مفهوم وطرق منع الصراع الاجتماعي. منع الصراع

يُفهم منع الصراع على أنه عملية التأثير عليه في مرحلة ما قبل الصراع من أجل القضاء على مصادر التناقضات أو تخفيفها ، أو توطينها ، أو قمعها ، إلخ. وهي تتكون من التأثير على مصادر وأسباب التناقضات الاجتماعية التي تثير التوتر الاجتماعي ، حتى لحظة المواجهة المفتوحة ، أي هـ. إلى حقيقة أن الخصوم يدركون أهمية المشاكل الملحة وطبيعتها الأساسية. يهدف منع المواجهات إلى منع تطور المواجهات الاجتماعية وتجنب الضرر على شكل خسائر معنوية ومادية وبشرية وغيرها.

وبالتالي ، فإن الوقاية ، والوقاية ، ومنع تفاعل الصراع تنطوي على التنظيم المبكر للنزاع ، والتلاعب بظروف الفترة الكامنة لتطورها من أجل تقليل أو قمع الميول غير المرغوب فيها لهذه العملية. نتيجة لذلك ، إما أن يتم القضاء على الصراع الاجتماعي ، أي تصفيتها كليًا أو جزئيًا ، أو مخففة ، أي يضعف ، ويصبح أكثر اعتدالًا ، مع عواقب أقل خطورة ، أو موضعيًا.

العوامل الاجتماعية الموضوعية لمنع الصراع الاجتماعي هي:

• - الاستقرار في المجتمع ، وتهدئة البيئة الاقتصادية والسياسية والبيئية المحيطة بالإنسان ، والدعم المادي لرفاهية الأسرة وتكاثرها ، وما إلى ذلك ؛
• - ثقة السكان في المستقبل ، ومستوى عالٍ من الحراك الاجتماعي نتيجة للظروف المعيشية المواتية ؛
• - تكافؤ الفرص في تحقيق الإمكانات الإيجابية للناس في تلبية احتياجاتهم الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والروحية الحيوية ؛
• - التوزيع العادل والعام للفوائد المادية وغيرها ؛
• - تطوير الإجراءات المعيارية لمنع وحل التناقضات الاجتماعية ، إلخ.

في ظل وجود العوامل المدرجة في المجتمع ، يتم تنفيذ إجراءات مكافحة النزاع تلقائيًا مع تأثير إيجابي ، وبدون تأثير إداري منظم بشكل خاص على الموقف. خلاف ذلك ، هناك حاجة إلى عمل هادف ومنهجي لمكافحة الأزمة.

يشمل المنطق العام لمنع الصراع الاجتماعي ، كما أكد ت.أ.كيلماشكينا ، النقاط المترابطة التالية:

• 1. في أقرب وقت ممكن (في مرحلة الحدوث) الاعتراف وتحديد التناقضات التي تثير التوتر الاجتماعي وما يترتب على ذلك من مواجهة بين المعارضين. من المهم لموضوعات الإدارة الاجتماعية أن يكونوا قادرين على استيعاب الموقف غير المواتي بشكل حدسي في بيئة طبيعية خارجيًا. سيساعد اكتشاف التوتر الاجتماعي والتعرف عليه في الوقت المناسب مثل هذه الإشارات المثيرة للقلق مثل حدوث الشائعات والمشاجرات والاختلافات التي لا يمكن التوفيق بينها والحوادث الأخرى غير السارة ؛
• 2. جمع معلومات تشغيلية كاملة وموضوعية وشاملة حول جوهر ومصادر وأسباب حالة ما قبل الصراع ، وأهداف ومصالح ونوايا وتفضيلات الأطراف القادرة والمستعدة للدخول في مواجهة مع بعضها البعض. إن الاستلام في الوقت المناسب والاستخدام الفعال للمعلومات المتعلقة بطبيعة وطبيعة والمشاركين في المواجهة الوشيكة سيجعل من الممكن تحديد اتجاهات عدم المواجهة في تطورها ؛
• 3. التحليل الديناميكي الهيكلي وتشخيص المواجهة الجارية ؛
• 4. تحليل الصراع لمجموع الموارد والأساليب والتقنيات والوسائل المتاحة في المحمية وتحديد إمكانيات استخدامها لتخفيف أو إضعاف أو قمع أو توطين المواجهة. يجب أن تتطرق الخبرة إلى أهداف الصراع الناشئ ، وإمكاناته القوية ، والمهام المحددة ، والاستراتيجية ، والتكتيكات ، وسيناريو الحل السلمي والبناء للمشكلات وتقليل العواقب المدمرة ؛
• 5. التنبؤ بتطور حالة الصراع من أجل تحديد الخيارات والمواقف الممكنة للمواجهة في المستقبل. مبادئ التنبؤ بالصراع هي: الاتساق ، والاتساق ، والاستمرارية ، وإمكانية التحقق ، والتناوب ، والربحية ، وما إلى ذلك ؛
• 6. تعريف قواعد تفاعل الصراع. Kilmashkina T.A. الصراع. الصراعات الاجتماعية. - م: UNITY-DANA: Law and Law، 2009. ، ص 77.

وبالتالي ، فإن منع الصراع في المجتمع كعنصر من عناصر الإدارة الاجتماعية هو نوع من العلم والفن يتطلب معرفة ومهارات وقدرات خاصة.

أكثر الطرق شيوعًا لتحييد التناقضات كمصادر للصراعات الاجتماعية هي:

• - المفاوضات ، والحوار حول القضايا الخلافية ، وتبادل الآراء ، والرغبة في حل المشاكل سلمياً على أساس التوافق ، والتوافق (الاتفاق على موضوع خلافي تم التوصل إليه نتيجة مناقشة وتقارب في المواقف). ينبغي أن تكون نتيجة المفاوضات الوفاء بالالتزامات والاتفاقات المتبادلة ؛
• - إشراك المشاركين المتوقعين في الصراع في أنشطة مشتركة ذات طبيعة سياسية أو اقتصادية أو دينية أو ذات طبيعة أخرى (على سبيل المثال ، مناقشة السكان لإصلاحات سلطة الدولة). يجب أن يكون هناك شرط مهم هو مراعاة مبدأ العدالة في تقييم النتائج والإنجازات وتلخيص نتائج هذا النشاط (منع الخداع والاحتيال) ؛
• - التعاون ، وخلق التحالفات على أساس الإمكانات الإيجابية للخصوم ، واستكمال صفاتهم الإيجابية ، وتخفيف أوجه القصور. هنا تتحقق الثقة في العلاقات والاحترام المتبادل للخصوم وعدم التمييز ضد العدو والحفاظ على سمعته ؛
• - إضفاء الطابع المؤسسي وتنظيم العلاقات في سياق إطار أخلاقي أو مجال قانوني. لا يجب أن تستند القرارات والاتفاقيات المشتركة إلى معيار موضوعي فحسب ، بل يجب أن تكون أيضًا مشروعة ومقبولة من قبل الأغلبية الاجتماعية.

المبدأ الرئيسي لمنع ومنع النزاعات الاجتماعية عن طريق الإدارة العامة هو التأثير على أسبابها ، وليس على نتيجة التناقضات الاجتماعية. إن القضاء على أسباب ظهور التناقضات وأسبابه وشروطه هو الشكل الأكثر فاعلية ومعقدًا في نفس الوقت لمنع الصراعات الاجتماعية في المجتمع. على المستوى الاجتماعي العام ، نحن نتحدث عن تحديد وإزالة العوامل الاقتصادية والسياسية والاجتماعية الرئيسية وغيرها من العوامل التي تعطل الحياة الاجتماعية والسياسية.

القضاء على الشروط الموضوعية

إزالة

التنظيم والإدارة

عوامل

خلق الظروف المواتية

من أجل حياة العمال

المنظمات

الهيكلية والتنظيمية

عادل وواضح

توزيع الثروة

بشكل جماعي

وظيفية وتنظيمية

تطوير التنظيم

إجراءات حل نموذجي

حالات ما قبل الصراع

الشخصية الوظيفية

مادة مهدئة

البيئة البشرية

إدارة الظرفية

القضاء على الأسباب الاجتماعية والنفسية

القضاء على الأسباب الشخصية

الفصل 21

يمكن تنفيذ الأنشطة لمنع النزاعات من قبل المشاركين في التفاعل الاجتماعي ، ورؤساء المنظمات ، وخبراء الصراع.

إن منع النزاعات أسهل بكثير من حلها بشكل بناء.

يشمل منع النزاعات المدمرة ما يلي شروط موضوعية.

خلق الظروف المواتية لحياة العاملين بالمنظمةهذا هو الشرط الموضوعي الرئيسي لمنع النزاعات. الشخص المريض غير مستقر ، فاشل ، غير محترم في الفريق والمجتمع ، مدفوع إلى الأبد ، يكون أكثر تعارضًا ، والأشياء الأخرى متساوية ، مقارنة بشخص لا يعاني من هذه المشاكل.

التوزيع العادل والعلني للثروة المادية والروحية في الفريق.من الممكن أنه حتى مع وفرة السلع المادية ، فإن النزاعات المتعلقة بتوزيعها ستظل قائمة ، نظرًا لتزايد الاحتياجات ، ولكن في كثير من الأحيان أقل. الندرة ، من ناحية أخرى ، تخلق أساسًا موضوعيًا للصراعات في أي حالة وهي سبب نموذجي للصراعات.

تطوير الإجراءات التنظيمية لحل حالات ما قبل الصراع النموذجيةيسمح للموظفين بالدفاع عن مصالحهم دون الدخول في صراع مع الخصم. أظهر تحليل الصراعات أن هناك مواقف مشكلة نموذجية وحالات نموذجية ما قبل الصراع. من خلال تطوير الإجراءات التنظيمية ، يمكنك تمكين الموظفين من الدفاع عن مصالحهم فيها دون الدخول في تعارض.

البيئة المادية المهدئة المحيطة بالشخص، يساعد على تقليل احتمالية النزاعات من خلال تحسين ظروف المعيشة. تؤثر البيئة بشكل غير مباشر ، ولكن بشكل ملحوظ ، على الصراع.

ل العوامل التنظيمية والإداريةيشمل منع الصراع:

□ الهيكلية والتنظيميةالشروط المرتبطة بالإحضار الدوري للهيكل ، كل من المنظمة والفئة الاجتماعية ، وفقًا للمهام المراد حلها. يضمن الحد الأقصى من المراسلات بين الهياكل الرسمية وغير الرسمية للفريق مع المهام التي تواجهه تقليل التناقضات التي تنشأ بين العناصر الهيكلية للمنظمة ؛

□ التنظيمية الوظيفيةالشروط - تحسين العلاقات الوظيفية بين العناصر الهيكلية للمنظمة والموظفين ؛

□ الشخصية الوظيفيةالشروط - مع مراعاة امتثال الموظف للحد الأقصى من المتطلبات التي يمكن للوظيفة التي يشغلها تقديمها إليه. إن التناقض في الموقف من حيث الصفات المهنية والأخلاقية والنفسية والبدنية الأخرى يخلق الشروط الأساسية لظهور صراعات مع الرؤساء والمرؤوسين والزملاء ؛

□ إدارة الموقفالشروط - اعتماد قرارات الإدارة المثلى وتقييم مختص لنتائج أنشطة الموظفين ، وخاصة المرؤوسين. يؤدي عدم الكفاءة في هذه الأمور إلى ظهور صراعات مع أولئك الذين سينفذون القرارات ويرون سوء تصوراتهم ، كما يتبين أنه منحاز.

موازنة التفاعل الاجتماعي كوسيلة لمنع النزاعات

الفصل 22

يكون التفاعل الاجتماعي ثابتًا إذا كان متوازنًا. انصح خمسة أرصدة رئيسية، الانتهاك الواعي أو اللاواعي الذي يمكن أن يؤدي إلى صراعات.

1. توازن الدور.يمكن لكل شريك أن يلعب أدوارًا مختلفة فيما يتعلق بالآخر. إذا قبل الشريك الدور المنوط به ، فلن يحدث تضارب في الدور. لهذا السبب في حالة التفاعل الاجتماعي ، من المهم فهم الدور الذي يلعبه الشريك وما هو الدور الذي يتوقعه منا. من الناحية النفسية ، غالبًا ما يكون الدور المريح للشخص هو دور المسن. لكن من المحتمل أن يكون هذا الدور هو الأكثر تعارضًا ، نظرًا لأن هذا الدور لا يناسب الشريك في أغلب الأحيان.

2. توازن الاعتماد المتبادل في القرارات والإجراءاتالناس والفئات الاجتماعية. كل شخص متأصل في الرغبة في الحرية والاستقلال. من الناحية المثالية ، يسعى الجميع إلى فعل ما يريد وقتما يريد. ومع ذلك ، لا يمكن ضمان حرية كل منا على حساب حرية أولئك الذين نتفاعل معهم.لذلك ، إذا اعتبر شخص ما اعتماده علينا أكبر مما يستطيع أن يعترف به ، فقد يتسبب ذلك في سلوك متضارب من جانبه. الاعتماد المفرط من شخص على شريك يحد من حريته ويمكن أن يثير الصراع.

3. ميزان التقييم الذاتي والتقييم الخارجي.في عملية التفاعل الاجتماعي ، يقيم الناس بعضهم البعض باستمرار. يتميز الشخص بالتقييم الذاتي لسلوكه ونتائج نشاطه. تكون عملية التقييم المتبادل أكثر كثافة في "الرئيس - المرؤوس". أظهر تحليل الخلافات الشخصية أنه عند تقييم نفسه ونتائج أنشطته ، يختار الشخص في كثير من الأحيان الجوانب الإيجابية لشخصيته كأساس للتقييم و ماذا او ماله تمكن من فعلهانتيجة العمل. عند تقييم عمل المرؤوس من قبل الرئيس ، يقوم الأخير في كثير من الأحيان بتقييمه بحقيقة ذلك ماذا او ماالمرؤوس فشل في القيام بهمقارنة بالمتطلبات المعيارية المثالية للنشاط والغرض منه.

4. ميزان الخدمات المتبادلة.في عملية النشاط المشترك ، يقدم الناس الخدمات لبعضهم البعض. يوضح تحليل النزاعات بين الناس ذلك نحن نصلح بوعي أو لا شعوريًا الخدمات التي قدمناها وتلك التي تم تقديمها إلينا. إن انتهاك ميزان الخدمات في تفاعل الناس محفوف بالتوتر في العلاقات والصراع المحتمل.

5. توازن الضرر.يخل الضرر بتوازن التفاعل بين الأفراد أو بين المجموعات ويمكن أن يصبح أساس الصراع. لذلك ، هناك حالة اجتماعية نفسية مهمة لمنع النزاعات عدم الإضرار بالآخرين في عملية التفاعل معهم.

عند الحديث عن نظام الموازين بأكمله ، من الضروري ملاحظة ميزة مهمة. هذا لا يتعلق بالهدف ، ولكن يتعلق بتوازن يتم تقييمه ذاتيًا.يمكن أن يكون أحد الشروط المسبقة المحتملة للنزاع هو عدم التوازن الذي يتم تقييمه بشكل ذاتي ، والذي يتجاوز مرة أخرى القيمة المسموح بها ، مرة أخرى يتم تقييمها بشكل ذاتي من قبل الشركاء.

منع النزاعات عن طريق تغيير موقف الفرد من الموقف

الفصل 22

إلى الرئيسي طرق ووسائل لتغيير سلوككفي حالة ما قبل الصراع ما يلي:

□ القدرة على وقف أو تسوية الخلاف المتصاعدتقنيات مختلفة: اختصر المشكلة إلى مزحة ؛ نقل المحادثة إلى موضوع آخر ؛ تنازل إذا كانت قضية النزاع ليست ذات أهمية خاصة. علامات الشدة العاطفية العالية يمكن أن تكون احمرار الوجه ، والتغيرات في تعابير الوجه ، والإيماءات ، والمحتوى ، ووتيرة وجرس الكلام ؛

□ القدرة على مراعاة أن المعلومات التي ينقلها الشريك قد تضيع وتشوه.لهذا السبب فقط ، يمكن أن تختلف مواقفك بشأن المشكلة مع شريكك بشكل كبير. هذا ، وليس التناقضات الفعلية بين الناس ، هو الذي يمكن أن يساهم في ظهور حالة ما قبل الصراع ؛

□ لائقةمفهوم مخالف في المعنى لمركزية الذات - القدرة على رؤية مشكلة ومناقشتها من وجهات نظر مختلفة ؛

□ القدرة على إخبار الشريك بأنه مخطئ ، وليس أمام الشهود ،علاوة على ذلك ، لا يستحق الإصرار على الاعتراف العلني بالخطأ ، وما إلى ذلك. فمن الضروري أن نكون حازمين فيما يتعلق بالمشكلة وأن نكون متساهلين فيما يتعلق بالناس ؛

□ القدرة على إدراك أن القلق والعدوانية تؤثر على كل من تصور الموقف وطبيعة علاقة الشخص بالآخرين ،تزايد الصراع. يمكنك تقليل قلقك وعدوانيتك باستخدام التدريب الذاتي ، والتمارين الجسدية ، وتنظيم راحة جيدة ، والحفاظ على مناخ اجتماعي ونفسي ملائم في الأسرة ، وما إلى ذلك ؛

□ السيطرة على الحالة العقلية للفرد ،التغيير خلال اليوم ، والذي يسمح لك أحيانًا بالتأثير بشكل كبير على إدراكك وتقييمك للوضع الحالي ، خذها في الاعتبار من أجل منع تهيجك ؛

□ القدرة على التعاونلأن الآخرين ، مثلنا تمامًا ، لديهم مصالحهم الخاصة ولهم الحق في الدفاع عنها. وينبغي أن يكون أساس التفاعل معهم هو التعاون الذي يأخذ في الاعتبار احتياجات الطرفين ؛

□ ابتسامة -عنصر مهم غير لفظي للاتصال. يؤدي عددًا من الوظائف الإيجابية ويمكن أن يؤدي إلى انخفاض المشاعر السلبية ، إن وجدت ؛

□ الاستعداد للاعتماد ليس فقط على الأفضل ، ولكن أيضًا على أسوأ سيناريو ،لا تبالغ في تقدير توقعاتك فيما يتعلق بالإجراءات المحتملة للآخرين. المشاعر السلبية هي أحد العوامل الرئيسية التي تساهم في نشوء الصراعات. غالبًا ما تكون رد فعل شخصًا على تناقض ملحوظ وكبير بين المسار الحقيقي للأحداث والمسار الذي كان يعتمد عليه ؛

□ القدرة على الاهتمام بصدقوالتي تتجلى في الرغبة في فهم مشاكل شريك الاتصال ، في الرغبة في مساعدته على الأقل بالنصيحة. علاوة على ذلك ، في ظروف الحياة المعقدة والصعبة ، غالبًا ما يحتاج الناس إلى التعاطف ؛

□ صحي حس فكاهي،التي تكون قادرة على نزع فتيل الموقف والتخفيف من ضغوطهم. لا يمكن المبالغة في دورها في منع الصراع.

القسم 5. منع العلاقات الصراع

طرق وأساليب التأثير على الخصم من أجل منع الصراع

الفصل 22

إلى الرئيسي طرق ووسائل التأثير على الشريكتتضمن:

□ القدرة على الاقتراب الواقعي من قدرات الخصم وتحديد المواعيد النهائية لإكمال المهمة.تؤدي المطالب المبالغ فيها والمواعيد النهائية غير الواقعية لإنجاز العمل إلى حقيقة أن المرؤوسين لا يستطيعون تحقيق أهدافهم ، أو القيام بذلك بسرعة ، ولكن بشكل سيئ أو عدم الوفاء بالموعد النهائي ؛

□ القدرة على التحلي بالصبر.فقط العمليات المدمرة تسير بسرعة. عند الانخراط في إعادة تثقيف الخصم ، لا ينبغي للمرء أن يعتمد على النتائج الفورية. هذه التوقعات يمكن أن تؤدي إلى صراعات.

□ القدرة على تقييم الحالة المزاجية الحالية للخصم.إذا كان شديد العدوانية ، فمن غير المناسب البدء في مناقشة مشكلة حادة معه ؛

□ معرفة أنماط السلوك البشري غير اللفظي ،مما سيساعد على إجراء تقييم أعمق وأسرع للنوايا الحقيقية للمحاور واكتشاف خطر النزاع مقدمًا ؛

□ القدرة على إبلاغ الخصم بما تتأثر اهتماماتك.قد يكون ببساطة غير مدرك لوجودهم. من الصعب الحصول على فكرة صحيحة عن دوافع أو نقاط ضعف الآخرين. لذلك ، إذا قام أحد من حولك بخطوة على "الكالس الأليف الخاص بك" ، فمن المحتمل أنه لم يفعل ذلك عن قصد ؛

□ الموقف الناعم تجاه الخصم ،الذي يعوض عن جمود حماية مصالحك. سيؤدي ذلك إلى تقليل احتمالية حدوث تعارض ، مما يزيد من فرصك في تأكيد حقوقك ؛

□ القدرة على إعطاء الفرصة للخصم للتحدث ،الذي يسمح بتقليل مشاعره السلبية والذي بدوره مهم لطريقة بناءة للخروج من حالة ما قبل الصراع ؛

□ القدرة على التقييم عند اتخاذ القرار ، والتي قد تؤثر على مصالحها.بل من الأفضل تنسيق القرارات مع الناس قبل اتخاذها. لا يكون الشخص مستعدًا للتغييرات المفاجئة في الموقف عندما يضطر إلى اتخاذ قرارات مرتجلة ؛

□ القدرة على مناقشة المشكلة التي يجب حلها مع الخصم فقط.لا يستحق الحديث عن طرق لحل العديد من المشاكل في نفس الوقت إذا كانت جميعها تسبب صعوبات في التوفيق بين المصالح ؛

□ القدرة على منح الخصم الفرصة لحفظ ماء الوجه في أي موقف.أي شخص في وضع ميؤوس منه ، مذل ومهين ، يدخل بسهولة في نزاعات حادة من أجل الحفاظ على الشرف والكرامة ؛

□ القدرة على إدراك الآخر كشخص:كلما زاد موقع المحاور نحوك ، كلما نظرت إليه على أنه شخص ذو أهمية شخصية ، قل احتمال نشوب صراعات ؛

□ القدرة على تجنب الأحكام القاطعة ،لأنها ليست دائما علامة على نضج العقل. غالبًا ما تكون التقييمات المتطرفة خاطئة وغير عادلة ، والرأي القطعي يجعل المحاور يريد الطعن فيه ، حتى لو كان صحيحًا بشكل أساسي.

القسم 5. منع العلاقات الصراع

تأثير السلوك الاتصالي الأولي على ظهور حالة الصراع (وفقًا لـ A.P. Egides)

الفصل 22

يتضمن الاتصال دائمًا محاولة التأثير على الشريك وسلوكه. لذلك فإن الاهتمام بكافة مكونات الاتصال مهمة مهمة لكل من المتحدث والمستمع ، خاصة في حالة حل التناقض الذي نشأ بينهما. يمكن أن يصبح التواصل المنظم بشكل غير عقلاني سببًا يؤدي إلى زيادة هذا التناقض والانتقال إلى مواجهة الصراع. الكثير مما يجعل التواصل التجاري صعبًا يؤخذ في الاعتبار في علم النفس الاجتماعي والعلوم الأخرى. لتوسيع فهمنا للإمكانيات العملية لمنع النزاعات في سياق الاتصال يسمح بتحليلها ذي المغزى.

لمنع الصعوبات في عملية الاتصال التجاري ، من الضروري مراعاة ذلك في أي تفاعل الرسالة الأوليةو إجابه. كلاهما أفعال سلوكية تواصلية. وفقا لذلك ، يمكن للمرء أن يتحدث عن مبدئيو السلوك التواصلي المتبادل.

يقدم A.P. Egides تفسيرًا للتكوين النفسي للصراع ، حيث تكون الرسالة الأولية غير معقولة محبطالحاجة إلى شريك يخلق الصراع. تحصل على اسم رسالة تعارض ، أو صراع. في المقابل ، تهدف الرسالة الاتصالية الأولية إلى إشباعتصبح احتياجات الشريك سينثون.

السلوك التواصلي الأولي ليس هو الأمثل إذا كان مشبعًا بمسببات الصراع في غياب السينثونات. يمكن تسميته بالمثالية إذا تمت إزالة مسببات الصراع منه وتشبعه بالمركبات المركبة.

بناءً على احتياجات معينة ، يمكن التمييز بين أزواج من "المستنبتات - السينثون". دعونا نفكر في بعضها.

□ يعد انتهاك العقد الاجتماعي لصالح الفرد وعلى حساب الشريك من أسباب النزاع ، حيث سيحدد العقد الحدودمسموح - غير مسموح به ، والذي يجب أن يؤخذ في الاعتبار دائمًا.

□ التقييم السلبي ، الدافع وراءه هو التمجيد الذاتي ، هو من أسباب الصراع. التقييم الإيجابي الصادق والمبرر النشط هو مزيج.

□ الاتهام ، بما في ذلك التقييم السلبي ، يعني أيضًا العقاب ، لذا فهو أكثر إثارة للنزاع. على العكس من ذلك ، فإن التخفيف من الشعور بالذنب ، وتبرير الشريك في مواقف المشاكل هو مزيج.

الفكاهة التي تستهدف الشريك لها معنى نشأ عنه الصراع. حتى لو كانت النكتة خيرة بشكل واضح ، فإن الشخص غير سار إلى حد ما. نقيض الفكاهة المولدة للنزاع هو الفكاهة الموجهة ليس ضد شخص ، ولكن ، كما كانت ، "لأعلى".

□ تعتبر الفئوية مسببة للنزاع ، حتى لو كانت تتعلق بالحقائق المجردة. إذا كنت قد اتخذت وجهة نظر مختلفة أثناء تقديمها بشكل قاطع ، فأنا أوافق. يمكن أن تكون الموازنة النحوية للفئة مناهضة للفئة أو دعوة للمناقشة أو مناشدة رأي الشريك.

المقاطعة سبب للصراع. اسمح لنفسك أن تتم مقاطعتك - بشكل متزامن. من المرادف استلهام الحديث بعلامات اتفاق ، "عودة" محتوى ما قيل في شكل مختلف.

أي علامات على الرفض هي نزاعات. علامات النغمة للقبول. فيما يلي أمثلة على المظاهر المعاكسة بهذا المعنى: وجه قاتم أو ابتسامة حقيقية ؛ "كما ترى: أنا مشغول" أو "الآن سأكون حرة وأعتني بعملك" ؛ عدم التضمين أو التضمين في المحادثة ، إلخ.

القسم 5. منع العلاقات الصراع

التسامح في حالة الصراع (حسب إم إس ميريمانوفا)

الفصل 22

تسامح- هذا استعداد لقبول المنطق والآراء الأخرى ، الحق في الاختلاف ، الاختلاف ، الاختلاف ، هذا عامل استقرار النظام (الشخصية ، المجتمع) من الداخل.

يرتبط التسامح الشخصي بمقاومة التأثيرات الخارجية والاستقرار الداخلي. في حالة النزاع ، يسمح لك أولاً بمعالجته بوعي وموضوعية ، ثم اتخاذ الإجراءات المعقولة. في هذا الصدد ، يُقترح أن يُنظر إلى التسامح على أنه قيمة وموقف وجودة شخصية.

يعد التسامح أيضًا عاملاً اجتماعيًا ونفسيًا يوجه العلاقات الشخصية في المجتمع نحو التعاون ، ويربط الأفراد ببعضهم البعض ، ويساهم أيضًا في استيعاب المعايير والتقاليد والتراث الثقافي والتاريخي ، وما إلى ذلك نتيجة للتطور والتنمية الذاتية فهو يسهم في قبول الآخر بالمحافظة على التوازن الداخلي. وفقًا للاتجاه ، يمكن تمييز الأصناف التالية:

□ التسامح الخارجي (للآخرين) -اعتقاد مكوّن يسمح للشخص بالاعتراف بأن للآخرين مواقفهم الخاصة ؛ القدرة على النظر في حالة الصراع من وجهات نظر مختلفة ، مع مراعاة الجوانب والحجج المختلفة ؛ كجودة اجتماعية ، فإنه يوفر ثقافة العلاقات في المجتمع ، المبنية على مبادئ اللاعنف ، وقبول الآخر ، والخضوع للمعايير ، وليس لإرادة شخص آخر ، وما إلى ذلك ؛

□ التسامح الداخلي (الاستقرار الداخلي) -القدرة على الحفاظ على التوازن في حالة الصراع واتخاذ القرارات والتصرف في هذه الظروف.

يتعرض الناس لتأثيرات خارجية وداخلية لمجموعة متنوعة من العوامل ، ويختلفون في مستوى استقرار ردود أفعالهم تجاه الآخرين ، والوضع ، وكذلك في السلوك. يعتمد هذا الاستقرار على كل من تأثير البيئة والبنية الداخلية للشخصية.

يلعب التسامح كعامل في استقرار النظام ، والذي يمكن اعتباره قيمة وموقف وجودة شخصية ، دورًا مهمًا في منع حالات الصراع التي قد يجد فيها الشخص نفسه في وقت أو آخر. كما أنه يحدد تصرفات الفرد في الصراع نفسه وفي عملية حله. إن فعالية سلوك الشخص المتسامح في حالة النزاع أعلى بكثير بالمقارنة مع شخص غير متسامح ، وهذا ليس مفاجئًا. تتميز الشخصية المتسامحة بالاستقرار النفسي - مقاومة الإجهاد ، مقاومة الصراع.

على سبيل المثال ، في عملية الاتصال ، يتجلى التسامح في موقف ناضج ومستقل لشخص لديه قيمه ومصالحه الخاصة. في هذه الحالة ، يظهر الشخص استعدادًا لحماية "أنا" بطرق غير متعارضة. في الوقت نفسه ، يحترم مواقف وقيم الأشخاص الآخرين ، حتى أولئك المعارضين في النزاع ، ويدرك بوضوح الصعوبات الموضوعية والذاتية التي تنشأ في عملية الاتصال ، ويستجيب لها في الوقت المناسب.

إعداد قرار إدارة عدم التضارب

نموذج التنبؤ> |

نموذج توضيحي لماذا هذا؟

التطور الديناميكي

نموذج

ما هي الاتجاهات؟

الفصل 23

غالبًا ما يكون تأثير القرارات غير الكفؤة على حدوث النزاعات الشخصية غير مباشر. الخلافات ليست بسبب القرارات نفسها ، ولكن من التناقضات التي تنشأ عند تنفيذها. ومع ذلك ، فإن الطبيعة غير المباشرة لتأثير جودة إدارة الفريق على تضاربها لا تقلل بأي حال من الأحوال من دور القيادة المختصة في منع الصراع. وقد أشار العديد من الباحثين إلى هذه العلاقة بدراسة أسباب النزاعات.

عنوانثانيًافض النزاعات

المحاضرة 13 منع النزاعات

قضايا للمناقشة

نظام الأساليب الإدارية لمنع النزاعات والتوتر في التنظيم. شرح واستيفاء متطلبات الموظفين بشكل واضح. تبسيط التفاعل بين الإدارات ومجموعات العمل والموظفين المعنيين. الترويج لأهداف معقدة ومتكاملة. الالتزام بمبدأ العدالة الاجتماعية في الحوافز المادية والمعنوية للموظفين وتطبيق العقوبات الإدارية والجزاءات التأديبية

طرق منع الصراعات في المنظمة

يجب أن يكون المنع أو التحذير من النزاعات المدمرة في مجال الرؤية المستمر لإدارة المنظمة. يتم الحصول على دور خاص هنا من خلال أنشطة خدمات إدارة شؤون الموظفين ، والوحدات المسؤولة عن تشكيل الأنظمة والهياكل التنظيمية للإدارة ، وتطوير السياسات التحفيزية ، وكذلك أساليب تنظيم العمل. تم تصميم هذه الروابط للعمل على تلك القضايا الخاصة بتنظيم نظام الإدارة التي يمكن اعتبارها طرقًا لمنع الصراع والتحكم فيها بشكل مستمر. تشمل هذه الأساليب التي تؤثر على جوانب مختلفة من نظام العلاقات في الهيكل التنظيمي ما يلي:

طرح أهداف تكاملية بين الإدارة (بما في ذلك رؤساء الأقسام) وموظفي المنظمة ؛

تعريف واضح لأنواع الاتصال في الهيكل التنظيمي للإدارة ؛

موازنة الحقوق والمسؤوليات في الأداء الرسمي

المسؤوليات:

تنفيذ القواعد الخاصة بتكوين وتشغيل الوحدات المؤقتة من أجل الاستخدام الفعال للتبعية المزدوجة للموظفين الناشئة في هذه الظروف ؛

تنفيذ قواعد تفويض السلطة والمسؤولية بين المستويات الهرمية للإدارة ؛

استخدام أشكال مختلفة من الحوافز ، التي تنطوي على الجمع المتبادل وتنويع الحوافز النقدية وغير النقدية.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في أساليب منع الصراع. تعزيز تكامل الأهداف بين الإدارة (بما في ذلك رؤساء الأقسام) وموظفي المنظمة.

يُطلب من رؤساء الأقسام أن يكونوا موصلين للأهداف التي يضعها جهاز الإدارة للمنظمة. في الوقت نفسه ، يجب ألا تتعارض أهداف المنظمة التي قدمتها الإدارة مع أهداف الموظفين فحسب ، بل تساهم أيضًا في تحقيقها. يُطلب من المديرين المباشرين للإدارات والخدمات دمج أهداف الموظفين وأهداف الإدارات ، مع الأخذ في الاعتبار أن الدور الوظيفي للروابط في الهيكل التنظيمي هو انعكاس للنظام الشامل المستهدف للمنظمة.

يمكن توضيح الترويج لدمج الأهداف بين الإدارة والموظفين من خلال مثال نظام إدارة شؤون الموظفين.

موظفو المنظمة ، الذين يشاركون في أنشطة مهنية معينة ، يحددون لأنفسهم المهام ، ويقدمون الدعم في الحل الذي يتوقعونه من الإدارة. بدورها ، تحدد الإدارة أهدافها الخاصة للموظفين ، والتي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة ورسالتها. وبالتالي ، هناك فرعين مستهدفين في نظام إدارة شؤون الموظفين: أهداف الموظفين وأهداف الإدارة.

إن تنفيذ أهداف الموظفين بشكل عام هو أداء الوظائف الرئيسية للعمل: النقدية والاجتماعية وتحقيق الذات.

السؤال رقم 1.تتضمن الوظيفة النقدية للعمل تحقيق المهام المستهدفة التالية:

تلقي أجر مناسب لجهود العمل المنفقة ؛

استلام مدفوعات ومزايا مادية إضافية مقدمة من إدارة المنظمة (قروض ميسرة ، ودفع تأمين ، وتعويض عن تكاليف التدريب ، ومشاركة الموظفين في أرباح ورأس مال المؤسسة ، وإيداع أجر ، وما إلى ذلك).

يرتبط تحقيق الوظيفة الاجتماعية للعمل بتنفيذ هذه الاحتياجات المستهدفة للموظفين مثل:

التواصل بين أعضاء الفريق ؛

ضمان ظروف العمل النفسية والفسيولوجية الطبيعية ومعداتها التقنية ؛

خلق مناخ نفسي ملائم في الفريق واستخدام أساليب وأساليب القيادة التي تلبي اهتمامات الموظفين ؛

ضمان الضمان الاجتماعي للموظفين ، بما في ذلك وضع اجتماعي موثوق به وحماية قانونية.

تعني وظيفة تحقيق الذات أن الموظفين يتوقعون دعمًا من الإدارة في تنفيذ التطلعات المستهدفة مثل:

أداء عمل يغلب عليه الطابع الإبداعي ؛

الحصول على فرص للنمو المهني والوظيفة ؛

الاعتراف بالجدارة ، أي تقييم عمل وسلوك الموظفين بما يتناسب مع النتائج والإجراءات.

تصف الأهداف التي تكشف عن الوظيفة الاجتماعية للعمل الجوانب المختلفة لمفهوم معقد مثل "ظروف العمل" (بكل مظاهرها). الأهداف ، التي تكشف عن وظائف العمل مثل النقد وتحقيق الذات ، تغطي الاتجاهات الرئيسية لتحفيز نشاط العمل. بمعنى آخر ، يتوقع الموظفون من الإدارة توفير ظروف عمل عادية وتحفيز.

إدارة المنظمة ، حدد رؤساء الأقسام أنفسهم الأهداف التالية فيما يتعلق بالموظفين: استخدام الموظفين وفقًا للهيكل التنظيمي للإدارة ؛ زيادة كفاءة إنتاجية العمل للأفراد. يتضمن استخدام الموظفين حل المهام المستهدفة مثل وفاء الموظفين بدورهم المهني ، وكذلك تطوير الموظفين. يمكن ضمان زيادة كفاءة إنتاجية العمل من خلال خلق ظروف عمل طبيعية وإدارة تحفيز نشاط العمل.

وبالتالي ، فإن أهداف الموظفين وأهداف الإدارة ، التي تمت صياغتها وتنظيمها وفقًا لذلك ، لا تتعارض فحسب ، بل تحدد بعضها البعض بشكل متبادل وتخلق نظامًا واحدًا للأهداف المتكاملة.

تعريف أنواع الاتصال في الهيكل التنظيمي للإدارة . لا يقتصر تطوير الهياكل الإدارية التنظيمية على تكوين الروابط والتبعية بينها فحسب ، بل يشمل أيضًا تشكيل جميع الروابط الهيكلية الضرورية بين الإدارات والمواقف. فقط في هذه الحالة سيتم ضمان التفاهم المتبادل بين الروابط وعدم غموض العلاقات واستهداف الروابط ، مما يلغي أساس المطالبات المتبادلة فيما يتعلق بتوزيع المسؤوليات في الهيكل التنظيمي. ووجود مثل هذه الادعاءات هو سبب متكرر لحالة الصراع.

يشير الهيكل التنظيمي الذي يحتوي على توزيع واضح للمسؤوليات بين الروابط إلى أن الوثائق التنظيمية والإدارية ذات الصلة تحدد طرق التأثير الإداري على الموظفين ، والتي يتم تنفيذها من خلال العلاقات الهيكلية. وهي مقسمة إلى الأنواع التالية:

اتصال خطي (اتصال مباشر "رئيس - تابع") ؛

التواصل الوظيفي (التوجيه المنهجي والاستشاري والتعليمي) ؛

التواصل للتنفيذ المشترك (أداء العمل المشترك ، المشاركة المشتركة في عملية صنع القرار) ؛

توصيل الخدمة (أداء الأعمال المساعدة ذات الطبيعة الداعمة).

توازن الحقوق والمسؤوليات في أداء الواجبات الرسمية. يفترض أي نشاط مهني داخل المنظمة أن المؤدي قد منح واجبات رسمية في منصبه (أو مكان العمل) ، والحقوق والمسؤولية المقابلة عن نتائج العمل. تنعكس الخصائص المحددة للوظيفة ، كقاعدة عامة ، في الوصف الوظيفي (الوصف الوظيفي) ، كما يتم تنظيمها جزئيًا بواسطة القوانين التشريعية (على سبيل المثال ، قوانين العمل) وغيرها من الوثائق الإرشادية. مسؤولية الموظف تعني الأداء الصارم وفي الوقت المناسب للواجبات الرسمية. في بعض الحالات ، قد تحتوي المستندات الإدارية على متطلبات إضافية تؤثر على مسؤولية المقاول.

تتمثل إحدى المهام المهمة لرئيس الوحدة في ضمان التوازن بين حقوق ومسؤوليات كل موظف ، بالإضافة إلى الوحدة الموكلة إليها كوحدة هيكلية. يتم تحقيق ذلك من خلال مراقبة تطوير الوثائق التنظيمية ، وكذلك من خلال تحليل عمل فناني الأداء. إذا تم تكليف موظف بالمسؤولية عن أداء واجب معين ، ولكن لم يتم منحه حقوق ضمان موارده ومحتواه التنظيمي والتكنولوجي ، فإن هذا يخلق أرضية خصبة لحالة الصراع بين الموظف وبيئته الخارجية.

تنفيذ قواعد تشكيل وعمل الوحدات المؤقتة . تعني التقسيمات المؤقتة مجموعات لتنفيذ برامج أو مشاريع معقدة في سياق هياكل إدارة المصفوفة ، وفرق إبداعية مؤقتة لحل البحث المحلي أو التصميم أو المهام الأخرى ، والمجموعات التي تعمل على مبادئ تنظيم قيادة العمل ، فضلاً عن الهياكل الهيكلية المماثلة الأخرى تشكيلات. في الممارسة العالمية للإدارة ، يتم التعرف على استخدام هذه الأشكال التنظيمية كواحد من أكثر العوامل فعالية في تحفيز نشاط العمل.

ومع ذلك ، فإن تنظيم العمل في مثل هذه الأشكال يتطلب التقيد الصارم بقواعد معينة. إن الإدخال غير السليم والمتسرع للوحدات المؤقتة محفوف ليس فقط بانخفاض كفاءة الإدارة ، ولكن أيضًا باحتمال حدوث حالات تعارض: بين المشاركينوحدات مؤقتة بين الإدارة والتقسيمات المؤقتة ؛ بين الإدارة والموظفين غير المشاركين في التقسيمات المؤقتة. لتقليل هذا الاحتمال إلى الحد الأدنى ، من الضروري اتباع عدد من التوصيات.

أولايجب وضع أهداف وغايات واضحة للوحدات المؤقتة. يؤدي غيابهم إلى حقيقة أن إنشاء الهياكل المؤقتة يصبح غاية في حد ذاته ، ويفقد المشاركون في مثل هذه الهياكل الاهتمام بمثل هذه الأشكال من العمل.

ينطوي تنظيم العمل على أساس التقسيمات المؤقتة بالضرورة على تباين في موضوعات العمل ، والمواعيد النهائية لإكمال المهام ، فضلاً عن تغيير دوري في تكوين المشاركين في هذه الأقسام. من أجل أن يكون المناخ الاجتماعي والنفسي بين الموظفين مناسبًا ، يوصى بتشكيل هيكل للوحدات المؤقتة بناءً على الخصائص الشخصية للمشاركين فيها. من الأفضل أن تضم المجموعة أشخاصًا يؤدون أدوارًا مهنية ونفسية مثل:

"مولد الفكرة" ؛

منظم العمل

موظف متمرس يعرف ميزات واختناقات منظمة العمل الجماعي ؛

"الخصم" ، أي موظف يلعب دور الناقد البناء للأفكار والمقترحات الناشئة ؛

المؤدي ، أي موظف يمكنه ، حسب شخصيته ، أداء عمل ذي طبيعة مساعدة غير إبداعية بدقة وضمير.

من العوامل الأساسية للعمل الخالي من النزاعات ، والذي يجب على الإدارة أخذه في الاعتبار عند تنظيم التقسيمات المؤقتة ، الحفاظ على المجموعات غير الرسمية الموجودة داخل الهياكل الرسمية واستخدامها لحل المشكلات المهنية.

تتمثل إحدى المهام الرئيسية ، التي يجعل حلها من الممكن إلى حد كبير منع ظهور حالة الصراع ، في التوصل إلى اتفاق بين أعضاء المجموعة حول القضايا الأساسية لتنظيم العمل (توزيع الواجبات ، وتطوير أشكال الأجور ، إلخ. .). يجب أن يكون حل هذه القضايا داخل المجموعة تحت سيطرة الإدارة.

في أي شكل من أشكال تنظيم العمل الجماعي ، يجب تسجيل المسؤولية الفردية لأحد الموظفين عن الحالة العامة للشؤون وتقديم التقارير إلى الإدارة بوضوح. قد تنشأ الخلافات بين الإدارة وأعضاء الوحدات المؤقتة إذا لم يتم توفير الفرص التنظيمية للعمل المشترك.

تفترض إدارة التحفيز الفعال انفتاح نظام المعلومات داخل المنظمة. هذا عامل مهم جدا في منع الصراعات. يتمثل أحد المظاهر الخاصة لنظام المعلومات المفتوح في الإعلان عن نتائج الأعمال التي حققتها أجزاء مختلفة من هيكل الإدارة ، بما في ذلك الأقسام المؤقتة.

يجب أن تأخذ دائمًا في الاعتبار العواقب السلبية المحتملة عند تنظيم العمل على أساس هدف مؤقت للبرنامج ، ومجموعة وما شابه ذلك. وبالتالي ، قد يتخطى المتخصصون المشاركون في عمل الوحدات المؤقتة الوظائف التي يؤدونها. الموظفون الذين لا يشاركون في مثل هذه الأشكال لديهم شعور بالحسد وانتهاك المصالح وعدم المشاركة في شؤون المنظمة.

تنظيم العمل على أساس مجموعة ، برنامج الهدف هو حقيقة لا جدال فيها للإدارة الحديثة.

ومع ذلك ، فإن منع النزاعات في تطبيقه يتطلب دراسة متأنية.

تنفيذ قواعد تفويض السلطة والمسؤولية بين المستويات الهرمية للإدارة. تفويض السلطة هو نقل جزء من الواجبات الرسمية من مستوى أعلى إلى مستوى أدنى في التسلسل الهرمي للإدارة. في السنوات الأخيرة ، أصبحت هذه الطريقة شائعة جدًا في ممارسة الإدارة العالمية. تفسر شعبيتها من خلال حقيقة أنها تعتبر طريقة لحل عدد من المشاكل الحالية التي تنشأ في عملية الإدارة ؛ إحدى طرق تدريب الموظفين في مكان العمل ؛ إحدى الأدوات المستخدمة في عملية إعداد الموظفين للتقدم الوظيفي.

ومع ذلك ، كما في الحالة السابقة مع استخدام التقسيمات المؤقتة ، فإن التطبيق المتسرع وغير الجاهز لطريقة التفويض محفوف بأخطاء جسيمة ، مما يؤدي إلى تضارب المصالح على مستويات مختلفة من الإدارة ، ونتيجة لذلك ، إلى تضارب قارة. وينطبق هذا بالمثل على ممارسة التخصيصات السيئة التصور وغير المعدة من قبل الرئيس ، والتي يتم نقلها إلى مرؤوسيه. يؤدي الافتقار إلى العمل الوقائي قبل وبعد ظهور حالة النزاع إلى تناقضات كبيرة بين الأطراف المشاركة في عملية التفويض. لذلك ، عند استخدام تفويض السلطة ، وأيضًا بمعنى أوسع ، عند نقل التعليمات ، يجب على المرء أن يتبع بدقة بعض القواعد التي تم تطويرها نتيجة للتجربة الإيجابية للإدارة وإدارة شؤون الموظفين.

تتمثل المهمة الأساسية للمدير (أو أي شخص آخر يفوض سلطات معينة) في تحديد درجة مشاركة الموظف في عملية صنع القرار. يجب أن نتذكر أن تفويض السلطة لا يعني خروج القائد عن المسؤولية وتحويله إلى أكتاف المرؤوسين ؛ تظل المسؤولية النهائية عن القرارات المتخذة على عاتق المدير. اعتمادًا على درجة الثقة في المرؤوس أو على المهام التي يحددها المدير في عملية التفويض (على سبيل المثال ، التحقق من كفاءة الموظف أو الحصول على بعض المؤهلات المهنية الإضافية) ، ومستوى مشاركة المرؤوس في التطوير أو اتخاذ القرار سيعتمد. قد ينطبق هذا أيضًا على برنامج التنفيذ العملي للقرارات المعتمدة بالفعل.

عند نقل جزء من السلطة ، وإصدار التعليمات ، يجب على المدير نفسه أن يفهم بوضوح كيفية حل هذه المشكلة أو تلك ، ما هي العملية التنظيمية والتكنولوجية لإكمال المهمة المنقولة إلى المرؤوس. لذلك ، قبل تفويض أي شيء ، يجب على المدير وضع خطة لتنفيذ العمل المفوض ، وتحديد تكوين ومحتوى الصلاحيات المنقولة بوضوح ، وكذلك إعداد قائمة بالمعلومات اللازمة لحل ناجح للمهمة. علاوة على ذلك ، يجب على المدير أن يفهم تمامًا مصادر هذه المعلومات من أجل ، إذا لزم الأمر ، لمساعدة الموظف في الحصول على المعلومات اللازمة.

اعتمادًا على درجة كفاءة الموظف واستعداده لأداء المهمة ، قد تتغير أيضًا درجة التفاصيل الخاصة بجلب العناصر المحددة إليه من قبل المدير - برنامج العمل ، ومحتوى الصلاحيات ، وقائمة المعلومات. يتم تسهيل منع سوء التفاهم وسوء الفهم بين الأطراف من خلال الشكل الكتابي لنقل المهام والتعليمات والصلاحيات وما إلى ذلك. هذه خطوة بسيطة ولكنها أكيدة لمنع الخلافات الأكثر جدية التي تؤدي إلى الصراعات.

في عملية التفويض ، من الضروري تحديد التواريخ المستهدفة لاستكمال استمارات التعيين والإبلاغ عن كل من النتائج الوسيطة والحل النهائي للمشكلة.

قد يكون عدم القدرة على فصل مهام الإدارة التي يمكن تفويضها عن تلك التي لا ينبغي تفويضها . قضايا التنسيق العام لأنشطة الوحدة ، ويظل أداء وظائف الإدارة العامة من اختصاص الرئيس.

قد تؤدي الحقيقة التي تبدو غير مهمة بشأن نقل السلطات بشكل غير مباشر ، من خلال أطراف ثالثة ، لاحقًا إلى خلافات خطيرة بين الأطراف التي تنقل السلطات وتقبلها. لذلك ، هناك قاعدة أخرى للتفويض وهي نقل السلطة دون وسطاء.

يجب اعتبار الشرط الضروري للتفويض الفعال والخالي من التعارض بمثابة فحص من قبل المدير للفهم الصحيح للمهمة. في هذه الحالة ، يُنصح الموظف المرؤوس بأن يذكر لمديره بعض الخطوات من برنامج العمل المخطط ، والتي يمكن القيام بها فورًا أو بعد مرور بعض الوقت بعد استلام المهمة ، اعتمادًا على درجة استعداد الموظف. .

قد يكون سبب الخلاف داخل الوحدة استجابة غير كافية من الموظفين لنقل السلطة إلى أي من الموظفين ، ولا يجوز لموظفي الوحدة قبول التغيير في الدور المهني لأحد الزملاء. يجب أن يكون القائد منتبهًا وصارمًا بدرجة كافية في مثل هذه الحالة لإبقاء رد فعل الموظفين تجاه الوفد تحت سيطرته. إذا لزم الأمر ، يجب عليه تأكيد التنفيذ الصارم لجميع المتطلبات الناشئة عن نقل السلطة إلى شخص لا يشغل منصبًا إداريًا رسميًا.

أخيرًا ، عند تفويض السلطة ، يجب على المرء دائمًا أن يأخذ في الاعتبار إمكانية اتخاذ قرارات خاطئة. يجب أن يوفر برنامج تنفيذ العمل احتياطيات معينة لتصحيح الأخطاء المحتملة. من أجل تجنب حالات التعارض ، يجب على المدير أن يتذكر أن عدم وجود مقترحات عمل واضحة ومحددة لن يمنحه الحق في التعبير عن عدم الرضا عن الفشل في أداء المهام.

استخدام أشكال مختلفة من التشجيع. يجب اعتبار تنوع أشكال التشجيع كعامل فعال في إدارة دوافع النشاط العمالي. في الوقت نفسه ، فإن السياسة المتوازنة والمدروسة للمنظمة في مجال التحفيز هي وسيلة قوية لمنع الصراعات. يتضمن استخدام أشكال مختلفة من الحوافز تطوير وتطبيق أنظمة الحوافز النقدية وغير النقدية.

يمكن أن تعزى أنظمة الحوافز التالية إلى الأنظمة النقدية:

السؤال رقم 1.

تنظيم الأجر بالمبلغ المناسب لمساهمة الموظف في العمل ؛

سياسة المكافآت على أساس الأداء والسلوك المهني للموظفين ؛

مشاركة الموظفين في أرباح ورأس مال المؤسسة ، وأشهر أشكالها ، على سبيل المثال ، شراء الموظفين لأسهم في مؤسستهم الخاصة ، وإعادة استثمار جزء من دخل الموظفين لتطوير المنظمة عن طريق إصدار سندات خاصة ، إلخ ؛

نظام للمزايا والمدفوعات الخاصة المخصصة من أرباح المنظمة وليس ذات طبيعة إلزامية ، يحددها القانون (إقراض تفضيلي أو بدون فوائد للاحتياجات المستهدفة للموظفين ، ودفع للتأمينات المختلفة ، ودفع تكاليف تدريب الموظفين أو عائلاتهم ، إلخ.)؛

ربط الرواتب ، أي توزيع جزء من الربح بين أعضاء الفريق بناءً على نتائج عمل المنظمة ككل.

تتلخص الأشكال الرئيسية للترابط الذي تمارسه الشركات الأجنبية في المبادئ التالية لتوزيع المكافآت: في حصص متساوية ، بغض النظر عن درجة المشاركة الشخصية للموظفين في تحقيق الربح ؛ بمبالغ تتناسب مع أجور الموظفين ؛ مع الأخذ في الاعتبار العوامل الخاصة ، مثل نتائج تقييمات الموظفين الأخيرة ، ومدة الخدمة في المنظمة ، وعمر الموظف ، وما إلى ذلك.

تشمل أنظمة الحوافز غير النقدية ما يلي:

انفتاح نظام معلومات الشركة ، مما يعني مشاركة الموظفين في شؤون المنظمة ، وتوعية الموظفين بجميع القرارات المهمة المتعلقة بتغييرات الموظفين ، وإعادة تنظيم هيكل الإدارة ، والابتكارات التقنية ، وما إلى ذلك ؛

إشراك الأفراد في تطوير القرارات الحاسمة داخل الوحدة وفي المنظمة ككل ؛

استخدام نظام التوظيف المرن للموظفين وجدول العمل المرن والراحة ؛

استخدام ما يسمى بهياكل الإدارة الافتراضية ، والتي لا تنطوي على نظام صارم للموظفين للبقاء في مكان عملهم ؛

استخدام أساليب وأساليب القيادة التي تلبي اهتمامات الموظفين ؛

التشجيع المعنوي للأفراد ؛

إقامة فعاليات مشتركة (رياضة ، أمسيات راحة ، تقديم موظفين جدد ، إلخ).

يجب ملاحظة نقطتين أساسيتين للتطبيق الناجح للأنظمة التحفيزية وتحويلها إلى طريقة فعالة لمنع النزاعات. من ناحية أخرى ، تكون أنظمة الحوافز النقدية وغير النقدية المذكورة أعلاه أكثر فاعلية عند استخدامها في الوحدة والترابط. من ناحية أخرى ، لا ينبغي أن يؤدي استخدامها إلى انتهاك مقتضيات العدالة ، لتوفير مزايا غير مستحقة لأي شخص.

مقدمة

1. منع الصراع كعنصر من عناصر إدارتها

2. العامل البشري كمعامل لتحسين التفاعل بين المتخصصين وعملاء الخدمات الاجتماعية

3. الأساليب النفسية لمنع الصراع في سياق العمل الاجتماعي

4. أمثلة عملية من الحياة

خاتمة

فهرس

مقدمة

يعتبر منع الصراع أكثر أهمية من القدرة على حلها بشكل بناء ، لأنه من الأفضل تشخيص تضارب محتمل مسبقًا ، مما يعني أنه لن يحدث على الإطلاق ، أو سيتم حله في أقرب وقت ممكن. بالإضافة إلى ذلك ، تتطلب الوقاية جهدًا ووقتًا ومالًا أقل. أنشطة منع الصراع متنوعة للغاية ، بالإضافة إلى أنها متعددة المستويات.

وبالمثل ، ووفقًا للخبراء ، فإن منع نشوب صراع محتمل له أهمية قصوى مقارنة بتسوية مواجهة نشأت بالفعل.

الهدف من هذا العمل المجرد هو الصراع ، والموضوع هو منع الصراع. موضوع إدارة الصراع في حالتنا هو أخصائي العمل الاجتماعي. يرتبط منع الصراع بقدرة موضوع الإدارة (الأخصائي الاجتماعي) على تعميم البيانات النظرية والعملية المتاحة ، لتطبيق المعرفة المكتسبة في سياق منع المواجهة المحتملة. وفقًا للخبراء ، يعد منع النزاعات نوعًا من أنشطة الإدارة التي تهدف إلى التعرف المبكر على عوامل النزاع أو القضاء عليها أو التخفيف من حدتها. ستحد الوقاية من إمكانية حدوثها أو تطورها السلبي في المستقبل. إن منع الصراعات هو الذي يستبعد إمكانية نشوء حالات صراع سلبية ومدمرة.

بالإضافة إلى الظروف الخارجية التي تساهم في ظهور الصراع ، هناك استعداد للفرد لسلوك الصراع ، والموقف المجهد الذي قد يكون فيه ، والتوافق النفسي / عدم التوافق بين الأفراد المتفاعلين.

1. منع الصراع كعنصر من عناصر إدارتها

لا يمكن تفسير النزاعات دائمًا على أنها ظاهرة إيجابية أو سلبية. في الوقت نفسه ، يجب الحد من النزاعات التي تسبب ضررًا لا يمكن إصلاحه للناس أو حتى منعها بشكل أفضل. يتم توجيه جهود المؤسسات العامة ومؤسسات الدولة على وجه التحديد عند منع النزاعات. إن توقع السيناريوهات المحتملة لتطوير الأحداث يخلق الظروف لإدارة فعالة لها. إن التنبؤ بظهور النزاعات هو الشرط الأساسي للعمل الفعال لمنعها. يعد التنبؤ بالنزاعات ومنعها من العوامل المهمة في تنظيم التناقضات الاجتماعية.

إدارة الصراع هو نشاط واع يتم تنفيذه في جميع مراحل نشوء وتطور ونهاية الصراع.

تشمل إدارة الصراع: الأعراض ، التشخيص ، التنبؤ ، الوقاية ، الوقاية ، التخفيف ، التسوية ، الحل.

هناك أيضًا إجراءات تحكم مثل قمع ، قمع ، التغلب ، القضاء على الصراع.

مفهوم "منع الصراع الاجتماعي"

طريقة مهمة لإدارة النزاعات هي منعها. يُفهم التحذير (منع ، منع ، منع) النزاع على أنه عملية التأثير عليه في مرحلة ما قبل النزاع (الكامنة) من أجل القضاء على مصادر التناقضات أو التخفيف منها ، أو تحديد موقعها ، أو قمعها ، إلخ. مجموعة من التدابير التي تهدف إلى التغلب على التناقضات الاجتماعية من أجل الحفاظ على وتقوية الحالة الطبيعية والنظام في منطقة معينة أو المجتمع ككل. يتكون منع الصراع في مثل هذا التنظيم لحياة موضوعات التفاعل الاجتماعي ، مما يلغي أو يقلل من احتمالية النزاعات بينهم.

منع الصراع هو منعهم بالمعنى الواسع للكلمة. الغرض من منع الصراع هو خلق مثل هذه الظروف لنشاط وتفاعل الناس التي من شأنها أن تقلل من احتمالية ظهور أو تطور مدمر للتناقضات فيما بينهم. إن منع النزاعات أسهل بكثير من حلها بشكل بناء. لذلك ، فإن مشكلة الحل البناء للنزاع ، والتي تبدو للوهلة الأولى أكثر أهمية ، ليست كذلك في الواقع.

التحذير والوقاية ومنع الصراع مفاهيم مترادفة. إنها تعكس فقط بعض سمات الشيء نفسه ، في جوهره ، ظاهرة.

يُفهم منع الصراع تقليديًا على أنه منع تطوره غير المرغوب فيه عن طريق التدابير المتخذة مسبقًا. وهي تتمثل في التأثير على مصادر وأسباب التناقضات الاجتماعية التي تثير التوتر الاجتماعي ، حتى لحظة المواجهة المفتوحة ، أي. إلى حقيقة أن الخصوم يدركون أهمية المشاكل الملحة وطبيعتها الأساسية.

نتيجة للتدابير الوقائية ، إما أن يتم القضاء على الصراع الاجتماعي ، أي تصفيتها كليًا أو جزئيًا ، أو مخففة ، أي يضعف ، ويصبح أكثر اعتدالًا ، مع عواقب أقل خطورة ، أو موضعيًا.

شروط منع الصراع الاجتماعي.

العوامل الاجتماعية الموضوعية في منع الصراع الاجتماعي ، وفقًا لعلماء الصراع ، هي:

الاستقرار في المجتمع ، وتهدئة البيئة الاقتصادية والسياسية والبيئية المحيطة بالشخص ، والدعم المادي لرفاهية الأسرة وتكاثرها ، وما إلى ذلك ؛

ثقة السكان في المستقبل ، ومستوى عالٍ من الحراك الاجتماعي نتيجة للظروف المعيشية المواتية ؛

تكافؤ الفرص في تحقيق الإمكانات الإيجابية للناس ، في تلبية احتياجاتهم الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والروحية الحيوية ؛

التوزيع العادل والعام للمزايا المادية وغيرها ؛

تطوير الإجراءات المعيارية لمنع وحل التناقضات الاجتماعية ، إلخ.

في ظل وجود العوامل المدرجة في المجتمع ، يتم تنفيذ إجراءات مكافحة النزاع تلقائيًا مع تأثير إيجابي ، وبدون تأثير إداري منظم بشكل خاص على الموقف. خلاف ذلك ، هناك حاجة إلى عمل هادف ومنهجي لمكافحة الأزمة.

يتضمن المنطق العام لمنع الصراع الاجتماعي ، كما يؤكد العلماء ، النقاط المترابطة التالية:

) التعرف في أقرب وقت ممكن وتحديد التناقضات التي تثير الصراع الاجتماعي ؛

) جمع معلومات تشغيلية كاملة وموضوعية وشاملة حول جوهر ومصادر وأسباب النزاع ؛

) التحليل والتشخيص الديناميكي الهيكلي للمواجهة التي تتكشف ؛

) تحليل الصراع لمجموع الموارد المتاحة في المحمية ، والأساليب والتقنيات والوسائل التكنولوجية ، وتحديد الفرص من أجل التخفيف من المواجهة أو إضعافها أو قمعها أو توطينها ؛

) التنبؤ بتطور حالة الصراع من أجل تحديد الخيارات والمواقف المحتملة للمواجهة المستقبلية ؛

) تعريف قواعد تفاعل الصراع.

يتم تحديد نجاح العمل الوقائي من خلال عدد من المتطلبات الأساسية:

معرفة المبادئ العامة لإدارة الهياكل الاجتماعية ؛

مستوى المعرفة النظرية العامة في علم الصراع من حيث الجوهر والأنواع ومراحل تطور الصراع الاجتماعي ؛

عمق تحليل حالة الصراع.

امتلاك الأساليب التكنولوجية لإدارة الصراع (لمنع انتقال الصراع إلى مرحلة النشر) ؛

كفاية الأساليب والوسائل المطبقة لمنع الصراع ؛

القدرة على استخدام آليات نفسية للتأثير على المشاركين في الصراع.

التنظيمي والإداري ، بناءً على القوانين والأوامر التشريعية والتنظيمية والقانونية وما إلى ذلك ؛

اقتصادية ومشروطة ومدعومة بحوافز مادية ، مما يسمح بمراعاة المصالح الاقتصادية للأطراف المتنازعة والوفاء بها ، وما إلى ذلك ؛

الاجتماعية والنفسية ، المرتبطة بتكوين توجهات قيمة معينة في النظرة العالمية وسلوك الفئات الاجتماعية ، إلخ.

يتم تحديد محتوى الأساليب اعتمادًا على الموقف والأهداف والغايات من التأثير الإداري على الصراع. منع الصراع في المجتمع كعنصر من عناصر الإدارة الاجتماعية هو نوع من العلم والفن يتطلب معرفة ومهارات وقدرات خاصة. من الناحية النفسية والفردية ، يرتبط القضاء على أسباب النزاع ارتباطًا وثيقًا بالتأثير على دوافع المشاركين وينطوي على تعزيز المعايير التي من شأنها أن تمنع النوايا العدوانية الأولية للأطراف المتنازعة.

طريقة موثوقة لمنع الصراع هي إقامة وتعزيز التعاون. طور علماء الصراع عددًا من الأساليب للحفاظ على التعاون وتنميته:

اتفاق ، يتكون من حقيقة أن خصمًا محتملًا متورطًا في أنشطة مشتركة ؛

التعاطف العملي ، والذي يتضمن "الدخول" في منصب الشريك ، وفهم الصعوبات التي يواجهها ، والتعبير عن التعاطف والاستعداد لمساعدته ؛

الحفاظ على سمعة الشريك ، والموقف المحترم تجاهه ، على الرغم من تباعد مصالح كلا الشريكين في هذا الوقت ؛

التكامل المتبادل بين الشركاء ، والذي يتمثل في استخدام ميزات المنافس المستقبلي التي لا يمتلكها الموضوع الأول ؛

استبعاد التمييز الاجتماعي ، الذي يحظر التأكيد على الاختلافات بين الشركاء في التعاون ، وأي تفوق لأحدهم على الآخر ؛

عدم تقاسم الجدارة - وهذا يحقق الاحترام المتبادل ويزيل المشاعر السلبية مثل الحسد والاستياء ؛

الموقف النفسي

"التمسيد" النفسي ، وهو ما يعني الحفاظ على مزاج جيد ، وعواطف إيجابية.

إن الأساليب المذكورة أعلاه للحفاظ على التعاون وتعزيزه ، بالطبع ، ليست شاملة. لكن كل ما يمكن أن يساهم في الحفاظ على علاقات عمل طبيعية بين الناس ، وتعزيز الثقة والاحترام المتبادلين ، "يعمل" ضد الصراع ، ويمنع حدوثه ، وإذا حدث ، فإنه يساعد على حله.

يهدف التعاون من أجل منع النزاعات العمالية في الشركات ، كقاعدة عامة ، إلى "منع" النزاعات العمالية المحتملة. يمكن تنفيذ أنشطة منع الصراع من قبل المشاركين في التفاعل الاجتماعي ورؤساء المنظمات وعلماء النفس والأخصائيين الاجتماعيين والمربين الاجتماعيين - أي المتخصصين ذوي التدريب المهني المحدد في مجال النزاعات. يمكن تنفيذه في أربعة مجالات رئيسية:

- خلق ظروف موضوعية تمنع ظهور حالات ما قبل الصراع وتطورها المدمر ؛

) تحسين الظروف التنظيمية والإدارية لإنشاء وعمل المنظمات (شرط أساسي موضوعي - شخصي مهم لمنع النزاعات) ؛

) القضاء على الأسباب الاجتماعية والنفسية للنزاعات ؛

) منع الأسباب الشخصية للنزاعات.

يجب أن يتم منع معظم أنواع النزاعات في وقت واحد في جميع المجالات الأربعة.

هناك ظروف موضوعية تساهم في منع النزاعات المدمرة:

خلق ظروف مواتية لحياة الموظفين في المنظمة ؛

التوزيع العادل والعام للثروة المادية في الفريق والمنظمة ؛

تطوير الإجراءات القانونية والتنظيمية الأخرى لحل حالات ما قبل الصراع النموذجية ؛

البيئة المادية المهدئة المحيطة بالإنسان.

هناك عدد من الشروط الموضوعية التي تؤثر على نشوء النزاعات بين الناس. تشمل الشروط الموضوعية الذاتية لمنع الصراع العوامل التنظيمية والإدارية:

الظروف الظرفية والإدارية (اعتماد القرارات الإدارية المثلى والتقييم الكفء لأداء الموظفين الآخرين ، وخاصة المرؤوسين).

بالنسبة لأخصائيي النزاعات ، تعتبر الظروف الاجتماعية والنفسية لمنع الصراع ذات أهمية كبيرة أيضًا. هم أكثر قابلية للتأثر بالتأثيرات الإدارية مقارنة بالمتطلبات الموضوعية والتنظيمية والإدارية.

يكون التفاعل الاجتماعي متسقًا عندما يكون متوازنًا. هناك العديد من العلاقات والتوازنات الأساسية التي يمكن أن يؤدي الانتهاك الواعي أو اللاواعي لها إلى صراعات:

توازن الأدوار (إذا قبل الشخص (يستوعب) الدور المنوط به ، فلا يوجد تعارض في الدور) ؛

توازن الترابط في القرارات والإجراءات (لكل شخص في البداية رغبة متأصلة في الحرية والاستقلال) ؛

توازن الخدمات المتبادلة (إذا: قدم شخص خدمة غير معيارية لزميله ، وفي المقابل لم يتلق خدمات بنفس القيمة تقريبًا بمرور الوقت ، فإن ميزان الخدمات يكون مضطربًا) ؛

توازن الضرر (إذا كان الشخص قد عانى من ضرر كبير ، فإنه يشعر بالرغبة في إحداث ضرر انتقامي لأولئك الأشخاص الذين عانى من خطأهم) ؛

ميزان التقييم الذاتي والتقييم الخارجي.

مما لا شك فيه أن هذه الشروط وغيرها التي نص عليها العقد تساعد على تجنب حالات الصراع ، ومنع الأطراف من الأعمال غير المدروسة.

الطرق التنظيمية:

طريقة غير رسمية (تحدد الخيار الأفضل للسلوك اليومي) ؛

طريقة إضفاء الطابع الرسمي (التثبيت الكتابي أو الشفوي للمعايير من أجل القضاء على عدم اليقين في المتطلبات التي يعبر عنها الأطراف ، والاختلافات في تصورهم) ؛

طريقة التوطين ("إلزام" المعايير بالسمات والشروط المحلية) ؛

طريقة التفرد (تمايز المعايير ، مع مراعاة الخصائص والموارد الشخصية للأشخاص) ؛

طريقة المعلومات (توضيح الحاجة إلى الامتثال للمعايير) ؛

طريقة التباين المواتي (يتم المبالغة في تقدير المعايير عمدًا ، ثم "تنخفض" تدريجيًا ويتم إصلاحها عند مستوى مقبول نفسيًا ، وهو أعلى من مستوى البداية).

في النهاية ، تتأثر حالة الجسم والنفسية البشرية بالبيئة المادية بأكملها التي يتفاعل معها. وبالتالي ، فإنه يؤثر بشكل غير مباشر على الصراع. الطرق الاجتماعية والنفسية لمنع الصراعات أكثر تحديدًا. من أجل منع ظهور صراعات محددة ، يمكن استخدام طرق مختلفة ، والتي هي أكثر بكثير من مجرد شروط وأساليب. الأساليب المعيارية لمنع الصراع لا تعني فقط وضع القواعد ، ولكن أيضا السيطرة على التقيد بها. في مثل هذه الحالات ، يتم الإشارة إلى الغرض والوسائل والقواعد الخاصة بالرقابة نفسها.

العامل البشري كمعامل لتحسين التفاعل بين المتخصصين وعملاء الخدمات الاجتماعية

إن إمكانية السلوك الإنتاجي الخالي من النزاعات للمتخصص في سياق العمل تحدد مسبقًا خصائصه الفردية. شخصية الصراع - ملكيتها المتكاملة ، مما يعكس تواتر الدخول في النزاعات الشخصية. مع وجود مستوى عالٍ من الصراع ، يصبح الفرد بادئًا دائمًا لعلاقات متوترة مع الآخرين ، بغض النظر عما إذا كانت حالات الصراع تسبق ذلك أم لا.

الصراع الشخصي ناتج عن:

) العوامل النفسية - المزاج ، ومستوى العدوانية ، والاستقرار النفسي ، ومستوى الادعاءات ، والحالة العاطفية الحالية ، والتشديد على الشخصية ، وما إلى ذلك ؛

) العوامل الاجتماعية والنفسية - المواقف والقيم الاجتماعية ، والموقف تجاه الخصم ، والكفاءة في الاتصال ، وما إلى ذلك ؛

) العوامل الاجتماعية الفسيولوجية - خصائص الصحة النفسية الجسدية ، وظروف وأنشطة المعيشة ، وفرص الاسترخاء ، والبيئة الاجتماعية ، والمستوى العام للثقافة ، وفرص تلبية الاحتياجات ، إلخ.

يتأثر مستوى الصراع في الشخص بتطور صفاته الإرادية والفكرية: أ) كلما زادت درجة التوتر ، ارتفع مستوى الصراع الشخصي ؛ ب) كلما زاد تطور عزيمة الشخص واستقراره العاطفي واستقلاليته ، انخفضت خطورة التعرض للصراعات الشخصية ؛ ج) الصفات الطوعية مثل الاتزان والهوس هي سمات مميزة لشخص يتمتع بمستوى عالٍ من الصراع الشخصي ؛ د) تطوير الاستقلال والسلوك المعياري ليس له تأثير ملحوظ على الصراع الشخصي ؛ هـ) الأشخاص ذوو الذكاء العالي يعانون بشكل أكثر حدة من الصراعات الشخصية.

بشكل عام ، تتميز شخصيات الصراع بعدم وجود ثقافة مشتركة وثقافة نفسية للتواصل. غالبًا ما يرتكب المشاركون في تفاعل النزاع الذين ليس لديهم معرفة نظرية بعلم الصراع والمهارات العملية للسلوك في النزاع أخطاء في الاستجابة لحالة الصراع ، مما يؤدي إلى تفاقم علاقات الصراع.

أيضًا ، من أجل منع الصراع ، من الضروري مراعاة أن الحالة المجهدة للشخص يمكن أن تكون سببًا لها. على الرغم من أن الإجهاد هو استجابة إنسانية نموذجية لحالة الصراع ، يجب ألا ننسى أنه يمكن أن يؤدي في حد ذاته إلى الصراع.

إن مشكلة التحكم في الضغط ومنعه في الأنشطة المهنية لا تتعلق كثيرًا بالتعامل مع الإجهاد ، بل تتعلق بإدارة الإجهاد بكفاءة ومسؤولية وتقليل احتمالية تحول التوتر إلى ضائقة.

عندما تكون تحت الضغط ، من المهم اتباع بعض القواعد:

أن يلاحظ نفسه كما لو كان من الجانب.

ابحث عن طرق لكبح جماح نفسك ، على سبيل المثال ، أخذ قسط من الراحة في التواصل ؛

نقل طاقتك إلى شخص آخر ، لا علاقة له بالتوتر ، شكل من أشكال النشاط (يصرف الانتباه) ؛

حدد العوامل التي تساعد في تخفيف التوتر (افعل ما يرضيك أكثر ، ينجح جيدًا ، يأسرك).

الطرق التي يتم بها تحييد الضغط:

تخطيط الروتين اليومي وحل العمل والمهام الشخصية.

تمرين جسدي.

حمية.

العلاج النفسي (القيام بتمارين خاصة للتخلص من التوتر).

التأمل والاسترخاء.

في عملية التفاعل الشخصي ، فإن حقيقة وجود أو عدم التوافق النفسي للأشخاص الذين يتواصلون مع الأشخاص ليس لها أهمية كبيرة. يتم تفسير التوافق النفسي على أنه حالة يكون فيها للأطراف المتفاعلة نفس أهداف وقيم الحياة الأساسية ، فضلاً عن عدم وجود تناقضات لا يمكن حلها بين الأطراف.

يتحقق التوافق النفسي من خلال:

الملكية الطبيعية للشخصيات والمزاجات ، فضلاً عن القواسم المشتركة لأهداف وقيم الأفراد ؛

العمل الهادف لعلماء النفس وعلماء الصراع لتقوية التوافق النفسي لأعضاء الفريق.

يمكن تطوير التوافق النفسي باتباع قواعد معينة:

تعرف جيدًا خصائص الأشخاص الذين تتفاعل معهم وشخصياتهم وعاداتهم وتفضيلاتهم ؛ إظهار الاهتمام لهم ، والاهتمام ، وإيجاد التفاهم المتبادل ؛

تكون قادرة على تحديد المسافة اللازمة في العلاقات مع كل فرد ؛

التركيز على "قاعدة التنوع" - فكلما زاد عدد الشركاء الذين لديهم مصالح متطابقة ، قلت احتمالية التضارب بينهم ؛

التحكم في سلوكهم ، وعدم التركيز على مزاياهم الخاصة ، وعدم إظهار الشعور بالتفوق على الآخرين ؛

منح الشخص الآخر الفرصة ليشعر بالحاجة إلى شخص مهم.

للتغلب على العوائق في التواصل مع الخصم ، يجب على المرء أن يطور احترام الذات والثقة بالنفس ، وأن يرى وراء كل فعل غير لائق شخصًا كمظهر من مظاهر خصائصه النفسية أو ربما مشاكل خطيرة. يتم توفير هذا النهج من خلال مراعاة العامل البشري في عملية التواصل على مستوى التفاعل الشخصي. سيساعد الاستخدام المعقد للطرق النفسية في منع الصراع أو تجنبه أو تخفيفه أو جعله في اتجاه موات.

الأساليب النفسية لمنع الصراع في سياق العمل الاجتماعي

تتوافق المهام المهنية للأخصائي الاجتماعي مع أفكار علم النفس الإنساني: يجب أن تتحقق الإمكانات الإبداعية للشخص بالكامل لصالح المجتمع. يمكن للأخصائي الاجتماعي أن يساعد في تغيير مواقف العميل الضحية ، أو على العكس من ذلك ، إثارة المزيد من التطور. يمكن أن تسبب تصرفات الأخصائي الاجتماعي غير الملائمة وغير المدروسة ضررًا. تكمن الوقاية من التثبيط الاجتماعي في تنفيذ المبادئ النفسية للأخصائي الاجتماعي وموقعه المهني فيما يتعلق بالعميل.

تشمل المبادئ النفسية للعمل الاجتماعي ما يلي:

مبدأ التطابق (وحدة الأهداف والغايات والأنشطة التي يطرحها الأخصائي الاجتماعي فيما يتعلق بحل مشاكل العميل) ؛

مبدأ الحيادية (نهج غير متحيز في التواصل مع العميل ، قلة الاهتمام الشخصي للأخصائي الاجتماعي بنتائج التواصل مع العميل) ؛

مبدأ السرية (يجب أن تكون المعلومات المتعلقة بالدعم الاجتماعي سرية) ؛

مبدأ النشاط الإيجابي (يقوم الأخصائي الاجتماعي بتنفيذ وظائف مختلفة في نشاطه تحدد مستوى نشاطه المهني والذي بدوره يحدد نشاط العميل).

من المهام المهمة التي تحددها المهنة للأخصائي الاجتماعي الحديث الرغبة في استعادة قدرة العميل على التصرف بشكل مستقل في أي حالة حياتية ، دون "تأمين" العامل الاجتماعي ، والذي يعتبر معيارًا للنجاح المهني. لحل هذه المشكلة ، يجب أن يكون لدى الأخصائيين الاجتماعيين معرفة نفسية وتقنيات خاصة للتواصل مع العملاء ، والفئات الاجتماعية المختلفة (الأطفال ، والأسر ، والمعاقين ، والمتقاعدين ، وما إلى ذلك) ، فضلاً عن مهارات تطوير النشاط والاستقلالية في عنابرهم.

في حالة ظروف الحياة التي تهدد بتعطيل العملية المثلى لتنمية الشخصية ، عالمها الداخلي ، ينصح علماء النفس باستخدام التوصيات التالية:

قبول مواقف الحياة الصعبة كأمر مسلم به ؛

تكوين قيم الحياة واتباعها ؛

كن مرنًا وقادرًا على التكيف ؛

الاستسلام للأشياء الصغيرة ، لا تحولها إلى نظام ؛

نأمل في أفضل تطور للأحداث ؛

لا تكن عبدا لرغباتك.

تعلم كيفية إدارة نفسك.

تطوير صفات قوية الإرادة ؛

ضبط التسلسل الهرمي للأدوار لنفسك ؛

نسعى جاهدين لتحقيق مستوى عالٍ من النضج الشخصي ؛

ضمان كفاية التقييم الذاتي ؛

لا تتراكم المشاكل ؛

لا تأخذ كل شيء دفعة واحدة ؛

لا تكذب

لا تصب بالذعر.

غالبًا ما يعتبر الشخص الذي يحتاج إلى مساعدة اجتماعية نفسه ضحية لموقف اجتماعي. يتجلى عقدة الضحية في انخفاض أو فقدان احترام الذات ، في الشعور بعدم قدرة المرء على اتخاذ أي إجراءات نشطة ، والشعور بعدم جدوى جهود الفرد ، خاصة في ظروف التفاعل مع النزاع.

أمثلة عملية من الحياة

سوف ندرس المواقف المختلفة من الحياة التي تكون فيها البيانات من الجزء النظري من عملنا أيضًا مبررًا نظريًا لحدوث هذه المواقف.

أولاً ، ضع في اعتبارك المواقف التي يزداد فيها الصراع الفردي. [صفحة 11] سمعت قصة من صديقة عن صديقتها التي كانت ملاكمًا محترفًا لعدة سنوات. لقد طورت هذه الفتاة بالفعل آليات معينة للدفاع عن النفس. كيف تصرفت في حالة الصراع؟ بمجرد أن دخلت الفتاة في نزاع مع أحد موظفي البنك ، وبعد ذلك ، وفقًا للرياضي ، عادت إلى رشدها عندما هاجمت الموظف بالفعل وخنقتها. في هذه الحالة ، نرى بوضوح كيف أن مستوى عالٍ من الصراع في البداية لا يمنح الشخص الحق في اختيار رد فعل على الحافز.

مثال على ذلك هو الوضع مع صديقي. استخدمت والدتها العقاب الجسدي مرارًا في تربية ابنتها ، وبعد ذلك نشأت ابنتها غير متوازنة وعصبية مفرطة. من خلال التواصل مع زوجها ، غالبًا ما لا تستطيع ببساطة حل مشكلة منزلية ، لكنها تنطلق في صرخة ، وتتحول إلى استياء ، ولهذا السبب ، تطول المشاجرات المنزلية الصغيرة ، في حين يمكن حل المشكلة والخلاف بطريقة أكثر ملاءمة. بعد كل شيء ، الصراعات في حياتنا هي الطريقة الأكثر حدة والأكثر تدميرا لإزالة التناقضات ومحاولة لتأسيس تفاهم متبادل ، والذي غالبا ما ينتهي بالفشل. من أجل أن يمنع الشخص الذي يعاني من صراع متزايد بشكل مستقل من مواجهة وشيكة ، يجب أن يهدأ ، ويفهم بنفسه ما هو هدفه فيما يتعلق بشخص معين ، وكيف يمكن تحقيق الظروف المثلى ذات المنفعة المتبادلة. بالإضافة إلى ذلك ، إذا أصبح من الواضح أن الشخص يتعرض للإجهاد ، فعليه أن يستريح أكثر ويمارس الرياضة ويمارس تمارين علاجية نفسية خاصة للاسترخاء. أنت بحاجة إلى زيادة احترامك لذاتك.

الآن دعونا نتحدث عن النزاعات بين الموظفين في الشركات الكبيرة والصغيرة. قبل الالتحاق بالجامعة عملت لبعض الوقت في مصنع كاشين للأجهزة الكهربائية ، لذا فأنا أمثل العلاقة بين العاملين في فريق عمليًا. في البداية ، كانت هناك ظروف عمل غير منتظمة في الإنتاج ، وأرباح منخفضة مقارنة بأحجام العمل الكبيرة. الأقسام لها راتب ثابت ، بحيث لا يؤثر حجم العمل المنجز على الأرباح. ربما لهذا السبب لا يركز الموظفون على العمل ، ولكن على الشائعات الموجودة في الفريق. وفقًا لملاحظاتي ، فإن المتخصصين في معظم الأوقات كانوا يرتاحون ، ولا يعملون ، إذا جاز التعبير ، "يفقسون" أوقات عملهم. نضج الخلاف في ذلك ، بعد أن تم نقلي من المتجر إلى قسم كبير المصممين ، بدأت في أداء العمل على مستوى متخصص ، دون أن أحصل على هذا التعليم. كانت مهمتي هي نسخ مخططات المهندسين على ورق البحث عن المفقودين. لم يكن هذا العمل منطقيًا كثيرًا ، نظرًا لأن استخدام جهاز كمبيوتر به برنامج متخصص سيكون أكثر كفاءة في الاستخدام ، وهو ما فعلته. لم يتمكن جميع المتخصصين الذين عملوا في هذا القسم لفترة طويلة تقريبًا من تعلم كيفية عمل رسومات على جهاز كمبيوتر ، وقد أثر عملي الناجح في هذا الاتجاه عليهم. بدأوا في تقديم شكوى إلى OTC (قسم الرقابة الفنية) من أنني كنت أقوم بعمل لم يكن لديّ سلطة من أجله ، بينما في قسم التحكم كان العمل المنجز على الكمبيوتر محل تقدير كبير ، وقد قمت به بكفاءة. دعنا نعود إلى النظرية. من أين أتت المتطلبات الأساسية لهذا الصراع؟ دعونا ننتقل إلى الشروط الموضوعية الذاتية لمنع الصراعات في الشركات. المصنع لم ينفذ:

الشروط الهيكلية والتنظيمية لمنع النزاعات (تحسين هيكل الشركة ، من ناحية ، كمنظمة ، من ناحية أخرى ، كمجموعة اجتماعية) ؛

الظروف الشخصية والوظيفية لمنع النزاعات (امتثال الموظف للحد الأقصى من المتطلبات التي يمكن أن يفرضها عليه المنصب) ؛

الظروف الظرفية والإدارية (اعتماد القرارات الإدارية المثلى والتقييم الكفء لأداء الموظفين الآخرين ، وخاصة المرؤوسين). [الصفحة 9]

يرتبط أيضًا بأسباب الصراع عدم وجود عامل اجتماعي موضوعي في منع الصراع الاجتماعي ، مثل ضمان تكافؤ الفرص في تحقيق الإمكانات الإيجابية للناس. بسبب هذه التناقضات ، تتضح أسباب الصراع الموصوفة أعلاه. إذا كانت أنشطة الفريق بأكمله تهدف إلى التعاون ، فلن ينشأ الصراع ، لأن. يمكن استخدام مثل هذه الأساليب لإقامة التعاون ، مثل: الموافقة ، والتعاطف العملي ، والتكامل المتبادل بين الشركاء ، واستبعاد التمييز الاجتماعي ، وعدم تقاسم الجدارة. [الصفحة 7]

في الختام ، أود النظر في مفهوم التوافق النفسي. كما ذكر أعلاه ، يمكن تطوير التوافق النفسي باتباع قواعد معينة: [ص 13]

من الجيد معرفة خصائص الأشخاص الذين تتفاعل معهم وشخصياتهم وعاداتهم وتفضيلاتهم ؛ لإظهار الاهتمام لهم ، والاهتمام ، وإيجاد التفاهم المتبادل.

لقد كنت أنا وصديقي معًا لمدة عامين حتى الآن. هذه هي العلاقة الأولى بالنسبة لي ، وخلال هذه الفترة تعلمت لأول مرة ما يسمى بتأسيس التوافق النفسي. في البداية ، عندما بدأنا في العيش معًا ، تصادمنا كثيرًا بسبب حقيقة أن لكل فرد عاداته وأسسه الخاصة. بمرور الوقت ، تعلمنا أن نستسلم لبعضنا البعض في بعض الأشياء ، والأخطاء السابقة ، إذا تكررت ، لم تعد تتحول إلى صراع. تعلمت أن أشرح له بهدوء سبب شعوري بالإهانة ، وأنني لم أحبه ، وماذا أريد من هذا الموقف. وتعلمت دائمًا أن أعطي أمثلة محددة من حياتنا ، وألا ألومه فقط ، وأطلب منه نفس الشيء.

لتكون قادرة على تحديد المسافة اللازمة في العلاقات مع كل فرد.

من الواضح أنه في التواصل مع الأشخاص المقربين ، يتم الحصول على مسافة أقصر ، ولكن لا يزال ينبغي أن يكون كذلك. في علاقة مع شريك ، تتطور المصالح المشتركة بمرور الوقت ، لكن والدتي علمتني دائمًا أن كلا الشريكين يجب أن يكون لهما "منطقتهما الخاصة" حيث يمكن للناس الاسترخاء من بعضهم البعض. هذا ضروري حتى لا تصبح العلاقة مملة. من الجيد أن تكون نشطًا اجتماعيًا لفترة من الوقت بعيدًا عن شريكك ومنحه مثل هذه الفرصة ، ثم يعود كل منكما إلى الآخر ويتبادل الأخبار. أقضي الكثير من الوقت في التدريب في المسرح ، وصديقي يتسكع مع الأصدقاء. في بداية العلاقة ، كان من الصعب السماح له بالرحيل ، ولكن بمرور الوقت ، ازداد مستوى الثقة في العلاقة ، والآن نقضي الوقت بسرور معًا وبشكل منفصل.

التركيز على "قاعدة التنوع" - فكلما زاد عدد الشركاء الذين لديهم مصالح متطابقة ، قل احتمال نشوب صراعات بينهم.

هذه النقطة أكثر صعوبة في علاقتنا ، لكنني آمل أنه بمرور الوقت سيكون لدينا المزيد من المصالح المشتركة. ومع ذلك ، يأتي صديقي إلى العروض الخاصة بي وهو منفتح دائمًا على الاستماع إلي ودعمي.

تحكم في سلوكك ، ولا تركز على مزاياك ، ولا تُظهر إحساسًا بالتفوق على الآخرين.

في هذا المجال لا نتنافس مع شاب. إنه ضليع في أجهزة الكمبيوتر ، ويعزف على الجيتار ، ويصلح المعدات ، ويطبخ جيدًا ، ويعرف اللغة الإنجليزية جيدًا. أؤدي على خشبة المسرح ، وألعب متماسكة ، وأحاول الحصول على أعلى الدرجات في الجامعة ، وفي المنزل أنا مسؤول عن النظافة. أنا أيضًا أعرف اللغة الإنجليزية جيدًا ، لكني لا أقلق من حقيقة أنها أضعف في ذلك. نحن ندعم بعضنا البعض دائمًا ونفخر بنجاحات بعضنا البعض.

لإعطاء الفرصة للآخر ليشعر بأنه ضروري ، وشخص مهم.

هذا بالطبع هو أهم شيء في العلاقة - أن تفهم أنك مهم للشريك ، وأن تمنحه إحساسًا بالثقة في هذا ، وكذلك للاحتفال بنجاحاته وإنجازاته.

في هذه الفقرة ، درسنا عدة أمثلة من الحياة ، وأثبتنا علاقتها بالمعلومات المدروسة نظريًا. الاستنتاج الذي يمكن استخلاصه هو أن الحالات العملية من الحياة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بنظرية منع الصراع. ستكون هذه المعرفة لأخصائي العمل الاجتماعي مفيدة في كل من العمل والحياة الشخصية.

خاتمة

نتائج هذا العمل:

يتم النظر في مفاهيم "إدارة الصراع" و "منع الصراع" و "منع الصراع".

المتطلبات الأساسية لنجاح العمل الوقائي ، وطرق إدارة الصراع ، وأساليب الحفاظ على التعاون وتنميته ، وأساليب التنظيم المعياري ، والطرق النفسية لمنع الصراع ، والمجالات الرئيسية للتدريب المهني في مجال منع الصراع ، والظروف الموضوعية التي تساهم في منع الصراعات المدمرة ، تمت دراسة علاقة التفاعلات الاجتماعية (التوازنات الأساسية).

يتم دراسة شروط منع الصراع الاجتماعي ، مثل: العوامل الاجتماعية الموضوعية ، الظروف الموضوعية الذاتية (العوامل التنظيمية والإدارية).

تمت دراسة عوامل صراعات الشخصية ، وتأثير تطور الصفات الإرادية والفكرية عليها.

درس طرق التعامل مع الضغوط وطرق تحقيق التوافق النفسي.

في الجزء العملي ، يتم النظر في المواقف من الحياة بالاقتران مع البيانات النظرية المدروسة.

يوجد في حياتنا دائمًا مكان للتوتر والصراع. ولدينا القدرة على منعها أو تحييدها. هذا ينطبق على كل من التفاعلات الشخصية والعمل مع العملاء. بمعرفة طرق منع الصراع ، وأسباب حدوثه ، سيكون الأخصائي الاجتماعي قادرًا ، في أسوأ الأحوال ، على حل نزاع قائم ، وفي أفضل الأحوال ، منعه من التطور. لكن يجب أن نتذكر أيضًا أن الصراع ليس مجرد مشكلة ، ولكنه إشارة إلى بعض الاختلافات في آراء الأطراف المتصارعة. من خلال تحليل هذه التناقضات ، سيكون الأخصائي الاجتماعي قادرًا على حل التناقضات سلميًا ، والارتقاء بالعلاقة بين الأشخاص أو الموظفين أو المؤسسات إلى مستوى جديد بأكثر الطرق فعالية.

فهرس

منع الصراع الاجتماعي

ديدوف ن. علم الصراع الاجتماعي: كتاب مدرسي للجامعات / Dedov N.P.، Suslova T.F.، Sorokina E.G .؛ جامعة موسكو الحكومية الاجتماعية ؛ إد. إيه في موروزوفا تسجيل يا أنتسوبوف ، فيت يوسوف. - م: الأكاديمية ، 2002 ، ص. 301-308.

Kilmashkina T.N. الصراع. الصراعات الاجتماعية: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة / Kilmashkina Tatyana Nikolaevna ؛ تسجيل S.V. Gushchin وآخرون - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - م: UNITY-DANA: Law and Law، 2009، p. 69-79.

Belinskaya A.B. الصراع في العمل الاجتماعي: كتاب مدرسي / Belinskaya Alexandra Borisovna ؛ تسجيل S.A. Belicheva، N.F. Basov؛ رئيس التحرير إيه إلاريونوفا. - م: داشكوف ط ك ، 2010 ، ص. 179-204.

أنتسوبوف أ. ، شيبيلوف أ. قاموس الصراع. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2009.

قاموس عالمي إنجليزي-روسي. Akademik.ru. 2011.

كوردويل م. علم النفس. أ - ي: قاموس - كتاب مرجعي / لكل. من الانجليزية. K. S. Tkachenko. م: FAIR-PRESS، 2000.

قاموس نفسي كبير. - م: برايم- EVROZNAK. إد. ج. ميشرياكوفا ، أكاد. ف. زينتشينكو ، 2003.

العلامات: منع الصراع هو أحد الأنشطة المهنية للأخصائي الاجتماعيعلم النفس المجرد

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

مقدمة

1. مفهوم التنظيم وآليات الصراع

2. منع النزاعات في المنظمة

2.1 المجالات الرئيسية لمنع الصراع

2.2 الصعوبات في منع الصراع

2.3 الشروط الموضوعية والتنظيمية والإدارية لمنع الصراع

2.4 الحفاظ على التعاون كوسيلة عالمية لمنع النزاعات

خاتمة

فهرس

مقدمة

تغطي الصراعات جميع مجالات حياة الناس ، مجمل العلاقات الاجتماعية ، والتفاعل الاجتماعي. الصراع ، في الواقع ، هو أحد أنواع التفاعل الاجتماعي ، وموضوعاته والمشاركين فيه هم أفراد ومجموعات ومنظمات اجتماعية كبيرة وصغيرة.

المنظمة هي الخلية الأساسية في البنية الاجتماعية للمجتمع الحديث. تحدث الحياة الاجتماعية للناس كجزء من منظمات مختلفة: صناعية ، مالية ، تجارية ، علمية ، تعليمية ، عامة ، إلخ.

يمكن أن تكون أسباب الصدامات مجموعة متنوعة من المشاكل: الموارد المادية ، والمواقف الأكثر أهمية في الحياة ، وقوى السلطة ، والاختلافات في دور المكانة في البنية الاجتماعية ، والاختلافات الشخصية (العاطفية والنفسية) ، إلخ. وبالتالي ، هناك تفاوتات في توزيع الموارد ، وكذلك اختلافات في قدرة الإدارة العليا على ممارسة وظائف السلطة. كل هذه الأسباب يمكن أن تؤدي في نهاية المطاف بالمنظمة ووحداتها إلى حالة من التوتر والصراع الاجتماعي.

يخفي نظام العلاقات المعقد في منظمة ما إمكانية وجود مجموعة متنوعة من النزاعات المحددة في كل من المحتوى والديناميكيات ، وفي طرق حلها. من المعروف أن العديد من النزاعات التنظيمية أسهل في منعها من حلها ، لذلك يجب أن يحتل منع الصراع مكانًا بارزًا في أنشطة أي منظمة. وبالتالي ، فإن أهمية هذا الموضوع لا شك فيه. الغرض من هذا العمل هو دراسة خصوصيات النزاعات في المنظمة والطرق الممكنة لمنعها.

يتكون العمل من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة مراجع.

1. مفهومالمنظماتومالآلياتحادثةالصراعات

منظمة كمؤسسة اجتماعية لديها عدد من السمات الأساسية: جمعية من شخصين على الأقل؛ حضور جميع أعضاء المنظمة لهدف مشترك تم إنشاؤه من أجله ؛ العمل المشترك من أجل هدف مشترك ؛ وجود هيكل واضح مع توزيع الهيئات الإدارية وتوزيع الحقوق والواجبات والأدوار بين أعضاء المنظمة.

بناءً على ذلك ، يمكننا إعطاء التعريف التالي للمنظمة: حولمنظمة- هذه مجموعة اجتماعية توحد الناس على أساس هدف مشترك ، يتم تنسيق أنشطتها بوعي وتوجيهها من أجل تحقيق هذا الهدف.

يمكن أن يُنظر إلى المنظمة على أنها وحدة من الأضداد ، وانتقال مستمر من تناقض إلى آخر. التناقضات متأصلة في أي مجموعة ، وبدونها لا يمكن أن توجد الجمعية. حتى هيراقليطس اعتبر نضال الأضداد هو القانون العام لكل الأشياء ، بما في ذلك المنظمات.

تتكون كل منظمة من مجموعات مختلفة. هناك تناقضات بين المجموعات ، والتي غالبًا ما تظهر في شكل صراعات.

حتى في أكثر المنظمات ازدهارًا ، يمكن أن تنشأ النزاعات بين هذه المجموعات. في معظم الفرق ، يتم تحديد التناقضات من قبل أعضائها بشكل حدسي ، مما يؤثر سلبًا على الإدارة. في البداية ، يوجد التناقض كهوية أو تساوي الأشياء ، ولكن في نفس الوقت ، هناك دائمًا ميول في المجموعة لا تتوافق مع بعضها البعض. ثم يبرز الاختلاف ويصبح واضحًا ويتحول إلى أضداد.

يمكن تمييز المراحل التالية من وجود المنظمة:

الهوية - تطابق اهتمامات الناس في ظل وجود فرص لتباين الاهتمامات ووجهات النظر ؛

اختلاف المصالح كمرحلة أولية لتطور التناقضات ؛

أعلى تطور في التناقضات ؛

الصراع أو مرحلة الحد من تطور التناقضات ؛

حل التناقضات.

بشكل عام ، قد يبدو مخطط وجود التناقضات في المنظمة كما يلي: الهوية - الاختلاف - المقابل - الصراع - حلها.

إذا لم يقم أحد بإدارة العلاقات في منظمة ما ، فإنهم يتطورون تلقائيًا ، وكقاعدة عامة ، يضر تطورهم بالمنظمة ، وتتزعزع أنشطتها. تعتبر إدارة النزاع نشاطًا واعيًا فيما يتعلق به ، ويتم تنفيذه في جميع مراحل حدوثه وتطوره وإكماله من قبل المشاركين في النزاع أو طرف ثالث (الشكل 1).

الشكل 1 - ميزات إدارة الصراع

وبالتالي ، فإن إدارة الصراع لا تنطوي فقط على تنظيم المواجهة التي نشأت بالفعل ، بل تشمل أيضًا تهيئة الظروف لمنعها ، ويعتبر المنع من الأهمية بمكان لمهمتي الإدارة المشار إليهما. إنه عمل جيد التنظيم بشأن منع الصراع يقلل من عددها ويستبعد إمكانية حدوث حالات صراع مدمرة.

ستتم مناقشة تدابير منع النزاعات التنظيمية في الفصل التالي.

2. وقايةالصراعاتفيالمنظمات

2.1 رئيسيالاتجاهاتعلىالوقايةالصراعات

منع الصراع في المنظمة هو نوع من نشاط الإدارة الذي يتكون من التعرف المبكر على عوامل الصراع أو القضاء عليها أو إضعافها وبالتالي الحد من إمكانية حدوثها أو تطورها المدمر في المستقبل.

الغرض من منع الصراع هو خلق مثل هذه الظروف لنشاط وتفاعل الناس التي من شأنها أن تقلل من احتمالية ظهور أو تطور مدمر للتناقضات فيما بينهم.

كما تظهر الممارسة ، فإن منع الصراع لا يقل أهمية عن القدرة على حلها بشكل بناء. في الوقت نفسه ، يتطلب الأمر جهدًا ومالًا ووقتًا أقل ، ويمنع حتى تلك العواقب المدمرة التي قد تؤدي إلى حل أي نزاع تم حله بشكل بناء.

يمكن تنفيذ الأنشطة لمنع النزاعات من قبل المشاركين في التفاعل الاجتماعي والمديرين وعلماء النفس. يمكن تنفيذه في أربعة اتجاهات:

1) خلق ظروف موضوعية تمنع ظهور حالات ما قبل الصراع وتطورها المدمر. من المستحيل استبعاد حدوث حالات ما قبل الصراع تمامًا في فريق أو منظمة أو مجتمع. ومع ذلك ، ليس من الممكن فحسب ، بل من الضروري خلق ظروف موضوعية لتقليل عددها وحلها بطرق غير متضاربة. تشمل هذه الشروط ، على وجه الخصوص ، ما يلي:

خلق ظروف مواتية لحياة الموظفين في المنظمة ؛

التوزيع العادل والعام للثروة المادية في الفريق والمنظمة ؛

توافر الإجراءات القانونية والتنظيمية الأخرى لحل حالات ما قبل الصراع النموذجية ؛

بيئة مادية مهدئة تحيط بالشخص (تخطيط مناسب للمباني ، وجود نباتات داخلية ، إلخ).

2) تحسين الظروف التنظيمية والإدارية لإنشاء وتشغيل الشركات هو شرط أساسي موضوعي وشخصي مهم لمنع النزاعات. وتشمل هذه العوامل التنظيمية والإدارية ، بما في ذلك تحسين الهيكل التنظيمي للشركة ، وتحسين العلاقات الوظيفية ، ومراقبة امتثال الموظفين لمتطلباتهم ، واتخاذ قرارات الإدارة المثلى وتقييم أداء الموظفين الآخرين بكفاءة.

3) القضاء على الأسباب الاجتماعية والنفسية للصراعات.

4) حجب الأسباب الشخصية للنزاعات.

يجب أن يتم منع معظم أنواع النزاعات في وقت واحد في جميع المجالات الأربعة .

2. 2 الصعوباتالوقايةالصراعات

منع الصراع هو مهمة معقدة للغاية. لذلك ، من أجل ضمان فعاليته ، يجب أن نرى بوضوح الصعوبات التي تنتظرنا على هذا الطريق. هناك عدد من المعوقات التي تحد من إمكانية منع النزاعات وتوجيه تنميتها في اتجاه بناء.

1. هذه العقبة ذات طبيعة نفسية وترتبط بهذه الصفة العامة لعلم النفس البشري ، والتي تتميز بأنها رغبة بشرية لا تُقاوم في الحرية والاستقلال. في هذا الصدد ، ينظر الناس ، كقاعدة عامة ، بشكل سلبي إلى أي محاولات للتدخل في علاقاتهم ، وتقييم هذه الإجراءات على أنها تعبير عن الرغبة في الحد من استقلالهم وحريتهم.

2. وجود بعض القواعد الأخلاقية المقبولة عمومًا والتي تنظم العلاقات الإنسانية. بناءً عليها ، يعتبر الناس سلوكهم مسألة شخصية بحتة ، ويعتبر تدخل طرف ثالث انتهاكًا لمعايير الأخلاق المقبولة عمومًا ، ومن بينها حرمة الحياة الشخصية.

3. هذه العقبة ذات طبيعة قانونية وتعزى إلى حقيقة أنه في البلدان ذات التقاليد الديمقراطية المتقدمة ، اتخذت بعض القواعد الأخلاقية العالمية شكل القواعد القانونية التي تحمي الحقوق والحريات الأساسية للفرد. يمكن وصف انتهاكها بشكل أو بآخر ليس فقط على أنه ليس أخلاقيًا تمامًا ، ولكن أيضًا غير قانوني.

لذلك ، لا يمكن تنفيذ أنشطة منع الصراع الناجحة إلا ضمن الحدود التي وضعها: نفسية؛ أخلاقي؛ المتطلبات القانونية لتنظيم العلاقات الإنسانية.

2. 3 هدفوالتنظيمية والإداريةمصطلحاتتحذيراتالصراعات

نظرًا لأن كل صراع مرتبط بانتهاك احتياجات ومصالح معينة للأشخاص ، مادية وروحية ، يجب أن يبدأ منعه بمتطلباته الأساسية البعيدة والعميقة ، مع تحديد تلك الأسباب التي يحتمل أن تحتوي على احتمالية الصراع.

كما لوحظ أعلاه ، يمكن تقديم جميع الأسباب المتنوعة للنزاعات على مستويين: موضوعي ، أو اجتماعي ، أو شخصي ، أو نفسي. دعونا ننظر في هذه المجموعات من أسباب الصراع وطرق التأثير عليها من أجل منع الصراعات.

هدف،أواجتماعيالأسبابهي التناقضات الاقتصادية والسياسية والروحية للحياة الاجتماعية. هذه أنواع مختلفة من التشوهات في الاقتصاد ، والتناقضات الحادة في مستوى معيشة الفئات الاجتماعية ، والإدارة غير الفعالة ، والتعصب الروحي ، والتعصب ، وما إلى ذلك. طرق منع أسباب الصراع على هذا المستوى هي كما يلي.

خلق ملائم الظروف بالنسبة نشاط حيوي عمال في المنظمات. هذا هو الشرط الموضوعي الرئيسي لمنع النزاعات. من الواضح ، إذا لم يكن لدى الشخص مسكن ، أو تعيش أسرة في شقة شخص آخر بدون وسائل راحة ، فغالبًا ما يمرض ، وما إلى ذلك ، عندها يكون لديه المزيد من المشاكل ، والمزيد من التناقضات ، والمزيد من النزاعات. تؤثر ظروف نشاطهم وحياتهم على التأثير غير المباشر ، ولكن المهم على صراع الناس. أولاً وقبل كل شيء ، يشمل ذلك الأمن المادي للأسرة ، وظروف عمل الزوجة وتعليم الأطفال ، وإمكانية تحقيق الذات للشخص في الأنشطة الرسمية ، وظروف العمل ، والعلاقات مع المرؤوسين ، والزملاء ، والرؤساء ، والإنسان. الصحة ، والعلاقات الأسرية ، وتوافر الوقت للراحة الجيدة.

معرض و حرف متحرك توزيع مواد بركاته في فريق، المنظمات.السبب الموضوعي النموذجي للصراع هو نقص السلع المادية وتوزيعها غير العادل. إذا كان هناك ما يكفي من السلع المادية لجميع العمال ، فستظل هناك صراعات حول توزيعها ، ولكن في كثير من الأحيان. سيكون سبب استمرار النزاعات هو زيادة الاحتياجات ونظام التوزيع نفسه الموجود في المجتمع الروسي الحديث. ومع ذلك ، فإن النزاعات مع وفرة الثروة المادية ستكون أقل حدة وتكرارًا.

بالإضافة إلى وفرة الثروة المادية ، فإن الشروط الموضوعية لمنع النزاعات الشخصية تشمل التوزيع العادل والمفتوح للثروة المادية. هذا الشرط ، إلى حد ما ، شخصي في نفس الوقت. إذا تم توزيع السلع المادية النادرة بين العمال ، أولاً ، بشكل عادل ، وثانيًا ، علنيًا ، من أجل استبعاد الشائعات المتعلقة بحقيقة أن شخصًا ما قد حصل على أجر أعلى ، فإن عدد النزاعات وخطورتها لهذا السبب سينخفضان بشكل ملحوظ.

في كثير من الأحيان ، يكون سبب النزاعات هو التوزيع غير العادل للخيرات الروحية. عادة ما يرتبط بالترقيات والجوائز.

التطور قانوني و الآخرين معياري إجراءات أذونات عادي ما قبل الصراع مواقف.هناك حالات مشكلة نموذجية للتفاعل الاجتماعي وحالات نموذجية ما قبل الصراع والتي عادة ما تؤدي إلى الصراع. يمكن ضمان الحل البناء لهذه المواقف من خلال تطوير إجراءات تنظيمية تسمح للموظفين بالدفاع عن مصالحهم دون الدخول في تعارض. مثل هذه المواقف تشمل إذلال الرئيس للكرامة الشخصية للمرؤوس ، وتحديد الأجور ، والتعيين في منصب شاغر في وجود العديد من المتقدمين ، ونقل الموظف إلى وظيفة جديدة ، والفصل ، وما إلى ذلك.

مهدئا مواد الأربعاء، بيئة شخص.تشمل العوامل التي تقلل من احتمالية حدوث تعارضات ما يلي: التخطيط الملائم للمعيشة وأماكن العمل ، والخصائص المثلى لبيئة الهواء ، والإضاءة ، والمجالات الكهرومغناطيسية وغيرها من المجالات ، وتلوين المباني بألوان مهدئة ، ووجود نباتات داخلية ، وأحواض مائية ، ومعدات غرف مخصصة. التفريغ النفسي وعدم وجود ضوضاء مزعجة. تتأثر حالة الجسد ونفسية الإنسان بالبيئة المادية بأكملها التي يعيش فيها. هذا يعني أنه يؤثر بشكل غير مباشر على صراعه.

ل موضوعي ذاتيالظروفيشمل منع الصراع العوامل التنظيمية والإدارية.

الهيكلية والتنظيمية مصطلحاتيرتبط منع الصراع بتحسين هيكل ورشة العمل ، المصنع ، الشركة ، من ناحية ، كمنظمة ، من ناحية أخرى - كمجموعة اجتماعية. يضمن الحد الأقصى من الامتثال للهياكل الرسمية وغير الرسمية للفريق مع المهام التي تواجهه تقليل التناقضات التي تنشأ بين العناصر الهيكلية للمنظمة ، ويقلل من احتمالية حدوث تعارضات بين الموظفين.

وظيفية وتنظيمية مصطلحاتالمرتبطة بتحسين العلاقات الوظيفية بين العناصر الهيكلية للمنظمة والموظفين. هذا يساهم في منع النزاعات بين الموظفين ، حيث أن التناقضات الوظيفية ، كقاعدة عامة ، تؤدي في النهاية إلى تناقضات شخصية.

امتثال الموظف للحد الأقصى من المتطلبات التي يمكن أن يفرضها عليه المنصب الشخصية الوظيفية مصطلحاتمنع الصراع. إن تعيين الموظف في منصب لا يتوافق معه بشكل كامل يخلق المتطلبات الأساسية للنزاعات بينه وبين رؤسائه ومرؤوسيه ، وما إلى ذلك. لذلك ، من خلال تعيين موظفين أكفاء ولائقين في المناصب ، فإننا بذلك نمنع حدوث العديد من النزاعات الشخصية.

إدارة الظرفية مصطلحاتمرتبطة ، أولاً وقبل كل شيء ، باعتماد قرارات الإدارة المثلى والتقييم المختص لنتائج أنشطة الموظفين الآخرين ، وخاصة المرؤوسين. تثير القرارات غير الكفؤة صراعات بين القائد وأولئك الذين سينفذونها ويرون افتقارهم إلى التفكير. يساهم التقييم السلبي غير المعقول للأداء أيضًا في ظهور حالة ما قبل الصراع بين المقيم والمقيم.

ستساعد الطريقة الاستنتاجية في فهم مصادر النزاعات ، أي الانتقال من العام إلى الخاص ، وبدءًا من الأفكار العامة حول أسباب النزاعات ، من الممكن التنبؤ ، والتنبؤ بإمكانية حدوث مجموعة متنوعة من النزاعات الاجتماعية ومنعها في الوقت المناسب. الغرض من التنبؤ هو زيادة كفاءة وفعالية القرارات المتخذة ، أي:

تجنب النتائج غير المرغوب فيها لتطوير الحدث ؛

تسريع التطور المحتمل لظاهرة معينة في الاتجاه المطلوب.

2. 4 اعمال صيانةتعاونكيفعالميطريقالوقايةالصراعات

هناك أشكال من النشاط البشري ، بما في ذلك تلك ذات طبيعة الصراع ، ولدت بحتة نفسي أسبابالتي يصعب فيها رؤية نص اجتماعي أو آخر. هذه هي الصراعات الناتجة عن مشاعر الثقة المضللة ، والعداء المتبادل ، وجرح الكبرياء ، والشكوك حول صحة مسار الحياة المختار ، وأسباب نفسية بحتة أخرى. يحدد المحتوى الاجتماعي النفسي للصراع إلى حد كبير حدوثه وتطوره وهو محل اهتمام أخصائي الصراع. أولاً ، هم أكثر قابلية للتأثر بالتأثيرات الإدارية مقارنة بالمتطلبات الموضوعية والتنظيمية والإدارية. ثانيًا ، لها تأثير ملحوظ على الصراع ، وبالتالي يؤدي تغييرها إلى تغييرات كبيرة في عملية تطور التناقض الاجتماعي.

لا يمكن منع أو إضعاف صراع المستوى النفسي إلا من خلال تحييد المشاعر العدوانية وتطلعات الناس ، وهي مهمة صعبة للغاية. من الممكن تحقيق التحول في المواقف والأفكار والمشاعر العدوانية القائمة على أساس تحليل عميق للحالة النفسية ، إن أمكن في المراحل الأولى لظهور الدوافع المناسبة بين الأطراف المتحاربة. فقط على هذا الأساس يمكن منع تطور الصراع إلى مرحلة مدمرة باستخدام العنف والوسائل التدميرية الأخرى.

تتمثل إحدى الطرق العالمية لمنع مثل هذه النزاعات في اتباع سياسة تعزيز التعاون ، والتي يتم تنفيذها باستمرار على المستويين الاجتماعي والنفسي. الحفاظ على التعاون وتعزيزه ، علاقات المساعدة المتبادلة هي المشكلة المركزية لجميع أساليب منع الصراع. حلها معقد بطبيعته ويتضمن ، كما أشرنا سابقًا ، طرقًا ذات طبيعة اجتماعية ونفسية وتنظيمية وإدارية وأخلاقية وأخلاقية. إن أهم الأساليب الاجتماعية والنفسية التي تركز على تصحيح أفكار الناس ومشاعرهم وحالاتهم المزاجية هي كالتالي:

1. طريقة موافقةيتضمن تنفيذ أنشطة تهدف إلى إشراك أطراف النزاع المحتملة في قضية مشتركة ، أثناء التنفيذ يكون لدى الخصوم المحتملين مجال واسع أو أقل من المصالح المشتركة ، ويتعرفون على بعضهم البعض بشكل أفضل ، ويتعودون على التعاون ، وحل المشكلات بشكل مشترك التي تنشأ.

2. طريقة الإحسان، أو التعاطف ، فإن تطوير القدرة على التعاطف والتعاطف مع الآخرين ، لفهم حالاتهم الداخلية ، ينطوي على التعبير عن التعاطف الضروري مع زميل العمل ، أو الشريك ، والاستعداد لتزويده بالمساعدة العملية. تتطلب هذه الطريقة الاستبعاد من علاقة العداء غير الدافع والعدوانية والافتقار إلى الأدب. إن استخدام هذه الطريقة مهم بشكل خاص في حالات الأزمات ، عندما يكون للتعبير عن التعاطف والتعاطف ، والمعلومات الواسعة والمحدثة حول الأحداث الجارية أهمية خاصة.

3. طريقة الحفاظ على سمعة شريكاحترام كرامته. في حالة وجود أي خلاف محفوف بالصراع ، فإن أهم طريقة لمنع حدوث تطور سلبي للأحداث هو الاعتراف بكرامة الشريك ، والتعبير عن الاحترام الواجب لشخصيته. إدراكًا لكرامة وسلطة الخصم ، فإننا بذلك نحفز الموقف المقابل للشريك تجاه كرامتنا وسلطتنا. تستخدم هذه الطريقة ليس فقط لمنع الصراع ، ولكن أيضًا في جميع أشكال التواصل بين الأشخاص.

4. أداة فعالة أخرى لمنع الصراع هي طريقة مشترك الاضافات. إنه ينطوي على الاعتماد على مثل هذه القدرات لشريك لا نملكه نحن أنفسنا. لذلك ، لا يميل المبدعون غالبًا إلى العمل الفني الرتيب والروتيني. ومع ذلك ، لنجاح الأعمال ، كلاهما مطلوب. تعتبر طريقة التكامل مهمة بشكل خاص في تكوين مجموعات العمل ، والتي غالبًا ما تكون قوية جدًا في هذه الحالة. في كثير من الأحيان ، تكون العائلات مستقرة أيضًا ، عند إنشاء والتي ، بطريقة أو بأخرى ، يتم أخذ متطلبات طريقة الإضافة في الاعتبار. مع الأخذ في الاعتبار واستخدام ليس فقط القدرات ، ولكن أيضًا أوجه القصور لدى الأشخاص المرتبطين ارتباطًا وثيقًا ببعضهم البعض ، يساعد على تعزيز الثقة والاحترام المتبادلين للناس ، وتعاونهم ، وبالتالي يساعد على تجنب النزاعات.

5. طريقة منع التمييزالناس يتطلب استبعاد التأكيد على تفوق أحد الشريكين على الآخر ، بل والأفضل - وأي اختلافات بينهم. تحقيقا لهذه الغاية ، في الممارسة الإدارية ، وخاصة في الشركات اليابانية ، غالبًا ما يتم استخدام عناصر معادلة الحوافز المادية لجميع الموظفين في الشركة. بالطبع ، يمكن للمرء أن ينتقد طريقة المساواة في التوزيع باعتبارها غير عادلة ، وأدنى من طريقة المكافأة الفردية. ولكن من وجهة نظر منع الصراع ، فإن أسلوب التوزيع المتكافئ له مزايا لا شك فيها ، مما يجعل من الممكن تجنب ظهور مثل هذه المشاعر السلبية مثل الشعور بالحسد والاستياء ، والتي يمكن أن تثير مواجهة الصراع. لذلك ، من أجل بناء إمكانات المنظمة المضادة للنزاع ، يُنصح بمشاركة المزايا والجوائز للجميع ، حتى لو كانت تنتمي إلى حد كبير إلى شخص واحد. يتم تطبيق هذا المبدأ على نطاق واسع في الحياة اليومية.

6. وأخيرًا ، يمكن استدعاء آخر الطرق النفسية لمنع النزاعات طريقة نفسي التمسيد. إنه يفترض أن مزاج الناس ومشاعرهم يمكن تنظيمها وتحتاج إلى بعض الدعم. لهذا ، طورت الممارسة العديد من الأساليب ، مثل الذكرى السنوية والعروض التقديمية وأشكال مختلفة من الاستجمام المشترك من قبل أعضاء مجموعات العمل. هذه الأحداث وما شابهها تخفف الضغط النفسي ، وتعزز الاسترخاء العاطفي ، وتثير مشاعر إيجابية من التعاطف المتبادل ، وبالتالي تخلق جوًا أخلاقيًا ونفسيًا في المنظمة يجعل من الصعب نشوء الخلافات.

يتطلب منع الصراع من القائد ليس فقط معرفة كيفية التأثير على علم النفس الجماعي والجماعي ، ولكن أيضًا لمعرفة خصائص علم النفس الفردي ، والقدرة على التأثير على سلوك الأفراد. من بينهم ، هناك أيضًا أولئك الذين لديهم سلسلة من قصص الصراع المختلفة طوال حياتهم ، مما يخلق سمعة مستقرة لهم باعتبارهم "متخصصين في إفساد العلاقات". يلعب هؤلاء الأشخاص دور نوع من الإنزيمات ، مما يسرع بشكل كبير عملية تطوير حالة الصراع في اتجاه سلبي. لذلك ، فإن الشرط المهم لمنع النزاعات هو القدرة على التعرف على الموظفين من هذا النوع في الوقت المناسب واتخاذ التدابير المناسبة فيما يتعلق بهم والتي تحيد دورهم السلبي.

وبالتالي ، فإن استراتيجية منع الصراع تنص على تنفيذ مبادئ مثل توقيت الإجراءات لمنع النزاعات المحتملة ، والكفاءة ، والدعاية.

يجب التأكيد على أن كل ما يضمن الحفاظ على علاقات العمل الطبيعية ، ويعزز الاحترام والثقة المتبادلين في المنظمة يساهم في منع الصراع. ومع ذلك ، في العمل على منع الصراع من أي نوع ، لا يمكن للمرء أن يأمل في استخدام بعض الوسائل المعجزة سريعة المفعول. هذا العمل ليس عرضيًا ، وليس لمرة واحدة ، ولكنه منهجي ، كل يوم ، كل يوم.

الطريقة الأكثر موثوقية لمنع النزاعات ، النفسية والاجتماعية على حد سواء ، هي خلق مناخ أخلاقي ونفسي في منظمة ، في فريق يستبعد احتمالية التطلعات العدوانية التي تؤدي إلى صراع خطير. إن تحقيق هذا الهدف ممكن فقط كنتيجة للتنفيذ المتسق لمجموعة كاملة من التدابير المدروسة لتعزيز علاقات التعاون والمساعدة المتبادلة بين الناس.

عند تطوير القواعد والمعايير والتدابير الأخرى من أجل زيادة مستوى العلاقات ، يجب استخدام كل من التدابير الاجتماعية والنفسية والأساليب التنظيمية والإدارية بشكل فعال ، مع الاعتماد على الإنجازات الهامة للعلماء والممارسين في جميع أنحاء العالم في مجال الحديث. إدارة.

لذلك ، فإن كل قائد ، مع إدراك ليس فقط الصعوبات ، ولكن أيضًا الاحتمالات الحقيقية لحل هذه المهمة الإدارية الأكثر أهمية ، مدعو إلى مواجهة أي مظاهر من عدم التنظيم بأفضل ما لديه ، وخاصة تلك التي تجلب إلى الحياة خطر الصراع المدمر.

خاتمة

منظمة منع إدارة الصراع

بتلخيص ما سبق ، يمكننا القول أن التعارضات جزء لا يتجزأ من سير العمل في أي مؤسسة.

من المهم أن تكون قادرًا ليس فقط على حل حالات الصراع ، ولكن أيضًا على المنع. منع الصراع هو المفتاح هنا. نظرًا لأن النزاعات أمر لا مفر منه في حياة المنظمة ، فأنت بحاجة إلى تعلم كيفية إدارتها. يعد القضاء على حالات الصراع في الفريق إحدى المهام الرئيسية للمديرين والقادة. ويتم الاضطلاع بدور مهم بنفس القدر في أنشطتها من خلال العمل على منع ومنع مثل هذه الحالات.

منع الصراع هو تنظيم أنشطة حياة الناس ، والتي تقضي أو تقلل من احتمالية نشوب النزاعات. وهذا يتطلب خلق ظروف تنظيمية وإدارية واجتماعية ونفسية موضوعية لحدوثها.

تشمل الشروط التنظيمية والإدارية الموضوعية ما يلي:

خلق ظروف مواتية لحياة الموظف في المنظمة ؛

التوزيع العادل والعام للثروة المادية في الفريق ؛

تطوير الوثائق القانونية والتنظيمية الأخرى لحل حالات ما قبل الصراع النموذجية.

إن منع الظروف الاجتماعية والنفسية للصراع هو في الأساس تأثير على تلك الظواهر الاجتماعية والنفسية التي يمكن أن تصبح عناصر في بنية الصراع المستقبلي ، وعلى المشاركين فيه وعلى الموارد التي يستخدمونها. نظرًا لأن الشخصيات المركزية للنزاعات في المنظمة هم أفراد محددون ، فيجب أن يكون هذا المنع موجهًا نحو الشخصية.

يساهم التثقيف النفسي للموظفين وتعميم المعرفة المتعلقة بعلم الصراع في تقليل عدد النزاعات وحلها الأكثر بناءًا.

قائمةتستخدمالمؤلفات

1. أنتسوبوف أ. الصراع في الرسوم البيانية والتعليقات: كتاب مدرسي / A.Ya. Antsupov ، S.V. Baklanovsky. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2009. - 304 ص.

2. Brylina I.V. الصراع في العمل الاجتماعي. دليل الدراسة / IV بريلينا. - تومسك: TPU ، 2004.

3. Burtovaya E.V. الصراع. كتاب / إي في Burtovaya. - م: الوحدة ، 2002. - 578 ص.

4. إميليانوف إس إم. ورشة عمل حول علم الصراع / إس إم إيميليانوف. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2004. - 400 ص.

5. Liginchuk G.G. علم الصراعات: دورة تدريبية / GG Liginchuk. [مورد إلكتروني]. وضع الوصول - http://www.e-college.ru/xbooks/xbook058 /book/index/index.html؟go=part-008*page.htm ، مجانًا.

6. بوبوفا ت. Conflictology: مبادئ توجيهية لدراسة الانضباط. ملاحظات المحاضرة / تي إي بوبوفا ، آي بي بوبريشوفا ، تي إيه تشوفاشوفا. - أورينبورغ: GOU OGU ، 2004. - 51 ثانية.

استضافت على Allbest.ru

وثائق مماثلة

ظهور الخلافات نتيجة وجود تناقضات بين أعضاء نفس الفريق. ملامح سلوك المشاركين في حالة الصراع. تطوير وتنفيذ مجموعة من الأساليب والوسائل الهادفة إلى حل النزاعات بشكل فعال.

اختبار ، تمت إضافة 2012/04/25


جوهر الصراع. تصنيف النزاعات. وظائف الصراع. الأسباب الرئيسية للصراع في المنظمات. آلية إدارة الصراع. منع الصراع. تقنية تعظيم النزاعات على السفينة "كابتن تشاجين".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 10/26/2006


جوهر الصراع في المنظمة. أنواع النزاعات وأسبابها الرئيسية. مفهوم وطرق إدارة الصراع. تحليل أسباب النزاعات في مجمع تحسين الصحة والرياضة "أولمبييتس". دراسة ثقة الموظف في المنظمة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 12/18/2013


المناهج الأساسية لدراسة الصراع في علم النفس الاجتماعي المحلي والأجنبي. طرق بناءة لحل النزاعات. طرق حل النزاع البناء. تقنيات لمنع ومنع النزاعات في المنظمة.

الملخص ، تمت الإضافة 11/01/2011


دراسة النزاعات في المنظمة - الجوهر والمراحل الرئيسية وطرق الوقاية. تصنيف النزاعات: داخلي (داخلي) وخارجي (بين الأفراد ، بين الفرد والجماعة وبين المجموعات). تطوير إستراتيجية حل النزاعات.

العمل الرقابي ، تمت إضافة 06/22/2010


تحليل طبيعة وأسباب وتصنيف النزاعات في المنظمة. مراجعة الأساليب الاجتماعية والنفسية لمنع الصراع. منع حالات الصراع على المستوى التنظيمي والإداري. طرق إدارة الصراع.

تمت إضافة العرض التقديمي بتاريخ 03/07/2016


تعريف مفهوم "الصراع". دراسة هيكل وتصنيف النزاعات وأسبابها ووظائفها ودينامياتها. أنماط العلاقات الشخصية في المنظمة. وضع مخطط لمنع وحل النزاعات ؛ دور رئيس الشركة في هذه الحالة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 11/10/2015


تصنيف وجوهر وأسباب النزاعات وعواقبها ودورها في المنظمة. طرق حل النزاعات وفعالية القضاء عليها. طرق منع حالات الصراع ومنعها وإدارتها وطرق منعها.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/14/2018


مفهوم وتصنيف النزاعات: سمات التعريف والمراحل والطبيعة والتصنيف وأطراف النزاع في المنظمة. طرق ووسائل إدارة حالات الخلاف التي تنشأ بين موظفي الشركة في سياق الأنشطة وحلها.

الملخص ، تمت الإضافة في 05/23/2012


مفهوم وأنواع النزاعات. الأسباب والعواقب الرئيسية للنزاعات وسبل التغلب عليها. الطرق الرئيسية للتخفيف من التوتر وطرق الوقاية منه. تحليل طرق حل ومنع النزاعات المستخدمة في المؤسسة OOO "Indesit Rus".