تحديد القوى الدافعة للصناعة. تحليل القوى الدافعة في الصناعة

هذه عوامل تسبب تغييرات كبيرة في الصناعة ومستوى المنافسة. يشمل تحليل القوى المحركة: تحديد القوى المحركة ومدى تأثيرها على الصناعة.

القوى الدافعة الأكثر شيوعًا في الصناعة هي:

تؤثر التغييرات في معدل نمو الصناعة على توازن العرض والطلب ، وسهولة الدخول إلى السوق والخروج منه ، ومدى صعوبة تحقيق الشركة للنمو في المبيعات ؛

التغيرات الديموغرافية وظهور طرق جديدة لاستخدام السلع يمكن أن تسبب تغييرات في نطاق الخدمات (الائتمان ، المساعدة الفنية ، الإصلاحات) ، في شبكة التوزيع ، مما يدفع الشركات المصنعة لتوسيع أو تقليل نطاق المنتجات ؛

يمكن أن يؤدي إدخال منتجات جديدة إلى توسيع دائرة المستهلكين ، وزيادة مستوى تمايز السلع بين شركات البيع المتنافسة ؛

يجعل التغيير التكنولوجي من الممكن إنتاج منتجات جديدة أو محسّنة بتكاليف أقل وفتح آفاق جديدة للصناعة ككل.

يمكن أن تؤدي التغييرات في نظام التسويق إلى زيادة الطلب على منتجات الصناعة ، أو زيادة تمايز المنتج أو انخفاض تكلفة وحدة الإنتاج ؛

الشركات الكبيرة التي تدخل السوق أو تغادره ؛

نشر المعرفة الفنية؛

إن العولمة المتزايدة للصناعة تغير ظروف المنافسة بين الشركات الرائدة في الصناعة وهي قوة دافعة في الصناعات المرتبطة بالموارد الطبيعية (إنتاج النحاس والنفط والقطن منتشر في جميع أنحاء العالم) ، أو التي ينتشر فيها المطلب الرئيسي هو الأسعار المنخفضة (موقع الإنتاج في البلدان ذات التكاليف المنخفضة) ، أو حيث تسعى شركة متنامية إلى الحصول على مراكز في أسواق العديد من البلدان بقدر ما تكفي مواردها ؛

التغييرات في هيكل التكاليف والإنتاجية ؛

تأثير التغييرات في التشريعات والسياسات الحكومية (أصبح التخلي عن تنظيم الدولة في صناعات مثل البنوك والسفر الجوي والاتصالات القوة الدافعة الرئيسية وراء تطورها) ؛

التغييرات في القيم الاجتماعية والتوجه وأسلوب الحياة (الاهتمام بالصحة يفرض على شركات تصنيع الأغذية تغيير التكنولوجيا) يؤدي إلى ظهور صناعات جديدة ، على سبيل المثال ، في إنتاج منتجات إنقاص الوزن.

الغرض من تحليل القوى الدافعة هو تحديد الأسباب الرئيسية التي أدت إلى تغييرات في الصناعة.عادة ما تكون ثلاثة أو أربعة عوامل هي القوى الدافعة. يُظهر تحليل القوى الدافعة القوى الخارجية التي سيكون لها التأثير الأكبر على أنشطة الشركة في السنوات 1-3 القادمة. لتكييف الاستراتيجية مع عمل هذه القوى ، من الضروري تحديد حجم وعواقب تأثير كل منها.

3.2.4. تحليل المجموعات الإستراتيجية.

تتكون المجموعات الإستراتيجية من منظمات ذات كفاءات مماثلة ، وتفي باحتياجات العملاء في نفس قطاعات السوق وتنتج سلعًا وخدمات بنفس الجودة.

من أدوات مقارنة المراكز التنافسية لمنظمات الصناعة وضع خريطة للمجموعات الإستراتيجية ، مما يجعل من الممكن تقييم موقف المنافسين من حيث ضعف وقوة مواقفهم ، وكذلك من حيث الاختلافات (التشابه) في هذه المواقف. يتم استخدامه عندما يكون هناك عدد كبير من المنافسين في الصناعة ومن المستحيل دراسة كل منهم بشكل شامل.

يتم تجميع الشركات في مجموعات إستراتيجية وفقًا للمعايير التالية: إصدار أنواع مماثلة من المنتجات ، وتنفيذ التكامل الرأسي بنفس القدر ، وتوفير نفس النوع من المشترين للسلع نفسها أو البضائع المماثلة ، أو الخدمات المماثلة أو المساعدة الفنية ، نفس قنوات التوزيع ، استخدام نفس التكنولوجيا ، بيع البضائع في نفس النطاق السعري.

كيفية رسم خريطة المجموعات الإستراتيجية

1. إنشاء قائمة بالخصائص التي تختلف بها مؤسسات نفس الصناعة (السعر / مستوى الجودة - مرتفع ، متوسط ​​، منخفض ؛ النطاق الجغرافي للنشاط - محلي ، إقليمي ، وطني ، عالمي ؛ درجة التكامل الرأسي - غائب ، جزئي ، كامل ؛ مجموعة متنوعة من المنتجات - واسعة وضيقة ؛ استخدام قنوات التوزيع - واحد ، عدة ، الكل ؛ مجموعة من الخدمات - غائبة ، محدودة ، كاملة ، إلخ).

2. تعيين المنظمات بمتغيرين.

3. توحيد المنظمات التي تقع في فضاء استراتيجي واحد في مجموعة استراتيجية واحدة.

4. رسم خرائط الدوائر حول كل مجموعة إستراتيجية ، والتي يجب أن يكون قطرها متناسبًا مع حصة هذه المجموعة في إجمالي مبيعات الصناعة.

يجب أن تُظهر المتغيرات المختارة كمحاور الخريطة اختلافات كبيرة في المواقف التي تتخذها الشركات في المنافسة على السوق. إذا كان من الممكن استخدام أكثر من متغيرين كمحاور ، فيمكن رسم العديد من الخرائط التي تعطي وجهات نظر مختلفة عن المواقف التنافسية وتفاعلات الشركات في الصناعة.

للقوى الدافعة والتنافسية تأثير مختلف على كل مجموعة ، ويمكن أن يتقلب الربح المتوقع في مجموعات مختلفة اعتمادًا على مدى جاذبية مركزهم في السوق. كلما كانت المجموعات الإستراتيجية أقرب إلى بعضها البعض على الخريطة ، زادت المنافسة بين الشركات التي تشكل جزءًا منها. لا تتنافس شركات المجموعات الإستراتيجية البعيدة بشكل كبير عن بعضها البعض على الخريطة مع بعضها البعض على الإطلاق.

الوصف الببليوغرافي:

إيه كيه نيستيروف القوى الدافعة للصناعة [مورد الكتروني] // موقع الموسوعة التعليمية

أكبر التغييرات في الصناعة مدفوعة بما يسمى محركات الصناعة.

القوى الدافعة للصناعةيجب تحديد وتقييم تأثيرها ، وهي خطوة مهمة في تحليل بيئة المؤسسة.

القوى الدافعة للصناعةلها تأثير أساسي على كل عمل. لذلك ، فإن تطوير الإجراءات الوقائية يسمح في هذه الحالة بالتقدم على المنافسين.

تحليل القوى الدافعة للصناعة له آثار عملية على تطوير الإستراتيجية. الغرض من هذا التحليل هو فصل الأسباب الرئيسية للتغييرات في الصناعة عن الأسباب الثانوية. بدون فهم واضح للقوى الدافعة الرئيسية للتغييرات في الصناعة ، لا يمكن للمؤسسة تطوير استراتيجية مناسبة حساسة لهذه التغييرات وعواقب تأثيرها. على العكس من ذلك ، فإن التحليل العميق والماهر للبيئة التنافسية يوفر فهمًا لحالة البيئة الخارجية المحيطة بالشركة ، ويسمح للمديرين باختيار استراتيجية فعالة مناسبة للوضع الحالي.

القوى الدافعة للصناعة حسب م. بورتر

اقترح م. بورتر تصنيفها من أجل تحديد الأسباب المهمة والثانوية للتغييرات في الصناعة.

يجب النظر إلى هذه القائمة كقوى دافعة محتملة لهذه الصناعة. سيكون العديد منهم نشطًا في صناعة معينة.

تصنيف بورتر:

• التغيرات في معدلات النمو طويلة الأجل للصناعة. هذا يؤثر على التوازن بين العرض والطلب ، شروط دخول سوق جديد والخروج من السوق.
• التغييرات بين مشتري المنتج. يؤدي هذا إلى تغييرات في تكوين عروض الخدمات للمستهلك ، وتغيرات في شبكة التجار وتجار التجزئة ، وتغييرات في مجموعة متنوعة من المنتجات ، وتغييرات في الأساليب وتكاليف ترويج المبيعات.
• ظهور منتجات جديدة. وهذا يعزز مكانة السوق للشركات التي تنتج منتجات جديدة على حساب تلك الشركات التي تطرح منتجات قديمة وتأخرت في دخول السوق بمنتجاتها الجديدة. ظهور منتجات جديدة يعيد نمو الصناعة.
• التغييرات التكنولوجية. يمكنهم تغيير الوضع في الصناعة بشكل كبير وفتح فرص جديدة لها.
• مناهج جديدة للتسويق. يمكنهم إثارة اهتمام المستهلك المتزايد بالمنتجات ، وزيادة الطلب ، وتغيير المواقف التنافسية للشركات الموجودة في هذا السوق.
• الشركات الكبيرة التي تدخل السوق أو تغادره. هذا يؤدي إلى تغيير جذري في البيئة التنافسية.
• نشر المعرفة الفنية. هذا يقلل من فوائد الشركات التي كانت تمتلك هذه المعرفة في السابق.
• زيادة عولمة الصناعة. تتمتع الشركات عبر الوطنية بالقدرة على نقل المعرفة والتكنولوجيا من بلد إلى آخر بتكاليف منخفضة ، مع اكتساب ميزة تنافسية كبيرة على الشركات الوطنية. يمكنهم خفض تكاليفهم بسبب الاختلافات في الأجور في مختلف البلدان.
• التغييرات في التكلفة والكفاءة. يؤدي إلى الرغبة في احتلال حصة كبيرة في السوق ، ويجبر المنافسين على خفض الأسعار ، وزيادة أحجام الإنتاج.
• ظهور تفضيلات المستهلك للمنتجات المخصصة بدلاً من المنتجات التقليدية (أو لمزيد من المنتجات الموحدة بدلاً من المنتجات الشخصية). يحدث هذا عندما تتمكن الشركة من جذب عدد أكبر من العملاء من خلال منح منتجاتها خصائص جديدة أو إنشاء صورة خاصة لها. في الوقت نفسه ، يميل المنافسون إلى تمييز منتجاتهم عن منتجات المنافسين.
• تأثير الهيئات الإدارية والتغيرات في سياسة الحكومة. يمكن أن يؤدي إضعاف تدخل الدولة في الاقتصاد في عدد من الصناعات إلى تنمية متسارعة وتغيير في الأساليب الاستراتيجية.
• التغييرات في الأولويات الاجتماعية والمواقف وأنماط الحياة. يمكن أن تسبب هذه العوامل تغييرات كبيرة في الاقتصاد. لذلك في صناعة المواد الغذائية ، ازداد الاهتمام بالمنتجات الصديقة للبيئة الصحية وذات الذوق الرفيع. وقد أجبر هذا الشركات المصنعة على إعادة التفكير في طرق المعالجة الخاصة بهم ، وتطوير المكملات الغذائية المختلفة ، وتقليل الكوليسترول والسكر ، وما إلى ذلك.
• تقليل عدم اليقين ومخاطر الأعمال. الصناعات الناشئة جذابة للشركات التي تتجنب المخاطرة. إذا نجحت ، فإن عدم اليقين يتضاءل وتسعى الشركات الأخرى لدخول هذا السوق.

من الضروري تحليل هذه القوى من أجل تطوير إستراتيجية مؤسسة تسمح لها بالعمل بنجاح في بيئة تنافسية معادية خارجية.

القوى الدافعة للصناعة وسرعة التغيرات في البيئة الخارجية

تتسارع التغييرات في البيئة الخارجية ، وبالتالي يزداد تعقيد المشكلات التي تواجه نظام إدارة المؤسسة. في هذه الحالة ، يكون لها تأثير هائل على أنشطة المؤسسات.

كلما زادت المشاكل تعقيدًا ، استغرق حلها وقتًا أطول. لذلك ، من الممكن أنه أثناء قيام المديرين بتطوير الحلول والبدء في تنفيذها ، اتضح أنهم متأخرون بالفعل ، لأن المشكلات قد تغيرت.

القوى الدافعة للصناعةلها تأثير بغض النظر عن تصرفات الشركات. وبالتالي ، فإن عامل التوقع أصبح ذا أهمية متزايدة ، مما يعني أنه من الضروري زيادة موثوقية التنبؤات ، والتي تصبح عنصرًا عضويًا في نظام الإدارة.

يتمثل التحدي المتمثل في تحليل القوى الدافعة في صناعة ما في فصل الأسباب الرئيسية للتغيير عن الأسباب الثانوية. بدون فهم واضح للقوى الدافعة الرئيسية ، من المستحيل تطوير استراتيجية مناسبة تكون حساسة لهذه التغييرات ونتائج تأثيرها.

تتمثل إحدى المهام التحليلية المهمة للغاية في تحديد العوامل الرئيسية للنجاح في الصناعة ، أي متغيرات التحكم المشتركة بين جميع المؤسسات في الصناعة ، والتي يسمح تنفيذها للمؤسسة بتحسين وضعها التنافسي في الصناعة. في الصناعة والمواءمة معهم ، تجعل الإستراتيجية من الممكن الحصول على مركز تنافسي مستقر. ومع ذلك ، تختلف عوامل النجاح الرئيسية عبر مراحل دورة حياة الصناعة.

يستخدم تحليل المنافسة مجموعة من المفاهيم والأساليب التي تلتقط التغييرات في ظروف الإنتاج وتحدد طبيعة وقوة القوى التنافسية. بناءً على التحليل ، يتم اتخاذ قرار بشأن الوضع الحالي في الصناعة ويتم التوصل إلى استنتاج حول جاذبية الصناعة.

ينبع جوهر تحليل الإنتاج والمنافسة من حل سبعة أسئلة أساسية: 1 ما هي السمات الاقتصادية الرئيسية للصناعة التي تم تحليلها؟ 2 ما هي القوى الدافعة الرئيسية للصناعة وما هو تأثيرها في المستقبل؟ 3 ما هي قوى المنافسة وما هو مستوى المنافسة في الصناعة؟ 4 ما هي الشركات التي تتمتع بأكبر (أقل) تنافسية؟ 5 من المرجح أن يتخذ ما هي الخطوات التنافسية؟ 6 ما هي العوامل الرئيسية التي ستحدد نجاح أو فشل المنافسة؟ 7 ما مدى جاذبية الصناعة من حيث احتمالات تحقيق مستوى ربحية أعلى من المتوسط؟

العوامل التي تحدد حالة الصناعة - حجم السوق ؛ - نطاق المنافسة (محلي أو إقليمي أو وطني أو عالمي) ؛ - معدل نمو السوق ومرحلة دورة الحياة التي تقع فيها الصناعة ؛ - عدد المنافسين وحجمهم النسبي ؛ - عدد المشترين وحجمهم النسبي ، وانتشار التكامل الخلفي والأمامي ؛ - سهولة الدخول والخروج من السوق (حواجز الدخول والخروج). - معدل التغير التكنولوجي ؛ - ما إذا كانت منتجات (خدمات) الشركات المنافسة شديدة / سيئة التمييز أو متطابقة بشكل أساسي ؛ - درجة ظهور وفورات الحجم في الإنتاج أو النقل أو التسويق الشامل ؛ - ما إذا كان معدل استخدام الطاقة حاسمًا لتحقيق تكاليف إنتاج منخفضة ؛ - هل من الممكن بناء منحنى خبرة للصناعة ؛ - متطلبات رأس المال ؛ - ربحية الصناعة أعلى أو أقل من الاسمية.

الحواجز التي تحول دون دخول الصناعة هي مجموعة من الظروف الاقتصادية والتكنولوجية والمؤسسية والمعايير التي تسمح ، من ناحية ، للشركات القائمة في الصناعة على المدى الطويل بتحديد الأسعار فوق الحد الأدنى لمتوسط ​​تكاليف الإنتاج ، ومن ناحية أخرى من ناحية ، ثني القادمين الجدد المحتملين عن جني نفس الأرباح مثل الشركات القائمة قبل الدخول.

مجالات البحث في الحواجز التي تحول دون الدخول تحدد نظرية نهج التنظيم الصناعي العوائق التي تحول دون الدخول ، واعتمادًا عليها ، تحلل خصائص نهج الإدارة الإستراتيجية للصناعة ذات الصلة ، ويفترض تحليل الحواجز من وجهة نظر القرارات الإستراتيجية لمجلس الإدارة. شركة

حواجز الدخول 1. حجم الاستثمار إن بناء مصانع أو شبكات خدمات أو منافذ بيع بالتجزئة أكبر أو أكثر حداثة يمكن أن يقلل من رغبة المنافسين في محاولة التنافس معك. إنه لأمر جيد بشكل خاص إذا كان لديك قاعدة عملاء مخلصين ، لأنه في هذه الحالة سوف يستغرق دخول الداخلين الجدد إلى السوق مزيدًا من الوقت للوصول إلى حجم إنتاج يسمح لهم باسترداد استثماراتهم الأولية ، أو إذا كان استثمارك يمنحك الفرصة لديها تكاليف أقل من المنافسين. 2. تهدف إجراءات العلامة التجارية إلى جعل منتجك أو خدمتك مرادفة لأعلى جودة وثابتة. 3. خدمة تقديم خدمة بمستوى عالٍ بحيث يكون لدى العملاء رغبة طبيعية في البقاء مخلصين للشركة وليس لديهم حافز للذهاب إلى المنافسين.

معوقات الدخول 4. وجود "تكاليف التحويل". "ربط" العملاء بأنفسهم ، على سبيل المثال ، من خلال استخدام البرامج الترويجية ، حيث يتم منح العملاء الفرصة لتوفير المال إذا استخدموا سلع وخدمات نفس المورد. قد يتم أيضًا تقديم خصومات للعملاء عند الوصول إلى مستوى معين من المبيعات أو حتى توفير معدات مجانية (مثل المجمدات لبائعي الآيس كريم الجدد) ، والتي ، مع ذلك ، يحق للمالكين التخلص منها إذا كان هناك دليل على الشراء من المنافسين. في الخدمات الاحترافية ، قد يعتمد الاحتفاظ بالعملاء على حقيقة أن الشركة الحالية قد تعرف الكثير عن أعمال العميل ، الأمر الذي سيستغرق وقتًا طويلاً لشركة جديدة تقدم خدمات مماثلة "لتصل إلى السرعة".

معوقات الدخول 5. تقييد الوصول إلى قنوات التوزيع. اقتناء شركات التوزيع أو إقامة علاقات خاصة معها تجعل من الصعب أو المستحيل على الموردين الآخرين توصيل منتجاتهم إلى المستهلكين النهائيين. السياسة التي تم اتباعها بنجاح كبير على مر السنين ، على سبيل المثال ، في تجارة التجزئة للبنزين ، حيث أدى الموقع الرئيسي لمحطات الوقود المملوكة لشركات النفط الكبرى إلى تعزيز مبيعاتها من المنتجات البترولية. 6. تقييد الوصول إلى الموارد الحصول على مواد خام عالية الجودة (أو كل ما هو متاح) إما عن طريق شراء مصدرها (كما يحدث عادة ، على سبيل المثال ، من قبل منتجي الألبان) ، أو عن طريق إقامة علاقات خاصة مع الموردين ، أو عن طريق شراء المواد الخام بسعر أعلى الأسعار.

العوائق التي تحول دون الدخول 7. الملكية (الموقع) يمكن أن تكون القدرة على شغل مواقع رئيسية أساسية في أعمال متنوعة مثل البترول والتجزئة. لذلك ، من المنطقي من وقت لآخر التفكير فيما إذا كان الموقع المطلوب سيتغير في المستقبل القريب ، وبدون تأخير حجز أماكن واعدة جديدة لنفسك ، على سبيل المثال ، في ضواحي المدينة ، بعيدًا عن منافذ البيع بالتجزئة الرئيسية. 8. كفاءة الموظف - توظيف الأفضل معرفة كيفية القيام بأفضل ما يقدّره العميل هو عائق غالبًا ما يتم تجاهله. النقطة الأساسية هي تحديد أهم المهارات المهنية للموظفين ثم التأكد من أن شركتك أفضل في هذا المجال من أي شخص آخر. يمكن أن يكون توظيف أفضل المواهب في الصناعة تكتيكًا فعالاً ، ولكن فقط إذا كان هؤلاء الأشخاص مناسبين لثقافة الشركة أو الثقافة يمكن تكييفها لتحقيق الإمكانات الكاملة لهؤلاء العمال.

حواجز الدخول 11. الاستجابة التنافسية إن توضيح المنافسين أنك ستدافع عن "موقعك" بإجراءات "متطرفة" إذا لزم الأمر يمثل عائقًا فعالاً للغاية للدخول. إذا تجاهل أحد المنافسين التحذيرات ودخل السوق ، فيجب أن تكون الاستجابة فورية وساحقة ، مثل خفض الأسعار للمشترين المحتملين. 12. احترام السرية في بعض الأحيان يكون السوق المربح صغيرًا نسبيًا ، وقد لا يعرف المنافسون وجوده وربحيته المحتملة. من المهم جدًا إخفاء هذه الشرائح عن المنافسين ، إذا لزم الأمر ، يمكن القيام بذلك عن طريق إخفاء أو التقليل من أهميتها لشركتك. على العكس من ذلك ، يجب على أي شخص يسعى لدخول سوق جديد استثمار جميع الأموال اللازمة للحصول على معلومات حول المشترين المحتملين.

الحواجز التي تحول دون الخروج حواجز الخروج هي قوى تجعل من الصعب الخروج من السوق وتتسبب في بقاء الكثير من المنافسين في السوق. تؤدي هذه الحواجز إلى إنتاجية مفرطة وربحية منخفضة لأن الشركات تعتقد أنها ستكلفها غالياً للتوقف عن العمل. يمكن أن تكون حواجز الخروج حقيقية أو متخيلة ، وخادعة اقتصادية.

حواجز الخروج 1. تكاليف تسريح الموظفين يمكن أن تكون تكلفة دفع تعويضات إنهاء الخدمة للموظفين كبيرة للغاية ، ويمكن أن تكون عدة أضعاف التكلفة السنوية لمواصلة العمل. إذا نفد النقد من الشركة ، فقد يكون من الأفضل لها الاستمرار في العمل لفترة من الوقت ، وتأمل أن تكون الشركات الأخرى هي أول من يخفض طاقتها ، وبالتالي تأخير أو إلغاء الحاجة إلى إنفاق الأموال على تسريح العمال.

معوقات الخروج 2. شطب تكاليف رأس المال يمكن أن يؤدي الخروج من العمل إلى شطب المصانع والمعدات باهظة الثمن التي لا يمكن استخدامها إلا في هذا العمل. وهذا يؤدي إلى الشعور بهدر الاستثمار وخسائر كبيرة لمرة واحدة تنعكس في بيان الدخل وتؤدي إلى انخفاض في صافي الأصول في الميزانية العمومية. ومع ذلك ، كقاعدة عامة ، هذا ليس سببًا وجيهًا لعدم اتخاذ قرار ترك العمل غير المربح - الخسائر ليست سوى سجل على الورق ولا تعكس الواقع الاقتصادي. العمل الذي يجب أن يتم فيه خصم الأموال ، ولكن هذا لا يحدث ، لم يعد ذا قيمة وربما أقل قيمة من الأعمال التجارية التي لا تزال تقرر اتخاذ هذه الخطوة. يفهم سوق الأوراق المالية هذا ، وغالبًا ما تكون الخسائر الكبيرة وعمليات الشطب في شركة عاملة مصحوبة بزيادة في سعر أسهم الشركة ، حيث يسعد المستثمرون بواقعية المديرين وإنهاء الأنشطة غير المربحة.

عوائق الخروج 3. التكاليف الحقيقية لترك العمل قد يؤدي ترك العمل في بعض الأحيان إلى تكاليف حقيقية لمرة واحدة ، بخلاف تكلفة تسريح العمال. على سبيل المثال ، قد يُطلب من المحجر دفع تكاليف استعادة المناظر الطبيعية ؛ قد يحتاج المتجر إلى إجراء إصلاحات للمباني قبل المغادرة. واحدة من أخطر التكاليف خارج نطاق العمل هي اتفاقيات الإيجار طويلة الأجل للممتلكات التي لا يمكن تأجيرها مرة أخرى بنفس الأسعار المرتفعة التي تدفعها الشركة ، والتي يجب دفعها حتى بعد تلك اللحظة. كيف سيكون العمل التجاري مغلق.

معوقات الخروج 4. التكاليف المشتركة. في كثير من الأحيان ، تنشأ صعوبات في ترك عمل غير مربح بسبب حقيقة أن هذا المغادرة يستلزم زيادة في تكاليف اتجاه آخر كان مربحًا سابقًا للنشاط ، نظرًا لحقيقة أن جزءًا من التكاليف المرتبطة بها كان شائعًا. على سبيل المثال ، قد ينتج المصنع عنصرين بنفقات عامة مشتركة (وفي بعض الأحيان قد تكون تكاليف العمالة شائعة أيضًا) ، أو قد يبيع مندوبو المبيعات العنصرين لنفس العملاء. ومع ذلك ، في كثير من الأحيان ، تكون حجة تقاسم التكلفة مجرد ذريعة لعدم اتخاذ إجراء. الحل الصحيح ، الممكن دائمًا (مهما كان مؤلمًا) ، هو تقليل النفقات العامة للأعمال المربحة إلى مستوى يسمح لها بتحقيق ربح بعد إغلاق العمل غير المربح.

حواجز الخروج 5. مطالب العملاء لخدمة الشباك الواحد يقدر بعض العملاء توفير منتجات مختلفة من قبل نفس المورد ويترددون في الذهاب إلى أولئك الذين يقدمون مجموعة محدودة من المنتجات المربحة فقط. على سبيل المثال ، قد يفقد السوبر ماركت الذي توقف عن بيع العناصر التي يتم بيعها على وجه التحديد بخسارة لجذب العملاء ، مثل الفاصوليا المقلية أو الحليب ، العديد من العملاء. ومع ذلك ، في كثير من الأحيان ، يكون هذا مجرد عذر ، حيث سيشتري المشترون مجموعة أضيق من المنتجات إذا كانت مربحة لهم حقًا.

حواجز الخروج 6. أسباب غير اقتصادية غالبًا ما تكون حواجز الخروج غير اقتصادية بشكل علني ، مثل عندما تطلب الحكومات أو النقابات العمالية من الشركة الاستمرار في العمل ولديها القدرة على تنفيذ هذا القرار. تشمل الأسباب غير الاقتصادية الأكثر دقة طموح الإدارة والتعلق العاطفي بالعمل ، والمخاوف (عادة لا أساس لها من الصحة أو المبالغ فيها) من أن الخروج من العمل سيؤثر على صورة الشركة وعلاقاتها مع الشركاء ، أو ببساطة التقاعس عن العمل واختيار المسار الأقل مقاومة. تفقد الحواجز غير الاقتصادية أهميتها تدريجيًا ، على الرغم من أنها قد تجلب لك بعض الفوائد إذا كنت أقل عاطفية من منافسيك ، أو إذا كانت حكومات البلدان التي يعمل فيها منافسوك ليست قوية جدًا في الاقتصاد.

القوى الدافعة - القوى التي لها التأثير الأكبر وتحدد طبيعة التغيرات في الصناعة ، أي الأسباب الرئيسية التي تؤدي إلى تغيير في ظروف المنافسة والوضع ككل.

مراحل تحليل القوى المحركة للصناعة 1 2 تحديد نوع القوى المحركة تقييم تأثيرها على الصناعة

العوامل الدافعة لتطور عولمة الإنترنت.التغيرات في تكوين المستهلكين أو ظهور طرق جديدة لاستخدام السلع.تطوير التقنيات.إدخال منتجات جديدة ، ابتكارات تسويقية. مستوى الطلب على المنتجات القياسية أو المنتجات الشخصية التغييرات في السياسة العامة والتشريعات تغير القيم وأنماط الحياة المشتركة

1 - القوة - المنافسة في الصناعة.

1 القوة - المنافسة في الصناعة درجة المنافسة عدد المنافسين الخصائص الحصة السوقية طبيعة المنافسة (السعر ، غير السعر) استراتيجيات المنافسين

1 القوة - المنافسة في الصناعة ، زيادة عدد الشركات المنافسة ، معادلة حجمها وحجم مبيعاتها مما يؤدي إلى إبطاء نمو الطلب على خفض أسعار المنتجات أو طرق أخرى لزيادة المبيعات (نحن نتحدث عن التكاليف) سهولة وتوافر تغيير العلامة التجارية للسلع العوامل التي تزيد من محاولات الكفاح التنافسي للعديد من الشركات تعمل على تحسين مركز الفرد على حساب المنافسين ؛ التنفيذ الناجح للإجراءات الاستراتيجية ؛ تكاليف مغادرة السوق تتجاوز تكاليف المنافسة المستمرة ؛ فروق كبيرة بين الشركات (في الاستراتيجيات ، والموارد والجهود التي تبذلها البلدان التي تم تسجيلهم فيها) ؛ الاستحواذ على لاعبين كبار في صناعة أخرى من قبل إحدى الشركات (حتى لو كانت ضعيفة) مع تحولها لاحقًا إلى منافس قوي ، وتغلغل منافسين جدد في السوق

2 - القوة - التهديد بوصول منافسين جدد للشركة يمكنهم بسهولة التغلب على الحواجز التي تحول دون دخول المنافسين المحتملين للشركة ، والذين سيخلق دخولهم السوق تأثيرًا تآزريًا كبيرًا للشركة ، حيث يعتبر الدخول تطورًا منطقيًا لـ استراتيجية التكامل الخاصة بهم إلى الأمام أو الخلف

3 القوة - المنافسون من جانب المورد 3 القوة - المنافسون من جانب المورد. ترجع هذه القوة إلى حقيقة أن الموردين لديهم الفرصة لزيادة أسعار إمداداتهم ، أو تقليل جودة السلع ، أو الحد من حجم الإمدادات.

3 القوة - المنافسون من جانب الموردين ، مجموعة الموردين أكثر تركيزًا ، لا يتعرض الموردون للتهديد من قبل المنتجات البديلة الشروط التي تمنح المورد مزيدًا من القوة ، فإن الشركة ليست عميلًا مهمًا للمورد ، المنتج هو وسيلة مهمة للإنتاج بالنسبة للمورد العميل ، فإن مجموعة الموردين تشكل تهديدًا للتكامل إلى الأمام

4 القوة - المنافسة من المشترين 4 - المنافسة من المشترين. يمكن للمشترين إجبار الشركات على خفض الأسعار والمطالبة بخدمات أكثر شمولاً وشروط دفع أكثر ملاءمة.

4 القوة - المنافسة من المشترين - تتركز مجموعة العملاء أو تشكل أحجام مشترياتهم نسبة كبيرة من مبيعات الموردين.تعتبر تكاليف الانتقال المرتبطة بتغيير الموردين عوامل مهمة يعتمد عليها مستوى قوة المشترين. المشتري معلومات شاملة عن الأسعار والتكاليف الحقيقية للمورد عودة استراتيجية التكامل

5 القوة - التأثير على منافسة السلع البديلة 5 - القوة - التأثير على منافسة السلع البديلة (السلع البديلة). يكون خطر المنافسة مرتفعًا إذا كان سعر البديل جذابًا ، وكانت تكاليف التبديل للمستهلكين منخفضة ، ويعتقد المستهلكون أن البدائل ذات جودة مساوية أو عالية الجودة للمنتج الأصلي.

مناهج تنظيم القوى التنافسية 1 2 3 تعزل ، قدر الإمكان ، الشركة عن قوى المنافسة الخمس وتغير قواعد المنافسة لصالح شركتك لتتخذ موقفًا قويًا يمكن من خلاله "التحكم" مسار المنافسة

خوارزمية لرسم خريطة المجموعات الإستراتيجية للمنافسين حدد البعد ، أي مستوى السعر / الجودة (متوسط ​​، مرتفع ، منخفض) ؛ نطاق النشاط (محلي ، إقليمي ، إلخ) ؛ استخدام قنوات التوزيع (1 ، عدة ، الكل) بناءً على البحث والتحليل الأوليين ، قم بتصنيف المؤسسات وفقًا لخصائصها المحددة ورسم خرائط لها بمتغيرين باستخدام أزواج من هذه الخصائص المختلفة الشركات ذات الخصائص المتشابهة تتحد في مجموعة استراتيجية ارسم دوائر حول كل مجموعة إستراتيجية (قطر يتناسب مع المبيعات)

الاستنتاجات المستندة إلى تحليل المجموعات الإستراتيجية 1) الشركات في نفس المجموعة الإستراتيجية أكثر وضوحًا من المنافسين ؛ 2) ستتمتع الشركات في المجموعات الإستراتيجية المختلفة بمزايا تنافسية وربحية محتملة مختلفة ؛ 3) يمكن أن يكون لتغيير ظروف السوق تأثيرات مختلفة لمجموعات إستراتيجية مختلفة ؛ 4) يمكن أن تؤدي زيادة عدد المجموعات الإستراتيجية في الصناعة إلى تكثيف المنافسة.

عوامل النجاح الرئيسية القطاعية (KFU) هي متغيرات خاضعة للرقابة مشتركة بين جميع المؤسسات في الصناعة ، والتي يتيح تنفيذها تحسين الوضع التنافسي للمؤسسة في الصناعة. تعتمد KFU على الخصائص الاقتصادية والتقنية للصناعة ووسائل المنافسة المستخدمة في الصناعة. من الضروري مبدئيًا تحديد جامعة الملك فيصل في هذه الصناعة ، ثم وضع تدابير لإتقان أهم العوامل

عوامل النجاح الرئيسية القطاعية 1. في التكنولوجيا: - جودة البحث العلمي ، - الابتكار في عملية الإنتاج ، - تطوير منتجات جديدة ، - استخدام الإنترنت. 2. في الإنتاج: - تكلفة إنتاج منخفضة ، - جودة المنتج ، - موقع ملائم ، - إنتاجية عمالية عالية ، - تكاليف منخفضة للتصميم وتصميم المنتج ، - القدرة على تصنيع البضائع حسب الطلب.

عوامل النجاح الرئيسية في القطاع 3. في المبيعات: - شبكة واسعة من الموزعين ، - توفر شبكة البيع بالتجزئة الخاصة بنا ، - انخفاض تكاليف المبيعات ، - التسليم السريع. 4. في التسويق: - مستوى الخدمة ، - مجال واسع ، - تصميم جذاب ، - ضمانات العملاء. 5. في مجال التدريب المهني: - المستوى المهني ، - مهارات التصميم ، - الإمكانات الابتكارية للموظفين.

عوامل النجاح الرئيسية القطاعية 6. القدرات التنظيمية: - أنظمة معلومات مثالية ، - استجابة سريعة للتغيرات في أوضاع السوق ، - استخدام الإنترنت ، - إدارة الجودة. 7. أخرى: - صورة الشركة ، - التكاليف المنخفضة ، - الود للموظفين على اتصال مع المستهلكين ، - حماية براءات الاختراع.

العوامل التي تحدد جاذبية الصناعة العوامل التي تجعل الصناعة جذابة العوامل التي تجعل الصناعة غير جذابة.

تُفهم الصناعة على أنها مجموعة من الشركات التي تتمتع منتجاتها بخصائص استهلاكية مماثلة ومخصصة لنفس المستهلكين. يحدد تحليل الصناعة جميع العوامل التي تؤثر على درجة السلوك التنافسي. هناك مجالان لتحليل الصناعة:

1) تحديد الخصائص الاقتصادية السائدة في الصناعة ؛

2) تحديد القوى الدافعة في الصناعة.

دعونا ننظر في المجالات المميزة لتحليل الصناعة.

1. يتم تحديد الخصائص الاقتصادية السائدة للصناعة من خلالتحليل عدد من المعلمات (الجدول 5.1) ، والتي تعتمد على مرحلة دورة حياة الصناعة ، وفي النهاية ، يتم تحديد درجة المنافسة في الصناعة.

1. معدلات نمو الصناعة... سيكون السلوك التنافسي أقل عدوانية إذا كانت الصناعة تنمو بمعدل مرتفع نسبيًا ، لأنه في هذه الحالة يمكن لكل شركة زيادة المبيعات دون زيادة حصتها في السوق.

2. هل لديكمستوى الربحية... يميل نقص الأرباح عبر الصناعة أو بين اللاعبين الرئيسيين في السوق إلى جعل السلوك التنافسي أقل قابلية للتنبؤ.

3. مستوى التكلفة الثابتة... تؤدي الاستثمارات إلى زيادة حصة التكاليف الثابتة ، مما قد يؤدي إلى انخفاض في حالة ارتفاع المنافسة السعرية.

4. التوفير حسب حجم وخبرة الشركة.سوف يتصرف المنافسون بشكل أكثر قوة إذا كانت هناك فوائد واضحة من الحجم الكبير للشركة.

5. مستوى التمايز.تخلق الأسواق غير الكاملة مستوى معينًا من الحماية للشركات الفردية: من المنطقي توقع منافسة شرسة عندما تقدم الشركات منتجًا موحدًا ، ومنافسين أكثر ولاءً عندما يكون المنتج شديد التمييز.

الجدول 5.1

الخصائص الاقتصادية للصناعة

6. عدد الشركات ومنافذ السوق.إن الصناعة المتخصصة التي لا تمتلك فيها شركة حصة كبيرة في السوق معرضة لمنافسة أشد من صناعة رائدة في السوق. تنقسم الصناعات تقليديا إلى نوعين:

الصناعات الموحدة - هناك العديد من اللاعبين الكبار ، في حين أن التغيير في الإستراتيجية أو رحيل أحد اللاعبين من السوق يغير الوضع ويعيد توزيع القوى في الصناعة.

تتميز الصناعات المجزأة بغياب القائد ؛ حيث يعمل عدد كبير من الشركات الصغيرة نسبيًا في السوق. تتميز الصناعة بانخفاض الحواجز أمام الدخول ، ونقص وفورات الحجم ، ودرجة عالية من التمايز.

مع تطور الصناعة وانتقالها من مرحلة إلى أخرى ، يمكن أن يتغير نوع الصناعة.

7. ظهور وافد جديد على الصناعة.في كثير من الأحيان في الصناعات القائمة ، يتم تشكيل الاتفاقيات بين الأطراف المقابلة التي تخفف من حدة المنافسة. غالبًا ما يتغير هذا الموقف تحت تأثير المبتدئ الذي إما لا يعرف القواعد المخفية ، أو يقرر ببساطة تجاهلها.

8. طبيعة المنتج نفسه.المنتجات التي تتطلب استهلاكًا فوريًا هي أكثر عرضة لتخفيضات الأسعار من تلك التي يمكن تخزينها لفترة طويلة وبتكلفة زهيدة.

9. معوقات الدخولهذه هي العوامل التي تمنع الشركة من دخول الصناعة ، على سبيل المثال: استثمارات عالية رأس المال ، درجة عالية من تمايز المنتجات ، وأحجام ومستوى الإنتاج والمبيعات ، ولاء العملاء للعلامات التجارية الحالية ، ونضج الصناعة ، والمنافسة الشديدة داخل الصناعة ، وبراءات الاختراع ، والعقود مع الموردين ، والتكامل ، إلخ.

10. حواجز الخروج -هذه حواجز تمنع الشركة من مغادرة السوق. على هذا النحو ، فهم يعتبرون الاعتماد الاقتصادي (على الموردين والمستهلكين والموظفين والمجموعات الأخرى) والاعتماد النفسي (الاعتماد على مجال النشاط والصناعة نفسها).

2. تحديد القوى الدافعة الرئيسية للصناعة... يتم تمثيل القوى الدافعة من خلال عدد من العوامل ، والتغيرات التي تؤدي إلى تغييرات كبيرة في الصناعة نفسها. هناك عدد غير قليل من العوامل التي يمكن اعتبارها القوى الدافعة ، وبعضها محدد ومميز فقط للمواقف الفردية أو الصناعات.

1. التغيير في معدل النمو طويل الأجل... يؤثر هذا العامل على نسبة العرض والطلب ، على شروط دخول السوق والخروج منه ، وعلى طبيعة المنافسة وشدتها. يجذب النمو المطرد في الطلب شركات جديدة ويزيد من حدة المنافسة. في ظل انكماش السوق ، تزداد حدة الضغوط التنافسية ، وتشتد المنافسة على حصتها في السوق وتفرض عمليات الاستحواذ والاندماج ، مما يؤدي إلى توحيد الصناعة مع عدد أقل من المشاركين.

2. التغييراتفي تكوين المستهلكين ، ظهور طرق جديدة لاستخدام السلع.تغير القوى المخصصة طبيعة المنافسة ، حيث تتغير مجموعة السلع ، وتتغير العناصر القديمة وتظهر أنظمة التوزيع الجديدة ؛ طرق جديدة للترويج آخذة في الظهور.

3. ابتكار المنتجات. يؤدي إدخال منتجات جديدة إلى توسيع قاعدة العملاء ، ويعطي دفعة جديدة لتطوير الصناعة ويؤدي إلى التمايز بين منتجات الشركات المنافسة.

4. التغيرات التكنولوجية.تعمل الابتكارات التكنولوجية على تغيير الوضع في الصناعة بشكل أساسي ، مما يخلق فرصًا لإنتاج سلع جديدة وأفضل جودة بتكاليف منخفضة وفتح آفاق جديدة للصناعة ككل.

5. ابتكار التسويق.تزيد تقنيات التسويق من الاهتمام بالمنتجات ، وتزيد من الطلب على مستوى الصناعة ، وتعزز تمايز الشركات ، وتقلل من تكاليف الإنتاج.

6. دخول أو خروج الشركات الكبيرة من السوق... يؤدي ظهور منافس جديد قوي في السوق دائمًا إلى تغيير ظروف المنافسة: لا يتغير ميزان القوى بين اللاعبين فحسب ، بل يتغير أيضًا طبيعة المنافسة. يحدث الشيء نفسه عندما تغادر شركة كبيرة الصناعة: يتغير هيكل المنافسة في الصناعة ، ويتناقص عدد القادة (بينما تتحسن مواقع اللاعبين الباقين) ، وتشتد المنافسة بين الشركات المتبقية.

7. العولمة في الصناعةيصبح قوة دافعة في تلك الصناعات حيث:

لتحقيق وفورات الحجم ، تحتاج الشركات إلى توسيع سوق منتجاتها خارج الدولة ؛

السعر المنخفض هو العامل الرئيسي في الاستحواذ على السوق ؛

تحاول الشركات الكبيرة التي تبحث عن أسواق جديدة الحصول على موطئ قدم في أكبر عدد ممكن من البلدان ؛

يتم الحصول على الموارد الطبيعية أو المواد الرئيسية من بلدان مختلفة.

8. التغيير في التكاليف والفوائد.يمكن أن تؤدي الزيادة أو النقصان في الفجوة بين التكاليف والأرباح للمنافسين الرئيسيين إلى تغيير طبيعة المنافسة في الصناعة بشكل جذري.

9. انتقال المستهلكين من السلع المعيارية إلى السلع المتمايزة.يتم تحديد تطور الصناعة إلى حد كبير من خلال زيادة أو نقصان في اهتمام المستهلك بالسلع الشخصية. مع ملاحظة حدوث تحول في تفضيلات المستهلك نحو المنتجات المخصصة ، يمكن للموردين توسيع قاعدة عملائهم من خلال السلع المخصصة ، والنماذج الجديدة ، والتصميمات الأصلية ، والوظائف الإضافية. من ناحية أخرى ، يعتقد المستهلكون أحيانًا أن المنتج القياسي بسعر أقل يلبي احتياجاتهم تمامًا وكذلك المنتجات عالية القيمة مع مجموعة واسعة من الميزات الإضافية والخدمة الشخصية. يؤدي التحول في تفضيلات المستهلكين نحو المنتجات القياسية إلى تكثيف المنافسة السعرية.

10. أثر التغييرات التشريعية.

11. تغيير القيم الاجتماعية وأنماط الحياة.ظهور مشاكل اجتماعية جديدة ، والتغيرات في الرأي العام وأنماط الحياة هي مصدر قوي للتغيير في الصناعة.

12. تقليل عدم اليقين والمخاطر في الأعمال التجارية.عادة ما تتميز الصناعة المتنامية بنقص المعلومات التفصيلية حول معايير السوق ، وبالتالي فهي تجتذب اللاعبين الذين يكرهون المخاطرة. إذا نجحت الشركات الرائدة ، يتدفق اللاعبون الأكثر حذراً (المتابعون اللاحقون) إلى الصناعة ، عادةً من بين الشركات الكبيرة المستقرة مالياً التي تبحث عن فرص مربحة للاستثمار في الصناعات النامية.

وبالتالي ، تتأثر الصناعة بالعديد من العوامل ، ولكن القليل منها فقط يمكن اعتباره القوى الدافعةبمعنى أنهم هم من يحددون تفاصيل تطوير الصناعة.

المراحل الرئيسية للتحليل: لمحة عامة عن الخصائص الاقتصادية للصناعة ؛ قوى المنافسة وتأثيرها ؛ تحليل القوى الدافعة للمنافسة ؛ تحليل موقف الشركات (خريطة المجموعات الإستراتيجية) ؛ التنبؤ بالخطوات المحتملة للمنافسين ؛ تحديد عوامل النجاح الرئيسية (KFU) للصناعة: تقييم الجاذبية الشاملة للصناعة.
الغرض من تحليل الصناعة والمنافسة هو الحصول على إجابات لـ 7 أسئلة.
1. ما هي أهم المؤشرات الاقتصادية التي تميز الصناعة؟
صناعة- مجموعة من الأسواق التي تتمتع منتجاتها بصفات متشابهة لدرجة أن النضال هو لنفس المشترين. نظرة عامة على الخصائص الاقتصادية الرئيسية:
- حجم السوق (القدرة): الأسواق الصغيرة لا تجتذب منافسين كباراً وجدداً أقوياء ،
- معدل نمو السوق (النمو السريع يسهل اختراق السوق) ،
- فائض أو نقص في السعة: فائض الطاقة يؤدي إلى انخفاض الأسعار والأرباح ،
- ربحية الصناعة: إذا كانت عالية - تدفق المنافسين ،
- حواجز الدخول أو الخروج من السوق ،
- المنتجات القياسية (ميزة المشترين) ،
- التغيرات التكنولوجية السريعة (مخاطر عالية) ،
- متطلبات الاستثمار المطلوب ،
- التكامل الرأسي (زيادة متطلبات رأس المال ، وانخفاض القدرة التنافسية) ،
- وفورات الحجم (منحنى الخبرة) ،
- التجديد السريع للتشكيلة (ينخفض ​​سعر دورة الحياة ، وقد يتقدم المنافسون).
2. ما هي القوى التنافسية العاملة في الصناعة وما هو تأثيرها؟
يستخدم هذا التحليل نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر (وهو أداة قوية في التشخيص المنهجي للقوى التنافسية الرئيسية التي تؤثر على r.).
1 قوة- المنافسة في الصناعة (التنافس بين بائعي m / y) ، يمكن أن تختلف المنافسة بين شركات m / y ليس فقط في درجة الكثافة ، ولكن أيضًا تتخذ أشكالًا مختلفة. المنافسة عملية ديناميكية. تتغير ظروف المنافسة باستمرار اعتمادًا على تصرفات الشركات وإجراءاتها المضادة ، وتتحول الضربة الرئيسية من وسيلة منافسة إلى أخرى.
تحديد:
- درجة المنافسة ،
- عدد المنافسين ،
- الحصة السوقية،
- طبيعة المنافسة (السعرية ، غير السعرية) ،
- استراتيجيات المنافسين.
العوامل التنافسية:
- زيادة عدد الشركات المنافسة وتسوية حجمها ومبيعاتها ،
- تباطؤ نمو الطلب على المنتجات ،
- تخفيض السعر أو طرق أخرى لزيادة حجم المبيعات (نحن نتحدث عن التكاليف) ،
- سهولة وتوافر تغيير ماركة البضائع ،
- محاولات عدة شركات لتحسين وضعها على حساب المنافسين ،
- نجاح تنفيذ الإجراءات الاستراتيجية ،
- تكلفة مغادرة السوق تفوق تكلفة استمرار المنافسة ،
- اختلافات كبيرة بين الشركات (في الاستراتيجيات والموارد وجهود البلدان المسجلة فيها) ،
- الاستحواذ على لاعبين كبار في صناعة أخرى من قبل إحدى الشركات (حتى لو كانت ضعيفة) مع تحولها لاحقًا إلى منافس قوي ،
- دخول منافسين جدد إلى السوق.
2 قوة- التهديد بوصول منافسين جدد. يمكن تحديد المنافسين المحتملين في مجموعات الشركات التالية:
- الشركات التي يمكنها التغلب بسهولة على حواجز الدخول ،
- الشركات التي سيخلق لها دخول السوق تأثيرًا تآزريًا كبيرًا ،
- الشركات التي يعتبر وصولها تطورًا منطقيًا لاستراتيجيتها للتكامل إلى الأمام أو الخلف.
تعتمد شدة التهديد من المنافسين المحتملين على ارتفاع الحاجز أمام الدخول إلى الصناعة:
1 - وفورات الحجم ،
2- الحماية القانونية ،
3. قوة صورة العلامة التجارية ،
4. المبلغ المطلوب للاستثمار الرأسمالي ،
5. الوصول إلى قنوات التوزيع (يتعين على الوافدين الجدد "شراء" الوصول إلى شبكات التوزيع ، ومنح التجار خصومات كبيرة ، وما إلى ذلك)
6. تأثير الخبرة وميزة التكلفة (تأثير منحنى "التعلم / الخبرة" - أي أن الانخفاض في ناتج A / S يرجع إلى تأثير منحنى الخبرة ، فالوافدون الجدد في وضع أقل ملاءمة من حيث من التكاليف من المنافسين الذين لديهم خبرة أكبر في الإنتاج) ...
7. القيود الجمركية وغير الجمركية (تضع الحكومات الوطنية في كثير من الأحيان حواجز جمركية وغير جمركية - تشريعات مكافحة الإغراق ، والحصص - لتجعل من الصعب على الشركات الأجنبية دخول السوق).
8. قلة أثر التعلم.
3 قوة- المنافسون من الموردين. ترجع هذه القوة إلى حقيقة أن الموردين لديهم الفرصة لزيادة أسعار إمداداتهم ، أو تقليل جودة السلع ، أو الحد من حجم الإمدادات.
الشروط التي تمنح المورد قوة أكبر:
- مجموعة الموردين أكثر تركيزا ،
- لا يتعرض الموردون للتهديد بالمنتجات البديلة ،
- الشركة ليست عميلا مهما للمورد ،
- يعتبر المنتج من أهم وسائل الإنتاج بالنسبة للعميل ، * تشكل مجموعة من الموردين تهديدًا للتكامل إلى الأمام.
4 قوة- المنافسة من المشترين. يمكن للمشترين إجبار الشركات على خفض الأسعار والمطالبة بخدمات أكثر شمولاً وشروط دفع أكثر ملاءمة.
يعتمد مستوى قوة المشترين على العوامل التالية:
1. تتركز مجموعة من العملاء أو يشكل حجم مشترياتهم نسبة كبيرة من مبيعات الموردين.
2. تكاليف الانتقال المرتبطة بتغيير الموردين كبيرة.
3. المشتري لديه معلومات شاملة عن الأسعار والتكاليف الحقيقية للمورد.
4. المنتج متمايز بشكل سيئ.
5. يقوم العميل بتنفيذ استراتيجية تكامل رجعية.
5 قوة- التأثير على منافسة السلع - البدائل (سلع - بدائل). يكون خطر المنافسة مرتفعًا إذا كان سعر البديل جذابًا ، وكانت تكاليف التبديل للمستهلكين منخفضة ، ويعتقد المستهلكون أن البدائل ذات جودة مساوية أو عالية الجودة للمنتج الأصلي.

3. ما الذي يسبب تغييرات في هيكل القوى التنافسية في الصناعة؟
القوى الدافعة - القوى التي لها التأثير الأكبر وتحدد طبيعة التغيرات في الصناعة ، أي الأسباب الرئيسية التي تؤدي إلى تغيير في ظروف المنافسة والوضع ككل.
يشمل تحليل القوى المحركة ما يلي:
1) تحديد القوى الدافعة نفسها.
2) تحديد درجة تأثيرها على الصناعة.
عوامل القيادة:
- تطوير الإنترنت ،
- العولمة،
- تغيير في تكوين المستهلكين أو ظهور طرق جديدة لاستخدام السلع ،
- تطوير التكنولوجيا ،
- إدخال منتجات جديدة ،
- ابتكارات تسويقية ،
- الخروج أو الخروج من سوق الشركات الكبيرة الجديدة ،
- التغيرات في التكاليف والأرباح ،
- التغييرات في مستوى الطلب على المنتجات القياسية أو المنتجات الشخصية ،
- تغييرات في السياسة العامة والتشريعات ،
- تغيير القيم المشتركة وأنماط الحياة.
4. ما هي الشركات التي تمتلك أقوى / أضعف مراكز تنافسية؟
تعتبر دراسة الموقف في سوق الشركات المنافسة تقنية تحليلية تربط تحليل الصناعة ككل وتقييم مركز كل شركة على حدة. إحدى أدوات مقارنة المراكز التنافسية لشركة ما في الصناعة هي خريطة المجموعات الإستراتيجية للمنافسين. تتكون المجموعة الإستراتيجية من شركات منافسة لها نفس الأسلوب التنافسي والموقع في السوق. السمات المشتركة لشركات مجموعة إستراتيجية واحدة:
- استراتيجيات مماثلة ،
- مواقع متطابقة في السوق ،
- منتجات مماثلة،
- قنوات التوزيع،
- بيع البضائع في نفس النطاق السعري.
يعني إنشاء مجموعة إستراتيجية تحديد العوائق التي تحدد مجموعة عن أخرى.
خوارزمية لرسم خريطة المجموعات الإستراتيجية:
1) حدد البعد ، أي السعر / مستوى الجودة (متوسط ​​، مرتفع ، منخفض) ؛ نطاق النشاط (محلي ، إقليمي ، إلخ) ؛ استخدام قنوات التوزيع (1 ، عدة ، الكل).
2) بناءً على البحث والتحليل الأوليين ، صنف المؤسسات وفقًا لخصائصها المحددة وخريطة الشركات ذات المتغيرين باستخدام أزواج من هذه الخصائص المختلفة.
3) دمج الشركات ذات الخصائص المتشابهة في مجموعة إستراتيجية.
4) ارسم دوائر حول كل مجموعة إستراتيجية - يتناسب القطر مع حجم المبيعات.

استنتاجات تستند إلى تحليل المجموعات الإستراتيجية:
1) الشركات في نفس المجموعة الإستراتيجية أكثر وضوحًا من المنافسين ؛
2) ستتمتع الشركات في المجموعات الإستراتيجية المختلفة بمزايا تنافسية وربحية محتملة مختلفة ؛
3) يمكن أن يكون لتغيير ظروف السوق تأثيرات مختلفة لمجموعات إستراتيجية مختلفة ؛
4) يمكن أن تؤدي زيادة عدد المجموعات الإستراتيجية في الصناعة إلى تكثيف المنافسة.
أخطاء لا يجب السماح بها:
- لا ينبغي أن يكون كلا المتغيرين مرتبطين بقوة (السعر / الجودة) ،
- يجب أن تظهر المتغيرات المختارة اختلافات كبيرة في المواقف ،
- يجب ألا تكون المتغيرات قيمًا كمية أو قيمًا مستمرة ،
- من الضروري رسم عدة خرائط إذا كان هناك أكثر من متغيرين.

5. ما هي الخطوة الإستراتيجية التالية الأكثر احتمالاً للمنافسين؟
1) الكشف عن جانبي المنافسين "+" و "-" ؛
2) تحديد استراتيجية المنافسين (يمكن الحصول على الفكرة الأكثر عمومية بسرعة كبيرة بناءً على دراسة البيانات حول موقعهم في الصناعة ، وحول الأهداف الاستراتيجية ، وكذلك حول مناهجهم الرئيسية للنضال التنافسي) ؛
3) تحديد الشركات التي ستحتل مكانة رائدة في الصناعة في المستقبل (التحديد الدقيق للشركات التي ستقوي وأي منها ستفقد مراكزها في السوق يساعد الاستراتيجيين على توقع خطوات المنافسين الرئيسيين في المستقبل) ؛
4) التنبؤ بالخطوات التالية للمنافسين (من أجل التنبؤ بالخطوات التالية للمنافسين ، يجب أن يشعر المحلل بالوضع في الشركة المنافسة ، يمكن أن تكون هذه العملية طويلة جدًا ، ولكن المعلومات التي تم جمعها بشكل جيد عن العدو تسمح له بالتنبؤ أفعاله وإعداد التدابير المضادة).
عوامل تحديد استراتيجية المنافس:
- حجم المنافسة: محلي ، إقليمي ، وطني ، متعدد الجنسيات ، عالمي ،
- النية الإستراتيجية: القيادة ، والتقدم على القائد ، والدخول في المراكز الخمسة الأولى ، والعشرة الأوائل ، وتسلق خطوة واحدة ، أو خطوتين ، أو طرد أحد المنافسين أو تجاوزه (ليس بالضرورة القائد) ، والحفاظ على المركز الحالي ، والبقاء على قيد الحياة ،
- أهداف في النضال من أجل الحصول على حصة في السوق: التوسع الهائل من خلال الاستحواذ على شركات أخرى والنمو الداخلي ، والحفاظ على حصة السوق الحالية ، ومعدل النمو = معدل النمو في الصناعة ، وتقليل الحصة السوقية لتحقيق أهداف ربح قصيرة الأجل ،
- المركز التنافسي: لتصبح أقوى ، تكون الشركة محمية وقادرة على الحفاظ على مكانتها ، والشركة في حالة منافسة ، وتغير الشركة مكانتها في السوق من أجل ضمان حمايتها ،
- نوع الإستراتيجية: إستراتيجية هجومية في الغالب ، دفاعية في الغالب ، عدوانية مع مستوى عالٍ من المخاطرة. استراتيجية محافظة لمتابعة شخص ما
- الإستراتيجيات التنافسية: قيادة التكلفة ، والتكوين في مكانة السوق ، والتركيز على التمايز المؤسسي.
6. ما هي العوامل الرئيسية في المنافسة؟
عوامل نجاح الصناعة الرئيسية (جامعة الملك فيصل) - هذه متغيرات يمكن التحكم فيها مشتركة بين جميع المؤسسات في الصناعة ، ويسمح تنفيذها بتحسين الوضع التنافسي للمؤسسة في الصناعة. تعتمد KFU على الخصائص الاقتصادية والتقنية للصناعة ووسائل المنافسة المستخدمة في الصناعة. من الضروري في البداية تمييز جامعة الملك فيصل في هذه الصناعة ، ثم تطويرها تدابير لإتقان أهم العوامل:
1. في التكنولوجيا:
- جودة البحث العلمي ،
- الابتكارات في عملية الإنتاج ،
- تطوير منتجات جديدة ،
- استخدام الإنترنت.
2. في الانتاج:
- تكلفة إنتاج منخفضة ،
- جودة المنتج،
- موقع مفيد ،
- إنتاجية عمالية عالية ،
- تكاليف منخفضة لتصميم المنتجات والديكور ،
- القدرة على تصنيع البضائع حسب الطلب.
3. في المبيعات:
- شبكة واسعة من الموزعين ،
- توافر شبكة البيع بالتجزئة الخاصة بنا ،
- تخفيض تكاليف المبيعات ،
- توصيل سريع.
4. في التسويق:
- مستوى الخدمة،
- نطاق واسع في،
- تصميم ملفت،
- ضمانات المشترين.
5. في مجال التدريب المهني:
- المستوى المهني،
- مهارات التصميم ،
- الإمكانات الابتكارية للموظفين.
6. القدرات التنظيمية:
- نظم معلومات مثالية ،
- رد فعل سريع للتغيرات في وضع السوق ،
- استخدام الإنترنت ،
- إدارة الجودة.
7. آحرون:
- صورة الشركة،
- تكاليف منخفضة،
- ودية الموظفين على اتصال مع المستهلكين ،
- حماية براءات الاختراع.
7. ما هي آفاق الصناعة وجاذبيتها الشاملة؟
عند تحديد جاذبية الصناعة ، يتم تمييز العوامل التالية:
1. العوامل التي تجعل الصناعة جذابة ؛
2. العوامل التي تجعل الصناعة غير جذابة.
3. مشاكل الصناعة الخاصة. 4. آفاق تحقيق الربح.
يعد التحليل الجيد للصناعة ومنافستها أمرًا حيويًا من أجل تطوير استراتيجية جيدة. إذا كان للصناعة إمكانية تحقيق ربح أكثر من متوسط ​​الصناعة ، فإن الصناعة تكون جذابة والعكس صحيح.