Xətti-funksional təşkilati quruluş: üstünlüklər və çatışmazlıqlar. Xətti-funksional quruluş: üstünlüklər və çatışmazlıqlar

Funksional idarəetmə strukturu nədir? Bu nədir, onunla nə əlaqəsi var, hansı sxemi var? Bu yazının gedişində digərləri kimi bu suallara da cavab verməyə çalışacağıq.

Funksional idarəetmə strukturu müəyyən bir təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi əsas istiqamətlər əsasında formalaşan struktur növüdür. Bu halda, bölmələr xüsusi bloklara birləşdiriləcəkdir.

Bir çox iri və orta müəssisə və təşkilatlar bölmələr təşkil edərkən “funksional” adlı yanaşmadan istifadə edirlər. Bunun mənası nədi? Bu o deməkdir ki, funksional idarəetmə strukturu şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sahələrdə funksiyalardan istifadəni nəzərdə tutur. Bu, məhsulların satışı, onların istehsalı və oxşar hərəkətlər ola bilər. Bloklar öz funksiyalarına görə formalaşacaq, yəni fəaliyyət sahəsinə xas olan eyni kök adlarına sahib olacaqlar.

İdarəetmənin funksional strukturu bəzi xüsusiyyətlərə malikdir: blokların hüdudlarında yerləşən bölmələrin ayrılması yalnız müəyyən yanaşmalara əsasən həyata keçirilə bilər. Sadə bir misal verək: emalatxanaların təşkili istehsal olunan məhsullara nəzər salmaqla baş verir. Eyni zamanda, saytların təşkili məhsulların istehsalında istifadə olunan texnologiyalardan asılı olacaq.

Struktur blokları

İdarəetmənin funksional strukturu üç blokun mövcudluğunu nəzərdə tutur.

Birincisi istehsaldır. Buraya bu və ya digər şəkildə şirkətin istehsal etdiyi əsas məhsullarla əlaqəli olan bölmələr daxildir. Əlaqə həm də xidmətlər və onların təmin edilməsi arasında ola bilər və təkcə məhsullarda görünmür. İstehsalat blokunda əsas bölmələrin işləməsi üçün lazım olan bütün xidmətləri təmin edən köməkçi bölmələr də yerləşir. İstehsal blokunda həm köməkçi, həm də əsas proseslərə xidmət edən bölmələr var. Yaxşı, bu zəncir eksperimental bölmələr tərəfindən tamamlanır. Onlar müəyyən məhsulların prototiplərinin istehsalına cavabdehdirlər. Şöbələrin rolu çox fərqli ola bilər. Üstəlik, təşkilatın həyata keçirdiyi fəaliyyətlərin xarakterindən birbaşa asılı olacaq. Hər şirkət prototip yaratmır. Köməkçi istehsal üçün istifadə olunan vasitələr də hər şirkətdə mövcud deyil.

İkinci blok idarəetmədir. Bu halda idarəetmənin funksional strukturu onu göstərir ki, blokda xidmət, məlumat, istehsaldan əvvəlki (yəni hazırlıq), inzibati və məsləhət şöbələri və komissiyalar olacaq. Bu məsələyə bir az daha konkret baxaq. İnformasiya şöbələrinə müxtəlif növ arxiv və kitabxanalar daxildir. Xidmət bölmələri marketinq sahəsində tədqiqatlarla bağlı məsələlərlə məşğul olan fəaliyyətlərini həyata keçirəcəklər. İnzibati komissiyalar hüquq şöbələri və mühasibatlıq şöbələri, planlaşdırma xidmətlərindən başqa bir şey deyil. Lakin məsləhət komissiyaları texnologiyanın və bütövlükdə təşkilatın təkmilləşdirilməsi sahəsində çalışan komitələr kimi təqdim edilə bilər.

Funksional idarəetmə strukturunun istifadə etdiyi üçüncü blok sosial sahə ilə bağlı bölmələrdir. Buna misal olaraq müəyyən uşaq müəssisələri və sağlamlıq mərkəzlərini, müxtəlif klub və istirahət mərkəzlərini və s.

Funksional təşkilati idarəetmə strukturu harada istifadə olunur?

Bu gün tətbiq dairəsi məsələsi artıq geniş şəkildə öyrənilmişdir. Funksional təşkilati idarəetmə strukturunun istifadə olunduğu 5 əsas sahə var. Birinci sahə tək məhsul istehsal edən müəssisələrdir. İkincisi, kifayət qədər mürəkkəb və uzunmüddətli layihələr həyata keçirən müəssisələrdir. Onlar da yenilikçi ola bilərlər. Müəssisə idarəetməsinin funksional strukturunun tətbiq olunduğu üçüncü sahə müəyyən məhsul növünün istehsalına cəmləşmiş, yəni öz ixtisasına malik iri şirkətlər və firmalardır. Bu idarəetmə strukturunun tətbiqinin dördüncü sahəsi layihələndirmə və tədqiqat fəaliyyətinin təşkilidir. Yaxşı, bu siyahı çox dar bir ixtisasa malik müəssisələr tərəfindən tamamlanır.

Funksional idarəetmə sistemi hansı vəzifələri həll edir?

Bu strukturdan istifadə zamanı rəhbərliyin üzləşdiyi bir sıra problemlər yaranır. Gəlin onları sadalamağa çalışaq:

1) Əlaqələrin təmin edilməsində çətinlik.

2) Müəyyən bir vahidə düşən yükün düzəldilməsi.

3) Funksional şöbələrdə işləməyə icazə veriləcək kadrların və mütəxəssislərin diqqətlə seçilməsi.

4) Koordinasiya şöbələrində köməklik.

5) Prioritetlərin müəyyən edilməsi, mütəxəssislərin ayrılması.

6) Motivasiya, xüsusi mexanizmlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi.

7) Bölmələr daxilində separatçı proseslərin qarşısının alınması.

Funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri nələrdir?

1) Mütəxəssislər müəyyən spesifik funksiyaların həyata keçirilməsində kifayət qədər səriştəlidirlər.

2) Xətt rəhbərləri praktiki olaraq xüsusi məsələlərin həllində iştirak etmirlər. Xətt menecerlərinin iş yükünü azaltmaqla bərabər sahib olacağı imkanları genişləndirmək də mümkündür. Menecerlər məsələləri digər müvafiq şəxslərə yönləndirməklə istehsal proseslərinin operativ idarə edilməsi ilə məşğul ola biləcəklər.

3) Lazım gələrsə, məsləhətçi rolunda təcrübəli mütəxəssislər iştirak edirlər. Nəticədə, daha geniş iş profilinə malik mütəxəssisləri cəlb etməyə artıq ehtiyac qalmır (və ya nəzərəçarpacaq dərəcədə azalır).

4) Səhv qərarların riski sıfır olmayacaq, lakin şübhəsiz ki, ona azalacaq.

5) İdarəetmə funksiyalarını yerinə yetirərkən təkrarlamalar istisna ediləcək.

Funksional idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları hansılardır?

1) Xidmətlər arasında qurulan daimi qarşılıqlı əlaqələri saxlamaq olduqca çətindir.

2) Qərar qəbul etmək çox vaxt tələb edir, uzun bir prosedurdur.

3) Funksional xidmətlər çox vaxt öz aralarında qarşılıqlı anlaşmadan məhrumdurlar. Hərəkətlər razılaşdırılmamış olur, onlarda birlik yoxdur. Eyni zamanda ifaçıların yerinə yetirdikləri işə görə daşımalı olduqları məsuliyyət azaldılır. Bütün bunlar ona görə baş verir ki, müxtəlif ifaçılar göstərişləri təkcə müxtəlif menecerlərdən deyil, eyni zamanda bir neçə menecerdən alırlar.

4) Tapşırıqların və məqsədlərin həyata keçirilməsində müəyyən şöbələrin həddindən artıq marağı var.

5) Şəxsi məsuliyyət azaldılır. Heç kim son nəticəyə görə məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəmir.

6) Prosesə və onun gedişatına nəzarət etmək üçün tələb olunan nəzarət kifayət qədər mürəkkəbdir. Üstəlik, bu, ayrı-ayrı layihələrə və bütövlükdə bütün regiona aiddir.

7) Təşkilat forması dəyişikliklərə böyük çətinliklə reaksiya verir, artıq donub və inkişaf etmir.

Funksional idarəetmə sisteminin növləri

Çeşidlərdən biri xətti-funksional idarəetmə strukturudur. Onun diaqramı aşağıdakı rəqəmlərdə təqdim olunur.

İdarəetmə əməyini bölmək üçün xətti-funksional strukturdan istifadə olunur. Eyni zamanda, funksional bölmələr müəyyən məsələlərin işlənib hazırlanması üzrə məsləhətlər verməli və köməklik göstərməli, plan, proqram və qərarlar hazırlamalıdır. Komanda və idarəetmə ilə əlaqəli bütün yük xətti bölmələrə ötürülür.

Diaqramı daha əvvəl göstərilən xətti-funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Əslində, onlar mövzunun sonrakı təhlilinin mövzusuna çevriləcəklər.

Funksional bölmələrə aid olan menecerlər istehsal bölmələrinə müəyyən təsir göstərir, ancaq formal mənada. Əksər hallarda özbaşına heç nə edə bilmir, yəni müvafiq nümayəndələrdən təsdiq almadan əmr verə bilmirlər. Ümumiyyətlə, funksional xidmətlərin rolu fəaliyyətlərin həyata keçirildiyi miqyasla birbaşa bağlıdır. Onlar həm də təşkilatın və ya müəssisənin idarəetmə strukturları ilə bağlıdır. Bütün texniki təlimlər funksional xidmətlərə aiddir. Problemləri əvvəlcədən həll etməli və həll variantları buraxmalıdırlar. Bu halda, suallar istehsal prosesinin idarə edilməsi ilə bağlı ola bilər.

Xətti-funksional strukturun üstünlükləri nələrdir?

1) Qərarlar və planlar daha diqqətlə və dərindən hazırlanır. Buna görə də, onlar daha yüksək effektivliyə malikdirlər. Planlar həmçinin ayrı-ayrı işçilərin ixtisaslaşması ilə bağlı ola bilər.

2) Xətt rəhbərləri bir sıra məsələlərin həllindən azad olurlar ki, bu da öz növbəsində onların iş yükünü azaltmağa imkan verir. Bunlar maddi-texniki təchizat, maliyyə hesablamaları və onların planlaşdırılması, eləcə də digər məsələlərlə bağlı məsələlərdir.

3) Müəyyən bir əlaqənin və aydın bir iyerarxik nərdivanın olması. İşçi bir neçə rəhbərə deyil, yalnız birinə hesabat verir.

Xətti-funksional strukturun hansı çatışmazlıqları var?

1) Hər bir fərdi əlaqə şirkətin ümumi rifahı üçün işləmək və ya başqalarının tapşırıqlarını yerinə yetirmək istəmir. Əksər hallarda, bir keçid yalnız öz məqsədləri üzərində işləyir, dar bir sıra funksiyaları yerinə yetirir.

2) Şöbələr arasında sıx əlaqələr yoxdur. Bu komponentlər arasında praktiki olaraq heç bir qarşılıqlı əlaqə yoxdur. Bu, üfüqi ilə bağlıdır.

3) Lakin şaquli qarşılıqlı əlaqə, əksinə, çox yüksək inkişaf etmişdir. Hətta lazım olduğundan çox.

Sxem

Nümunəsi demək olar ki, bu məqalənin ən əvvəlində verilmiş funksional idarəetmə strukturu aşağıda göstərilən diaqrama malikdir.

Müəyyən bölmələrin yaradılması ilə xarakterizə olunur. Üstəlik, onların hər birinin yerinə yetirilməsi lazım olan xüsusi tapşırıqları olacaq.

Xətti-funksional idarəetmə strukturunun nümunəsi Federal Miqrasiya Xidməti tərəfindən nümayiş etdirilə bilər. Bu idarəetmə strukturunun başqa bir diaqramı aşağıda təqdim olunur.

Nəticə

Məqalədə funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri və çatışmazlıqları müzakirə edilmişdir. Konsepsiya da müəyyən edilmiş və funksional idarəetmə strukturuna daxil olan bloklar təsvir edilmişdir.

Təşkilati proses müəssisənin təşkilati strukturunun yaradılması prosesidir.

Təşkilat prosesi aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir:

• təşkilatın strategiyalara görə bölmələrə bölünməsi;
• güclərin münasibətləri.

Nümayəndə heyəti tapşırıq və səlahiyyətlərin onların həyata keçirilməsi üçün məsuliyyəti öz üzərinə götürən şəxsə verilməsidir. Əgər menecer tapşırığı həvalə etməyibsə, o zaman onu özü yerinə yetirməlidir (M.P.Follett). Şirkət böyüyərsə, sahibkar nümayəndə heyətinin öhdəsindən gələ bilməyəcək.

Məsuliyyət— mövcud vəzifələri yerinə yetirmək öhdəliyi və onların qənaətbəxş həllinə cavabdehlik. Məsuliyyət həvalə edilə bilməz. Məsuliyyətin miqdarı menecerlərin yüksək maaşının səbəbidir.

Səlahiyyət- təşkilatın resurslarından istifadə etmək və işçilərinin səylərini müəyyən vəzifələri yerinə yetirməyə yönəltmək üçün məhdud hüquq. Səlahiyyət şəxsə deyil, vəzifəyə verilir. Səlahiyyət hüdudları məhdudiyyətlərdir.

real fəaliyyət qabiliyyətidir. Əgər güc insanın həqiqətən edə biləcəyi şeydirsə, hakimiyyət etmək hüququdur.

Xətt və heyət səlahiyyətləri

Xətti səlahiyyət birbaşa yuxarıdan tabeçiliyə, sonra isə digər tabeçiliyə verilir. İdarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası yaradılır, onun mərhələli xarakterini formalaşdırır, yəni. skalyar zəncir.

Kadr səlahiyyətləri məsləhətçi, şəxsi aparatdır (prezident administrasiyası, katiblik). Qərargahda aşağıya doğru əmr zənciri yoxdur. Böyük güc və səlahiyyət qərargahda cəmləşib.

Tikinti təşkilatları

Menecer öz hüquq və səlahiyyətlərini ötürür. Strukturun inkişafı adətən yuxarıdan aşağıya aparılır.

• təşkilatı üfüqi olaraq geniş bloklara bölmək;
• vəzifələr üzrə səlahiyyətlər balansını müəyyən etmək;
• vəzifə öhdəliklərini müəyyənləşdirin.

İdarəetmə strukturunun qurulmasına misal olaraq M.Veberə görə təşkilatın bürokratik modelini göstərmək olar.

Müəssisənin təşkilati strukturu

Müəssisənin xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətinə müəssisənin necə təşkil olunduğu və idarəetmə strukturunun necə qurulduğu təsir göstərir. Müəssisənin təşkilati strukturu əlaqələr (struktur bölmələri) və onlar arasındakı əlaqələr məcmusudur.

• müəssisənin təşkilati-hüquqi forması;
• fəaliyyət sahəsi (məhsulun növü, onların çeşidi və çeşidi);
• müəssisənin miqyası (istehsalın həcmi, işçilərin sayı);
• müəssisənin iqtisadi fəaliyyət prosesində daxil olduğu bazarlar;
• istifadə olunan texnologiyalar;
• şirkət daxilində və xaricində məlumat axını;
• nisbi resurs təminatı dərəcəsi və s.

• olan təşkilatlar;
• təşkilatın bölmələri;
• insanlarla olan təşkilatlar.

Burada mühüm rolu bu qarşılıqlı əlaqənin həyata keçirildiyi təşkilatın strukturu oynayır. Şirkət strukturu- bu, onun daxili əlaqələrinin və şöbələrinin tərkibi və əlaqələridir.

Təşkilati idarəetmə strukturları

Müxtəlif təşkilatlar ilə xarakterizə olunur müxtəlif növ idarəetmə strukturları. Bununla belə, adətən, xətti, xətt-ştat, funksional, xətt-funksional, matris kimi bir neçə universal tipli təşkilati idarəetmə strukturları mövcuddur. Bəzən bir şirkət daxilində (adətən böyük bir müəssisə) ayrı-ayrı bölmələr ayrılır, sözdə departamentləşdirmə. Sonra yaradılan struktur bölməli olacaq. Yadda saxlamaq lazımdır ki, idarəetmə strukturunun seçimi təşkilatın strateji planlarından asılıdır.

• tapşırıqların şöbə və şöbələrə bölünməsi;
• müəyyən problemlərin həllində onların səriştəsi;
• bu elementlərin ümumi qarşılıqlı əlaqəsi.

Beləliklə, şirkət iyerarxik bir quruluş kimi yaradılır.

• prosesin ən vacib məqamlarına uyğun olaraq tapşırıqların təşkili;
• idarəetmə tapşırıqlarının səriştə və məsuliyyət prinsiplərinə uyğunlaşdırılması, “həll sahəsinin” və mövcud məlumatların əlaqələndirilməsi, səlahiyyətli funksional bölmələrin yeni vəzifələri öz üzərinə götürmə qabiliyyəti);
• məsuliyyətin məcburi bölüşdürülməsi (sahə üçün deyil, "proses" üçün);
• qısa nəzarət yolları;
• sabitlik və çeviklik balansı;
• məqsədyönlü özünütəşkilat və fəaliyyət qabiliyyəti;
• dövri olaraq təkrarlanan hərəkətlərin sabitliyinin arzuolunanlığı.

Xətti quruluş

Xətti təşkilati strukturu nəzərdən keçirək. Şaquli ilə xarakterizə olunur: top menecer - xətt meneceri (bölmələr) - ifaçılar. Yalnız şaquli bağlantılar var. Sadə təşkilatlarda ayrıca funksional bölmələr yoxdur. Bu struktur funksiyaları vurğulamadan qurulur.

Üstünlüklər: sadəlik, tapşırıqların və icraçıların spesifikliyi.
Qüsurlar: menecerlərin ixtisaslarına yüksək tələblər və menecerlər üçün yüksək iş yükü. Xətti quruluş sadə texnologiyaya və minimal ixtisasa malik kiçik müəssisələrdə istifadə olunur və effektivdir.

Xətt-ştat təşkilati strukturu

Böyüdükcə müəssisələr, bir qayda olaraq, xətti struktura malikdirlər sıra ştatına çevrildi. Bu, əvvəlkinə bənzəyir, lakin nəzarət qərargahda cəmləşib. İfaçılara bilavasitə əmr verməyən, məsləhət işləri aparan və idarəetmə qərarları hazırlayan bir qrup işçi meydana çıxır.

Funksional təşkilati struktur

İstehsalın daha da çətinləşməsi ilə işçilərin, bölmələrin, emalatxanaların şöbələrinin və s. ixtisaslaşmasına ehtiyac yaranır. funksional idarəetmə strukturu formalaşdırılır. İş funksiyalarına görə bölüşdürülür.

Funksional strukturla təşkilat hər birinin özünəməxsus funksiyası və vəzifəsi olan elementlərə bölünür. Kiçik nomenklaturası və sabit xarici şəraiti olan təşkilatlar üçün xarakterikdir. Burada bir şaquli var: menecer - funksional menecerlər (istehsal, marketinq, maliyyə) - ifaçılar. Şaquli və səviyyələrarası əlaqələr var. Dezavantaj: menecerin funksiyaları bulanıqdır.

Üstünlüklər: ixtisaslaşmanın dərinləşdirilməsi, idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin yüksəldilməsi; çoxməqsədli və çoxşaxəli fəaliyyətləri idarə etmək bacarığı.
Qüsurlar: çevikliyin olmaması; funksional şöbələrin hərəkətlərinin zəif əlaqələndirilməsi; idarəetmə qərarlarının qəbulunun aşağı sürəti; funksional menecerlərin müəssisənin son nəticəsi üçün məsuliyyətinin olmaması.

Xətti-funksional təşkilati struktur

Xətti-funksional idarəetmə strukturu ilə əsas əlaqələr xətti, tamamlayıcı olanlar funksionaldır.

Bölmə təşkilati strukturu

Böyük şirkətlərdə funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqlarını aradan qaldırmaq üçün sözdə bölmə idarəetmə strukturundan istifadə olunur. Məsuliyyətlər funksiyaya görə deyil, məhsula və ya bölgəyə görə bölüşdürülür. Öz növbəsində, bölmə şöbələri təchizat, istehsal, satış və s. üçün öz bölmələrini yaradırlar. Bu zaman yüksək səviyyəli menecerləri cari problemlərin həllindən azad edərək onları azad etmək üçün ilkin şərtlər yaranır. Mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə sistemi ayrı-ayrı şöbələr daxilində yüksək səmərəliliyi təmin edir.
Qüsurlar: idarə heyəti üçün artan xərclər; informasiya əlaqələrinin mürəkkəbliyi.

Bölmə idarəetmə strukturu bölmələrin və ya bölmələrin ayrılması əsasında qurulur. Bu tip hal-hazırda əksər təşkilatlar, xüsusən də böyük korporasiyalar tərəfindən istifadə olunur, çünki böyük bir şirkətin fəaliyyətini funksional strukturda olduğu kimi 3-4 əsas şöbəyə sıxışdırmaq mümkün deyil. Bununla belə, uzun bir əmr zənciri nəzarətsizliyə səbəb ola bilər. Böyük korporasiyalarda da yaradılır.

• baqqal.Şöbələr məhsul növləri üzrə yaradılır. Polisentrikliyi ilə xarakterizə olunur. Belə strukturlar General Motors, General Foods və qismən də Rus Alüminiumunda yaradılmışdır. Bu məhsulun istehsalı və satışı üzrə səlahiyyət bir menecerə verilir. Dezavantaj funksiyaların təkrarlanmasıdır. Bu struktur yeni məhsul növlərinin inkişafı üçün effektivdir. Şaquli və üfüqi əlaqələr var;
• regional struktur. Şöbələr şirkətin bölmələrinin yerləşdiyi yerlərdə yaradılır. Xüsusilə, əgər şirkətin beynəlxalq fəaliyyəti varsa. Məsələn, Coca-Cola, Sberbank. Bazar ərazilərinin coğrafi genişlənməsi üçün effektivdir;
• müştəri yönümlü təşkilati struktur. Bölmələr konkret istehlakçı qrupları ətrafında formalaşır. Məsələn, kommersiya bankları, institutlar (təkmilləşdirmə, ikinci ali təhsil). Tələbatın ödənilməsində effektivdir.

Matris təşkilati strukturu

Məhsulun yenilənməsi sürətinin sürətləndirilməsi zərurəti ilə əlaqədar olaraq, matris adlanan proqram-məqsədli idarəetmə strukturları yarandı. Matris strukturlarının mahiyyəti ondan ibarətdir ki, mövcud strukturlarda müvəqqəti işçi qrupları yaradılır, digər şöbələrin resursları və işçiləri isə ikiqat tabeçilikdə qrup rəhbərinə verilir.

Matris idarəetmə strukturu ilə məqsədyönlü layihə və proqramların həyata keçirilməsi üçün layihə qrupları (müvəqqəti) formalaşdırılır. Bu qruplar ikili tabeçilikdə olur və müvəqqəti olaraq yaradılır. Bu, kadr bölgüsündə çevikliyə və layihələrin effektiv icrasına nail olur. Dezavantajlar: strukturun mürəkkəbliyi, münaqişələrin baş verməsi. Buna misal olaraq aerokosmik müəssisələri və müştərilər üçün böyük layihələr həyata keçirən telekommunikasiya şirkətlərini göstərmək olar.

Üstünlüklər: çeviklik, innovasiyanın sürətləndirilməsi, iş nəticələrinə görə layihə menecerinin şəxsi məsuliyyəti.
Qüsurlar: ikili tabeliyin olması, ikiqat tabeçilikdən qaynaqlanan münaqişələr, informasiya əlaqələrinin mürəkkəbliyi.

Korporativ və ya birgə fəaliyyət prosesində insanlar arasında xüsusi münasibətlər sistemi hesab olunur. Sosial təşkilat növü kimi korporasiyalar məhdud çıxışı, maksimum mərkəzləşməsi, avtoritar liderliyi olan, dar korporativ maraqlarına əsaslanaraq digər sosial icmalara qarşı çıxan qapalı insanlar qruplarıdır. Resursların və ilk növbədə insan resurslarının birləşdirilməsi sayəsində insanların birgə fəaliyyətinin təşkili forması kimi korporasiya müəyyən bir sosial qrupun mövcudluğu və çoxalması imkanını təmsil edir və təmin edir. Lakin insanların korporasiyalara birləşməsi onların sosial, peşəkar, kasta və digər meyarlara görə bölünməsi ilə baş verir.

Təşkilati strukturu tapşırıqların, rolların, səlahiyyətlərin və məsuliyyətlərin müəyyən ardıcıllığını təmsil edən, müəssisənin fəaliyyətini həyata keçirməsi və qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatması üçün şərait yaradır. O, müəssisənin strategiyasının xüsusiyyətləri, onun daxili mürəkkəbliyi və xarici mühitdəki dəyişikliklərin təsiri altında inkişaf edir və dəyişir. Strukturların geniş spektri sabit monolit birləşmələrdən müasir təşkilatların dinamik çoxşaxəli strukturlarına qədər uzanır.

Təşkilati strukturların müxtəlifliyi fəaliyyət sahəsindəki fərqlər, istehsal olunan məhsulların xarakteri və mürəkkəbliyi, müəssisələrin ölçüsü, diferensiallaşma dərəcəsi və ərazi yerləşməsi ilə bağlıdır. Beləliklə, kiçik ticarət təşkilatının və ya təmir sexinin strukturunun geniş çeşiddə maşın və avadanlıqlar istehsal edən iri maşınqayırma müəssisəsinin strukturu ilə ümumi heç nə ola bilməz. Öz növbəsində, transmilli korporasiya və maliyyə-sənaye qrupunun təşkilati strukturu müqayisəedilməzdir. Kiçik müəssisələrin təşkilati strukturla bağlı heç bir mürəkkəb problemi yoxdur. Əgər belə bir müəssisədə funksiyalar düzgün yerinə yetirilirsə (həddindən artıq sayda xidmətlər olmadan və iyerarxik strukturlara ehtiyac olmadan), onda onların həyata keçirilməsi o qədər məhdud sayda işçi tələb edir ki, strukturun problemləri ilə əlaqəli problemlərdən əvvəl arxa plana keçir. menecerlərin şəxsi xüsusiyyətləri (onların biliyi, təcrübəsi, iş tərzi, təşkilatçılıq qabiliyyəti, rəsmi vəzifələrin məsuliyyətlə yerinə yetirilməsi).

Lakin təşkilati strukturla bağlı problemlər təkcə iri müəssisələrdə yaranmır. Şaquli və üfüqi kommunikasiyaların təşkili və layihənin idarə edilməsi orta müəssisələrdə də zəruridir. Bu, təşkilatın yuxarı rəhbərliyi ilə bilavasitə işi yerinə yetirən işçi heyəti arasında aralıq idarəetmə qrupunun mövcud olduğu, habelə müəyyən əmək bölgüsünün ümumiyyətlə həyata keçirilməsinin mümkün olduğu bütün hallara birbaşa aiddir. Bütün şərtlər altında bu və ya digər təşkilat növünün seçilməsi problemi yaranır? xarici və daxili mühitin real tələblərinə adekvat olan struktur, istehlakçı tələbatının ödənilməsi, texnoloji və sosial inkişaf, iqtisadi cəhətdən səmərəli nəticələr əldə etmək vəzifələri. Aşağıda bu günə qədər inkişaf etmiş təşkilati strukturların əsas növlərini nəzərdən keçiririk.

Xətti-funksional strukturlar

Funksional strukturlaşma fəaliyyətin təşkilinin ən geniş yayılmış formasıdır və təşkilati strukturun bu və ya digər səviyyəsində demək olar ki, bütün müəssisələrdə baş verir. Bu, təşkilatın hər birinin aydın şəkildə müəyyən edilmiş, konkret vəzifə və öhdəlikləri olan ayrı-ayrı elementlərə bölünməsi prosesidir. yaradılış funksional struktur (Şəkil 9.1) kadrların yerinə yetirdikləri geniş vəzifələrə (istehsal, marketinq, maliyyə və s.) görə qruplaşdırılmasına gəlir. Müəyyən bir bölmənin fəaliyyətinin spesifik xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri bütün təşkilatın ən vacib fəaliyyət sahələrinə uyğundur. Funksional strukturun qismən istifadə edildiyi hallarda, funksiyalardan biri (məsələn, maliyyələşdirmə) ya daha yüksək idarəetmə səviyyəsində, ya da məhsul, müştəri və ya ərazi əsasında strukturlaşdırılmış bölmələrlə eyni səviyyədə həyata keçirilir.

Müəssisənin satış, istehsal və maliyyə funksiyalarının əhəmiyyəti geniş şəkildə qəbul edilir və onlar çox vaxt təşkilatın strukturu üçün əsas kimi qəbul edilir. Bu funksiyaların əlaqələndirilməsi yalnız müəssisə rəhbərinin yerləşdiyi səviyyədə müəyyən edilir. Bu mövqe çox-

düyü. 9.1.
Funksional idarəetmə strukturu

lakin müəssisə daxilində fəaliyyətin qruplaşdırılmasının hansı əsaslarla həyata keçirilməsindən və konkret bölmənin funksiyalarının nə dərəcədə vacib olmasından asılı olmayaraq. Əmr zənciri prezidentdən (icra başçısı) gəlir və struktura yuxarıdan aşağıya nüfuz edir. Satışın təşkili, maliyyə məsələləri, məlumatların emalı və konkret müəssisəyə xas olan digər funksiyaların idarə edilməsi vitse-prezidentlər tərəfindən həyata keçirilir. Menecerlər onlara hesabat verirlər. Və s. iyerarxik nərdivanda vəzifələr proseslərə uyğun olaraq sonrakı funksional bölgüyə məruz qalır.

Funksional təşkilat işçilərin işinin keyfiyyətini və yaradıcılığını, habelə mal və ya xidmətlərin istehsalında miqyas iqtisadiyyatını stimullaşdırmaq məqsədi daşıyır. Bununla belə, müxtəlif funksiyalar arasında qarşılıqlı əlaqə saxlamaq mürəkkəb bir işdir. Fərqli funksiyaların həyata keçirilməsi müxtəlif son tarixləri, məqsədləri və prinsipləri əhatə edir ki, bu da fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsini və planlaşdırılmasını çətinləşdirir. Bundan əlavə, funksional oriyentasiya standartlaşdırılmış tapşırıqlara üstünlük vermək, dar məhdud perspektivləri təşviq etmək və performans haqqında hesabat verməklə əlaqələndirilir.

Funksional struktur geniş çeşidli məhsullara malik, sürətlə dəyişən istehlakçı və texnoloji ehtiyacları olan bir mühitdə fəaliyyət göstərən təşkilatlar və ya beynəlxalq səviyyədə, müxtəlif tənzimləmələri olan ölkələrdə eyni vaxtda bir neçə bazarda fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün uyğun deyil. Bu formanın məntiqi mərkəzləşdirilmiş şəkildə əlaqələndirilmiş ixtisaslaşmadır. Resursların hər bir elementinin son nəticəyə və təşkilatın ümumi gəlirliliyinə töhfəsini izləmək çətindir. Əslində müasir tendensiyaya doğru parçalanma(yəni komponentləri istehsal etməkdənsə satınalma və s.) bir çox firmaların məsrəflərin və resursların lazımi koordinasiyasının performansda əks olunduğunu başa düşdüyünü əks etdirir. Funksional təşkilat düzgün olmayan modifikasiya səbəbindən uğursuz ola bilər, çünki təşkilatın məntiqi məhsulun diversifikasiyasına asanlıqla uyğunlaşa bilməyən mərkəzləşdirilmiş nəzarətdir.

Saf formada funksional struktur praktiki olaraq istifadə edilmir. ilə üzvi birləşmədə istifadə olunur xətti struktur (Şəkil 9.2), şaquli idarəetmə iyerarxiyası əsasında qurulmuş və aşağı idarəetmə səviyyəsinin yuxarıya ciddi tabeliyinə əsaslanır. Bu strukturla yüksək ixtisaslaşmış funksiyaların yerinə yetirilməsi məhsulların dizaynı, istehsalı və istehlakçılara çatdırılması üçün tapşırıqların birbaşa yerinə yetirilməsi üçün tabeçilik və məsuliyyət sistemi ilə birləşir. (Şəkil 9.3). Daxildə idarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi xətti-funksional quruluş hüquq və vəzifələrin bölünməsinin texniki inkişafları, xammalın alınmasını, istehsalı, satışı və s. işləri idarə edən müxtəlif orqanlar arasında parçalanmasına gətirib çıxarır. Bu proses çoxlu sayda homojen məhsulların ardıcıl olaraq istehsal olunduğu müəssisələr üçün ən xarakterikdir. istehsalın miqyasına qənaət əhəmiyyətlidir. Strukturun mərkəzsizləşdirilməsi üçün şərtlərdən biri bazarda bir vəziyyət ola bilər

düyü. 9.2.
Xətti idarəetmə strukturu

düyü. 9.3.
Xətti-funksional idarəetmə strukturu

vahid bütövü təmsil edir və istehlakın yüksək konsentrasiyası ilə xarakterizə olunur.

Eyni zamanda, istehsalın şaxələndirilməsinin inkişafı, daxili və xarici əlaqələrin kəskin mürəkkəbləşməsi, texniki yeniliklərin tətbiqinin dinamikliyi, məhsul bazarları uğrunda qızğın mübarizə ciddi çətinliklərə gətirib çıxarır və bir çox hallarda istifadəni tamamilə istisna edir. idarəetmənin funksional formaları. Korporasiyaların ölçülərinin böyüməsi, məhsul çeşidinin və onların satış bazarlarının genişlənməsi ilə funksional idarəetmə strukturları fərdi funksiyalar üzrə hüquq və vəzifələrin bölünməsi səbəbindən dəyişikliklərə cavab vermək qabiliyyətini itirir. İdarəetmə prosesində prioritetlərin seçilməsi zamanı münaqişələr yaranır, qərarların qəbulu ləngiyir, kommunikasiya xətləri uzanır, nəzarət funksiyalarının həyata keçirilməsi çətinləşir.

düyü. 9.4.
Xətti-funksional prinsipə əsasən təşkilatın qurulması

(fəaliyyət növünə görə qruplaşdırılır)

İstehsalın diversifikasiyasının inkişafı ilə şöbələr tərəfindən fəaliyyətin təşkilinin bölmə strukturunun xeyrinə korporasiyaları idarə etmək üçün ciddi funksional sxemlərdən istifadədən uzaqlaşmanı olduqca aydın görmək olar. Bununla belə, praktikada mərkəzsizləşdirmə ilə bağlı müəyyən məhdudiyyət göstərilir və onun məqbul hədləri müəyyən edilir. Bu da ondan irəli gəlir ki, idarə və müəssisələrin istehsalat fəaliyyətinin sahələrinin seçilməsində, məsuliyyətli idarəetmə qərarlarının qəbulunda həddən artıq sərbəst olmasının mənfi cəhətləri açıq şəkildə özünü büruzə verib. Bir çox hallarda korporativ idarəetmə şöbələrin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinə nəzarət etmək imkanlarını itirir, mürəkkəb informasiya problemləri yaranır. Buna görə də bir çox korporasiyaların top menecerləri kifayət qədər müstəqillik əldə etmiş şöbələri ləğv etmədən təşkilati strukturlarında əhəmiyyətli düzəlişlər edir, onları daha böyük ölçüdə öz səlahiyyətlərinə tabe edir.

Bölmə forması müəyyən bir bazara xidmət edən və mərkəzləşdirilmiş şəkildə idarə olunan təşkilati bölmələrin birləşməsi kimi qəbul edilə bilər. Onun məntiqi departament muxtariyyətinin mərkəzdən idarə olunan resursların bölüşdürülməsi və nəticələrin qiymətləndirilməsi prosesi ilə birləşməsindədir. Bölmə firmaları asanlıqla əlaqəli sənayelərə genişlənə bilsələr də, həddindən artıq genişlənmə təhlükəsi var. Beləliklə, yeni bazarlarda fəaliyyətlərini genişləndirən bir çox oxşar firmalar nəticələrini düzgün qiymətləndirə və investisiya qərarları verə bilmədilər. Bölmə firmaları da təşkilatın fəaliyyətində seçilmiş məntiqi pozan dəyişikliklər təhlükəsinə məruz qalırlar.

Məlumdur ki, struktur strukturunun məhsul növünə keçən müəssisələr ilkin olaraq funksional olaraq təşkil olunmuşdular. Təşkilat genişləndikcə istehsal, satış və digər şöbələrin rəhbərləri, eləcə də texniki mütəxəssislər fəaliyyət miqyasının artması problemi ilə üzləşdilər. Menecerin funksiyaları getdikcə mürəkkəbləşdi və onun nəzarət dairəsi tabeçiliyində olanların sayını artırmaq imkanlarını məhdudlaşdırdı. Bu vəziyyətdən çıxış yolu kimi məhsul əsaslı struktur yenidən təşkili görülməyə başladı. Bu yanaşma xüsusi məhsulun və ya məhsul çeşidinin istehsalı ilə bağlı istehsal, satış, dəstək və mühəndislik fəaliyyətlərini istiqamətləndirmək üçün yüksək rəhbərlik tərəfindən geniş səlahiyyətlərin verilməsinə imkan verir. (Şəkil 9.5).

düyü. 9.5.
Məhsulun idarə edilməsi strukturu

Məhsul və ya məhsul çeşidi struktur bölmənin mühüm xüsusiyyətidir, çünki bu halda xüsusi istehsal vasitələrinin istifadəsi üçün şərait yaradılır, koordinasiya asanlaşdırılır və fərdi qabiliyyətlərdən və kadrların xüsusi biliklərindən maksimum istifadəyə icazə verilir. Məhsula görə strukturlaşma müəssisə üçün məhsul istehsalı ilə bağlı müxtəlif fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi vacib olduqda obyektiv əsaslandırılır. Bu strukturlaşma sayəsində fəaliyyətlərin daha çox ardıcıllığına nail olunur və müştəri xidməti yaxşılaşdırılır. Əgər satış fəaliyyətinin və texniki təminatın ilkin əsasını sənaye istehsalı təşkil edirsə, onda bu iki funksiyanın istehsal fəaliyyəti ilə əməkdaşlığı əsas əhəmiyyət kəsb edir.

Məhsula görə strukturlaşdıqda, mənfəət əldə etmək üçün məsuliyyət ilk növbədə şöbə müdirlərinin üzərinə düşür. Menecerlərin istehsal, satış, mühəndislik və dəstək fəaliyyətləri üzərində nəzarəti olduğu, həmçinin əlaqədar xərclərə nəzarət etdiyi yerlərdə əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün real imkanlar kəskin şəkildə artır. Bölmə menecerləri mənfəət əldə etmək üçün məsuliyyəti digər oxşar təşkil edilmiş qruplarla bölüşürlər ki, bu da yüksək rəhbərliyə hər bir fərdin müəssisənin ümumi mənfəətinə töhfəsini qiymətləndirmək imkanı verir.

Ərazi əsaslı bölgü geniş əraziyə səpələnmiş müəssisələrin strukturlaşdırılmasının kifayət qədər yayılmış üsuludur. Müəyyən bir ərazidə müəssisənin bütün fəaliyyəti qruplaşdırılır və onun top menecerinə tabedir (Şəkil 9.6). Ərazi quruluşu böyük, çoxşaxəli firmalar üçün xüsusilə cəlbedicidir. Onlar müxtəlif coğrafi regionlarda oxşar işgüzar əməliyyatlar aparıldıqda bu formaya müraciət edirlər. Ərazi strukturlaşdırılması o hallarda məqsədəuyğundur ki, onun məqsədi təkcə yerli bölmələrin qərarların qəbulu prosesində iştirakını təşviq etmək deyil, həm də müəssisənin təsərrüfat əməliyyatlarını lokallaşdırmaqla əldə edilən vəsaitə qənaət etməkdir. Onun seçimi aşağı xərclərlə bağlıdır. Müəssisələrin yerləşdirilməsi üçün ərazinin seçimi nəqliyyat xərclərini azaltmaq istəyi əsasında həyata keçirilə bilər. Anbar binalarının düzgün yerləşdirilməsi sifarişlərin qəbuluna təsir edə biləcək vacib amil olan çatdırılma üçün sərf olunan vaxtı azaldacaq. Regional ofislər təcrübəli menecerlərin təcrübə qazanması üçün ən yaxşı yer hesab olunur. Üstəlik, təşkilati strukturun bu səviyyəsində şirkət üçün minimum risklə onlar üçün ən faydalı olacaqdır.

düyü. 9.6.
Regional təşkilati struktur

Yerli amillər nöqteyi-nəzərindən ərazi təşkilati strukturundan istifadə bəzi əlavə üstünlüklər əldə edir. Bu, yerli əhali üçün yeni iş yerlərinin açılmasına səbəb olur, hətta iqtisadi səmərələri, yəni nəqliyyat xərclərinin, kirayə haqqının və əmək xərclərinin azalmasına səbəb olur. Satış fəaliyyətinin ərazi təşkilinin üstünlükləri əsasən xərclərə qənaət və yüksək əməliyyat səmərəliliyindədir. Satış işçiləri məhsulların satışına daha çox vaxt sərf edə və səyahət xərclərini azalda bilərlər. Bundan əlavə, müştərilərə daha yaxın olmaq ona onların ehtiyaclarını, bazar üstünlüklərini öyrənmək və hansı bazar strategiyasının uğur şansının daha çox olacağını anlamaq imkanı verir. Böyük şaxələndirilmiş şirkətlərdə həm məhsul, həm də tikintinin ərazi prinsiplərini birləşdirən qarışıq tipli bölmə strukturları meydana çıxır. (Şəkil 9.7).

Keçid iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələrin təşkilati yenidən qurulmasında nəzərə çarpan tendensiyalardan biri idarəetmə strukturlarının ayrı-ayrı hissələrinin müstəqilliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artması və bu əsasda törəmə müəssisələrin yaradılmasıdır. Böyük müəssisələrin ətrafında öz tətbiqlərini tez uyğunlaşdıra bilən kiçik mobil firmalar şəbəkəsi formalaşır.

düyü. 9.7.
Qarışıq bölmə idarəetmə strukturu

dəyişən tələbata cavab verir. Bunun sayəsində məhsul istehsal edən müəssisələr istehlak sektoruna yaxınlaşır, məhsulun satış prosesi sürətlənir. Bir çox iri müəssisələrin istehsal və təşkilati strukturundan tam istehsal dövrü olan bölmələr fərqlənir. Bir tərəfdən müstəqil təsərrüfat subyektləri yaradılır, konkret istehlakçılara yönəldilir, digər tərəfdən isə istehsal-texnoloji kompleksin bütövlüyü, onun fəaliyyətinin ümumi istiqaməti və profili qorunur.

Eyni dərəcədə əhəmiyyətli bir tendensiya icarə münasibətləri əsasında baza müəssisəsinin əmlakından istifadə edən müstəqil kommersiya təşkilatlarının formalaşmasıdır. İcarə müqavilələrinə vaxtaşırı düzəlişlər etməklə yeni yaradılan təşkilatların fəaliyyətinin müəyyən koordinasiyası təmin edilir. Baza müəssisəsinin mülkiyyət hüququnun saxlanılması bütövlükdə istehsal sistemini saxlamağa və inkişaf etdirməyə imkan verir. Aşağıda xətti-funksional və bölməli təşkilati strukturların üstünlükləri və çatışmazlıqlarının müqayisəli qiymətləndirilməsi verilmişdir ki, bu da konkret şərtlərin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq təşkilati strukturun bu və ya digər formasından istifadə imkanlarını müəyyən etməyə imkan verir. (Cədvəl 9.1).

Cədvəl 9.7

Təşkilati idarəetmə strukturlarının müqayisəli xüsusiyyətləri

Kollegial orqanlar

Müxtəlif növ təşkilati strukturlardan istifadə edərkən kollegial iş formaları mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Bunlar komitələr, işçi qruplar, komissiyalar, şuralar və kollegiyalardır. Əlbəttə ki, bu formalar heç bir fərqli struktur tipini təmsil etmir. Onlar daimi və ya müvəqqəti ola bilər, fərqli statusa, səlahiyyət səviyyəsinə malikdir və təşkilatda müxtəlif vəzifələri yerinə yetirir. Kollegial orqanlar tez-tez müəyyən qərarlar qəbul etmək, liderliyi həyata keçirmək (və ya liderliyi həyata keçirmək üçün səlahiyyətlər vermək) səlahiyyətinə malikdir. Məsləhətçi funksiyaları yerinə yetirmək üçün bu cür orqanların formalaşdırılması, yəni istənilən səviyyəli menecerə müəyyən bir məsələ ilə bağlı əsaslandırılmış rəyin təqdim edilməsi kimi məşhur bir təcrübə var. Onların fəaliyyətinin təşkili məsələlərini və səlahiyyət səviyyəsini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

1. İnformasiya xarakterli kollegial orqan. Bu qurumun iclaslarında şöbə müdirləri arasında əlaqələr qurulur. Onların ümumi rəhbəri mövcud vəziyyət, qəbul edilmiş və planlaşdırılan qərarlar barədə yığıncaq iştirakçılarına məlumat verir. Nəticədə həllərin həyata keçirilməsi üsulları aydınlaşdırıla bilər. İnformasiya orqanlarına ilk növbədə idarəetmənin ən yüksək səviyyələrində ehtiyac duyulur. Onların daha aşağı səviyyələrdə istifadəsi, xüsusən mütəxəssislər (və ya funksional şöbələrin işçiləri) və xətt menecerləri arasında qarşılıqlı anlaşmanın yaxşılaşdırılmasına xidmət edir. Belə bir qurumun fəaliyyəti əlaqələrin möhkəmlənməsinə və şəxsi münasibətlərin yaxşılaşmasına səbəb olmaq məqsədi daşıyır.

2. Kollegial məşvərət orqanı. Belə bir orqan (komitə, ekspert şurası və s.) problemi öyrənmək və ona dair nəticə çıxarmaq vəzifəsi ola bilər. O, təşkilatda mövcud olan ekspert mütəxəssislərin fəaliyyətini əvəz etmir, əksinə tamamlayır. Tədqiqatla məşğul olan orqanlarla aparılmış tədqiqatlardan nəticə çıxarmaq üçün istifadə edən qurumları fərqləndirmək lazımdır. Məsləhətçi orqan müəyyən mürəkkəb problem üzrə biliklərini birləşdirmək mümkün olduqda, mütəxəssislərin və ya ekspertlərin köməyi ilə öz fəaliyyətini həyata keçirə bilər. Təşkilat rəhbərinin kollegial iş üçün məsləhət və kadr xidmətlərində çalışan müəyyən sayda mütəxəssisləri topladığı hallar var. Eyni zamanda, baxılan məsələ mürəkkəbdir və müxtəlif mütəxəssislərin biliklərini tələb edir və orqan bəzi əlaqələndirici rolu yerinə yetirə bilər.

3. Qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malik kollegial orqan. Bu cür orqan, bu funksiyanı yerinə yetirmək üçün bir sıra menecer olmadıqda istifadə edilə bilər, eləcə də xüsusilə vacib qərarların qəbul edilməsində rəhbərə kömək etmək üçün istifadə edilə bilər. Məsələn, təşkilatın ümumi siyasəti ilə bağlı qərarlar qəbul edən komitələr var. Belə bir quruma təşkilatın ali rəhbəri rəhbərlik edir və onun tərkibinə daxil olan ən mühüm şöbələrin rəhbərləri və ekspertlər çox fəal rol oynayırlar.

4. Nəzarəti həyata keçirən kollegial orqan. Menecerlərə münasibətdə belə bir təşkilati əlaqə ilk növbədə müəyyən tələblərə cavab verən qərarlar qəbul etməyə icazə verən orqan rolunu yerinə yetirir. Bu qərarların icrasına da nəzarət edir. Kollegial orqanların fəaliyyəti təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif sahələrini əhatə edə bilər: 1) ümumi strategiya və siyasətlə bağlı qərarlar; 2) idarəetmə aktları və inzibati tədbirlər; 3) qəbul edilmiş qərarları həyata keçirən birbaşa icra fəaliyyəti.

Bu təşkilati formanın üstünlükləri ilk növbədə bir qrup insanın əməkdaşlığı ilə bağlıdır. İnsanlar arasında xüsusi qarşılıqlı anlaşma, üzvləri, bir qayda olaraq, eyni davranış və hətta xüsusi bacarıqlarla (xətt və funksional menecerlər, texnologiya, iqtisadiyyat, kommersiya fəaliyyəti və s. sahəsində mütəxəssislər) xarakterizə olunan qruplarda əldə edilir. Eyni zamanda, müxtəlif xidmətlərin və ya idarəetmə aparatının işçilərinin işinin əlaqələndirilməsi təmin edilir. Bir qayda olaraq, müxtəlif fəaliyyət növləri ilə məşğul olan, ən əsası isə qeyri-bərabər təlim və təcrübəyə malik insanların müxtəlif baxış nöqtələrinin toqquşması da əlamətdardır. Bir çox hallarda bu, yeni ideyaların yaranmasına kömək edir. Bundan əlavə, kollegial orqanlar təşkilatın sabitliyinə töhfə verir, çünki onlar müəyyən sayda menecerlərə əlaqəli xidmətlərin problemlərindən xəbərdar olmağa imkan verir, həmçinin gənc idarəetmə kadrlarının hazırlanması üçün şərait yaradır.
İdarəetmə strukturunun daxili mühitinin xüsusiyyətləri Müasir təşkilati strukturlar təşkilatın inkişafının strateji problemlərinin həllinə yönəlmişdir

Mühazirənin bu hissəsində biz ən ümumi və ümumi qəbul edilmiş idarəetmə strukturunu təhlil edəcəyik. Bu hansı quruluşdur? Bu, bir anda iki təşkilati strukturun simbiozudur - xətti və funksional, nəticədə xətti-funksional idarəetmə strukturu əldə edirik! Ancaq ilk növbədə, o, dərhal görünmədiyi üçün, lakin müəssisə idarəetməsinin funksional strukturunun çevrilməsi nəticəsində ortaya çıxdı.

Funksional idarəetmə strukturu anlayışı

Funksional strukturun özəlliyi nədir? Klassik baxışda funksional struktur istehsal proseslərinin mürəkkəbləşməsi və genişlənməsi nəticəsində meydana çıxdı. Yəni istehsal olunan məhsulların həcmi və işçilərin sayı o qədər artdı ki, artıq əvvəlki kimi idarə etmək mümkün deyildi. O dövrdə mövcud olan idarəetmə prinsipləri və yanaşmaları yeni şərtlərə uyğun olaraq dəyişdirilməlidir. Alırıq ki, funksional struktur inkişaf proseslərinin və ilk növbədə istehsalın bəhrəsi olduğu kimi.

Tarixən funksional təşkilati struktur xətti və ştatlı strukturlardan sonra yaranan üçüncü strukturdur. Bununla belə, ilk ikisindən əsaslı şəkildə fərqlənir. Nəzərdən keçirdiyimiz idarəetmə strukturlarının təsnifatını xatırlasaq, onda strukturları idarəetmənin şaquli və üfüqi prinsiplərinə görə təsnif etdik. Burada funksional struktur konstruksiyaların üfüqi konstruksiyasına aiddir və ya o, departamentləşdirmə prosesi - şöbələrin (şöbələrin) ayrılması ilə xarakterizə olunur.

Funksional quruluşun əsas xüsusiyyəti ondadır ki, orada idarəetmənin əsas əsas funksiyaları üçün mütəxəssislər və ya şöbələr meydana çıxır və bu şöbələr cavabdeh olduqları bu funksiya üzrə qərar qəbul etmək hüququna malikdirlər.

Yəni xüsusi şöbə, məsələn, təchizat şöbəsi formalaşır, o, təchizatla bağlı bütün funksiyaları yerinə yetirir, təchizatla bağlı qərarları özü qəbul edir və yerinə yetirilən və ya yerinə yetirilməyən hərəkətlərə görə məsuliyyət daşıyır. Bu, qərargah strukturundan fərqli olaraq, funksional strukturun əsas fəaliyyət prinsipidir.

Qərargah strukturundan funksional struktur transformasiya olunsa da, bu vəziyyətdə qərargah müstəqil bölmə statusu alıb və öz funksiyalarını müstəqil şəkildə yerinə yetirməyə başlayıb. Funksional strukturlar belə ortaya çıxdı. Bundan əlavə, funksional strukturların formalaşması və inkişafına İnzibati İdarəetmə Məktəbi və xüsusilə onun yaradıcısı Henri Fayol böyük təsir göstərmişdir. Fayol təkcə təşkilatın özündə deyil, həm də idarəetmə prosesində funksiyaların bölüşdürülməsi haqqında ilk dəfə danışdı.

Şəkildə funksional idarəetmə strukturunu sxematik şəkildə təqdim edək.

Funksional strukturun aşkar üstünlüyü müəyyən istiqamət (funksiya) üzrə ixtisaslaşmadır, lakin bu strukturun da əhəmiyyətli çatışmazlığı var. Sonra, funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri ilə daha yaxından tanış olacağıq.

Funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, funksional strukturun ən mühüm üstünlüyü funksional ixtisaslaşmadır, yəni ümumi hərəkətin kiçik əməliyyatlara, bu halda idarəetmə funksiyalarına bölünməsinin tarixən çoxdan məlum olan prosesidir. Belə bir vəziyyətdə, fəaliyyətin icrası əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşır, bu, böyük bir təşkilata lazımdır. Funksional strukturun əldə etdiyi çatışmazlıq, şəkildən göründüyü kimi, bütün ifaçıların bütün funksional menecerlərə eyni vaxtda tabe olmasıdır. Diaqramda bütün çatışmazlıqları və üstünlükləri təqdim edəcəyik.

Bu strukturun saf formada istifadəsini çətinləşdirən əsas çatışmazlıq komanda birliyinin olmamasıdır. Daha əvvəl qeyd edildiyi kimi, idarəetmə strukturu ifaçının bir bilavasitə rəhbərə tabe olması (əmr birliyi) prinsipi əsasında qurulmalıdır; funksional struktur tərəfindən pozulan bu prinsipdir. Buna görə də, ifaçı bilavasitə birbaşa rəhbərinin kim olduğunu və ilk növbədə hansı işi görməli olduğunu bilməyəndə, koordinasiyanın çətinliyinə görə, bu quruluş saf formada istifadə edilmir.

Vəziyyətdən çıxış yolu tez tapıldı. Funksional strukturdan istifadə etmək üçün ona başqa bir əsas strukturun - xəttinin üstünlüklərini əlavə etmək lazım idi.

Xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturu və onun xüsusiyyətləri

İdarəetmə təcrübəsi çox tez aydınlaşdırdı ki, idarəetmədə prosesin idarə edilməsinin həm funksional, həm də xətti prinsiplərindən istifadə etmək lazımdır. Təşkilat idarəetməsinin xətti-funksional strukturu belə ortaya çıxdı. Bu tip struktur praktikada, xüsusən də orta və kiçik təşkilatlarda ən çox istifadə olunur. Onlar çoxdan formalaşıb və bir sıra çatışmazlıqlara baxmayaraq, müasir idarəetmədə klassik və əsas strukturlardır.

Xətti-funksional konstruksiyanın əsas prinsipi ondan ibarətdir ki, əsas istehsal qərarları bu sahəyə cavabdeh olan xətt rəhbəri tərəfindən qəbul edilir, funksional bölmələr isə xətt rəhbəri ilə birlikdə işləyir (bu qarşılıqlı əlaqə diaqramda nöqtəli xətlərlə göstərilir) və istehsalat işçilərinin bilavasitə idarə olunmasında iştirak etmək, yəni bütün ifaçılar yalnız bir xətt rəhbərinə tabedirlər. Belə bir vəziyyətdə komanda birliyi prinsipinə əməl olunacaq.

Xətti-funksional strukturun nümunəsi

Beləliklə, xətti-funksional strukturun əsas xüsusiyyəti idarəetmədə həm xətti, həm də funksional yanaşmaların üstünlüklərindən dərhal istifadə etməyə imkan verməsidir. Lakin bu tip strukturlar üçün xarakterik olan əsas çatışmazlıq zəif elastiklikdir. İdarəetmə aparatının belə strukturundan istifadə edərkən təşkilatların ətraf mühitin dəyişməsinə uyğunlaşması son dərəcə çətindir. Ətraf mühitə uyğunlaşmanı yaxşılaşdırmaq üçün yeni idarəetmə strukturları görünməyə başladı - və. Lakin bu, 7-ci Mühazirənin sonrakı hissələrində müzakirə olunacaq.

Fəaliyyət göstərən müəssisələrin idarə edilməsi üçün iyerarxik təşkilati strukturlar

3. Xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturu.

Əməliyyat müəssisələrini idarə etmək üçün iyerarxik təşkilati strukturlar.

düyü.

düyü. 2. İdarəetmənin xətti-kadr təşkilati strukturu.

düyü. 3. İdarəetmənin funksional təşkilati strukturu. Qatı üfüqi xətlər üfüqi nəzarət (məcburi) əlaqələri göstərir.

• təşkilatda əsas işləri yerinə yetirən xətti bölmələr;
• ixtisaslaşdırılmış xidmət funksional bölmələri.

düyü. 4. Xətti-funksional idarəetmə strukturu.

düyü. 5. Xətt-ştat idarəetmə strukturu.

Şəkil 6. Bölmə (divizion) idarəetmə strukturları. Kəsik üfüqi xətlər üfüqi nəzarət (tövsiyə) əlaqələrini göstərir.

1. həyata keçirilən fəaliyyət növü üzrə (obyektlərin istismarı, əlavə xidmətlərin göstərilməsi, tikinti, layihələndirmə);
2. müştəri yönümlülüyünə görə (istehlakçı ixtisaslaşması);
3. xidmət edilən ərazilər üzrə (regional ixtisaslaşma)