الإدارة التقليدي بالأهداف إشراك الموظفين أنفسهم في تحديد الأهداف الفردية. يرغب الموظفون في الحصول على قدر كبير من السيطرة على عملهم، ومن المؤكد أن توفير هذه السيطرة، في حدود المعقول، سيكون بمثابة حافز إضافي.

ولكن في الواقع، فإن تحديد الأهداف من قبل الموظفين أنفسهم ليس فعالاً في جميع الحالات. تظهر النظرية والممارسة الحديثة لإدارة الموارد البشرية أن مجرد إشراك الموظفين في تحديد الأهداف الفردية ليس كافيا. يحدث هذا لأن الموظفين لا يشاركون في عملية تحديد الأهداف العامة للمنظمة، والتي على أساسها يجب تشكيل الأهداف الفردية للموظفين.

يجب أن تساهم عملية تقييم الموظفين، التي تركز على تطوير المنظمة، في النمو المهني وتطوير الموظفين، ولا تركز فقط على تقييم أداء الموظفين خلال الفترة الماضية. علاوة على ذلك، سيكون من الخطأ اعتبار التقييم كأساس لتخفيض عدد الموظفين. إذا تم اعتبار الموظف "رأس مال بشري"، فسيكون من الخطأ "شطب" الأموال التي استثمرتها المنظمة بالفعل فيه. نحن بحاجة إلى التفكير في طرق لزيادة العائد على رأس المال البشري المستثمر (المنشأ) في المنظمة. تعد التقنيات الحديثة لتقييم الموظفين وإصدار الشهادات لهم، في المقام الأول، طرقًا لزيادة العائد على رأس المال هذا، والبحث عن طرق لإدارة موارد الشركة هذه بشكل أفضل. هذا لا يعني أنه عند الانتهاء من التقييم والاعتماد، يتم دائمًا الاحتفاظ بوظائف الموظفين، وفي أسوأ الحالات، يقتصر كل شيء على تناوب الموظفين، واختيار منصب آخر داخل الشركة. لكن الموقف الدقيق تجاه الموظفين المحترفين للغاية، الذين يمكن إنفاق موارد الشركة الكبيرة على تدريبهم وتعليمهم، وتجاه الموظفين الذين لديهم أيضًا خبرة في العمل في شركة معينة، أصبح الاتجاه السائد في إدارة الشركات الحديثة.

تعتبر عملية تقييم الموظفين التي تركز على تطوير الشركة أكثر فعالية. تضع الشركات الغربية الأكثر نجاحاً متطلبات وأهداف أكثر صرامة لموظفيها، وتربط بشكل مباشر وكبير مكافآت موظفيها ومديريها بدرجة تحقيق هذه الأهداف. في هذه الشركات، تهدف عملية تقييم الموظفين إلى مستقبل الشركة، إلى تنفيذ ليس فقط خطط قصيرة الأجل، ولكن أيضا خطط طويلة الأجل.

رابعا، تقييم الموظفين التقليدي يستهدف الماضي، بينما مع النهج الحديث، فإن تقييم الموظفين الذي يهدف إلى التطوير مصمم لمساعدة الموظفين على فهم اتجاه تطور الشركة وأهدافها وكيفية تحقيقها. وهكذا، في تقييم الموظفين التقليدي، يتم التركيز على تحديد ما حدث، وفي الحديث - على سبب حدوثه وما الذي يجب تصحيحه.

تتضمن عملية تقييم الموظفين، التي تركز على تطوير المنظمة، ثلاث سمات رئيسية:

وتحديد الأهداف والمعايير لمراقبة تنفيذها؛

مراجعة العمل المنجز؛

تحسين العمل وتطوير الشركة وتقييم المساهمة في هذا التطوير لكل موظف على حدة.

لا يمكن تحسين تحفيز الموظف وأدائه إلا إذا كان الموظف يفهم بوضوح ما يجب تحقيقه بالضبط.

.4 الغرض ومبادئ التنظيم وأهداف تقييم الموظفين الحديث

قبل البدء في تنظيم شهادات الموظفين، يجب أن تفهم إدارة خدمة الموظفين بوضوح الأهداف العامة والخاصة والرئيسية والمساعدة (الإضافية) لشهادة الموظفين وتقييمهم، فضلاً عن القدرات الفنية والتنظيمية للشركة.

إن شهادات وتقييم الموظفين هي تقنية إدارية تهدف إلى تحقيق أهداف الشركة وتنفيذ استراتيجيتها، بالإضافة إلى زيادة كفاءة أنشطة المنظمة في وظائف الإدارة الرئيسية.

يمكن أن تكون عملية التقييم نفسها رسمية أو غير رسمية. على أي حال، يؤثر تقييم الموظفين بشكل مباشر على زيادة الأجور والترقية أو الترقية والفصل والتدريب والتطوير الوظيفي للموظفين.

تعد الشهادات والتقييم الشامل للموظفين جزءًا لا يتجزأ من خدمة الموظفين جيدة التنظيم في أي منظمة حديثة. وهذا نوع من المعايير والضمان لقدرتها التنافسية واستقرارها في السوق، وهو مؤشر لجودة الإدارة - وهو أهم عامل للنجاح في المنافسة اليوم. يعد نظام شهادات وتقييم الموظفين الذي تم إنشاؤه بشكل صحيح هو المؤشر الأول لمستوى وجودة عمل الموظفين في الشركة.

في الغرب، وفقا لنظرية الإدارة، الشهادة هي تلخيص لعمل الموظف في نهاية مدة عقد عمله، وتقييم لنتائج عمله طوال فترة صلاحية العقد، وتحديد الدرجة امتثال الموظف للمتطلبات المحددة لمنصبه ومتطلبات الوصف الوظيفي التي كانت أساس عقد العمل.

تقييم الموظفين في العلوم الإدارية هو نظام للتقييم الدوري لنتائج عمل الموظف أو المهارات المثبتة وأساليب أداء العمل (لمدة شهر أو ربع عام أو سنة) وفقًا لأهداف (معايير) وأهداف (نتائج) الأنشطة المحددة لـ موقف معين.

يجب أن يتبع إصدار الشهادات وتقييم الموظفين في منظمة حديثة بالضرورة مجموعة من الأهداف المترابطة.

لفهم سبب حاجة المنظمة إلى شهادة وتقييم الموظفين، من الضروري تحديد الأهداف (الكمية والنوعية) التي يجب تحقيقها عند تنفيذ إجراءات الشهادة والتقييم.

2.5 أغراض شهادة الموظفين وتقييمهم

الأهداف الأساسيةهذا:

تحديد أداء الموظفين؛

والتغيرات في الأجور والحوافز على أساس الأداء؛

تطوير الموظفين؛

أهداف إضافيةيشمل:

التحقق من توافق الموظف مع الفريق؛

التحقق من الدافع للعمل، للعمل في منصب معين؛

تحديد آفاق التطور الوظيفي للموظف.

شائعةالأهداف:

تحسين إدارة شؤون الموظفين وزيادة كفاءة عمل الموظفين؛

زيادة المسؤولية وانضباط الأداء.

محدد:

تحديد دائرة الموظفين وقائمة الوظائف الخاضعة للفصل أو التخفيض؛

تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي للمنظمة.

وتجدر الإشارة إلى أن استخدام الشهادات كأداة لتخفيض عدد الموظفين يعتبر غير مقبول.

دعونا نفكر بالتفصيل في الأهداف الرئيسية لشهادة الموظفين وتقييمهم.

تحديد أداء الموظفين.

يتيح لك تقييم الموظفين التمييز بين الموظفين الفعالين والموظفين غير الفعالين. يجب أن يكون المدير قادرًا على تحديد الموظفين الذين يساهمون في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة وأيهم لا يساهمون. في منظمة موجهة نحو الأداء، لا يوجد مكان "للمساواة": لا ينبغي أن يمر العمل السيئ دون أن يلاحظه أحد. يجب أن يحصل الموظفون الذين لا يستطيعون أداء المهام الموكلة إليهم على المساعدة اللازمة وأن تتاح لهم الفرصة لتحسين أدائهم. إذا كان أداء الموظف لا يزال لا يستوفي المعايير اللازمة، فيجب اتخاذ الإجراءات التصحيحية ضده: النقل، وخفض الرتبة، وفي الحالات القصوى، الفصل. لا يتردد قادة الأعمال الفعالون أبدًا إذا كان تسريح العمال ضروريًا. إن الإبقاء على الموظفين الذين لا يقدمون أداءً جيدًا سوف يرسل رسالة خاطئة إلى الموظفين الذين يقومون بعمل جيد. على سبيل المثال، تقوم شركة مايكروسوفت الأمريكية بطرد حوالي 5% من موظفيها سنويًا بناءً على نتائج شهادات الموظفين.

إن الموقف المتساهل تجاه نظام تقييم الموظفين غير الصحيح "يؤدي" إلى مشكلة طويلة الأمد. الموظفون الذين يحققون نتائج عالية يريدون أن يتم ملاحظة عملهم ومكافأته. لتحفيز الموظفين على العمل بفعالية، من الضروري تسليط الضوء على الموظفين الواعدين، ويجب أن يتم دفع أجر عملهم وفقًا لمساهمتهم. لا ينبغي أن تكون زيادة الراتب هي نفسها، بل يجب أن تختلف حسب النتائج التي حققها موظف معين. تعتمد فعالية الأجر كمحفز كليًا على مدى دقة قياس الأداء وعلى القدرة على التمييز بين الموظفين الفعالين وغير الفعالين.

التغييرات في الأجور والحوافز على أساس الأداء.

لتعزيز أداء الموظف، يجب مكافأة العمل الجيد. الموظفون الذين يقدمون أكبر مساهمة في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة يستحقون أعظم المكافآت.

تطوير الموظفين.

مهمة المدير هي مساعدة الموظف على ضمان نموه وتطوره المهني. ولتحقيق ذلك، يجب أن يكون تقييم الموظفين وإصدار الشهادات لهم عملية بناءة وديناميكية، تركز على الإنجازات المستقبلية.

لسوء الحظ، يعتبر تقييم الموظفين وإصدار الشهادات لهم عملية استراتيجية في العديد من المنظمات. وهي مرتبطة بالأداء السابق وليس تهدف إلى تحسين الأداء المستقبلي. وبدون التركيز على التطوير المستقبلي للموظفين، يمكن أن يؤدي تقييم الموظفين إلى نتائج سلبية؛ وسينظر الموظفون إلى تقييم الأداء كتقرير عن العمل المنجز. وهذا هو أحد الأسباب الرئيسية للموقف السلبي تجاه شهادة الموظفين والمديرين.

3. تقنيات تقييم الموظفين

يمكن إجراء شهادات الموظفين بطرق مختلفة، بناءً على التفاصيل والتقاليد وخصائص ثقافة الإدارة في المنظمة. اختيار نظام التقييم هو مهمة الإدارة العليا. يتم تحديده إلى حد كبير من خلال مستوى إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: كلما ارتفع المستوى، زادت الحاجة إلى مؤشرات موضوعية وإجراءات رسمية لتقييم الموظفين، وكلما زاد الوقت والموارد التي ترغب الشركة في إنفاقها على هذه الأغراض.

يمكن إجراء تقييم الموظفين وفقًا لـ اتجاهين رئيسيين: تقييم نتائج العمل وتقييم المهارات المهنية وأساليب أداء العمل.

تقييم الأداء.

من أبسط طرق التقييم وأكثرها فعالية تقييم النتائج النهائية للعمل. بادئ ذي بدء، يتعلق هذا بمؤشرات مثل حجم العمل المنجز، ومقدار الإيرادات التي يتلقاها الموظف، وعدد العملاء الذين يتم خدمتهم.

يتيح لك تقييم نتائج العمل "ربط" أداء الموظف مباشرة بأداء القسم والمنظمة ككل. إن تحديد نتائج العمل، كقاعدة عامة، ليس بالأمر الصعب بشكل خاص ويخلو من أي ذاتية. إذا، عند تقييم الصفات التجارية للموظف، يمكن للمدير الذي أجرى التقييم أن ينطلق من أحكامه الشخصية والذاتية، فعند تقييم، على سبيل المثال، عدد المنتجات المباعة، ستتحدث التقارير عن العمل المنجز عن نفسها.

تقييم المهارات المهنية وأساليب أداء العمل.

كقاعدة عامة، يتم تقييم العمل بناء على النتيجة التي تم الحصول عليها. لكن ليس من العملي الاعتماد فقط على نتائج العمل أو عليها فقط. من الضروري تقييم مساهمة كل موظف في تحقيق الأهداف، أي: تحديد كيف يحل المشكلة. من الضروري تقييم النهج المتبع في أداء العمل ومستوى الكفاءة في مهارات معينة ووضع معايير الأداء في هذا المجال. في نظرية إدارة الموارد البشرية، يستخدم مصطلح "الكفاءة" لتحديد هذه المهارات. وبتعبير أدق، الكفاءة هي سلوك العمل والموقف والمعرفة والمهارة المطلوبة لأداء العمل بمستوى مقبول أو مرتفع وتحقيق الأهداف بنجاح للفترة التي يتم تقييمها.

أكبر مشكلة في تقييم مستويات المهارة هي الذاتية. أولاً، قد يكون لدى كل شخص فهم مختلف لما هو "جيد" وما هو "سيئ"، أو ما هو النهج الذي سيتم اتباعه في أداء العمل الذي سيعتبر فعالاً وما هو الذي سيكون غير فعال. ثانيا، عند تقييم نفس الموظف، سيعتقد البعض أن الموظف أظهر النهج الأمثل لحل المهمة الموكلة إليه، بينما يعتقد البعض الآخر أن الموظف عمل بشكل سيء للغاية واستخدم نهجا خاطئا تماما في حل المهام الموكلة إليه. إذا تركت هذه القضايا دون معالجة، فإن فعالية تقييم المهارات وأساليب العمل ستنخفض عمليا إلى الصفر.

توفر النظرية والممارسة الحديثة حلولاً فعالة للغاية، ولكنها غير معروفة دائمًا، ناهيك عن تطبيقها في روسيا، للقضايا المطروحة. أولا، قبل إجراء التقييم، يتم تحديد خيارات النهج الفعال وغير الفعال لأداء العمل أو مستوى الكفاءة في أي مهارة (كقاعدة عامة، يتم ذلك من قبل لجنة خبراء خاصة). وبعبارة أخرى، يتم تحديد أنماط سلوك العمل الفعال وغير الفعال. ثانياً، لا يتم التقييم بناءً على رأي المقيم، بل على أساس أدلة الأداء الجيد أو السيئ، أو بتعبير أدق، على أساس أمثلة لسلوك العمل الذي أظهره الموظف خلال الفترة التي يتم تقييمها. وبالتالي، يجب تبرير أي تقييمات ودعمها بأمثلة حقيقية.

إن تقييم إتقان مهارة أو نهج أداء العمل له ميزة أساسية أخرى مقارنة بتقييم النتائج النهائية للعمل، وهو أمر ليس ممكنًا أو مناسبًا دائمًا. وحتى لو كان من السهل قياس النتائج النهائية ومراقبتها، فإن تقييمها لن يحدد سبب تحقيق نتائج معينة. أي إذا لم يتمكن الموظف من تحقيق القيمة المخططة للمؤشر المقدر، فليس من الواضح سبب حدوث ذلك وما الذي يحتاجه هذا الموظف بالضبط لتحسين عمله. في الوقت نفسه، يركز تقييم المهارات وأساليب أداء العمل على أسباب تحقيق نتيجة معينة، وبالتالي يجعل من الممكن تحديد اتجاهات تطوير وتدريب الموظفين.

تعتمد تقنيات التقييم الحديثة على نهج منظم يأخذ في الاعتبار عمل العديد من العوامل المترابطة.

3.1 طرق الحصول على معلومات حول عمل الموظف

عند النظر في طرق الحصول على المعلومات، تجدر الإشارة إلى أن الشيء الرئيسي هنا هو الحصول على البيانات لتقييم الموظفين من زوايا مختلفة، وهي: الملاحظة، المعلومات الواردة من زملاء الموظف الذي يتم تقييمه، المعلومات الواردة من المستهلكين، التقارير.

ملاحظة.

هذه الطريقة هي الطريقة الأكثر موثوقية للحصول على معلومات حول أداء موظفي الشركة، ولكنها أيضًا الأكثر صعوبة في التطبيق. علاوة على ذلك، فإن الصعوبة لا تنشأ فقط من إمكانية سوء فهم تصرفات الموظف الذي يتم تقييمه. أكبر مشكلة في استخدام طريقة مراقبة الأداء هي ضيق الوقت للمقيم للمراقبة المستمرة لكيفية أداء كل مرؤوس. ولكن تجدر الإشارة إلى أنه نظرا لحقيقة أن المدير نفسه يراقب عمل موظفيه، فإن هذه الطريقة هي واحدة من أكثر الطرق موثوقية. يتلقى المقيم معلومات حول الأداء الجيد (أو السيئ) بشكل مباشر، وليس من أطراف ثالثة، وغالبًا ما يعتمد ذلك على شائعات أو سوء فهم.

تشمل الجوانب السلبية لهذه الطريقة حقيقة أن تقييم العمل قد يكون مشوهًا أو متحيزًا. لتجنب ذلك، من الضروري تقييم عمل الموظفين على أساس الحقائق الحقيقية فقط، أي. عند تحديد التقييم، قم بتبريره بأمثلة محددة لسلوك العمل الصحيح أو غير الصحيح للموظف.

معلومات من زملاء العمل.

يميل الموظفون في نفس القسم أو أعضاء نفس الفريق الذين يعملون معًا كل يوم إلى الحصول على معلومات حول عمل بعضهم البعض أكثر من المشرف المباشر عليهم. هذه معلومات حول عمل الموظف مع العملاء والعلاقات داخل فريق العمل ومع الأقسام الأخرى في الشركة. إن استخدام هذه الطريقة يمكن أن يساعد المدير في الكشف عن المشكلات التي لا تكون مرئية للوهلة الأولى والعقبات التي تعيق تحقيق أهداف الشركة. قد تكون آراء الموظفين حول أداء زملاء العمل مبنية على التحيز أو سوء الفهم، لذلك يجب على الموظفين تقديم أدلة أو أمثلة على الأساليب الصحيحة أو غير الصحيحة لأداء العمل.

المعلومات من المستهلكين.

للحصول على معلومات موضوعية، من الضروري تقييم العمل ليس فقط من وجهة نظر الموظف الذي يقوم به، ولكن أيضا من وجهة نظر المستهلك. علاوة على ذلك، لا يُفهم المستهلك على أنه عملاء الشركة (المستهلكون الخارجيون) فحسب، بل أيضًا باعتبارهم موظفين (المستهلكين الداخليين). سيؤدي إجراء الأبحاث والمسوحات بين المستهلكين الداخليين للشركة إلى توفير معلومات حول المشكلات التي تنشأ بين الموظفين. يمكن إجراء مثل هذه الاستطلاعات باستخدام الاستبيانات التي تحتوي على أسئلة حول عمل بعض الموظفين الذين يواجهونهم في عملهم.

لاستبيان عملاء الشركة، يمكنك استخدام استبيانات خاصة تطلب منك الإجابة على عدد من الأسئلة حول جودة الخدمات المقدمة. لا يُطلب من العملاء، على عكس موظفي الشركة، ملء الاستبيانات. لذلك يجب أن تكون جميع الأسئلة محددة، ولا ينبغي أن يكون عددها كبيرا. إن استخدام هذه الطريقة في الدراسات الاستقصائية محدود، ولكن المعلومات الواردة من العملاء أكثر أهمية من رأي الموظفين، وفي بعض الحالات، من رأي المدير المباشر.

أحد المصادر المهمة للمعلومات حول أداء موظفي الشركة هو الشكاوى الواردة من العملاء. على سبيل المثال، قد يكون الحد الأدنى لعدد (أو غياب) الشكاوى المقدمة من العملاء بمثابة معيار للأداء. علاوة على ذلك، بمساعدة هذه المعلومات، يمكنك التعرف على الأخطاء عند العمل مع العملاء واتخاذ التدابير للقضاء عليها.

التقارير.

تعد هذه الطريقة للحصول على المعلومات ضرورية، أولاً وقبل كل شيء، لتحديد النتائج الفعلية للعمل ومدى تحقيق الأهداف الفردية للموظف. لا يمكن أن تكون مصادر المعلومات سوى التقارير المالية، ولكن أيضًا أي مصادر أخرى، على سبيل المثال، تقرير عن عدد المعاملات المبرمة أو المنتجات المباعة (من الناحية المادية). إن التقديرات التي يتم الحصول عليها على أساس هذه المعلومات هي الأكثر ملاءمة لحساب المكافآت والتغيرات في الأجور على أساس أداء الموظفين. ومن ناحية أخرى، فإن المعلومات التي يتم الحصول عليها من التقارير حول أداء الشركة (أو الإدارة) لا تذكر إلا القليل عن أسباب الفشل في تحقيق الأهداف المحددة؛ فهي تسجل هذه الحقيقة فقط. ولذلك، يصعب استخدام هذه المعلومات لتحديد اتجاهات تطوير الموظفين وتدريبهم.

3.2 طرق تقييم العاملين في المنظمة

عند اختيار نظام لتقييم أداء الموظفين، من الضروري الانطلاق من أهداف المنظمة والمهمة المباشرة للتقييم (على سبيل المثال، تطوير وتدريب الموظفين، والتغييرات في الأجور). ويجب أن يكون نظام التقييم المختار متوافقًا أيضًا مع ثقافة المنظمة.

يمكنك الاختيار ثلاث مجموعات من الأساليب: الطرق العامة؛ تقييم سلوك العمل؛ تقييم نتائج العمل.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على الطرق العامة لتقييم موظفي المنظمة.

طرق عامة.

طريقة الخصائص المكتوبة- واحدة من أبسط طرق تقييم الموظفين. يمكن للمدير تقييم عمل مرؤوسه من خلال وصف عمله بكلماته الخاصة. يمكن إجراء هذا التقييم لنتائج عمل الموظف (الإيرادات، وحجم المنتجات المباعة، والجودة)، والصفات التجارية، وأساليب أداء واجبات معينة. يمكن للمقيم أيضًا تقديم توصيات لتطوير الموظف.

ويرد في الملحق 1 مثال على نموذج تقييم لطريقة الخصائص المكتوبة.

تتراوح- أقدم وأبسط طريقة لتقييم الموظفين من الناحية الفنية. ووفقا لهذه الطريقة تتم مقارنة أداء الموظفين، ويقوم المدير المقيم بترتيب جميع مرؤوسيه من الأفضل إلى الأسوأ. تفترض هذه الطريقة أنه يفهم تمامًا المسؤوليات الوظيفية لمرؤوسيه ويمكنه مقارنة أدائهم في وقت واحد بناءً على عوامل مشتركة. إن السهولة الواضحة لاستخدام هذه الطريقة خادعة.

يكون التصنيف مناسبًا فقط في حالة عدد قليل من الموظفين الذين يتم تقييمهم، بشرط أن تكون مسؤولياتهم الوظيفية متماثلة تقريبًا. ولكن على الرغم من ذلك، فإن استخدام التصنيفات لتقييم الموظفين يمكن أن يكون نهجًا شخصيًا للغاية ويؤدي إلى صعوبات كبيرة عند تقييم الموظفين بنتائج متوسطة.

تدرج.

وينص نظام التدرج على مستويات محددة من كفاءة العمل، على سبيل المثال، فعالة للغاية، وكفؤة، ومقبولة، وغير فعالة، وغير مقبولة. تتم مقارنة نتائج عمل كل موظف تم تقييمه مع أوصاف كل مستوى، ثم يتم تعيين الموظف على المستوى الذي يصف عمله على أفضل وجه.

يمكن تحسين هذا النظام عن طريق التوزيع المسبق، أي. لكل مستوى، يتم تحديد نسبة ثابتة من الموظفين مسبقًا. وتسمى هذه الطريقة "طريقة التوزيع المحددة".

هناك بعض الحجج المقنعة للغاية لاستخدام هذه الطريقة لأنها تتغلب على مشكلة المبالغة في تقدير المديرين أو التقليل من شأن مرؤوسيهم، بالإضافة إلى تخصيص متوسط ​​التقييمات لكل مرؤوس. علاوة على ذلك، فإن هذه التكنولوجيا تجبر المديرين على أخذ عملية تقييم الموظفين على محمل الجد، مما يزيد بشكل كبير من احتمالية تحديد الموظفين الذين يقومون بعملهم بشكل جيد وأولئك الذين لا يستوفون المعايير اللازمة.

ومع ذلك، فإن تقنية التوزيع المحدد مسبقًا حسب مستويات الأداء قد تواجه مقاومة داخل المنظمة. إذا تم استخدامها بشكل غير صحيح، يمكن أن تؤدي هذه التكنولوجيا إلى زيادة المنافسة وتآكل الثقة وتدهور جو العمل داخل الفريق. ومن ناحية أخرى فإن المعايير المطلقة لتحديد مستوى الكفاءة تحدد أهدافاً محددة للأفراد، دون أن تؤدي إلى زيادة المنافسة في الفريق، أي: لا يزال من الضروري تقييم شروط استخدام الطريقة.

مقياس التقييم (أو الرسم).- إحدى الطرق الحديثة الأكثر شعبية لتقييم الموظفين. يحدد مقياس التقييم مستويات مختلفة من الأداء في الوظيفة أو المهارة، ويعين درجة محددة لكل مستوى من هذه المستويات. عادة، يمكن للمدير اختيار واحد من عدة مستويات (عادة من 5 إلى 10) لكل معيار محدد. من حيث المبدأ، يمكن أن تكون معايير التقييم على مقياس التصنيف موجودة. باستخدام هذه الطريقة، يمكنك تقييم نتائج الموظفين، ودرجة تحقيق الأهداف الفردية، وكذلك درجة الكفاءة في أي مهارة أو صفات تجارية للموظف. ويرد مثال على مقياس التصنيف في الملحق 2.

تقدم هذه الطريقة منهجًا موحدًا (على أساس مقياس مشترك) لتقييم مختلف الموظفين، وبالتالي توفير أساس واحد لتقييم الموظفين في جميع أقسام المنظمة. بالإضافة إلى ذلك، فإن طريقة مقياس التقييم سهلة الاستخدام للغاية ولا تتطلب أي جهد كبير من جانب مدير التقييم أو نفقات مالية أو وقتية كبيرة.

المشكلة الرئيسية في استخدام هذه الطريقة هي عدم اليقين في اختيار التقديرات. على سبيل المثال، ماذا يعني التقييم 3 ("مقبول") أو التقييم 5 ("ممتاز")؟ ما الفرق بينهما وما الذي يجب أن يعتمد عليه عند اختيار هذا التقييم أو ذاك؟ لتجنب ظهور مثل هذه الأسئلة، لا ينبغي استخدام طريقة مقياس التصنيف بشكل مستقل، ولكن بالاشتراك مع طرق التقييم الأخرى التي تسمح بتحديد وتمييز مستويات الفعالية المختلفة بشكل أكثر دقة.

.3 تنظيم عملية التقييم الدوري للموظفين

تعمل عملية التقييم الدوري للموظفين (الشهادة) على تحقيق أهداف الشركة بنجاح. يتيح لك ربط خطة عمل الشركة مع خطط العمل والتطوير لموظفيها. عادة ما تكون مدة عملية التقييم (دورة تقييم الموظفين) سنة واحدة، على الرغم من أنها يمكن أن تكون أطول (حتى 18 شهرًا). إن عملية التقييم الدوري هي عملية دورية، أي. عند اكتمال دورة التقييم، تتكرر العملية مرة أخرى.

من المتطلبات المهمة عند إجراء الشهادة الالتزام الصارم بمراحل تنظيم هذا العمل. يجب أن يتوافق تعقيد وجودة إجراءات إصدار الشهادات مع الحالة والمؤهلات والخبرة في إجراء شهادات المتخصصين في خدمة شؤون الموظفين. هذا هو السبب في أن إدخال مخططات وإجراءات معقدة في ممارسة العمل مع الموظفين منذ البداية أمر غير مبرر. يجب أن تكون الخطوات الأولى نحو الحصول على الشهادة بسيطة ومفهومة لموظفي المنظمة وسهلة الاستخدام لرؤساء الأقسام الهيكلية ومتخصصي الموارد البشرية.

المراحل الأكثر تفضيلاً لبناء نظام شامل لإصدار الشهادات وتقييم الموظفين، بهدف زيادة كفاءة إدارة شؤون الموظفين بشكل كبير، هي على الأقل ما يلي:

) إدخال شهادات (تقييم) دورية (عادة مرتين في السنة) للموظفين بناءً على المقابلات (المقابلات) والاستبيانات (ملء النماذج المصممة خصيصًا) لموظفي المؤسسة من أجل التحقق من أعمالهم وصفاتهم الشخصية. مدة المرحلة: 1 – 2 سنة؛

) استكمال المقابلات والاستجواب بنظام شهادات وأوراق التقييم، لا يستخدم أكثر من مرة واحدة في السنة، وذلك لزيادة موضوعية التقييم والتحقق، إلى جانب النتائج الأخرى لعمل الموظف في هذا المنصب، ودرجة الالتزام متطلبات وظيفته . مدة المرحلة: 2 - 3 سنوات؛

) الانتقال إلى نظام إدارة شؤون الموظفين بناءً على الأهداف مع التقييم الأكثر موضوعية لمساهمة كل موظف في المؤسسة في نتائج عمل الوحدة الهيكلية والمنظمة ككل. مدة المرحلة: سنتين على الأقل؛

وبالتالي، فإن الانتقال إلى نظام متكامل للتقييم الشامل وإصدار الشهادات للموظفين بناءً على متطلبات علوم الإدارة الحديثة لا يمكن أن يستغرق أقل من 5 سنوات.

يتطلب إجراء تنظيم وإجراء إصدار الشهادات وصفة واضحة: توقيت (تكرار) إصدار الشهادات لتكنولوجيا إصدار الشهادات، وأشكالها (إجراءاتها)، وتوزيع مجالات المسؤولية عن تطوير وتنفيذ أنشطة إصدار الشهادات، وإجراءات تنفيذ نتائج (نتائج) الشهادة.

يجب أن يسبق إدخال نظام تقييم الموظفين وإصدار الشهادات مرحلة أولية، يكون محتواها كما يلي: يجب على الإدارة العليا للمنظمة، بأمر خاص، إخطار رؤساء الأقسام الهيكلية وموظفي المؤسسة بشأن توقيت وغرض شهادة الموظفين، ما هي الأهداف والغايات التي تسعى إلى تحقيقها، وما هي الاستنتاجات التي ستجلبها للمنظمة ككل ولكل موظف على حدة.

يجب أن يكون تحت تصرف الإدارة:

الإعلان عن الجهة التي ستقوم بإعداد الدعم المنهجي للحصول على الشهادة، أي. تطوير الأهداف والغايات وإجراءات إصدار الشهادات، وما إلى ذلك.

تحديد قائمة الوثائق التي يجب تطويرها قبل بدء عملية التصديق؛

تحديد التوقيت التقريبي للشهادة الأولى والفترة التي يجب خلالها على جميع المشاركين في الشهادة التعرف على إجراءات ووثائق الشهادة وتقديم تعليقات واقتراحات محفزة.

3.4 مراحل التقييم الدوري للموظفين

تهدف عملية التقييم الدوري للموظفين إلى المساهمة في تحقيق الأهداف التالية:

*تحديد خطط العمل الفردية للعاملين بالمؤسسة خلال الفترة القادمة.

* إنشاء، في إطار خطة العمل، بالاتفاق المتبادل مع الموظف، الأهداف والغايات الرئيسية الفردية؛

* رصد التقدم المحرز في إنجاز المهام المعينة من خلال المقابلات المصغرة ومقابلة تقييم مؤقتة أكثر رسمية.

* تقييم أداء الموظف وتحديد الاحتياجات التدريبية الفردية اللازمة لتحسين أداء الموظف.

* تحسين علاقة العمل بين المثمنين والمقيمين.

* تحديد مبالغ المكافآت والتغيرات في الأجور حسب أداء الموظف ومساهمته في تحقيق أهداف الشركة.

المراحل الرئيسية للتقييم الدوري للموظفين:

تخطيط العمل؛

تحديد الأهداف، وتطوير معايير التقييم والتقييمات؛

نظام مؤشرات الأهداف الفردية؛

خطة عمل؛

تحديد الأهداف والمهارات الرئيسية؛

مقابلة وسيطة أو مقابلة مصغرة؛

مقابلة التقييم؛

تعريف التقييم؛

تخطيط العمل.

تبدأ دورة التقييم الدوري للموظفين بتحديد ومناقشة خطة العمل لكل موظف ومدير للفترة القادمة. الغرض الرئيسي من هذه المناقشة هو إنشاء خطة عمل تحدد الأهداف والغايات الفردية الرئيسية للعام المقبل، بالإضافة إلى عدد صغير من الأهداف الأقل أهمية.

يتم تقييم أداء الموظفين في الشركة باستخدام التقييمات المباشرة (أو تقييمات نتائج العمل) والتقييمات غير المباشرة (أو تقييمات أداء الموظف على أساس الصفات) التي تؤثر على تحقيق هذه النتائج. وتكمل التقييمات بعضها البعض ولها أغراض مباشرة مختلفة.

تتضمن مجموعة التقييمات المباشرة تقييمات لتحقيق الأهداف وتقييمات لمستوى مساهمة الموظف في أنشطة المنظمة والقسم. إذا تم تحديد الأهداف بشكل فردي بشكل صارم، فسيتم تطوير أوصاف تقييم مستوى المساهمة ليس لكل فنان على حدة، ولكن لمجموعات العمل من الموظفين.

تتعلق التقييمات غير المباشرة بالعوامل التي تميز الموظف نفسه ومهاراته المهنية وقدراته ومعرفته. ترتبط هذه الخصائص بأداء الموظف من خلال الاعتماد الوظيفي.

يتم استخدام التقييمات المباشرة وغير المباشرة معًا كعناصر لنظام تقييم عام يلبي أغراضًا مختلفة في العمل مع الموظفين.

تكمن الصعوبة الأكبر في تنفيذ الإدارة بالأهداف على وجه التحديد في تحديد نظام مؤشرات الأهداف الفردية. يتم بعد ذلك اختزال عملية التقييم إلى عملية بسيطة إلى حد ما تتمثل في مقارنة النتائج الفعلية مع تلك التي تم تحديدها قبل بداية فترة التقييم.

كما أن تقييم الموظفين يعزز الآلية التقليدية لإدارة شؤون الموظفين القائمة على نظام صارم للمسؤولية الفردية والحوافز للمديرين. سيسمح لك بتعظيم إمكانات كل موظف في المنظمة.

اختيار نماذج لتقييم النتائج. تقييم النتائج، أي. التقييم الفعلي للموظف عند تحقيق الأهداف يتكون من مقارنة النتائج الفعلية بمستوى معين.

بعد هذه المقارنة، ليس من الصعب على المدير تحديد التقييم الشامل لنتائج عمل الموظف الذي يتم تقييمه خلال الفترة الزمنية قيد النظر. في هذه الحالة، قد ينحرف التقييم قليلاً عن الوسط الحسابي نظرًا لحقيقة أن هذا الهدف أو ذاك يختلف قليلاً في الأهمية. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمدير أن يأخذ في الاعتبار الظروف الخارجية الخاصة التي أثرت على النتائج وكانت خارجة عن سيطرة الموظف الذي يتم تقييمه. في مثل هذه الحالة، يجب شرح هذه الظروف بالتفصيل في عمود التعليقات.

معايير اختيار استمارة التقييم. إن تطوير معايير التقييم هو عملية اختيار نظام من العوامل التي أثرت في تحقيق الأهداف من وجهة نظر مدى تأثيرها على أنشطة الموظف وأثرها على نتائجها في فترة زمنية معينة. علاوة على ذلك، لا يتم تقييم قدرات (إمكانات) الموظف، بل المظاهر الفعلية للصفات المهنية خلال الفترة الزمنية التي يتم النظر فيها أثناء التقييم.

يجب اختيار المعايير الأكثر أهمية والأكثر قابلية للتطبيق على منصب معين أو مجموعة مناصب تحمل نفس الاسم.

يتكون نظام العوامل من ثلاث مجموعات رئيسية:

المعرفة والمهارات التقنية؛

مهارات حل المشاكل؛

المهارات الإدارية (أو مهارات التعامل مع الآخرين في غياب المسؤولية الإدارية)

المعرفة والمهارات الفنية تعني أن الموظف لديه مستوى معين من المعرفة في مجال المسؤولية المباشرة.

تعني مهارات حل المشكلات القدرة على تحديد البيانات التي يحتاجها العامل لحل المشكلات، وتحديد مصدرها، وبناءً على ذلك، التوصل إلى استنتاجات منطقية. يمكن تقييم كل مجموعة من المجموعات الرئيسية في أبسط صورة من خلال تقييم واحد، ولكن في معظم الحالات يفترض وجود تحليل أكثر وضوحًا داخل كل مجموعة من المجموعات الرئيسية.

يجب أن يتم تطوير نظام العوامل من قبل متخصصي الموارد البشرية مباشرة بالتفاعل مع المديرين الذين تقع تحت تبعيتهم مناصب هذه المجموعة المهنية.

يمكن الكشف عن المهارات الإدارية على أنها "مهارات الاتصال"، "تنسيق الجهود"، "التمثيل". وكما أن "مراعاة المرؤوسين" هي سمة من سمات القادة، فإنهم جزء لا يتجزأ من معارف ومهارات القائد الفعال.

خاتمة

يمكن أن يكون تقييم موظفي شركة تضم ما بين 30 إلى 50 شخصًا (ناهيك عن الشركات التي يعمل بها آلاف الموظفين) عملية شاقة وتستغرق وقتًا طويلاً. وهذا لا يحدث فقط بسبب التعقيد الفني لتحليل مجموعة التقييمات الكاملة لكل موظف وإعداد جميع وثائق التقييم اللازمة. من المستحيل عمليا حساب سيناريوهات تقييم الموظفين المختلفة "يدويا"، أي. تحديد التقييم الشامل المتكامل لموظفي الشركة بقيم مختلفة لمعاملات الترجيح لمؤشرات التقييم، على الرغم من أن هذه المهمة ذات صلة عند اتخاذ القرارات الإدارية.

ومن الواضح أنه بدون برنامج كمبيوتر مناسب يتولى جميع الصعوبات التقنية، فإن تقييم الموظفين وإصدار الشهادات لهم، بدلاً من تكنولوجيا الإدارة الفعالة، يمكن أن يتحول إلى إجراء روتيني رسمي لا يؤتي ثماره من جهد ووقت مستثمرين فيه. . لحل المشكلات التي تواجه تقييم الموظفين بشكل فعال، يجب أن يوفر البرنامج الفرصة للقيام بما يلي:

التكيف المرن لنظام المؤشرات المقدرة مع تفاصيل أنشطة الشركة؛

الإعداد الآلي لوثائق التقييم؛

تحديد معاملات الترجيح المختلفة للمؤشرات التي تم تقييمها.

في الغرب، تقدم العديد من شركات الكمبيوتر والشركات الاستشارية جميع أنواع المنتجات البرمجية لأتمتة تقييمات الموظفين.

في روسيا في الوقت الحالي، لا يوجد نقص في برامج تقييم الموظفين فحسب، بل يوجد أيضًا نقص كامل في برامج الكمبيوتر لدعم اتخاذ القرارات الإدارية في مجال إدارة الموارد البشرية. برامج مثل "1C - شؤون الموظفين"، و"BOSS - مدير شؤون الموظفين"، وما إلى ذلك. في الواقع، تهدف إلى حل المشكلات المحاسبية والقانونية البحتة، ولكن ليس قضايا الإدارة. أحد الأسباب المحتملة لهذه المشكلة هو التقليل الشديد في بلدنا من أهمية رأس المال البشري باعتباره أهم عامل في الإنتاج والقدرة التنافسية للمؤسسة في مجتمع ما بعد الصناعة.

أحد الوسائل القليلة لأتمتة تقييم الموظفين في الممارسة المحلية هو نظام الكمبيوتر "تقييم الموظفين"، الذي طورته الشركة الاستشارية "TOR - Consultant". يحتوي هذا البرنامج على مزيج ناجح للغاية من القدرة على إجراء التقييمات في ظل سيناريوهات مختلفة، وبناء نماذج تقييم التقارير، من ناحية، وسهولة الاستخدام القصوى، من ناحية أخرى. بالإضافة إلى إجراء تقييم الخبراء، يوفر البرنامج إمكانية التقييم باستخدام الاختبار، أي. في الواقع، يتم ضمان تنفيذ إحدى الطرق الأكثر تقدما لتقييم الموظفين - مقياس مراقبة سلوك العمل.

فهرس

1. إي.في. ماسلوف. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. - م: إنفرا-م، 1999، 295 ص.
2. أساسيات التنظيم العلمي للعمل في المؤسسة: كتاب مدرسي للمدرسة العليا. إد. على ال. بولياكوفا. - م: بروفيزدات، 1987، 2875 ص.
3. تقييم الشخصية. / في.إي. خروتسكي، ر.أ. تولماتشيف. - الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية - م: المالية والإحصاء، 2007. - 224 ص، ص.
4. إدارة العاملين بالمنظمة. نائب الرئيس. بيراتشيف. - موسكو، 1998، 447 ص.
5. شكشنيا إس. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة - م: 2002، 355 ص.
6. ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين - م: 1995، 205 ص.
7. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية. الكتاب المدرسي / تحرير أ.يا. الطبعة الثانية من كيبانوفا، مكملة ومنقحة - م: - INFRA - M. 2002، 636 ص.

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

تعتمد فعالية أي مؤسسة على مدى كفاءة موظفيها. من أجل إثبات فعالية كل موظف في الشركة في أداء واجباته، وتحديد نقاط القوة والضعف لكل عضو في الفريق، وكذلك للوفاء بمتطلبات تأكيد مؤهلات الموظفين، من الضروري إجراء تقييم للموظفين. لهذا الغرض، يجب على المؤسسة تطوير نظام تقييم الموظفين، والذي لا يسمح فقط بتقييم مهاراتهم وقدراتهم وخبراتهم، ولكن أيضًا لوضع برنامج لتحسين العمل مع الموظفين، وتحسين مؤهلاتهم، والاختيار المهني وإنشاء احتياطي للموظفين .

تقييم الشخصية. لماذا هذا ضروري؟

في عملية العمل في المؤسسة، لا يطبق كل موظف مهاراته الحالية فحسب، بل يكتسب أيضًا الخبرة اللازمة لحل المهام الجديدة الأكثر تعقيدًا. وبناء على ذلك، فمن الضروري أن يتم تقييم الموظفين بشكل شامل، مع دراسة خصائص عملية عمل محددة. وهذا يجعل من الممكن تحديد مدى ملاءمة الموظف للمنصب الذي يشغله، ويساعد أيضًا في تحديد إمكاناته، والتي يجب استخدامها بشكل عقلاني لحل الأهداف والغايات الرئيسية المحددة للشركة.

يتم تعيين الموظف وفقًا لمتطلبات معينة محددة للمؤهلات والخبرة، والتي يتم تأكيدها (أو عدم تأكيدها) حصراً أثناء نشاط العمل. بالفعل في عملية التعاون المشترك، يتم الكشف عن مهارات الموظف ومعارفه الإضافية المعلنة عند دخول الوظيفة، ويتم الكشف عن خصائص شخصيته. من الناحية العملية فقط يمكن تحديد مدى توافق هذه البيانات مع معايير أهداف الإنتاج الخاصة بالمنظمة.

ومن المهم أيضًا أن يقوم الموظف بنفسه بتقييم قدراته بشكل مستقل. ونتيجة لهذا التحليل، سيكون من الممكن تحديد مدى توافق القدرات الحقيقية للموظفين مع احتياجات المؤسسة، وما هي المساهمة التي يمكن أن تقدمها أنشطة كل فرد لنجاحها.

يتيح لك إجراء تقييم الموظفين فقط إنشاء هيكل عمل عقلاني، وتوزيع موارد العمل في الشركة بشكل أكثر فعالية، وكذلك زيادة أدائها. إن التحكم المستمر والفرص التي تفتح أمام كل موظف نتيجة لتقييم عمله تسمح له بتحسين عمل كل عضو في الفريق وتحفيزه على أداء واجباته الوظيفية بحماس كبير.

يمكنك استخدام أكثر من مجرد برامج تتبع الوقت لتقييم أداء الموظفين. يساعدك نظام DLP متعدد الوظائف على معرفة من يفعل ماذا خلال ساعات العمل .

أهداف تقييم الموظفين

يتيح لك تقييم أداء الموظفين تحقيق الأهداف التالية:

• إنشاء الامتثال للتكلفةتهدف إلى أداء قدر محدد من العمل، والأموال المخصصة لصيانة الموظف ومكان عمله. إذا كان لدى متخصص معين إنتاجية عمل منخفضة، فإن صيانته تصبح غير مربحة لصاحب العمل. وفي هذه الحالة لا بد من إعادة توزيع الموظفين في أسرع وقت ممكن حتى يتولى هذا الموظف وظيفة تتوافق مع قدراته ومهاراته الحقيقية؛
• تحديد الدور الوظيفي لموظف معينفي جميع أنحاء المنظمة وفقا لمهاراته. هناك احتمال أن يقوم موظف معين بعمل ممتاز في العمل ضمن فريق، ويتطور بنشاط، ويسعى جاهداً لإظهار أفضل صفاته العملية. يمكن أن يصبح مثل هذا الشخص رابطًا قيمًا في مجال معين من أنشطة الشركة. وهذا يمكن أن يكون له تأثير إيجابي على العنصر الاقتصادي لنجاح المؤسسة إذا تم تهيئة الظروف المناسبة؛
• تقييم إمكانات الموظفوالتي يمكن استخدامها لصالح المؤسسة دون استثمارات إضافية. على مدار سنوات العمل، يكتسب عدد معين من الموظفين العاديين الخبرة والمعرفة والمهارات المهمة للشركة، والتي تصبح أساسًا قويًا لهؤلاء الأشخاص حتى يتمكنوا من العمل بفعالية في المناصب القيادية. في هذه الحالة، لم يعد مالك المؤسسة بحاجة إلى إنفاق الأموال على إيجاد وتدريب موظفي الإدارة الجدد.

مهام تقييم الموظفين

أثناء تقييم أداء الموظفين، يتم حل مهام الإنتاج الهامة:

• يتم إنشاء احتياطي قوي من الموظفين يتكون من موظفين بدوام كامل في المؤسسة، مما يقلل من تكلفة تعيين موظفين جدد؛
• يتم تدريب المتخصصين ذوي المستوى المهني العالي، ويتم تحديد المديرين المحتملين من المستوى المتوسط ​​مباشرة داخل الشركة، ويتم إعادة تدريبهم أو تدريبهم المتقدم؛
• يتم تحسين أساليب إدارة المؤسسة، ويتم تعزيز مراقبة انضباط الإنتاج، ويتزايد اهتمام الموظفين بزيادة إنتاجية العمل؛
• تم تحسين جدول التوظيف بسبب التوزيع العقلاني للوظائف والمسؤوليات بناءً على نتائج التقييم: نقل الموظفين إلى مناصب أخرى، والتخفيض وفقًا للمؤشرات السلبية لإنتاجية العمل المحددة أثناء تقييم الأداء؛
• إدخال أدوات تحفيزية إضافية يمكن أن تحفز الموظفين على زيادة مستوى كفاءتهم ومؤهلاتهم الإنتاجية. ويمكن أن تكون النتيجة النمو الوظيفي، وتحسين الوضع المالي، وتحقيق إمكانات الموظفين من حيث تنفيذ المشاريع التي يقترحونها.

يؤدي تقييم أداء موظفي الشركة وظائف إدارية وإعلامية وتحفيزية.

1. وظيفة إداريةيتم تنفيذه لملء الشواغر باستخدام إعادة توزيع الموظفين، ونتيجة لذلك:

• يجوز نقل الموظف إلى وظيفة أخرى وفقاً لنتائج التقييم.
• ترقية الموظف؛
• يتم وضع خطة التدريب المهني؛
• يتم اتخاذ قرار بالفصل؛
• يتم مكافأة العمال.

1. وظيفة إعلاميةيتم تنفيذه لتحسين أساليب الإدارة للعمل مع الموظفين من خلال الإبلاغ عن المتطلبات الحالية لمؤشرات جودة وحجم العمل. في هذا الاتجاه:

• يتم تحديد درجة عبء العمل على موظفي الإنتاج؛
• يتم تحديد فعالية عمله ودرجة امتثال مؤهلاته لمتطلبات الشركة؛
• تتحقق إمكانية زيادة الأجور.

1. وظيفة تحفيزيةيسمح لك بزيادة اهتمام كل عضو في الفريق بزيادة إنتاجية العمل. إن تقييم موظفي الإنتاج له تأثير إيجابي على تطوير ليس فقط كل موظف، ولكن أيضا الشركة، لأن وجود ردود الفعل هو أداة قوية لزيادة كفاءة المؤسسة.

يتم استخدام أدوات التأثير المحفزة كحافز:

• النمو الوظيفي؛
• إمكانية تحقيق الذات.

في أي الحالات يكون تقييم الموظفين ضروريًا؟

لكي يحقق نظام تقييم الموظفين نتائج مهمة، من الضروري قبل تطويره وتنفيذه تحديد ما يلي:

• ما هي المعلمات التي سيتم تقييمها، وعلى أي نطاق سيتم قياسها؛
• ما هي الأساليب التي يجب استخدامها لجمع معلومات واقعية؛
• من ينبغي أن يعهد إليه بعمل تقييم الموظفين، وما إذا كان هناك موظفون أكفاء لذلك؛
• وما يجب فعله بالجوانب غير القابلة للقياس من العمليات؛
• كيفية تجنب تأثير التعاطف الشخصي.

غالبًا ما تكون الحاجة إلى تقييم الموظفين أثناء تطوير النظام وتنفيذه بسبب:

• ظهور تدفق مستقر للموظفين؛
• عدم وجود نظام تقييم الموظفين في المؤسسة؛
• الحاجة إلى اتخاذ قرارات إدارية بشأن إدارة الموارد البشرية في الشركة؛
• التطوير المكثف المخطط لمجالات معينة من عمل الشركة مع تخصيص الاستثمارات لهذه الأغراض؛
• التغيير (التخطيط للتغيير) في فريق قطاع الإدارة بالمؤسسة؛
• تغيير (تخطيط التغييرات) التوجهات الإستراتيجية في عمل الشركة؛
• الحاجة إلى تشكيل فريق مشروع مصمم لحل المشاكل الاستراتيجية؛

• ظهور أسباب الأولوية القانونية لحركة العمال داخل الشركة؛
• التغييرات في هيكل المؤسسة، والتحسين عن طريق تقليل عدد الموظفين؛
• أهمية تحسين العمليات في الشركة؛
• الحاجة إلى إعادة هيكلة الشركة؛
• الحاجة إلى فهم مدى كفاءة الموظفين من أجل صياغة برنامج وخطة تدريب؛
• الحاجة إلى صياغة خطة لتطوير الموظفين وإنشاء احتياطي للموظفين؛
• انخفاض في مؤشرات انضباط العمل.
• زيادة الصراعات بين الموظفين.
• الشكاوى المقدمة من موظفي الشركة ضد صاحب العمل إلى هيئات التفتيش المختصة؛
• الحاجة إلى تغيير أو إنشاء نظام حوافز الموظفين.

طرق تقييم الموظفين

لتقييم الموظفين العاملين، يتم استخدام العديد من الأساليب لتقييم كل موظف بدقة أكبر. وتشمل هذه الأساليب:

• تحليل الوثائق:التعرف على السيرة الذاتية، والتوصيات المكتوبة، والوثائق المتعلقة بالتعليم، والمؤهلات، وخصائص المديرين، وما إلى ذلك. ويتم تقييم موثوقية المواد المقدمة بناءً على تحديد مؤشرات الأداء الفعلية المتعلقة بالواجبات المنجزة، ومستوى المهارة، والخبرة، والإنجازات، وما إلى ذلك؛
• تحليل المتطلبات المحددةالوثائق التنظيمية والمعايير ومتطلبات عمليات الإنتاج الداخلية وجودة المنتجات المصنعة وامتثال الموظفين لهذه المتطلبات. ولهذا الغرض، يجري تطوير مقياس تصنيف قياسي؛
• الاختبار النفسيللحصول على نتائج تقييم خصائص الشخصية في شكل كمي ووصفي. واستنادا إلى النتائج الكمية، يمكن مقارنة الصفات المحددة للموظفين. يمكن إجراء مسح حول اختبارات الشخصية من قبل متخصص على دراية بالمنهجية، ويجب معالجة النتائج التي تم الحصول عليها من قبل متخصص مدرب على أساليب استخدام استبيانات محددة؛
• تقييم الخصائص السلوكية للعملمقابلة مع الموظف لتقييمه؛
• الاختبار المهنيلمهن عمل محددة ومناصب ومهارات ومعارف أساسية. يعهد عادة بتطوير الاختبارات إلى المشرفين المباشرين على الموظفين الذين يتم تقييمهم، ومن الممكن استقطاب خبراء خارجيين متخصصين؛
• مقال الأعمال- تقييم إمكانية حل مشكلة إنتاج معينة في فترة زمنية محدودة، وتحديد قدرات الرؤية الإستراتيجية للموظف، والقدرة على إيجاد خوارزمية لحل مشكلات عمل محددة؛
• تتراوح- إجراء تحليل مقارن للموظفين في قسم معين، بين الهياكل المرتبطة بالعمليات، وبناء سلسلة تصنيف وفقًا للمعايير المحددة مسبقًا؛
• تقييم كفاءة الموظفين- خصائص سلوكية مختارة توضح مدى جودة أداء المهام المعينة لمنصب معين في المؤسسة؛
• 360 درجة- معالجة المعلومات حول تصرفات الموظف في بيئة العمل الطبيعية، وما إذا كان يتمتع بالصفات التجارية اللازمة. تأتي هذه البيانات من الموظفين والعملاء والزملاء والمرؤوسين وما إلى ذلك؛
• التقييم الشامل للكفاءات باستخدام طريقة مركز التقييم، حيث يتم تقييم مناصب متعددة. يقوم فريق من المراقبين بمراقبة أداء المجموعة لمختلف المهام. خلال هذه العملية، يتم تقييم تصرفات وسلوك كل عضو في المجموعة للتأكد من امتثالها لسيناريوهات السلوك المعدة مسبقًا والمرتبطة مباشرة بالعمل. تتم مناقشة النتائج التي تم الحصول عليها بشكل مشترك، وبعد ذلك يتم اتخاذ القرارات؛
• MBO (الإدارة بالأهداف)- الإدارة بالأهداف، والتي تتضمن تحديدًا مشتركًا (مرؤوسًا متفوقًا) للأهداف الرئيسية للموظف لفترة زمنية معينة (من ستة أشهر إلى سنة). لا ينبغي أن يكون عدد الأهداف كبيرا، والشيء الرئيسي هو أنها تعكس أهم المهام المتأصلة في منصب الموظف للفترة المخطط لها. من الضروري الالتزام بمعايير معينة عند تحديد الأهداف - الخصوصية، وقابلية القياس، والأهمية، والتوجه الزمني، وإمكانية تحقيق المهام الموكلة إلى الموظف؛
• KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية)تقييم أداء الموظفين وفقا لمعايير الأداء الأساسية. ومن الضروري تحديد مدى نجاح هذا التقييم في مراقبة النتائج وتحسين أداء الموظفين. وفي هذه الحالة لا بد من الأخذ بعين الاعتبار الأهداف الرئيسية للمؤسسة، ويجب أن تكون معايير التقييم واضحة لأي موظف تطبق عليه طريقة التقييم هذه؛
• تدقيق الموارد البشرية- يسمح لك بتقييم حالة الموارد البشرية للمؤسسة، ومدى فعالية عمل نظام إدارة شؤون الموظفين من حيث تحقيق الاستراتيجية والمهام وتحقيق الأهداف المحددة للشركة. وتسمح هذه الطريقة أيضًا بتحديد مجالات المخاطرة والتطوير؛
• شهادة- تقييم مدى تلبية أنشطة الموظف للمتطلبات القياسية لأداء العمل في مكان عمل معين وفقًا للمنصب الذي يشغله؛
• حالات تجريبية- تقنية عبارة عن وصف منظم لحالة إنتاجية محددة يجب على الموظف تحليلها من أجل العثور على الحلول الأكثر ملاءمة. يتيح لك ذلك تدريب الموظف أو تقييمه وفقًا لمعايير معينة. في هذه الحالة، يتم تحديد الحالة الحقيقية للمعرفة المهنية والمهارات والكفاءة والخصائص الشخصية.

يعتمد اختيار طريقة تقييم الموظفين على نظام التحفيز المطبق في المنظمة. نظرية وممارسة تحفيز الموظفين...

ما هي فوائد تقييم الموظفين في المنظمة؟

يجب أن تكون نتائج تقييم أداء الموظفين منظمة ومنظمة من أجل الحصول على صورة حقيقية لحالة الموارد البشرية في المنظمة. يتيح لك هذا الإجراء ما يلي:

• تحديد الوضع الحالي لكفاءة الموظفين؛
• تحديد مدى امتثال مؤهلات موارد العمل للمهام والأهداف التكتيكية للمؤسسة ؛
• تقييم المساهمة المهنية للموظفين في التشغيل الفعال للمنظمة؛
• تطبيق أجور مناسبة للموظفين وفقًا لمستوى مؤهلاتهم؛
• تحديد مدى امتثال مجال مسؤولية الموظف لمسؤوليات وظيفته؛
• تحديد الخلل الوظيفي في المنظمة من حيث الموارد البشرية؛
• تحديد المهام ذات الأولوية خلال تقييم أداء الموظفين المقبل؛
• تحديد المخاطر القانونية المحتملة (النزاعات العمالية، والعقوبات من سلطات التفتيش) وفقًا للوائح معينة؛
• تحليل نقاط القوة والضعف في الإجراءات المستخدمة لتقييم الموظفين؛
• وضع توصيات للقضاء على الانتهاكات التي تم تحديدها خلال عملية التقييم؛
• وضع توصيات لتحسين تدريب الموظفين؛
• تحديد اتجاهات التطوير، وإيلاء الاهتمام لمجالات المخاطر للموارد البشرية في المنظمة.

تنفيذ نظام تقييم الموظفين: الأخطاء والصعوبات

عند تنفيذ تقييم الموظفين، من الضروري اختيار المنهجية الصحيحة، لأن الأساليب المختارة في كثير من الأحيان لا تتوافق مع مستوى نضج المنظمة. في كثير من الأحيان لا يرتبط نظام التقييم بنظام التحفيز - المادي وغير المادي. بالإضافة إلى ذلك، قد يكون لدى الموظفين موقف سلبي تجاه هذه الأنشطة، وقد لا يرغب المديرون في قضاء بعض الوقت في تنفيذها. في كثير من الأحيان، تكون ردود الفعل من المديرين الذين يقومون بإجراء التقييمات للموظفين منخفضة، ولا يستطيع الأخير إدراكها. يتمتع بعض الموظفين باحترام الذات المرتفع أو المنخفض، مما يجعل من الصعب في بعض الأحيان تحديد المهارات والكفاءات الحقيقية.

يعد تنفيذ تدابير تقييم الموظفين خطوة جادة تسمح لك بتحسين أنشطة المؤسسة في كل مجال من مجالاتها. ونتيجة لذلك، يزداد أداء الموظفين وتحفيزهم، ويصبح الموظفون أكثر كفاءة وإنتاجية.

في المرحلة الحالية من تطوير تقنيات الأعمال، فإن الموارد الرئيسية لأي منظمة، إلى جانب المالية والمعلومات والتكنولوجيا، هي الموارد البشرية. تتنافس الشركات، من بين أمور أخرى، على مستوى التطوير المهني لموظفيها - معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم. للحصول على الاستخدام الأكثر منطقية وفعالية لهذا المورد، من الضروري تقييمه بشكل صحيح. تتيح الأنظمة والأساليب والتقنيات المختلفة لتقييم الموظفين تحديد وإطلاق إمكانات كل موظف وتوجيه هذه الإمكانات نحو تنفيذ الأهداف الإستراتيجية للشركة. في هذه المقالة، سنساعدك على التنقل في تنوعها واختيار ما يناسب مؤسستك.

يتم التقييم بشكل أو بآخر في كل مرحلة من مراحل العمل مع الموظفين:

• اختيار المرشح لوظيفة شاغرة: التقييم ضروري لإثبات امتثال مهارات المرشح وقدراته (سواء المهنية أو الشخصية) مع متطلبات الوظيفة والثقافة المؤسسية للشركة؛
• أثناء الاختبار (فترة الاختبار):الهدف هو بالإضافة إلى ذلك تقييم مستوى امتثال الموظف للمنصب الذي يشغله ومستوى تكيفه في الشركة؛
• في سياق الأنشطة الحالية:في هذه المرحلة، يهدف التقييم إلى توضيح خطة النمو المهني والوظيفي للموظف، واتخاذ القرارات بشأن المكافآت ومراجعة الرواتب؛
• تدريب الموظفين (وفقًا لأهداف الشركة):من الضروري تحديد المعرفة الحالية للموظف والحاجة إلى تدريبه، ومن المستحسن تنفيذ إجراء مماثل بعد الانتهاء من التدريب؛
• النقل إلى وحدة هيكلية أخرى:يجب تحديد قدرة الموظف على أداء مسؤوليات الوظيفة الجديدة؛
• تشكيل احتياطي الموظفين:تقييم الإمكانات المهنية، وقبل كل شيء، الإمكانات الشخصية للموظف؛
• إقالة:في هذه المرحلة، يلزم إجراء تقييم لتحديد عدم كفاءة الموظف، وفي هذه الحالة فقط نتائج الشهادة يمكن أن تكون بمثابة أساس للفصل.

نظم تقييم الموظفين الرسمية

تقييمات الموظفين ليست دائما واضحة وذات طابع رسمي. ومع ذلك، مع تطور تحليل العمليات التجارية والموقف الأكثر انتباهاً للتطوير الاستراتيجي للشركات، بدأت تظهر أنظمة تقييم رسمية تعتمد على الأهداف الإستراتيجية للشركات. تُعرف أنظمة التصنيف هذه بعدة أسماء مختلفة:

• تقييم الأداء - تقييم كفاءة العمل؛
• مراجعة الأداء - مراجعة الأداء؛
• تقييم الأداء - تقييم العمل المنجز؛
• تقييم الأداء - تقييم أداء النشاط؛
• تقرير إدارة الأداء - تقرير إدارة الأداء؛
• مسح الأداء - فحص كفاءة العمل؛
• ملخص الأداء - ملخص موجز للأداء؛
• تصنيف الأداء - تحديد مستوى كفاءة الأداء.

وفي وقت لاحق إلى حد ما، ظهر نظام أكثر تفصيلاً (يعتمد على تقييم فعالية كل موظف). الإدارة بالأهداف (MBO) - ادارة الأداء. جوهر هذا النهج هو أن يتم تشكيل قائمة المهام الرئيسية (معايير العمل) للموظف في معيار واحد. يتضمن هذا المعيار، كقاعدة عامة، اسم المهمة ووصفها ووزنها، بالإضافة إلى المؤشرات المخططة والفعلية لتنفيذها (مع الإشارة إلى وحدات القياس المقابلة) في القائمة العامة لمهام كائن الإدارة. في هذه الحالة، من المهم جدًا أن يكون إنجاز كل مهمة قابلاً للقياس. بعد الفترة المعتمدة، يقوم الموظف والمدير بتقييم إنجاز كل هدف (عادة كنسبة مئوية) والخطة الشخصية الكاملة للموظف.

تدريجيا، تم التركيز بشكل متزايد في تقييم الموظفين على النظر في الصفات الشخصية والمهنية للموظف الفردي. لذلك، أحد التطورات ادارة الأداء - هو نظام واسع النطاق من MBO، لأنه لا يهدف فقط إلى تقييم النتيجة، ولكن أيضًا مع مراعاة "الوسائل" التي تم من خلالها تحقيق هذه النتيجة - الصفات الشخصية للموظفين.

نظام "360 درجة" تم إنشاؤه لزيادة موضوعية التقييم. من المفترض أنه أثناء إجراء التقييم، تتم مقابلة الزملاء والمديرين والمرؤوسين وعملاء الموظف؛ وهذا يؤدي إلى انخفاض في ذاتية التقييم. يتم تنفيذ الإجراء على عدة مراحل: يتم تحديد معايير التقييم، وإعداد الاستبيانات، وإجراء الدراسات الاستقصائية، وفي النهاية يتم تحليل النتائج ووضع خطة لتطوير الكفاءات غير المتطورة بشكل كافٍ.

من المهم تحديد معايير التقييم بشكل صحيح، والتي لا يمكن أن تكون هي نفسها بالنسبة للمناصب المختلفة. يتم تحديد نطاق الكفاءات الخاص بكل منصب من خلال مؤشرات التقييم المعدة مسبقًا - أمثلة سلوكية. ميزة نظام التصنيف هذا هي بساطته النسبية. ومع ذلك، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أنه عند إجراء دراسة واسعة النطاق، تصبح عملية معالجة البيانات التي تم الحصول عليها صعبة. وبالإضافة إلى ذلك، هناك حاجة إلى معايير تقييم واضحة المعالم. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي تنظيم جمع المعلومات بشكل صحيح من خلال إعلام الناس بالغرض من الاختبار.

مركز التقييم - ينطوي على تقييم شامل لكفاءات الموظف، وبالتالي موقف أكثر انتباهاً للصفات الشخصية والمهنية لموظف معين. يتضمن هذا الإجراء غالبًا ما يلي:

• مقابلة مع أحد الخبراء، يتم خلالها جمع البيانات حول معرفة الموظف وخبرته؛
• الاختبارات النفسية والمهنية.
• عرض قصير للمشارك أمام الخبراء والمشاركين الآخرين؛
• لعبة الأعمال (تحت إشراف أحد المراقبين، تقوم مجموعة من الموظفين أو المرشحين بتمثيل موقف عمل وفقًا لسيناريو مُعد مسبقًا)؛
• استبيان السيرة الذاتية؛
• وصف الإنجازات المهنية؛
• التحليل الفردي لمواقف محددة (حالات العمل)؛
• ملاحظة الخبراء، بناءً على نتائجها يتم وضع التوصيات لكل موظف.

بالنسبة لروسيا، نظام التقييم التقليدي هو شهادة . تم استخدامه في الشركات في العهد السوفيتي. لسوء الحظ، يتم الاستهانة بتقييم الأداء إلى حد كبير كنظام تقييم. في جوهره، فهو يشبه إلى حد كبير إدارة الأداء، ومع ذلك، نظرًا لكونه إجراء رسمي ومنظم للغاية، فإنه يتخلف بشكل كبير من حيث الأساليب المستخدمة - فالتشريعات لا تواكب تطور أساليب التقييم. بالإضافة إلى ذلك، يخضع الموظفون الذين يشغلون مناصب محددة في لوائح الاتحاد الروسي والكيانات المكونة للاتحاد والسلطات البلدية للشهادة. نتيجة لذلك، في الظروف الحديثة لعدم وجود معيار موحد للوظائف، تصبح الشهادة ممكنة فقط في مؤسسات الميزانية.

طرق وتقنيات تقييم الموظفين

تقليديا، يمكن تقسيم جميع أساليب دراسة المنظمة إلى ثلاثة مناهج رئيسية: الإنسانية والهندسية والتجريبية. ترتبط أساليب تقييم الموظفين بشكل كبير بالمنهج التجريبي، حيث أنها تعتمد على نشر الخبرة الصناعية أو الوظيفية الناجحة، واستخدام الخبرة السابقة في اتخاذ القرار. وفي معظم الحالات، يكون التقييم عبارة عن مقارنة الخصائص التي تم الحصول عليها أثناء الدراسة بخصائص "العينة المرجعية". تنقسم طرق البحث التجريبي عادة إلى كمية ونوعية.

الأساليب الكمية

يمكن وصف الأساليب الكمية بأنها ذات طابع رسمي وكتلة. يتم التعبير عن إضفاء الطابع الرسمي في التركيز على دراسة المتغيرات التي تم تحليلها بدقة، والمحددة مسبقًا، وقياسها الكمي. يرتبط المستوى العالي لإضفاء الطابع الرسمي على الأساليب الكمية بمعالجتها الإحصائية.

الطريقة الكمية الأكثر شيوعا هي استطلاع . أثناء عملية المسح، يُطلب من الموظف/المرشح لوظيفة شاغرة الإجابة كتابيًا على الأسئلة المقدمة في شكل استبيان - استبيان. نظرًا لسهولة استخدامها ومعالجتها، يمكن استخدام الاستبيانات بشكل منفصل وكعنصر في جميع أنواع أنظمة تقييم الموظفين الشاملة تقريبًا. وفقًا للنموذج، تنقسم الأسئلة الموجودة في الاستبيان إلى مفتوحة تتطلب إجابة مجانية، ومغلقة، والإجابة عليها هي اختيار واحد (أو أكثر) من عدة عبارات مقترحة في الاستبيان. أحد الخيارات العديدة لاستخدام الاستبيان هو جمع معلومات حول العمل الحقيقي والكفاءات الشخصية للموظف في إطار نظام التقييم "360 درجة". في هذه الحالة، فإن استجواب مديره وزملائه ومرؤوسيه وعملائه يوفر بشكل كبير وقت كل من المستجيبين والموظف الذي يعالج البيانات المستلمة.

أحد أنواع الدراسات الاستقصائية المستخدمة لتقييم الموظفين هو استبيانات الشخصية - فئة من تقنيات التشخيص النفسي المصممة لتحديد درجة التعبير عن بعض الخصائص الشخصية لدى الفرد. من الناحية الشكلية، فهي عبارة عن قوائم من الأسئلة، مع تقديم إجابات الموضوع بشكل كمي. كقاعدة عامة، يتم استخدام هذه الطريقة لتشخيص خصائص الشخصية والمزاج والعلاقات الشخصية والمجالات التحفيزية والعاطفية. ولهذا الغرض، يتم استخدام تقنيات محددة. وهنا الأكثر شعبية منهم:

1. استبيانات الشخصية متعددة العوامل (تهدف إلى وصف مجموعة واسعة من خصائص الشخصية الفردية):
   • استبيان كاتيل (16-PF): العوامل الرئيسية هي المستوى العام للذكاء، مستوى تطور الخيال، القابلية للتطرف الجديد، الاستقرار العاطفي، درجة القلق، وجود توترات داخلية، مستوى تطور ضبط النفس، درجة التطبيع الاجتماعي. والتنظيم، والانفتاح، والعزلة، والشجاعة، والموقف تجاه الناس، ودرجة الهيمنة - التبعية، والاعتماد على المجموعة، والديناميكية؛
   • استبيان MMPI: وتشمل المقاييس الرئيسية جسدية القلق والقلق والميول الاكتئابية، وقمع العوامل المسببة للقلق، وتطبيق التوتر العاطفي في السلوك المباشر، وشدة سمات الشخصية الذكورية / الأنثوية، وصلابة التأثير، وتثبيت القلق والسلوك المقيد، والتوحد، وإنكار الذات. القلق والميول الهوس الخفيف والاتصالات الاجتماعية.
   • استبيان الاستثمار في الحوافظ المالية: تم إنشاء هذا الاستبيان في المقام الأول للبحث التطبيقي، مع الأخذ في الاعتبار تجربة بناء واستخدام الاستبيانات المعروفة مثل 16PF، MMPI، EPI، وما إلى ذلك. وتعكس مقاييس الاستبيان مجموعة من العوامل المترابطة. تم تصميم الاستبيان لتشخيص الحالات العقلية والسمات الشخصية التي لها أهمية قصوى في عملية التكيف الاجتماعي والمهني وتنظيم السلوك؛
   • استبيان شخصية ليونارد: تم تصميم الاختبار لتحديد نوع التركيز (اتجاه معين) للشخصية. تعتبر الإبرازات بمثابة البديل المتطرف للقاعدة، وهو الفرق الرئيسي بينها وبين الاعتلال النفسي - اضطرابات الشخصية المرضية. يتم تشخيص الأنواع التالية من إبراز الشخصية: مظاهرة، عالقة، متحذلقة، سريعة الانفعال، مفرطة التوتة، مكتئبة، قلقة، خائفة، عاطفية، عاطفية، دوروية المزاج.
2. استبيانات الخصائص التحفيزية:
   • استبيان ريان: ويتم تشخيص الدافع لتحقيق النجاح والدافع لتجنب الفشل؛
   • اختبار التحذلق مصممة لتشخيص مستوى التحذلق. من ناحية، التحذلق هو الرغبة في اتباع الأشكال المقبولة، والتمسك بالغيرة والمستمرة بالتفاصيل الصغيرة المختلفة، وفقدان رؤية جوهر الأمر. من ناحية أخرى، يتجلى التحذلق أيضًا في الاجتهاد والمسؤولية والموقف الضميري تجاه المسؤوليات والصرامة والدقة والسعي وراء الحقيقة.
3. استبيانات الصحة العقلية (يتم تقييم مستوى التكيف النفسي العصبي، والقلق، والاستقرار النفسي العصبي، والعصابية، والتكيف الاجتماعي):
   • طريقة هولمز وراهي لتحديد مقاومة الإجهاد والتكيف الاجتماعي: درس الأطباء هولمز وراج (الولايات المتحدة الأمريكية) اعتماد الأمراض (بما في ذلك الأمراض المعدية والإصابات) على مختلف أحداث الحياة المجهدة لدى أكثر من خمسة آلاف مريض. وخلصوا إلى أن الأمراض العقلية والجسدية عادة ما تسبقها تغييرات كبيرة معينة في حياة الشخص. بناءً على أبحاثهم، قاموا بتجميع مقياس يتوافق فيه كل حدث مهم في الحياة مع عدد معين من النقاط اعتمادًا على درجة إجهاده؛
   • طريقة التشخيص السريع لعصاب هيك وهيس: التشخيص الأولي والمعمم لاحتمال العصاب.
   • مقياس سبيلبرجر التفاعلي والقلق الخاص بالسمات: التعرف على مستوى القلق الشخصي ورد الفعل. يُفهم القلق الشخصي على أنه سمة فردية مستقرة تعكس استعداد الموظف للقلق وتفترض أن لديه ميل إلى إدراك مجموعة واسعة إلى حد ما من المواقف على أنها تهديد، والرد على كل منها برد فعل محدد.
4. استبيانات الموقف الذاتي (تتم دراسة خصائص موقف الموظف تجاه نفسه):
   • تقنية التقييم الذاتي للشخصية (بوداسي): يتم تحديد مستوى احترام الذات (المبالغ فيه أو التقليل منه أو العادي)؛
   • استبيان ستيفانسون: يتم استخدام هذه التقنية لدراسة أفكار الموظف عن نفسه. ميزة هذه التقنية هي أنه عند العمل بها، يُظهر الموضوع فرديته، "أنا" الحقيقية، وليس الامتثال/عدم الاتساق مع المعايير الإحصائية ونتائج الأشخاص الآخرين.
5. استبيانات المزاج:
   • استبيان شخصية آيزنك: يهدف الاختبار إلى تشخيص معايير الشخصية والعصابية والانبساط والانطواء؛
   • استبيان ستريليو: يتم تشخيص قوة عمليات الإثارة وعمليات التثبيط وحركة العمليات العصبية.
6. استبيانات القيم (تستخدم لدراسة المجال الدلالي القيمي للشخصية):
   • اختبار "توجهات القيمة" لروكيتش: تعتمد هذه التقنية على الترتيب المباشر لقائمة القيم.
7. استبيانات الخصائص العاطفية:
   • اختبار "الاحتراق العاطفي": يتم الكشف عن درجة الحماية النفسية في شكل "الإرهاق العاطفي" (هذه التقنية ذات صلة بشكل خاص بالعاملين في مجال التفاعل مع الناس)؛
   • مقياس لتقييم أهمية العواطف: التقنية التي اقترحها B.I. دودونوف، يهدف إلى تحديد الحالات العاطفية للشخص التي تمنحه المتعة.
8. اختبارات النشاط السلوكي:
   • منهجية "الخروج من مواقف الحياة الصعبة": يتم تحديد الطريقة السائدة لدى الشخص في حل مشاكل الحياة.

تجدر الإشارة إلى أن العديد من الأساليب المذكورة أعلاه تم تطويرها واستخدامها في الأصل في علم النفس السريري وعندها فقط بدأ استخدامها في المؤسسات لتقييم الموظفين. ومع ذلك، فإن هذه الأساليب، في معظمها، لم يتم تكييفها بشكل كافٍ لتقييم الموظفين، لذلك من أجل استخدامها في المنظمات، يلزم وجود متخصص يتمتع بمستوى عالٍ بما فيه الكفاية من المعرفة في مجال علم النفس.

طريقة أخرى مهمة لتقييم الموظفين هي اختبارات القدرات . إنها تمثل مجموعة موحدة من المهام المختارة خصيصًا لتقييم قدرة الشخص المحتملة على حل المشكلات المختلفة. يمكن اعتبار أي نوع من اختبارات الذكاء اختبارًا للقدرة. لتحديد قدرات محددة، على سبيل المثال، لأنواع معينة من الأنشطة (الطب والتكنولوجيا والقانون والتعليم وغيرها)، يتم تطوير اختبارات خاصة. ولعل أكثر الطرق شيوعًا المستخدمة في تقييم الموظفين هي تلك التي تهدف إلى تحديد القدرات المهنية للموظفين. الطرق الأكثر إثباتًا هي ما يلي:

• هيكل أمثاور لاختبار الذكاء : مصمم لتحديد القدرة على التفكير المجرد والذاكرة والخيال المكاني والحس اللغوي والتفكير الرياضي والحكم وما إلى ذلك.
• اختبار جيلفورد: يسمح لك بقياس الذكاء الاجتماعي، وهو صفة مهمة من الناحية المهنية ويسمح لك بالتنبؤ بنجاح أنشطة المعلمين وعلماء النفس والمعالجين النفسيين والصحفيين والمديرين والمحامين والمحققين والأطباء والسياسيين ورجال الأعمال.
• اختبار رافين: باستخدام المصفوفات التقدمية، فإنه لا يسمح فقط بتقييم الذكاء نفسه، بل يجعل من الممكن أيضًا الحصول على فكرة عن قدرة الموظف على النشاط الفكري المنهجي والمنهجي.

وتجدر الإشارة إلى أن العديد من اختبارات الكفاءة المعروفة لا توفر ما يكفي من المواد لإجراء تنبؤات بناءً عليها. أنها توفر معلومات محدودة يجب استكمالها بمعلومات من مصادر أخرى.

الأساليب النوعية

على عكس البحث الكمي، هناك طرق بحث نوعية، وهي غير رسمية وتهدف إلى الحصول على المعلومات من خلال دراسة متعمقة لكمية صغيرة من المواد. واحدة من الطرق الأكثر استخداما هي مقابلة .

تتميز طريقة المقابلة بالتنظيم الصارم والوظائف غير المتكافئة للمحاورين: يقوم القائم بالمقابلة (الأخصائي الذي يجري المقابلة) بطرح أسئلة على المستفتى (الموظف الذي يجري تقييمه)، ولا يجري معه حوارًا نشطًا، ولا يعبر عن رأيه رأيه ولا يكشف صراحة عن موقفه الشخصي من الأسئلة المطروحة وإجابات الموضوع. تتمثل مهمة القائم بالمقابلة في تقليل تأثيره على محتوى إجابات المستفتى إلى الحد الأدنى وضمان جو مناسب للتواصل. الغرض من المقابلة من وجهة نظر القائم بالمقابلة هو الحصول من المستجيب على إجابات للأسئلة المصاغة بما يتوافق مع أهداف الدراسة (صفات وخصائص الشخص الذي يتم تقييمه والتي يجب تحديد غيابها أو وجودها) .

استنادا إلى معايير مختلفة، من المعتاد التمييز بين عدة أنواع من المقابلات. الأنواع الأكثر استخدامًا في تقييم الموظفين هي التالية.

مقابلة السيرة الذاتية يركز على تاريخ العمل السابق للمرشح. ويستند إلى افتراض أن السلوك الماضي هو مؤشر على السلوك المستقبلي. تركز مقابلات السيرة الذاتية على خبرة العمل وأسلوب عمل الشخص الذي يتم تقييمه. يتم جمع معلومات العمل بترتيب زمني عكسي. تقوم المقابلة بتقييم درجة أهمية العمل الحالي للموظف بالنسبة للمنظمة وكفاءته من حيث تلبية متطلبات وظيفة معينة. وفي هذه الحالة، يجب عليك طرح الأسئلة الصحيحة ومراعاة نفس الشروط لجميع من يتم تقييمهم. ومن الناحية العملية، تعتمد الأسئلة على "متطلبات الموظف"، والتي تسرد الخصائص الفردية اللازمة لأداء الوظيفة بنجاح. ميزة مقابلة السيرة الذاتية هي أنها تتوافق مع توقعات المرشح (الموظف) وتمنحه الفرصة لتقديم أفضل ما لديه. ومع ذلك، فإن هذا العامل نفسه قد يسبب التحيز في التقييم. تعتمد فعالية مثل هذه المقابلة أيضًا على مدى ارتباط الأسئلة بمعايير الوظيفة.

المقابلة السلوكية يحتوي على قائمة منظمة من الأسئلة المصممة لمعالجة الخبرة أو القدرة في مجالات محددة أو المعايير المتعلقة بالوظيفة. ويتم تحديد هذه المعايير في عملية التحليل التي كان موضوعها عمل وسلوك الموظفين الناجحين. الميزة الرئيسية للنهج السلوكي هو أنه يتعامل مع المهارات المتعلقة بالوظيفة. من ناحية أخرى، يمكن أن تستغرق هذه المقابلة الكثير من الوقت، لأنه من الضروري خلالها مناقشة جميع الجوانب المهمة للعمل. بالإضافة إلى ذلك، نظرًا لأن المقابلة تركز على عملية أداء وظيفة معينة، فمن السهل إغفال القضايا المهمة المتعلقة بالتدريب المهني العام للمرشح/الموظف.

المقابلة الظرفية يعتمد على بناء مواقف معينة ومطالبة الموظف الذي تم تقييمه بوصف نموذج لسلوكه أو طريقة للخروج من موقف معين. أثناء عملية التقييم، يحاول الموظف إعطاء إجابات مرغوبة اجتماعيا، أي تلك التي يعتبرها صحيحة اجتماعيا. وخلال المقابلة يصبح من الممكن تقييم مدى توافق هذه التصورات مع قيم المنظمة والنماذج السلوكية المقبولة وكذلك العمل الذي يؤديه الموظف.

مقابلة إسقاطية يعتمد على بناء خاص للأسئلة بطريقة تدعو الموظف/المرشح إلى تقييم ليس نفسه، بل الأشخاص بشكل عام أو بعض الشخصيات. تعتمد التقنيات الإسقاطية على حقيقة أن الشخص يميل إلى نقل تجاربه ومواقفه الحياتية إلى تفسير تصرفات الآخرين، وكذلك المواقف والشخصيات الوهمية، وما إلى ذلك. خلال المقابلة الإسقاطية، من غير المرجح أن يقدم الموظف إجابات مرغوبة اجتماعيا. ومع ذلك، فإن عملية إجراء المقابلة الإسقاطية طويلة جدًا، ومن الصعب جدًا معالجة البيانات التي تم الحصول عليها. بالإضافة إلى ذلك، فإن الصفات المهنية والشخصية للمحاور سيكون لها تأثير كبير على النتيجة.

إحدى الطرق النوعية الرئيسية لتقييم الموظفين هي أيضًا تقليدية تحليل الوثيقة . يُعتقد أن الوثائق هي أو يمكن أن تكون دليلاً موثوقًا على الظواهر التي تحدث في الواقع. وينطبق هذا في كثير من النواحي على الوثائق الرسمية، ولكنه يمكن أن ينطبق أيضًا على الوثائق غير الرسمية. إن إجراء تحليل المستندات يعني تحويل النموذج الأصلي للمعلومات الواردة في المستندات إلى النموذج الذي يطلبه مقيم الموظفين. في الواقع، هذا ليس أكثر من تفسير لمحتوى الوثيقة، تفسيرها. في عملية تحليل المستندات، يمكن فحص السيرة الذاتية وخطابات التوصية وخطابات التقديم والوثائق التعليمية (الدبلومات والشهادات وشهادات التأهيل) والأعمال البحثية والصحفية وما إلى ذلك.

هناك طرق تحتوي على ميزات كل من الأساليب النوعية والكمية. بادئ ذي بدء، هذا ينطبق على القضايا التجارية . حالة العمل هي وصف شامل للموقف الذي وجدت فيه شركة حقيقية نفسها ذات يوم. تصف الحالة، كقاعدة عامة، البيئة الخارجية والداخلية للشركة، بالإضافة إلى التغييرات التي تطرأ عليها بمرور الوقت. يتم عرض الأحداث التي واجهها المديرون، وكذلك تصرفات الأخير، بالترتيب الذي حدثت به بالفعل. لكن الشيء الأكثر أهمية هو أن القضية تصوغ مشكلة يتعين على موظف أو آخر في الشركة حلها. تحدد دقة وصحة اختيار موقف العمل النموذجي والكفاءة المهنية في إنشاء حالة عمل موثوقية التوقعات عند استخدام هذه الطريقة. من ناحية، تعتمد الطريقة على البراغماتية للخيارات المقترحة لحل مشاكل العمل، من ناحية أخرى، من الممكن تحديد نظام من الأساليب غير القياسية لحل المواقف النموذجية، والتي تحدد درجة الإبداع الموظف.

في المرحلة الحالية، يسعى معظم المتخصصين في تقييم الموظفين إلى إنشاء أنظمة شاملة لتقييم موظفي المؤسسة، بما في ذلك عدد كبير إلى حد ما من التقنيات لتقليل الأخطاء في عملية التقييم. ومع ذلك، أولا وقبل كل شيء، من المهم ليس فقط تجميع عدة أساليب، ولكن تكييفها مع الظروف الموجودة في المنظمة، وغالبا - عندما يتعلق الأمر بالأساليب الأجنبية - مع ظروف الواقع الروسي. تعد الكفاءة المهنية والخبرة التي يتمتع بها المتخصص الذي يقود عملية التقييم ذات أهمية كبيرة هنا، حيث أن تنفيذ هذه المهمة، بالإضافة إلى الصفات الشخصية ذات الصلة، يتطلب المعرفة والكفاءات في مجال علم النفس وفهم العمليات التجارية والأهداف والتفاصيل من أنشطة الشركة.

تقييم الموظفين هو نظام تتضمن أهدافه الرئيسية قياس نتائج الأداء ومستوى التدريب المهني للموظفين، بالإضافة إلى إمكاناتهم في سياق كل هدف استراتيجي للشركة.

سيتم مناقشة طرق التحقق الموجودة وكيفية اختيار الأفضل في هذه المقالة.

خيارات التوظيف

يجب على مسؤول التوظيف مقارنة المتطلبات بالمهارات والقدرات والصفات الشخصية للمتخصص أو المرشح المستقبلي. في هذه الحالة، عادة ما يتم استخدام إحدى الطرق التالية:

• اختبارات. عند تقييم المرشحين، يستخدمون الاختبارات المهنية والمهنية. يكشف الاختبار النفسي عن السمات الشخصية للشخص، بينما يكشف الاختبار المهني عن المعرفة اللازمة لأداء واجبات الوظيفة.
• مقابلة. يمكنك القيام بما يلي للموظف المحتمل:
  • غير منظمالمقابلة – محادثة حرة تسمح لك بتقييم رد الفعل العاطفي على الأسئلة؛
  • – يتم إعداد الأسئلة مسبقًا وطرحها وفقًا للمخطط المطور.

  من بين العديد من المقابلات المنظمة، الأكثر فعالية هي:

  • الظرفية السلوكية. في هذه الحالة، يجب على المرشح أن يتذكر الموقف المتعلق بنشاطه المهني، ثم يقيم دوره فيه بالتفصيل ويعيد إنتاج نموذج سلوكه. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تحتاج إلى رئيس قسم، فيجب أن يتمتع الموظف المحتمل بصفات قيادية. هذا يعني أن الشخص يجب أن يتذكر الموقف المقابل.
    الميزة الرئيسية لهذه الطريقة هي أنه يتم طرح نفس الأسئلة على جميع المرشحين، ويتم تقييم الإجابات من خلال مقارنة البيانات التي تم الحصول عليها مع البيانات "المرجعية". تتيح لك هذه الطريقة الحصول على معلومات موضوعية ومقارنة المتقدمين مع بعضهم البعض.
  • . تلجأ كل من الشركات المتقدمة ووكالات التوظيف إلى استخدام هذه التقنية "العصرية". أولا، تحتاج إلى إنشاء ملف تعريف الوظيفة. يجب أن يكون الأساس هو الأهداف الإستراتيجية والحالية للشركة. الملف الشخصي هو الكفاءة والخبرة والبيانات الشخصية اللازمة لأداء واجبات الوظيفة. الكفاءة هي النطاق الكامل للمعرفة والمهارات والنماذج وقواعد السلوك وكذلك القيم والدوافع المتأصلة في المتخصص.
    تستحق ثقافة الشركة وتفاصيل العمل المنجز اهتمامًا خاصًا. لذلك، إذا كان أحد المبادئ الرئيسية للشركة هو الحفاظ على كل من الموظفين والعملاء، فيجب ألا يكون المدير قادرا على إدارة الموارد بشكل فعال فحسب، بل يجب أن يتمتع أيضا بجودة مثل مقاومة الإجهاد.
    وبعد ذلك يمكنك أن تبدأ المرحلة الثانية - المقابلة نفسها. يجب صياغة الأسئلة بطريقة يمكن فهمها من الإجابات: كيف يفكر الشخص، وما هو السبب وراء القرارات التي يتخذها، وكيف يحفز أفعاله وما يفضله. بعد ذلك، يجب على المرشح الإجابة على عدة أسئلة إسقاطية. في الوقت نفسه، يحتاج إلى تقييم أفعاله، ولكن بعض الشخص أو الشخصية الأخرى.

يمكنك الحصول على معلومات مفصلة حول هذه التقنيات من الفيديو التالي:

تقييم أداء الموظف

الطريقة التقليدية لتقييم الموظفين في روسيا هي. ظهر عدد من الأساليب الحديثة فقط مع وصول المنظمات الغربية إلى السوق الروسية.

الآن بمزيد من التفاصيل حول كل طريقة:

• شهادة. تم ذكر إجراءات تنفيذه في العديد من الوثائق الرسمية المعتمدة بموجب التشريع أو قيادة منظمة معينة. غالبًا ما يتم إعفاء الموظفين الذين عملوا لمدة تقل عن عام واحد، وكذلك النساء الحوامل أو أولئك الذين لم يبلغ أطفالهم بعد سن 3 سنوات من النجاح. بناءً على نتائج الشهادة، يتم تقييم المؤهلات ونتائج العمل والمهارات المهنية والصفات التجارية والشخصية التي يمتلكها الموظف.
• إم بي أو. جوهر هذه الطريقة هو أن المدير والموظف يحددان المهام بشكل مشترك، وعندما تنتهي فترة التقرير، يقومان بتقييم النتائج وتحديد مستوى نجاح المهام المكتملة وتحديد التدابير لتحسين جودة العمل.
• مركز التقييم(مركز التقييم)، أو مركز التقييم، هو وسيلة حديثة للحصول على معلومات موثوقة حول الصفات الشخصية والتجارية للموظف وكيف يتوافق تكوين موظفي الشركة مع هيكلها وأهدافها وثقافتها. جوهر هذه الطريقة هو اتباع نهج شامل ومتعدد المستويات لكل مرشح يتم تقييمه، بغض النظر عما إذا كان الشخص قد تم تعيينه أو كان يعمل لسنوات عديدة لصالح الشركة.
  للحصول على تقييم موضوعي لقدرات الموظف اللازمة لأداء واجباته الوظيفية، يتم تطوير العديد من التمارين التي تحاكي اللحظات الرئيسية لنشاط المقيم، والتي يمكنه من خلالها إظهار النطاق الكامل لصفاته المهمة مهنيًا. يتم تقييم مستوى التعبير لكل مؤشر من قبل مراقب خبير. بناءً على هذه البيانات، يتم التوصل إلى استنتاج حول مدى ملاءمة الشخص الحاصل على الشهادة للوظيفة المعينة، وما إذا كان ينبغي ترقيته، وما إذا كان يحتاج إلى تدريب.
  مثل هذا التقييم ليس موضوعيًا فحسب، بل مفيدًا أيضًا، نتيجة لذلك:
  • يسمح لك بالحصول على تحليل مكتوب وموضوعي للصفات التي يمتلكها المرشح/الموظف؛
  • اختبارات الموظفين في العمل. في الوقت نفسه، يمكن لصاحب العمل أن يرى كيف يتفاعل الشخص مع الوضع المجهد، وكذلك معرفة مهارات الاتصال والصفات القيادية لديه؛
  • يمكن للمرشح إظهار مهاراته وقدراته للمدير؛
  • يتم تقليل تكاليف الوقت لقسم الموارد البشرية بشكل كبير؛
  • فمن الممكن إجراء تقييم موضوعي لما إذا كان العامل يحتاج إلى التدريب أم لا.
• آر إميسمح لك بتقييم أداء وكفاءة الموظف وتحديد مجالات التطوير والتخطيط لحياته المهنية. وفي الوقت نفسه، يجب إنشاء ردود فعل بين المدير والمرؤوسين في شكل اتصالات منتظمة مرة واحدة على الأقل في السنة.
• "360 درجة"- تقييم الكفاءة الذي يجريه الأشخاص الذين يعملون بانتظام مع الموظف. هذه الطريقة مناسبة لكل من مهمة الموظفين الفردية وللنظام ككل. بالمناسبة، يمكن للموظف أيضًا أن يصبح البادئ بهذه الطريقة، حيث سيساعد ذلك في تحديد مجال تطورها. تتشكل الآراء عنه من أربعة جوانب: الرؤساء والمرؤوسين والزملاء والعملاء. يجب أن يتراوح عدد المقيمين من 7 إلى 12 شخصًا.
  تشمل الكفاءات التي تم تقييمها ما يلي:
  • مهارات القيادة؛
  • القدرة على العمل ضمن فريق؛
  • الإدارة الذاتية؛
  • مستوى مهارات الاتصال.
  • القدرة على اتخاذ القرارات.
  • احترافية؛
  • مبادرة.

تقييم موظفي الإدارة

إن إنشاء أي مؤسسة يفترض تحقيق هدف محدد. إن مستوى تنفيذ هذه الأهداف هو مدى فعالية عمل الشركة ككل.

يشير مقدار الربح إلى مستوى عمل فريق الإدارة، والذي يعتمد على مدى فعالية المدير في استخدام كل مورد تنظيمي، بما في ذلك كل موظف على حدة.

اعتمادًا على كيفية قيام الشخص بواجباته، هناك:

• القادة الذين يقومون بعملهم بنسبة 100%؛
• الفلاحون المتوسطون الذين يؤدون واجباتهم بالكامل؛
• الغرباء الذين ليسوا على مستوى هذه المهمة.

ولتنفيذ هذا التصنيف، يلزم وجود نظام تصنيف موحد. تتيح لك الطرق التالية تقييم أداء موظفي الإدارة:

• الطريقة الكمية. الخصائص الرئيسية هي:
  • مهارات التواصل؛
  • المؤهلات المهنية؛
  • عمل شاق؛
  • القدرة على تقديم شيء جديد في العمل.

  ويتم تقييم كل من هذه المعايير على مقياس، على سبيل المثال، من خمس نقاط. لتحديد الصفات التنظيمية للمدير، يتم وضع ورقة التقييم.

• تقدير السمات. تعتمد هذه التقنية على تقييم مدى تأثير الضغط النفسي على الإنسان وعمله. في الوقت نفسه، يتم تقييم تلك الميزات الأكثر متأصلة في عمل القائد. تتيح لنا تجربة استخدام مثل هذا النظام تحديد المشكلة الأكثر أهمية - ذاتية المعرفة المكتسبة.
• طريقة التقييم الوظيفي. من خلال التقييم الوظيفي للمدير، يمكن تحليل مدى تكيفه مع مسؤوليات وظيفته. أساس هذا الأسلوب هو المهام الخاصة التي تشكل الفرق بين العمل الإداري والتنفيذي.
• طريقة تحديد أسلوب القائد. القائد لا يخلق القيمة بنفسه، بل من خلال مرؤوسيه. وفي الوقت نفسه، يجب عليه تحفيز الناس لتحقيق هدف مشترك. يكمن حل هذه المشكلة في التأثير المنهجي والمستهدف على الموظفين. إحدى الطرق الرئيسية للتواصل مع المرؤوسين هي الموقف الشخصي.
• تقارير 360 درجة. هذه التقنية هي أداة تحفز كلاً من المدير والمرؤوسين بشكل جيد. يتم عرض التقارير الفردية في أقسام ورسوم بيانية واضحة يمكنك قراءتها بنفسك.
• طريقة التقييم المستهدف. الميزة الرئيسية لهذه الطريقة هي القدرة على التحكم في عمل موظفي الإدارة ومراقبة تنفيذها. بناءً على هذه البيانات، يمكننا استخلاص استنتاج حول مدى تعامل المدير وموظفي إدارته مع مسؤولياتهم.

تحليل النتائج وإجراءات الإدارة

الهدف الرئيسي لإجراءات تقييم الأداء هو تحسين جودة عمل الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، بناءً على هذه البيانات، من الممكن حساب الأجور، وكذلك تحديد أهداف التدريب والتطوير للشركة لسنوات عديدة قادمة.

من أجل الحصول على نتائج موثوقة، يجب على المدير أن يكون موضوعيًا بشأن قدراته ونتائج عمله، وأن يتعلم أيضًا تجنب أخطاء التقييم الأكثر شيوعًا (على سبيل المثال، تأثير الهالة، خطأ التساهل أو المطالب المفرطة، والقوالب النمطية، وما إلى ذلك). ).

يعد اختيار الطريقة التي تلبي أهداف الشركة وظروف العمل واحتياجاتها على أفضل وجه مهمة صعبة للغاية. تحتاج معظم المؤسسات إلى موظفين (سواء مديرين أو متخصصين في الموارد البشرية) يمكنهم حل هذه المشكلة بنجاح.

ومن خلال تقييم الموظفين يمكن دراسة مدى استعداد الموظف لأداء النشاط الذي يزاوله، وكذلك التعرف على آفاق النمو المحتملة لديه.

بناءً على نتائج الإجراء، يمكن استخلاص استنتاجات حول الموظفين الذين لا يرضون، والذين يرضون، والذين يتجاوزون معايير العمل بشكل كبير. تعمل هذه البيانات كحجة لترقية الموظف إلى أعلى السلم الوظيفي، وتسمح لك بتطوير برامج التدريب، وتشكيل احتياطي للموظفين، وطرد الأشخاص الذين لا يستوفون متطلبات الوظيفة، وتوظيف الأشخاص الأكثر ملاءمة.

لماذا هناك حاجة لتقييم الموظفين، وكيف يمكن لخدمات الموارد البشرية أن تنفذ سياسات شؤون الموظفين بشكل أكثر فعالية. يتحدث المقال عن أنظمة وطرق ومعايير تقييم الموظفين. تم وصف خوارزمية لبناء نظام تقييم الموظفين. ما هي طرق تقييم الموظفين الموجودة، وفي أي الحالات يتم استخدامها. ستساعدك هذه المقالة على فهم الهيكل المعقد إلى حد ما لنظام تقييم الموظفين، وستسمح لك بفهم كيف يمكنك الحصول على معلومات قيمة عن شخص ما لاتخاذ قرارات تهدف إلى زيادة أداء المرؤوسين.

هيكل نظام التقييم

تواجه العديد من الشركات عاجلاً أم آجلاً مشكلة تقييم الموظفين. بعد كل شيء، من أجل التطوير الناجح، يحتاج أي هيكل إلى التحسين المستمر ومعرفة آفاقه وتصحيح الأخطاء.

يسمح تقييم الموظفين للمديرين أو خدمات شؤون الموظفين بتنفيذ سياسات شؤون الموظفين بشكل أكثر فعالية، وتحسين وجذب موظفين جدد بدلاً من أولئك الذين لا يستطيعون تحمل مسؤولياتهم، وبالتالي القيام بعمل ذي جودة أعلى.

تقييم الموظفين هو نظام لتحديد خصائص معينة للموظفين، والتي تساعد بعد ذلك المدير في اتخاذ القرارات الإدارية التي تهدف إلى زيادة أداء المرؤوسين.

عادة، يتم إجراء تقييم الموظفين في ثلاثة مجالات:

• تقييم مؤهلات الموظف - عندما يتم تحديد خصائص المعيار ومقارنتها بشخص معين؛
• تحليل نتائج العمل - هنا يتم تقييم جودة العمل المنجز؛
• تقييم الموظف كفرد - يتم تحديد الخصائص الشخصية ومقارنتها بالخصائص المثالية للمكان المحدد.

إذا تحدثنا بشكل عام عن بناء نظام تقييم في الشركة، فمن المهم جدًا أن نتذكر ثلاث ميزات رئيسية، لن يعطي العزلة عنها النتيجة المطلوبة.

أولا، يجب إجراء التقييمات بانتظام.

ثانيا، يجب أن يكون لها هدف محدد بوضوح.

وثالثا، يجب أن يكون نظام التقييم شفافا للجميع ويستند إلى معايير مفهومة بشكل عام.

نظام تقييم الموظفين نفسه عبارة عن سلسلة كاملة من الإجراءات والأنشطة التي تهدف إلى تقييم الموظفين وذات طبيعة دائمة.

ولكي يكون هذا النظام فعالا، يجب أن يرتكز على مخطط أساسي وعالمي لإجراء هذا التقييم.

أول ما يجب القيام به هو تحديد حاجة الشركة لتقييم الموظفين، وبناءً عليها، صياغة أهداف واضحة سيتم اتباعها عند إجراء تقييم الموظفين. تشمل الأهداف الرئيسية عادة مراقبة المناخ الاجتماعي في الفريق، وتقييم جودة العمل ومدى توافق مؤهلات الشخص مع المنصب الذي يشغله.

المرحلة الثانية هي تحديد موضوع التقييم، أي من الذي سيتم تقييمه. اعتمادا على الأهداف، يتم تحديد الجمهور المستهدف الذي تحتاج المؤسسة إلى معلومات عنه في المقام الأول.

ويلي ذلك تحديد المعايير التي سيتم من خلالها إجراء التقييم.

وهذا يتطلب متخصصين في الصناعة يمكنهم تسليط الضوء على الخصائص الأكثر ملاءمة لكل منصب محدد.

وبعد اختيار المعايير لا بد من اختيار طريقة التقييم بناءً عليها. يتم أيضًا اختيار الطريقة نفسها وفقًا لمعايير معينة، بما في ذلك الامتثال للأهداف المحددة في البداية، ودرجة تعقيد طريقة مناسبة معينة، والموضوعية، والتي يتم التعبير عنها بشكل أفضل في الخصائص الكمية، وسهولة الفهم لأولئك الذين يتم تقييمهم ، والملاءمة، أي أن النتائج يجب أن تكون ضرورية حقًا.

تسمى المرحلة التالية من نظام تقييم الموظفين بالمرحلة التحضيرية. هنا تحتاج إلى تنفيذ عدد من الإجراءات التي ستساعد في إجراء التقييم نفسه.

• إنشاء إطار تنظيمي داخلي للتقييم - تطوير اللوائح والأنظمة؛
• تدريب الموظفين الذين سيجرون التقييم بشكل مباشر؛
• إبلاغ الموظفين بالتقييم القادم وفوائده.

بعد ذلك، يدخل نظام التقييم مرحلته الرئيسية - التقييم الفعلي نفسه، وتنفيذ المشروع بأكمله.

ثم من الضروري تحليل جميع المعلومات التي تم جمعها نتيجة للتقييم من حيث ملاءمتها وجودة النظام نفسه.

المرحلة الأخيرة من تنفيذ نظام التقييم هي الإجراء - اتخاذ القرارات الإدارية فيما يتعلق بالأشخاص الذين تم تقييمهم - الترقية، وخفض الرتبة، والتدريب.

طرق تقييم الموظفين

دعونا الآن نفكر في الأساليب نفسها التي يمكن استخدامها في تقييم الموظفين.

وبناء على تركيزها، يتم تصنيفها إلى ثلاث مجموعات رئيسية: النوعية والكمية والمجمعة.

الأساليب النوعية هي طرق لتحديد الموظفين دون استخدام المؤشرات الكمية. وتسمى أيضًا الطرق الوصفية.

• طريقة المصفوفة - الطريقة الأكثر شيوعًا، تتضمن مقارنة صفات شخص معين بالخصائص المثالية للمنصب الذي يشغله؛
• طريقة نظام الخصائص التعسفية - الإدارة أو قسم شؤون الموظفين يسلط الضوء ببساطة على أبرز الإنجازات وأسوأ الأخطاء في عمل الشخص، ومن خلال مقارنتها يستخلص النتائج؛
• يعد تقييم أداء المهام طريقة أولية لتقييم عمل الموظف ككل؛
• طريقة "360 درجة" - تتضمن تقييم الموظف من جميع الجوانب - المديرين والزملاء والمرؤوسين والعملاء والتقييم الذاتي؛
• المناقشة الجماعية - الأسلوب الوصفي - والتي تنطوي على مناقشة بين الموظف ومديريه أو خبراء الصناعة حول نتائج عمله وآفاقه.

الأساليب المختلطة هي مزيج من الأساليب الوصفية باستخدام الجوانب الكمية.

• الاختبار هو تقييم يعتمد على نتائج حل المهام المحددة مسبقا؛
• طريقة مجموع الدرجات. يتم تقييم كل صفة يتميز بها الشخص على مقياس معين، ومن ثم يتم عرض مؤشر متوسط ​​قابل للمقارنة بالمثالي؛
• نظام تجميع يتم فيه تقسيم جميع الموظفين إلى عدة مجموعات - من أولئك الذين يعملون بشكل ممتاز إلى أولئك الذين يكون عملهم غير مرضٍ مقارنة بالبقية؛

الأساليب الكمية هي الأكثر موضوعية، حيث يتم تسجيل جميع النتائج بالأرقام؛

• طريقة التصنيف - يقوم العديد من المديرين بتقييم الموظفين، ثم تتم مقارنة جميع التصنيفات، وعادة ما يتم قطع أدنىها؛
• طريقة النقاط - لكل إنجاز، يحصل الموظفون على عدد معين من النقاط مقدما، والتي يتم تلخيصها في نهاية الفترة؛
• تقييم النقاط مجانًا - يتم تقييم كل جودة للموظف من قبل خبراء لعدد معين من النقاط، والتي يتم تلخيصها وعرض التقييم العام.

جميع الأساليب المذكورة أعلاه قادرة على التقييم الفعال لجانب معين فقط من عمل الشخص أو خصائصه الاجتماعية والنفسية.

لذلك، ليس من المستغرب أنه في الآونة الأخيرة تم استخدام طريقة شاملة عالمية بشكل متزايد - طريقة مراكز التقييم، التي استوعبت عناصر العديد من الأساليب لتحقيق التحليل الأكثر موضوعية للموظفين.

تحتوي هذه الطريقة على ما يصل إلى 25 معيارًا يتم من خلالها تقييم الشخص.

ومنها: القدرة على التعلم، والقدرة على إصدار التعميمات الشفهية والمكتوبة، والاتصال، وإدراك آراء الآخرين، والمرونة في السلوك، والمعايير الداخلية، والخصائص الإبداعية، واحترام الذات، والحاجة إلى موافقة الرؤساء والزملاء، والمهنية الدوافع، حقيقة الأفكار، الموثوقية، تنوع الاهتمامات، الاستقرار في المواقف العصيبة، الطاقة، التنظيم، القدرات التنظيمية والإدارية.

معايير التقييم الرئيسية

تنقسم جميع معايير تقييم الموظفين عادة إلى فئتين رئيسيتين - معايير الأداء ومعايير الكفاءة.

عند تقييم الأداء، تتم مقارنة مؤشرات الأداء المحققة لشخص معين مع المؤشرات المخطط لها لفترة عمل معينة. ولتحقيق ذلك، يتم تحديد أهداف قابلة للقياس بوضوح قبل بداية الفترة المشمولة بالتقرير. يتم التعبير عن الأداء بمؤشرات محددة: حجم المبيعات، عدد المشاريع المنجزة، مبالغ الربح، عدد المعاملات.

عند تقييم كفاءة الموظف، يتم تقييم معرفته وقدرته على تطبيقها في الممارسة العملية والصفات الشخصية والسلوك.

إحدى الطرق الأكثر فعالية لمثل هذا التقييم هي حل المشكلات الظرفية مع مراعاة المنصب الذي يشغله الموظف أو الذي يتقدم إليه.

وتنقسم هذه المهام إلى نوعين - وصفية وعملية، وتختلف في طبيعة الإجراءات عند حل مشكلة معينة.

وبالتالي، فإن نظام تقييم الموظفين معقد للغاية وله العديد من الفروق الدقيقة والجوانب التي تحتاج إلى إيلاء أقصى قدر من الاهتمام. وبخلاف ذلك، قد يؤدي كل العمل المستثمر في إجراء التقييم إلى نقص كامل في معلومات المخرجات المطلوبة.